GLOBALNE STRATEGIE ZARZĄDZANIA RELACJAMI Z...
Transcript of GLOBALNE STRATEGIE ZARZĄDZANIA RELACJAMI Z...
Dr Bartosz Deszczyński
Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu
GLOBALNE STRATEGIE ZARZĄDZANIA RELACJAMI Z KLIENTAMI
Streszczenie: Dokonujący się proces globalizacji determinuje wiele zmian, w tym także konieczność odejścia od
paradygmatu klasycznego transakcyjnego modelu prowadzenia biznesu i stosowania narzędzi marketingu masowego.
Alternatywą jest model relacyjny oparty na koncepcji marketingu relacji (partnerskiego). Ten z kolei w połączeniu z
nowoczesnymi technologiami przetwarzania informacji i komunikacji stanowi podstawę strategii zarządzania relacjami
z klientami (Customer Relationship Management – CRM). Pojawia się jednak pytanie, czy globalne przedsiębiorstwa
stosują globalne strategie CRM? Klienci – nawet ci instytucjonalni, w większości sytuacji obsługiwani są przecież
lokalnie. W tym kontekście celem artykułu jest omówienie możliwości globalizacji strategii CRM i przesłanek
sprzyjających powstawaniu takich inicjatyw w nawiązaniu do przykładów z praktyki gospodarczej i współczesnych
poglądów teoretyków z zakresu nauk o zarządzaniu.
Summary: The ongoing globalization process determines much of contemporary changes, including the abandonment
of paradigm of classic transactional model of doing business and mass marketing tools. The alternative constitutes
relationship model. Relationship marketing combined with modern information and communications technology in turn
constitutes foundation of Customer Relationship Management (CRM). However there is a question if global enterprises
conduct global CRM strategies. Their customers – even institutional, are mostly being served locally. In this context the
aim of this paper is definition of global CRM strategy and discussion on issues conducive for such development.
Słowa kluczowe CRM, globalizacja, globalna strategia CRM, zarządzanie relacjami z klientami.
Key words: CRM, customer relationship management, global CRM strategy, globalization.
Wstęp
Globalizacja to słowo klucz stanowiące kontekst czy wręcz uzasadnienie występowania wielu zjawisk
gospodarczych – tak w skali makroekonomicznej, jak i na poziomie analizy pojedynczych przedsiębiorstw. Do trendów
widocznych w praktyce gospodarczej i opisywanych w literaturze, do których powstania przyczyniła się globalizacja,
zalicza się m.in. odchodzenie od paradygmatu klasycznego transakcyjnego modelu prowadzenia biznesu z jego
najbardziej widocznym elementem w postaci tradycyjnych, masowych działań marketingowych. W warunkach
zintensyfikowanej konkurencji, takie podejście oparte głównie na liczącej sobie ponad 50 lat koncepcji marketing-mix
4P przestaje być skuteczne zarówno na rynkach międzynarodowych, jak i krajowych.
Tam gdzie to możliwe zastosowanie znajduje nowa koncepcja stosunków klient – firma, oparta na marketingu
relacji (partnerskim). Główny wyróżnik tego modelu to dążenie przedsiębiorstwa do kształtowania trwałych relacji z
klientami w oparciu o zindywidualizowany proces wymiany wartości. W połączeniu z zastosowaniem nowoczesnych
technologii przetwarzania informacji i komunikacji stanowi ono podstawę strategii zarządzania relacjami z klientami
(Customer Relationship Management – CRM).
Pojawia się jednak pytanie, czy globalne przedsiębiorstwa stosują globalne strategie CRM? Klienci – w
szczególności na rynkach B2C (Business to Consumer), w większości sytuacji obsługiwani są przecież lokalnie. Celem
artykułu jest prezentacja strategii zarządzania relacjami z klientami i cech różniących ją od tradycyjnego modelu
prowadzenia biznesu oraz poszukiwanie odpowiedzi na pytanie czy przedsiębiorstwa, które wprowadziły CRM na
poszczególnych rynkach lokalnych powinny stosować jedną strategię CRM w ujęciu globalnym. W artykule dokonany
zostanie przegląd przesłanek sprzyjających powstawaniu takich inicjatyw oraz omówione zostaną dostępne możliwości
globalizacji strategii CRM.
Zarządzanie relacjami z klientami – Customer Relationship Management
Customer Relationship Management definiujemy w języku polskim jako zarządzanie związkami (relacjami) z
klientami.1 Zarządzanie obejmuje całościową organizację planowania i kierowania dialogiem z klientami oraz jego
operatywne przeprowadzenie, wykorzystujące infrastrukturę umożliwiającą „[...] określenie i zwiększenie wartości
klientów oraz odpowiednie środki, za pomocą których motywuje się najlepszych klientów do lojalności – czyli
ponownych zakupów”.2 Definicja pojęcia klient rozciąga zakres jego obowiązywania w czasie z teraźniejszości, tj.
klientów obecnych do przeszłości (byli klienci, którzy nie pozostali wierni danej marce) i przyszłości (klienci
potencjalni).3 Z kolei relacje to zindywidualizowane i długotrwałe związki przedsiębiorstwa / marki z klientem,
cechujące się przywiązaniem i lojalnością obu stron. Są one prowadzone w ramach gry o sumie większej niż zero, tzn.
1 Angielski termin relationship marketing doczekał się już wielu polskich tłumaczeń, m.in. marketing relacji, marketing
relacyjny, marketing związków, marketing partnerski, marketing powiązań, itd. 2 J. Dyche, CRM – Relacje z Klientami, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2002, s. 22.
3 K. Mazurek-Łopacińska, Orientacja na klienta w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 2002, s. 204.
IX Kongres Ekonomistów Polskich
opierają się na wzajemnym, korzystnym partnerstwie. Celem jest tu zatem „dostarczanie klientom firmy wartości w
długim okresie, a miarą sukcesu — ich długofalowa satysfakcja”4.
CRM powszechnie utożsamiane jest z technologiami informatycznymi umożliwiającymi rejestrację i
wykorzystanie danych klientów przez wszystkie komórki firmy oraz wsparcie określonych procesów obsługowych.
Choć systemy klasy CRM mają duże znaczenie, to jednak nigdy nie powinny one przesłonić głównych celów strategii
marketingu relacji. Technologia jest tu bowiem narzędziem, umożliwiającym praktyczną realizację np. tzw. zasady
3605, a nie celem samym w sobie. Niekorzystne skutki stechnicyzowanego postrzegania CRM powodowały w
przeszłości, ale i obecnie, że wysoki odsetek wdrożeń CRM w przedsiębiorstwach kończy się porażką.6 Zatem
technologia, która przyczyniła się do powstania CRM, już na początku XXI wieku omal nie stała się powodem jego
upadku. Ulegając swoistej modzie i zachętom dostawców oprogramowania, decyzje o inwestycjach w systemy klasy
CRM podejmowały przedsiębiorstwa, których codzienna praktyka działania była bardzo daleka od założeń marketingu
relacji. Odnoszone przez nich porażki unaoczniły teoretykom i praktykom chcącym stosować CRM, że pokaźne
nakłady na informatykę nie zagwarantują sukcesu same w sobie mimo, że szczególnie w dużych organizacjach takie
inwestycje są nieodzowne. Źródeł skuteczności CRM zaczęto zatem poszukiwać w zachowaniu odpowiednich proporcji
pomiędzy wykorzystywaniem narzędzi CRM a strategicznymi i organizacyjnymi przesłankami ich zastosowania.7 „O
CRM możemy zatem w istocie mówić jako o innowacji, następującej w wyniku racjonalnych decyzji menedżerskich,
kontynuowanych, kontrolowanych i adaptowanych do zmieniających się warunków, których celem jest optymalizacja
łańcucha kreacji korzyści dla klientów, z uwzględnieniem rachunku ekonomicznego gwarantującego właścicielom
przedsiębiorstwa oczekiwany zwrot z zainwestowanego kapitału, a jego pracownikom realizację osobistych potrzeb w
pełnym zakresie „piramidy Masłowa””.8
Obok strategii marketingu relacji i narzędzi informatycznych istnieje zatem trzeci wymiar CRM – zarządzanie
wielopłaszczyznowym procesem zmian (change management). Należy je rozumieć jako proces wdrożenia zmian
wymaganych dla wdrożenia CRM, które mogą sprowadzić się do zarządzania pojedynczym projektem, ale również
przyjąć formę głębokich działań sanacyjnych. Aby mówić o osiągnięciu przewagi konkurencyjnej i zachowaniu jej w
przyszłości proces change management – rozumiany już szerzej jako permanentne dostosowywanie się do
zmieniających się warunków panujących w otoczeniu przedsiębiorstwa, musi mieć charakter ciągły i obejmować
również sferę zarządzania strategicznego. W tym kontekście CRM to również program/proces zarządzania
strategicznego, którego celem jest wdrożenie, a następnie rozwijanie wysokoefektywnego relacyjnego modelu
biznesowego. Stanowi on z kolei klucz do uzyskania trwałej przewagi konkurencyjnej opartej na wiedzy o klientach i
wypracowanych sposobach jej wykorzystania. Podsumowując CRM to zatem marketingowa strategia obsługi rynku
(pierwszy wymiar), narzędzia informatyczne pozwalające na techniczne wsparcie związanych z tym zamierzeń (drugi
wymiar) oraz zarządzanie procesem wprowadzania tego modelu biznesu w organizacji (trzeci wymiar).9
Model transakcyjny i relacyjny
W marketingu transakcyjnym podstawowe zadanie polega na znalezieniu odbiorców na wcześniej wyprodukowane
towary. Wysiłek przedsiębiorstwa koncentruje się wówczas na poszukiwaniu klientów dysponujących odpowiednim
potencjałem do dokonania transakcji. Z tych względów „[m]asowe kampanie marketingowe nie tylko traktowały
wszystkich klientów, jakby mieli identyczne potrzeby i pragnienia, ale przede wszystkim skupiały się na lansowanym
produkcie, a nie jego [...] nabywcach [co oznaczało] [...] eksponowanie go na takich samych półkach we wszystkich
sklepach i informowanie potencjalnych klientów w ten sam sposób”10
. Ich liczba jest ograniczona, więc może okazać
się niewystarczająca, by zagwarantować opłacalność produkcji.
U podstaw skuteczności CRM i ogólnie relacyjnego modelu prowadzenia biznesu leży oparte na badaniach
empirycznych przekonanie, że „...zdobywanie nowych klientów jest wielokrotnie droższe aniżeli utrzymanie
lojalnych nabywców”.11
Dzieje się tak przy rosnącej chęci (i możliwościach) zaangażowania klientów w prowadzenie
dialogu z przedsiębiorstwem, w tym również zaangażowaniu w proces tworzenia innowacji, warunkujących utrzymanie
lub poprawę pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa na rynku.12
4 P. Kotler i in., Marketing – Podręcznik europejski, PWE, Warszawa 2002, s. 170.
5 D.L. Goodhue, B.H. Wixom, H.J. Watson, Realizing business benefits through CRM: hitting the right target in the
right way, MIS Quarterly Executive Vol. 1 No. 2 / June 2002, s. 81. 6 Wg danych zebranych na podstawie raportów różnych instytucji badawczych, odsetek wdrożeń kończących się
porażką wynosi nawet ok. 70%: 2001 Gartner Group: 70%, 2002 Selling Power, CSO Forum: 69.3%, 2005 AMR
Research: 18%, 2006 AMR Research: 31%, 2007 Economist Intelligence Unit: 56%, 2009 Forrester Research: 47%,
2011 Standish Group: 63%. 7 B. Deszczyński, Customer Relationship Management w procesie zarządzania strategicznego przedsiębiorstwem, Praca
doktorska Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu, Poznań 2009, s. 242. 8 Ibidem, s. 8-9.
9 B. Deszczyński, CRM: strategia, system, zarządzanie zmianą: jak uniknąć błędów i osiągnąć sukces wdrożenia,
Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2011, s. 12. 10
J. Dyche, CRM..., op.cit., s. 41. 11
K. Fonfara, Marketing partnerski na rynku przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 1999, s.104. 12
M. Szymura-Tyc Maja, Współczesne procesy innowacyjne w kształtowaniu produktów systemowych, w: L. Żabiński
(red.), Marketing produktów systemowych, PWE, Warszawa 2012, s. 54-56.
W tab. 1. przedstawiono różnice pomiędzy marketingiem relacji a klasycznym marketingiem transakcyjnym.
Wśród nich ważną rolę należy przypisać dążeniu do dwustronnej, pro-aktywnej komunikacji oraz położenie większego
nacisku na utrzymanie obsługiwanych już klientów (i ew. restrukturyzację portfela odbiorców) niż na ciągłą walkę o
nowych. W konsekwencji w podejściu relacyjnym klienci postrzegani są przez przedsiębiorstwo już nie jako
publiczność charakteryzująca się różną wrażliwością na przekazywane jej jednostronnie komunikaty, ale jako partnerzy
aktywnie współuczestniczący w tworzeniu wartości dodanej.13
Kluczowym wymiarem różniącym podejście
transakcyjne i relacyjne jest również rodzaj uwagi poświęcanej klientom. Klasyczny marketing-mix przedstawiany jest
w porównaniu do zakorzenionych jeszcze w XIX w. orientacji produkcyjnej i późniejszej sprzedażowej, jako wyjście
przedsiębiorstw w kierunku potrzeb klientów. Jednak nadal jest to podejście introwertyczne, sprowadzające się do
stymulowania zagregowanego popytu za pomocą dostosowywanych do okoliczności zachęt. Przypomina on nieco
stosunek wędkarza dostosowującego przynętę do łapanej przez niego ryby.14
Odczucia „złapanego” klienta po zakupie
nie są już dla takiej firmy najważniejsze, tymczasem to one decydują o jego ponownych decyzjach zakupowych oraz o
opinii, którą będzie przekazywał innym klientom zachęcając ich lub zniechęcając do skorzystania z oferty firmy.
Tab. 1. Marketing relacji i marketing klasyczny.
MARKETING KLASYCZNY MARKETING RELACJI
Poziom
strategiczny
Strategia funkcjonalna, poziom operacyjny Strategia ukierunkowana na procesy, poziom
globalny, strategicznych jednostek biznesu i
operacyjny
Cel
Zdobycie klientów
Sprzedaż produktu
Udział w rynku
Zapewnienie lojalności klientów
i rentowności relacji z nimi
Budowa relacji z nowymi klientami opartych
na zaufaniu
Wyższa zyskowność w długim okresie
Natura działań
Uniwersalna (orientacja na produkt)
Segmentacja anonimowych odbiorców
(orientacja na większe grupy)
Krótkoterminowa
Bazująca na współpracy z klientem
Zorientowana na procesy obsługi
(duże znaczenie usług)
Masowa personalizacja lub indywidualizacja
1-1
Długoterminowa i krótkoterminowa
Rola informacji
o klientach
Obserwacje zagregowanego rynku
Segmentacja na podstawie ogólnych
kryteriów
Baza danych wyników sprzedaży
Zindywidualizowany system
zbierania informacji
Szeroki zasięg dokumentacji zachowań
Baza danych klientów
Dostęp
do klientów
Głównie pośredni
Okazjonalnie bezpośredni
Bezpośredni
(wzgl. pośredni w ramach sieci sprzedaży)
Interesariusze
Brak ukierunkowanych działań
Ogólne analizy branżowe i sprzedażowe
Zarządzanie relacjami z klientami oraz innymi
typami interesariuszy
Wielostronne powiązania sieciowe podstawą
przewagi konkurencyjnej
Komunikacja
Z zasady jednostronna
Schematyczny tryb postępowania
Transakcyjna (tylko podczas zakupu)
Dwustronna i zindywidualizowana
Interaktywna i dynamiczna
Transakcyjna i nietransakcyjna
Media
Kanały masowe
Kontakt wielokanałowy
Dążenie do kontaktów nieanonimowych
Treść
komunikatu
Masowa / jednakowa dla wszystkich
Adresowana gł. do nowych klientów
Zorientowana na produkt
Wyspecjalizowana i zróżnicowana
Adresowana do byłych, obecnych i przyszłych
klientów
Zorientowana na relację i produkt
Stosunek
odbiorców
Unikanie
Brak zaufania
Zależny od stopnia dostosowania do
preferencji, rodzaju i czasu wystąpienia
potrzeby
Źródło: opracowanie własne na podstawie: A. Payne, P. Frow, Strategic Customer Management, Integrating
Relationship Marketing and CRM, Cambridge University Press, Cambridge 2013, s. 11-23, D. Buchnowska, CRM -
strategia i technologia, Wydawnictwo Uniwerystetu Gdańskiego, Gdańsk 2006, s. 40-42; J. Dyche, The CRM
Handbook, A Business Guide to Customer Relationship Management, Addison-Wesley, Boston 2002, s. 20-40; J. Otto,
Marketing relacji. Koncepcja i stosowanie, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2001, s. 30-37.
13
A. Payne, P. Frow, Strategic Customer Management…, Cambridge University Press, Cambridge 2013, s. 14. 14
E. Gummesson, Total Relationship Marketing, Butterworth-Heinemann, Oxford 2008, s. 320.
Oprócz zawężenia większości działań tylko do perspektywy krótkookresowej, podejście transakcyjne
charakteryzują również kolejne ograniczenia. Jest to – wbrew przyjętej powszechnie opinii mówiącej o tym, że
„Marketing jest zbyt ważny, by powierzyć go tylko działowi do spraw marketingu”15
pozostawienie strategii
marketingowej tylko na poziomie funkcjonalnym i sprowadzenie jego roli jedynie do kwestii operacyjnych. W takim
ujęciu ograniczona jest rola marketingu jako stymulatora strategii globalnej przedsiębiorstwa, a często występujący w
przedsiębiorstwach syndrom cylindryczny16
przeciwdziała całościowemu, procesowemu podejściu do obsługi klienta.
Strategia globalna CRM
Zasady marketingu relacji znajdują zastosowanie w przedsiębiorstwach każdej wielkości. Ze względu na
bezpośredni dostęp do niewielkiej ilości klientów jego stosowanie jest nawet łatwiejsze w firmach małych.17
Biorąc
jednak pod uwagę skalę potencjalnych korzyści, natężenie konkurencji oraz możliwości nowoczesnych systemów ITC
klasy CRM18
(Information and Communications Technology – technologie przetwarzania informacji i komunikacji),
zarządzanie relacjami z klientami stanowi przedmiot szczególnego zainteresowania firm średnich i dużych, w tym
przedsiębiorstw międzynarodowych i globalnych koncernów.
W swojej działalności na rynkach światowych wspomniane firmy stoją przed podstawowym wyborem:
standaryzacji lub adaptacji działań marketingowych. W przypadku klasycznego marketing-mix, identyfikacji działań
przedsiębiorstw podlegających standaryzacji lub adaptacji można dokonać w większości przypadków nawet z pozycji
klienta podróżującego z jednego kraju do drugiego. Jeśli znany z rynku macierzystego produkt jest dostępny zagranicą
w podobnych sieciach sprzedaży i za zbliżoną cenę, a strona internetowa przedsiębiorstwa i jego spoty telewizyjne
wyglądają tak samo można założyć, że główna strategia przedsiębiorstwa to standaryzacja. Jeśli jest odwrotnie mamy
do czynienia ze strategią adaptacji. W czym miałaby się jednak objawiać globalna strategia CRM?
Jak już podkreślono na wstępie, CRM należy postrzegać w perspektywie trzech powiązanych ze sobą wymiarów:
strategii marketingu partnerskiego, systemów informatycznych umożliwiających jej praktyczną realizację i
wielopoziomowego proces zarządzania zmianami w przedsiębiorstwie. Mając to na uwadze można wysnuć tezę, że
podobnie jak standaryzacja i adaptacja tradycyjnego marketing-mix zwykle nigdy nie dotyczą w tym samym stopniu
wszystkich „P”, tak i w przypadku CRM mogą one przyjmować różne formy i natężenie w stosunku do każdego z jej
trzech wymiarów.19
Wydaje się, że najczęściej standaryzacji podlega specyficzna dla danej firmy strategia marketingu
relacji, rozumiana jako pewien model kreowania wartości dla klientów. Poza samym podstawowym produktem lub
usługą znajdującymi się w ofercie firmy będą to np.:
- produkty i usługi komplementarne (proces cross-selling),
- standardy komunikacji przy pozyskiwaniu klientów (proces lead management),
- standardy komunikacji kierowanej do klientów rzeczywistych, szczególnie w aspekcie zarządzania marką
(proces customer dialogue),
- zasady dt. udzielania przywilejów i priorytetyzacji klientów (proces loyalty management),
- usługi posprzedażowe (proces after-sales),
- zasady gwarancji i rozpatrywania reklamacji (proces anti-churn management),
- badania satysfakcji klientów i zarządzania jakością (proces quality management).20
W ramach procesu cross-selling standaryzacja może objawiać się w postaci proponowania identycznych lub
zbliżonych produktów i usług komplementarnych oraz wypracowania zasad ich oferowania w uzależnieniu od
wcześniejszych zakupów klienta lub zakupów klientów zakwalifikowanych do wspólnego z nim profilu. Najłatwiej
tego typu zbieżności można zaobserwować w sklepach internetowych, ale powinny one być stosowane poprzez
wszystkie sprzedażowe kanały komunikacji.
Lead management to najczęściej wdrażany proces CRM. Sprowadza się on do informowania potencjalnych
odbiorców o ofercie firmy przy jednoczesnym dążeniu do pozyskania danych o ich zamiarach zakupowych. Kluczowe
znaczenie ma tu nie tylko rejestracja danych teleadresowych, ale również wstępne rozpoznawania potrzeb oraz
wykorzystanie tych informacji w ramach współpracujących ze sobą komórek obsługi klienta.21
Zwykle jest to co
najmniej konsultant infolinii i sprzedawca z lokalnego punktu sprzedaży.
Prowadzenie dialogu z klientami polega na dbaniu o jednolity, pożądany przez właściciela wizerunek marki,
niezależnie od tego kto i gdzie ją reprezentuje. W kontekście CRM jest to przede wszystkim ustalenie zasad ponawiania
15
Stwierdzenie to przypisuje się D. Packardowi, założycielowi firmy Hewllet-Packard. 16
R.J. Baran, R.J. Galka, CRM, The Foundation of Contemporary Marketing Strategy, Routledge, New York 2013, s.
102-103. 17
Przykładem takiego mikro-przedsiębiorstwa może być osiedlowy sklepik, którego właściciel prowadzi dla stałych
klientów zeszyt zamówień ulubionych produktów. 18
ICT –– systemy obsługi kontaktów z klientami, zbierania i analizy danych, wspierania sprzedaży, itd. Por.: B.
Deszczyński, Rola Public Relations w strategii CRM – spojrzenie w dobie mediów społecznościowych w: K. Gołata, W.
Rydzak (red.), Lokalne i globalne aspekty komunikowania społecznego, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego
w Poznaniu, Poznań 2012. 19
P. Kotler i in., Marketing..., op.cit., s. 128. 20
Znaczenie poszczególnych pojęć zostanie wyjaśnione w dalszej części tekstu. 21
B. Deszczyński, Lead management jako źródło short-term wins w procesie zarządzania relacjami z klientami w:
Marketing i rynek 5/2013, s.25.
kontaktu z klientami oraz sposobów reakcji na pochodzące od nich informacje zwrotne. Przykładem może tu być
prowadzenie firmowych banków wiedzy gromadzących odpowiedzi na powtarzające się pytania konsumentów lub tzw.
„kalendarze okazji” do kontaktu z klientami budowane na podstawie danych o zakupionych produktach i usługach i
późniejszej aktywności.
Loyalty management – jak sama nazwa wskazuje należy kojarzyć z działaniami mającymi na celu utrzymanie
wybranych grup klientów. Wśród nich znajdują się ci, którzy przynoszą przedsiębiorstwu największe korzyści oraz
klienci z innych grup, na których wpływa ono poprzez stwarzanie okazji i zachęt mających na celu poprawę wartości
utrzymywanych z nimi relacji. Podstawowa forma programów lojalnościowych – programy częstych zakupów, w
ramach strategii marketingu relacji musi być uzupełniona o dobór przywilejów wpisujących się w tożsamość marki i
powiązanych z profilem klienta. Jeśli przedsiębiorstwo realizuje program globalny, przywileje te muszą być
honorowane przez wszystkie jego lokalne przedstawicielstwa.22
Usługi posprzedażowe to w dużej mierze wykorzystanie zasygnalizowanych wcześniej zasad cross-sell w trakcie
użytkowania podstawowego produktu / wykorzystywania pierwotnej usługi. Czas i inne kryteria ich oferowania, jak
zawsze w przedsiębiorstwach stosujących CRM, oparte są o analizę rejestrowanych danych klientów i zgodne ze
standardami komunikacji i prowadzenia dialogu. Daje to potencjalną możliwość daleko idącej standaryzacji
(programów masowej personalizacji), choć równie dobrze może zostać wyłączone z globalnej strategii CRM, np. z racji
różnic w dojrzałości poszczególnych rynków.
Proces anti-churn management to działania ukierunkowane na wczesne rozpoznawanie, zapobieganie i
rozwiązywanie problemów zgłaszanych przez klientów. W ramach nich stosowane są również selektywne ścieżki
postępowania zależne od profilu klienta i przynależnych mu przywilejów. Minimalny zakres standaryzacji w ramach
strategii globalnej CRM, to ustalenie zasad finansowania i kryteriów kwalifikowania klientów do priorytetowych grup.
Badania satysfakcji i zarządzanie jakością to najczęściej wywiady lub ankiety prowadzone w zależności od etapu
cyklu relacji na jakim znajduje się klient. Mają one na celu pozyskanie informacji o realizacji standardów jakości
obsługi klienta (często przez cieszące się autonomią podmioty lokalne) i jego prospektywnej lojalności. Podstawowe
zadania w ramach globalizacji strategii CRM polegają w tym przypadku na ujednoliceniu ankiet i okoliczności, w
których są przeprowadzane, a także wprowadzeniu dwustronnej komunikacji wyników pomiędzy jednostkami
narodowymi a centralą firmy.
Zakres ujednolicenia architektury systemów klasy CRM powinien być pochodną stopnia centralizacji
projektowania i kontroli działań w ramach strategii marketingu relacji. Może on przyjąć formę standaryzacji
funkcjonowania lokalnych systemów bez ich integracji, aż po korzystanie przez wszystkie oddziały firmy z jednego
systemu. Wśród podstawowych możliwości należy wymienić przede wszystkim:
- zakres rejestrowanych danych,
- standardy wykonywanych procesów,
- kompatybilność pól danych,
- analiza rejestrowanych danych,
- licencje i usługi hostingowe lub model cloud computing23
.
Ujednolicenie zakresu rejestrowanych danych to zobowiązanie wszystkich podmiotów wchodzących w skład
przedsiębiorstwa, do pozyskiwania pewnego minimalnego zakresu informacji o klientach. Dzięki temu możliwe jest
tworzenie wspólnych wytycznych procesu customer dialogue. Np. rejestrowanie danych teleadresowych i o zakupach,
może pozwolić na centralne przygotowanie lub skoordynowanie mailingu informującego klientów o wprowadzeniu do
sprzedaży nowego modelu zakupionego przez nich produktu.
Wprowadzenie standardów wykonywania procesów, oznacza w przypadku systemów ITC wymóg dostosowania
tzw. workflow24
do przyjętych odgórnie założeń. Jest to dodatkowa ingerencja w posiadaną przez oddział lub spółkę
aplikację. W jej wyniku wszyscy handlowcy czy opiekunowie klientów w ramach swoich obowiązków służbowych
odnotowują poszczególne etapy kontaktów z klientem i korzystają z podpowiedzi dt. kolejnych kroków. Tego typu
informacje mogą już podlegać ogólnofirmowemu raportowaniu i analizie aktywności jej poszczególnych
przedstawicielstw.
Kompatybilność pól danych umożliwia tworzenie ogólnoświatowego rejestru klientów. Może on być traktowany
jako pewnego rodzaju zabezpieczenie podtrzymania działalności firmy w przypadku rozwiązania umowy z
reprezentującym ją partnerem lokalnym lub też aktywnie wykorzystywany. Ta druga ewentualność występuje wówczas,
gdy część działań z zakresu procesów customer dialogue, loyalty management, anti-churn management lub quality
management realizowana jest centralnie. Ten etap uniformizacji architektury systemów klasy CRM pociąga za sobą już
nie tylko zmiany techniczne i organizacyjne, ale wymaga rozwiązania kwestii prawnych z zakresu ochrony danych
osobowych.
Dodatkowym rozszerzeniem unifikacji działań firmy w przypadku osiągnięcia kompatybilności pól danych, jest
utworzenie jednego centralnego lub kilku regionalnych centrów analitycznych. Ich zadaniem jest profilowanie danych
klientów, tak aby można kwalifikować ich do np. globalnych programów loyalty management. Innym celem może być
22
http://www.dmnews.com/i-want-you-to-want-me/article/290063/ [dostęp 19.08.2013]. 23
Tzw. “chmura” to usługi zdalnego dostępu do baz danych i użytkowania aplikacji poprzez Internet. Więcej: por: M.
Armbrust i in., Above the clouds: A Berkley View of Cloud Computing, University of California at Berkley, Berkley
2009, s. 4. 24
Zdigitalizowany proces, na podstawie którego system informatyczny „prowadzi” użytkownika poprzez poszczególne
etapy np. przypominając o spotkaniach lub wymagając podjęcia określonych działań.
racjonalizacja kosztów utrzymywania zespołów analityków, sprzętu i specjalistycznego oprogramowania hurtowni
danych, poprzez powołanie jednostek działających na zasadzie Shared Services Center (SSC – Centrum Usług
Wspólnych).
Najbardziej zawansowanym modelem koordynacji działań w obszarze systemów klasy CRM jest stworzenie
centralnej aplikacji, która nie tylko gromadzi dane klientów i udostępnia je hurtowni danych, ale służy do codziennej
pracy wg ustalonego workflow. Ze względu na rozwój cloud computing tego typu centralna oferta może nawet nie być
utrzymywana przez własnych informatyków firmy, ale obejmować usługi dostarczane poprzez podmioty trzecie w
modelu SaaS25
. Umożliwia to śledzenie działań poszczególnych użytkowników systemu (np. standardów obsługi
klientów lub aktywności handlowej) oraz przeglądanie profili klientów on-line. Dzięki temu centralizacji mogą ulec np.
programy lojalnościowe lub telefoniczna obsługa klienta.
Zarządzanie zmianą – jako trzeci wymiar CRM należy utożsamiać ze wszelkimi działaniami przedsiębiorstwa,
które mają na celu organizacyjne zabezpieczenie realizacji procesów obsługi klientów oraz ich dalszą poprawę. Są one
przede wszystkim ukierunkowane na pracowników oraz na innych interesariuszy firmy. Wśród takich zadań można
wymienić m.in.:
- programy rozpowszechniania najlepszych praktyk działania,
- szkolenia i wdrożenia dt. zunifikowanych standardów i procesów,
- komunikacja wewnętrzna, zarządzanie wiedzą, system oceny pracowników i globalnych awansów,
- globalne programy współpracy z partnerami firmy.
Programy rozpowszechniania najlepszych praktyk stanowią pewien wstępny etap organizacyjny tworzenia
globalnej strategii CRM. Ich idea opiera się na zbieraniu informacji o działaniach marketingowych poszczególnych
lokalnych jednostek firmy i udostępnianie ich pozostałym. Często w tym celu organizowane są konferencje i/lub
zakładane specjalne bazy danych. Nie oznacza to jednak, że projekty te muszą być obligatoryjnie wdrażane. Tym
bardziej centrala firmy zwykle nie ma wpływu na sposób ich realizacji.
Jeśli przedsiębiorstwo planuje wprowadzić ujednolicone zasady np. w zakresie procesu loyalty management czy
customer dialogue nie wystarczy ich zaprojektować i dostosować do ich obsługi systemu informatycznego. Wymagają
one po pierwsze szkoleń, a przede wszystkim programów wdrożeniowych, które zapewnią długotrwałość
wprowadzonych zmian. Mogą one obejmować dodatkowe wsparcie coachingowe dla menadżerów liniowych
kierujących zespołami pracowników odpowiedzialnych za kontakty z klientami oraz wprowadzać obowiązek
raportowania i powiązanego z wynikami wynagradzania. Większe zmiany mogą powodować konieczność ingerencji w
struktury przedsiębiorstwa.
Komunikacja wewnętrzna w pewnej formie występuje w przedsiębiorstwie zawsze. W kontekście globalnej
strategii CRM chodzi jednak o objęcie całej organizacji pewnym systemem procedur i praktycznych działań. Jednym z
ich efektów jest dystrybucja podstawowych informacji o kierunkach rozwoju i pracownikach przedsiębiorstwa. Zgodnie
z zasadami marketingu wewnętrznego chodzi tu też o stworzenie platformy umożliwiającej przekazywanie przez
pracowników informacji zwrotnej z rynku w taki sposób, aby zapewnić szybką reakcję firmy na zmieniające się
warunki oraz satysfakcję zaangażowanym w ten proces osobom. Z kolei zarządzanie wiedzą wymaga stworzenia
programu jej eksternalizacji i internalizacji, promującego zarówno jeden, jak i drugi proces. Wykonanie tego zadania w
dużej organizacji pociąga za sobą konieczność inwestycji w odpowiedni system umożliwiający identyfikację
pracowników będących źródłem użytecznej wiedzy oraz postępów w rozwijaniu oczekiwanych przez firmę
kompetencji przez innych. Stąd jest już niedaleko do utworzenia jasnych, międzynarodowych kryteriów oceny
pracowników i systemu globalnych awansów.
Na zakończenie tej części artykułu należy jeszcze wspomnieć o globalnych programach współpracy z partnerami
firmy. Mogą one przyjmować formę mniej lub bardziej zinstytucjonalizowaną. W kontekście CRM, stopień globalności
będzie zależał od centralizacji oceny, doboru, zatwierdzania i kontroli wspólnych projektów mających wpływ na
procesy obsługi klientów oraz udostępniania w ramach organizacji informacji o tych projektach i partnerach.
Zalety i wady globalnej strategii CRM
Korzyści, jakich może oczekiwać przedsiębiorstwo z wdrożenia globalnej strategii CRM są w dużej mierze zbieżne
z zaletami każdej strategii globalnej, choć występują tu też kwestie specyficzne. W obu przypadkach możemy jednak
mówić jedynie o potencjale korzyści i o stopniu ekspozycji na ryzyko uzależnionych głównie od wizji i zdolności
koordynacyjnych centrali firmy oraz spójności organizacji jako całości. Trudno jest też zakładać, że najwyższy stopień
globalizacji strategii CRM przyniesie najlepsze rezultaty – nawet jeśli warunki organizacyjne na to pozwalają. Swoją
rolę odgrywają tu bowiem czynniki branżowe, o których mowa będzie jeszcze później. Powracając do zalet i wad
globalnej strategii CRM można podzielić je na trzy grupy związane z:
- klientami (synergia oparta na koordynacji pozycji zajmowanych na międzynarodowych rynkach),
- kosztami (synergia oparta na integracji działań),
- organizacją wewnętrzną (synergia oparta na integracji działań i zasobów).26
25
SaaS – Software as a Service – usługa oferowania zdalnego dostępu do danych poprzez oprogramowanie
udostępniane poprzez sieć Internet – bez konieczności jego instalacji na lokalnych serwerach i stacjach roboczych.
Więcej por.: http://computingcloud.pl/pl/cloud-przewodnik/saas-oprogramowanie [dostęp 09.08.2013]. 26
De Wit B., Meyer R., Synteza strategii, PWE, Warszawa 2007, s. 322-324.
W przypadku sektora B2B (Business-to-Business) globalna strategia CRM wpisana jest niejako w istniejące już od
dawna globalne zarządzanie portfelem klientów (global account management). Wynika ono z oczekiwań klientów
racjonalizujących zakupy, standaryzujących wymagania techniczne i organizacyjne w skali całego świata. Bez
ustanowienia globalnych struktur odpowiadających tym po stronie klienta nie można liczyć na współpracę z nim. Z
drugiej strony tylko centralna baza danych i odpowiednie procedury umożliwiają odpowiednią ocenę wagi klienta i
dostosowanie systemu udzielania przywilejów i priorytetyzacji wykraczającą poza lokalne partykularyzmy.
Koncentracja na międzynarodowych klientach umożliwia osiąganie korzyści nie tylko na rynku przedsiębiorstw. Na
rynkach B2C (Business-to-Consumer) tradycyjnie korzyści ze standaryzacji marketing-mix wynikają ze wzmocnienia
preferencji klientów i zwiększenia rozpoznawalności światowej marki.27
Globalizacja strategii CRM oznacza
dodatkowo możliwość oferowania różnego typu udogodnień, preferencji i programów lojalnościowych dostępnych
niezależnie od miejsca, w którym aktualnie znajduje się klient. Ma to znaczenie w szczególności w branżach
powiązanych z podróżowaniem, np. sieciach hoteli czy liniach lotniczych, ale nie tylko. Np. producenci samochodów
oferując programy typu assistance jedynie w kraju zakupu samochodu, znacząco ograniczyliby ich wartość w oczach
klientów stawiając pod znakiem zapytania sens wprowadzania tego typu udogodnień. Globalne czy międzynarodowe
programy lojalnościowe dają zatem klientom większe możliwości realizowania korzyści, a więc w skuteczniejszy
sposób wiążą ich z oferującą je marką. Z kolei procesy lead management czy anti-churn management zaprojektowane
w korelacji z obietnicami, które uosabia marka, mogą przynieść wzrosty wskaźników satysfakcji, lojalności i
rentowności klientów w skali całego świata.
Nadmierna centralizacja programów dialogu z klientami prowadzi niekiedy do efektów odwrotnych od
zamierzonych. Np. zbyt intensywne próby nawiązania kontaktu mogą być w konkretnych kręgach kulturowych uznane
za niewłaściwe, w innych zaś ustalony z góry szablon może nie przystawać do rynkowych realiów (np. znacząco
dłuższy lub krótszy cykl wymiany produktu). Dochodzi tu ponadto kwestia prawodawstwa i możliwości gromadzenia i
wykorzystywania danych osobowych. Ma to znaczenie w szczególności w przypadku braku bezpośredniego dostępu do
klientów ostatecznych i programów marketingowych zakładających wymianę danych przez partnerów.
Optymalizacji kosztów wynikających z wdrożenia globalnej strategii CRM można oczekiwać w dwóch obszarach:
komunikacji i informatyki. W przypadku komunikacji chodzi o tworzenie wykorzystywanych na wielu rynkach
procesów i scenariuszy obsługi (oszczędność kosztów ich opracowania i testowania) oraz narzędzi je realizujących (np.
materiałów graficznych i witryn internetowych).28
Oszczędności należy również łączyć z realizacją szczególnie
atrakcyjnych i kierowanych jedynie do bardzo wąskiej grupy klientów programów lojalnościowych, których racjonalnie
nie udałoby się zrealizować samodzielnie w ramach możliwości lokalnych.
Niektóre rozwiązania komunikacyjne oferowane przez centralę mogą jednak opierać się na wykorzystaniu takich
rozwiązań wewnątrzorganizacyjnych, które nie zostały jeszcze wprowadzone na wszystkich rynkach lokalnych (np.
ograniczony zakres spraw, które można załatwić on-line) lub nie dostosowanych do przeciętnych poziomów
marżowych uzyskiwanych z typowej relacji z klientem. Również rabaty wypracowane w ramach negocjacji ze
światowymi agencjami marketingowymi obsługującymi prowadzenie spersonalizowanego dialogu z klientami mogą
okazać się niewystarczające, w zestawieniu z cenami proponowanymi przez lokalne mniejsze firmy.
W przypadku ITC największych oszczędności można spodziewać się przy zastosowaniu modelu jednej centralnej
aplikacji zawieszonej w chmurze. Nawet jednak gdy system instalowany jest lokalnie, przedsiębiorstwo nadal może
korzystać z lepszej pozycji negocjacyjnej wobec dostawców licencji, usług wdrożeniowych i hostingowych. Dochodzą
do tego mniejsze koszty integracji systemów przy wyższej jakości danych. Dalej możliwość zastosowania lepiej
dostosowanej do specyficznych potrzeb organizacji wersji systemu przy jednokrotnym ponoszeniu kosztów
customizacji29
. Także metodyka wdrożeniowa poprawiana w trakcie kolejnych roll-outów30
, powinna prowadzić do
zmniejszenia ilości błędów i problemów z dochowywaniem terminów zakończenia prac informatycznych.
Z drugiej strony małe systemy mogą być znacznie lepiej dostosowane do lokalnych potrzeb i uwarunkowań niż
aplikacja stworzona głównie pod kątem spełnienia wymogów najważniejszych z punktu widzenia firmy rynków. To
samo dotyczy zintegrowania z innymi systemami – np. księgowym, czy szerzej ERP31
. Ponadto istnieje możliwość, że
mimo negocjowania kontraktów dotyczących dużej ilości licencji, systemy oferowane przez centralę firmy będą
droższe niż ich lokalne odpowiedniki dostarczane przez niewielkie firmy.
Korzyści wiążące się z optymalizowaniem organizacji wewnętrznej należy łączyć przede wszystkim z poprawą w
zarządzaniu międzynarodowym potencjałem pracowniczym organizacji. Chodzi tu m.in. o stworzenie platformy
wymiany doświadczeń pomiędzy rynkami i szybkiej, ukierunkowanej dyfuzji najlepszych praktyk oraz zarządzania
wiedzą. Z drugiej strony jest to korzystanie z potencjału ludzkiego organizacji na szeroką skalę poprzez tworzenie
międzynarodowych ścieżek kariery motywujących i premiujących najbardziej aktywnych i mobilnych pracowników.
Jest to wreszcie lepsza kontrola nad standardami jakości obsługi klientów. Przynosi to w efekcie możliwość tworzenia
globalnych programów obsługowych, ujednolicenie wizerunku marki i opartą na obiektywnych przesłankach ocenę
skuteczności i stopnia zaangażowania lokalnych przedstawicielstw firmy nawet na rynkach peryferyjnych.
Wśród wad należy wskazać przede wszystkim na symptomatyczne dla wszelkich działań centralizacyjnych
zagrożenie nadmierną biurokratyzacją. Oprócz wydłużenia czasu podejmowania decyzji i wzrostu kosztów, może ona
27
G. S. Yip, Strategia globalna, PWE, Warszawa 2004, s. 58. 28
Chodzi o koszty kreacji i ew. druku. Pozostają koszty tłumaczeń. 29
Dostosowanie systemu w wersji bzowej do specyficznych potrzeb przedsiębiorstwa. 30
Wdrożenie systemu. 31
Enterprise Resource Planning – system wspierające zarządzanie zasobami firmy: od produkcji po zasoby ludzkie.
skutkować fasadyzacją projektów promujących międzynarodową współpracę poszczególnych oddziałów firmy poprzez
wtłoczenie dialogu wewnątrzorganizacyjnego do sztywnych i nie aktualizowanych ram. W szczególności wdrażanie
jedynie wzorów pochodzących z centrali / dominujących rynków i zbyt duży stopień szczegółowości standaryzacji
procesów może doprowadzić do zmniejszenia a nie zwiększenia konkurencyjności na objętych nią rynkach lokalnych.
Przedstawione powyżej zestawienie korzyści i zagrożeń związanych z wdrożeniem globalnej strategii CRM nie
wyczerpuje zapewne wszystkich możliwych ewentualności. Nawet gdyby je jeszcze znacząco rozbudować, trudno
byłoby na jego podstawie wyprowadzić ogólniejsze wskazówki czy teorie mówiące o warunkach opłacalności
globalizacji strategii CRM. W tym celu należy poszerzyć zakres analizy o przegląd cech rynku, na którym operuje
przedsiębiorstwo. Zanim to jednak nastąpi, warto przyjrzeć się temu, jak już obecnie funkcjonują firmy o zasięgu
globalnym w zakresie zarządzania relacjami z klientami.
Przykłady globalnych strategii CRM
Pierwszym z przedstawianych przykładów dotyczy znanej z niezwykle wysokiego poziomu obsługi klientów sieci
luksusowych hoteli Ritz-Carlton. Posiada ona ponad 70 obiektów na całym świecie i zatrudnia ponad 38.000 osób. W
przypadku tego przedsiębiorstwa strategia globalna obejmuje jednocześnie wszystkie trzy wymiary CRM. Zakres i
przede wszystkim poziom usług kształtowany jest tak, aby zrealizować motto firmy „We are Ladies and Gentleman that
serve Ladies and Gentlemen”32
. Wychodząc od doskonałej jakości materialnych elementów oferty (takich jak wielkość i
wyposażenie wnętrz, czy wyrafinowany smak potraw serwowanych w hotelowych restauracjach), sposobem Ritz
Carlton na pozyskanie klientów są działania prowadzące do oferowania najlepszego poziomu usług odczuwanych przez
gości jako „poruszające zmysły przeżycie, wprowadzające w dobry nastrój przy spełnieniu nawet niewypowiedzianych
życzeń i potrzeb”33
. Mowa tu zatem o ofercie dostępnej nie w wybranych lokalizacjach czy na określonych warunkach,
ale zawsze w każdym z hoteli na całym świecie.
Strategia marketingu relacji Ritz Carlton jest bardzo jasno określona i jednoznacznie globalna. Jej osią są dwa
najważniejsze cele: zaangażowanie pracowników i zaangażowanie klientów34
. Aby je osiągnąć nie wystarczy szkolić
jednych i przeprowadzać ankiet satysfakcji drugich. Wymaga to szczególnego podejścia skłaniającego pracowników do
dostrzegania, myślenia i znajdywania wewnętrznej motywacji do działania, które sprawi, że klient poczuje się po prostu
dobrze. Ladies and Gentlemen Ritz Carlton mają ku temu środki materialne (do 2.000 USD, które każdy pracownik
może wydać, aby przysłużyć się dobremu samopoczuciu każdego gościa), ale kluczową kwestią jest tu empowerment
(upodmiotowienie) stanowiące oś szkoleń realizowanych dla każdego pracownika sieci.35
Dzięki temu owo trudno
definiowalne „dobre samopoczucie” określane przez Ritz Carlton jako „Mystique” towarzyszy większości klientów. I
nie bez przyczyny. Jak wykazały badania prowadzone przez Instytut Gallupa, ci z nich, których zaangażowanie w
relację z marką wynosi ponad 50%, przynoszą firmie średnio 23% więcej niż ci mniej zaangażowani (w kategoriach
udziału w portfelu, generowanej marży, przychodów i potencjału wzrostu). Te same badania wykazały jednak, że
przedsiębiorstwa, które jednocześnie osiągają stopień zaangażowania zarówno klientów, jak i pracowników powyżej
50%, uzyskują rezultaty lepsze od firm z wynikami poniżej 50% o ponad 240%.36
Realizacja tak postawionych celów w dużej organizacji zawsze, wszędzie i wobec każdego klienta, wymaga
centralizacji działań również z zakresu wsparcia informatycznego i change management. W przypadku Ritz Carlton ich
główne wyznaczniki to niezwykle duża waga przykładana do rejestrowanych w systemie informatycznym danych i
platforma organizacyjna służąca ich rozpowszechnianiu, a następnie przekształcaniu w wiedzę na poziomie
korporacyjnym. Każdego dnia, każdy pracownik sieci hoteli wprowadza dane do systemu CLASS (Customer Loyalty
Anticipation and Satisfaction System)37
, a przed przybyciem każdego gościa personel hotelu przegląda jego profil, np.
aby przygotować pokój wg poznanych wcześniej preferencji i przywitać go po imieniu. Dane służą zresztą nie tylko
celom operacyjnym, ale również analitycznym. Na ich podstawie zespoły międzywydziałowe składające się zarówno z
menedżerów najwyższego i lokalnego szczebla, a także pracowników nie piastujących stanowisk menadżerskich
opracowują plany zmian. Każdy członek takiej grupy przegląda dane wyjściowe i jest uprawniony do zgłaszania
wniosków i ulepszeń. Na wzrost zaangażowania pracowników wpływ ma również program szkoleń i corocznych
certyfikacji, a także codziennych odpraw, podczas których poruszane są tematy m.in. związane z filozofią Ritz Carlton.
Kolejnym dowodem na centralizację procesu zarządzania zmianą jest zatwierdzanie priorytetów stanowiących oś
działań każdej jednostki biznesowej i odgórne ograniczenie liczby realizowanych programów do trzech, a czasu ich
realizacji do 90 dni.38
32
„Jesteśmy damami i dżentelmenami, którzy obsługują damy i dżentelmenów”.
Por.: http://corporate.ritzcarlton.com/en/About/GoldStandards.htm [12.08.2013]. 33
Ibidem. 34
Zaangażowanie klientów nie należy utożsamiać tylko z zadowoleniem, ale dodatkowo z otwartością na
komunikowanie z marką, gotowością do jej polecania i udzielania wskazówek mających na celu poprawę jej
funkcjonowania. Takie przykłady aktywności świadczą o wzbogaceniu relacji z marką o elementy emocjonalne. 35
http://billquiseng.com/2012/11/19/ashley-furness-the-secret-to-ritz-carltons-customer-service-mojo/ [24.07.2013] 36
http://businessjournal.gallup.com/content/112906/How-RitzCarlton-Manages-Mystique.aspx#4 [24.07.2013]. Więcej
o zasadach, którymi kieruje się Instytut Gallupa wykonując badania HumanSigma w książce wydanej przez Instytut:
J.H. Fleming, J. Asplund, Human Sigma, Managing the Employee-Customer Encounter, Gallup Press, New York 2007. 37
http://smp-is.blogspot.com/2009/10/ritz-carlton-crm-programme.html [24.07.2013]. 38
http://businessjournal.gallup.com/content/112906/How-RitzCarlton-Manages-Mystique.aspx#4 [24.07.2013].
Przypadek Ritz Carlton to dowód na to, że pełna globalizacja strategii CRM jest możliwa i ma sens biznesowy.
Przykład firmy Tesco, często wykorzystywany jako ilustracja udanego wdrożenia programu CRM wskazuje jednak, że
nie jest to jedyna droga.
Tesco zatrudnia w 13 krajach takich jak Wielka Brytania i Irlandia, Polska, Indie, Chiny czy Malezja ponad
530.000 osób. Jest liderem w sprzedaży detalicznej na rynku brytyjskim i jednocześnie jedną z największych firm tego
typu na świecie. Przedsiębiorstwo posiada wizję rozwoju opartą na zajęciu miejsca najbardziej szanowanej firmy w
swej branży na całym świecie w oczach klientów, społeczności w których żyją klienci i pracownicy (nazywani
collegues39
) oraz inwestorów.40
Wydaje się, że z założenia jest to strategia, która ma być realizowana globalnie. Droga
do osiągnięcia wskazanego celu prowadzi jednak poprzez międzynarodową ekspansję w branży, na której dużą rolę
odgrywają różnice kulturowe, klimat i co szczególnie ważne w przypadku sprzedaży żywności – gusta i preferencje
klientów oraz regulacje prawne. Jak wskazuje sama firma, nie musi to przeszkadzać w standaryzacji, np. poprzez
wykorzystanie doświadczeń w procesach zarządzania działem warzyw i owoców wypracowanych na rodzimym rynku
brytyjskim na ośmiu innych.41
Niewątpliwie jednak poziom owej standaryzacji jest niższy w przedsiębiorstwie, pod
którego szyldem działa kilka marek42
i obsługującego klientów, z których jedni preferują gotowe potrawy z grupy
convenience43
i często korzystają z usług on-line, podczas gdy inni w dużej mierze przyjeżdżają do sklepów rowerami i
oczekują możliwości zakupu żywych ryb.44
Podstawową przewagą konkurencyjną Tesco stanowiącą ważny element strategii marketingu relacji firmy i
jednocześnie ściśle związaną z oprogramowaniem ITC, jest program lojalnościowy Tesco Clubcard. Zaczęto go
wprowadzać w Wielkiej Brytanii w latach 1993-1995, a oryginalny pomysł polegający na wykorzystaniu schematu
programu lojalnościowego do rejestracji i analizy danych klientów umożliwiających bardzo dokładną segmentację
sprawił, że Tesco nie tylko stało się liderem na rodzimym rynku, ale mogło dokonać ekspansji zagranicznej. W
momencie odbioru karty lojalnościowej Tesco jej właściciel staje się łatwo identyfikowalnym odbiorcą o (z czasem)
przewidywalnych zachowaniach nabywczych i poziomie zakupów. Wiedza gromadzona na podstawie analizy
koszyków zakupów konkretnych ludzi umożliwia Tesco kierowanie do nich zindywidualizowanego, bezpośredniego
przekazu marketingowego. Np. gdy konkurent Tesco otwiera sklep w nowej lokalizacji, firma jest w stanie za pomocą
mailingu dotrzeć do swoich klientów i zniwelować negatywny efekt tego posunięcia.45
Dzięki rezygnacji z tradycyjnych
form promocji, tylko rynku brytyjskim przyniosło to rocznie 350.000 GBP oszczędności.
Informacje zebrane za pomocą Tesco Clubcard ze wszystkich krajów są rejestrowane w jednym centralnym
systemie Dunnhumby46
. Do 2010r. firma zgromadziła w nim już ponad 40 terabajtów danych47
i proces ten postępuje
nadal. Mimo, że na co dzień są one wykorzystywane przede wszystkim przez lokalnych analityków oznacza to daleko
posuniętą centralizację tym bardziej, że w większości przypadków opierają się oni na predefiniowanych raportach.48
Poszczególne programy lojalnościowe mają jednak charakter narodowy (choć schemat działania jest podobny: zakupy,
punkty, indywidualizowane oferty). Wyjątkiem jest program brytyjski i irlandzki, które działają wspólnie, dzięki czemu
klienci z tych krajów mogą zbierać punkty lojalnościowe po obu stronach granicy. I tu jednak zachowano osobne
struktury marketingowe.
Od 1997 roku Tesco oferuje na macierzystym rynku ubezpieczenia i usługi finansowe. Sukces tej oferty znanej
jako Tesco Clubcard plus sprawił, że te dodatkowe w stosunku do podstawowej działalności usługi stopniowo
uzupełniano o nowe, takie jak wirtualny operator telefonii komórkowej, biuro podróży czy sieć restauracji. Model
prowadzenia biznesu oparty nie tylko na sprzedaży dóbr, ale również usług i wykorzystywaniu własnej powierzchni
handlowej w bardziej intensywny sposób rozszerzany jest na inne rynki. Nie dzieje się to jednak automatycznie, a
stopień globalizacji strategii zależy od warunków lokalnych i rozwoju sieci sprzedaży. Na niektórych dużych rynkach,
takich jak Chiny, Tesco musiało zrewidować swoje plany ekspansji i szukać strategicznego aliansu z lokalnym
partnerem.49
Również proces zarządzania zmianami w Tesco ma znamiona globalności, choć jest on ograniczony specyfiką
rynku lub formy zaangażowania firmy w danym kraju. Przedstawicielstwa Tesco stosują np. wypracowane i
aktualizowane w centrali procesy pozyskiwania, kontroli i transportu produktów, w szczególności tych łatwopsujących
się.50
Obejmują one również współpracę z dostawcami, w wyniku której Tesco zapewnia sobie lokalne źródła dostaw
39
Bezpośrednie tłumaczenie z jęz.ang. – koledzy nie oddaje w pełni specyfiki tego określenia. 40
http://www.tescoplc.com/index.asp?pageid=12 [13.08.2013]. 41
Ibidem. 42
Oprócz Tesco, także Home Plus (Korea Południa), Tesco Lotus (Tajlandia), Kipa (Turcja), Fresh&Easy (USA), a
także inne mniejsze marki występujące wspólnie z marką główną. 43
Są to produkty wysokoprzetworzone, np. gotowe do podgrzania zestawy obiadowe. 44
Ostatni opisany przypadek dotyczy rynku chińskiego. http://www.theguardian.com/business/2013/aug/09/tesco-china-
domestic-competition-carrefour-walmart [13.08.2013]. 45
http://www.marketing-news.pl/theme.php?art=1106 [18.07.2013]. 46
Nazwa wzięła się od nazwisk pary dwóch analityków, którzy stworzyli system od podstaw działając jako niezależny
zleceniobiorca. Obecnie ich firma jest całkowicie kontrolowana przez Tesco. 47
http://www.guardian.co.uk/business/2010/oct/29/tesco-clubcard-couple-depart [24.07.2013]. 48
http://www.goldenline.pl/forum/2430340/analityk-dunnhumby/?hl=dunnhumby [13.08.2013]. 49
http://www.theguardian.com/business/2013/aug/11/tesco-retreat-overseas-rotten-returns [13.08.2013]. 50
Tesco PLC Annual Report and Financial Statements 2013, s.40, http://files.the-
group.net/library/tesco/annualreport2013/pdfs/tesco_annual_report_2013_governance.pdf [14.08.2013].
produktów o odpowiedniej jakości. Podobnie wprowadzane są ponadnarodowe programy zarządzania zasobami
ludzkimi obejmujące rekrutację, zdobywanie kompetencji i rozwój pracowników. Głównym organem, który zajmuje się
tymi kwestiami jest PMG (People Matters Group)51
, w którym zasiadają najważniejsi managerowie firmy. Zleca on i
zatwierdza wdrożenie programów rozwojowych, opierając się m.in. na wynikach badań satysfakcji pracowników. Do
takich działań można zaliczyć np. program menedżerski Ekstraklasa realizowany corocznie w Polsce i pozostałych
krajach Europy Środkowej oraz Turcji.52
Przedstawione przykłady firm Ritz Carlton i Tesco ukazują jak może wyglądać w praktyce zarządzanie relacjami z
klientami w globalnym przedsiębiorstwie. Nie wyczerpują one z pewnością listy możliwych zachowań firm globalnych
stosujących CRM. Uprawniają one jednak do stwierdzenia, że w niektórych warunkach globalna strategia CRM może
być z powodzeniem realizowana, stopień globalności poszczególnych wymiarów CRM może się różnić oraz że istnieje
szereg czynników zewnętrznych i wewnętrznych, które mają wpływ na możliwość jej zastosowania. W tym miejscu
wypada dłużej się nad nimi zatrzymać.
Predyspozycje przedsiębiorstw do wdrożenia globalnej strategii CRM
Zastanawiając się nad predyspozycjami przedsiębiorstw do wdrożenia globalnej strategii CRM należy na wstępie
zauważyć, że aby tego dokonać, firmy te powinny wcześniej skutecznie wdrożyć program CRM co najmniej na jednym
rynku krajowym. To z kolei udaje się tylko tym z nich, które przezwyciężą podstawowe bariery wewnętrzne
utożsamiane ze słabością organizacyjną (np. zdolnością do motywowania pracowników do zachowywania ustalonych
standardów obsługowych) oraz zewnętrzne, wśród których najważniejszą jest możliwość bezpośredniego nawiązania i
pielęgnowania kontaktu z klientami ostatecznymi.53
Chociaż praktycy zajmujący się zarządzaniem relacjami z klientami bardzo sceptycznie podchodzą do tworzenia
globalnych strategii CRM, to jednak wydaje się, że ich wprowadzanie jest uzasadnione zawsze wówczas, gdy korzyści
związane z wymianą danych i centralizacją procesów przeważają nad trudnościami w budowie odpowiedniej
infrastruktury ITC i centralizacji procesów.54
Kluczem do podjęcia decyzji winna być analiza zarówno otoczenia
przedsiębiorstwa (potencjału globalizacji sektora), jak i jego wnętrza (wewnętrznych podstaw ekspansji globalnej).
Wśród podstawowych czynników potencjału globalizacji sektora, w którym działa przedsiębiorstwo z punktu widzenia
CRM najważniejsze są czynniki rynkowe, które można scharakteryzować, jako „model zachowania się klientów”.55
Z
kolei podstawę ekspansji globalnej w oparciu o strategię CRM stanowi przede wszystkim stopień transferowalności
takiego modelu działania przedsiębiorstwa oraz to na ile zwiększenie skali jego stosowania wzmocni związane z nim
przewagi konkurencyjne.56
W ramach takiej analizy należy zbadać:
- przebieg procesu zakupu,
- mobilność klientów,
- wykorzystanie Internetu w procesie użytkowania produktu/usługi,
- możliwość realizacji procesów CRM zdalnie i w sposób scentralizowany,
- potencjał umiędzynarodowienia praktyk z zakresu zarządzania zmianami.
Już na wstępie tego artykułu wspomniano o wpisaniu strategii CRM w proces global account management. Zatem
jeśli klienci przedsiębiorstwa dokonali wcześniej zmian np. w swojej strategii zakupów w kierunku global sourcing57
i
budowania sieci partnerów współpracujących np. w ramach procesów logistycznych, marketingowych czy R&D,
wówczas i ono jest zmuszone do globalizacji własnej strategii przynajmniej w zakresie w jakim współpracuje z
głównym odbiorcą. Stąd blisko już do powzięcia decyzji o wsparciu global account managerów odpowiednimi
procedurami, szkoleniami i narzędziami ITC, które pomogą realizować podstawową zasadę CRM 360 w odniesieniu
do tego typu klientów.
Na rynku klientów indywidualnych proces zakupu może również przebiegać w sposób uzasadniający globalne
zarządzanie relacjami z klientami. Mowa tu przede wszystkim o tych dobrach i usługach, które powszechnie nabywane
są z wykorzystaniem Internetu. Identyczny content strony zarządzanej poprzez system klasy CMS58
, to samo
oprogramowanie bazodanowe i modele analityczne wykorzystywane z małym zaangażowaniem po stronie
przedstawicielstw narodowych, pozwalają na rozprowadzanie nie tylko oprogramowania, ale również książek,
nośników muzyki, zabawek czy biletów lotniczych. Takie czysto wirtualne relacje z klientami mogą być skutecznie
prowadzone wg ustalonych centralnie scenariuszy, a przy założeniu odpowiedniego podejścia do współpracy z
lokalnymi przedstawicielstwami wyczerpywać znamiona globalnej strategii CRM we wszystkich trzech jej
podstawowych wymiarach.
51
Dosłownie: „Ludzie mają znaczenie”. 52
http://www.tesco.pl/kariera/program-menadzerski-ekstraklasa.php#o-programie-p-m [14.08.2013]. 53
B. Deszczyński, Zewnętrzne bariery wdrażania strategii CRM w integrującej się Europie w: Polityka unijnej
Integracji, Wybrane relacje zewnętrzne i wewnętrzne, Wydawnictwo Uniwersytetu Zielonogórskiego, Zielona Góra
2008, s. 364. 54
J. Dyche, CRM..., op.cit., s. 245. 55
G.S. Yip, Strategia..., op.cit., s. 42-43. 56
Ibidem, s. 135. 57
Centralizacja poszukiwania dostawców i dokonywania zakupów. 58
Content Management System – system umożliwiający zarządzania treścią (content) umieszczoną na stronie
internetowej bez konieczności ingerencji w jej kod źródłowy.
Nie tylko wykorzystanie Internetu uzasadnia globalizację strategii CRM. Zamiast surfować w sieci, klienci mogą
być fizycznie mobilni. Jeśli firma oferuje swoje usługi lub produkty w wielu państwach i działa np. w branży
turystycznej, transportowej czy finansowej, do jej najlepszych klientów należeć będą ci, którzy korzystają z oferty
zarówno w kraju zamieszkania, jak i zagranicą (lub nawet częściej zagranicą). Autonomiczne zarządzanie informacjami
przez pojedyncze jednostki narodowe nie ma sensu o ile firma jest zdolna prowadzić skoordynowaną politykę wobec
klientów np. w postaci programu lojalnościowego lub programu usług dodatkowych.59
Najlepszą tego egzemplifikacją
jest przedstawiony wcześniej przypadek sieci hoteli Ritz Carlton, ale przykładów można zapewne szukać również poza
branżami w sposób naturalny związanych z mobilnością klientów. Wystarczy względna bliskość geograficzna i duża
mobilności konsumentów. Trudno sobie np. wyobrazić efektywny sposób prowadzenia czysto narodowych programów
zarządzania relacjami z klientami przez restauracje sieciowe operujące w Luksemburgu, czy tak jak w przypadku Tesco
sztuczny podział programu Clubcard pomiędzy klientów w Wielkiej Brytanii i Irlandii. Oczywiście kilka krajów w
jednym programie nie reprezentuje skali globalnej, ale zasada oparta na mobilności wydaje się mieć podobne
zastosowanie i w większej i w mniejszej skali. Kolejną przesłanką stosowania globalnej strategii CRM jest wykorzystanie Internetu w procesie użytkowania
produktu i usługi. Jest to możliwość szczególnie interesująca z punktu widzenia producentów dóbr i dostawców usług
mogących w ten sposób przełamać – zdawałoby się, immanentną anonimowość rynku, na którym działają. Klienci
rejestrują zakupiony w detalicznej sieci sprzedaży sprzęt RTV, nawigacje samochodowe czy zabawki, idąc za obietnicą
uzyskania dostępu do darmowych aktualizacji oprogramowania, programów ochrony przed kradzieżą czy udziału w
konkursie. W większości przypadków ich dane nie służą producentom do rozwinięcia sprzedaży bezpośredniej, ale
umożliwiają im wykorzystanie dodatkowego kanału oddziaływania na swoich odbiorców, a także uzyskania
bezpośredniego dostępu do ich opinii o ofercie przedsiębiorstwa. Podobnie jak w przypadku zastosowania Internetu
jako kanału sprzedaży, tak i w utrzymywaniu relacji z klientami w trakcie użytkowania produktu/usługi, podstawowe
procesy i aktywność narodowych przedstawicielstw można koordynować, a oprogramowanie je wspierające
udostępniać centralnie. Zapewne w większości przypadków zarówno globalna, jak i lokalna strategia CRM dają
najlepsze rezultaty, gdy realizowane są w sposób spójny poprzez etap sprzedaży, użytkowania i serwisu aż po
wypełnienie się cyklu wymianu produktu.
Ostatnia grupa z wymienionych przesłanek przemawiających za wdrożeniem globalnej strategii CRM związana jest
z optymalizacją zarządzania zasobami przedsiębiorstwa. W firmach działających na całym świecie przybiera ona często
formę inwestycji offshoringowych lub offshore outsourcingowych60
. Popularną ich formą są SSC, które specjalizują się
w świadczeniu usług z zakresu telefonicznych centrów obsługi klientów, czy wsparcia informatycznego. Ich
prowadzenie w większości przypadków wymaga identyfikacji klientów (zewnętrznych lub wewnętrznych) i rejestracji
nowych informacji od nich pozyskanych. Wprowadzenie SSC może być zatem częścią działań change management w
ramach wdrożenia globalnej strategii CRM. I odwrotnie. Chęć optymalizacji kosztów w postaci centralizacji usług
związanych z obsługą klienta, może stać się dodatkowym argumentem uzasadniającym rozwinięcie globalnej strategii
CRM.
Podsumowanie
Zarządzanie relacjami z klientami opierając się na relacyjnym modelu prowadzenia biznesu stanowi odpowiedź na
malejącą skuteczność tradycyjnego modelu transakcyjnego i marketing-mix 4P. Rosnąca popularność CRM
spowodowana jest m.in. przez intensyfikację poziomu konkurencji w dobie gospodarki globalnej. Podstawowy dylemat
przedsiębiorstw obecnych na światowych rynkach – standaryzacja lub adaptacja działań do lokalnych potrzeb, dotyczy
również każdego z trzech wymiarów CRM: strategii marketingu relacji, narzędzi ITC i zarządzania zmianą. Jak
ukazano globalizacja strategii CRM wydaje się możliwa i celowa, choć jest to proces stopniowalny. Przy tym wyższy
poziom globalizacji nie musi oznaczać większej dojrzałości przedsiębiorstwa lub uzyskania przez nie lepszej pozycji
konkurencyjnej, a osiągnięcie optymalnego stopnia standaryzacji zależy od wielu czynników. Do globalizacji strategii
CRM predysponowane są firmy, które przezwyciężyły bariery wewnętrzne obecne na każdym rynku lokalnym oraz
wypracowały transferowalny model prowadzenia biznesu. Z drugiej strony duże znaczenie mają czynniki zewnętrzne
wpływające na ogólną podatność sektora na globalizację. Z punktu widzenia zarządzania relacjami z klientami,
najważniejsze z nich to czynniki rynkowe zależne od zachowań konsumentów, w tym przede wszystkim skala
mobilności klientów i możliwości wykorzystania Internetu.
Literatura – pozycje zwarte Armbrust M. i in., Above the clouds: A Berkley View of Cloud Computing, University of California at Berkley, Berkley
2009
Baran R.J., Galka R.J., CRM, The Foundation of Contemporary Marketing Strategy, Routledge, New York 2013
Buchnowska D., CRM - strategia i technologia, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 2006.
Deszczyński B., CRM: strategia, system, zarządzanie zmianą: jak uniknąć błędów i osiągnąć sukces wdrożenia,
Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2011.
59
Np. wspomnianych już usług assistance oferowanych przez producentów samochodów, banki i firmy
ubezpieczeniowe. 60
Inwestycje po za granicami kraju z całkowitym lub częściowym zaprzestaniem podobnej działalności w kraju
macierzystym, za: Offshoring and Employment: Trends and Impact, OECD 2007, s. 16-17.
Deszczyński B., Customer Relationship Management w procesie zarządzania strategicznego przedsiębiorstwem, Praca
doktorska Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu, Poznań 2009.
Deszczyński B., Lead management jako źródło short-term wins w procesie zarządzania relacjami z klientami w:
Marketing i rynek 5/2013.
Deszczyński B., Rola Public Relations w strategii CRM – spojrzenie w dobie mediów społecznościowych w: K. Gołata,
W. Rydzak (red.), Lokalne i globalne aspekty komunikowania społecznego, Wydawnictwo Uniwersytetu
Ekonomicznego w Poznaniu, Poznań 2012
Deszczyński B., Zewnętrzne bariery wdrażania strategii CRM w integrującej się Europie w: Polityka unijnej Integracji,
Wybrane relacje zewnętrzne i wewnętrzne, Wydawnictwo Uniwersytetu Zielonogórskiego, Zielona Góra 2008
De Wit B., Meyer R., Synteza strategii, PWE, Warszawa 2007.
Dyche J., CRM – Relacje z Klientami, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2002.
Dyche J., The CRM Handbook, A Business Guide to Customer Relationship Management, Addison-Wesley, Boston
2002.
Fleming J.H., Asplund J., Human Sigma, Managing the Employee-Customer Encounter, Gallup Press, New York 2007
Fonfara K., Marketing partnerski na rynku przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 1999.
Goodhue D.L., Wixom D.H., Watson H.J., Realizing business benefits through CRM: hitting the right target in the right
way, MIS Quarterly Executive Vol. 1 No. 2 / June 2002.
Gummesson E., Total Relationship Marketing, Butterworth-Heinemann, Oxford 2008.
Kotler P. i in., Marketing – Podręcznik europejski, PWE, Warszawa 2002.
Mazurek-Łopacińska K., Orientacja na klienta w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 2002.
Offshoring and Employment: Trends and Impact, OECD 2007
Otto J., Marketing relacji. Koncepcja i stosowanie, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2001.
Payne A., Frow P., Strategic Customer Management, Integrating Relationship Marketing and CRM, Cambridge
University Press, Cambridge 2013.
Szymura-Tyc M., Współczesne procesy innowacyjne w kształtowaniu produktów systemowych, w: L. Żabiński (red.),
Marketing produktów systemowych, PWE, Warszawa 2012.
Yip G.S., Strategia globalna, PWE, Warszawa 2004
Literatura – źródła internetowe http://billquiseng.com/2012/11/19/ashley-furness-the-secret-to-ritz-carltons-customer-service-mojo/
http://businessjournal.gallup.com/content/112906/How-RitzCarlton-Manages-Mystique.aspx#4
http://computingcloud.pl/pl/cloud-przewodnik/saas-oprogramowanie
http://corporate.ritzcarlton.com/en/About/GoldStandards.htm
http://www.dmnews.com/i-want-you-to-want-me/article/290063/
http://files.the-group.net/library/tesco/annualreport2013/pdfs/tesco_annual_report_2013_governance.pdf
http://www.goldenline.pl/forum/2430340/analityk-dunnhumby/?hl=dunnhumby
http://www.guardian.co.uk/business/2010/oct/29/tesco-clubcard-couple-depart
http://www.marketing-news.pl/theme.php?art=1106
http://smp-is.blogspot.com/2009/10/ritz-carlton-crm-programme.html
http://www.tescoplc.com/index.asp?pageid=12
http://www.tesco.pl/kariera/program-menadzerski-ekstraklasa.php#o-programie-p-m
http://www.theguardian.com/business/2013/aug/09/tesco-china-domestic-competition-carrefour-walmart
http://www.theguardian.com/business/2013/aug/11/tesco-retreat-overseas-rotten-returns