GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY BẢO HIỂM AON TPHCM

BÁO CÁO THỰC TẬP GVHD: Nguyễn Thị Uyên Uyên

PHẦN MỞ ĐẦU

1.Lí do chọn đề tài:

Trong tình hình kinh tế thị trường chuyển đổi của Việt Nam từ nhiều thập kỉ

qua luôn kéo theo sự thay đổi sâu sắc trong các doanh nghiệp nhất là trong phương

thức tổ chức quản lý, hình thức công tác. Thêm vào đó đất nước ta đang chuyển dần

sang nền kinh tế thị trường nhiều thành phần kinh tế tự do cạnh tranh, cùng với xu thế

hội nhập và hợp tác quốc tế ngày càng sâu rộng. Tất yếu bất kì doanh nghiệp thuộc

loại hình nào cũng phải đối mặt với những khó khăn và thử thách trước mắt và phải

chịu đào thải từ phía thị trường. Ngày nay, trước yêu cầu của cuộc cách mạng KHKT,

yếu tố con người trở thành nhân tố quyết định để phát triển KTXH. Xét ở góc độ

doanh nghiệp, quản trị nhân sự trong doanh nghiệp là một hoạt động cần nhiều thời

gian, tiền bạc, công sức, là một điều kiện để nâng cao năng suất lao động.

Vì vậy để cơ quan đơn vị hoạt động kinh doanh có hiệu quả, thực hiện tốt các

kế hoạch đề ra thì con người là yếu tố quan trọng nhất. Con người được coi là nguồn

tài sản vô giá và là yếu tố cơ bản nhất quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh

nghiệp,là chủ thể của mọi quá trình hoạt động. Chính vì vậy, các doanh nghiệp cần

nhất là luôn luôn quan tâm đến công tác quản trị nhân sự.

Trước những khó khăn của nền kinh tế, để đứng vững trong môi trường cạnh

tranh gay gắt, đòi hỏi các doanh nghiệp phải quan tâm đến vấn đề nhân sự, sử dụng

con người thế nào cho có hiệu quả, để khai thác được hết tiềm năng vốn có của họ,

phải có phương pháp tiếp cận khoa học, có cách thức nắm bắt năng khiếu, hiểu được

tâm lý từng người trên cơ sở đó bố trí sắp xếp họ vào công việc thích hợp để tận dụng

được khả năng sáng tạo của người lao động, tinh thần say mê và lòng nhiệt tình của

họ.

Công tác quản trị nhân sự giữ một vai trò hết sức quan trọng và trở thành công

tác thường xuyên được quan tâm đúng mức để công ty ngày càng phát triển mạnh hơn.

Công tác tổ chức quản trị nhân sự tốt thì khả năng đạt doanh thu mong muốn càng cao

và khả năng đứng vững trên thị trường càng lớn. Nắm bắt được tầm quan trọng đó, nên

em đã quyết định chọn đề tài “Giải pháp nâng cao công tác quản trị nhân sự tại công ty

bảo hiểm Aon TPHCM”.

SVTH: Hồng Thị Kim Phụng


Trong thời gian thực tập tại công ty, qua nghiên cứu công tác quản trị nhân sự

của công ty tôi thấy công tác này được công ty thực hiện tương đối tốt. Tuy nhiên do

còn có một vài khó khăn cho nên công ty vẫn còn một số điểm hạn chế nhất định. Vì

thế cho nên tôi đã mạnh dạn đưa ra một số biện pháp góp phần nâng cao hiệu quả quản

trị nhân sự tại công ty.

Đề tài của tôi gồm 3 chương:

Chương 1:Cơ sở lý luận về công tác quản trị nhân sự.

Chương 2:Giới thiệu khái quát về công ty và thực trạng về công tác quản trị

nhân sự tại công ty bảo hiểm Aon.

Chương 3:Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại công

ty bảo hiểm Aon.

Do kiến thức và thời gian có hạn nên không tránh khỏi những thiếu sót, bản

thân em mong được sự đóng góp chân thành từ phía thầy cô và các anh chị tại công ty

bảo hiểm Aon.

Em xin chân thành cảm ơn!

2.Mục tiêu nghiên cứu:

Mục tiêu của vấn đề nghiên cứu là nhằm làm rõ thực trạng tình hình công tác

quản trị nhân sự của“Công ty bảo hiểm Aon TPHCM” từ đó đưa ra những giải pháp

nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự của Công ty được tốt hơn.

3.Phương pháp nghiên cứu:

- Phân tích các hoạt động của công ty để có được sự đánh giá ban đầu về con

người của công ty và các số liệu từ các bảng tài chính của công ty.

- Thu thập số liệu, tài liệu từ công ty, sách báo, website...

- Phương pháp thăm dò ý kiến, phỏng vấn.

4.Phạm vi nghiên cứu:

- Đề tài tập trung phân tích các chỉ số hoạt động và cơ cấu nhân sự làm việc.

- Đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh trong 3 năm gần nhất thông qua

báo cáo kết quả kinh doanh bảo hiểm như: doanh thu, chi phí, lợi nhuận qua 3 năm.

- Xác định nguyên nhân đưa ra ý kiến nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh

doanh và kế hoạch chiến lược trong tương lai.



C HƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

NHÂN SỰ

1.1. KHÁI NIỆM, CHỨC NĂNG, NHIỆM VỤ VÀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA

QUẢN TRỊ NHÂN SỰ:

1.1.1. Khái niệm:

- Ngày nay người ta bắt đầu nói nhiều về quản trị nhân sự. Khi người ta nói đến

một công ty, một giám đốc làm ăn thua lỗ, không phải vì thiếu vốn, thiếu trang thiết

bị, thiếu mặt bằng. Mà người ta chỉ ngay đến người đó không đủ năng lực điều hành

công việc và thiếu trang bị kiến thức về quản trị nhân sự. Vì vậy có thể nói quản trị

nhân sự là một công việc hết sức khó khăn và phức tạp vì nó động chạm đến những

con người cụ thể với những hoàn cảnh và nguyện vọng, sở thích, cảm xúc và văn hóa

riêng biệt.

- Quản trị nhân sự là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng vì mọi quản trị nhân sự

suy cho cùng là quản trị con người. Chính vì vậy, mà nội dung của quản trị nhân sự rất

phức tạp và liên quan đến nhiều vấn đề.

- Quản trị nhân sự là một trong những chức năng cơ bản của quá trình quản trị.

Bởi con người bao giờ cũng là yếu tố quan trọng nhất của một doanh nghiệp. Do đó

việc lựa chọn sắp xếp con người có năng lực, phẩm chất phù hợp với các vị trí trong

bộ máy tổ chức là nhiệm vụ hàng đầu của nhà quản trị.

- Quản trị nhân sự là toàn bộ các việc liên quan đến con người trong doanh

nghiệp, đó là việc tuyển chọn, bố trí sử dụng, đào tạo và phát triển, xử lý các mối

quan hệ về lao động nhằm phát huy tối đa năng lực của mỗi người bảo đảm hoàn thành

tốt nhiệm vụ, đạt tới mục tiêu trước mắt cũng như lâu dài của doanh nghiệp.

Vậy quản trị nhân sự là quá trình thực hiện các chức năng của tổ chức, lãnh

đạo, điều hành trong một doanh nghiệp. Nó là một quá trình tổ chức và sử dụng nguồn

lao động trong doanh nghiệp một cách có khoa học, nhằm khai thác có hiệu quả

nguồn lực nhân sự thông qua phân tích công việc, tuyển dụng lao nhân sự, đào tạo và

phát triển nhân sự, đãi ngộ nhân sự và đánh giá kết quả thực hiện công việc trong

doanh nghiệp.



1.1.2.Chức năng:

Mọi đơn vị tổ chức có phạm vi hoạt động ra sao thì công tác quản trị nhân sự

cũng thực hiện những chức năng sau:

- Hoạch định nguồn nhân lực.

- Công tác tuyển dụng lao động.

- Huấn luyện và phát triển.

- Quản trị lương bổng.

- Quản trị tiến trình đánh giá công việc.

- An toàn lao động và sức khỏe.

1.1.3. Nhiệm vụ:

Hoạch định nguồn nhân lực .

- Là một tiến trình đánh giá các nhu cầu của tổ chức về nguồn nhân lực và giúp tổ

chức phát triển các chiến lược dài hạn.

- Tiến hành đánh giá những kĩ năng bên trong tổ chức cần thiết mà tổ chức phải

có.

Công tác tuyển chọn :

Là một quá trình chọn lụa ứng cử viên hợp nhất cho một công việc. Đòi hỏi ứng

cử viên cung cấp những đặc điểm cá nhân, trình độ học vấn, kinh nghiệm và những

bằng cấp cần thiết.

Phân công sử dụng lao động :

Là quá trình phân tích bố trí nhân lực sao cho hợp lý phù hợp với các yêu

cầu:chuyên ngành đào tạo, với lứa tuổi và giới tính, với cá tính từng người. Giúp cho

hoạt động, tiến độ của công việc diễn ra thường xuyên liên tục.

Huấn luyện và phát triển :

- Nhằm để nâng cao tay nghề, thuyên chuyển, thăng chức. Các loại huấn luyện

bao gồm:

+ Làm quen nghề nghiệp: định hướng cho nhân viên mới hiểu rõ về tổ chức và

chính sách của công ty.

+ Huấn luyện tại nơi làm việc và ngoài nơi làm việc: cho nhên viên vào công

việc thực tế và tham gia các khóa học tại các trung tâm bên ngoài tổ chức.



- Nhu cầu huấn luyện của nhân viên có thể được xác định thông qua đánh giá

công việc.

Quản trị lương bổng :

Các kế hoạch lương bổng được trù tính, thiết kế và thực hiện tốt sẽ phục vụ tốt

cho việc thu hút, giữ lại và thúc đẩy nhân viên.

Các phúc lợi như dịch vụ y tế miễn phí, phí bảo hiểm, các khoản tiền vay, trợ cấp

nhà ở là một hình thức khác của thu nhập.

Sức khỏe và an toàn lao động:

Là một lĩnh vực quan trọng thuộc trách nhiệm của trưởng phòng nhân sự:

+ Quản lý giáo dục an toàn và sức khỏe tuân theo các luật lao động

+ Khắc sâu những hiểu biết về an toàn trong tổ chức. Lưu trữ và bảo quản hồ sơ

về nhân sự

1.1.4. Tầm quan trọng của công tác quản trị nhân sự:

- Quản trị nhân sự giữ một vai trò đặc biệt quan trọng nó là một nhân tố quyết

định đến sự thành bại trong công ty. Trong nền kinh tế thị trường ngày nay có rất

nhiều công ty xí nghiệp doanh nghiệp quốc doanh và tư nhân được thành lập và ra đời.

Xã hội ngày càng phát triển, đáp ứng với nhu cầu đó các đơn vị kinh doanh cũng phát

triển theo. Vì vậy số lượng công nhân ngày càng tăng, việc quản lý tổ chức kinh doanh

sẽ phức tạp hơn nhiều bởi nó liên quan đến nhiều người và công việc quản lý sẽ trở

thành rất khó khăn để duy trì sự truyền thông có hiệu quả giữa các thành viên với

nhau.

- Tổ chức kinh doanh sẽ lâm vào tình trạng khủng hoảng phá sản khi không

được quản trị tốt. Do đó việc nghiên cứu quản trị nhân sự là hết sức cần thiết. Nền kinh

tế nước ta hiện nay là nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước do vậy đặc

trưng nổi bật là tính cạnh tranh. Các tổ chức quản trị nói chung và kinh doanh nói

riêng buộc phải cải thiện tổ chức, trong đó yếu tố con người là quyết định. Việc tìm

đúng người phù hợp để giao đúng việc, hay đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan

tâm đối với mọi hình thức tổ chức hiện nay.

- Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật hiện đại cùng với sự phát triển của nền kinh

tế đã buộc các nhà quản trị phải biết cách thích ứng do đóa việc tuyển chọn, sắp xếp,



đào tạo, điều động nhân sự trong bộ máy tổ chức như thế nào nhằm đạt hiệu quả tốt

nhất đang được mọi người quan tâm.

- Công tác quản trị nhân sự nếu được thực hiện đúng đắn có hiệu quả sẽ đặt cho

nhà quản trị biết đặt câu hỏi, biết lắng nghe, biết tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên,

biết cách đánh giá, lôi kéo nhân viên say mê với công việc và tránh được các sai lầm

trong việc tuyển chọn và sử dụng lao động nâng cao chất lượng công việc, nâng cao

hiệu quả tổ chức.

1.2. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ:

1.2.1. Môi trường bên ngoài:

- Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến quản trị nhân sự.

Khi kinh tế biến động thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động của mình

sao cho có thể thích nghi và phát triển tốt. Cần duy trì lực lượng lao động có kỹ năng

cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh. Hoặc nếu chuyển

hướng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại công nhân. Tình hình phát triển

dân số với lực lượng lao động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới, ngược

lại sẽ làm đội ngũ lao động bị “lão hóa” và khan hiếm nguồn nhân lực.

- Luật pháp cũng ảnh hưởng đến quản trị nhân sự, ràng buộc các doanh nghiệp

trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động, đòi hỏi giải quyết tố mối quan hệ về

lao động.

- Đặc thù văn hóa xã hội của mỗi nước, mỗi vùng là một ảnh hưởng không

nhỏ đến quản trị nhân sự với nấc thang giá trị khác nhau.

- Việc đổi mới công nghệ và thiết bị đặt ra nhiều thách thức về quản trị nhân

sự,đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lương lao

động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao.

- Các cơ quan chính quyền cùng đoàn thể có ảnh hưởng đến quản trị nhân sự về

những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội. Bạn hàng và đối

thủ cạnh tranh là những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân sự. Đó là sự cạnh tranh

về tài nguyên và nguồn nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát triển

lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay của đối thủ.

1.2.2. Môi trường bên trong:



- Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động quản trị bao gồm

quản trị nhân sự. Mỗi bộ phận tác nghiệp này phải dựa vào mục tiêu chung để đề ra

mục tiêu cụ thể của mình.

- Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triển nhân

sự,tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của

họ.

- Văn hóa doanh nghiệp tạo ra bầu không khí xã hội và tâm lý của doanh

nghiệp, bao gồm một hệ thống các giá trị, các niềm tin, các thói quen được chia sẻ

trong tổ chức, tạo ra các chuẩn mực về hành vi ứng xử trong kinh doanh.

- Cổ đông tuy không phải là thành phần điều hành công ty, song tạo được sức

ép, gây ảnh hưởng đến việc bầu ra Hội đồng quản trị, đến các quyết định quản lý.

1.2.3. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự:

Hiệu quả quản trị nhân sự của doanh nghiệp được đánh giá thông qua một số chỉ

tiêu nhất định,những chỉ tiêu hiệu quả này phụ thuộc chặt chẽ vào các mục tiêu hoạt

động của các chủ thể hiệu quả. Cũng như các hoạt động kinh tế, trong hoạt động quản

trị nhân sự. Các mục tiêu thường là các mục tiêu sau đây:

- Chi phí cho lao động nhỏ nhất.

- Giá trị (lợi nhuận) do người lao động tạo ra lớn nhất.

- Đạt được sự ổn định nội bộ, tạo việc làm đầy đủ cho người lao động và không

có tình trạng dư thừa lao động.

- Người lao động làm đúng ngành nghề đã được học của mình.

- Nâng cao chất lượng lao động.

- Tăng thu nhập của người lao động.

- Đảm bảo sự công bằng giữa những người lao động.

- Thái độ chấp hành và trung thành của người lao động đối với doanh nghiệp.

Các mục tiêu trên có thể quy tụ thành các mục tiêu cơ bản, quyết định sự tồn tại

của một doanh nghiệp đó là đảm bảo nguồn nhân sự có chất lượng, trình độ để thực

hiện công việc và có thái độ chấp hành, trung thành với doanh nghiệp đồng thời đạt

được sự ổn định của nhân sự. Với mục tiêu đó thì các tiêu chí để đánh giá hiệu quả

quản trị nhân sự là nguồn nhân sự có chất lượng, trình độ và đạt được sự ổn định trong

giai đoạn đề ra các mục tiêu đó.



1.3. NHỮNG NỘI DUNG CHÍNH CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ:

1.3.1. Hoạch định tài nguyên nhân sự:

- Là một tiến trình đánh giá các nhu cầu của tổ chức về nguồn nhân lực.

- Phân tích tình thế hiện tại để nhận thức được cơ hội và phân tích các năng lực

đáp ứng để đáng giá mặt mạnh mặt yếu.

- Giúp tổ chức phát triển các chiến lược lâu dài.

- Tiến hành đánh giá những kĩ năng bên trong tổ chức và những kĩ năng cần thiết

mà tổ chức phải có.

- Kiểm soát việc phân phối, thuyên chuyển và cho nghỉ hưu đối với đội ngũ nhân

sự.

1.3.2. Phân tích công việc:

- Phân tích công việc là công việc đầu tiên cần phải biết của mọi nhà quản trị

nhân sự. Phân tích công việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, là cơ sở cho

việc bố trí nhân viên phù hợp. Một nhà quản trị không thể tuyển chọn đúng nhân viên,

đặt đúng người vào đúng việc nếu không biết phân tích công việc. Mục đích chủ yếu

của phân tích công việc là hướng dẫn giải thích cách thức xác định một cách chi tiết

các chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công việc và cách thức xác định nên tuyển chọn

hay bố trí những người như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất.

- Phân tích công việc là những công việc, thủ tục xác định quyền hạn, trách

nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu của công việc và làm cơ sở xác định cho việc quản trị

nhân sự nhằm thực hiện công việc một cách tốt nhất.

- Phân tích công việc cung cấp các thông tin về yêu cầu, đặc điểm của công việc,

làm cơ sở cho việc xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Bảng

mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc được sử dụng làm thông tin cơ sở cho

việc tuyển lựa, chọn lọc và đào tạo nhân viên, đánh giá việc thực hiện công việc và trả

công lao động.

- Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các quyền hạn trách nhiệm khi thực

hiện công việc, các mối quan hệ trong báo cáo thực hiện công việc, các điều kiện làm

việc, trách nhiệm thanh tra, giám sát các tiêu chuẩn cần đạt được trong quá trình thực

hiện công việc.



- Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản tóm tắt những yêu cầu về phẩm chất cá

nhân, những nét tiêu biểu và đặc điểm về trình độ học vấn, năng lực, nguyện vọng, sở

thích… của người thực hiện công việc. Bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công

việc được sử dụng làm thông tin cơ sở cho việc tuyển lựa, chọn lọc và đào tạo nhân

viên, đánh giá việc thực hiện công việc và trả công lao động.

- Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng trong quản trị nhân sự, là công cụ

cơ bản để tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ và đánh giá con người trong tổ chức.

1.3.3. Tuyển dụng nhân sự:

- Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nhân sự thành công tức là tìm

được những người thực sự phù hợp với công việc có ý nghĩa rất to lớn. Doanh nghiệp

nhận được một nguồn nhân sự xứng đáng, hoàn thành tốt công việc được giao góp

phần vào việc duy trì và tồn tại sự phát triển của doanh nghiệp. Bản thân những người

được tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mình sẽ rất hứng thú

và an tâm với công việc. Ngược lại, nếu việc tuyển dụng nhân sự không được thực

hiện đúng đắn thì sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực tác động trực tiếp tới công ty và

người lao động.

- Quá trình tìm kiếm, lựa chọn nhân sự để đáp ứng nhu cầu lao động của đơn vị

về số lượng, chất lượng và cơ cấu tổ chức trong một thời kì nhất định. Quy trình này

có thể được tiến hành theo các bước công việc và trở thành những thủ tục trong khi

tuyển dụng nhân sự như sau:

+ Chuẩn bị tuyển dụng nhân sự cho công việc mà cơ quan văn phòng đang làm.

+ Trên cơ sở phân tích công việc, tiến hành thông báo về việc tuyển dụng.

+ Thu nhận hồ sơ và tiến hành nghiên cứu các hồ sơ của các ứng cử viên.

+ Tổ chức phỏng vấn, sát hạch kiểm tra trình độ năng lực của người dự tuyển.

+ So sánh, lựa chọn và ra quyết định về việc tuyển dụng nhân sự.

1.3.4. Sắp xếp, bố trí lao động:

- Vấn đề sắp xếp, bố trí cán bộ có vai trò quyết định đến hiệu quả hoạt động của bộ

máy quản lý. Việc bố trí người lao động cũng như cán bộ quản lý được thể hiện ở kết



quả cuối cùng, là sự phù hợp giữa các thuộc tính có tính cá nhân kể cả tri thức và

phẩm chất với yêu cầu của công việc đảm nhận.

- Nhằm mục đích là đảm bảo cho sự phù hợp cao nhất giữa yêu cầu công việc và

năng lực của người lao động. Đảm bảo sự tương xứng giữa công việc và người thực

hiện công việc.

- Nguyên tắc sắp xếp, bố trí người lao động:

- Để đạt được những mục tiêu trên, cần tuân thủ những nguyên tắc sau:

+ Sắp xếp theo nghề nghiệp được đào tạo. Xuất phát từ yêu cầu công việc để bố

trí,sắp xếp cho phù hợp. Mọi công việc đều do người được đào tạo phù hợp đảm nhận.

+ Sắp xếp theo hướng chuyên môn hóa:chuyên môn hóa sẽ giúp người lao động đi

sâu nghề nghiệp, tích lũy kinh nghiệm.

+ Nhiệm vụ xác định rõ ràng. Mỗi người cần phải hiểu rõ mình cần phải làm gì?

Trong thời gian nào? Nếu hoàn thành sẽ được gì? Nếu không trách nhiệm sẽ ra sao?

+ Sắp xếp, sử dụng người lao động phù hợp với trình độ chuyên môn và các thuộc

tính tâm lý cũng như kết quả phấn đấu về mọi mặt và phải tạo điều kiện cho phát huy

ưu điểm, khắc phục nhược điểm.

+Việc sắp xếp người lao động không chỉ giới hạn trong việc bố trí trong một ngạch

bậc, nghề nghiệp mà còn bao hàm việc sử dụng người lao động trong thực hiện công

việc. Việc phân công cũng có vai trò quan trọng trong quá trình sử dụng cán bộ quản

lý.

1.3.5. Đào tạo và phát triển nhân lực:

- Đào tạo nhân sự được hiểu là quá trình giảng dạy, hướng dẫn bồi dưỡng nhằm

nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng của người nhân viên, chuẩn bị cho họ theo kịp

với những thay đổi cơ cấu tổ chức và của bản thân công việc.

- Phát triển nhân sự là sự thăng tiến, đề bạt những người dưới quyền và các

nhiệm vụ công tác cao hơn hoặc giao cho nhân viên làm những công việc quan trọng

hơn, đòi hỏi chuyên môn cao hơn.

- Đào tạo và phát triển nhân lực là các hoạt động nhằm hỗ trợ giúp các thành

viên, các bộ phận và toàn bộ tổ chức hoạt động hiệu quả hơn, đồng thời nó còn cho

phép tổ chức đáp ứng kịp thời những thay đổi của con người, công việc và môi trường.



Nguồn lực con người là một yếu tố quan trọng nhất trong doanh nghiệp. Muốn phát

triển doanh nghiệp thì các nhà quản trị phải chú ý đến công tác đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Đào tạo nhân sự :

+Trong quá trình đào tạo mỗi người sẽ được bù đắp những thiếu hụt trong học

vấn,được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên

môn được cập nhật hóa kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không những có thể

hoàn thành tốt công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những biến đổi của

môi trường xung quanh ảnh hưởng tới công việc của mình. Quá trình đào tạo được áp

dụng cho những người thực hiện một công việc mới hoặc những người đang thực

hiện một công việc nào đó nhưng chưa đạt yêu cầu. Ngoài ra còn có quá trình nâng

cao trình độ là việc bồi dưỡng thêm chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động để họ

có thể làm được những công việc phức tạp hơn với năng suất cao hơn.

+ Vì vậy công tác đào tạo nhân sự có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển

của một doanh nghiệp, đào tạo về tư duy, kiến thức, trình độ, nhận thức của con

người.

Phát triển nhân sự:

+ Mỗi doanh nghiệp đều phải có sự quy hoạch về nhân sự và các cán bộ trong

doanh nghiệp để mỗi một cá nhân có cơ hội thử sức mình để có cơ hội thăng tiến. Phát

triển nhân sự là việc làm thường xuyên của mỗi doanh nghiệp xuất phát từ yêu cầu

mục tiêu kinh doanh, giúp doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực. Ngoài ra phát triển

nhân sự còn giúp cho người lao động tìm ra được hướng đi cho mình, tạo cho họ môi

trường thuận lợi để họ làm việc tốt hơn.

+ Nội dung của công tác phát triển nhân sự:

Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản trị.

Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ doanh

nghiệp.

Tuyển dụng đội ngũ lao động mới.

1.3.6. Đánh giá khả năng hoàn thành công việc:



- Đánh giá khả năng hoàn thành công việc nhân viên là một trong những vấn

đề quan trọng hàng đầu của quản trị nhân sự. Nó là chìa khóa cho doanh nghiệp hoạch

định, tuyển dụng cũng như phát triển nhân sự và đãi ngộ nhân sự. Đánh giá là một thủ

tục đã được tiêu chuẩn hóa, được tiến hành thường xuyên nhằm thu nhập thông tin về

khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện vọng cá nhân và phát triển của mỗi

người.

- Đánh giá khả năng hoàn thành công việc là một việc làm rất khó khăn, nó đòi

hỏi sự chính xác và công bằng. Qua đánh giá biết rõ được năng lực và triển vọng của

mỗi người,từ đó có thể đưa ra các quyết định đúng đắn sẽ cải thiện được bầu không

khí trong tập thể, mọi người đều cố gắng làm việc tốt hơn, để trở thành người tích cực

hơn, để đón nhận những đánh giá tốt về mình.

- Đánh giá khả năng hoàn thành công việc của nhân viên còn là công việc quan

trọng, bởi vì nó là cơ sở để khen thưởng, động viên khích lệ hoặc kỷ luật nhân viên,

giúp nhà quản trị trả lương một cách công bằng. Những việc đánh giá sơ sài theo cảm

tính, theo chủ quan sẽ dẫn tới những điều tệ hại trong quản trị nhân sự.

- Tiến trình đánh giá khả năng hoàn thành công việc gồm 5 bước:

+ Xác định mục tiêu và mục đích cần đánh giá.

+ Đưa ra các chỉ tiêu để đánh giá.

+ Đánh giá về năng lực phẩm chất của các nhân viên.

+ Đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin về các thông tin thu

thập được về các tiêu chuẩn đã đề ra.

+ Đánh giá mức độ hoàn thành công việc.

1.3.7. Đãi ngộ nhân sự:

- Trong quản trị nhân sự đãi ngộ nhân sự quyết định hăng hái hay không của

người lao động và qua đó ảnh hưởng tới hiệu quả công việc. Công tác đãi ngộ nhân sự

nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh

doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.

- Mỗi một nhóm một cá nhân đều đến với doanh nghiệp với mục tiêu và mong

muốn riêng. Mỗi người đều có cái ưu tiên và ràng buộc riêng của mình. Là nhà quản

trị nhân sự, với các cá nhân và nhóm cụ thể đã được xác định, ta cần xác định được



mục tiêu thúc đẩy từng nhóm, từng cá nhân để có tác động phù hợp, đủ liều lượng,

đúng lúc, đem lại kết quả như mong muốn.

- Đãi ngộ được thể hiện qua hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần.

+ Đãi ngộ vật chất: Thể hiện việc thỏa mãn nhu cầu về vật chất của người lao

động qua tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi xã hội, đây là một nhu cầu cơ bản của

con người. Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc

nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao.

+ Đãi ngộ tinh thần: Đó là việc quan tâm đến nhu cầu tinh thần con người, thỏa

mãn nhu cầu tinh thần của con người như: có niềm vui trong cuộc sống, được tôn

trọng và quý trọng,được thăng tiến trong công việc, được quan tâm giúp đỡ, khuyến

khích mọi người khi gặp khó khăn hoặc có sự cố xảy ra đối với bản thân và gia đình

họ.

CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY VÀ

THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI

CÔNG TY BẢO HIỂM AON TPHCM

2.1. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY BẢO HIỂM AON:

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển:

- Bắt nguồn từ năm 1680 (Hudig-Langeveldt - một nhà cung cấp bảo vệ bảo hiểm

cho các tàu chở hàng hoá) nhịp độ tăng trưởng nhanh chóng của Aon đã bắt đầu vào

năm 1982 khi Ryan xác nhập với Tập đoàn bảo hiểm quốc tế kết hợp Tổng công ty.

- Có mặt tại Việt Nam từ năm 1994 và được công nhận là công ty môi giới bảo

hiểm và môi giới tái bảo hiểm lớn nhất và chuyên nghiệp nhất Việt Nam. AON là một

tập đoàn đa quốc gia có trụ sở tại Mỹ, ngành công nghiệp hàng đầu của công ty nguồn

lực toàn cầu,chuyên môn kỹ thuật và kiến thức ngành công nghiệp hiện tập đoàn này

đã có mạng lưới hoạt động trên 120 nước với 500 văn phòng và 46.000 nhân viên.

AON chuyên cung cấp dịch vụ quản lý rủi ro, môi giới bảo hiểm, môi giới tái bảo

hiểm, tư vấn quản lý và tư vấn nguồn nhân lực. Doanh số dịch vụ của AON hiện nay

lên đến gần 10 tỷ USD.

- 1995: Văn phòng đại diện đã được mua lại bởi Aon ở châu Á -> văn phòng đại

diện Aon Việt Nam trở thành văn phòng đại diện.



- 3 / 2004: Aon mua lại cổ phần của Bảo Việt,đã trở thành 100% vốn nước

ngoài.Đổi tên Aon Việt Nam. Công ty môi giới bảo hiểm AON vừa được Bộ Tài chính

cho phép mở rộng phạm vi hoạt động tại Việt Nam.

- AON đang có kế hoạch mở rộng các hoạt động kinh doanh tại Việt Nam, nhất là

các sản phẩm và dịch vụ phục vụ khu vực doanh nghiệp nhà nước và các doanh nghiệp

cổ phần hoá. Cùng với quá trình hội nhập quốc tế, lộ trình cổ phần hóa các doanh

nghiệp diễn ra nhanh chóng và Luật Doanh nghiệp 2005 có hiệu lực từ ngày 1/7/2006

đã quy định rõ trách nhiệm cá nhân, bồi thường thiệt hại của các nhà quản lý.

- Cao nhất trên danh sách kinh doanh bảo hiểm của các công ty môi giới bảo hiểm

lớn nhất thế giới dựa trên thương mại bán lẻ, tái bảo hiểm, môi giới bán buôn, dòng

doanh thu cá nhân trong năm 2008 và 2009.

2.1. Cơ cấu vốn của Công ty

Đơn vị: Triệu đồng

Chỉ tiêu 2008 2009 2010Tổng vốn 25.691 50.748 74.001

Vốn cố định 2.706 8.951 14.995

Vốn lưu động 25.121 50.018 73.356

Nguồn: Phòng tài chính kế

toán

2.1.2. Ngành nghề kinh doanh của công ty:

- Aon được công nhận từ nhiều năm trước đó khách hàng của công ty muốn sản

phẩm và dịch vụ xây dựng xung quanh nhu cầu riêng của họ và được cung cấp bởi các

chuyên gia có chuyên môn sâu trong các ngành công nghiệp của họ và thị trường địa

phương. Cho thấy rằng toàn cầu hóa yêu cầu hai khả năng: tập hợp những suy nghĩ tốt

nhất từ khắp nơi trên thế giới và sau đó cung cấp các giải pháp tại địa phương. Với

phân phối trên toàn thế giới, một cơ sở rộng lớn vốn trí tuệ, và công nghệ hàng đầu,

chúng tôi đã xây dựng một công ty dịch vụ chuyên nghiệp để đạt được những mục tiêu

quan trọng, tất cả tập trung vào các khu vực ngày càng có nhu cầu: môi giới bảo hiểm,

quản lý rủi ro, và tư vấn nguồn nhân lực, tái bảo hiểm.

Bảo hiểm và Quản lý rủi ro : Bảo hiểm và quản lý rủi ro hiện nay được xem

như một vấn đề phòng họp quan trọng. Nó là nền tảng của tất cả các cơ cấu vốn của



công ty. Một chương trình xây dựng kém có thể để lại tổ chức của khách hàng dễ bị

thất bại lớn dài hạn, hoặc tệ hơn phá sản, và phá sản. Aon rủi ro giải pháp cung cấp

một bảo hiểm được thiết kế tốt và chương trình quản lý rủi ro mà giải phóng khách

hàng, không bị cản trở bởi mối quan tâm rằng họ có thể cần vốn tích trữ tài chính quý

hoặc duy trì bất thường ở mức độ cao tính thanh khoản.

Tư vấn nguồn nhân lực và công phần mềm : Aon là hàng đầu thế giới toàn cầu

tư vấn nguồn nhân lực và công ty gia công phần mềm, cung cấp một mảng hoàn toàn

của tư vấn, gia công phần mềm và dịch vụ môi giới bảo hiểm. Các chuyên gia của

công ty có kiến thức rộng và kinh nghiệm trong nhiều lĩnh vực, giúp các doanh

nghiệp thuộc mọi quy mô thu hút và giữ chân người tài.Công ty có thể giúp họ đạt

được kết quả kinh doanh tốt hơn bằng việc tìm kiếm, phát triển, động viên và khen

thưởng nhân viên theo cách thức phù hợp với mục tiêu rộng lớn về tài chính và kinh

doanh.

Tái bảo hiểm : Tái bảo hiểm là rất quan trọng cho các công ty bảo hiểm giúp

bảo lãnh rủi ro lợi nhuận, trong khi bảo quản, tăng cường sức mạnh vốn và xếp hạng.

Aon môi giới tái bảo hiểm hàng đầu thế giới và vốn cố vấn, cung cấp cho khách hàng

những giải pháp tích hợp và dịch vụ vốn, cung cấp tư vấn, bồi dưỡng mục tiêu cạnh

tranh giữa các tái bảo hiểm được đánh giá cao và một mảng rộng của các nhà cung

cấp vốn mới và thay thế. Khách hàng có thể dễ dàng phân biệt và đáp ứng các mục

tiêu kinh doanh của họ với các hiệp ước của chúng tôi và các dịch vụ tái bảo hiểm

theo vị trí tùy ý, vốn kinh nghiệm thị trường, và có liên quan phân tích và kỹ thuật

chuyên môn, bao gồm cả quản lý thảm họa, tính toán bảo hiểm và đánh giá cơ quan tư

vấn.

Aon Việt Nam được cung cấp dịch vụ cho tất cả các đối tượng khách hàng tại

Việt Nam bao gồm cả các doanh nghiệp quốc doanh, thay vì chỉ các doanh nghiệp

nước ngoài và doanh nghiệp tư nhân đại lý độc lập hoặc công ty môi giới, các hiệp

hội và thậm chí cả cá nhân người tiêu dùng. Để giúp cho việc quản lý rủi ro đạt hiệu

quả, Aon Việt Nam cung cấp cho khách hàng của mình các giải pháp bảo hiểm đa

dạng và sáng tạo, bao gồm:

Phân tích, đánh giá rủi ro, thiết kế và quản lý chương trình bảo hiểm.

Môi giới bảo hiểm, môi giới tái bảo hiểm và trợ giúp giải quyết bồi



thường hiệu quả.

Tư vấn phúc lợi nhân sự và các chương trình bảo hiểm đặc biệt dành

riêng cho các dự án lớn mang tính chất rủi ro chuyên biệt và phức tạp.

- Để có hiệu quả cung cấp này và khác dịch vụ Aon đã phát triển một mạng

lưới toàn cầu các nguồn lực địa phương mang lại với nhau thông qua các đơn vị kinh

doanh toàn cầu của chúng tôi và một hệ thống chiến lược quản lý tài khoản

2.1.3. Đặc điểm tổ chức công tác nhân sự của công ty:

2.1.3.1. Sơ đồ,cơ cấu tổ chức của công ty:

Việc thiết lập một bộ máy quản lý của doanh nghiệp phụ thuộc vào yêu cầu hoạt

động của doanh nghiệp, mục tiêu đã đt ra của doanh nghiệp. Trong đó mỗi bộ phận,

từng cá nhân đều có quyền hạn, trách nhiệm và nghĩa vụ nhất định, có mối quan hệ

mật thiết với nhau trong quá trình thực hiện nhiệm vụ để đạt được những mục tiêu

chung. Căn cứ vào nhiệm vụ và chức năng và đặc điểm của quá trình kinh doanh, tính

phức tạp của việc kí hợp đồng, bộ máy được tổ chức theo cơ cấu trực tuyến-chức năng.


GIÁM ĐỐC

Phòng phát triển kinh doanh

Phòng chấp nhận bảo hiểm

Phòng dịch vụ khách hàng

Phòng tin

học

Phòng tài

chính

kế

toán

ch÷a

Phòng hành chính

Phòngquản

lýcaocấp

PHÓ GIÁM ĐỐC

TÀI CHÍNH

PHÓ GIÁM ĐỐC KINH

DOANH




Qua sơ đồ trên ta thấy, ta thấy đây là mô hình tổ chức bộ phận theo kiểu trực

tuyến đến từng phòng ban, bộ phận kinh doanh thông qua các trưởng phòng, đảm bảo

luôn nắm bắt được những thông tin chính xác và tức thời về tình hình kinh doanh, thị

trường cũng như khả năng tài chính của công ty. Vì đây là công ty chi nhánh nên

kiểu quản lý này tương đối phù hợp, tạo điều kiện cho việc kiểm tra chặt chẽ của cấp

cao hơn,chú trọng hơn đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên.

2.1.3.2. Chức năng-nhiệm vụ trong công ty:

Giám đốc : Là người đại diện cho công ty chịu trách nhiệm trước pháp luật

và trước tổng công ty. Giám đốc được hội đồng quản trị của tổng công ty bảo hiểm

Aon bổ

nhiệm.

Phó giám đốc kinh doanh chịu trách nhiệm quản lý các hoạt động về kinh

doanh và xét duyệt các hợp đồng tìm đối tác kinh doanh từ các nhân viên nghiên cứu

thị

trường tại các phòng.

Phó giám đốc tài chính chịu trách nhiệm chỉ đạo công tác văn thư hành

chính, quản lý phương tiện thông tin, quản lý trang thiết bị, chăm sóc sức khỏe và

nâng cao đời sống CBCNV. Lập văn bản báo cáo giám đốc việc thực hiện các hoạt

động của hệ thống chất lượng.

Phòng hành chính:

Phòng tổ chức hành chính là phòng chuyên môn nghiệp vục có chức năng

tham mưu giúp cho giám đốc công ty về công tác tổ chức-chính sách-hành chính quản

trị.

- Công tác hành chính quản trị

- Công tác thanh tra và bảo vệ nội bộ

- Công tác tổ chức cán bộ nhân sự:

Công tác hành chính quản trị:

- Công văn đến và đi: Nhận, trình giám đốc công ty xử lý nội dung, đóng dấu

đến và vào sổ toàn bộ công văn đến và làm thủ tục gửi công văn đi của công ty theo

đúng địa chỉ.



- Quản lý dấu của công ty theo quy định hiện hành.

- Sắp xếp, lưu trữ, bảo quản và định kì thanh lý các tài liệu, công văn theo đúng

trật tự.

- Theo dõi và đôn đốc các phòng chức năng và cá nhân thực hiện tốt nội quy lao

động.

- Thực hiện tốt công tác lễ tân và bảo đảm các điều kiện vật chất phục vụ công

tác tổ chức các cuộc họp và hội nghị của công ty.

- Bảo đảm phương tiện đi lại của công ty và và các điều kiện vật chất phục vụ

cho lãnh đạo công ty đi công tác.

- Quản lý kho vật tài sản, ấn chỉ, văn phòng phẩm, chế độ bảo dưỡng máy móc

thiết bị. Thực hiện việc xuất nhập kho đúng chế độ quy định.

- Cùng với các tổ chức công đoàn công ty tham gia giải quyết các vấn đề có liên

quan đến đời sống cán bộ nhân viên.

Công tác thanh tra và bảo vệ nội bộ:

- Lập kế hoạch và thường xuyên tổ chức thanh tra mọi hoạt động sản xuất kinh

doanh của công ty theo đúng quy định của pháp lệnh hiện hành.

- Thực hiện đầy đủ kịp thời báo cáo theo quy định, giúp lãnh đạo giám sát việc

thực hiện quy chế dân chủ, giúp công ty bảo vệ bí mật trong kinh doanh, giúp CBCNV

hiểu rõ quyền hạn và trách nhiệm trong công tác bảo vệ nội bộ.

Công tác tổ chức cán bộ nhân sự:

- Xây dựng nội quy lao động và các quy chế khác của công ty.

- Xây dựng kế hoạch lao động và tham mưu cho lãnh đạo về tuyển chọn nhân

viên, trình độ chuyên môn nghiệp vụ và phẩm chất đạo đức theo đúng quy định.

- Đề bạt, xếp lương, nâng bậc khen thưởng, kỷ luật, quản lý và lưu trữ hồ sơ của

nhân viên.

- Phối hợp các phòng chức năng thực hiện công tác quản lý và đánh giá nhân

viên.

- Trên cơ sở định mức lao động, tính chất theo yêu cầu và mức độ phức tạp của

công việc để xây dựng phương án trả lương của công ty trình lãnh đạo phê duyệt.

Phòng tài chính kế toán:



Có chức năng tham mưu giúp việc cho giám đốc để điều hành quản lý các hoạt

động,tính toán kinh tế, kiểm tra việc bảo vệ sử dụng tài sản, tiền vốn nhằm đảm bảo

quyền tự chủ tài chính của công ty.

Nhiệm vụ:

- Lập kế hoạch sản xuất kinh doanh, các kế hoạch biện pháp cho từng kế hoạch

thánh, quý, năm và dài hạn.

- Hạch toán kế toán kịp thời, đầy đủ toàn bộ tài sản, tiền vốn, các hoạt động thu,

chi tài chính.

- Thực hiện việc kiểm tra, giám sát việc quản lý và chấp hành chế độ tài chính kế

toán chung của nhà nước.

Phòng quản lý cao cấp:

Có chức năng tham mưu cho lãnh đạo thực hiện các công tác:

- Đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho công ty.

- Hỗ trợ công ty trong công tác bán bảo hiểm, đề xuất và làm đầu mối thực

hiện việc mở rộng các kênh phân phối sản phẩm bảo hiểm.

- Xây dựng và tổ chức các phong trào thi đua trong công ty.

Nhiệm vụ:

- Lập kế hoạch, tổ chức thực hiện và phối hợp với trung tâm đào tạo Bảo

Việt và các đơn vị có liên quan để tiến hành bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn

nghiệp vụ, kĩ năng bán bảo hiểm cho công ty.

- Trên cơ sở kết quả phân tích thị trường, xây dựng định hướng hoạt động cho

công ty và hỗ trợ các khâu: tuyên truyền giới thiệu bảo hiểm, thu phí bảo hiểm và duy

trì hợp đồng.

- Thực hiện quy trình khai thác bảo hiểm, các quy định của tổng công ty, thực

hiện các chế độ khuyến mãi với khách hàng, chế độ chăm sóc khách hàng.

Phòng dịch vụ khách hàng:

Với chức năng:

- Quản lý tình trạng hợp đồng.

- Giải quyết quyền lợi bảo hiểm.

Nhiệm vụ:



- Quản lý và lưu trữ toàn bộ hợp đồng bảo hiểm của công ty bằng văn bản và

bằng dữ liệu trong máy vi tính theo quy định.

- Kiểm tra theo dõi hiệu lực và tình hình nộp phí của các hợp đồng bảo hiểm.

- Giải quyết chi trả tiền cho khách hàng. Thanh toán tiền đáo hạn hợp đồng,

thanh toán chi lãi thêm, chi trả cho từng trường hợp rủi ro theo quy định.

- Tiếp nhận các thắc mắc cũng như yêu cầu cung cấp thông tin của khách

hàng và phối hợp với các phòng liên quan và các phòng phục vụ khách hàng để giải

quyết, thông báo cho khách hàng các chương trình ưu đãi và quyền lợi của khách

hàng.

Phòng phát triển kinh doanh

- Có chức năng tham mưu cho lãnh đạo công ty với nhiệm vụ nắm bắt những

biến động trên thị trường tiêu thụ, tìm kiếm khách hàng có nhu cấu sử dụng bảo hiểm

của công ty, giúp doanh nghiệp tăng cường lợi nhuận và ngày càng phát triển.

- Triển khai và theo dõi thực hiện các văn bản, chủ trương có liên quan đến

công tác kinh doang bảo hiểm.

- Đặc biệt các nhân viên trong phòng phát triển kinh doanh phải biết sử dụng

máy vi tính thật giỏi, thành thạo nghiệp vụ kinh doanh, am hiểu thị trường về lĩnh vực

mà công ty đang hoạt động.

Phòng tin học:

Có chức năng tham mưu cho lãnh đạo của công ty và có nhiệm vụ:

- Quản lý toàn bộ cơ sở dữ liệu của công ty và hệ thống chương trình các phần

mềm tin học

- Quản lý hệ thống thông tin của công ty và mạng: Bảo đảm sự hoạt động bình

thường, đáp ứng kịp thời yêu cầu hoạt động của công ty và công tác bảo mật.

- Lắp đặt, bảo trì các thiết bị tin học của công ty.

- Phối hợp với các phòng ban liên quan tập hợp số liệu báo cáo định kì truyền

về tổng công ty, thực hiện sao lưu dữ liệu theo quy định.

2.1.3.3. Đặc điểm cơ cấu nguồn nhân lực:

Do đặc điểm của công ty là công việc kinh doanh môi giới bảo hiểm nên công

việc luôn ổn định. Do doanh nghiệp ngày càng phát triển nên đáp ứng nhu cầu của

công việc, công ty phải tuyển thêm lao động để đảm bảo cho doanh nghiệp có điều



kiện phát triển. Yêu cầu lao động làm trong công ty phải là người có trình độ, có năng

lực, có bằng cấp và có sức khỏe tốt.

2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực trong công ty (2008-2010)

Đơn vị: Người

Chỉ tiêuNăm 2008 Năm 2009 Năm 2010

SL % SL % SL %

Tổng số lao động 56 100 68 100 76 100

Phân theo tính chất lao động

Lao động gián tiếp 3 5,2 4 7 4 6,1

Lao động trực tiếp 53 94,8 64 93 72 93,9

Phân theo trình độ học vấn

Đại học 51 92,9 66 95,9 73 95,3

Cao đẳng + Trung cấp 5 7,1 2 4,1 3 4,7

Phổ thông/chưa qua đào tạo 0 0 0

Giới tính

Nam 19 33,9 29,4 30 22 39,5

Nữ 37 66,1 70,6 70 54 60,5

Nguồn: Phòng hành chính

Nhận xét : Qua biểu trên ta thấy lao động trong năm 2010 là cao nhất, điều này

chứng tỏ công ty ngày càng phát triển, ngày càng mở rộng thu hút thêm lao động.

- Lao động trực tiếp của công ty chiếm tỉ trọng lớn trong tổng số lao động (tính

tới năm 2010 là 93,9%). Số lượng CBCNV ở công ty có trình độ đại học đang tăng

dần qua các năm còn số lượng CBCNV có trình độ trung cấp và cao đẳng giảm mạnh

chỉ còn chiếm 4,7% tổng số CBCNV trong công ty. Nguyên nhân là do công tác đào

tạo của công ty được chú trọng và thực hiện tốt chứ không phải là do số lượng tuyển

dụng lao động đầu vào tăng.

- Để đảm bảo công việc ổn định và luôn tiến triển tốt, công ty phải tuyển thêm

lao động trực tiếp để đáp ứng được nhu cầu phát triển. Căn cứ vào số liệu trên ta thấy

lao động trực tiếp chiếm đa số. Khi tiến hành tuyển dụng lao động theo hợp đồng thì

phải cần chi phí này được tính vào chi phí nhân công, đây là một trong những yếu tố



trong giá thành sản lượng làm tăng chi phí. Để giảm chi phí tuyển dụng lao động trực

tiếp, cần tăng số lượng trong biên chế một cách phù hợp để dễ quản lý được lao động

trong công ty. Căn cứ vào bảng cơ cấu trong công ty, ta thấy lượng lao động nữ chiếm

tỷ lệ cao hơn vì các phòng ban có nhu cầu nữ lớn hơn do tính chất công việc.

2.3: Cơ cấu lao động thông qua độ tuổi lao động


ChØ tiªuN¨m 2008 N¨m 2009 N¨m 2010

SL % SL % SL %

Tổng số lao động 56 100 68 100 76 100

1. Từ 20 30 tuổi 50 89,2 59 86,7 70 92,1

2. Từ 30 40 tuổi 4 7,1 7 11,8 4 5,2

3. Từ 40 50 tuổi 2 3,7 2 1,5 2 2,7

4. Từ 50 60 tuổi 0 0 0


Nhận xét:

- Qua bảng số liệu trên ta thấy đội ngũ lao động của công ty phần lớn có tuổi

đời khá trẻ, chủ yếu là độ tuổi từ 20 – 30 tuổi. Đây là độ tuổi mà sức khỏe lao động

tương đối dồi dào và năng động, phù hợp với công việc kinh doanh. Đây cũng chính là

điều kiện góp phần tăng hiệu quả kinh doanh.

- Bên cạnh đó, số CBCNV ở độ tuổi 30 – 40 chỉ chiếm 5,2% nhưng họ là những

người có trình độ dày dặn kinh nghiệm.họ là đội ngũ lao động chính, có năng lực và có

trình độ chuyên môn cao. Chính vì vậy trong công việc họ là lực lượng then chốt.

- Không có CBCNV nào từ 50- 60 tuổi, vì họ đã đủ năm để về hưu và đây là đội

ngũ lao động tuy dày dặn kinh nghiệm trong công việc nhưng sự năng động, sáng tạo,

nhạy bén trong công sẽ bị hạn chế điều mà rất cần thiết cho cạnh tranh thị trường.



- Nói chung, lực lượng trong công ty có ảnh hưởng khá lớn đến hiệu quả quản

trị nhân sự của công ty, sự phân bố đúng vị trí nhiệm vụ giữa các lao động trong công

ty là điều rất cần thiết.

2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty(năm 2008, 2009, 2010):

Kể từ khi thành lập đến nay, công ty bảo hiểm Aon không ngừng phát triển về

mọi mặt và đã trở thành một doanh nghiệp kinh doanh bảo hiểm chiếm thị phần lớn

nhất trên toàn bộ lãnh thổ Việt Nam. Qua đó liên tục được tổng công ty trao tặng bằng

khen đơn vị kinh doanh.

2.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty năm 2008-2010.

Đơn vị: Triệu đồng

Chỉ tiêu 2008 2009 2010

Doanh thu 83.134 157.101 290.253

Lợi nhuận 279,2 398,7 413,1

Vốn kinh doanh 27.509 41.729 59.135

Nộp ngân sách 4.100 5.976 7.792

Thu nhập BQ

ng/tháng

2,05 2,4 3,5

Tổng số lao động 56 68 76

Nguồn: Phòng tài chính kế toán

Nhận xét:

- Doanh thu bán bảo hiểm đạt mức tăng trưởng tương ứng, trong đó năm 2010 là

cao nhất, cụ thể với doanh thu: Năm 2009 đạt 157.101 triệu đồng tăng hơn so với năm

2008 là 80%, năm 2010 đạt 290.253 triệu đồng tăng so với năm 2009 là 85%. Về lợi

nhuận cũng tăng từ 398,7 lên 413,1 triệu đồng. Lượng thuế đóng góp cho nhà nước

cũng tăng dần lên theo các năm.



- Căn cứ vào bảng số liệu trên ta thấy thu nhập bình quân của một nhân viên tăng

lên hàng năm, tính tới năm 2010 đã lên tới 3,5 triệu/người/tháng. Điều này cho thấy

công ty làm ăn có uy tín, luôn giữ được nhiều khách hàng, giúp nâng cao đời sống của

nhân viên, và đồng thời tạo điều kiện cho nhân viên có động lực để phát huy hết tiềm

năng của họ.

- Nhìn chung công ty đã biết vận dụng thế mạnh của Aon. Trong ba năm qua công

ty đã có nhiều cố gắng vượt bậc trong việc tìm kiếm khách hàng lớn, tạo uy tín và chỗ

đứng trên thị trường. Có thể nói kể từ ngày thành lập đến nay, công ty có mức độ tăng

trưởng về doanh thu và lợi nhuận rõ rệt vì có số lượng hợp đồng khá nhiều.

2.2. PHÂN TÍCH CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ SỬ DỤNG NGUỒN

NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY:

2.2.1. Đánh giá theo năng suất lao động:

Năng suất lao động là một chỉ tiêu quan trọng phản ánh khả năng sử dụng lao động

của công ty có hiệu quả không. Căn cứ vào năng suất lao động bình quân năm,ta có thể

thấy được một cán bộ công nhân viên trong công ty có thể tạo ra bao nhiêu giá trị. Để

phản ánh được hiệu quả làm việc của lao động trong công ty,thể hiện qua bảng sau:

2.5. Năng suất lao động bình quân 2008-2010

ChØ tiªu §¬n vÞ 2008 2009 2010

Tổng doanh thu Triệu đồng 83.134 157.101 290.253

Năng suất lao động Tr.đ/ng/năm 1.073 1.763 2.149

Tổng số lao động Người 56 68 76


Nhận xét : Năng suất lao động năm 2009 tăng gấp 0,9 lần so với năm 2008.

Năm 2010 tăng gấp 0,32 lần so với năm 2009. Tình hình cho thấy công ty đang có xu

hướng tăng hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của họ



2.2.2. Đánh giá theo quỹ tiền lương và thu nhập:

Đảm bảo đời sống của CBCNV ngày càng được cải thiện là mục tiêu không

ngừng của bất kỳ một nhà quản lý doanh nghiệp nào. Xây dựng một mức lương cơ

bản, trả công xứng đáng với sức lao động mà người lao động bỏ ra. Từ đó sẽ thúc đẩy

được nhân viên lao động với hiệu quả cao hơn. Thu nhập phụ thuộc vào quỹ tiền lương

và thu nhập khác (quỹ khen thưởng, quỹ phúc lợi, thu từ các hoạt động khác).

2.6. Tình hình thu nhập của cán bộ công nhân viên trong công ty

Đơn vị: triệu đồng

Các chỉ tiêuNăm

2008

Năm

2009

Năm

2010

So sánh (%)

2009/2008 2010/2009

Lương bình quân

Thưởng bình quân

Thu nhập khác BQ

Tổng thu nhập BQ

1,46

0,05

0,54

2,05

1,73

0,99

0,58

2,4

2,18

0,14

1,18

3,5

4,4

5,5

4,4

0,68

6,25

12,5

51

1,46

Nguồn: Phòng tài chính kế toán

Nhận xét :

- Từ khi thành lập tới nay, công ty luôn luôn đảm bảo đời sống cho mỗi CBCNV

thật đầy đủ, đúng kỳ và đúng chế độ. Căn cứ vào bảng số liệu trên ta thấy thu nhập

bình quân của người dân tăng qua các năm cụ thể là năm 2009 tăng 0,68% so với năm

2008, năm 2010 tăng 1,46% so với năm 2009. Như vậy, mức tiền lương và thu nhập

trên đảm bảo đời sống cho người lao động ổn định ở mức trung bình khá so với mặt

bằng của xã hội, làm cho người lao động yên tâm thực hiện tốt công việc được giao

và đây cũng là một trong những nguyên nhân quan trọng giúp công ty hoàn thành các

mục tiêu kinh doanh đặt ra. Thu nhập bình quân của CBCNV cũng là một chỉ tiêu

quan trọng đánh giá hiệu quả sử dụng lao động trong công ty. Thu nhập có thể phản

ánh được mức sống của người lao động. Nếu quỹ lương cao thì người lao động có thu

nhập cao, đời sống được cải thiện.



- Trong những năm qua công ty không những đảm bảo mục tiêu ổn định và duy

trì mức thu nhập thỏa đáng cho người lao động mà thường xuyên nghiêu cứu việc đổi

mới việc phân phối tiền lương và thu nhập giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa

các đơn vị thành viên với nhau nhằm từng bước đưa tiền lương trở thành động lực

chính cho người lao động.

2.3. THỰC TRẠNG QUẢN LÝ VÀ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TRONG

CÔNG TY:

2.3.1. Đánh giá về chất lượng lao động:

Căn cứ vào bảng cơ cấu lao động trong công ty, phần lớn lao động có trình độ

đại học. Năm 2008 là 51 người, chiếm 92,9%;năm 2009 số nhân viên này chiếm

95,9%=66 người và năm 2010 là 73 người, chiếm 95,3% so với tổng số nhân viên hiện

có trong công ty, còn lao động có trình độ cao đẳng chỉ chiếm một lượng tương đối

nhỏ trong tổng số nhân viên trong công ty và đang có xu hướng giảm dần.

2.7: Trình độ cán bộ lãnh đạo trong công ty

Vị trí Trình độ chuyên môn

Giám đốc điều hành Cử nhân kinh tế

Giám đốc ngoại giao Tốt nghiệp cao học

Phó giám đốc kinh doanh Cử nhân kinh tế

Phó giám đốc quản lý tài chính Cử nhân kinh tế




2.8. Bảng kết quả đánh giá trình độ học vấn và tiêu chí chính trị trong cán bộ đầu

ngành của công ty.

Cán bộ đầu ngành Năm 2009 Năm 2010

Trình độ đại học 90% 100%

Đảng viên 35% 55%

Tiếp tục học lên 50% 100%


Nhận xét : Qua bảng số liệu trên ta thấy, bộ máy quản lý của công ty là 100% đã

tốt nghiệp đại học, tiếp tục học lên chiếm 100% tổng số cán bộ quản lý. Tuy nhiên,

đào tạo lý luận chính trị chưa được coi trọng,cán bộ quản lý các cấp chưa được trình

độ cao cấp,đại học về chính trị. Đội ngũ cán bộ chưa được đào tạo ở nước ngoài theo

những chương trình có chất lượng ở các lĩnh vực mà năng lực đào tạo ở trong nước

chưa đáp ứng được.

2.3.2. Tổ chức và bố trí lao động trong công ty:

- Công tác tổ chức, bố trí nhân sự là một tiến trình triển khai, thực hiện các kế

hoạch về nhân sự nhằm đảm bảo cho cơ quan có đủ số lượng người, để bố trí đúng nơi,

đúng lúc và đúng chỗ. Khi tuyển chọn bố trí nhân sự cần chú ý đến sở thích thực sự

của họ, tâm lý, nguyện vọng của họ để từ đó bố trí, sử dụng vào đúng khả năng,

chuyên môn đã được đào tạo và sở trường của họ. Công tác bố trí và sử dụng lao động

hợp lý là điều kiện để tăng năng suất lao động và hiệu quả sản xuất.

- Công ty đã biết dựa vào tính cách, giới tính, lứa tuổi của từng người để phân

công công việc cho họ. Tại công ty bảo hiểm Aon việc bố trí nhân sự được thực hiện

theo nguyên tắc sau:

+ Đối với những người hoạt bát năng nổ, vui vẻ được bố trí làm những công việc

giao dịch, tiếp khách hàng.

+ Đối với những người trầm tính được bố trí vào những công việc đòi hỏi tính

kiên trì, tỉ mỉ, đòi hỏi sự chính xác cao như công tác kế toán.



• Phương pháp sắp xếp:

Có 2 cách sắp xếp: Trực tiếp và thi tuyển

- Theo cách trực tiếp, căn cứ yêu cầu công việc và năng lực của người lao động

cấp trên có thẩm quyền sẽ ra quyết định bố trí công tác vào một vị trí công việc cụ thể.

- Cách thi tuyển tương tự như thi tuyển công chức. Ngay cả với cương vị lãnh

đạo cũng có thể áp dụng phương pháp thi tuyển.

Việc sắp xếp người lao động không chỉ giới hạn trong việc bố trí vào một

ngành bậc, nghề nghiệp mà còn bao hàm việc sử dụng người lao động trong thực hiện

công việc. Việc phân công nhiệm vụ cũng có vai trò quan trọng trong quá trình sử

dụng cán bộ quản lý.

2.9. Số lao động bố trí trong các phòng ban của công ty như sau.


Phòng ban Tổng CBCNV hiện có

Tổng số lao động 90

Ban lãnh đạo 4

Phòng Tài chính kế toán 10

Phòng Hành chính 17

Phòng Quản lý cao cấp 12

Phòng chấp nhận bảo hiểm 9

Phòng Dịch vụ khách hàng 14

Phòng Phát triển kinh doanh 19

Phòng Tin học 5


Nhận xét: Số lao động bố trí trong các phòng ban của công ty không đồng đều

nhau, có phòng nhiều nhân viên và có phòng ít nhân viên là do mỗi phòng ban có

nhiệm vụ khác nhau, dẫn đến mâu thuẫn giữa các đơn vị phòng ban chức năng khi đề

ra chỉ tiêu chiến lược. Ban lãnh đạo chỉ có 4 người: 1 Giám đốc ngoại giao, 1 Giám

đốc điều hành, 2 phó Giám đốc. Với ban lãnh đạo gồm 4 người như vậy, việc quản lý



các phòng ban sẽ được chặt chẽ hơn, hiệu quả tác nghiệp cao và đơn giản hóa được

việc đào tạo cho lãnh đạo.

2.3.3. Công tác tuyển dụng:

Mọi tổ chức, doanh nghiệp đều muốn có một nguồn nhân lực dồi dào có trình

độ, giàu kinh nghiệm trong tay mình. Tại công ty bảo hiểm Aon cũng vậy. Đây

chính là nội lực quan trọng cho doanh nghiệp đứng vững và phát triển, vậy nên việc

tuyển chọn và sử dụng lao động là rất cần thiết đối với sự phát triển ngày càng cao

của các doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường canh tranh gay gắt đòi hỏi

người lao động phải có trình độ, nhanh nhạy và tiếp thu cái mới và luôn tự hoàn

thiện bản thân.

Yêu cầu tuyển dụng:

Tuỳ thuộc vào mục đích công việc mà công ty đặt ra những tiêu chuẩn để lựa chọn

nhân viên cho phù hợp với từng công việc. Được thể hiện cụ thể như sau:

Đối với những nhân viên làm việc theo hợp đồng ngắn hạn thì yêu cầu của họ

rất đơn giản:

- Họ phải có sức khoẻ.

- Có trình độ tay nghề.

- Phải nắm được quy chế an toàn lao động phòng cháy, trung thực, nhiệt tình với

công việc.

Đối với cán bộ quản lý làm việc lâu dài cho công ty thì tiêu chuẩn về phẩm chất

chính trị được công ty đặt lên hàng đầu nghĩa là:

- Phải trung thành với chế độ XHCN, có thế giới quan đúng đắn.

- Thực hiện nghiêm chỉnh đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước.

- Có lập trường vững vàng, kiên quyết chống những biểu hiện không lành mạnh

trong tập thể.

- Có đầy đủ văn bằng mà công việc đòi hỏi và yêu cầu.

- Phải là người kiên quyết thẳng thắn, trung trực, cương nghị, biết tiếp thu phê

bình và ham học hỏi trong công việc, có tinh thần đoàn kết, tận tụy với công việc.

- Phải là người có sức khoẻ để hoàn thành công việc được giao.



Các bước tuyển dụng :

• Hình thức tuyển dụng của tổng công ty: Thi tuyển trực tiếp

• Các bước tiến hành như sau:

Bước 1: Xác định công việc và nhu cầu tuyển dụng:

Đây là công việc của phòng tổ chức cán bộ, phòng tổ chức cán bộ quản lý tình

hình nhân sự nói chung của công ty, có nhiệm vụ cố vấn cho ban lãnh đạo trong công

tác tuyển chọn nhân sự, tuyển chọn cán bộ kịp thời vào hàng năm, căn cứ vào nhiệm

vụ sản xuất kinh doanh của công ty, công ty sẽ đề ra các tiêu chuẩn cần thiết cho công

tác tuyển dụng là: chuyên môn, nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học, sức khoẻ…

Bước 2: Thông báo nhu cầu tuyển dụng nhân sự:

Thông báo tuyển dụng nhân sự được dán ở bảng thông báo của trụ sở đơn vị

tuyển dụng và thông báo cho nội bộ công ty. Đối với những vị trí quan trọng, thông

báo được đăng tải trên báo.

Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ:

Phòng tổ chức cán bộ sẽ tổ chức thu nhận hồ sơ, nghiên cứu hồ sơ của các ứng

viên để loại bỏ những ứng viên không đạt yêu cầu đã đề ra, nhằm giúp cho công ty

giảm chi phí cho các quá trình tuyển dụng nhân sự ở các bước tiếp theo.

Bước 4: Tổ chức phỏng vấn:

Công ty chỉ tiến hành phỏng vấn các ứng viên đạt yêu cầu về hồ sơ. Tham gia

việc phỏng vấn là một hội đồng xét tuyển gồm: trưởng phòng tổ chức cán bộ, trưởng

phòng hoặc trưởng đơn vị nơi cần tuyển nhân viên và một số đại diện của các phòng

ban liên quan

Bước 5: Tổ chức khám sức khoẻ:

Các ứng viên sau khi vượt qua viêc phỏng vấn và thi tuyển phải kiểm tra sức

khoẻ. Nếu ai không đủ sức khoẻ sẽ bị loại.

Bước 6: Thử việc:

Các ứng viên đạt tiêu chuẩn sẽ được thử việc 2 tháng. Nếu trong quá trình thử

việc được đánh giá tốt thì được ký hợp đồng lao động xác định thời hạn 2 năm. Sau 2

năm, ứng viên sẽ được đánh giá lại một lần nữa. Nếu không hoàn thành nhiệm vụ sẽ bị

cắt hợp đồng, còn nếu hoàn thành tốt nhiệm vụ thì sẽ được ký hợp đồng lao động

không xác định thời hạn



Bước 7: Ra quyết định:

Giám đốc công ty là người ra quyết định tuyển dụng lao động. Hợp đồng lao

động chính thức sẽ được ký kết giữa giám đốc công ty và người lao động.

Phương pháp tuyển chọn :

Nguồn cung cấp từ nội bộ:

- CBCNV trong công ty được tuyển chọn thông qua nguồn này được thực hiện

dưới các hình thức như đề bạt thăng chức, được cất nhắc theo nguyên tắc bỏ phiếu kín

và được cấp trên đồng ý. Hình thức tuyển dụng trực tiếp từ các nhân viên làm cho

công ty thường được ưu tiên hàng đầu do các ưu điểm sau:

- Tạo được sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích làm

việc tốt hơn, sáng tạo hơn, nhiệt tình tận tâm hơn tạo điều kiện nâng cao năng suất lao

động.

- Nhân viên của công ty dễ dàng thực hiện công việc mới trong thời gian đầu.

- Họ là những người đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc

tinh thần trách nhiệm. Do đó dễ đạt được mục tiêu.

- Bên cạnh những mặt mạnh ở hình thức tuyển chọn này vẫn còn một số tồn tại

việc tuyển nhân viên vào chất vụ trống theo kiểu thăng chức nội bộ do các nhân viên

được thăng chức nội bộ có thể quá quen với cách làm việc của cấp trên nên dễ dập

khuôn việc đó thiếu sáng tạo.

Nguồn cung cấp từ bên ngoài công ty:

Nguồn cung cấp nhân sự cho công ty từ bên ngoài thường là thông qua quảng

cáo, trung tâm xúc tiến việc làm các cơ quan lao động khác. Từ nguồn này công tác

tuyển chọn đã được coi trọng song hiện nay công ty vẫn áp dụng một số biện pháp

tuyển chọn theo các bước sau:

Bước 1:

Sau khi được Giám đốc ký quyết định cho phép tuyển chon lao động lâu dài:

Trưởng phòng tổ chức có trách nhiệm đề ra quyết định tiêu chuẩn tuyển chọn đối với

những người được tuyển.

- Giám đốc chi nhánh sẽ là người xem xét quyết định tuyển chọn nhân viên phù

hợp, toàn bộ CBCNV được tuyển chọn vào công ty đều phải nộp hồ sơ cho văn phòng

theo yêu cầu sau:



- Phải bảo đảm đủ các giấy tờ:

• Đơn xin việc theo mẫu, lý lịch tự thuật có xác nhận của chính quyền điạ

phương và giấy khám sức khỏe.

• Các văn bằng nếu công ty yêu cầu.

Bước 2:

Trưởng phòng tổ chức hay Giám đốc chi nhánh thay mặt công ty đề ra các tiêu

chuẩn tuyển chọn CBCNV. Các tiêu chuẩn này dựa vào nhu cầu cần thiết của công

việc mà họ sẽ đảm nhận. Sau đó các tiêu chuẩn này được công ty thông báo cùng với

việc ra thông báo tuyển chọn nhân sự.

Bước 3:

Sau khi thu hồ sơ thì trưởng phòng tổ chức hay Giám đốc chi nhánh trực tiếp

nghiên cứu hồ sơ. Những thí sinh nào khi nghiên cứu hồ sơ mà trưởng phòng tổ chức

hay Giám đốc chi nhánh thấy phù hợp với yêu cầu công việc sẽ được trình lên Giám

đốc, trên cơ sở đó Giám đốc công ty quyết định tuyển vào làm tại công ty.

2.10: Tình hình tuyển dụng qua các năm:

Các chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010

* Tổng số lao động

* Tổng số lao động tuyển

dụng

- Đại học

- Cao đẳng

- Trung cấp

- Phổ thông/Chưa

đào tạo

56

20

15

4

1

0

68

34

24

9

1

0

76

41

37

4

0

0




Nhận xét : Trong 3 năm qua tổng số lao động tuyển dụng của công ty liên tục

tăng lên. Về trình độ đại học số nhân sự trong công ty tăng dần từ năm 2008-2010 là

22 người, trình độ cao đẳng vẫn giữ nguyên. Dần dần công ty không còn tuyển dụng

những nhân viên có trình độ trung cấp. Qua đó cho ta thấy được công tác tuyển dụng

của công ty đặt ra là tăng chất lượng chứ không đơn thuần là tăng số không đơn thần

là tăng số lượng lao động. Công ty đặc biệt chú trọng vào việc tuyển chọn người đúng

chỗ,đúng công việc để nhân viên có thể phát huy được mọi khả năng của mình, hoàn

thành tốt mọi công việc được giao, giúp công ty đạt được các mục tiêu đề ra. Nhìn

chung ta thấy rằng số lượng nhân sự được tuyển qua các năm tăng về chất lượng, cụ

thể là số lượng lao động có trình độ đại học năm sau tăng cao hơn năm trước.

2.3.4. Phương pháp đào tạo và phát triển nhân lực:

Để sử dụng lao động một cách hiệu quả nhất và để thích ứng với sự thay đổi

liên tục của môi trường kinh doanh cũng như để nắm bắt được sự phát triển của khoa

học kỹ thuật thì mỗi công ty phải thường xuyên chăm lo tới công tác đào tạo và phát

triển nhân sự. Nhận thức đúng đắn được vấn đề này, công ty đã có những quan tâm

nhất định như sau:

Đào tạo nhân sự:

- Những lao động có trình độ chuyên môn cao là một nhân tố quý của quá trình

sản xuất xã hội nói chung, nó quyết định việc thực hiện mục tiêu của quá trình sản

xuất kinh doanh. Vì vậy phải thường xuyên tiến hành đào tạo và đào tạo lại nhân sự.

Mục đích của việc đào tạo nhân sự trong công ty là nhằm khắc phục các tồn tại, nâng

cao trình độ chuyên môn cho người lao động, tạo ra đội ngũ lao động có chất lượng

chuyên môn cao, sử dụng lợi thế cạnh tranh thông qua việc sử dụng nguồn nhân lực.

- Trong quá trình đào tạo mỗi cá nhân sẽ được bù đắp những thiếu sót trong kiến

thức chuyên môn và được truyền đạt thêm các kiến thức, kinh nghiệm mới, được mở

rộng tầm hiểu biết để không hoàn thành tốt công việc được giao mà còn có thể đương

đầu với những thay đổi của môi trường xung quanh ảnh hưởng tới công việc.

- Do xác định được tầm quan trọng của công tác này nên công ty thường xuyên

tiến hành công tác đào tạo và đào tạo lai nhân sự, đặc biệt là công tác đào tạo nâng cao

trình độ chuyên môn kỹ thuật cho người lao động. Do đó trong hơn 10 năm qua, đội



ngũ lao động của công ty đã có bước phát triển đổi mới cơ bản theo hướng thích nghi

với cơ chế thị trường.

- Tình hình thị trường lao động hiện nay cho thấy doanh nghiệp cần phải nhận ra

rằng hầu như nhân viên, đặc biệt là nhân viên giỏi chọn lựa doanh nghiệp hơn là doanh

nghiệp chọn lựa họ, và tiền lương không phải lúc nào cũng là yếu tố duy nhất để thu

hút nhân viên giỏi hay khiến họ quyết định ở lại làm việc lâu dài.

- Nhận thức được điều đó công ty đã đưa ra một số hình thức đào tạo như sau:

+ Hình thức đào tạo tại chỗ bằng cách tham gia các hoạt động thực tế trong và

ngoài ngành,phù hợp với đối tượng chính là cán bộ, chuyên viên phòng nghiệp vụ.

+ Hình thức đào tạo nội bộ do công ty tổ chức phối hợp với các cơ sở đào tạo bên

ngoài tổ chức theo yêu cầu nội dung chương trình của công ty.

+ Hình thức đào tạo bên ngoài là công ty cử CBCNV tham gia các khóa đào tạo do

cơ sở đào tạo bên ngoài tổ chức.

Phát triển nhân sự:

- Phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động nhằm hỗ trợ, giúp các thành viên,

các bộ phận và toàn bộ tổ chức hoạt động hiệu quả hơn, đồng thời nó còn cho phép tổ

chức đáp ứng kịp thời những thay đổi của con người, công việc và môi trường. Quá

trình phát triển đối với một nhân viên được tiến hành từ khi người đó bắt đầu vào làm

việc trong doanh nghiệp cho đến khi nghỉ việc, quá trình này giúp cho nhân viên đó

hoà nhập vào doanh nghiệp khi mới được tuyển.

+ Thiết lập môi trường làm việc thân thiện: Hiện nay các doanh nghiệp đang cố

gắng đưa ra mức lương cao và chế độ đãi ngộ hấp dẫn để lôi kéo và giữ chân các nhân

viên giỏi. Nếu bạn được trả mức lương cao và chế độ đãi ngộ hấp dẫn nhưng bạn phải

làm việc trong một môi trường thiếu trang thiết bị làm việc, thiếu sự cộng tác, tin

tưởng và tôn trọng nhau thì chắc chắn bạn cũng không thích làm việc tại chỗ đó.

+ Tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp: Đối với các nhân viên trẻ thì cơ hội phát

triển nghề nghiệp có thể là mối quan tâm hàng đầu của họ khi làm việc cho doanh

nghiệp. Nếu doanh nghiệp tạo cho họ có những cơ hội để phát triển nghề nghiệp thì họ

sẽ gắn bó với doanh nghiệp. Các cơ hội phát triển nghề nghiệp bao gồm:

. Tham dự các khóa đào tạo;

. Hướng dẫn và kèm cặp trong công việc;



. Được giao các công việc mới đầy thách thức;

. Được thăng tiến.

+ Xây dựng văn hóa doanh nghiệp phù hợp: Văn hóa doanh nghiệp là một hệ

thống các chuẩn mực về vật chất và tinh thần quy định các mối quan hệ, thái độ và

hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp nhằm hướng đến những

giá trị tốt đẹp và tạo ra nét riêng của doanh nghiệp. Nó thể hiện ở:

. Kế hoạch và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp được định hướng rõ ràng

trên cơ sở khách quan, có sự cam kết của tất cả thành viên trong doanh nghiệp;

. Hình ảnh, biểu tượng, truyền thống, hệ thống các chính sách, quy định của

doanh nghiệp, đấu tranh thẳng thắn, sự quan tâm và giúp đỡ lẫn nhau v.v . . .

Kinh nghiệm của các doanh nghiệp thành đạt trên thế giới cho thấy công ty

nào có ban lãnh đạo chú trọng tới các chương trình đào tạo, bồi dưỡng cán bộ công

nhân viên thì công ty đó thành công trong kinh doanh.

2.3.5. Các biện pháp khuyến khích tạo động lực cho nhân viên:

Để nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty và để phát triển công ty thành một

công ty lớn mạnh trong nước thì công ty phải chú trọng tới đội ngũ CBCNV của mình,

phải khuyến khích và có chế độ ưu đãi đặc biệt đối với những quản lý đã làm tốt phần

việc của mình.

Các biện pháp nhằm nâng cao công tác quản lý lao động là một trong những chế

độ ưu đãi CBCNV làm việc trong các cơ quan đơn vị. Mỗi một cơ quan đơn vị đều có

biện pháp nâng cao hiệu quả lao động khác nhau tùy vào quy mô lón nhỏ của công ty

hay tính chất quan trọng đối với công việc. Các nhà quản lý luôn luôn mong muốn

nhân viên của mình làm việc hăng hái có trách nhiệm và tinh thần đoàn kết. Do vậy họ

phải tạo mọi điều kiện để nâng cao lao động tạo bầu không khí làm việc và duy trì

lòng trung thành. Vấn đề tạo động lực cho người lao động là một trong những vấn đề

rất quan trọng trong việc kích thích người lao động,trong đó vấn đề trả lương thưởng

cho người lao động là rất quan trọng. Nó có ý nghĩa to lớn và quyết định đến hiệu quả

kinh doanh của công ty. Để thực hiện được các yêu cầu trên các nhà quản lý biện pháp

nhằm đánh vào tâm lý của người lao động thông qua hai hình thức.



Đãi ngộ vật chất:

Đãi ngộ vật chất trong công ty được thể hiện qua tiền lương, tiền thưởng và một số

phụ cấp, thu nhập khác.

Tiền lương:

Một hệ thống lương thường tốt phải đáp ứng yêu cầu sau: công bằng, cạnh tranh,

linh hoạt, cập nhật. CBCNV trong công ty là những cán bộ viên chức nhà nước do đó

mức tiền lương được hưởng theo quy định của nhà nước. Mỗi cán bộ có mã ngạch,bậc

lương, hệ số lương tùy theo vị trí công việc, trình độ chuyên môn của mình. Ngoài ra,

đối với các lĩnh vực độc hại, các cán bộ phụ trách sẽ được hưởng phụ cấp độc hại,

công ty

dựa vào các tiêu chuản đã quy định để xép lập báo cáo lương. Tiền lương của CBCNV

tại công ty được tính theo 2 vòng.

Vòng 1:

Lương cơ bản = HSML x 800 . 0 00 đ x Nh + Phụ cấp chức vụ

20

Trong đó: HSML: hệ số mức lương

Nh: Ngày công thực tế

(Với mức lương tối thiểu hiện nay là 800.000 Đồng)

Vòng 2: Lương theo chúc danh công việc. Phụ thuộc vào độ phức tạp của công

việc.

Tiền thưởng:

-Tiền thưởng thực chất là khoản bổ sung cho tiền lương nhằm khuyến khích lợi

ích vật chất và tinh thần đối với người lao động. Căn cứ vào đánh giá của hội đồng thi

đua khen thưởng và dựa vào các tiêu chuẩn danh hiệu thi đua từng cấp của công ty

hàng năm để đánh giá thành tích công tác cho từng cán bộ và tập thể, thông qua các

hình thức tiền thưởng:

- Thưởng hoàn thành vượt mức năng suất lao động và có sáng kiến áp dụng khi

người lao động có các sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, tìm ra phương pháp làm việc

mới.

- Thưởng 1 tháng lương cho tất cả các CBCNV vào ngày tết âm lịch hàng năm.



- Thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp áp dụng khi người lao

động có thời gian phục vụ trong doanh nghiệp vượt quá một thời gian nhất định, ví dụ:

25 năm hoặc 30 năm; hoặc khi người lao động có những hoạt động rõ ràng đã làm tăng

uy tín của doanh nghiệp.

Đãi ngộ về tinh thần :

- Bên cạnh biện pháp khuyến khích về vật chất thông qua hai hình thức trả

lương và tiền thưởng. Biện pháp kích thích về tinh thần là yếu tố không thể thiếu nếu

thiếu nó hiệu quả nâng cao lao động sẽ nâng cao. Ngoài hình thức trả lương và

thưởng công ty cũng luôn chú ý đến đời sống tinh thần của CBCNV.

- Các CBCNV trong công ty được hưởng các khoản phúc lợi theo quy định của

pháp luật như BHXH, BHYT, kinh phí công đoàn. Bên cạnh đó, ban lãnh đạo công ty

cũng rất quan tâm đến đời sống tinh thần của tập thể CBCNV trong công ty, điều này

được thể hiện qua nhiều hành động cụ thể.

- Hàng năm, công ty đã tổ chức cho các CBCNV đi nghỉ mát, tham quan với

nhiều hình thức khác nhau cả trong và ngoài nước. Thực hiện chế độ nghỉ dưỡng sức

tại chỗ với nguồn kinh phí BHXH theo quy định mới.

- Khi người lao động có khó khăn đột xuất (ốm đau, mất mát, cha mẹ người thân

ốm lâu ngày hoặc mất) thì được công ty trợ cấp khó khăn đột xuất một số tiền giúp đỡ

gia đình công nhân. Khi người lao động ốm đau được y tế chăm sóc ban đầu, công ty

có trách nhiệm đưa đi viện, được khám chữa bệnh theo bảo hiểm y tế. Những nhày

nghỉ ốm được bảo hiểm xã hội trả lương theo quy định của chế độ bảo hiểm.

- Công ty luôn chú trọng đến công tác xã hội từ thiện và coi đây vừa là trách

nhiệm vừa là nghĩa vụ của người lao động. Với các hình thức: ủng hộ đồng bào lũ lụt,

thiên tai, xây nhà tình nghĩa, ủng hộ bảo trợ trẻ em Việt Nam, phụng dưỡng bà mẹ

Việt Nam anh hùng, ủng hộ quỹ hỗ trợ khó khăn của công đoàn Bộ Thương Mại.

2.4. ĐÁNH GIÁ VỀ VIỆC QUẢN LÝ VÀ SỬ DỤNG LAO ĐỘNG CỦA CÔNG

TY:

Là đơn vị trực thuộc của tổng công ty bảo hiểm và tái bảo hiểm ở Việt Nam

hoạt động trên địa bàn TPHCM. Qua thời gian khảo sát tình hình thực tế hợp với phân



tích tình hình nhân sự của công ty trong 3 năm qua. Công ty bảo hiểm Aon có những

thuận lợi và khó khăn nhất định đối với sự phát triển của toàn công ty.

2.4.1. Các kết quả đạt được:

- Công ty là doanh nghiệp của nhà nước, đặc biệt TPHCM là một thành phố có dân

số lớn so với toàn quốc, nên đó là một thị trường tiềm năng rất lí tưởng cho hoạt động

kinh doanh bảo hiểm, công ty có cơ hội mở rộng ngành nghề kinh doanh, tiếp cận với

trị trường thế giới, có điều kiện chọn đối tác tốt.

- Ban lãnh đạo ngày càng phát huy tốt chức năng nhiệm vụ, ý thức kỉ luật và trình

độ năng lực luôn luôn được đánh giá tốt, trực tiếp theo dõi và phát huy được sự hợp

tác giữa các nhân viên, giữa cấp trên và cấp dưới, vì vậy chất lượng công việc ngày

càng cao, tăng cường cán bộ quản lý có trình độ chuyên môn nghiệp vụ để đạt hiệu

quả công tác cao hơn.

- Công ty luôn phát triển về doanh thu, có uy tín trên thị trường, ổn định được việc

làm cho đời sống CBCNV, hoàn thành tốt nghĩa vụ đối với Nhà nước. Công ty từng

bước tiến lên vững chắc bước vào thế kỉ mới.

- Giám đốc công ty luôn quan tâm đến việc nâng cao trình độ của CBCNV, nhất là

giai đoạn hiện nay. Điều kiện làm việc cho người lao động được cải thiện, thu nhập

bình quân ổn định, tạo cho người lao động tận tâm có trách nhiệm với công việc.Qua

đó công ty quan tâm đầy đủ tới công tác động viên tinh thần cho nhân viên.

- Công ty có các quy định chặt chẽ đối với các lao động thử việc, hình thành nên

cơ chế đào thải, nên phần lớn các lao động được tuyển thường làm việc hết mình với

tinh thần trách nhiệm cao.

- Ban giám đốc luôn tạo điều kiện tăng cường công tác đào tạo, bồi dưỡng nghiệp

vụ cho cán bộ quản lý bằng các hình thức học tập ngắn hạn để đạt tiêu chuẩn quy định

của Nhà nước. Công ty đã xây dựng được đội ngũ lao động trẻ, trình độ chuyên môn

cao về cơ bản đã đáp ứng được yêu cầu kinh doanh cảu công ty, góp phần quan trọng

nâng cao hiệu quả công ty.

2.4.2. Những mặt hạn chế:

Công ty đã đạt được những thành tựu đáng kể trong thời gian qua, nhưng bên cạnh

đó công ty cũng không thể tránh khỏi những thiếu sót trong công tác quản lý nhân sự



cụ thể như sau:

- Công ty không chú trọng việc phân tích công việc, chưa có cán bộ chuyên trách

đảm nhận và chưa được tiến hành một cách có khoa học.

- Việc tuyển chọn nhân sự chưa mang tính khoa học do đó công tác này không phát

huy hết khả năng của nó. Cụ thể: khâu tuyển chọn nhân sự trong công ty đã bỏ qua

bước

thi tuyển đầu vào.

- Công ty chưa có biện pháp hợp lí trong việc bố trí nhân sự,sự phân bố lao động

trong các phòng ban không đồng đều, mối quan hệ giữa các đơn vị cũng như các

phòng ban, chức năng còn chưa chặt chẽ, tạo ra sự mâu thuẫn giữa các nhân viên trong

công việc gây ảnh hưởng đến năng suất và hiệu quả làm việc.

- Trình độ chính trị của các cán bộ quản lý của công ty chưa được chú trọng. Công

ty chỉ chú trọng đào tạo cán bộ chủ chốt nhưng công ty chưa mạnh dạn chủ động đào

tạo ở nước ngoài theo những chương trình có chất lượng ở các lĩnh vực mà năng lực

đào tạo ở trong nước chưa đáp ứng được, đặc biệt đối với đội ngũ cán bộ cấp cao, các

chuyên gia đầu ngành. Công ty chưa đa dạng hóa các loại hình,phương pháp đào tạo

và phát triển nhân sự, việc đào tạo các nhân viên chưa được cụ thể và rõ ràng. Điều

này khiến cho việc học tập của CBCNV gặp không ít khó khăn, ảnh hưởng đến quy

mô cũng như chất lượng công tác phát triển của công ty.

- Quy mô sản xuất kinh doanh của công ty còn hạn chế do trang thiết bị máy móc kĩ

thuật của công ty chưa được quan tâm và đầu tư đúng mức.

- Công tác khuyến khích vật chất như tiền lương, tiền thưởng chưa phát huy được

vai trò, chưa có tác dụng kích thích mạnh mẽ tinh thần của người lao động.



C HƯƠNG 3 : MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU

QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY BẢO

HIỂM AON TPHCM:

3.1. PHƯƠNG HƯỚNG VÀ NHIỆM VỤ CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN

TỚI:

3.1.1. Phương hướng:

Hiện nay Việt Nam đang đứng trước những vận hội mới và thách thức mới, Việt

Nam sẽ tham gia diễn đàn hợp tác kinh tế Châu Á Thái Bình Dương, hội nhập khu vực

mậu dịch tự do (AFTA), gia nhập tổ chức thương mại thế giới (WTO) và phấn đấu

vươn lên nước xuất khẩu gạo lớn nhất thế giới. Để góp phần vào công cuộc xây dựng

CNXH thành công, góp phần đẩy mạnh sự nghiệp CNH, HĐH đất nước ta. Công ty đã

xác định cho mình một hướng đi với mục tiêu phấn đấu xây dựng công ty phát triển

mạnh, trở thành trung tâm phục vụ và môi giới bảo hiểm hàng đầu Việt Nam. Điều đó

được thể hiện cụ thể qua phương hướng phát triển của công ty trong thời gian tới.

Căn cứ vào báo cáo tổng kết họat động kinh doanh trang 3 năm qua, công ty đã

đưa ra phương hướng hoạt động kinh doanh năm 2011 như sau:

- Tiếp tục giữ vững và duy trì thị phần bảo hiểm của công ty ở mức 80% trên toàn

quốc, thực hiện trách nhiệm vai trò chủ đạo trong việc bình ổn thị trường nội địa. Mở

rộng và đẩy mạnh kinh doanh dịch vụ khác, nâng cao hiệu quả kinh doanh chuyên

ngành và phát triển thị trường ngoài nước.

- Triển khai trên toàn công ty bước 2 nghị quyết 01 của ban cán sự Đảng, công ty

với chương trình nội dung cụ thể và sắp xếp tổ chức, đổi mới tổ chức kinh doanh, xúc

tiến nhanh, mạnh và đồng bộ công tác cổ phần.

- Đẩy mạnh công tác đầu tư phát triển và hiện đại hóa cơ sở vật chất kỹ thuật phục

vụ cho yêu cầu kinh doanh và tạo dựng nền móng vững chắc cho sự phát triển lâu dài.

- Thực hiện việc bảo toàn và phát triển vốn, đổi mới tổ chức kinh doanh, nâng cao

khả năng và tích tụ lợi nhuận. Bảo đảm an toàn tuyệt đối về con người, tài sản, tiền

vốn, ổn định doanh nghiệp, bảo đảm việc làm và thu nhập cho người lao động.



- Tạo sự chuyển biến trong công tác quản lý và tuyển dụng lao động chặt chẽ hơn.

Đặc biệt quan tâm đến vấn đề tuyển dụng. Công ty chỉ cần những người có năng

lực,trình độ là chủ yếu. Do vậy mà cần chất lượng chứ không cần số lượng, để đảm

bảo việc làm cho người lao động, khắc phục tình trạng dư thừa lao động tại công ty.

Công ty xem xét khả năng kỹ càng, trước khi ký hợp đồng dài hạn cho những cán bộ,

đồng thời tinh giảm những người không có năng lực trong công việc.

- Đổi mới cơ chế phân phối tiền lương,tiền thưởng tạo động lực lợi ích nâng cao

hiệu quả doanh nghiệp, có chế độ phân bổ thu nhập và đãi ngộ nhân sự thỏa đáng và

hữu hiệu

để thu hút nhân tài.

- Đào tạo và phát triển, xây dựng đội ngũ cán bộ lãnh đạo quản lý, điều hành và

chuyên môn, nghiệp vụ chuyên sâu. Quản lý và kiểm soát một cách chặt chẽ khả năng

trình độ của CBCNV.

Chỉ tiêu về tổ chức kinh doanh:

+ Doanh thu thực hiện: 400 Tỷ đồng

+ Doanh thu phí đầu tiên: 95 Tỷ đồng

+ Lợi nhuận: 600 Triệu đồng

+ Tỷ lệ thu phí bình quân trong kì: 95.2%

+ Số hợp đồng còn hiệu lực cuối kỳ: 61.450 hợp đồng

+ Mức trách nhiệm bảo đảm hợp đồng chính: 2.500 Tỷ đồng

Chỉ tiêu về đào tạo:

Nội dung và đối tượng đào tạo tập trung vào một số lĩnh vực:

+ Đào tạo cơ bản về quản trị doanh nghiệp: 6 khóa.

+ Đào tạo chuyên sâu về chuyên môn, nghiệp vụ: 4 khóa.

+ Bồi dưỡng, tập huấn nâng cao nghiệp vụ: ưu tiên các lĩnh vực tài chính kế toán,

kinh doanh, công nghệ thông tin.



3.1.2. Nhiệm vụ:

- Xây dựng đội ngũ lao động có tinh thần trách nhiệm và nâng cao chất lượng lao

động. Phải có sự đổi mới tư duy trong quá trình kinh doanh của mỗi CBCNV bằng

cách tiếp tục đẩy mạnh công tác đào tạo ra những chuyển biến thật sự về chất lượng

trong đội ngũ người lao động.

- Nâng cao công nghệ kĩ thuật, trang bị, đầu tư một số máy móc hiện đại đổi mới

khoa học kĩ thuật nhằm phục vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

- Trong thời gian tới hoàn thành chỉ tiêu về thu nhập bên cạnh đó nghiên cứu và

cải tiến chế độ phân phối tiền lương, tiền thưởng nhằm tạo động lực nâng cao năng

suất lao động, gắn lợi ích với trách nhiệm và hiệu quả kinh doanh, hạn chế tối đa điều

tiết nội bộ. Phấn đấu tăng mức thu nhập cho người lao động để họ ổn định cuộc sống

gia đình và yên tâm công tác.

- Hoàn thiện công tác quản trị nhằm để nâng cao chất lượng hoạt động của các hội

đồng quản lý rủi ro, đầu tư chiến lược nhằm tạo một cơ chế xuyên suốt toàn hệ thống

và qua đó để tăng hiệu quả của việc sử dụng lao động.

- Tăng cường hơn nũa việc đầu tư và phát triển CBCNV. Xây dựng đội ngũ lao

động và có tác phong công nghệ cao. Chú trọng môi trường làm việc theo hướng

chuyên nghiệp và hiệu quả sẽ khuyến khích cán bộ nỗ lực nâng cao năng suất sáng tạo.

Đối với bộ phận quản lý, các phòng ban chức năng, thì tăng cường công tác đào tạo

đội ngũ cán bộ trước mắt, các nhân viên thì bằng hình thứ nâng cao tay nghề, chuyên

môn.

- Mở lớp huấn luyện đào tạo cán bộ quản lý,nâng cao trình độ nghiệp vụ để giúp

cho công ty thực hiện những công tác của công ty trong thời gian sắp tới,tạo điều kiện

cho những cán bộ giỏi có cơ hội thăng tiến, đảm nhiệm các trọng trách quan trọng của

công ty.

-Vẫn duy trì công tác tuyển chọn thường xuyên để có cơ hội tìm ra những CBCNV

giỏi cho công ty. Lựa chọn nhân tài thực sự có năng lực và trình độ cho công ty phù

hợp với công việc.

- Tạo sự thống nhất, đồng bộ giữa các đơn vị thành viên cũng như các phòng ban

chức năng với nhau để tạo điều kiện trong việc điều hành kinh doanh, chấm dứt tình



trạng chồng chéo trong giải quyết công việc. Công ty tiếp tục tăng cường sắp xếp bố

trí, bổ sung những CBCNV giỏi, đủ năng lực công tác vào những chỗ còn thiếu phù

hợp với yêu cầu công việc của công ty, phân bổ đều các phòng ban.

- Tiếp tục công tác chăm lo đời sống cho CBCNV trong công ty cả về vật chất lẫn

tinh thần. Về vật chất: Cố gắng tăng các khoản thu nhập khác. Về tinh thần: tổ chức

các hoạt động vui chơi, giải trí, tham quan, nghỉ mát trong các dịp lễ tết. Phát huy hơn

nữa phong trào thi đua: người tốt việc tốt, lao động giỏi, chiến sĩ thi đua. Duy trì tổ

chức các hoạt động từ thiện.

3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG QUẢN TRỊ

NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY:

Quản trị nhân sự là yếu tố quyết định đến sự tồn vong của công ty, thực chất là

vấn đề quản lý con người, mà con người lại là chủ thể của mọi hoạt động. Do vậy, con

người là yếu tố quyết định đến sự thành bại của công ty. Công ty muốn phát triển vững

mạnh thì các nhà quản trị phải luôn quan tâm đến vấn đề con người. Sau khi thực tập

và nghiên cứu tại chi nhánh của công ty bảo hiểm Aon TPHCM, với trình độ và thời

gian có hạn,em xin đưa ra một vài ý kiến từ những suy nghĩ tổng hợp để nhằm mục

đích nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại công ty.

3.2.1. Nâng cao chất lượng phân tích công việc:

Căn cứ vào thực trạng của công tác quản trị nhân sự hiện nay tại công ty thì đối

với việc phạn tích công việc cần giải quyết một số vấn đề sau:

- Phân tích công việc phải do các cán bộ chuyên trách đảm nhận và tiến hành một

cách khoa học. Các cán bộ chuyên trách do ban giám đốc cùng các trưởng phòng và

các quản trị viên cấp cơ sở đảm nhận.

- Các nhà quản trị cấp cao có trình độ, năng lực và có đầu óc tổng hợp, các nhà

quản trị cấp cơ sở có kinh nghiệm và nắm chắc tình hình thực tế của công ty.

Xây dựng cán bộ chuyên trách kết hợp hai yếu tố trên sẽ giúp cho công tác phân

tích công việc hiệu quả hơn, tránh được tình trạng nghiên cứu công việc chỉ là nhìn

nhận khách quan bên ngoài và những ý kiến chủ quan của người phân tích.



3.2.2. Sắp xếp và bố trí lại lao động:

Công tác bố trí lao động do các cán bộ quản lý sắp xếp, nó thường được tiến hành

theo kinh nghiệm nên đôi khi xả ra tình trạng mất cân đối về tỉ lệ lao động giữa các

phòng ban với nhau. Tạo ra cơ cấu hợp lý là vấn đề có tính chất chiến lược, đảm bảo

tính chất hợp lý của dây chuyền công việc, từ đó giảm bớt được căng thẳng mệt mỏi

của người lao động,nâng cao năng suất làm việc và hiệu quả công tác, khai thác triệt

để tiềm năng của con người. Tại công ty bảo hiểm Aon TPHCM việc bố trí nhân sự

chưa đáp ứng đầy đủ cơ cấu hợp lý do vậy hiệu quả lao động vẫn còn nhiều hạn chế.

Muốn công ty phát huy hết khả năng của mình thì các nhà quản trị nhân sự cần chú ý

hơn nữa đến công tác bố trí nhân sự ở các mặt sau:

- Căn cứ vào từng công đoạn, độ phức tạp của từng công việc mà bố trí lao động

sao cho hợp lý,đảm bảo cấp bậc công việc phù hợp với cấp bậc của nhân viên.

- Quản lý tốt lao động, xử lý số lao động dư thừa,giảm biên chế bộ máy quản lý

hành chính. Khuyến khích cá nhân đơn vị mình trên cơ sở hoàn thành tốt nhiệm vụ

được giao, đảm bảo việc làm cho CBCNV.

- Bộ phận lãnh đạo quản lý của công ty nên được bố trí hợp lý hơn, ngoài trọng

trách quản lý điều hành công ty các cán bộ này nên kiêm nhiệm các chức vụ khác như

Giám đốc chi nhánh. Như vậy tuy khối lượng công việc có tăng lên nhưng thực chất

lại hỗ trợ nhau tạo điều kiện cho cán bộ quản lý tốt hơn mà nhờ đó bộ máy quản lý

được tổ chức gọn nhẹ hơn tạo điều kiện tốt để điều hành công ty.

- Công ty nên xem xét cân nhắc hơn nữa cách thức bố trí CBCNV làm việc tại

các phòng ban chức năng. Công ty nên tận dụng những CBCNV thực sự cần thiết có

khả năng và trình độ, lòng trung thành gắn bó với công ty, tìm cách tối thiểu lượng

nhân viên bên ngoài.

3.2.3. Cải tiến công tác tuyển dụng chặt chẽ:

- Chuyển sang nền kinh tế thị trường việc đáp ứng thích nghi với môi trường mới

gặp nhiều khó khăn do tính trông chờ ỷ lại giữa cán bộ cấp dưới với lãnh đạo cấp trên

thường xuyên xảy ra trong công ty do cơ chế cũ để lại. Do đó yêu cầu đặt ra đối với

công ty bảo hiểm Aon TPHCM hiện nay là cần phải có một đội ngũ CBCNV trẻ khỏe



giàu tính sáng tạo, đủ điều kiện về phẩm chất đạo đức xã hội và trình độ văn hóa. Do

đó việc xây dựng chiến lược tuyển chọn nhân sự là yêu cầu cấp bách, là yếu tố tạo nên

sự thành công của công ty. Để không ngừng nâng cao chất lượng lao động và có một

đội ngũ CBCNV có đủ năng lực để hoàn thành mọi nhiệm vụ được giao, đóng góp tích

cực vào sự tồn tại và phát triển của công ty, và góp phần làm giảm bớt chi phí đào tạo.

Trong tương lai công tác tuyển chọn nhân sự phải được thực hiện một cách nghiêm

túc, công khai dân chủ, có chất lượng và công bằng. Công tác tuyển dụng của công ty

được thực hiện như sau:

Đối với hoạt động tuyển mộ :

- Công ty phân chỉ tiêu cho các đơn vị thành viên theo nhu cầu về nhân lực để

thực hiện các nhiệm vụ được giao của đơn vị đó. Nếu các đơn vị không được giao chỉ

tiêu mà phát sinh công việc cần tuyển dụng nhân sự thì phải có phương án trình công

ty xem xét. Cũng trên cơ sở phân tích về nhu cầu nhân lực của các đơn vị, các phòng

bann để có kế hoạch tuyển dụng hợp lý. Công ty cần đưa ra các giải pháp thuyên

chuyển,về hưu sớm. Nếu các giải pháp này không mang hiệu quả thì tiến hành hoạt

động tuyển mộ.

- Trước hết, việc tuyển mộ cần được công khai trong toàn công ty nhằm khuyến

khích các nhân viên hợp đồng tham gia tuyển dụng. Nếu thực hiện được điều này sẽ

có lợi cho công ty. Tuyển biên chế từ nhân viên hợp đồng sẽ giúp cho quá trình hòa

nhập nhanh vì họ đã làm quen với công việc từ, đã sống trong bầu không khí của công

ty, nên những trở ngại sau khi tuyển dụng cũng giảm đi nhiều.

- Thông báo tuyển dụng thông qua các phương tiện thông tin đại chúng: Trên các

mục thông tin quảng cáo, có thể thông qua trung tâm giới thiệu việc làm hoặc thông

báo về các trường đại học. Hoàn thành tốt quá trình tuyển mộ sẽ giúp cho công ty thu

hút được một số lao động tham gia dự tuyển. Đây là thuận lợi để công ty lựa chọn

những người có khả năng, thích hợp nhất đối với các yêu cầu công việc.

Đối với hoạt động tuyển chọn :

- Công ty cần bổ sung hình thức thi kiểm tra trắc nghiệm trong quá trình tuyển

chọn nhân sự. Vì qua thi kiểm tra ta có thể nắm được thực chất năng lực của ứng cử



viên. Tạo điều kiện cho công ty lựa chọn được các ứng cử viên có năng lực để phục vụ

cho công ty sau này.

- Quá trình tuyển chọn nên chú trọng các khâu trọng yếu sau:

+ Sau khi tiếp nhận hồ sơ xin việc, bộ phận quản lý nguồn nhân lực các đơn vị cần

nghiên cứu phân loại hồ sơ, lựa chọn những hồ sơ thích hợp để các ứng viên trải qua

giai đoạn phỏng vấn. Nếu qua được giai đoạn phỏng vấn sau đó công ty tiếp tục cho

thi tuyển các chuyên môn nghiệp vụ, tin học và ngoại ngữ. Nếu được thì công ty mới

tiến hành cho thử việc.

+ Tùy theo tính chất phức tạp của từng vị trí công việc để có thời gian thử việc hợp

lý:

Đối với vị trí của cán bộ làm công tác nghiên cứu triển khai thì thời gian thử việc

phải kéo dài hơn công tác khác.

Những ứng viên trải qua thời gian hợp đồng thử việc đáp ứng được yêu cầu về

trình độ chuyên môn, có lòng say mê làm việc mới được xét thi tuyển viên chức do

hội đồng thi tuyển của Bộ Thương Mại cùng với công ty tổ chức. Những ứng viên

qua được kì thi tuyển này thì mới được tuyển dụng vào biên chế.

+ Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong công ty cần thực hiện tuyển dụng

nhân viên hợp đồng một cách nghiêm túc hơn, cẩn thận hơn, cần phải tuyển những

người thực sực ó trình độ, năng lực vào làm việc. Tránh tình trạng chỉ vì nể nang,

quen biết mà tuyển những lao động không có trình độ, bằng cấp vào làm việc trong

công ty.

+ Trong thời gian tới, nếu chỉ tiêu cho phép và yêu cầu công việc cần phải tuyển

dụng mới. Công ty nên có chính sách ưu tiên và thu hút những sinh viên tốt nghiệp

đại học và cao đẳng mới ra trường trong quá trình tuyển dụng nhằm dần trẻ hóa đội

ngũ CBCNV.

3.2.4. Nâng cao chất lượng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là cực kì quan trọng để tạo ra các cán bộ

giỏi, các tập thể mạnh tại công ty. Mặc dù trong thời gian qua, công ty đã chú trọng



vào chất lượng CBCNV, thông qua việc khuyến khích cũng như tạo điều kiện cho

nhân viên công ty học tập nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Công ty đã thực

hiện đào tạo cũng như gửi đi đào tạo bên ngoài để đào tạo lại và đào tạo nâng cao cho

họ. Nhưng công ty cần phải đầu tư hơn nữa cho vấn đề này và chú ý đến chất lượng

của công tác đào tạo. Để hoạt động này thực sự hiệu quả, đào tạo phải trải qua một

quá trình từ lập kế hoạch đến lựa chọn các hình thức, phương pháp đào tạo cho đến

đánh giá kết quả cuối cùng của đào tạo.

- Để đảm bảo sự phát triển của công ty trong những năm tiếp theo, chính sách

phát triển nguồn nhân lực của công ty là ưu tiên số một nội dung cơ bản của đào tạo

và phát

triển nguồn nhân lực phải thể hiện ở những mặt sau đây:

+ Xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý các cấp vững vàng về phẩm chất chính trị, có

năng lực về quản trị doanh nghiệp, đáp ứng sự nghiệp phát triển và đổi mới của Tổng

công ty bảo hiểm trên toàn quốc.

+ Đào tạo cán bộ chủ chốt: Cán bộ chủ chốt là những người có vai trò rất quan

trọng trong sự nghiệp phát triển của công ty. Đối với các cán bộ này,công ty cần phải

có chính sách đào tạo cụ thể. Công ty nên tạo điều kiện cho các cán bộ chủ chốt về

điều kiện, trang thiết bị sản xuất, nhân lực để họ triển khai công việc có hiệu quả.

+ Đối với đào tạo tại chỗ: Công ty mở các lớp nghiệp vụ về nghiên cứu thị

trường, luật pháp... nhằm mở rộng sự hiểu biết trên nhiều lĩnh vực cho cán bộ. Thường

xuyên mở các hội thảo mời các chuyên gia về các lĩnh vực này về trao đổi nói chuyên

với CBCNV, sử dụng phương pháp kèm cặp để tạo ra nguồn cán bộ kế cận.

- Bên cạnh đó, công ty mời các chuyên gia đầu ngành ở các trường đại học và

ngoài nước về giảng dạy tại công ty về các khoa chuyên ngành:

+ Đào tạo ngoài công ty: Công ty cử các CBCNV đi học tại các trường đại học

chính quy ở trong nước, đi dự các khóa huấn luyện và hội thảo ở các trường, các viện

khác, hoặc khuyến khích họ tự học tự đào tạo để nâng cao trình độ,chuyên môn nghiệp

vụ và những kiến thức phục vụ cho công tác quản lý. Mặt khác, công ty cử cán bộ

quản lý đi đào tạo về chính trị tại học viện chính trị quốc gia.



+ Đào tạo ngòai nước: Công ty cử những cán bộ có trình độ chuyên môn và

ngoại ngữ giỏi.Và hàng năm đều phải có kết quả học tập và công tác từng kì học.

- Ngoài ra, công ty cũng tạo điều kiện cho các cán bộ quản lý và nhân viên có

cơ hội thăng tiến:

+ Đối với những nhân viên có chuyên môn nghiệp vụ thì phải có kế hoạch,

chương trình cụ thể đặt ra để bồi dưỡng cho cán bộ vào các kỳ đến niên hạn xếp bậc

lương.

+ Thực hiện công tác giáo dục tư tưởng, đạo đức để họ có trách nhiệm,yêu thích

công việc mình làm, để họ cố gắng hết sức mình vì sự nghiệp của công ty.

+ Đề bạt những CBCNV có tài năng, có chế độ thưởng,phạt rõ ràng công bằng,

đó là yếu tố kích thích, sự cống hiến của họ đối với công ty.

+ Nhân viên phải được đào tạo đúng ngành nghề.

+ Ngoài ra công ty nên tổ chức giao lưu giữa các nhân viên với nhau.

+ Những nhân viên có kinh nghiệm sẽ hướng dẫn cho những nhân viên mới.

- Qua đó các nhà quản trị nên lắng nghe ý kiến của cấp dưới, phân tích đúng sai,

tránh áp đặt họ. Có như vậy thì mới tăng cường được công tác đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực.

- Không chỉ đào tạo mà để phát triển nhân sự công ty cần phải có sự sắp

xếp,đánh giá và đãi ngộ hợp lý. Sau khi kết thúc các khóa đào tạo cán bộ, cần phải

thực hiện đánh giá kết quả đào tạo. Vì đây là một việc rất cần thiết của quá trình đào

tạo,nó giúp công ty nắm được chất lượng nguồn nhân lực sau khi đào tạo trên cơ sở đó

bổ sung và rút kinh nghiệm cho các kế hoạch đào tạo.

3.2.5. Nâng cao, chú trọng công tác tạo động lực cho nhân viên:

Trong nền kinh tế thị trường vấn đề có ý nghĩa sống còn đối với sự tồn tại và

phát triển của mỗi doanh nghiệp là hiệu quả sản xuất. Trong môi trương cạnh tranh

đầy gay go và phức tạp như hiện nay, nhất là khi phải tự hạch toán kinh doanh độc

lập, để đạt hiệu quả kinh doanh cao là một vấn đề hết sức khó khăn và phức tạp, đòi

hỏi công ty phải tự đề ra cho mình hàng loạt các biện pháp quản lý phù hợp kết hợp

với sự cố gắng nỗ lực, ý thức trách nhiệm chung của toàn bộ CBCNV. Một trong

những công cụ quản lý hữu hiệu là thông qua việc tạo động lực, kích thích vật chất



mạnh mẽ thúc đẩy nhân viên làm việc có hiệu quả, mà cụ thể là công tác tiền lương,

tiền thưởng và các chế độ ưu đãi đặc biệt.

-Xây dựng một mức lương cơ bản, trả công xứng đáng với sức lao động mà

ngưới lao động bỏ ra. Từ đó sẽ thúc đẩy được nhân viên làm việc với hiệu quả cao

hơn. Để đảm bảo công bằng trong phân phối, công ty cần tính toán đầy đủ cho những

người tham

gia trực tiếp hoạt động trên cũng như sự đóng góp của những người làm gián tiếp.

Đối với những cán bộ CNV bị ốm hay nghỉ thai sản :

+ Không tính vào ngày công làm việc thực tế, được hưởng theo mức (nghỉ ốm:

hưởng 75% lương cơ bản, nghỉ thai sản hưởng 100% lương cơ bản).

+ Hình thức trả lương thời gian áp dụng phổ biến trong các công ty và doanh

nghiệp do tính đơn giản, dễ hiểu, giúp cho CBCNV có thể dễ dàng nhẩm tính được

tiền lương của mình.

+ Tiền lương cũng được tính dựa vào số ngày công làm việc thực tế của

CBCNV, nên nó có tác dụng khuyến khích CBCNV đi chăm chỉ, đầy đủ nhằm nâng

cao thu nhập.

- Về chính sách phúc lợi cho CBCNV của công ty, cho tới nay các hoạt động

phúc lợi của công ty đã có kết quả khá tốt, đảm bảo quyền lợi cho người lao động, tạo

cảm giác an toàn trong công việc, đó là cá hoạt động khuyến khích cả về vật chất lẫn

tinh thần cho người lao động đòi hỏi công ty phải duy trì và phát triển nhiều hơn công

tác này.

- Bên cạnh chế độ trả lương và phúc lợi xã hội, công ty cần có các hình thức

khác nhau như thưởng phạt kịp thời đối với những người hoàn thành tốt công việc,

nhiệm vụ được giao, có vậy mới khuyến khích họ động viên được tinh thần tự giác cao

của họ.

- Đối với phạt, công ty cần phải thực hiện nghiêm minh đối với CBCNV không

làm tròn trách nhiệm của mình hoặc bị vi phạm kỉ luật lao động thì phải chịu các hình

phạt theo quy định. Các công ty phải có các hình thức để xử lý nghiêm khắc đối với

một số cán bộ được cử đi công tác từ những năm trước đã quá hạn mà không về nước,

trường hợp này có thể đuổi ra khỏi biên chế. Quy kết trách nhiệm cá nhân đối với các



trường hợp làm mất mát các trang thiết bị kinh doanh, làm hư hỏng tài sản và các

phương tiện khác. Việc áp dụng chế độ phạt sẽ giúp cho CBCNV có ý thức kỷ luật cao

hơn trong khi làm việc.

KẾT LUẬN

Chúng ta đang ở vào thời kỳ phát triển rất quan trọng, đẩy mạnh CNH – HĐH

đất nước. Phấn đấu đến năm 2020 đưa nước ta cơ bản trở thành một nước công

nghiệp.Để thực hiện được nhiệm vụ đó Đảng ta đã xác định “ Lấy việc phát huy

nguồn lực con người làm yếu tố cơ bản cho sự phát triển nhanh và bền vững ”. Tuy

nhiên để yếu tố con người thực sự trở thành động lực tích cực thúc đẩy CNH – HĐH,

nguồn nhân lực phải được giáo dục, tổ chức hợp lý, có chính sách phát hiện đào tạo,

bồi dưỡng, sử dụng và đãi ngộ thỏa đáng.

Sự phát triển của đất nước cũng như sự thành công của từng tổ chức không thể

thiếu được yếu tố con người. Vì vậy, công tác quản lý nguồn nhân lực có vai trò đặc

biệt quan trọng để đảm bảo cho sự tồn tại phát triển của tổ chức. Nhận thức được điều

đó nên công ty đã rất chú trọng và quan tâm đến quản lý nguồn nhân lực, nhằm phát

huy tốt năng lực sáng tạo của đội ngũ CBCNV. Thời gian qua tuy công tác quản trị

nhân sự tại công ty đã đạt được một số thành tích quan trọng nhưng bên cạnh đó vẫn

còn một số hạn chế nhất định, có ảnh hưởng đến sự phát triển trong tương lai của công

ty.

Qua một thời gian thực tập tại chi nhánh của công ty bảo hiểm Aon ở TPHCM,

bằng việc vận dụng những lý luận đã học cùng với quá trình tìm hiểu thực tế, em đã

mạnh dạn đưa ra một số giải pháp với mong muốn góp phần nâng cao công tác quản

trị nhân sự tại công ty. Do lần đần đi từ lý luận vào thực tế nên trong quá trình trình

bày bài viết sẽ không tránh khỏi những thiếu sót và hạn chế nhất định. Vì vậy, em rất

mong nhận được những ý kiến đóng góp để đề tài này được hoàn thiện hơn.



Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn nhiệt tình của cô giáo

Nguyễn Thị Uyên Uyên cùng với các cán bộ nhân viên công ty bảo hiểm Aon TPHCM

đã có những đóng góp và giúp đỡ để em hoàn thành bài báo cáo này.


GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY BẢO HIỂM AON TPHCM

Documents

Transcript of GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY BẢO HIỂM AON TPHCM