GHR206 - Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge

Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge

Skrywer: Rudolf Germishuys

www.akademia.ac.za

c Kopiereg 2016

Onder redaksie van: Paul JN Steyn, BA (PU vir CHO), THOC (POK), DEd (Unisa)Skrywer: Rudolf Germishuys

Onderwysontwerp, bladuitleg en taalversorging: Dr. Daleen van Niekerk

’n Publikasie van Akademia.

Alle regte voorbehou.

Adres: Von Willichlaan 284, Die Hoewes, CenturionPosadres: Posbus 11760, Centurion, 0046

Tel: 0861 222 888E-pos: [email protected]

Webtuiste: www.akademia.ac.za

Geen gedeelte van hierdie boek mag sonder die skriftelike toestemming van die uitgewers gereproduseer of in enige vorm of deur enige middel weergegee word

nie, hetsy elektronies of deur fotokopiëring, plaat- of bandopnames, vermikrofilming of enige ander stelsel van inligtingsbewaring nie. Enige ongemagtigde weergawe van hierdie werk sal as ’n skending van kopiereg beskou word en die dader sal

aanspreeklik gehou word onder siviele asook strafreg.

GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge

Inhoudsopgawe Bladsy 1

INHOUDSOPGAWE

Inleiding ...................................................................................................................................... 5

Vakleeruitkomste ........................................................................................................................ 7

Woordomskrywing vir evaluering ................................................................................................. 8

Studie-eenheid 1: Konseptuele en kontekstuele perspektiewe van MHB ....................................... 9

1.1 Studie-eenheid leeruitkomste ............................................................................................. 9

1.2 Voorgeskrewe handboek .................................................................................................... 9

1.3 Hoe kan jy jou begrip verbeter? ....................................................................................... 10

1.4 Inleiding ................................................................................................................................ 10

1.5 Die uitdaging van menslike hulpbronbestuur ................................................................. 11

1.5.1 Menslike hulpbronbestuur: Fondasies, definisies en belang .................................. 11

1.5.2 Sakeondernemings en bestuur as deel van die sosiale verskynsel: Die

volhoubaarheidsuitdaging van MHB............................................................................................ 11

1.5.3 MHB, waardekettings en aanbodkettings: Oop-stelsel perspektiewe ................... 13

1.5.4 Hoe MHB waarde toevoeg: Proses en omvang van werk ...................................... 14

1.5.5 Veranderlikes wat in verhouding staan tot MHB: ŉ Blik op die MHB-

kompleksiteitsuitdaging ................................................................................................................. 15

1.6 Verby konformering: MHB vir sosio-ekonomiese inklusiwiteit .................................... 16

1.6.1 Die MHB-konformasie-uitdaging: Suid Afrika se wetgewende raamwerk ............ 16

1.6.2 Van konformering tot prestasie: Bemagtiging van mense en billike gelykheid .... 21

1.7 Samevatting ........................................................................................................................ 23

1.8 Selfevaluering ..................................................................................................................... 23

1.9 Selfevalueringsriglyne ....................................................................................................... 23

Studie-eenheid 2: Voorbereidende werk: Strategie, ontwerp en beplanning ................................ 25

2.1 Studie-eenheid leeruitkomste ........................................................................................... 25

2.2 Voorgeskrewe handboek .................................................................................................. 25


2.4 Inleiding ................................................................................................................................ 27

2.5 MHB-strategieë en beleide: Raamwerke vir die bestuur van menslike hulpbronne 27

2.5.1 Strategie en strategiese bestuur .................................................................................. 27

2.5.2 MHB-strategie ontwikkeling: Opsies, kwessies, keuses en prosesse .................. 30


Bladsy 2 Inhoudsopgawe

2.5.3 Vestiging van ‘n MHB-beleidsraamwerk ..................................................................... 32

2.6 Werkontwerp, sakeondernemings en MHB-werk .......................................................... 33

2.6.1 Werkontwerp ................................................................................................................... 33

2.6.2 Van groepgebaseerde werk tot spanwerk: ‘n Gewilde werkontwerp-opsie ......... 36

2.6.3 Organisatoriese ontwerp: Tendense, kwessies en oorwegings ............................. 38

2.7 Werksmagbeplanning ........................................................................................................ 40

2.7.1 Die aard van werksmagbeplanning ............................................................................. 40

2.7.2 Die werksmagbeplanningsproses ................................................................................ 42

2.7.3 Posontleding ................................................................................................................... 43

2.8 Samevatting ........................................................................................................................ 46

2.9 Selfevaluering ..................................................................................................................... 46


Studie-eenheid 3: Die verkryging van talent en die uitdaging van bemagtiging ............................ 49




3.4 Inleiding ................................................................................................................................ 51

3.5 Die soeke na die regte werktalent ................................................................................... 52

3.5.1 Faktore wat die werwingsbeleid en uitvoering daarvan beïnvloed ......................... 52

3.5.2 Werwingbronne en metodes ......................................................................................... 53

3.5.3 Oorsig van die werwingsproses ................................................................................... 54

3.5.4 Aspekte van kwaliteitskontrole by werwing ................................................................ 55

3.5.5 Verkryging van tydelike indiensnemingsdienste ........................................................ 55

3.6 Seleksiebesluite en vestiging van indiensnemingsverhoudinge sowel as ander

werkmaatstawwe ............................................................................................................................ 55

3.6.1 Voorspellers en kriteria .................................................................................................. 55

3.6.2 Assessering van die kwaliteit van voorspellers ......................................................... 56

3.6.3 Komponente van ‘n indiensneming seleksieproses .................................................. 56

3.6.4 Die voorspelbare mag van seleksiemetodes ............................................................. 59

3.6.5 Seleksie besluitneming: Regverdigheid as sleutel .................................................... 60

3.6.6 Aanstelling en induksie (on-boarding) van nuwe werknemers ................................ 60

3.6.7 Selektering en kontraktuele ooreenkomste van tydelike indiensnemingsdienste 61

3.7 Bestuur, assessering en verhoging van werkprestasie ................................................ 61


Inhoudsopgawe Bladsy 3

3.7.1 Prestasiebestuur binne organisatoriese konteks ....................................................... 61

3.7.2 Ontwikkeling van ‘n prestasiebestuurstelsel .............................................................. 62

3.7.3 Komponente van ‘n effektiewe prestasiebestuurstelsel ........................................... 64

3.7.4 Prestasie-evaluasie, prestasiebestuur en MHB ......................................................... 65

3.8 Opleiding en ontwikkeling van werknemers: Organisatoriese-vlak perspektiewe .. 66

3.8.1 Menslike hulpbronontwikkeling: Konsepte, konteks en doelwitte .......................... 66

3.8.2 Beginsels en belangrikheid van effektiewe MHO-praktyk ........................................ 68

3.8.3 Die verhouding tussen MHO en ander aspekte van MHB ....................................... 69

3.8.4 Model vir stelselmatige opleiding ................................................................................. 70

3.8.5 Bestuursontwikkeling en opleidingsmetodes ............................................................. 74

3.9 Samevatting ........................................................................................................................ 75

3.10 Selfevaluering ..................................................................................................................... 75


Studie-eenheid 4: Die vergoeding en welstandsuitdaging van MHB ............................................ 77




4.4 Inleiding ................................................................................................................................ 78

4.5 Vergoeding van werknemers ............................................................................................ 79

4.5.1 Vergoeding van werknemers ........................................................................................ 79

4.5.2 Vergoedingsdoelwitte .................................................................................................... 79

4.5.3 Vergoedingsbeleide ....................................................................................................... 80

4.5.4 Invloede op vergoedingsbeleide .................................................................................. 81

4.5.5 Ontwerp van ‘n betalingstelsel ..................................................................................... 82

4.5.6 Elemente van ‘n tradisionele vergoedingstelsel ........................................................ 83

4.6 Voorsiening van aansporings en voordele aan werknemers ....................................... 84

4.6.1 Aansporingsvergoeding ................................................................................................. 84

4.6.2 Vergoeding van spesiale groepe ................................................................................. 85

4.6.3 Werknemervoordele ....................................................................................................... 85

4.7 Welstand by die werk ......................................................................................................... 86

4.7.1 Wetlike raamwerk vir die bestuur van gesondheid en veiligheid by die werk ....... 86

4.7.2 Bevordering en handhawing van werknemergesondheid: 'n Pro-aktiewe en

holistiese benadering tot die bestuur van gesondheid en veiligheid ...................................... 87


Bladsy 4 Inhoudsopgawe

4.7.3 Die MIV/VIGS-uitdaging ................................................................................................ 89

4.7.4 Rolspelers rakende werkplekgesondheid en veiligheid ........................................... 90

4.7.5 Bevordering van welstand verby organisasiegrense ................................................ 90

4.8 Samevatting ........................................................................................................................ 90

4.9 Selfevaluering ..................................................................................................................... 91


Studie-eenheid 5: Arbeid en die indiensnemingsverhoudingsuitdaging van MHB ........................ 93




5.4 Inleiding ................................................................................................................................ 95

5.5 Arbeidsverhoudinge in Suid-Afrika .................................................................................. 96

5.5.1 Sommige essensiële aspekte van arbeidsverhoudinge ........................................... 96

5.5.2 Teoretiese perspektiewe van arbeidsverhoudinge ................................................... 98

5.5.3 Vakbonde ....................................................................................................................... 100

5.5.4 Statutêre voorsiening vir kollektiewe bedinging en dispuutoplossing .................. 101

5.5.5 Arbeidshof en Arbeidsappèlhof .................................................................................. 103

5.5.6 Industriële aksies in Suid-Afrika ................................................................................. 103

5.6 Die bestuur van arbeidverhoudinge op organisatoriese vlak .................................... 105

5.6.1 Die vestiging van konkrete arbeid en werknemerverhoudinge ............................. 105

5.7 Terminering van indiensneming verhoudinge .............................................................. 108

5.7.1 Hoe indiensverhoudings beëindig kan word: Inleidende oorsig ............................ 108

5.7.2 Hoe afdanking gedefinieer word ................................................................................ 108

5.7.3 Die regverdigheid van afdanking ............................................................................... 109

5.7.4 Afdanking vir wangedrag ............................................................................................. 109

5.7.5 Afdanking verwant tot onbevoegdheid ...................................................................... 110

5.7.6 Afdanking gebaseer op operasionele vereiste ......................................................... 111

5.8 Samevatting ...................................................................................................................... 112

5.9 Selfevaluering ................................................................................................................... 112

5.10 Selfevalueringsriglyne ..................................................................................................... 112


Inleiding Bladsy 5

INLEIDING

Menslike Hulpbronbestuur (MHB) maak deel uit van bestuur en fokus op alle aspekte

verwant tot mense wat werk doen binne en vir sakeondernemings in die samelewing. Dus

word MHB gesetel binne Bestuur en die Sakeonderneming se samelewing en poog om

waarde toe te voeg vir beide rolspelers. Die MHB-funksie is verwant tot die verstaan,

volhoubaarheid, ontwikkeling, effektiewe werksaamheid, en integrasie van die potensiaal

van die hulpbron, nl. mense.

Studie-eenheid 1 handel oor die konseptuele en kontekstuele perspektiewe van MHB. ‘n

oorsig word verskaf oor die uitdaging van menslike hulpbronbestuur rakende

sakeondernemings en bestuur as deel van die sosiale verskynsel, sowel as die

volhoubaarheidsuitdaging en menslike hulpbronbestuur. Daar word ook ondersoek ingestel

rakende die proses van waardetoevoeging jeens MHB en die verskeie veranderlikes wat in

verhouding staan tot MHB. Ook word klem geplaas op die MHB konformasieuitdaging

rakende Suid Afrika se wetgewende raamwerk en die adressering van die regstellende aksie

in die werkplek.

Studie-eenheid 2 fokus op die voorbereidende MHB werk rakende strategie, ontwerp en

beplanning. Ondersoek word ingestel rakende die opsies, kwessies, keuses en prosesse

betrokke tydens MHB-strategie ontwikkeling. Ook word die proses van die vestiging van ‘n

MHB-beleidsraamwerk ontleed en die belang daarvan uitgewys. Die proses van werk-

ontwerp word in diepte ontleed, spesifiek wat werkontwerp behels en die fundamentele

werkontwerpbesluite wat oorweeg moet word in die proses. Verskillende tipes werkspanne

en groepe word bekendgestel tesame met die verskeie tendense, kwessies en oorwegings

van organisatoriese ontwerp. Die aard van werksmagbeplanning, doel, verantwoordelikhede

en die proses word in diepte bespreek. Die studie-eenheid sluit af met ‘n in deeglike analise

van posontleding, die verskeie fases, doelwitte, metodes en beginsels wat in ag geneem

moet word tydens die proses.

Studie-eenheid 3 plaas klem op die verkryging van talent en die uitdaging van bemagtiging.

Die werwingsproses word bekendgestel, met ‘n breedvoerige bespreking rakende die faktore

wat die werwingsbeleid en uitvoering daarvan beïnvloed, die verskeie werwingsbronne en

metodes en ‘n oorsig van die werwingsproses in geheel. Verder word seleksiebesluite en

vestiging van indiensnemingsverhoudinge ondersoek. Daar word onderskeid getref tussen

die konsepte, voorspellers en kriteria rakende hul betroubaarheid en geldigheid.

Komponente van ‘n indiensnemingseleksieproses word breedvoerig bespreek en die

voorspelbare mag van seleksiemetodes ontleed. Die aanstelling en induksie (on-boarding)

van nuwe werknemers word ook verduidelik. Die tweede gedeelte van die studie-eenheid


Bladsy 6 Inleiding

handel oor die bestuur van talent in die werkplek. Daar word gekyk na die bestuur,

assessering en verhoging van werkprestasie, sowel as die opleiding en ontwikkeling van

werknemers vanuit ‘n organisatoriesevlak-perspektief.

Studie-eenheid 4 handel oor die vergoeding en welstanduitdaging van MHB. Die vergoeding

van werknemers, doelwitte, vergoedingsbeleide, invloede, ontwerp en elemente word in

diepte ondersoek en analiseer. Verder word die voorsiening van aansporings en voordele

aan werknemers in terme van die vereistes ondersoek, asook die verskeie tipes

aansporingskemas en werknemervoordele. Die studie-eenheid sluit af met ‘n fokus op

welstand by die werk. Ondersoek word ingestel rakende die wetlike raamwerk vir die bestuur

van gesondheid en veiligheid by die werk. Die bevordering en handhawing van werknemer-

gesondheid, tesame met die bestuur van die MIV/VIGS-uitdaging word verduidelik. Die

verskeie rolspelers rakende werkplekgesondheid en veiligheid word ook ondersoek.

Studie-eenheid 5 fokus op die arbeids- en die indiensnemingsverhoudinguitdaging van MHB.

Arbeidsverhoudinge in Suid-Afrika word bekendgestel deur uitklaring van die sleutel-

konsepte en teoretiese perspektiewe van arbeidsverhoudinge. Vakbonde word ontleed

rakende die anatomie van vakbonde en die regte en verantwoordelikhede verwant tot

vakbonde in Suid-Afrika. Verder word die bestuur van arbeidsverhoudinge op

organisatoriese vlak ondersoek, met die klem op die hantering van werknemergriewe en die

volhouding van gedissiplineerde werknemergedrag. Die studie-eenheid sluit af met ‘n oorsig

van die proses van terminering van indiensnemingsverhoudinge.

Vir hierdie vak is die volgende handboek voorgeskryf:

Swanepoel, B.J., Erasmus, B.J., Schenk, H.W., & Tshilongamulenzhe, M.C. 2014.

South African Human Resource Management Theory And Practice, 5de uitgawe.

Kaapstad: Juta and Company Ltd.

Die gedeeltes wat betrekking het op die inhoud van die studie-eenhede sal telkens aangedui

word. Die gids sal jou dan deur die handboek begelei en poog om moeilike gedeeltes toe te

lig, om aan te vul waar nodig en om die belangrike gedeeltes uit te wys.

Vir eksamendoeleindes moet jy dus die voorgeskrewe gedeeltes in die handboek, asook

hierdie begeleidingsgids bestudeer.


Vakleeruitkomste Bladsy 7

VAKLEERUITKOMSTE

Kennis en begrip

Na voltooiing van die vak MENSLIKE HULPBRONBESTUUR EN

ARBEIDSVERHOUDINGE sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer

van:

• Konseptuele en kontekstuele perspektiewe van MHB

• Voorbereidende werk MHB: Strategie, ontwerp en beplanning

• Die verkryging van talent en die uitdaging van bemagtiging

• Die vergoeding en welstandsuitdaging van MHB

• Arbeid en die indiensnemingsverhoudingsuitdaging van MHB

Vaardighede

Jy sal ook in staat wees om:

• die uitdaging van menslike hulpbronbestuur te verduidelik

• insig te toon rakende MHB-strategieë en -beleide deur dit op ‘n feitestel te kan

toepas

• werkontwerp, sakeondernemings en MHB-werk te beskryf

• werksmagbeplanning te doen

• te verduidelik hoe om die regte werktalent te soek

• seleksiebesluite en vestiging van indiensnemingverhoudinge sowel as ander

werkmaatstawwe te verduidelik

• bestuur, assessering en verhoging van werkprestasie te beskryf

• opleiding en ontwikkeling van werknemers van ‘n organisatoriese vlakperspektief te

konseptualiseer

• vergoeding van werknemers te beskryf

• die voorsiening van aansporings en voordele aan werknemers te verduidelik

• welstand by die werk te omskryf

• arbeidsverhoudinge in Suid-Afrika te bespreek

• die bestuur van arbeidverhoudinge op organisatoriese vlak toe te pas


Bladsy 8 Woordomskrywing vir evaluering

• die terminering van indiensnemingsverhoudinge te verduidelik

WOORDOMSKRYWING VIR EVALUERING

In die afdeling oor selfevaluering, asook in die werkopdragte sal daar van jou verwag word

om sekere take te verrig. Dit is belangrik dat jy presies weet wat van jou verwag word. Die

woordelys hieronder sal jou hiermee help.

Werkwoord Omskrywing

Wanneer daar van jou

verwag word om te:

Moet jy die volgende doen:

Lys Lys die name/items wat bymekaar hoort

Identifiseer Eien (ken uit) en selekteer die regte antwoorde

Verduidelik Ondersoek die moontlikhede, oorweeg en skryf dan jou

antwoord (verklaring/verduideliking) neer

Beskryf Omskryf die konsep of woorde duidelik

Kategoriseer/

klassifiseer

Bepaal tot watter klas, groep, afdeling, bepaalde

items/voorwerpe behoort

Analiseer Om iets te ontleed

Evalueer Bepaal die waarde van ŉ stelling/stelsel/beleid/ens.

Toepas Pas die teoretiese beginsels toe in ŉ praktiese probleem

Hersien Evalueer, verbeter en/of wysig ŉ beleid/dokument/stelsel/ens.


Studie-eenheid 1: Konseptuele en kontekstuele perspektiewe van MHB Bladsy 9

STUDIE-EENHEID 1: KONSEPTUELE EN KONTEKSTUELE

PERSPEKTIEWE VAN MHB

1.1 Studie-eenheid leeruitkomste

Kennis en begrip

Na voltooiing van Studie-eenheid 1 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip van die

volgende te demonstreer :

• Die uitdaging van menslike hulpbronbestuur

• Menslike hulpbronbestuur vir sosio-ekonomiese inklusiwiteit

Vaardighede


• Die verskeie fondasies, definisie en belang van Menslike Hulpbronbestuur te

beskryf

• die volhoubaarheidsuitdaging van MHB te verduidelik

• MHB, waardekettings en aanbodkettings te bespreek

• Te demonstreer hoe MHB waarde toevoeg

• Onderskeid te tref tussen die veranderlikes wat in verhouding staan tot MHB

• Die Suid-Afrika se wetgewende raamwerk te bespreek

• die bemagtiging van mense en billike gelykheid te beskryf

1.2 Voorgeskrewe handboek

Swanepoel, B.J., Erasmus, B.J., Schenk, H.W., & Tshilongamulenzhe, M.C. 2014. South

African Human Resource Management Theory And Practice, 5de uitgawe. Kaapstad: Juta

and Company Ltd.

Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet jy die volgende afdelings bestudeer:

• Hoofstuk 1, bl. 3-34



Bladsy 10 Studie-eenheid 1: Konseptuele en kontekstuele perspektiewe van MHB

1.3 Hoe kan jy jou begrip verbeter?

Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan:

Sleutelwoord Omskrywing

Werknemer ‘n Werknemer is ‘n persoon wat toetree tot die indiensnemings

verhouding met ‘n sakeonderneming.

Sakeondernemings Mense en ander hulpbronne wat op gekoördineerde maniere

saam geplaas word om spesifieke doelwitte te bereik.

Stelsel ŉ Stel onderling verbinde en interafhanklike dele wat op ŉ unieke

manier georganiseer is om saam te werk as ŉ geheel.

Waardeketting Die kategorisering van aktiwiteite van die sakeonderneming wat

gesamentlik as prosesse, insette omskakel in uitsette deur

middel van ’n primêre aktiwiteit en ondersteunde aktiwiteite.

Strategisering Die beginpunt van sakeonderneming waardeskepping.

Menslike

hulpbronontgunning

Alles nodig om te verseker dat die sakeonderneming die regte

werktalente en vermoëns, op die regte plekke en op die regte tye

vestig, om sodoende ondernemingsukses te verseker.

1.4 Inleiding

In hoofstuk 1 van die handboek word daar fokus geplaas op die uitdaging van MHB in die

hedendaagse werkplek. Die fondasie word gelê vir MHB deur duidelike definiëring van die

sleutelkonsepte, en die belang van MHB word beklemtoon. Die rol van sakeondernemings

in die samelewing word uitgewys en die volhoubaarheidsuitdaging van MHB word daarmee

in verband gebring. Verder word daar fokus geplaas op die oop-stelsel, waardeketting en

aanbodketting perspektiewe, en hoe MHB sentraal staan tot die waarde-skeppingsproses.

Daar word ook gekyk na die verskeie veranderlikes wat in verhouding staan tot MHB, wat

dien as ‘n blik op die (komplekse aard van die MHB-uitdaging).

Hoofstuk 3 verduidelik wat bedoel word met die konformeringsuitdaging van MHB en beskryf

die wetgewende raamwerk wat ‘n impak het op MHB in Suid-Afrika. Verder word daar fokus

geplaas op die bemagtigingsagenda van MHB en die uitdagings wat Suid-Afrika tans in die

gesig staar rakende regstellende aksie en werknemergelykheid. Daar word ook gekyk na

diversiteit en die rol van MHB rakende die bestuur daarvan.



1.5 Die uitdaging van menslike hulpbronbestuur

Swanepoel, B.J., Erasmus, B.J., Schenk, H.W., & Tshilongamulenzhe, M.C. (2014). South

African Human Resource Management Theory And Practice 5th edition. Cape Town: Juta

and Company Ltd., bl. 3-36.

1.5.1 Menslike hulpbronbestuur: Fondasies, definisies en belang

Menslike Hulpbronbestuur (MHB) is gewortel binne die spektrum van werk as ‘n sosio-

ekonomiese menslike aktiwiteit uitgevoer binne die konteks van sakeondernemings. MHB

maak deel uit van bestuur en fokus op alle aspekte verwant tot mense wat werk doen binne

en buite sakeondernemings wat in verhouding staan tot die samelewing. MHB voeg dus

waarde tot mense, sakeondernemings en die samelewing. Hierdie MHB-funksie is verwant

tot die verstaan, volhoubaarheid, ontwikkeling, effektiewe werksaamheid, en integrasie van

die potensiaal van die hulpbron wat ons “mense” noem.

Verwys na bl. 3-7 in die handboek vir ŉ meer volledige beskrywing.

1.5.2 Sakeondernemings en bestuur as deel van die sosiale verskynsel: Die

volhoubaarheidsuitdaging van MHB

� Sakeondernemings en bestuur

MHB word binne sakeondernemings gepraktiseer. Die MHB-prosesse word dus gesien as

organisatoriese prosesse wat binne sakeondernemings geskied en kan nie apart van

sakeondernemings verstaan of begryp word nie.

Sakeondernemings kan beskryf word as mense en ander hulpbronne wat saam geplaas

word op gekoördineerde maniere om spesifieke doelwitte te bereik. Sakeondernemings is

doelgerigte samelewingsentiteite en word gevestig op formele gronde.

Die volhoubare bestaan van sakeondernemings hang af van die mate waartoe die

sakeonderneming suksesvol is. Hierdie sukses kan insluit om suksesvol goedere of dienste

te lewer wat ten doel het, die bevrediging van die relevante samelewingsbehoeftes.

Sien Figuur 1.1 (bl. 8) as uitbeelding van sakeonderneming sukses

Sakeondernemings is dus suksesvol as hulle goedere of dienste op die regte manier lewer

en funksioneer op ‘n manier wat alle belanghebbendes tevrede sal stel. Om hierdie

kenmerke van effektiwiteit en bevoegdheid te bereik, moet mense en ander hulpbronne

effektief gekoördineer word.



Die menslike faktor dien as kern van sakeondernemings, bestuur en ekonomiese aktiwiteite.

MHB sentreer rondom die menslike faktor en hoe die faktor sakeondernemingsukses te

weeg kan bring, sowel as die verbetering van kwaliteit van lewe vir alle belanghebbendes.


� Samelewing inklusiwiteit, die volhoubaarheidsuitdaging en die menslike

hulpbronfaktor

Sakeondernemings maak intrinsiek dee uitl van die breër samelewing juis omdat hul impak

op samelewings verder strek as slegs produkte of dienste lewer.

Die positiewe impak van die sakeonderneming op die samelewing kan as volg opgesom

word:

• Skep geleenthede vir die skep van werk wat die kwaliteit van mense se lewe kan

verhoog

• Verminder armoede

• Bied regverdige, inklusiewe en volhoubare ontwikkelingsgeleenthede vir werk wat

produktief is

• Bied regverdige inkomste

• Bied sekuriteit in die werkplek

• Dien as samelewingsbeskermer vir werknemers en families

• Bied mense vryheid vir uitspraak van bekommernisse

• Organisering en deelname in besluite wat werknemers se lewens affekteer

• Die manier waarop die sakeonderneming gestruktureer word is noodsaaklik vir die

volhoubaarheidsnood in die samelewing

Die negatiewe impak van sakeonderneming op die samelewing kan as volg opgesom word:

• Besoedeling

• Onvoldoende produkte of dienste gelewer

• Impak op families, kwaliteit van lewe van werknemers

Wanneer die bogenoemde in ag geneem word, kan die gevolgtrekking gemaak word dat die

volhoubaarheidsuitdaging vir die aarde en mensdom sakeondernemings se rol geword het.

Met verwysing na die mensdomvolhoubaarheiduitdaging, aanvaar sakeondernemings die

verantwoordelikheid, deurdat hulle bydra tot mensekennisvorming en vermoëvorming,



intellektuele en sosiale kapitaalinvestering, sowel as die hantering van waardetoevoeging tot

mense.

Hierdie plaas natuurlik geweldige druk op sakeondernemings, en dra by by tot die

bestuursuitdaging. Die bestuursuitdaging behels dus die samevoeging van ‘n verskeidenheid

bronne, werktalente, vermoëns en energie van mense, binne onsekere en uitdagende

werktye om behoeftebevredigende produkte en dienste so effektief en bevoeg as moontlik te

lewer, met die doel om alle belanghebbendes tevrede te stel, wat volhoubaarheid sal

bevorder.


1.5.3 MHB, waardekettings en aanbodkettings: Oop-stelsel perspektiewe

‘n Stelsel kan gedefinieer word as ŉ stel inter-verbinde en interafhanklike dele wat op ŉ

unieke manier georganiseer is om saam te werk as ŉ geheel. Dit is dus ‘n stabiele stel

verhoudinge tussen insette, transformasie prosesse en uitsette.

ŉ Geslote stelsel kan gedefinieer word as geïsoleerd van die eksterne omgewing, en word

dus nie deur die eksterne omgewing beïnvloed nie. ŉ Oop stelsel daarenteen, is ŉ

konstante dinamiese interaksie met die eksterne omgewing en word deur die eksterne

omgewing beïnvloed.

Sakeondernemings word dus gesien as oop stelsels wat funksioneer as ŉ ketting onderling

verbinde nodes. Hierdie stelsels skep waarde met die ontwikkeling van produkte of dienste.

Hierdie proses staan dus bekend as ‘n waardeketting. ‘n Waardeketting staan bekend as die

kategorisering van aktiwiteite van die sakeonderneming wat gesamentlik as proses, insette

omskakel in uitsette deur middel van primêre aktiwiteite en ondersteunde aktiwiteite.

MHB sluit dus alle aktiwiteite in wat nodig is om mense te werf, aan te stel, ontwikkel, beloon

en bestuur binne die sakeonderneming. Die primêre aktiwiteite kan opgedeel word in die

volgende:

• Inkomende logistieke – aktiwiteite verwant tot die ontvangs, storing en verspreiding

van insette nodig om produkte en dienste te lewer as uitsette

• Operasies – transformasie van insette na finale uitsette

• Uitgaande logistieke – aktiwiteite verwant tot kollekteer, storing en verspreiding van

produkte en dienste

• Bemarking en verkope – aktiwiteite verwant tot die bewusmaking van produkte en

dienste



• Na-verkope dienste – aktiwiteite verwant tot die volhoubare en verhoogde waarde

van produkte of dienste na verkope

Sien Figuur 1.3 (bl. 15) rakende die waardeketting en primêre en sekondêre aktiwiteite, en

Figuur 1.4 (bl. 17) rakende die MHB se rol tot waardeskepping binne die waardeketting.


1.5.4 Hoe MHB waarde toevoeg: Proses en omvang van werk

Strategisering kan gesien word as die beginpunt van ‘n sakeonderneming waardeskepping.

Hierdie proses word beskou as dit wat die sakeonderneming moet bereik, waarvoor die

sakeonderneming staan en wat die doel van die sakeonderneming is.

Menslike hulpbronontginning staan dus sentraal tot die waardetoevoeging beginpunt.

Menslike hulpbronontginning verwys na alles nodig om te verseker dat die sakeonderneming

die regte werk, talente en vermoëns, op die regte plekke en op die regte tye vestig, om

sodoende ondernemingsukses te verseker.

Die totale werk en mensestelsel van die sakeonderneming, staan ook bekend as die MHB-

argitektuur van die sakeonderneming. Hierdie funksie behels die volgende:

• MHB-argitektuur

• Werksmagbeplanning

• Fondasielegging van MHB-werk – voorbereiding, beplanning en organisering van

werk en mensestelsels

• Werwing, seleksie, aanstelling

• Mensemobilisering en mensebemagtiging

• Opleiding en ontwikkeling

• Mensesorg en beloning

• Gesondheid en veiligheid

• Welstand

• Vergoeding

• Talentretensie en verspreiding

• Veranderingsbestuur




1.5.5 Veranderlikes wat in verhouding staan tot MHB: ŉ Blik op die MHB-

kompleksiteitsuitdaging

Bestudeer Figuur 1.5 (bl. 22) vir ŉ uitbeelding van die verhouding tussen die veranderlikes

wat ŉ rol speel in die kompleksiteitsuitdaging van MHB.


� Die werksverhouding en werk

Wanneer mense deel neem in werk word dit as ‘n sosio-ekonomiese aktiwiteit gesien waarin

daar verskeie tipes verhoudinge bestaan.

Die eerste verhouding word gevestig binne die werksrol, waar ŉ persoon interaksie het met

werk wat gedoen word en dus in verhouding staan tot werk. In die tweede plek staan die

mens in verhouding met die sakeonderneming, hierdie verhouding staan bekend as die

werknemer-werkgewerverhouding. Binne die verhouding bestaandaar formele dimensies

(wetlik) en informele dimensies (menslik en sielkundig), die individuele en kollektiewe

dimensie, sowel as die ekonomiese, sosiale en tyd-verwante dimensies.

Al die verskeie verhoudings wat binne die werkplek bestaan is is vir MHB van belang,

aangesien dit ‘n invloed het op kwaliteit van lewe. MHB se funksie is om waarde toe te

voeg, en dit kan slegs vermag word deur behoorlike werk en kwaliteit van werkslewe te

verseker.

� Werkende mense

Wanneer daar met mense gewerk word, is dit belangrik dat die volgende demografiese

veranderlikes in ag geneem word, aangesien die kwaliteite ‘n impak het op die uniekheid van

die dinamika binne enige werkplek:

• Ouderdom, ras, geslag, etnisiteit, kulturele agtergrond, taal ens.

• Persoonlike eienskappe

• Vermoëns, kennis, ondervinding

• Fisiese eienskappe

Hierdie bogenoemde kwaliteite kan verder verdeel word in die volgende veranderlikes van

persoonlike eienskappe:

• Aanleg, vermoëns en houdings

• Persepsies en waardes

• Intelligensie, emosies en persoonlikheid



� Die sakeonderneming

Binne sakeondernemings bestaan daar geweldig baie veranderlikes wat saamwerk in ‘n

interaktiewe stelsel om waarde toe te voeg tot die dinamika en komplekse uitdagings

verwant aan bestuur en MHB. Hierdie veranderlikes is soos volg:

Strategieë en die bestuur van die sakeonderneming

• Organisatoriese strukture

• Groepsdinamika

• Kommunikasie

• Besluitnemingsdinamika

• Mag en politiek

• Organisatoriese kultuur

� Die breër omgewing wat MHB insluit

Daar bestaan ‘n geweldige hoeveelheid veranderlikes buite die sakeonderneming wat ‘n

invloed het op werk, die mense en MHB van die sakeonderneming. Die twee organisatoriese

omgewings waarmee MHB homself bemoei is soos volg:

• Die operasionele omgewing van sakeondernemings

• Die makro-omgewing

Verwys na bl. 31-34 vir ‘n volledige beskrywing.

1.6 Verby konformering: MHB vir sosio-ekonomiese inklusiwiteit


African Human Resource Management Theory And Practice 5th edition. Cape Town: Juta

and Company Ltd., bl.110-171.

1.6.1 Die MHB-konformasie-uitdaging: Suid Afrika se wetgewende raamwerk

Verwys na bl. 110-115 vir ‘n volledige beskrywing van die agtergrond tot die wetgewende

raamwerk van Suid Afrika.

� Konstitusionele wet

Die volgende gedeeltes van die konstitusionele wet is van belang tot die MHB-uitdaging:

• Hoofstuk 2 – waarborg alle mense van die land basiese regte en bevestig

demokratiese waardes van menslike waardigheid, gelykheid en vryheid.



• Afdeling 23 – waarborg almal in SA die reg tot regverdige arbeidspraktyke.

Wanneer daar gekyk word na die hiërargie van die arbeidswet kan die volgende geld:

• Toepaslike konstitusionele beginsels volgens ‘n hiërargiese vloei is soos volg:

o Ooreenstemmings/bepalings van die wet op arbeidsverhoudinge

� Wet op basiese diensvoorwaardes

• Kontrak van indiensneming

o Algemene wetgewing

Sien Figuur 3.1 bl. 116 wat handel oor die hiërargie van die arbeidswet.


� Algemene wetgewing

Twee onderskeidings wat gemaak kan word:

• Indiensnemingskontrak – Bestaan tussen partye wat ŉ ooreenkoms bereik het in

ooreenstemming met location conductio operarum

• Diensleweringskontrak – Kontrak bestaan op grond van diens gelewer deur

onafhanklike kontrakteurs in ooreenstemming met die vereistes van location

conductio operis

Bestudeer Tabel 3.1 as vergelyking tussen ‘n indiensnemingskontrak en ‘n

diensleweringskontrak

Ongeag die tipe kontrak en werksverhouding, bestaan daar sekere algemene

wetgewingsvereistes vir ŉ kontrak om geldig te wees:

• Daar moet konsensus tussen partye, rakende inhoud en ooreenstemming

aangaande die intensie om in kontraktuele verbinding te tree, wees

• Albei partye moet kontraktueel kapasiteit besit

• Prestasie in terme van kontrak moet moontlik wees

• Kontrak moet wetlik wees

• Formaliteite moet aan voldoen word

Bestudeer Tabel 3.2 rakende die verskillende verpligtinge van werkgewers en werknemers.




� Die Wet op Basiese Diensvoorwaardes (No. 75 van 1997)

Die doel van die Wet Op Basiese Diensvoorwaardes (No. 75 van 1997) is die neerlegging

van minimum voorwaardes van indiensneming om alle werknemers te beskerm in die

afwesigheid van kollektiewe ooreenkomste of regulatoriese voorwaardes.

Die wet spreek aspekte aan soos:

• Werkure

• Werk oor naweke, op vakansiedae

• Verlof

• Betalingsverwante aspekte/vergoeding

• Terminering van indiensnemingsprosedures

Doel van die wet is dus die bevordering van sosiale regverdigheid en ekonomiese

ontwikkeling deur die daarstelling en toepassing van sekere basiese voorwaardes van

indiensneming.


� Die Wet op Beroepsgesondheid en Veiligheid (No. 85 van 1993)

Die doel van die wet is om voorsiening te maak vir die gesondheid en veiligheid van persone

by die werk, sowel as die gesondheid en veiligheid van persone in verband met die gebruik

van masjinerie. Die wet maak ook voorsiening vir die beskerming van persone, anders as

die persone by die werk, teen die gevare wat voortspruit uit of in verband met die aktiwiteite

van persone by die werk, die vestiging van 'n adviserende raad vir beroepsgesondheid

en -veiligheid, en om voorsiening te maak vir aangeleenthede wat daarmee verband hou.

Bestudeer die verskeie aspekte waarvoor die wet voorsiening maak om sy objektiewe

doelwitte te bereik, bl. 120.

� Die Wet op Vergoeding vir Beroepsbeserings en Siektes (No. 130 van 1993)

Die doel van die wet is om voorsiening te maak vir die vergoeding van onbevoegdheid

veroorsaak deur beroepsbesering of siektes, wat ŉ werknemers opgedoen het deur die loop

van hulle indiensneming, of dood veroorsaak deur sulke besering of siektes.

Volgens die wet word vergoeding gebied aan die werknemers sonder dat die werknemer

skuld van die werkgewer hoef te bewys. Die wet maak ook voorsiening vir die skep van ‘n

fonds wat vergoedingsfondse finansier.

Bestudeer die verpligtinge van werkgewers in terme van hierdie wet, bl. 122.



Bestudeer die voordele betaalbaar aan verskeie werknemerkategorië, bl. 122.

� Die Wet op Werkloosheidsversekering (No. 63 van 2001)

Die hoofdoel van die wet is om voorsiening te maak vir die betaling van voordele vir ŉ

beperkte tydperk aan bydraers wat gereed en gewillig is om te werk, maar nie werk kan vind

nie.

Werknemers wat kwalifiseer as bydraers, dra een persent van salaris by tot die

werkloosheidsversekeringfonds (WVF/UIF) en die werkgewer dra ‘n gelykstaande

hoeveelheid by tot die fonds. Die WVF bied finansiële bystand tot die bydraers of hul

afhanklikes gedurende die tyd van werkloosheid, siekte, swangerskap, of aanneming van ŉ

kind onder die ouderdom van twee jaar, of wanneer ŉ bydraer sterf.

Bestudeer diegene wat onder die wet val en diegene wat nie kwalifiseer nie, bl. 123.

Bestudeer die verpligting van werkgewers rakende die wet, bl. 123.

Bestudeer die verskeie kategorieë vir die eis van voordele, bl. 124.

� Die Wet op Arbeidsverhoudinge (No. 66 van 1995)

Die wet maak voorsiening vir ŉ raamwerk van die kollektiewe dimensie van mense en hulle

werk. Die wet reguleer belangrike aspekte relevant tot werkgewers en werknemers.

Doelwitte van die wet is soos volg:

Hoofstuk 1 – die oorhoofse doel van die wet is om ekonomiese ontwikkeling, sosiale

regverdigheid, arbeidsvrede en demokrasie in die werkplek te vestig.

Aspekte van Hoofstuk 1:

• Reguleer fundamentele regte soos uitgelê deur die konstitusie

• Om die organiseringsregte van vakbonde te reguleer.

• Om kollektiewe bedinging in die werksplek en op sektorale vlak te bevorder en te

fasiliteer.

• Om die reg om te staak en die verhaalsreg vir uitsluiting te reguleer in

ooreenstemming met die Grondwet.

• Om werknemerdeelname in besluitneming te bevorder deur die vestiging van

werksplekforums.

Bestudeer die verskeie hoofstukke van die wet, hoofstuk 1-9, en waaroor elke hoofstuk

handel bl. 124-125.



� Die Wet op Gelyke Indiensneming (No. 55 van 1998)

Twee maniere waarop die Wet op Gelyke Indiensneming (No. 55 van 1998) poog om

gelykheid in SA bevorder is:

1. Bevordering van gelyke geleenthede en regverdige behandeling in indiensneming

deur die eliminasie van onregverdige diskriminasie

2. Implementering van regstellende aksie maatstawwe om die ongelykheid van die

verlede te herstel, versekering van gelyke verteenwoordiging in alle

beroepskategorievlakke van die werksmag


� Wetgewing relevant tot MHB-ontwikkeling

• Die Wet op die Suid-Afrikaanse Kwalifikasies Outoriteit (No. 58 van 1995)

Die doel van die die Wet op die Suid-Afrikaanse Kwalifikasies Outoriteit (No. 58 van

1995) is die daarstel van die Suid-Afrikaanse Kwalifikasies Outoriteit (SAQA) en die

Nasionale Kwalifikasies Raamwerk (NQF).

Rede vir bestaan van die wet:

o Fasiliteer toegang en vordering van opvoeding, opleiding en

loopbaanontwikkeling

o Verhoog die kwaliteit van opvoeding en opleiding in die land

o Bespoedig die regstel van onregverdige diskriminasie en dra by tot die vol

persoonlike ontwikkeling van leerders en die sosio-ekonomiese ontwikkeling van

die land

• Die Wet op Vaardigheidsontwikkeling (No. 97 van 1998)

Die doel van die Wet op Vaardigheidsontwikkeling (No. 97 van 1998) is om ŉ

institusionele raamwerk te voorsien om nasionale, sektorale en werksplekstrategieë

te ontwikkel en te implementeer om die vaardighede van die Suid-Afrikaanse

werksmag te ontwikkel en te verbeter.

Doelwitte van die wet sluit in:

o Bied samestelling en funksies vir die Nasionale Vaardigheid Outoriteit

o Bepaal die funksies van die Sektorale Opvoeding en Opleiding Outoriteit (SETA)

o Bied duidelikheid rakende leerlingskappe en opleiding

o Vestiging van die Kwaliteitsraad vir Handel en Beroep



Bestudeer die voorgestelde funksies van SETA bl. 129

• Die Wet op Vaardigheidsontwikkelingsheffings (No. 9 van 1999)?

Die doel van die Wet op Vaardigheidsontwikkelingsheffing (No. 9 van 1999) is die

administrasie en verhaling van die heffings deur ondernemings, asook om die

verhaling van die heffings vir vaardigheidsontwikkeling deur SETA te verduidelik. Dit

bied ook ŉ stelsel waar werkgewers ’n maandelikse fooi moet bydra.

Bestudeer die voorwaardes en bydraes van werkgewers bl. 130.

Bestudeer MHB-wetgewing soos in die Openbare Sektor bl. 130.

� Die Wet op Breë-basis Swart Ekonomiese Bemagtiging (No. 53 van 2003)

Die doel van die Wet op Breë-basis Swart Ekonomiese Bemagtiging (No. 53 van 2003) is

breër en betekenisvolle deelname in die ekonomie deur swart mense om volhoubare

ontwikkeling en voorspoed te verseker. Die wet bied ook gereedskap om groei,

werkskepping en armoede-uitwissing te bevorder. Dit dien as wetlike raamwerk om swart

ekonomiese bemagtiging te fasiliteer en bevorder. Die wet kan dus gesien word as die

bemagtiging van alle swart mense, wat insluit swart Afrikaners, gekleurde mense, Asiërs, en

Indiërs.

Bestudeer bl. 132-133 rakende die sosio-ekonomiese strategieë van BBBEE (lees as

agtergrond tot bladsy 135).

1.6.2 Van konformering tot prestasie: Bemagtiging van mense en billike gelykheid

� Uitklaring van konsepte en die oorweging van perspektiewe

Lees bl. 136-142 om ŉ beter begrip te verby oor die verskeie konsepte van bemagtiging en

regstellende aksie

� Adressering van die regstellende aksie-uitdaging: Konformering en vordering

• Verpligtinge van geselekteerde werkgewers

Volgens die Wet op Gelyke Indiensneming (No. 55 van 1998), word die volgende

verpligtinge op werkgewers geplaas:

o Die werkgewer moet met werknemers konsulteer oor die

werknemergelykheidsanalise, dit uitvoer en ’n EEA-plan daarstel

o Analise van beleide, praktyke, prosedures en die werkomgewing

o Daarstel van ŉ werknemergelykheidsplan



o Rapporteer aan die direkteur-generaal oor die vordering gemaak rakende die

werknemergelykheidsplan

Bestudeer bl. 149 rakende die inhoud van ŉ werknemergelykheidsplan.

Verwys na bl. 149 vir ‘n volledige beskrywing.

• Aspekte van monitering en toepassing

Monitering geskied deur die werknemers, vakbondverteenwoordigers, vakbonde,

arbeidsinspekteurs en die Direkteur-generaal van Arbeid.

Bestudeer bl. 151 rakende die assessering van

werknemergelykheidsgehoorsaamheid

• Ontwikkeling en implementering van regstellende aksie-intervensies

Lees bl. 152-155 as agtergrond tot die regstellende aksie-intervensies.

• Bestuur van werknemergelykheid: ŉ Geïntegreerde strategiese benadering

Bestudeer Figuur 3.3 (bl. 156) wat ŉ voorstelling is van ŉ geïntegreerde model vir die

bestuur van werknemergelykheid in Suid-Afrikaanse sakeondernemings.

• Die volgende kan gesien word as die stappe vir werknemergelykheid:

o Vestig ‘n duidelike besigheidsgevallestudie vir werknemergelykheid

� Neem eksterne en interne faktore in ag

o Inkorporeer met sakeonderneming strategiese doelwitte, kliëntediens, koste-

effektiwiteit en kwaliteit

o Inkorporeer met MHB-strategie en beplanningsaktiwiteite

� Inagneming van menslike hulpbronne nodig vir onderneming om

werknemergelykheidsdoelwitte te bereik

o Assessering van werknemergelykheidskandidate binne en buite

sakeonderneming

o Saamstel van ‘n aksieplan om tekortkominge of oormatigheid van werknemers te

adresseer, om doelstellings op alle vlakke te bereik i.t.v. ras en geslag

o Kies mees gepaste strategie om transformasie te bereik

� Strategie moet insluit:

� Regstellende aksie-maatstawwe, voorkeure tot werwing, seleksie,

opvolgbeplanning en versnelde ontwikkeling



� Ruimteskeppingstrategie vir regstellende aksies

� Intervensie van ruimteskeppingstrategie, sluit in vrywillige aftrede van

ouer personeel

Bestudeer bl. 158-160 rakende voorstelle vir ŉ werknemergelykheidsplan.

� Verwelkoming en bestuur van diversiteit

Lees bl. 165-171 vir ŉ goeie begrip van diversiteitsbestuur binne sakeondernemings.

1.7 Samevatting

In hierdie studie-eenheid is die konsep van MHB bekend gestel. Daar is gekyk na die

verskeie uitdagings van MHB, sowel as die mate waartoe MHB waarde kan toevoeg tot die

sakeonderneming en die samelewing waarin sakeondernemings funksioneer. Die verskeie

wetgewende raamwerke wat ‘n impak op MHB in Suid-Afrika het, is bestudeer asook die

uitdaging wat daarmee gepaard gaan vir MHB-praktisyne.

1.8 Selfevaluering

1.8.1 Tref onderskeid tussen die verskeie indiensnemingskontrakte, en maak ‘n voorstel op

watter sektore van sake elk van toepassing sal wees.

1.8.2 Tref onderskeid tussen die verpligtinge van werknemers en werkgewers ten opsigte

van algemene wetgewing, en stel voor hoe MHB hierdie verpligtinge kan fasiliteer en

monitor in die werkplek.

1.8.3 Stel ondersoek in rakende die mynwese sektor van Suid-Afrika. Watter wetgewingstel

moet werkgewers,volgens jou mening, in ag neem met verwysing na die welstand

van werknemers, voordat hulle poog om werknemers in diens te neem.

1.9 Selfevalueringsriglyne

Vraag 1.8.1 Verwys na bl. 117 Tabel 3.1 in die handboek, wat handel oor die verskeie

indiensnemingskontrakte.

Vraag 1.8.2 Verwys na bl. 118 Tabel 3.2 in die handboek, , rakende die verpligtinge van

werkgewers en werknemers.

Vraag 1.8.3 Verwys na bl. 119-135 in die handboek rakende die wetgewende raamwerk van

Suid-Afrika.



Notas


Studie-eenheid 2: Voorbereidende werk: Strategie, ontwerp en beplanning Bladsy 25

STUDIE-EENHEID 2: VOORBEREIDENDE WERK: STRATEGIE, ONTWERP

EN BEPLANNING


Kennis en begrip


volgende te demonstreer:

• MHB-strategieë en beleide: Raamwerke vir die bestuur van menslike hulpbronne

• Werkontwerp, sakeondernemings en MHB-werk


Vaardighede


• strategie en strategiese bestuur te definieer

• die MHB-strategie ontwikkeling te bespreek (opsies, kwessies, keuses en

prosesse)

• die vestiging van ŉ MHB-beleidsraamwerk te verduidelik

• werkontwerp te verduidelik

• die verskeie werk- en posontwerpbenaderings toe te pas

• onderskeid te tref rakende organisatoriese ontwerptendense, kwessies en

oorwegings

• die aard van werksmagbeplanning te verduidelik

• die werksmagbeplanningsproses toe te pas

• posontleding toe te pas




and Company Ltd.


Bladsy 26 Studie-eenheid 2: Voorbereidende werk: Strategie, ontwerp en beplanning








Korporatiewe

strategie

Die oorhoofse doel en veld van die besigheid van ŉ

sakeonderneming.

Omvattende

strategie

Omvattende algemene benadering wat die sakeonderneming se

aksies begelei

Sakestrategie Die begrip van die strategiese posisie van die sakeonderneming,

die neem van strategiese besluite en die bestuur van strategie in

aksie.

Strategiese denke Die kognitiewe prosesse nodig vir die versameling, interpretasie,

generering en evaluering van inligting en idees om die

sakeonderneming se volhoubare mededingende voordeel te

skep.

MHB-beleide ‘n Geordende raamwerk van begeleidende beginsels, verwant tot

MHB, wat ‘n stel basislyngrense vir gedrag en MHB-praktyke

bepaal om strategie-uitvoering te fasiliteer en bevorder.

Werkontwerp Hoe werk binne die sakeonderneming gestruktureer word.

Organisatoriese

ontwerp

Die strukturering van die sakeonderneming in geheel.

Werkstelselontwerp Die organisering van hoe werk deur die werkende mense gedoen

word.

Posontwerp Die samevoeging van take, verantwoordelikhede, uitvoering en

outoriteit van ŉ spesifieke werksrol/-posisie.

Posontleding ‘n Stelselmatige analise van die take, pligte en

verantwoordelikhede van ŉ werk, sowel as die nodige kennis,



vermoëns en vaardigheid wat ŉ persoon nodig het om ‘n werk

gepas uit te voer.

Ergonomika Die biologiese benadering tot werk.

2.4 Inleiding

In hierdie studie-eenheid word daar klem gelê op die strategiese rol van MHB in die

raamwerk van bestuurspraktyke. Hoofstuk 4 fokus op die MHB-strategieë en beleide wat ‘n

raamwerk vir die bestuur van menslike hulpbronne neerlê. Daar word ondersoek ingestel

rakende strategie en strategiese bestuur. Ook word die proses van MHB-strategie-

ontwikkeling ontleed en die belang daarvan uitgewys

Hoofstuk 5 plaas klem op die wisselwerking tussen sakeondernemingstrategie en strukture.

Daar word gekyk na werkontwerp en hoe dit struktureel binne die sakeonderneming

toegepas word. Verder word daar ondersoek ingestel rakende organisatoriese ontwerp, en

die tendense, kwessies en oorweging wat ‘n rol tydens die proses speel.

Die studie-eenheid sluit af met hoofstuk 6, wat handel oor die werksmagbeplanningsproses.

Daar word in diepte gekyk na wat die konsep van werksmagbeplanning behels en wie

daarvoor verantwoordelik is. Die aard van werksmagbeplanning, saam met die doelwit en

belang word uitgelig. Daar word ook stap vir stap na die proses van werksmagbeplanning

gekyk. Ter afsluiting word die proses van posontleding bekend gestel en verduidelik hoe

posbeskrywing en posspesifikasies in die werkplek toegepas word.

2.5 MHB-strategieë en beleide: Raamwerke vir die bestuur van menslike

hulpbronne


African Human Resource Management Theory And Practice, 5th edition. Cape Town: Juta


2.5.1 Strategie en strategiese bestuur

� Strategie: Van militêr tot die sakewêreld

Bestudeer die tabel op bl. 177 rakende die verskeie karaktereienskappe van strategie en

strategiese besluite.




• Korporatiewe strategie en omvattende strategie

Korporatiewe strategie handel oor die oorhoofse doel en veld van die besigheid van

ŉ sakeonderneming, terwyl ‘n omvattende strategie ŉ omvattende algemene

benadering is wat die sakeonderneming se aksies begelei.

Die volgende kan die as van die omvattende strategie deel:

o Markontwikkeling

o Produkontwikkeling

o Gekonsentreerde groei

o Innovasie

o Vertikale integrasie

o Horisontale integrasie

o Konsentriese diversifikasie

o Multinasionale diversifikasie

o Vennootskappe

o Strategiese alliansies

o Konsortiums

o Omkeer

o Afstanddoening van bates

o Likwidasie

o Bankrotskap

Verwys na bl. 178-179 vir ŉ volledige beskrywing.

• Sake of generiese (kompeterende) strategie

Sakestrategie handel oor die oorhoofse benadering wat die sakeonderneming

aanneem om mee te ding in die mark. Binne die dimensies van die sake of

generiese strategie bestaan daar drie opsies:

o Lae koste/kosteleierskap

o Differensiasie

o Fokus




• Funksionele strategieë

Die hoofdoel van ‘n sakeonderneming is om suksesvol in ŉ kompeterende omgewing

te wees en te bly. Die funksionele strategie is dus sekondêr tot die korporatiewe en

sakestrategie.


� Strategiese bestuur

Strategiese bestuur word toegepas deur die top bestuur van die sakeonderneming en fokus

op die hulpbronne, vermoëns en vaardigheid van die sakeonderneming in geheel. Hierdie

fokus sluit in om oor die langtermyn suksesvol te wees binne veranderende, mededingende

werkomgewings.

Strategie sluit in essensie in bestuur, wat besluite neem en dit implementeer. Strategiese

bestuur behels dus die begrip van die strategiese posisie van die sakeonderneming, die

neem van strategiese besluite en die bestuur van strategie in aksie.

Sleutelkomponente van strategiese bestuur sluit in:

• Omgewingskandering en analise

• Visie en missieverklaring

• Strategiese keuses

Daar bestaan drie tipes strategiese bestuur:

• Vooruitsigter strategie

• Beskermer strategie

• Analiseerder strategie

Die implementering en uitvoering van strategie behels die ontwerp van die nodige

‘argitektorale’ strukturering. Hierdie proses sluit in die strukture, stelsels, prosesse en

beleide, die bou van gepaste kulture en klimaat tot die mobilisering van hulpbronne om die

missie van die sakeonderneming te vervul.


� Strategering: Prosesse in strategie-ontwikkeling

• Strategiese denke

Strategiese denke is die kognitiewe prosesse nodig vir die versameling, interpretasie,

generering en evaluering van inligting en idees om die sakeonderneming se

volhoubare mededingende voordeel te skep.



Sleutel strategiese denke aktiwiteite sluit in:

o Strategiese denke

o Strategiese beplanning

o Strategiese besluitneming

o Strategiese uitvoering

• Doelbewuste en opkomende prosesse in strategie ontwikkeling

Doelbewuste strategie ontwikkeling behels die volgende:

o Stelselmatige proses

o Stappe verloop chronologies

o Gekoördineerde stappe

o Formele strategiese beplanning

Opkomende strategie ontwikkeling behels die volgende:

o Geleenthede manifesteer

o Onverwagte gebeurtenisse


2.5.2 MHB-strategie ontwikkeling: Opsies, kwessies, keuses en prosesse

� Uitklaring van konsepte

Bestudeer bl. 188-206 rakende die verskeie konsepte van MHB-strategie ontwikkeling

� Die proses van strategiese MHB: Oorsig en dinamika

Die ontwikkeling van MHB-strategie sluit die volgende in:

• Top-bestuursvlak strategiese denke

• Soeke na opsies

• Analisering van situasies en alternatiewe

• Politiese aanslag

• Strategiese kwessies verkope

• Sleutelkeuse en besluitneming




� Skandering van die omgewing

Skandering van die omgewing behels die proses van analisering van die organisatoriese

omstandighede. Dit kan gedoen word deur inagneming van die interne en eksterne

omgewing.

Vanuit die MHB-perspektief kan die volgende metodes gebruik word:

• Politiese, Ekonomiese, Tegnologiese, Sosiale, Ekologiese en

Mededingingsverkenning (PETSEM)

• Interne veranderlikes

Metodologieë wat gebruik kan word tydens die verkenningsproses:

• Onderhoude

• Scenario

• Delphi/nominale groeptegniek

• Fokusgroepe

• Dokument hersiening


� Oorweging van die missie of oorhoofse doel verwant tot MHB

Formulering van sakeonderneming doelwitte verwant tot die MHB-stelsel behels die

verklaring van die voorneme van die sakeonderneming om die verhouding tussen die

sakeonderneming en sy belanghebbendes te bestuur.

Twee tipes MHB-doelwitte:

• Ekonomiese doelwitte

• Sosiopolitieke doelwitte

Bestudeer bl. 195 tabel rakende die verskil tussen Ekonomiese doelwitte en Sosiopolitieke

doelwitte.


� MHB-strategie besluite

• Generiese MHB-strategie opsies: Gesinchroniseerde groepering

Daar bestaan vier generiese strategie opsies rakende die bestuur van

indiensnemingsverhoudinge:



1. Lae individualisme/lae kollektivisme

2. Hoë individualisme/lae kollektivisme

3. Hoë kollektivisme/lae individualisme

4. Hoë kollektivisme/hoë individualisme

Sien Figuur 4.1 bl. 198.


• MHB omvattende strategie opsies: Verdere groepering

Bestudeer bl. 198-206 rakende die uitgebreide omvattende strategiese opsie

Sien Figuur 4.2 bl. 199. Verwys na bl. 198-206 vir ‘n volledige beskrywing.

2.5.3 Vestiging van ‘n MHB-beleidsraamwerk

Die fondasie van ‘n sakeonderneming se MHB-stelsel rus op die MHB-beleide. MHB-

beleide dien as bemagtigingsgereedskap wat ten doel het die vergemakliking van

besluitneming en bemagtiging van operasionele bestuur en ondergeskiktes. ‘n MHB-

beleidsraamwerk fasiliteer strategiese belyning van die sakeonderneming se lede en

aktiwiteite.


� Wat MHB-beleide is en hoekom dit belangrik is

MHB-beleide word gesien as ‘n geordende raamwerk van begeleidende beginsels verwant

tot MHB wat ‘n stel basislyngrense vir gedrag en MHB-praktyke bepaal om strategie

uitvoering te fasiliteer en bevorder.

MHB-beleide is van belang tot die volgende aspekte:

• Verminder onsekerheid

• Bevorder konstantheid

• Bevorder regverdigheid

• Raamwerk vir vereiste prestasie standaarde

• Delegeer outoriteit

• Fasiliteer die ontwikkeling van MHB-praktyke

Binne die sakeonderneming kan daar onderskeid getref word tussen die volgende tipes

beleide:



• Voornemende beleid

• Operasionele (nie-amptelike) beleid


� MHB-beleide: Omvang

Wanneer die inhoud van MHB beleide ondersoek word moet die volgende aspekte in

gedagte gehou word:

• Variasie

• Visie en missie

• Waarde wat aan mense geheg word

• Die doel om samewerking te bewerkstellig

• Algemene standaarde

• Formaat van beleid

o Inleiding

o Doelwitte

o Omvang

o Beginsels

o Spesifieke doel van die beleid


2.6 Werkontwerp, sakeondernemings en MHB-werk




2.6.1 Werkontwerp

Die manier waarop werk binne die sakeonderneming gestruktureer word, kan in drie dele

verdeel word:

• Werkontwerp – hoe werk binne die sakeonderneming gestruktureer word

• Organisatoriese ontwerp – strukturering van die sakeonderneming in geheel



• Werkstelselontwerp – organisering van hoe werk deur die werkende mense gedoen

word


� Wat werkontwerp behels en verwante terminologie

Werkontwerp handel oor die organisering van werkstelsels en prosesse van die

sakeonderneming en verwys na die manier waarop werkaktiwiteite gegroepeer en

gestruktureer word. Hierdie groepering en strukturering kan geskied in terme van die

volgende:

• Kategorieë

• Rolle

• Take

• Verantwoordelikhede

Fundamentele werkontwerpbesluite verwys na werk wat dien as die kernbesigheid van die

sakeonderneming. Die werkrolle van die kernwerk kan gestruktureer word in posisies.

Hierdie posisies val binne ‘n spektrum van voltydse posisies na deeltydse posisies. Die

proses om sulke posisies te ontwerp staan bekend as Posontwerp.

Posontwerp staan bekend as die samevoeging van take, verantwoordelikhede, uitvoering en

outoriteit van ŉ spesifieke werkrol/posisie. Om die inligting vir posontwerp te versamel, word

gebruik gemaak van ‘n proses genaamd Posontleding.

Posontleding staan bekend as die stelselmatige proses van die insameling van inligting oor

ŉ werk en werkaktiwiteite.


� Fundamentele werkontwerpbesluite: Kern en nie-kern onderskeidings

Daar bestaan vier strategiese werkontwerp opsies van werk en werksmag differensiasie.

Hierdie vier strategieë is soos volg:

• Bemagtiging Strategie – verwys na kernwerk

• Betrokkenheid Strategie – verwys na ondersteuningswerk

• Professionele Samewerking Strategie – verwys na intervensiewerk

• Agentskap Strategie – verwys na periodieke werk

Sien Figuur 5.1 (bl. 224). Verwys na bl. 223-225 vir ‘n volledige beskrywing.



� Veranderlikes en beginsels van werk en organisasie ontwerp

Bestudeer bl. 225-226 om die verskeie veranderlikes en beginsels van werkontwerp en

organisasieontwerp te verstaan

� Posontwerp: Dimensie, benaderings en kwessies

Wanneer daar na posontwerpbesluite verwys word, is daar ‘n paar noemenswaardige

posdimensies wat in ag geneem moet word. Hierdie sluit in:

• Posdiepte

• Taakomvang

• Posverhoudinge

Kern pos karaktereienskappe sluit in:

• Vaardigheid

• Verskeidenheid

• Taakidentiteit

• Taaknoemenswaardigheid

• Outonomie

• Terugvoering


• Die tradisionele meganistiese benadering tot posontwerp: Vereenvoudiging en

spesialisering

Bestudeer bl. 228-229, tref onderskeid tussen vereenvoudiging en spesialisering.

• Werk herontwerp: Horisontale werk herstrukturering

Bestudeer bl. 229-230 Tref onderskeid tussen posrotasie en posverruiming.

• Vermeerder posdiepte deur posverryking: Vertikale pos herontwerp

Bestudeer bl. 230-231. Verkry begrip oor wat werkverryking behels.

� Ergonomiese kwessie rakende werkontwerp

Ergonomika staan bekend as die biologiese benadering tot werk. Die veld van ergonomika

sentreer rondom die koppelvlak tussen die fisiese werk omgewing en fisiologiese, sosio-

sielkundige aspekte van ŉ persoon se werk..



Ergonomiese beginsels kan toegepas word op aspekte van ‘n persoon se werk, wat kan

insluit:

• Werkspasie

• Toerusting

• Meubels

• Masjinerie


� Kontemporêre werkontwerptendense en uitdagings: Buigsaamheid,

uitkontraktering en werkstelsel vir hoë werkverrigting

Lees bl. 232-238 om insig te verkry rakende sekere kontemporêre uitdagings. Tref

onderskeid tussen funksionele buigsaamheid, tydelike buigsaamheid en numeriese

buigsaamheid.


� Kriteria vir goeie werkstelsels

Die volgende kan gesien word as kriteria waaraan die sukses van ‘n sakeonderneming se

werkontwerpstelsels gemeet word:

• Genereer hoë vlakke van werkprestasie

• Lewer goedere effektief en doeltreffend

• Die volhoubaarheid van menslike kapitaal en prestasievermoëns

• Aanpasbaarheid by verandering

• Belyning met belonings

• Volhoubaarheid van die stelsel


2.6.2 Van groepgebaseerde werk tot spanwerk: ‘n Gewilde werkontwerp-opsie

Verwys na bl. 240-245.

� Algemeen

Daar bestaan vier karaktereienskappe wat spanne van groepe onderskei:

• Spanne is meer afhanklik van lede

• Spanne werk nouer saam en toon meer samewerking



• Spanne het ŉ sterker groepidentiteit

• Spanne het meer langtermyn gedeelde intellektuele modelle wat meer tyd en

hulpbrontoewyding vereis

Wanneer mense bymekaar gevoeg word in groepe is daar verskeie fases van ontwikkeling

wat plaasvind. Die verskeie fases van groepontwikkeling is soos volg:

• Vorming

• Storm

• Normering

• Prestasie

• Verdaag

Wanneer ‘n spangebaseerde benadering gevolg word, hou dit sekere voordele vir die

individue betrokke, sowel as vir die sakeonderneming, in. Die voordele van so ‘n spanwerk

benadering is soos volg:

• Vermindering van herhaling

• Verminderde koste

• Toenemende samewerking

• Verhoogde innovasie

• Beter, wyser en vollediger besluite

• Meer gemotiveerde kollegas

• Verhoogde produk en dienskwaliteit

• Hoër standaarde van prestasie

• Vinniger aflewering

• Verhoogde produktiwiteit en winste

• Verhoogde buigsaamheid

• Verhoogde toewyding tot implementering

• Verminderde destruktiewe konflik

• Verhoogde interpersoonlike en inter-eenheid verhoudinge en kommunikasie




� Verskillende tipes werkspanne en groepe

Binne sakeondernemings bestaan daar verskeie tipes groepe en spanne. Drie tipes waarin

daar onderskeid binne sakeondernemings getref kan word is soos volg:

• Selfgerigte werkspanne/Selfbesturende werkspanne

• Probleemoplossingspanne

• Virtuele spanne


2.6.3 Organisatoriese ontwerp: Tendense, kwessies en oorwegings


� Faktore wat organisatoriese ontwerp beïnvloed

Organisatoriese ontwerp is ‘n geweldige komplekse proses, juis oor die baie veranderlikes

wat ‘n ag geneem moet word wat ‘n invloed uitoefen op die sakeonderneming. Sommige

van hierdie veranderlikes sluit in:

• Die omgewing

• Mededingingskragte

o Produkte/dienste

o Markomgewing

• Grootte van die sakeonderneming

• Lewensiklus van die sakeonderneming


� Tipes sakeondernemingstrukture en ontwerpe

Daar bestaan ‘n groot verskeidenheid sakeondernemingstrukture en ontwerpe. Die volgende

is slegs ‘n paar voorbeelde van tipes sakeondernemingstrukture en ontwerpe.

• Eenvoudige sakeondernemingontwerp

Hierdie tipe sakeonderneming word gekarakteriseer deur die volgende kenmerke:

o Min departementalisering

o Outoriteit gesentraliseer



• Funksionele sakeondernemingstruktuur (Funksionele organisasiestruktuur)


o Tradisionele bestuursfunksie

o Rolle en posisies saam gegroepeer

• Afdeling sakeondernemingstruktuur (Afdelingstruktuur)


o Strategiese besigheidseenhede

o Elke eenheid, eie fokusarea

• Burokratiese sakeondernemingstruktuur (Burokratiese struktuur)


o Meganistiese benadering tot organisatoriese ontwerp

o Spesialisering

o Formalisering van reëls en regulasies

o Take gegroepeer volgens funksionele departemente

o Sentralisering van outoriteit

o Besluitneming volgens rang van gesag

o Piramide struktuur


• Organiese sakeondernemingstruktuur


o Vloeibare en platter organisatoriese struktuur

o Hoë vlakke van oopheid en aanpasbaarheid

o Min gebruik van spesialisering en standaardisering

o Delegering en desentralisering van gesag

o Minder vlakke van bestuur

o Kruis-funksionele bestuur



• Grenslose sakeondernemingstruktuur (Grenslose organisasiestruktuur)


o Plat struktuur

o Geen grense gestel tussen kliënte, verskaffers en mededingers

o Sakeondernemings deel hulpbronne soos werknemers, inligting en

verspreidingskanale.

• Netwerkontwerp


o Sakeondernemings rangskik hulself deur ooreenkomste en kommersiële

kontrakte in verhoudinge soos strategiese alliansies en vennootskappe.

• Virtuele sakeondernemingstruktuur (Virtuele organisasiestruktuur)


o Gedryf deur nuwe inligting en kommunikasietegnologie

o Mense werk saam binne ‘n netwerk van samewerkende individue, groepe en

sakeondernemings wat inligting en kennis deel ongeag die plek, tyd of

sakeonderneming se grense.


� Organisering van MHB-werk

Lees bl. 251-269 vir kennisuitbreiding.

2.7 Werksmagbeplanning




2.7.1 Die aard van werksmagbeplanning

Werksmagbeplanning moet direk gekoppel word aan die sakeonderneming se strategiese

en sakebeplanning. Dit adresseer die doelwitte van die sakeonderneming, watter mense

nodig is om die werk uit te voer en watter strategiese MHB-besluite in die verband geneem

moet word.

Werksmagbeplanning word gesien as ‘n bestuursproses en sluit die volgende elemente in:

• Vooruitskatting van werksmagvereistes



• Vooruitskatting van menslike hulpbronne beskikbaar

• Identifiseer gapings tussen wat nodig is en wat beskikbaar is

Die volgende is tipiese kwessies wat aangespreek word deur middel van

werksmagbeplanning:

• Hoeveel werknemers in diens van die sakeonderneming

• Waar kan werknemers gevind word

• Ouderdomsprofiele van departemente

• Vermoëns en vaardighede

• Grootste departemente


� Die doel en belang van werksmagbeplanning

Werksmagbeplanning, indien reg uitgevoer, dien die volgende doelwitte binne ‘n

sakeonderneming:

• Verminder arbeidskoste

• Basis vir beplanning vir werknemerontwikkeling

• Verhoog besigheidsbeplanningsproses

• Bied geleentheid vir minderheidsgroepe (regstellende aksie)

• Bevorder bewustheid van die belang van konkrete MHB regdeur die

sakeonderneming

• Instrument vir die evaluering van MHB-beplanningaktiwiteit en beleide

Die volgende kan gesien word as die belang van werksmagbeplanning vir die

sakeonderneming:

• Arbeidskoste – kostestruktuur – finansiële beheer

• Sakebeplanning – geskikte werksmag

• Arbeidsvoorsiening

• Omgewingsveranderinge

• Veranderende produk-eise




� Die verantwoordelikheid vir werksmagbeplanning

Onderskei tussen rol van MHB-spesialiste, MHB-ondersteuning, lyn bestuur en top bestuur

rakende die verantwoordelikheid vir werksmagbeplanning


2.7.2 Die werksmagbeplanningsproses

Wanneer die werksmagbeplanningproses uitgevoer word, is dit geweldig belangrik dat die

sakeonderneming behoorlik bestuur word met ‘n behoorlike werksmag wat die

sakeonderneming se strategie kan uitvoer. Die proses bestaan uit 4 stappe wat in die

volgende gedeelte verduidelik gaan word.

Sien Figuur 6.1, bl. 278.


� Stap 1: Die versameling, analise en voorspelling van werksmag vraag-en-aanbod-

data

Stap 1 behels sekere fases en metodes wat gevolg moet word om die suksesvolle

implementering van die werksmagbeplanning en proses te verseker.

• Fase 1: Voorspelling

• Fase 2: Analiseer die huidige werksmag binne die sakeonderneming

• Fase 3: Voorspelling van die werksmagaanvraag

• Fase 4: Begrotingsooreenkoms

• Fase 5: Voorspelling van werksmagaanbod


� Stap 2: Bepaal doelwitte en formuleer planne

Stap 2 fokus op die verwagte eindresultaat en verskaf ŉ teiken waaraan prestasie gemeet

kan word namate die arbeidstekorte en surplusse hanteer word.


� Stap 3: Implementering en aanpassing van die werksmagplan

Wanneer die doelwitte gestel is, moet individue in die onderneming verantwoordelikheid

aanvaar vir die bereiking van doelwitte.




� Stap 4: Evaluering van die werksmagplan

Tydens hierdie stap word die geïmplementeerde planne gemonitor.

Die kriteria vir evaluering van die werksmagbeplanning kan die volgende insluit:

• Weeg indiensnemingsvlakke teen vereiste vlakke

• Weeg produktiwiteitsvlakke teen vasgestelde vlakke

• Weeg personeelvloei teen vereiste koerse

• Programme geïmplementeer teen aksieplanne

• Programresultate teen verwagte uitkomste

• Arbeid en programkoste teen begroting

• Verhouding van programresultate teenoor programkoste


2.7.3 Posontleding

Posontleding kan gesien word as ‘n stelselmatige analise van die take, pligte en

verantwoordelikhede van ŉ werk, sowel as die nodige kennis, vermoëns en vaardigheid wat

ŉ persoon nodig het om ‘n werk gepas uit te voer. Om inligting vir hierdie stelsematige

analise te bekom word daar gebruik gemaak van posbeskrywing en posspesifikasie.

Bestudeer bl. 286 om onderskeid te tref tussen die twee uitkomstes van posontleding, nl.

Posbeskrywing en Posspesifikasie.



� Fases van die posontledingsproses

Die posontledingsproses bestaan hoofsaaklik uit die volgende fases:

• Bepaal die onderneming se strategie

• Skep ŉ struktuur waarin die verskillende poste sal pas

• Identifiseer ŉ teikengroep wat geanaliseer kan word

• Besluit op ŉ posontledingsmetode wat gebruik kan word om inligting in te samel en

die geldigheid daarvan te bepaal

• Stel posbeskrywings en posspesifikasies op



• Verseker dat die groep saamstem met die posbeskrywings en -spesifikasies (dat dit

die poste akkuraat weerspieël)



� Waarvoor posontleding gebruik word


• Seleksie

• Opleiding en ontwikkeling

• Werk herontwerp

• Prestasie bestuur

• Organisatoriese herstrukturering

• Arbeidsverhoudinge

• Posevaluering en beloningstrukture


� Inligting verkry deur posontleding

Posontleding moet gebruik word om die volgende inligting te bekom:

• Identifikasie van die pos

• Vestiging van rapporteringverhoudings

• Posinhoud rakende die doel van pos, grense van pos, take en aktiwiteite

• Prestasiestandaarde

• Werknemergedrag

• Beperkings van outoriteit en besluitneming

• Verantwoordelikheid van die werk

• Omstandighede waarin werk geskied

• Vermoëns en vereiste gedrag

• Opleidingsvereistes




� Metodes van posontleding

Die volgende metodes kan gebruik word om die korrekte posinligting te bekom:

• Individuele onderhoude

• Groeponderhoude

• Observasies

• Gestruktureerde vraelyste

• Self-verslae

• Konferensiemetode

• Dagboek en rekords

• Kritieke-geval-metodes

• Hiërargiese taakanalise

• Kontrolelyste

• Spesifieke posontleding metodologieë

o Bestuursposisie beskrywingsvraelyste

o Posisie-analise vraelyste

o Poselement-register

o Beroepsanalise register

o Funksionele posontleding

• Bevoegdheidsmodellering


� Beginsels van posontleding

Wanneer posontleding toegepas word moet die volgende beginsels in ag geneem word:

• Ontleed die pos, nie die persoon nie

• Ontleed die volle omvang van die pos

• Moenie bevooroordeeld wees nie

• Fokus op die huidige status van die pos




� Skryf van posbeskrywings

Wanneer ‘n posbeskrywing geskryf word, is dit belangrik om te onthou waarom die

posbeskrywing gedoen word. Die inhoud van so ‘n posbeskrywing hang af van die aard van

die pos, aard van die sakeonderneming en die aard van die omgewing.

Bestudeer bl. 296 vir die aspekte wat ingesluit moet wanneer ‘n posontleding geskryf word.

� Posspesifikasies

Bestudeer bl. 293 oor wat posspesifikasies behels.

� Wet op Gelyke Indiensneming: Moontlike implikasies

Lees bl. 294 oor die moontlike implikasies van die Wet op Gelyke Indiensneming rakende

posbeskrywings en posspesifikasies.

2.8 Samevatting

In hierdie studie-eenheid is daar gekyk na drie aspekte van MHB, nl. strategie, ontwerp en

beplanning.

Die eerste gedeelte het klem geplaas op MHB-strategieë en beleide, wat ‘n raamwerk vir die

bestuur van menslike hulpbronne uitwys. In hierdie gedeelte is strategie en strategiese

bestuur ondersoek, sowel as die opsies, kwessies, keuses en prosesse tydens MHB-

strategie ontwikkeling.

Daarna is die konsep van werksontwerp ontleed en hoe dit binne die sakeonderneming en

MHB geïmplementeer word. Ook is aandag geskenk aan groepsgebaseerde werk tot

spanwerk, tesame met organisatoriese ontwerp, en al die faktore wat ‘n rol speel in die

proses.

Die studie-eenheid sluit af met ‘n oorsig van werksmagbeplanning. Fokus is geplaas op die

aard van werksmagbeplanning, sowel as die werksmagbeplanningsproses. Verder is die

konsep van posontleding bekend gestel asook die fases, proses en beginsels daarvan.

2.9 Selfevaluering

2.9.1 Tref onderskeid tussen die volgende konsepte en verskaf ‘n voorbeeld by elk relevant

tot die hedendaagse sakepraktyk.

• Korporatiewe strategie

• Omvattende strategie

• Sake en generiese strategie

• Funksionele strategie



2.9.2 Tref onderskeid tussen die volgende sakeondernemingstrukture en verskaf ‘n

voorbeeld by elk relevant tot ‘n hedendaagse sakepraktyk van soortgelyke ontwerp.

• Eenvoudige sakeondernemingontwerp

• Funksionele sakeondernemingstruktuur

• Afdeling sakeondernemingstruktuur

• Burokratiese sakeondernemingstruktuur

• Organiese sakeondernemingstruktuur

• Grenslose sakeondernemingstruktuur

• Netwerkontwerp

• Virtuele sakeondernemingstruktuur

2.9.3 Bespreek die verwantskap wat bestaan tussen posontleding, werksmagbeplanning en

werkontwerp.


Vraag 2.9.1 Verwys na bl. 178-181 in die handboek rakende die verskeie vlakke van

strategie.

Vraag 2.9.2 Verwys na bl. 246-251 in die handboek rakende die verskeie tipes

sakeondernemingstrukture en ontwerpe.

Vraag 2.9.3 Verwys na bl. 277-294 in die handboek vir ‘n verduideliking van die konsepte

van posontleding, werksmagbeplanning en werkontwerp.



Notas


Studie-eenheid 3: Die verkryging van talent en die uitdaging van bemagtiging Bladsy 49

STUDIE-EENHEID 3: DIE VERKRYGING VAN TALENT EN DIE

UITDAGING VAN BEMAGTIGING


Kennis en begrip



• Die soeke na die regte werktalent

• Seleksiebesluite en vestiging van indiensnemingsverhoudinge sowel as ander

werkmaatstawwe

• Bestuur, assessering en verhoging van werkprestasie

• Opleiding en ontwikkeling van werknemers: organisatoriese-vlak perspektiewe

Vaardighede


• ‘n model vir stelselmatige opleiding te ontwerp

• ‘n oorsig te kan verskaf van die werwingsproses

• ‘n prestasiebestuurstelsel te ontwerp

• aspekte van kwaliteitskontrole in werwing te bespreek

• assessering van die kwaliteit van voorspellers te verduidelik

• beginsels en belangrikheid van effektiewe MHO-praktyk te bespreek

• bestuursontwikkeling en opvoedingsmetodes te verduidelik

• die aanstelling en induksie (on-boarding) van nuwe werknemers te bespreek

• die verhouding tussen MHO en ander aspekte van MHB te verduidelik

• die verhouding tussen prestasie-evaluering, prestasiebestuur en MHB te

bespreek

• die voorspelbare mag van seleksiemetodes te verduidelik


Bladsy 50 Studie-eenheid 3: Die verkryging van talent en die uitdaging van bemagtiging

• faktore wat die werwingsbeleid en uitvoering daarvan beïnvloed te bespreek

• komponente van ‘n effektiewe prestasiebestuurstelsels te analiseer

• komponente van ‘n indiensneming seleksieproses te analiseer

• menslike hulpbronontwikkelingskonsepte, konteks en doelwitte te definieer

• onderskeid te kan tref tussen voorspellers en kriteria

• prestasiebestuur binne organisatoriese konteks te bespreek

• seleksiebesluitneming-regverdigheid as sleutel te bespreek

• werwingsbronne en metodes te ontleed




and Company Ltd.




• Hoofstuk 11, bl. 420-462

• Hoofstuk 14, bl. 563-609




Werwing Die MHB-aktiwiteit om mense met die regte talent, vermoëns en

potensiaal se aandag te lok na die sakeonderneming.

Werwingsbeleide Stipuleer breë riglyne oor hoe die sakeondernemings rakende

werwing handel.

Voorspeller ŉ Seleksie-instrument wat gebruik word om ‘n bestuurder te help

om om seleksiebesluite te neem.

Kriteria ‘n Vooropgestelde standaard wat gehandhaaf moet word.

Takseersentrums ‘n Omvattende samevoeging van toetse om ŉ holistiese verslag



oor ŉ aansoeker te bied.

Mediese toetsing Enige toets, vraag, ondersoek of metode wat gebruik word om te

bepaal of ŉ werknemer ‘n mediese toestand onder lede het.

Induksie ‘n Gestruktureerde proses van verwelkoming, ontvangs en

bekendstelling.

Prestasie-evaluering ‘n Formele stelselmatige proses waar posverwante sterkpunte en

swakpunte van ‘n werknemer geïdentifiseer, observeer, gemeet,

opgeneem en ontwikkel word.

Menslike hulpbron

ontwikkeling (MHO)

Die strategieë, beleide, prosesse, metodes, praktyke en

aktiwiteite verwant tot formeel gestruktureerde leerintervensies,

georganiseer en gebied deur die sakeonderneming oor ŉ

gegewe tydperk, gemik om die vaardighede van die werknemer

te vermeerder, en om waarde toe te voeg tot die individu en die

sakeonderneming, deur verbeterde werkverwante prestasie.

Formele opvoeding Skoolopleiding en universiteitsopleiding, waar opleiding verwys

na spesifieke intervensies wat gerig is op die verhoging van

prestasie in sekere aktiwiteite.

Werknemeropleiding Werkverwante opleiding/leer gebied deur die sakeonderneming,

waar werknemeropleiding gesien kan word as ‘n doelbewuste

sistematiese en volhoubare poging om die verwesenliking van

kennis, houdings, waardes, vermoëns en gevoelens te vestig.

3.4 Inleiding

In hierdie studie-eenheid word daar klem geplaas op die soeke na talent, sowel as die

bestuur van talent. Hoofstuk 7 handel oor die uitklaring van die konsep werwing, sowel as ‘n

oorsig van wat werwingsbeleide en die betrokke werwingprosedures behels. Daar word ook

gekyk na die verskeie faktore wat werwing beïnvloed en watter bronne en metodes gebruik

kan word tydens die werwingsproses. Die faktore betrokke tydens die werwing en

adverteringsproses word ook ondersoek.

Hoofstuk 8 plaas klem op die personeelseleksieprosedures. Daar word ook onderskeid

getref tussen voorspellers en kriteria, deur die geldigheid en betroubaarheid van albei

konsepte bloot te lê. Die verskeie seleksiemetodes word ook voorgestel en die aard en

belang van regverdigheid in die gebruik van die verskeie metodes word verken. Die proses

na aanstelling word ook ondersoek, spesifiek die sosialiseringsaspek van induksie.



Hoofstuk 11 bring die proses van talentbestuur binne die sakeonderneming in fokus deur

ondersoek in te stel rakende prestasiebestuur binne die sakeonderneming. Die belang van

effektiewe prestasiebestuur word uitgewys. Daar word ook duidelik onderskeid getref tussen

prestasiebestuur en prestasie-evaluering. Prestasie-evalueringstelsels word ook bekend

gestel en die belang sowel as implementering daarvan binne die sakeonderneming word

ondersoek.

Die studie-eenheid sluit af met Hoofstuk 14 wat die konsep van menslike

hulpbronontwikkeling bekend stel. Daar word onderskeid getref tussen opleiding, opvoeding

en ontwikkeling. Die konteks vir effektiewe menslike hulpbronontwikkeling word ondersoek.

Die korrelasie tussen menslike hulpbronontwikkeling en menslike hulpbronbestuur binne die

sakeonderneming word ook in diepte bespreek.

3.5 Die soeke na die regte werktalent




3.5.1 Faktore wat die werwingsbeleid en uitvoering daarvan beïnvloed

Werwing verwys na die MHB-aktiwiteit om mense met die regte talent, vermoëns en

potensiaal se aandag na die sakeonderneming te lok.

Werwingsbeleide stipuleer breë riglyne oor hoe die sakeondernemings rakende werwing

handel. Die volgende is aspekte waaroor beleid riglyne bied:

• Wetlike aspekte, regverdigheid en diskriminasie aspekte

• Klousules rakende kollektiewe ooreenkomste met vakbonde

• Begrotingsbeperkings

• Hoe om dringende posvullings te hanteer

• Werksmagbeplanning en opvolgbeplanningsdokumente


� Eksterne faktore wat werwing beïnvloed

• Die ekonomie en arbeidsmarktoestande

• Owerheidsbeleide en wetgewing

• Vakbonde



• Die eksterne beeld van die sakeonderneming: Handelsmerk as werkgewer


� Interne faktore wat werwing beïnvloed

• MHBstrategie en bestuurspraktyke

• Werwingsbeleide

• Die mededingendheid, bedryfs- en finansiële toestand van die sakeonderneming

• Die pos en posvereistes

• Kostes, begroting en werwingbronne en metodes


3.5.2 Werwingbronne en metodes


� Interne bronne

• Talent-inventarisse en loopbaanontwikkelingstelsels

• Vakante pos boodskapplasings

• Interne sekondering

• Toesighouer aanbevelings


� Eksterne bronne

• Indiensneming-/Werwingsagentskappe

• In-stap

• Verwysings

• Professionele liggame

• Headhunters

• Opvoedingsinstansies

• Internet




� Metodes en tegnieke gebruik vir werwing

• Advertering

• Spesiale-gebeurtenis werwing

• Vakansiewerk en werkgeïntegreerde leerskemas

• Tegnologiegedrewe werwing


� Uitkontraktering van werkwerwing

• Werwer gehuur om op kantoor te sit en werwing te doen

• Werwingsmaatskappy

• Konsultante

• Headhunters


3.5.3 Oorsig van die werwingsproses


� Algemene stappe in die werwingsproses

• Stap 1: Bepaal die presiese behoefte

• Stap 2: Konsulteer die werwingsbeleide en prosedures

• Stap 3: Verkry goedkeuring om te werf

• Stap 4: Maak seker die posbeskrywing en posspesifikasie is op datum

• Stap 5: Besluit op die werwingsbron en metodes om te gebruik

• Stap 6: Gebruik die bronne en pas die werwingsmetodes toe

• Stap 7: Maak voorsiening vir genoeg tyd vir reaksie

• Stap 8: Sif/Keur die reaksies tentatief

• Stap 9: Opstel van aanvanklike kortlys van kandidate

• Stap 10: Hou aansoekers ingelig

Sien Figuur 7.1 bl. 314 vir die stappe in die werwingsproses.




� Addisionele stappe tot die werwingsproses

• Beweeg voort na seleksie

• Evalueer die werwingspoging


3.5.4 Aspekte van kwaliteitskontrole by werwing

Evalueer en vergelyk die kostevoordeel verhoudings van verskeie werwingsmetodes en

bronne teenoor die verskeie tipes vakante poste.

• Koste-effektiewe faktore wat in berekening gebring moet word

• Eksterne omstandighede van die mark

• Die aantal geskikte aansoekers teenoor die aantal nie-geskikte aansoekers

• Tyd wat dit neem om die werwingsproses uit te voer

• Die aard van die pos

Assessering van gelyke geleenthede moet ook gedoen word. Dit is ook belangrik om

akkuraat rekord te hou van elke faset, asook die relevante dokumente, van die

werwingswerk van die sakeonderneming.


3.5.5 Verkryging van tydelike indiensnemingsdienste

Lees bl. 320 vir kennisuitbreiding.

3.6 Seleksiebesluite en vestiging van indiensnemingsverhoudinge sowel as ander

werkmaatstawwe




3.6.1 Voorspellers en kriteria

‘n Voorspeller kan gesien word as ŉ seleksie-instrument wat gebruik word om ‘n bestuurder

te help om seleksiebesluite te neem. Voorbeelde van sommige voorspellers sluit in:

• Aansoekvorm

• Seleksie-onderhoud

• Verwysings van aansoeker nagaan



Kriteria staan bekend as ‘n vooropgestelde standaard wat gehandhaaf moet word. ŉ

Voorspeller is dus ŉ metode wat gehandhaaf kan word om die kriteria te voorspel. Inligting

nodig om betekenisvolle voorspellers te kies word gereflekteer in posspesifikasie, gebaseer

op posontleding wat verwant is tot posbeskrywing.


3.6.2 Assessering van die kwaliteit van voorspellers

Die sukses van ŉ voorspeller word bepaal deur die geldigheid en betroubaarheid van die

voorspeller. ŉ Voorspeller is betroubaar as dit konstant meet en voorspel. ŉ Voorspeller is

geldig as dit akkuraat meet en voorspel wat dit veronderstel is om te meet en te voorspel.


� Betroubaarheid

Daar bestaan verskeie metodes wat gebruik kan word om die betroubaarheid van ŉ

voorspeller te meet. Die volgende is voorbeelde van sulke metodes:

• Toets-hertoets betroubaarheid

• Ekwivalente vorm betroubaarheid

• Die half-verdelingsmetode

• Interne konsekwentheid


� Geldigheid

Die volgende dien as verskeie benaderings tot geldigheidsmeting

• Kriteriumverwante geldigheid

• Inhoudsgeldigheid

• Konstrukgeldigheid


3.6.3 Komponente van ‘n indiensneming seleksieproses

Sien Figuur. 8.1 bl. 327.




� Voorlopige onderhoude

Doel van voor-seleksie metodes is om ‘n aansoeker wat nie geskik vir ‘n pos is nie, te

elimineer.

Hierdie tipe onderhoude kan gedoen word via ‘n telefoonoproep, waartydens die

onderhoudvoerder reguit vrae kan vra oor bv. die aansoeker se kwalifikasies, ervaring ens.


� Geskrewe aansoek

Geskrewe aansoeke sluit voltooide aansoekvorms, sowel as ‘n aangehegte CV in. Die

vorms dien as verklaring verwant tot die posspesifieke seleksiekriteria, soos uitgelê in die

advertering van die pos.

‘n Aansoekvorm bied inligting rakende die volgende:

• Opleiding

• Loopbaangeskiedenis

• Personeeldata

• Ervaring

• Bevoegdhede


� Indiensnemingstoetse

Indiensnemingstoetse is instrumente wat gebruik word om inligting te verkry oor die

persoonlike karaktereienskappe van die posaansoeker.

Die konstrukte wat gemeet word tydens die indiensnemingstoetse kan die volgende insluit:

• Vaardighede

• Vermoëns

• Belangstellings

• Persoonlikheid

Voorbeelde van sulke toetse sluit in:

• Kognitiewe vaardigheidstoetse

• Aanlegtoetse

• Persoonlikheidstoetse



• Prestasietoetse

• Belangstellingstoetse


� Indiensnemingsonderhoude

Die doel van indiensnemingsonderhoude is om met topkandidate te vergader en dit dien as

verdere assessering van ‘n aansoeker se gepastheid vir ‘n sekere posisie.

Tipes onderhoude wat gevoer kan word is soos volg:

• Ongestruktureerde onderhoude

• Gestruktureerde onderhoude

• Semi-gestruktureerde onderhoude

Moontlike probleme wat ondervind kan word met die indiensnemingsonderhoude:

• Onbetroubaar, ongeldig

• Eerste indrukke

• Verkry voldoende inligting om geskiktheid te vind

• Onderhoudvoerders se vermoëns en opleiding

Tydens die indiensnemingsonderhoudvoering is daar sekere riglyne wat gevolg kan word om

struktuur aan die onderhoud te gee:

• Voorbereiding vir onderhoud

• Opening van die onderhoud

• Verkry van inligting

• Afsluiting van die onderhoud

Daar bestaan ook ander metodes om die effektiwiteit van die onderhoud te bevorder:

• Situasie onderhoud

• Gedrag beskrywende onderhoud Verwys na bl. 331-336 vir ‘n volledige beskrywing.

� Takseersentrums

Takseersentrums staan bekend as ‘n omvattende samevoeging van toetse om ŉ holistiese

verslag oor ŉ aansoeker te bied. Dit is geweldig belangrik dat hierdie metode uitgevoer

word deur bevoegde, opgeleide persone en die sukses van die resultaat hang af van die



mate van objektiwiteit toegepas tot die verkryging van inligting. Die basis van

takseersentrums berus op posontleding.


� Verwysing nagaan

Wanneer verwysings nagegaan word dien dit die doel om meer uit te vind oor ŉ aansoeker

se indiensnemingrekord, opleiding, prestasievermoëns en gedragspatrone. Die metode word

gebruik om sekere inligting wat voorgestel is te bevestig en word meestal via

telefoongesprekke gedoen.

Verwysing is slegs behulpsaam indien die persoon wat gekontak word:

• Die kandidaat in ‘n relevante situasie kon observeer

• Die vermoë het om wel die kandidaat te kon assesseer op prestasie

• Bereid is om ‘n eerlike opinie uit te druk

• Hom/haarself uitdruk sonder misverstande/waninterpretasie

Verkry die volgende inligting tydens die nagaan van verwysings:

• Vorige werkstitel

• Indiensnemingsperiode en salaris

• Of die huidige sakeonderneming die aansoeker weer sal aanstel


� Fisiese toetsing

Fisiese toetsing bepaal ‘n aansoeker se fisiese geskiktheid vir ‘n pos. Mediese toetsing

staan bekend as enige toets, vraag, ondersoek of metode wat gebruik word om te bepaal of

ŉ werknemer ‘n mediese toestand onder lede het.

Mediese toetsing word streng verbied, teensy:

• Wetgewing dit vereis

• Dit geregverdig volgens mediese feite, indiensnemingsvoorwaardes, sosiale beleide,

regverdige verspreiding van werknemersvoordele en vereistes van die werk, is


3.6.4 Die voorspelbare mag van seleksiemetodes




3.6.5 Seleksie besluitneming: Regverdigheid as sleutel

Wanneer ‘n besluit rakende seleksie geneem word, is daar verskeie tipes inligting waarop

besluite rus. Die inligting wat in ag geneem moet word voordat besluite geneem word, moet

die volgende karaktereienskappe besit:

• Inligting moet objektief wees

• Gebaseer op die inherente vereistes van die werk

• Dieselfde bedoeling vir lede van alle groepe

• Gebruik op ŉ gestandaardiseerde manier vir ŉ spesifieke doel

• Kwantifiseerbaar

• Relevant tot die besluitnemingsproses

Wanneer ŉ aansoeker afgekeur word, is dit belangrik om die volgende in gedagte te hou:

• Hou geskrewe rekord hoekom aansoeker afgekeur was

• Redes moet gebaseer word op objektiewe, geskrewe kriteria


3.6.6 Aanstelling en induksie (on-boarding) van nuwe werknemers

Een van die eerste take wanneer ‘n werknemer aangestel word, is om aan die werknemer ‘n

brief van aanstelling te verskaf. Hierdie word gedoen deur die MHB-departement. Na

formalisering van die indiensnemingsverhouding kan die induksieproses begin. Die proses

van induksie dien die volgende doelwitte:

• Organisatoriese sosialisering

• Bestuur van werknemer se vroeëre indrukke

• Sosialiseringsprogram

Induksie kan gesien word as ‘n gestruktureerde proses van Verwelkoming, Ontvangs en

Bekendstelling.

Induksie verskaf inligitng rakende die volgende aan nuwe werknemers:

• Oorsig van die sakeonderneming

• Voorwaardes van indiensneming en voordele

• Vergoedingsbeleid, salarisskale, betalingsprosedures

• Werkreëls en standaard prosedures



• MHB-beleide en prosedures

• Volhoubaarheidsbeleide en pogings

• Vakbond/ unie-verwante ooreenkomste

• Fasiliteite

• Korrespondensiestelsels

• Vertroulikheid van sakeondernemingsinligting


3.6.7 Selektering en kontraktuele ooreenkomste van tydelike indiensnemingsdienste

Lees bl. 345-347vir kennisuitbreiding.

3.7 Bestuur, assessering en verhoging van werkprestasie




3.7.1 Prestasiebestuur binne organisatoriese konteks

Prestasiebestuur is ‘n aksie gebaseer op prestasiemaatstawe en rapportering. Die

uiteindelike doelwit van prestasiebestuur is die verbetering van werknemergedrag,

motivering en werkprosesse, sowel as die bevordering van innovasie.

Prestasiebestuur skep ‘n werkomgewing waarin werknemers self-aktualisering kan bereik

deur eie hulle vermoëns te ontwikkel en maksimum resultate vir die sakeonderneming kan

lewer.

Prestasiebestuur is ‘n voortgaande proses waar bestuurders en ondergeskiktes die volgende

doelwitte vasstel:

• Die strategiese visie, doelwitte en doelstellings van die sakeonderneming

• Essensiële werkfunksies identifiseer en beskryf

• Ontwikkel realistiese en gepaste teikenstandaarde

• Implementering van maniere om aktuele prestasie teenoor teikenprestasie te meet

• Kommunikasie van konstruktiewe prestasie-evaluering

• Beplanning van ontwikkelingsgeleenthede wat werknemers se werkprestasie kan

volhou, verbeter en voortbou




� Redes vir die bekendstelling van prestasiebestuur in sakeondernemings

Redes vir prestasiebestuur in sakeondernemings is soos volg:

• Bied inligting oor sakeondernemings, werknemer effektiwiteit en bevoegdheid

• Verbeter werknemer en sakeonderneming effektiwiteit en bevoegdheid

• Verbetering van werknemer motivering

• Verbind prestasie met vergoeding

• Verhoog vlakke van werknemer verantwoordbaarheid

• Belyn werknemers se doelstellings met die sakeondernemings se doelwitte


� Karaktereienskappe van ‘n goeie prestasiebestuurstelsel

Sleutelkenmerke van ‘n goeie prestasiebestuurstelsel:

• Belyning met bestaande stelsels en strategieë van die sakeonderneming

• Leierskapstoewyding

• Skep organisasiekultuur

• Belanghebbende betrokkenheid

• Volhoubare monitering, terugvoering, verspreiding en leer van resultate

Sleutelaspekte van ‘n goeie prestasiebestuurstelsel

• Prestasiebestuur is ‘n besigheidsproses

• Gedeelde verstandhouding oor wat vermag moet word en hoe dit bereik gaan word

• Prestasiebestuur is ‘n benadering tot mensebestuur

• Prestasiebestuur verhoog die waarskynlikheid van organisasie gesondheid en

taaiheid


3.7.2 Ontwikkeling van ‘n prestasiebestuurstelsel




� Voor-ontwerp oorwegings

Rakende die ontwikkeling van ‘n prestasiebestuurstelsel, is daar sekere kwessies om aan te

spreek in die vroeë stadiums van ontwerp:

• Wat is die doel van die prestasiebestuurstelsel?

• Deurvloei van strategiese doelwitte na alle eenhede van die sakeonderneming

• Belyning van stelsels

• Wie maak deel uit van die stelsel?

• Wat word geassesseer?

• Wie is betrokke tydens prestasie-assesserings?

• Waarop word die stelsel gebaseer?

• Hoe gaan die inligting gebruik word?

• Watter faktore word in ag geneem?


� Ontwerp van die stelsel

Die volgende aktiwiteite is nodig om ‘n prestasiebestuurstelsel te ontwerp:

• Basiese posinligting

• Vestiging van prestasiestandaarde en prestasiekriteria

• Kies die formaat en bronne van assesseringsinligting

• Voorbereiding van dokumentasie

Essensiële elemente van ‘n prestasiebestuurstelsel:

• Inhoud van assessering gebaseer op posontleding

• Insette van kundiges

• Assessering eerder spesifiek as generies

• Assessering moet betroubaar wees

Verwys na bl. 426-427vir ‘n volledige beskrywing.

� Bekendstelling en operasionalisering van stelsel

Die implementering van ‘n prestasiebestuurstelsel behels opleiding en

bekendstellingsoefeninge. Tydens die opleidingsproses is daar komponente wat in ag



geneem moet word. Die komponente van ŉ effektiewe assesseringsopleidingsprogram

behels:

• Aktiewe deelname in die opleiding

• Konkrete bekendmaking met metingsinstrument en skale

• Assesseerder konsensus rakende interpretasie van prestasie

• Moedig opname van voorbeelde van gedrag aan

• Voorsiening vir eksperimentele oefening

• Bied terugvoering

• Bemoedig met opvolgopleiding


� Onderhoud van stelsel

Die onderhoud van ‘n prestasiebestuurstelsel behels die volgende aktiwiteite:

• Monitor die toepassings

• Hersien die bevredigingsvlakke

• Reël vir opleiding-en-ontwikkeling intervensies

• Monitor interne en eksterne omgewing

• Oudit en evalueer effektiwiteit


3.7.3 Komponente van ‘n effektiewe prestasiebestuurstelsel


� Beplanning vir prestasie

Stappe om te volg gedurende die beplanning vir prestasie:

• Stap 1: Verseker dat posbeskrywing aktueel is

• Stap 2: Identifiseer sleutelfunksies van die pos

• Stap 3: Ontwikkel prestasieverwagtinge

• Stap 4: Stel prestasiedoelwitte

• Stap 5: Identifiseer toepaslike prestasiefaktore




� Bestuur en afrigting vir prestasie

Gereedskap wat gebruik kan word tydens die bestuur en afrigting vir prestasie:

• Observasie

• Dokumentasie

Verwys na bl. 430-431 vir ‘n volledige beskrywing

� Prestasie-evaluering

Die doel van prestasie-evaluering is om te bepaal watter prestasiedimensie geassesseer

gaan word. Tydens die meting van individuele bydraes kan die volgende metodes oorweeg

word:

• Werknemer selfevaluering

• Bestuur versamel dokumentasie oor prestasie

• Bestuur skryf prestasie-evaluering

Tydens die proses van prestasie-evaluering moet bestuur inligting rakende die volgende

insamel:

• Selfevalueringsinligting

• Werknemer posbeskrywing

• Doelwitte van vorige prestasie-evaluering

• Ooreengekome verwagtinge vir prestasie

• Dagboek van gebeurtenisse

• Inligting van ander bronne


� Herkenning en beloning van prestasie

Lees bl. 431-432 vir kennisuitbreiding

3.7.4 Prestasie-evaluasie, prestasiebestuur en MHB

Prestasie-evaluering is ‘n formele stelselmatige proses waar pos-verwante sterkpunte en

swakpunte van werknemers geïdentifiseer, observeer, gemeet, opgeneem en ontwikkel

word.




� Doel van prestasie evaluasie-evaluering

Die inligting wat deur prestasie-evaluering ingesamel word kan ‘n verskeidenheid doelwitte

dien. Hierdie doelwitte kan as volg opgesom word:

Administratiewe doeleindes:

• MHB-beplanning

• Beloningsbesluite

• Plasingsbesluite

• Personeelnavorsing

Ontwikkelingdoeleindes

• Verbeter toekomstige prestasie

• Dra by tot loopbaanbeplanning en ontwikkeling

• Bied insettevir persoonlike herstelintervensies

Organisatoriese ontwikkelingsdoeleindes

• Fasiliteer organisatoriese diagnose en ontwikkeling

• Bied essensiële inligting rakende regstellende aksie programme

• Bevorder effektiewe kommunikasie



� Prestasie-evaluering teenoor prestasiebestuur


3.8 Opleiding en ontwikkeling van werknemers: Organisatoriese-vlak perspektiewe




3.8.1 Menslike hulpbronontwikkeling: Konsepte, konteks en doelwitte




� Wat is menslike hulpbronontwikkeling?

Menslike hulpbronontwikkeling (MHO) op organisatoriese vlak verwys na die strategieë,

beleide, prosesse, metodes, praktyke en aktiwiteite verwant tot formeel gestruktureerde leer-

intervensies, georganiseer en gebied deur die sakeondernemings oor ŉ gegewe tydperk,

gemik om die vaardighede van die werknemer te vermeerder, om waarde toe te voeg tot die

individu en die sakeonderneming, deur verbeterde werkverwante prestasie.

Die hooffokus van MHO is leer, met die hoofmikpunt van die vermeerdering van werknemer

vermoëns om die sakeonderneming en die individu te bevoordeel


� Die konsep van opvoeding, opleiding en ontwikkeling

Formele opvoeding verwys na skoolleiding en universiteitsopleiding, waar opleiding verwys

na spesifieke intervensies wat gerig is op die verhoging van prestasie in sekere aktiwiteite.

Werknemeropleiding verwys dus na werkverwante opleiding/leer gebied deur die

sakeonderneming, waar werknemeropvoeding gesien kan word as die doelbewuste

stelselmatige en volhoubare poging om die verwesenliking van kennis, houdings, waardes

vermoëns en gevoelens te vestig.


� Die MHO-konteks

Die volgende is kwessies waarmee MHO homself bemoei:

MHO is intrinsiek verwant tot die besigheid in geheel se strategie en vestiging van ‘n

mededingende voordeel. Dit word gesien as ‘n belegging in die menslike hulpbronne se

vermoë eerder as slegs die werknemerkoste. MHO is bemoei met die veranderinge op alle

vlakke, organisatories sowel as persoonlike vlakke en sien die werknemer in ŉ holistiese sin.

MHO fokus op die identifisering en vermeerdering van die kernbevoegdhede, nodig op alle

vlakke, om die sakeonderneming se huidige en toekomstige doelwitte te bereik. Dit plaas

spesifiek klem op die bestuur en lewering van opleidingsaktiwiteite binne die

sakeonderneming. Verder bemoei MHO homself met die selektering van die beste

leweringstelselontwerp met die verhoging van MHB bevoegdhede as doel.. MHO is nou

verwant aan organisatoriese en individuele leer, wat bestaan uit generiese aktiwiteite

verwant aan leer.




3.8.2 Beginsels en belangrikheid van effektiewe MHO-praktyk

Die volgende kan gesien word as eienskappe van effektiewe MHO-praktyk:

• Integreer uitgebreide teoretiese dissiplines

• Gebaseer op bevrediging van belanghebbendes se behoeftes en verwagtinge

• Is reaktief maar verantwoordelik

• Gebruik evaluering as ŉ deurlopende verbeteringsproses

• Is ontwerp om organisatoriese effektiwiteit te verbeter

• Maak staat op die vestiging van samewerkende verhoudinge om operasionele

effektiwiteit te verbeter

• Verwant tot die organisasie se strategiese besigheidsdoelwitte en doelstellings

• Gebaseer op vennootskappe

• Is resultaat georiënteerd

• Ag kredietwaardigheid as essensieell

• Gebruik strategiese beplanning om die sakeonderneming se strategie, visie, missie

en praktyk te integreer

• Maak staat op die analise proses om prioriteite te identifiseer

• Gebaseer op die doelgerigte en betekenisvolle meting

• Promoveer diversiteit en gelykheid in die werkplek

Redes hoekom sakeondernemings werknemers oplei en opvoed:

• Verbeter prestasie

• Voorbereiding vir toekomstige posisies

• Voorbereiding vir organisatoriese herstrukturering

• Verseker mededingbaarheid

• Verhoog opvoedingsvlakke van werknemers

• Voordeel tot die individuele werknemer

• Verbeter interpersoonlike vaardighede en maak die sakeonderneming ŉ beter plek

om voor te werk




3.8.3 Die verhouding tussen MHO en ander aspekte van MHB

Sien Figuur 14.1 bl. 570. Verwys na bl. 569-573

� Sakeonderneming en rolle

MHO identifiseer kerntegniese vermoëns vir elke funksie.


� Werwing en seleksie

MHO identifiseer toekomstige opleidingsbehoeftes proaktief.


� Verwelkoming, oriëntasie en induksie

MHO is belangrik, nuwe werknemers maak opleidingsbehoeftes bekend en intervensies kan

ingestel word .


� Prestasie-evaluering

Individuele ontwikkelingsplanne bied inligting vir MHO om die regte opleidingsintervensies

aan te beveel.


� Leer in die sakeonderneming

• Bepaal strategiese keuses vir MHO-inisiatiewe

• Definieer globale bevoegdheid regoor die kurrikulum om belyning met die

sakeonderneming te bevorder

• Ontwikkel gereedskap om besigheidsimpak van MHO-programme te evalueer

• Implementeer prosesse om opleiding en ontwikkelingfasiliteerders te ontplooi


� Loopbaanbeplanning

Identifiseer watter MHO-programme nodig is om funksionele loopbane te ondersteun


� Opvolgbeplanning

MHO bied prosesse om die sakeonderneming se vermoëns en bevoegdhede te assesseer

sowel as leierskap, talent en korttermyn plasingsbehoeftes te identifiseer.




� Belonings en erkenning

‘n Sakeonderneming se belonings en erkenningsprogramme moet met die MHO-prosesse

belyn word vir effektiewe kapasiteitsvermeerdering in areas waar werknemers nie effektief

presteer nie.


3.8.4 Model vir stelselmatige opleiding



� Die opleidingsbehoefte assesseringsfase

ŉ Opleidingsbehoefte kan gesien word as ŉ teenstrydigheid tussen verwagtinge en

prestasie. Daar bestaan verskeie tipes opleidingsbehoeftes:

• Diagnostiese behoeftes

• Analitiese behoeftes

• Nakomingsbehoeftes

Idealisering van die opleidingsbehoefte behels ontleding van die sakeonderneming, sy

omgewing, werktake en werknemerprestasie. Hierdie inligting kan gebruik word om:

• Vestig prioriteite vir opleidingsbesteding

• Definieer opleidingspesifieke uitkomstes

• Vestig evalueringskriteria

Opleidingbehoefte assessering se doelwit is om die volgende te bepaal:

• Watter behoefte bestaan?

• Is die behoefte belangrik?

• Hoe kan die behoefte duidelik word?

• Hoe kan die behoefte geïdentifiseer word?

• Hoe kan die behoefte aangespreek word?

• Wat is die prioriteite?

Opleidingsbehoefte assessering kan die volgende identifiseer:



• Sakeonderneming se doelwitte en die effektiwiteit om hierdie doelwitte te behaal

• Gapings tussen werklike en gewenste vaardighede van werknemers

• Omstandighede waaronder die MHO-aktiwiteit sal geskied

Die volgende metodes kan gebruik word om data in te samel vir opleidingbehoefte

identifisering:

• Huidige rekords

• Onderhoude

• Takseersentrums

• Delphi-tegniek

• Observasies

• Nominale groeptegnieke

• Insameling van kritiese insidente

• Vraelyste

• Posontleding

• Prestasietoetse


� Opleidingontwerp en ontwikkeling

Tydens die formulering van leeruitkomstes kan daar gebruik gemaak word van Bloom se

taksonomie van kognitiewe doelstellings. Keuse van relevante opleidingsmetodes kan

verdeel word in, by-die-werkplekopleiding en weg-van-die-werkplekopleiding. Wanneer daar

oorweeg word om opleiding met die hulp van inligtingskommunikasietegnologie te doen, kan

die volgende metodes oorweeg word:

• Rekenaargebaseerde opleiding

• Rekenaarbystand instruksie

• Rekenaarbestuurder instruksie

• Rekenaarmediasie opleiding

• Rekenaargebaseerde multimedia

• Interaktiewe video opleiding



Daar is sekere voordele en nadele wat met die gebruik van rekenaars as

opleidingsgereedskap geassosieer word.

Voordele:

• Eie-pas leer, onmiddellike terugvoering

• Interaktief

• Kan ingepas word met werkskedule

• Bestuurders en toesighouers kan in hulle kantore opgelei word wat nie die

produktiwiteit beïnvloed nie

• Opleidingskoste kan laag gehou word

• Kwaliteit van instruksies

• Onderbrekings word uitgesluit

• Opgradering kan vinnig gemaak word

• Behoud van onderriginhoud

• Akkommodering van stadige leerders

• Pasgemaakte instruksies

Nadele:

• Benodig gemotiveerde leerders

• Duur om te ontwikkel

• Tegnologie verander teen ŉ vinnige spoed

• Rekenaar ongeletterdheid


� Opleidingsfase

Nadat die opleidingsbehoeftes vasgestel is, kan die opleidingsprogram saamgestel word.

Om die sukses van so ‘n program te verseker moet die mees gepaste metodes geselekteer

word en die mees gepaste materiaal saamgestel word. Dit is dus belangrik om te verstaan

hoe mense leer om die mees effektiewe program te ontwikkel.

Daar bestaan verskeie leerbeginsels wat gebruik kan word om die leerproses te fasiliteer.

Hierdie leerbeginsels is soos volg:

• Voorvereistes vir leer



• Voorwaardes vir uitvoering

• Kennis van resultate

• Oorkoming van onderbrekings

• Oordrag van leer

• Leerbeginsels vir volwassenes

Die manier waarop fasiliteerders die opleiding benader het ‘n groot effek op die effektiwiteit

van die opleidingsprogram. Die volgende karaktereienskappe kan die opleidingstyl van die

fasiliteerder affekteer:

• Instrumentaliteit

• Skeptisisme

• Weerstand teen verandering

• Aandagspan

• Verwagtingsvlakke

• Absorpsievlakke

• Belangstelling in onderwerp

• Selfvertoue

• Lokus van beheer

Voorbereiding vir die uitvoering van opleiding is ook geweldig belangrik. Dus moet die

fasiliteerder die volgende elemente tydens die voorbereiding vir opleiding oorweeg:

• Ken die groep i.t.v kwalifikasies, ervaring, werkrolle, titels

• Beplanning

• Gepaste lokaal en fasiliteite vir opleiding

• Voor-kursus materiaal

• Voorbereiding van fasiliteerder om opleiding te kan uitvoer


� Die evalueringsfase

Daar bestaan vier vlakke van evaluering

• Vlak 1: Reaksie



• Vlak 2: Leer

• Vlak 3: Prestasie

• Vlak 4: Resultate

Ander metodes vir die evaluering van opleiding:

• Na-toets ontwerp

• Voor-toets/Na-toets ontwerp

• Meervoudige-basislyn ontwerp

• Voor-toets/Na-toets kontrolegroep ontwerp


3.8.5 Bestuursontwikkeling en opleidingsmetodes


� By-die-werkmetodes vir bestuursontwikkeling

Die volgende is by-die-werkmetodes vir bestuursontwikkeling

• Afrigting

• Komitee werkopdragte

• Werkrotasie

• Adjudant werkopdragte


� Weg-van-die-werk-metodes vir bestuursontwikkeling

Die volgende is weg-van-die-werk-metodes vir bestuursontwikkeling

• Sensitiwiteitsopleiding

• Spanbou

• Gedragsmodelleringsopleiding

• Gevallestudie

• Simulasie metodes




� Aksie-leer

Die volgende kan gesien word as aksie-leer metodes:

• Uitdagende werk met ondersteunde stelsels

• Die studie van werklike lewensprobleme, oplossings en omgewings

Sien Tabel 14.4 bl. 608.


3.9 Samevatting

In hierdie studie-eenheid is daar gekyk na die twee aspekte van talentwerwing en

prestasiebestuur. In die eerste gedeelte is ondersoek ingestel rakende die soeke na die

regte werktalent. Hierdie het behels om ondersoek in te stel rakende die verskeie faktore wat

die werwingsbeleid en uitvoering daarvan beïnvloed, die bronne en metodes gebruik, sowel

as ‘n oorsig van die werwingproses in geheel. Daar is ook aandag gegee aan die verskeie

aspekte van kwaliteitskontrole in werwing. Seleksiebesluite en vestiging van

indiensnemingsverhoudinge is daarna ondersoek. Verder is onderskeid getref tussen

voorspellers en kriteria, en die metodes van assessering van die kwaliteit van voorspellers is

voorgestel. Verder is ook gekyk na die verskeie komponente van ‘n indiensneming

seleksieproses. Daaropvolgende is die proses van aanstelling en induksie (on-boarding) van

nuwe werknemers bekend gestel.

Die tweede gedeelte van die studie-eenheid het fokus geplaas op die bestuur van prestasie.

Eerstens was gekyk na die bestuur, assessering en verhoging van werkprestasie binne

organisatoriese konteks. Verder is ook ondersoek ingestel rakende die ontwikkeling van ‘n

prestasiebestuurstelsel en die komponente van ‘n effektiewe prestasiebestuurstelsel is

geïdentifiseer. Die verhouding tussen prestasie-evaluering, prestasiebestuur en MHB is ook

bespreek. Ter afsluiting van die studie-eenheid is daar gekyk na opleiding en ontwikkeling

van werknemers vanuit ‘n organisatoriese-vlak perspektief. Menslike hulpbronontwikkeling

is bekendgestel en die verwante konsepte, konteks en doelwitte is bespreek. Die beginsels

en belangrikheid van effektiewe MHO-praktyk is verder ontleed. Die verhouding tussen

MHO en ander aspekte van MHB is ook geanaliseer.

3.10 Selfevaluering

3.10.1 Maak gebruik van die AIDA-beginsels van advertering en stel ‘n advertensie op om

enige pos van jou keuse te adverteer. Ontleed die advertensie se effektiwiteit aan die

hand van die AIDA-beginsels gebruik.

3.10.2 Tref onderskeid tussen ‘n voorspeller en ‘n kriteria, en verskaf ‘n voorbeeld by elk.



3.10.3 Definieer en verduidelik die rol en waarde van prestasiebestuur in ‘n

sakeonderneming.

3.10.4 Verduidelik die verwantskap wat bestaan tussen MHB en MHO.


Vraag 3.10.1 Verwys na bl. 308-310 in die handboek rakende die AIDA-advertensie

strukturering.

Vraag 3.10.2 Verwys na bl. 323-324 in die handboek rakende voorspellers en kriteria.

Vraag 3.10.3 Verwys na bl. 421-424 in die handboek rakende die waarde van

prestasiebestuurstelsels binne sakeondernemings.

Vraag 3.10.4 Verwys na bl. 569-573 in die handboek rakende die verwantskap wat bestaan

tussen MHB en MHO.


Studie-eenheid 4: Die vergoeding en welstandsuitdaging van MHB Bladsy 77

STUDIE-EENHEID 4: DIE VERGOEDING EN WELSTANDSUITDAGING

VAN MHB


Kennis en begrip


volgende te demonstreer :

• Vergoeding van werknemers

• Voorsiening van aansporings en voordele aan werknemers

• Welstand by die werk

Vaardighede


• begrip te toon rakende die vergoeding van werknemers

• vergoedingsdoelwitte te bespreek

• ‘n vergoedingsbeleid op te stel

• invloede op vergoedingsbeleide te ontleed

• ŉ betalingstelsel te ontwerp

• elemente van ‘n tradisionele vergoedingstelsel te bespreek

• aansporingsvergoeding te verduidelik

• vergoeding van spesiale groepe te bespreek

• werknemervoordele te verduidelik

• die wetlike raamwerk vir die bestuur van gesondheid en veiligheid by die werk te

bespreek

• die miv/vigs-uitdaging te bespreek

• rolspelers rakende werksplekgesondheid en veiligheid te identifiseer en te

bespreek


Bladsy 78 Studie-eenheid 4: Die vergoeding en werlstandsuitdaging van MHB




and Company Ltd.


• Hoofstuk 15, bl. 613-644

• Hoofstuk 16, bl. 645-674

• Hoofstuk 17, bl. 675-714




Intrinsieke beloning Self-toegekende belonings verwant tot die werk self, tydens die

uitvoer van betekenisvolle werk.

Ekstrinsieke

beloning

Die beloning wat werknemers ontvang van bronne anders as

die werk self.

Vergoeding Die finansiële en nie-finansiële belonings wat deur ŉ

werkgewer verskaf word vir tyd, vaardighede en inspanning

beskikbaar gestel deur die werknemer deur middel van

werkverrigting in terme van die organisasie se doelwitbereiking.

Posevaluering ŉ Stelselmatige proses om die waarde van ŉ werk in

verhouding tot ander werke binne die sakeonderneming te

bepaal. Die doelwit van die proses is om poste binne die

hiërargie te rangskik om die belangrikheid van elke pos binne

die sakeonderneming te reflekteer .

4.4 Inleiding

Hierdie studie-eenheid handel oor die beloning, sowel as welstandsuitdaging van

sakeondernemings.

Hoofstuk 15 fokus op die vergoeding van werknemers. Die konsep van vergoeding word

uitgeklaar en daar word onderskeid getref tussen die verskeie tipes sakeonderneming

vergoedingsmetodes. Die doelwitte van ‘n vergoedingstelsel word ook ontleed, tesame met

die verskeie faktore wat inwerk op die ontwerp van ‘n vergoedingstelsel.



Hoofstuk 16 lê klem op die voorsiening van aansporings en voordele aan werknemers. Daar

word ondersoek ingestel rakende die verskeie tipes aansporingskemas en hoe om ‘n

aansporingskema te ontwerp.

Die studie-eenheid sluit af met Hoofstuk 17, wat fokus op welstand by die werk. ‘n Holistiese

beeld van werknemerwelstand word bespreek, sowel as die rolle van die verskeie

belanghebbendes word uitgelig. ‘n Wetlike raamwerk vir die bestuur van gesondheid en

veiligheid by die werk word ook voorsien en die verskeie kwessies rakende die

implementering daarvan in die werkplek word bespreek. Die MIV/VIGS-uitdaging word ook

bekend gestel.

4.5 Vergoeding van werknemers



and Company Ltd., bl. 613-644

4.5.1 Vergoeding van werknemers

� Vergoeding gedefinieer

Daar kan onderskeid getref word tussen intrinsieke en ekstrinsieke beloning.

Intrinsieke beloning verwys na self-toegekende belonings verwant tot die werk self, tydens

die uitvoer van betekenisvolle werk.

Ekstrinsieke beloning verwys na die beloning wat werknemers ontvang van bronne anders

as die werk self.

In ag genome die bogenoemde, kan vergoeding gedefinieer word as die finansiële en nie-

finansiële belonings wat deur ŉ werkgewer verskaf word vir tyd, vaardighede en inspanning

beskikbaar gestel deur die werknemer deur middel van werkverrigting in terme van die

organisasie se doelwitbereiking


4.5.2 Vergoedingsdoelwitte

Vergoedingsdoelwitte kan opgesom word as:

• Riglyne wat die aard van ŉ beloningstelsel bepaal

• Dien as standaarde waarteen die effektiwiteit van ŉ stelsel geëvalueer word

Doelwitte van ŉ effektiewe beloningstelsel

• Die aantrek van die regte kwaliteit applikante



• Die behou van gepaste werknemers

• Die volhou van gelykheid tussen werknemers

• Die volhouding van koste-effektiwiteit

• Die nakoming van wetlike vereistes

• Voorsien vir buigsaamheid en administratiewe effektiwiteit

Algemene doelwitte van ŉ totale vergoedingsmodel:

• Holistiese fokus op personeelvoorsiening en behoud deur gebruik te maak van

ekstrinsieke en intrinsieke belonings

• Beste-passingsbenadering aangepas tot die sakeonderneming se kultuurdoelwitte,

struktuur en prosesse

• Integrasie van belonings met ander MHB-beleide en praktyke

• Insluiting van ŉ wyer reeks van nie-finansiële elemente soos loopbaanontwikkeling,

erkenning, werk-lewe balans, prestasiebestuur, betrokkenheid

• Aanpassing deur ‘n buigsame mengsel van belonings aan te bied wat sekere

persone se leefstyl pas

• Onderskeid deur die skepping van ‘n werkgewer handelsmerk wat die

sakeonderneming differensieer

• Aanpasbare, langtermynbenadering gebaseer op toenemende veranderinge.


4.5.3 Vergoedingsbeleide

Vergoedingsbeleide dien as geformaliseerde riglyne vir vergoedingsverwante besluitneming.


� Vergoedingsbeleid areas

Areas waarin vergoedingsbeleide geformuleer moet word sluit die volgende in:

• Betaalvlak

• Gelykheid

• Prestasieverwante belonings

• Erkenning

• Markkoers beleid



• Salarisstruktuur

• Beheer

• Totale pakket

• Kommunikasie

• Vergoedingskomitee


� Betaalvlak beleid

Hoe die gemiddelde betaalkoers vir ŉ spesifieke groep werke vergelyk met sy

kompeteerders het ‘n direkte impak op die sakeonderneming se vermoë om talent, van

bevoegde gekwalifiseerde kandidate te trek en te behou, sowel as sy kompeterende posisie

in die mark

Daar bestaan drie betaal-vlak beleidsopsies:

• Leidingsbeleid – werkgewer betaal ‘n hoër koers as mededingers

• In-pasbeleid – werknemers word betaal teen ‘n gemiddelde markkoers

• Agterstandsbeleid – werknemers word betaal teen laer as die markgemiddeld


4.5.4 Invloede op vergoedingsbeleide

Daar kan onderskeid getref word tussen die eksterne en interne faktore wat ‘n invloed op die

vergoedingsbeleid van ‘n sakeonderneming kan hê.


� Eksterne faktore

Eksterne faktore sluit die volgende in:

• Owerheidswetgewing en beleid

• Ekonomie

• Arbeidsmark

• Vakbonde/Unies




� Interne faktore

Interne faktore sluit die volgende in:

• Vermoë om te betaal

• Werknemerbehoeftes

• Werksvereistes

• Strategie, kultuur en waardes


4.5.5 Ontwerp van ‘n betalingstelsel

Voordat ŉ gepaste betalingstelsel ontwerp word is daar ‘n elemente wat in gedagte gehou

moet word.

Die tradisionele werk-gebaseerde betalingstelsel het die volgende eienskappe:

• Werknemer word vergoed volgens pos

• Bedrag gebaseer op die interne en eksterne belang en waarde van die pos

• Interne waarde vasgestel deur die gebruik van posevalueringstelsels

• Eksterne waarde vasgestel deur marknavorsing

• Allokeer betaling op ŉ stelselmatige manier waar die meeste geld gegee word aan

die belangrikste werk

Die werknemer-gebaseerde stelsel word gesien as ‘n alternatief tot die tradisionele werk-

gebaseerde betalingstelsel, waar daar dan meer klem gelê word op bv. vaardigheid-

gebaseerde betaling/kennis-gebaseerde betaling/bevoegdheid-gebaseerde betaling.

Daar bestaan drie tipes vaardighede as deel van die vaardigheid-gebaseerde

betalingstelsel:

• Diepte van vaardigheid – toenemende kennis van ’n tegniese spesialiteit

• Breedte van vaardigheid – toenemende kennis in ‘n verskeidenheid take

• Vertikale vaardigheid – selfbestuur vaardighede

Vaardigheid-gebaseerde betalingstelsels sal die mees gepaste wees in omgewings waar die

volgende elemente teenwoordig is:

• Werknemerdeelname en spanwerk is van toepassing

• Geleenthede vir opwaartse beweging is beperk



• Geleenthede bestaan vir die leer van nuwe vaardighede

• Tegnologie en organisatoriese struktuur verander gereeld

• Relatief opgeleide werksmag bestaan met die bereidheid en vermoë om

nuwe/verskeidenheid take aan te leer

• Hoë koste met verwysing na verlore produktiwiteit a.g.v. omset en afwesigheid


4.5.6 Elemente van ‘n tradisionele vergoedingstelsel

Daar is vier elemente wat benodig word vir die ontwerp van ŉ pos-gebaseerde vergoeding

sisteem:

• Posontleding

• Pos evaluasie

• Betaling opnames

• Betaling strukturering


� Posontleding

Die doelwit van posontleding in verband met die ontwerp van ŉ vergoeding sisteem is om

die belangrike karaktereienskappe van elke pos te identifiseer sodat pos evaluasie gedoen

kan word. Die dien ook die doel om die vergoedbare faktore te identifiseer, definieer en op te

weeg.


� Posevaluering

Pos evaluasie staan bekend as ŉ stelselmatige proses om die waarde van ŉ werk te bepaal

in verhouding tot ander poste binne die sakeonderneming. Die doelwit van die proses is om

poste binne die hiërargie te rangskik van die belangrikheid van elke pos binne die

sakeonderneming te reflekteer.

Tydens die proses van posevaluering is daar ‘n groot verskeidenheid metodes en aspekte

wat in ag geneem moet word. Van hierdie aspekte sluit die volgende in:

• Posrangskikking

• Posklassifikasie

• Faktorvergelyking



• Puntmetode

• Grootste posevalueringstelsels in Suid-Afrika gebruik:

o Paterson Besluitneming Groepmetode

o Die Peromnesstelsel

o Die Haystelsel


4.6 Voorsiening van aansporings en voordele aan werknemers




4.6.1 Aansporingsvergoeding

Aansporingsvergoedingskemas dien as ŉ poging om vergoeding aan uitstaande prestasie te

koppel en is addisioneel tot basiese salaris. Die doelwit hiervan is om produktiwiteit en die

bereiking van sekere resultate aan te spoor.

Aansporingsvergoedingsplanne word ingestel vir die volgende redes:

• Toename in sakeonderneming mededingendheid in die arbeidsmark om toptalent te

werf

• Stimuleer individuele, groep of sakeonderneming prestasies – aansporing word

gekoppel aan werkuitsette en ooreengekome doelwitte

• Erken en beloon uitstaande prestasie

• Moedig werknemer identifisering met die sakeonderneming se doelwitte en waardes

aan

• Beheer vaste vergoedingskoste deur ŉ gedeelte weg te sit van, betaal per risiko,

indien sekere doelwitte nie bereik word nie


� Vereistes vir effektiewe aansporingsvergoedingsplanne

Die volgende is vereistes vir effektiewe aansporingsvergoedingsplanne:

• Vestig ŉ belonging-vir-prestasie-kultuur

• Verseker werknemeraanvaarding



• Verseker dat die verwantskap tussen gedrag en beloning duidelik gesien kan word

• Stel hoë maar bereikbare doelwitte vir prestasie

• Vestig duidelik gedefinieerde en aanvaarde prestasiestandaarde

• Verseker ŉ eenvoudige en verstaanbare ontwerp

• Verseker buigbaarheid en aanpasbaarheid

• Verseker effektiewe administrasie


� Tipes aansporingskemas

Daar kan onderskeid getref word tussen Individuele beloningspraktyke en groep- en

organisasie beloningspraktyke .

Individuele beloningspraktyke sluit die volgende in:

• Stuk-werk beloningspraktyke

• Standaard-uur beloningspraktyke

• Kommissie beloningspraktyke

• Individuele bonusse

• Erkenningstoekennings

Groep- en organisasie beloningspraktyke sluit die volgende in:

• Deelnemende wins deel plan

• Winsdeelplan

• Werknemeraandeel-eienaarskapplan

• Voorstelle skema


4.6.2 Vergoeding van spesiale groepe


4.6.3 Werknemervoordele

Voordele is indirekte vorme van vergoeding met die doel om MHB-doelwitte van die

aantrekking van toptalent, behoud en motivering te bewerkstellig.




� Hoekom die voorsiening van werknemervoordele?

Dis die sakeonderneming se erkenning van verantwoordelikheid om hulle werknemers se

gesondheid, veiligheid, sekuriteit en algemene welstand te ondersteun. Moderne praktyke

erken die belang van werknemervoordele as ŉ integrale deel van die totale

vergoedingstrategie. Die voorsiening van werknemervoordele het ten doel die aantrekking

en behoud van goeie werknemers.

Volgens wet is daar seker verpligte voordele wat die sakeonderneming aan werknemers

moet verskaf. Hierdie voordele word uitgespel in die volgende wetgewings:

• Wet op Basiese Diensvoorwaardes – verlof

• Werkloosheidsversekeringwet – werkloosheidsvoordele

• Wet op Beroepsbeserings en Siektes – vergoeding vir beserings aan diens


� Tipes voordele

Verwys na Tabel 16.4 bl. 667 vir die klassifikasie van algemene voordele in Suid-Afrika.

� Voordeel ooreenkoms strategieë


4.7 Welstand by die werk




4.7.1 Wetlike raamwerk vir die bestuur van gesondheid en veiligheid by die werk


� Terminologie en algemene inleiding

Die volgende terminologie is belangrik om in ag te neem wanneer daar gekyk word na die

bestuur van gesondheid en veiligheid by die werk.

• Veiligheid – handel met die akute effekte van gevare

• Gesondheid – handel met die kroniese effekte van gevare

• Akute effekte – verwys na 'n skielike reaksie op omstandighede

• Kroniese effekte – verwys na 'n langtermyn agteruitgang veroorsaak deur

langdurige blootstelling aan ligte ongunstige toestande



• Beroepsgesondheid – multidissiplinêre aktiwiteit met as doel:

o Beskerming en bevordering van die gesondheid van werkers deur die

voorkoming en beheer van siektes en ongelukke en deur die uitskakeling van

beroepsfaktore en omstandighede wat gevaarlik is vir gesondheid en

veiligheid by die werk.

o Ontwikkeling en bevordering van 'n gesonde en veilige werk, werkomgewing

en werkorganisasies.

• Bevordering van fisiese, geestelike en sosiale welstand van werkers –

ondersteuning vir die ontwikkeling en instandhouding van hul werkkapasiteit, asook

professionele en sosiale ontwikkeling by die werk.

o bemagtiging van werkers om sosiaal en ekonomies produktiewe lewens te lei

en om 'n positiewe bydrae tot volhoubare ontwikkeling te maak

• Werkplekgesondheid – 'n georganiseerde, werkgewer-geborgde program wat

ontwerp is om werknemers te ondersteun, wat gesondheidsrisiko's verminder,

kwaliteit van lewe verbeter, wat bydra tot persoonlike effektiwiteit en tot voordeel van

die organisasie se wins.


� Die Wet op Myngesondheid en Veiligheid: ŉ Paar opmerkings


� Die Wet op Beroepsgesondheid en Veiligheid(BGVW) : ‘n Paar belangrike aspekte

Bestudeer bl. 678- 680 rakende die BGVW se voortgesette doelwitte, gesondheid en

veiligheidsverteenwoordigers en komitees, en rapporteringspligte.

4.7.2 Bevordering en handhawing van werknemergesondheid: 'n Pro-aktiewe en

holistiese benadering tot die bestuur van gesondheid en veiligheid


� ŉ Strategiese en holistiese fokus

‘n Holistiese benadering fokus nie slegs op die veiligheid of die voorsiening van mediese

hulpbystand nie, maar ook op die erkenning dat die persoon wat werk toe kom as persoon

in geheel by die werk is. Hierdie fokus neem dus in berekening die breër sosiale en

huishoudelike dinamika van werknemers.



Sterk verwant tot die holistiese benadering, is die strategiese fokus van welstandsplanne en

programme. Welstandsbeleide is dus van kardinale belang om die sakeonderneming se

filosofie rakende werknemerwelstand uit te spel.

Die volgende kategorieë maak deel uit van welstandsprogramme:

• Werkplek omgewing

• Werkplek veiligheid

• Werk-lewe balans

• Gesondheidsverwante aspekte

• Anti-rook programme

• Gesondheidsrisiko assessering

• Gemeenskapbetrokkenheid programme

• Aftreeverwante aspekte

• Opleiding in die opbou van vaardighede


� Bestuursaspekte van werknemerwelstand

Die volgende aspekte kan ingesluit word in die bestuur van werknemerwelstand:

• Ergonomika en werkplekontwerp

• Gesondheidskeuring en veiligheidsoudit

• Sensitisering en opleiding

• Fiksheidsprogramme en ontspanningsfasiliteite

• Interaksie tussen werk en gesinslewe

• Voedingsprogramme

• Rookbeleide

• Voorbereiding op noodgevalle


� Spesifieke werkplekgesondheid, veiligheid en welstandskwessies

• Werkplek geestesgesondheid

• Stres en werk



• Dwelmmisbruik

• Beroepsiektes, gevare, ongelukke en beserings

• Werkplekteistering en seksuele teistering

• Gestremdheid

• Werktyd en welstand

• Swanger werknemers

• Tuberkulose


4.7.3 Die MIV/VIGS-uitdaging


� Die stryd teen die bedreiging van MIV/VIGS


� Suid-Afrikaanse organisasies se reaksie tot die MIV/VIGS-uitdaging

Lees bl. 705 vir kennisuitbreiding.

� Diskriminasie teen MIV/VIGS-leiers

Die volgende kan gesien word as vorms van diskriminasie teen MIV/VIGS-leiers:

• Verpligte mediese toetse

• Weiering van indiensneming

• Ondergaan van dissiplinêre prosedures

• Posverlaging of oorplasing

• Verplig om mediese toetse te ondergaan wanneer vermoed word iemand het

MIV/VIGS

• Toetsing van buitelanders op soek na werk

• Skorsing met salaris

• Variasie in voorwaardes van indiensneming

• Afdanking




� Onregverdige diskriminasie teen MIV/VIGS-positiewe werknemers

Diskriminasie teen en teistering van MIV/VIGS-positiewe werknemers word streng verbied.

Afdanking weens MIV/VIGS-status word gesien as ‘n oortreding van die arbeidswet. Indien

mediese toetsing deur ‘n werknemer verplig word, kan dit gesien word as ‘n oortreding teen

die werknemergelykheidswet. Indien dit medies wel regverdig kan word, moet bewyse

gelewer word ten opsigte van die aard van die werk.


� Afdanking van MIV/VIGS-werknemers

Afdanking weens MIV/VIGS kan slegs geregverdig word op grond van vaardighede of indien

verwant tot die operasionele vereistes van ŉ werk.


4.7.4 Rolspelers rakende werkplekgesondheid en veiligheid

Bestudeer bl. 709-711 rakende die verskeie rolspelers en verantwoordelikhede oor

werkplekgesondheid en veiligheid.

4.7.5 Bevordering van welstand verby organisasiegrense


� Vlakke van sosiale verantwoordelikheid

Daar bestaan drie vlakke van sosiale verantwoordelikheid:

• Vlak 1: Sosiale verpligting

• Vlak 2: Sosiale reaksie

• Vlak 3: Sosiale responsiwiteit


4.8 Samevatting

Hierdie studieeenheid het fokus geplaas op die vergoeding van werknemers, sowel as die

welstand van werknemers. Die eerste gedeelte het klem gelê op vergoedingsdoelwitte,

vergoedingsbeleide en die invloede op vergoedingsbeleide. Daar is ook gekyk na die

ontwerp van ŉ betalingstelsel en al die elemente van ‘n tradisionele vergoedingstelsel.

Die konsep van aansporingsvergoeding is ook bekend gestel. Vergoeding van spesiale

groepe is ondersoek en die verskeie werknemervoordele is geïdentifiseer en ontleed.



Ter afsluiting van die studie-eenheid is daar ondersoek ingestel rakende welstand by die

werk. ‘n Wetlike raamwerk vir die bestuur van gesondheid en veiligheid by die werk is

daargestel. Bevordering en handhawing van werknemergesondheid is ontleed en verder

bespreek. Die MIV/VIGS-uitdaging is ook in diepte geanaliseer. Ter afsluiting is die verskeie

rolspelers rakende werkplekgesondheid en veiligheid geïdentifiseer en hulle

verantwoordelikhede rakende die bevordering van welstand verby die organisasie se grense

is ondersoek.

4.9 Selfevaluering

4.9.1 Tref onderskeid tussen die posevalueringstelsels gebruik in Suid-Afrika, rakende elke

stelsel se evalueringsmetodes.

4.9.2 Evalueer die verskeie tipes aansporingskemas. Verskaf ‘n voorbeeld by elke

individuele, sowel as groepaansporingskema, van die tipe sakeondernemings wat die

beste sal baat om gebruik te maak van die skema.

4.9.3 Bespreek die drie vlakke van sosiale verantwoordelikheid deur ‘n

toepassingsvoorbeeld van sakeondernemings wat op elke vlak van korporatiewe,

sosiale verantwoordelikheid toegetree het.


Vraag 4.9.1 Verwys na bl. 630-635 in die handboek rakende die verskeie

posevalueringsmetodes gebruik in Suid-Afrika.

Vraag 4.9.2 Verwys na bl. 650-658 in die handboek rakende die verskeie

aansporingskemas.

Vraag 4.9.3 Verwys na bl. 711-713 in die handboek rakende die verskeie vlakke van sosiale

verantwoordelikheid.



Notas


Studie-eenheid 5: Arbeid en die indiensnemingsverhoudingsuitdaging van MHB Bladsy 93

STUDIE-EENHEID 5: ARBEID EN DIE

INDIENSNEMINGSVERHOUDINGSUITDAGING VAN MHB


Kennis en begrip



• Arbeidsverhoudinge in Suid-Afrika

• Die bestuur van arbeidverhoudinge op organisatoriese vlak

• Beëindiging van indiensnemingsverhoudinge

Vaardighede


• die essensiële aspekte van arbeidsverhoudinge te verduidelik

• teoretiese perspektiewe van arbeidsverhoudinge te bespreek

• vakbonde te bespreek

• statutêre voorsiening vir kollektiewe bedinging en dispuutoplossing te verduidelik

• die doel en werksaamhede van die arbeidshof en arbeidsappèlhof te verduidelik

• industriële aksies in Suid-Afrika te bespreek

• arbeids- en werknemerverhoudinge bespreek

• hoe indiensverhoudings beëindig kan word te verduidelik

• afdanking te definieer

• afdanking mbt regverdigheid, wangedrag, onbevoegdheid, operasionele vereistes

te verduidelik


Bladsy 94 Studie-eenheid 5: Arbeid en die indiensnemingsverhoudingsuitdaging van MHB




and Company Ltd.


• Hoofstuk 18, bl. 717-773

• Hoofstuk 19, bl. 774-820

• Hoofstuk 20, bl. 822-843




Arbeidsverhoudinge Handel oor die verhoudinge tussen werkgewer en

werknemers wat vanuit die indiensnemingsverhouding

ontstaan.

Kollektiewe bedinging Prosesse waar verteenwoordigers van werkgewers en

werknemers interaksie het deur middel van onderhandelinge,

met die doel om kollektiewe ooreenkomste te bereik en te

implementeer wat prosedurele en substantiewe kwessies

reguleer vir wedersydse partye van die verhouding.

Indiensnemings-

verhouding

‘n Verhouding van uitruiling wat tot stand kom wanneer een

persoon deur ‘n ander persoon in diens geneem word om

werk te doen onder die beheer en direksie van die party,

inruil vir een of ander vorm van monetêre vergoeding.

Vakbond Enige aantal werknemers in enige onderneming, industrie of

beroep wat saamstaan om regulasies tussen hulself en hul

werkgewer te reguleer.

Staking Die gedeeltelike of volkome gesamentlike weiering om te

werk, of die vertraging of belemmering van werk, deur

persone wat in diens is van dieselfde werkgewer of

verskillende werkgewers, met die oog op die regstelling van



'n grief, of die beslegting van 'n geskil rakende enige

aangeleentheid van onderlinge belang tussen werkgewer en

werknemer.

Uitsluiting Die uitsluiting deur ‘n werkgewer van werknemers uit die

werkgewer se werksplek , met die doel om werknemers te

verplig om ‘n eis ten opsigte van onderlinge belang tussen

werkgewer en werknemer te aanvaar, ongeag of die

werkgewer in die loop van, of vir doeleindes van daardie

uitsluiting die dienskontrak met daardie werknemers

verbreek.

Betogings ‘n Publieke tentoonstelling van werknemers se

ontevredenheid in ‘n poging om ondersteuning by die

algemene publiek en ander ondernemings te kry.

Griefhantering Die proses waar bestuur formeel handel met offisieel

voorgelegde klagtes van werknemers oor aspekte van

ontevredenheid wat verband hou met die

indiensnemingsverhouding.

5.4 Inleiding

Studie-eenheid 5 handel oor die uitdaging van arbeid en indiensnemingsverhoudinge.

Hoofstuk 18 plaas klem op die arbeidsverhoudinge in Suid-Afrika. Die belangrikhede van die

arbeidsverhoudinge word uitgewys deurdat daar aandag geskenk word aan die verskeie

teoretiese benaderinge tot arbeidsverhoudinge. Die aard, funksie en rolle van

vakbonde/unies in Suid-Afrika word bespreek. Daar word ook aandag geskenk aan die

statutêre voorsiening vir kollektiewe bedinging en dispuutoplossing, sowel as die rolle,

magte en verantwoordelikhede van die Arbeidshof en Arbeidsappèlhof word bespreek.

Hoofstuk 19 plaas klem op die bestuur van arbeidsverhoudinge op organisatoriese vlak. Die

aard en belang van kommunikasie in arbeidsverhoudinge word bepreek. Daar word ook

aandag geskenk aan werknemergriewe en die waarde van die hantering van griewe. Die

suksesvolle bestuur van dissipline in die werkplek word ook in diepte bespreek.

Hoofstuk 20 handel oor die beëindiging van indiensnemingsverhoudinge. Die verskeie

maniere waarop werknemerverhoudinge beëindig kan word, word bekend gestel. Afdanking

volgens arbeidswet word ook bespreek, sowel wat as onregverdige afdanking kwalifiseer.



5.5 Arbeidsverhoudinge in Suid-Afrika




5.5.1 Sommige essensiële aspekte van arbeidsverhoudinge


� Uitklaring van sleutelkonsepte

Indiensnemingverhoudinge – ŉ oorbruggende term wat industriële verhoudinge en MHB

integreer, sowel as die uitbreiding van die grense van albei dissiplines om ‘n wye reeks van

belanghebbendes en omgewingsfaktore in te sluit.

Arbeidsverhoudinge – handel oor die verhoudinge tussen werkgewer en werknemers wat

ontstaan vanuit die indiensnemingsverhouding

Kollektiewe bedinging – prosesse waar verteenwoordigers van werkgewers en

werknemers interaksie het deur middel van onderhandelinge, met die doel om kollektiewe

ooreenkomste te bereik en te implementeer wat prosedurele en substantiewe kwessies

reguleer vir wedersydse partye van die verhouding.


� Die indiensnemingsverhouding en arbeid en die werknemer verhoudingsdinamika

Die indiensnemingverhouding is essensieel ŉ verhouding van uitruiling wat tot stand kom

wanneer ‘n persoon in diens geneem word deur ‘n ander persoon om werk te doen onder die

beheer en direksie van die party, in ruil vir een of ander vorm van monetêre vergoeding. Die

verhouding behels die werkgewer, die werknemer en die indiensnemingskontrak gebaseer

op die wet. Dit is dus ‘n multidimensionele verhouding wat die volgende dimensies

aanspreek:

• Ekonomiese dimensie

• Formele dimensie

• Individuele dimensie

• Kollektiewe dimensie

• Informele dimensie




� Partye betrokke in die arbeidsverhouding – die rolle, regte en pligte

Binne die arbeidsverhouding is daar drie partye betrokke. Die partye is soos volg:

• Twee primêre partye – werkgewers en werknemers

• Die owerheid as regulerende party

Binne die arbeidsverhouding het elke partye sekere pligte en verantwoordelikhede.

Die verantwoordelikhede van bestuur is soos volg:

• Om die werkgewer se belange te beskerm en te dien

• Doelwitbepaling

• Optimale benutting van die werkgewer se hulpbronne (insluitende menslike

hulpbronne)

• Kliënttevredenheid te verseker

• Om te verseker dat ‘n vasgestelde standaard van produk- en/of dienskwaliteit

gehandhaaf word

• Verseker dat alle werksaamhede van die onderneming op die mees koste-effektiewe

wyse geskied.

Die pligte van bestuur is soos volg:

• Om werknemers in diens van die onderneming te behou en nie onbillik te ontslaan

nie

• Om werknemers vir hulle werk te betaal

• Om werknemers toe te laat om by ‘n vakbond aan te sluit

• Onderhandelings met werknemers en/of hul verteenwoordigers

• Om veilige en gesonde werksomgewings te verskaf

• Om te voorsien dat alle aspekte verwant aan menslike aktiwiteite binne die perke van

die reg geskied.

Werknemers se verpligtinge binne die arbeidsverhouding is soos volg:

• Om volgens ‘n vasgestelde manier by die werk op te tree

• Hul werk soos vereis te doen

• Om lojaal teenoor die werkgewer te bly

• Om die reëls en regulasies van die werkgewer na te kom



• Hul reg om te staak en te onderhandel op ‘n verantwoordelike wyse uit te oefen.

Werknemers se regte sluit onder andere in:

• Die reg om te werk

• Die reg om te staak

• Die reg op regverdige vergoeding

• Die reg op opleiding

• Die reg om aan ‘n vakbond te behoort

Binne hierdie arbeidsverhouding is die primêre rol van vakbonde om die belange van

werknemers te beskerm en hulle in aspekte soos kollektiewe bedinging te verteenwoordig.


� Die fundamentele dinamika onderliggend tot arbeidsverhoudinge

Die volgende is aspekte wat die dinamika van arbeidsverhoudinge bepaal:

• Konflik

• Beheer

• Mag

• Interafhanklikheid

• Gemene belange

• Samewerking


5.5.2 Teoretiese perspektiewe van arbeidsverhoudinge


� Unitarisme

In die Unitarisme perspektief, is dit bestuur se prerogatief om te bestuur en om besluite te

neem. Enige teenstand word as irrasioneel beskou. Die persepsies en waardes van

toesighouers en bestuur wat unitarisme voorstaan sluit in:

• Konflik word deur agitators veroorsaak.

• Konflik word as irrasioneel beskou.

• Vakbonde word as eksterne oortreders in die organisasie gesien wat met bestuur om

die lojaliteit van die werknemers meeding.



• Vakbonde veroorsaak wantroue tussen werkgewers en werknemers en moet

gevolglik vermy word.

• Die teenwoordigheid van vakbonde het ‘n effek op die effektiwiteit van bestuur se

prerogatiewe en die gesag binne die onderneming.

Bestuur het ‘n neiging om die unitêre benadering te ondersteun, juis om die volgende redes:

• Bestuur se gesagsrol word as wettig gesien.

• Die oorsaaklikheid van konflik kan toegeskryf word aan die ondergeskiktes.

• Bestuur se besluite en optrede kan as korrek geprojekteer word, terwyl enige

weerstand aan subversie toegeskryf kan word.

• Die bestuur kan die oorsake van konflik eensydig rasionaliseer en die skuld daarvoor

op werknemers plaas.


� Pluralisme

In die Pluralisme perspektief, het werknemers die gesag of vryheid om met bestuur te

onderhandel en om betekenisvolle ooreenkomste aan te gaan. Hierdie benadering is

gebaseer op die volgende arbeidsbeskouinge, naamlik:

• Die organisasie bestaan uit individue en groepe met teenstrydige belange en

doelwitte.

• Vakbonde is wettig en ‘n nuttige metode waarmee werknemers hulle belange kan

beskerm.

• Konflik is natuurlik en inherent in die verhouding, maar beide partye stem ooreen dat

destruktiewe konflik vermy moet word.

• Kollektiewe bedinging tussen werknemers en werkgewers is ‘n metode om

ooreenkomste te bereik en om reëls vir die beheer van konflik te vestig.

• ‘n Verbintenis tot die stelsel is belangrik vir wedersydse oorlewing en die nakoming

van reëls is ‘n belangrike faktor vir die sukses van kollektiewe bedinging.

• Die rol van die bestuur word as wettig aanvaar op voorwaarde dat werknemers by

besluitneming betrek word.




� Radikalisme

Radikalisme dui op die ontkenning dat ‘n magsbalans in ‘n kapitalistiese stelsel verkry kan

word. Konflik spruit nie voort uit die verhouding tussen werknemer en werkgewer nie, maar

uit die breër gemeenskap wat sosiale, politieke en regstrukture skep wat die werkgewer

bevoordeel. Die werkgewer se magsbasis is altyd groter as dié van die werknemer en ‘n

illusie van magsbalans word geskep deur die daarstelling van kollektiewe meganismes. Dit

wil derhalwe voorkom of die doeltreffendheid van ‘n organisasie se menslike

hulpbronbestuurstelsel afhang van die toepaslike arbeidsverhoudinge ideologie of

benaderings wat gevolg word ten opsigte van arbeidsorganisasies. Die moontlikheid is ook

dat omvattende navorsing bewyse sal kan oplewer wat organisasies sal kan projekteer op ŉ

unitarisme-pluralisme-radikalisme-waarde-kontinuum.


� Gemeenskap-korporatistiese perspektief

Die Gemeenskap-korporatistiese ideologie erken die teenwoordigheid van konflik in

werksverhoudings, maar plaas groter klem op die behoefte aan samewerking en

koördinering tussen die partye betrokke in arbeidsverhoudinge.


5.5.3 Vakbonde


� Die anatomie van vakbonde: ‘n Kort oorsig

‘n Vakbond word gedefinieer as enige aantal werknemers in enige onderneming, industrie of

beroep wat saamstaan om regulasies te tussen hulself en hul werkgewer te reguleer. Die

hoofdoel van ‘n vakbond is om hul lede se belange te beskerm en te bevorder met

betrekking tot die verhouding tussen werknemer en werkgewer. Soos die meeste groot

organisasies moet vakbonde ook organisatoriese strukture en prosedures ontwikkel om hul

effektiwiteit te verseker. Die struktuur van alle vakbonde verskil van mekaar. Die struktuur

van ‘n vakbond weerspieël die vakbond se diverse oorsprong en persepsies oor hoe om sy

doelstellings die beste te bereik. Vakbonde se struktuur en bestuur word bepaal deur die

konstitusie en reëls van elke individuele vakbond. Die struktuur van ‘n vakbond sal ook

afhang van sy grootte en werksgebied.




� Regte en verantwoordelikhede verwant tot vakbonde in Suid-Afrika

Bestudeer bl. 732-739 rakende vryheid van assosiasie, organisatoriese regte van vakbonde,

vakbond registrasie en relevante statutêre vereistes.

5.5.4 Statutêre voorsiening vir kollektiewe bedinging en dispuutoplossing

Kollektiewe bedinging bestaan uit twee prosesse, naamlik kontrakonderhandelinge en die

hantering van griewe. Die eerste proses sluit dinge in soos prosedures ten opsigte van

dissipline, griewe en afdankings, salarisse, werksure, ensovoorts. Kollektiewe bedinging is

die proses waartydens een of meer vakbonde met werknemers of hul verteenwoordigers

onderhandel in ‘n poging om ‘n ooreenkoms aangaande salarisse en werkstoestande vir die

werknemer te bereik. ‘n Uitstaande kenmerk van kollektiewe bedinging is dat die werknemer

nie individueel en in sy/haar eie belang onderhandel nie, maar dat hy/sy kollektief deur

middel van verteenwoordigers onderhandel. Die kollektiewe bedingingsproses verskaf ‘n

formele kanaal waardeur die veranderende belange van die werkgewer en die werknemer,

op ‘n kollektiewe grondslag, akkommodeer kan word. Die aanvanklike voorneme van die

werkgewer en die werknemer tydens enige onderhandelinge behoort daarop gemik te wees

om ‘n bevredigende ooreenkoms te bereik ten einde hul verhouding te voltooi. Die beginsel

van vryheid van assosiasie, die kollektiewe bedingingsproses en sekere mates van

gesamentlike besluitneming word as aanvaarbare metodes beskou om ‘n magsbalans

tussen die verskeie deelnemers te bereik. Dit verseker ook die instandhouding van hul

verhouding.


� NEDLAC

NEDLAC bestaan uit vier kamers, naamlik:

• Publieke finansies en monetêre beleid

• Handel en industrie

• Arbeidsmark

• Ontwikkeling

Bestudeer bl. 744 rakende die volgende:

• Funksies en doelstellings van NEDLAC

• Outoriteite van NEDLAC

• Verantwoordelikhede van NEDLAC



� Bedingingsrade

Die hooffokus van bedingingsrade is die afhandeling van kollektiewe ooreenkomste.

Bestudeer bl. 744-750 rakende die magte en funksies van bedingingsrade, sowel as die

samestelling van bedingingsrade.

� Statutêre rade

Die magte en funksies van statutêre rade is om arbeidsdispute te keer en te skik, om

opleiding en opvoedingskemas te bevorder, die vestiging en administrering van pensioen-,

werkloosheid-, mediese, siekebetaling-, vakansieskemas en ander fondse tot die voordeel

van die statutêre rade en hulle lede.


� Dispuutresolusie en die KVBA

Prosesse van alternatiewe dispuutoplossings sluit in:

• Mediasie

• Vrywillige mediasie

• Die mediator

• Die mediasieproses

• Arbitrasie

• Adviserende arbitrasie

• Konsiliasie-arbitrasie

Die KVBA is ’n gesagsliggaam wat met sy landwye kantoornetwerk onafhanklik van enige

politieke party, maatskappy of vakbond funksioneer met die hoofdoel om regverdige

arbeidspraktyke aan te moedig ingevolge die Wet op Arbeidsverhoudinge, nr. 66 van 1995.

Die KVBA se funksies sluit onder meer in:

• Om geskille tussen werkgewers en werknemers deur konsiliasie te besleg

• Om geskille wat nie tydens konsiliasie besleg kon word nie, deur arbitrasie op te los

• Die reëls vir protesoptredes neer te lê

• Om die stigting van forums en statutêre rade vir die werksplek te fasiliteer

• Om inligting, opleiding en riglyne vir geskilbeslegting in die werksplek te verskaf

Die KVBA spits hom veral daarop toe om sake wat verband hou met ontslag en onbillike

arbeidspraktyke op te los.




5.5.5 Arbeidshof en Arbeidsappèlhof

Die Arbeidshof is ingestel as ‘n hof van geregtigheid en gelykheid met jurisdiksie in al die

provinsies. Die setel van die Arbeidshof word deur die Minister van Justisie vasgestel, maar

die funksies kan egter op enige plek in Suid-Afrika uitgevoer word. Die Arbeidshof het

eksklusiewe jurisdiksie ten opsigte van alle aangeleenthede wat deur die Arbeidshof bepaal

moet word.

Die Arbeidsappèlhof is ingestel ingevolge die Wet as ‘n hof van geregtigheid en gelykheid

met jurisdiksie in al die provinsies van Suid-Afrika. Dit is die finale hof van appèl ten opsigte

van alle uitsprake en bevele gemaak deur die Arbeidshof. Die Arbeidsappèlhof beskik oor

dieselfde magte as die Hoogste Hof van Appèl en het eksklusiewe jurisdiksie om alle appèlle

teen finale uitsprake en bevele van die Arbeidshof, aan te hoor en te bereg.


5.5.6 Industriële aksies in Suid-Afrika

� Stakings en uitsluitings

Die Wet op Arbeidsverhoudinge, nr. 66 van 1995, definieer ‘n staking as die gedeeltelike of

volkome gesamentlike weiering om te werk, of die vertraging of belemmering van werk, deur

persone wat in diens is van dieselfde werkgewer of verskillende werkgewers, met die oog op

die regstelling van 'n grief, of die beslegting van 'n geskil rakende enige aangeleentheid van

onderlinge belang tussen werkgewer en werknemer. 'n Staking bestaan uit drie elemente,

naamlik aksie, doel en ooreenkoms.

Uitsluiting word soos volg gedefinieer: Die uitsluiting van werknemers deur ‘n werkgewer, uit

die werkgewer se werksplek, met die doel om werknemers te verplig om ‘n eis ten opsigte

van onderlinge belang tussen werkgewer en werknemer te aanvaar, ongeag of die

werkgewer in die loop van, of vir doeleindes van daardie uitsluiting die dienskontrak met

daardie werknemers verbreek. Uitsluiting is die instrument wat deur werkgewers gebruik

word om werknemers te verplig om die eise van die werkgewer te aanvaar.

In sommige omstandighede word stakings en uitsluitings absoluut verbied. Artikel 65 van die

Wet op Arbeidsverhoudinge, nr. 66 van 1995, bepaal dat geen persoon onder die volgende

omstandighede aan nywerheidsaksie mag deelneem nie:

• Indien ‘n kollektiewe ooreenkoms wat nywerheidsaksie ten opsigte van die

aangeleentheid in geskil verbied, van krag is



• Indien die vraagstuk in geskil aan arbitrasie onderworpe is

• Indien die vraagstuk in geskil van so ‘n aard is dat een party die reg het om dit vir

arbitrasie na die Arbeidshof te verwys

• Indien die werknemer in diens is van ‘n noodsaaklike diens

• Indien die werknemer aangewys is as ŉ instandhoudingswerknemer

• Geen staking of uitsluiting mag in die eerste jaar nadat ‘n sektorale vasstelling in

terme van die Wet op Basiese Diensvoorwaardes, nr. 75 van 1997, gemaak is en wat

die aangeleentheid in geskil reguleer, plaasvind nie

• Geen staking of uitsluiting mag plaasvind wanneer ‘n bindende arbitrasietoekenning,

kollektiewe ooreenkoms of ministeriële vasstelling, wat die aangeleentheid in geskil

reguleer, gemaak is nie

• Noodsaaklike dienste: ‘n Diens wat, indien dit onderbreek word, die lewe, persoonlike

veiligheid of gesondheid van die geheel/gedeelte van die samelewing in gevaar kan

stel (bv. die polisie)

• Instandhoudingsdienste: ‘n Diens word as ‘n onderhoudsdiens gesien indien die

onderbreking van daardie diens die uitwerking het dat wesenlike fisiese vernietiging

ten opsigte van enige werksgebied, aanleg of masjinerie plaasvind.

In terme van die Arbeidswet, nr. 66 van 1995, sal ‘n persoon wat aan ‘n beskermde staking

deelneem, volledige beskerming geniet, maar ‘n persoon moet eers sekere prosedures volg

voordat die genoemde beskerming geniet kan word. Daar is ‘n algemene prosedure wat

gevolg moet word en daar is ook afwyking ten opsigte van spesifieke kwessies en

omstandighede.

Tipes industriële aksie wat bestaan is soos volg:

‘n Sekondêre staking

• Dit word ook as ‘n simpatiestaking gesien. Werknemers staak nie om verbetering in

hul eie diensvoorwaardes te weeg te bring nie, maar om druk op die werkgewer van

ander werknemers te plaas.

‘n Betoging

• Betogings kan gesien word as ‘n publieke tentoonstelling van werknemers se

ontevredenheid in ‘n poging om ondersteuning by die algemene publiek en ander

ondernemings te kry.



‘n Protesaksie

• Hierdie soort staking is nou verbonde aan politieke stakings. 'n Protesstaking vind

plaas wanneer werkers hulle werk aan 'n werkgewer onttrek ten einde hulle misnoeë

te laat blyk oor aangeleenthede wat nie met hulle eie werksituasie in verband staan

nie.


5.6 Die bestuur van arbeidverhoudinge op organisatoriese vlak




5.6.1 Die vestiging van konkrete arbeid en werknemerverhoudinge

Verys na bl. 774-791.

� Kommunikasie met werknemers

Die volgende is belangrike kenmerke van die aard en belang van kommunikasie in

werknemerverhoudings:

• Belangrik dat werknemers weet wat van hulle verwag word

• Watter werk om te doen?

• Hoe om dit te doen?

• Hoe goed hulle die werk verrig?

• Belangrike medium om verskille aan te spreek

• Geskied op een-tot-een basis

• Kommunikasie kan verbaal, nie-verbaal, gesproke of geskrewe wees

• Hoofdoelwit van kommunikasie is die oordrag van ŉ boodskap

Die volgende dien as metodes van kommunikasie met werknemers:

• Formele briewe/memorandums

• Kennisgewingborde

• Interne nuusbriewe/joernale

• Spesiale publikasies of verslae



• Interne video’s en televisietegnologie

• Elektroniese kommunikasie

• Inligtinggroepe

• Komitees

• Ander aangesig-tot-aangesig metodes

• Geskrewe kommunikasiemetodes

• Spesiale vraelyste

• Massamedia kommunikasie

Kommunikasie hindernisse wat mag voorkom tydens die kommunikasie met werknemer is

soos volg:

• Verskille in verwysingsraamwerke

• Kontekstuele probleme

• Doelbewuste skepping van hindernisse

• Onbevoegde kommunikeerders


� Die hantering van werknemergriewe

Indien werknemers ongelukkig/ontevrede oor ŉ sekere werksituasie is, kan hulle besluit om

die indiensnemingsverhouding te termineer. Om te verhoed dat dit gebeur is die proses van

griewe ingestel.

Griefhantering verwys na die proses waar bestuur formeel amptelike voorgelegde klagtes

van werknemers hanteer oor aspekte van ontevredenheid wat verband hou met die

indiensnemingsverhouding.

Onderskeid kan getref word tussen formele en informele klagtes:

• Informele klagtes – uitdrukking oor ontevredenheid word persoonlik ingedien

• Formeel – klagte word geformuleer deur middel van ŉ griefprosedure

Die volgende beginsels is onderliggend tot griefhantering:

• Bestuur erken dat werknemers van tyd tot tyd ongelukkig kan raak met aspekte van

die indiensnemingsverhouding



• Bestuur moet verantwoordelikheid aanvaar om wettige griewe van werknemers aan

te spreek en op te los

• Beste om griewe op te los so stiptelik en naby aan die oorsprong as moontlik

• Verseker beskerming teen diskriminasie, viktimisering en vooroordeel indien griewe

geloods word

• Bestuur moet die reg van die werknemer, om gebruik te maak van

verteenwoordigers, aanvaar

• Die hantering van griewe moenie die operasionele aard van besigheid omverwerp

nie

• Tyd-gespesifiseerde en progressiewe prosedurele stappe moet gevolg word

• Erkenning van die werknemer se regte om ander kanale van dispuuthantering te volg

moet gerespekteer word.

Die griefprosedure bestaan uit die volgende stappe:

Stap 1: Verbale in kennis stelling van onmiddellike toesighouer rakende die klag

Stap 2: Grief word op skrif geplaas

Stap 3: Ondersoek deur onpartydige instelling


� Die volhouding van gedissiplineerde werknemer gedrag


Dis belangrik vir sakeondernemings om ŉ stelsel in plek te hê om formele en regverdige

maatstawwe toe te pas om ŉ gedissiplineerde werksmag te behou.

Die dissiplinêre kode word opgestel om bestuur by te staan in die identifisering van

oortredings en watter oortredings watter dissiplinêre maatstawwe regverdig. Dit bevat ‘n lys

van moontlike oortredings en moontlike voorgestelde dissiplinêre stappe.

Aspekte van die dissiplinêre prosedure:

• Fundamentele regte van werknemers rakende prosedurele regverdigheid

• Die reg om, rakende die aard van die wangedrag met spesifikasies tot die aanklag,

ingelig te word

o Die reg tot ŉ tydige verhoor as deel van die ondersoek

o Die reg tot verteenwoordiging



o Die reg om ŉ getuie te roep

o Die reg tot ŉ tolk

o Die reg tot ŉ bevinding

o Die reg om vorige diens as oorweging te laat tel

• Die reg om, rakende sanksies voorgelê, geadviseer te word

• Die reg tot ŉ verhoor


5.7 Terminering van indiensneming verhoudinge




5.7.1 Hoe indiensverhoudings beëindig kan word: Inleidende oorsig

Indiensverhoudings kan beëindig word deur die volgende:

• Deur dood

• Deur tydsverloop

• Deur gemene ooreenkoms en kennisgewing

• Deur afdanking


5.7.2 Hoe afdanking gedefinieer word

Die dienste van ŉ werknemers kan deur afdanking beëindig word deur enige van die

volgende drie redes:

• Wangedrag van die werknemer

• Onbevoegdheid – swak werkprestasie, swak gesondheid of besering

• Operasionele redes

Wanneer ‘n indiensnemingverhouding beëindig word deur afdanking, moet dit regverdig

gedoen word. Vir afdanking om regverdig te wees moet die werknemer voldoen aan

substantiewe en prosedurele regverdigheid.

Afdanking word as sulks gedefinieer onder die volgende omstandighede:



• Terminering van kontrak sonder kennisgewing

• Die hernuwing van kontrak op minder gunstige voorwaardes of glad nie

• Weier van diensvoortsetting na kraamverlof

• Weiering tot herindiensneming na aflegging

• Terminering van kontrak sonder kennisgewing omdat die werknemer volgehoue

indiensnemingsomstandighede ondraaglik maak

• Terminering van kontrak op grond van ongunstiger werksomstandighede as die

vorige werkgewer


5.7.3 Die regverdigheid van afdanking


� Outomatiese onregverdige afdanking

Enige afdanking wat nie gebaseer is op die wangedrag, die onbevoegdheid of operasionele

vereistes nie, is outomaties onregverdig

Sien Uitstalling 20.1 vir voorbeelde.


� Ander tipes onregverdige afdanking

Afdanking moet substantief en prosedureel regverdig wees. Die onus berus op die

werknemer om te bewys dat afdanking plaasgevind het, en op die werkgewer om te bewys

dat die afdanking geregverdig was en prosedureel regverdig was.


5.7.4 Afdanking vir wangedrag


� Dissiplinêre prosedures en maatstawe afdanking

Werkgewers moet dissiplinêre reëls instel wat die standaard van optrede vestig. Hierdie

word vervat in ‘n dissiplinêre kode en moet duidelik en toeganklik wees vir alle werknemers.

Binne die kode moet die korrektiewe/progressiewe dissipline uitgespel word.




� Wanneer afdanking gesien word as ŉ uitkoms

Oor die algemeen is dit nie gepas om ‘n werknemer vir ŉ eerste oortreding af te dank nie,

maar slegs indien die oortreding van wangedrag volhoubare indiensneming ondraaglik gaan

maak.

Voorbeelde van ernstige wangedrag sluit in erge oneerlikheid, opsetlike beskadiging van die

eiendom van die werkgewer, opsetlike bedreiging van die veiligheid van ander, fisiese

aanranding van 'n werkgewer, 'n medewerknemer, kliënt en erge verset.

Ongeag die meriete vir afdanking , die afdanking sal nie regverdig wees indien dit nie in lyn

is met ‘n regverdige prosedure nie

Wanneer besluit word op afdanking, moet die werkgewer die werknemer se omstandighede,

tyd van indiensneming, vorige dissiplinêre rekord en persoonlike omstandighede in ag neem,

sowel as die aard van die omstandighede van die oortreding self.


� Afdanking en industriële aksie

Deelname aan onbeskermde stakings is wangedrag, dit verdien wel nie altyd afdanking nie

en moet met die vakbondverteenwoordiger vir ‘n plan van aksie bespreek word.


5.7.5 Afdanking verwant tot onbevoegdheid


� Onbevoegdheid: Swak werkprestasie

Riglyne: Afdanking vir swak prestasie

Iemand wat moet bepaal of 'n ontslag weens swak werkprestasie onbillik is, moet die

volgende oorweeg:

• Of die werknemer daarin misluk het om die prestasiestandaarde te haal

• Indien die werknemer misluk het daarin om die vereiste standaard te haal:

Was die werknemer bewus van, of onbillik van verwag om bewus te wees van die

vereiste standaard van prestasie?

• Die werknemer is ŉ regverdige kans gegun om die vereiste prestasiestandaard te

haal

• Afdanking is die mees gepaste sanksie vir die mislukking om die prestasiestandaard

te haal




� Onbevoegdheid: Swak gesondheid of besering

Riglyne: Afdanking vir siekte of besering

Enige Persoon wat bepaal of 'n ontslag weens swak gesondheid of besering onbillik is,

moet oorweeg:

• Of die werknemer in staat is om die werk te verrig of nie

• Indien die werknemer nie in staat is nie:

Die mate waarin die werknemer in staat is om die werk te verrig

Die mate waarin die werkomstandighede van die werknemer aangepas kan word om

die ongeskiktheid te akkommodeer of, indien dit nie moontlik is nie, die mate waarin

die werknemer se pligte aangepas kan word

Die beskikbaarheid van enige geskikte alternatiewe werk


5.7.6 Afdanking gebaseer op operasionele vereiste


� Wat is operasionele vereistes?

Volgens die Wet op Arbeidsverhoudinge, kan afdanking, gebaseer op operasionele

vereistes, regverdig word op grond van ekonomiese, tegnologiese, strukturele of soortgelyke

redes:

• Ekonomies – verwant tot finansiële redes

• Tegnologies – nuwe tegnologie wat ou werk oorbodig maak, of nuwe vaardighede of

werk om te verander vereis – herstrukturering

• Strukturele redes – posisie word oorbodig as gevolg van strukturele verandering in

die sakeonderneming

Soortgelyke redes sluit in:

• Werknemer se teenwoordigheid of gedrag het ŉ negatiewe implikasie vir die

werkgewer se operasionele besigheid.

• Wanneer die werknemer se optrede lei tot ŉ afbreek van die vertroue in die

indiensnemingverhouding.



• Wanneer die besigheidsvereistes van so ŉ aard is dat veranderinge aan die

werknemer se terme en voorwaardes van indiensneming gemaak moet word.

• Terminering van die indiensnemingsverhouding as gevolg van operasionele vereistes

beteken dat die werknemer wat geaffekteer word skuldvry is – hierdie word gesien as

“geen-fout terminasie/aflegging”.

5.8 Samevatting

In hierdie studie-eenheid is die uitdaging van arbeid en indiensnemingverhoudinge

bespreek. Daar is eerstens gekyk na arbeidsverhoudinge in Suid-Afrika. Sommige

essensiële aspekte van arbeidsverhoudinge is bespreek, tesame met die teoretiese

perspektiewe van arbeidsverhoudinge. Daar is ook in diepte aandag gegee aan vakbonde

en statutêre voorsiening vir kollektiewe bedinging en dispuutoplossing. Die verskeie rolle,

magte en verantwoordelikhede van die Arbeidshof en Arbeidsappèlhof is bespreek. Daar is

ook aandag gegee aan industriële aksies in Suid-Afrika.

Volgende is daar gekyk na die bestuur van arbeidsverhoudinge op organisatoriese vlak,

spesifiek die vestiging van konkrete arbeid en werknemerverhoudinge.

Die studie-eenheid sluit af met ‘n in diepte ondersoek rakende die terminering van

indiensnemingverhoudinge.

ndag is gegee aan hoe indiensnemingsverhoudings beëindig kan word en wat as

regverdigheid van afdanking kwalifiseer.

5.9 Selfevaluering

5.9.1 Bespreek die vier teoretiese perspektiewe van arbeidsverhoudinge en die rol van

vakbonde binne elke perspektief.

5.9.2 Tref onderskeid tussen dissiplinêre kode en dissiplinêre prosedure

5.9.3 Tref onderskeid tussen regverdige en onregverdige ontslag.


Vraag 5.9.1 Verwys na bl. 725-727 in die handboek rakende die verskeie teoretiese

perspektiewe van arbeidsverhoudinge.

Vraag 5.9.2 Verwys na bl. 788-790 in die handboek rakende die beskrywing van dissiplinêre

kode en dissiplinêre prosedures.

Vraag 5.9.3 Verwys na bl. 827-839 rakende regverdige en onregverdige ontslag.

Menslike Hulpbronbestuur (MHB) maak deel uit van bestuur en fokus op alle aspekte verwant tot mense wat werk doen binne en vir sakeonder-

nemings in die samelewing. Die MHB-funksie is verwant tot die verstaan, volhoubaarheid, ontwikkeling, effektiewe werk-saamheid en integrasie van die potensiaal van die hulpbron, naamlik mense.

Studie-eenheid 1 handel oor die konseptuele en konteks-tuele perspektiewe van MHB. ‘n Oorsig word verskaf oor die uitdaging van menslike hulpbronbestuur, sowel as die volhoubaarheidsuitdaging en menslike hulpbronbestuur. Daar word ook ondersoek ingestel rakende die proses van waardetoevoeging jeens MHB en die verskeie veranderlikes wat in verhouding staan tot MHB.

Studie-eenheid 2 fokus op die voorbereidende MHB werk rakende strategie, ontwerp en beplanning. Ondersoek word ingestel rakende die opsies, kwessies, keuses en prosesse betrokke tydens MHB-strategie ontwikkeling en die vestiging van ‘n MHB-beleidsraamwerk word ontleed. Die proses van werk-ontwerp; fundamentele werkontwerpbesluite; verskil-lende tipes werkspanne en groepe word bekendgestel.

Studie-eenheid 3 plaas klem op die verkryging van talent en die uitdaging van bemagtiging. Die werwingsproses; seleksiebesluite en vestiging van indiensnemingsverhoudinge word ondersoek. Komponente van ‘n indiensnemingseleksieproses; aanstelling en induksie (on-boarding) van nuwe werknemers; die bestuur van talent in die werkplek; die bestuur, assessering en verhoging van werkprestasie, sowel as die opleiding en ontwikkeling van werknemers word bespreek.

Studie-eenheid 4 handel oor die vergoeding en welstanduitdaging van MHB. Die vergoeding van werknemers, doel-witte, vergoedingsbeleide, invloede, ontwerp en elemente word in diepte ondersoek en analiseer. Verder word die voorsiening van aansporings en voordele aan werknemers in terme van die vereistes ondersoek. Die studie-eenheid sluit af met ‘n fokus op welstand by die werk.

Studie-eenheid 5 fokus op die arbeids- en die indiens-nemingsverhoudinguitdaging van MHB. Arbeidsverhoudinge in Suid-Afrika; vakbonde; die bestuur van arbeidsver-houdinge op organisatoriese vlak word ondersoek.

Handboek

• Swanepoel, B.J., Erasmus, B.J., Schenk, H.W., & Tshilongamulen-

zhe, M.C. 2014. South African Human Resource Management Theo-

ry and Practice. 5th edition. Cape Town: Juta & Company Ltd.

www.akademia.ac.za

Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge

GHR206 - Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge

Documents

Transcript of GHR206 - Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge