GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS X GESTÃO DE … · X GESTÃO DE PESSOAS ... Ou Behaviorista Teorias X...
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1
Principais Teóricos
da Gestão de
Pessoas
2
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
X
GESTÃO DE PESSOAS
- O Capital Humano está inserido no Capital
Intelectual, assim sendo pessoas
representam a maior força de vantagem
competitiva organizacional.
Gera a Vantagem Competitiva nas
organizações
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EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO
ADMINISTRATIVO
- PRIMEIRA ESCOLA: Teoria da Relações Humanas,
a partir de 1927, com a experiência de Hawthorne,
conduzida pelo psicólogo Elton Mayo, surge o
humanismo nas organizações.
- SEGUNDA ESCOLA: a partir de 1960 conhecida
como a Teoria Comportamental, há diversos
grandes pensadores nessa escola.
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Principais teóricos da Gestão de
Pessoas
1 º Escola das Relações Humanas
- Elton Mayo (Experiência de Hawthorne)
2 º Escola Comportamental
-Maslow, Herzberg, Mac Gregor, Likert, Chris
Argyris, Lewin, Blake e Moutn, Reddin.
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A Teoria das relações humanas ou Escola
Humanística da Administração, surgiu nos
Estados Unidos, como consequência das
conclusões da Experiência de Hawthorne,
desenvolvida por Elton Mayo e
colaboradores.
Foi um movimento de reação e oposição à
Teoria Clássica da Administração.
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
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Com a Teoria das Relações Humanas, surge uma nova
concepção sobre a natureza do homem, homem social,
que se baseia nos seguintes aspectos:
1- Os trabalhadores são criaturas sociais complexas,
dotados de sentimentos, desejos e temores.
2 – As pessoas são motivadas por necessidades
humanas e alcançam suas satisfações por meio dos
grupos sociais com que interagem.
3 – O comportamento dos grupos é influenciado pelo
estilo de supervisão e liderança.
4 – As normas sociais do grupo funcionam como
mecanismos reguladores do comportamento dos
membros.
2
7
CONCLUSÕES DA EXPERIÊNCIA DE
HAWTHORNE
1- Nível de Produção Resultante da Integração
Social
2- Comportamento Social dos Empregados
3- Recompensas e Sanções Sociais
4- Grupos Informais
5- Relações Humanas
6- Importância do Conteúdo do Cargo
7- Ênfase nos aspectos Emocionais
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TEORIA CLÁSSICA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
Trata a organização como máquina Trata a organização como grupos de pessoas
Enfatiza as tarefas ou a tecnologia Enfatiza as pessoas
Inspirada em sistemas de engenharia Inspirado em sistemas de psicologia
Autoridade centralizada Delegação de autoridade
Linhas claras de autoridade Autonomia do empregado
Especialização e competência técnica Confiança e abertura
Acentuada divisão do trabalho Ênfase nas relações entre as pessoas
Confiança nas regras e nos regulamentos Confiança nas pessoas
Clara separação entre linha e staff Dinâmica grupal e interpessoal
Fonte: Introdução à Teoria Geral da Administração, Idalberto Chiavenato
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A oposição ferrenha e definitiva das Teoria das Relações
Humanas (com sua profunda ênfase nas pessoas) em
relação à Teoria Clássica (com sua profunda ênfase nas
tarefas e na estrutura organizacional) caminhou lentamente
para um segundo estágio: a Teoria Comportamental. Esta
passou a representar uma nova tentativa de síntese da
teoria da organização formal com enfoque das relações
humanas.
Fundamenta-se no comportamento individual das pessoas.
Para poder explicar como as pessoas se comportam, torna-
se necessário o estudo da motivação humana.
TEORIA COMPORTAMENTAL
MOTIVAÇÃO HUMANA NECESSIDADE HUMANAS
Ou Behaviorista
Maslow, Mc Gregor, Likerk, Argyris, Herzberg e outros
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• Grandes figuras
Herbert Simon (1916-2001)
Organização como um sistema planejado de
esforço cooperativo Theories of Decision-Making in Economics and Behaioral Science (1959),
Chester Barnard (1886-1961)
Destaca a tomada de decisões como centro da administração.
Autor de The functions of the executive (1938) e Organization and
Management (1937).
Elliot Jaques (1917~2003)
Democracia industrial
Chris Argyris (1923~)
Aprendizagem
organizacional
Rensis Likert (1903-81)
Sistemas e estilos
gerenciais
Douglas McGregor (1906-64)
Teorias X e Y
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• O indivíduo ou organização age ou interage com
meio ambiente em resposta aos estímulos que dele
recebe.
O HOMEM = ANIMAL SOCIAL DOTADO:
DE NECESSIDADES, DE SISTEMA PSÍQUICO; DE
CAPACIDADE PARA O ABSTRATO, DE APTIDÃO
AO APRENDIZADO; ORIENTADO PARA
OBJETIVOS; DUALIDADE DE COMPORTAMENTO.
“A Administração é dirigida segundo o
comportamento das pessoas”
TEORIA COMPORTAMENTAL
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• Abraham Maslow (1908-1970)
N. fisiológicas
N. de segurança
N. sociais
N. estima
N. auto-realização
A theory of humam motivation, 1943.
Necessidades simples
e fundamentais
lower-order needs
Necessidades
complexas
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13
• Frederick Herzberg (1923-2000)
The motivation to work, 1966.
0 10 20 30 40 50 10 20 30 40 50 Freqüência de porcentagem
Realização
Reconhecimento
O trabalho em si
Responsabilidade
Progresso
Crescimento Políticas e administração da
empresa
Supervisão
Relacionamento com o supervisor
Condições de trabalho
Salário
Relacionamento com os colegas
Vida pessoal
Relacionamento com os subordinados
Status
Segurança
Higiênicos
Motivacionais
0 20 40 60 80% 20 40 60 80%
Razão e porcentagem
81
19 69
31
Todos os fatores
que contribuem
para a insatisfação
com o trabalho
Todos os fatores
que contribuem
para a satisfação
com o trabalho
Fatores que caracterizam 1.844 eventos no
trabalho que conduzem
à extrema INSATISFAÇÃO
Fatores que caracterizam 1.753 eventos no
trabalho que conduzem
à extrema SATISFAÇÃO
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• Frederick Herzberg (1923-2000)
The motivation to work, 1966.
SALÁRIOS
CONDIÇÕES DE TRABALHO
ESTILO DE SUPERVISÃO
POLÍTICAS E DIRETRIZES
DA EMPRESA
SEGURANÇA
CRESCIMENTO PESSOAL
DESENVOLVIMENTO
SIGNIFICADO DO TRABALHO
RECONHECIMENTO
REALIZAÇÃO E AUTO-ESTIMA PROVOCAM A
SATISFAÇÃO
EVITAM A
INSATISFAÇÃO
Fatores Motivacionais ou
INTRÍNSECOS: dizem respeito
ao conteúdo do trabalho
Relação homem/aquilo o que faz
Fatores Higiênicos
ou EXTRÍNSECOS: dizem
respeito ao contexto do
trabalho (ambiente)
Relação homem/meio de
trabalho
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Comparação dos modelos de motivação de
Maslow e de Herzberg:
5º Auto
Realização
4º Estima
3º Sociais
2º Segurança
1º Fisiológicas
Motivacionais
Higiênicos
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HERZBERG
Teoria dos 2 fatores de Herzberg: Herzberg
estudou de que forma e em que grau diversos
fatores motivam os empregados. Segundo ele,
existem 2 tipos de fatores motivacionais:
1- Fatores motivacionais propriamente ditos:
relacionados aos aspectos pessoais de
realização profissional e ao conteúdo do
trabalho, intrínsecos à pessoa;
2- Fatores higiênicos: fatores externos, que
dizem respeito ao ambiente de trabalho, como
tipo de supervisão, salário e status.
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HERZBERG Segundo Herzberg, o que mais contribui
para que as pessoas produzam são os
fatores motivacionais
Conclusão de Herzberg:
Fatores higiênicos têm limites inferiores e
superiores;
Fatores os motivacionais devem ser
proporcionados na maior quando possível.
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Sistema Autoritário Benevolente:
• Há um pouco de confiança na
liderança, mas esta é
condescendente
• A motivação se dá através das
recompensas
• As responsabilidades são mais
compartilhadas pelos níveis
gerenciais
• Há mais comunicação e relativo
trabalho em equipe
• Rensis Likert (1903-1981)
Sistema Autoritário Coercitivo:
• As decisões são impostas aos
subordinados
• A motivação é caracterizada pela
ameaça
• As responsabilidades são
extremamente centralizadas
• Há pouca ou nenhuma comunicação
e nenhum trabalho em equipe
Sistema Consultivo:
• A liderança é exercida com
substancial confiança
• A motivação se dá pelas
recompensas e pelo envolvimento
• As pessoas se sentem responsáveis
pelo alcance dos objetivos
organizacionais
• Há comunicação vertical e
horizontal e moderado trabalho em
equipe
Sistema Participativo:
• Existe plena confiança entre líderes e
liderados
• A motivação = recompensas e
alcance dos objetivos estabelecidos
conjuntamente
• As pessoas sentem real
responsabilidade pelos objetivos da
organização
• Há muita comunicação e significativo
trabalho cooperativo
Autoritário
Coercitivo
Autoritário
Benevolente
Consultivo
Participativo
The Human Organization, 1967.
4
19
Os 4 sistemas administrativos de Likert
20
• Douglas McGregor (1906-1964)
The Human Side of Enterprise, 1960.
Teoria X
As pessoas são preguiçosas e
indolentes;
Tendem a evitar o trabalho;
Evitam a responsabilidade para
se sentirem seguras;
São ingênuas e sem iniciativa;
São resistentes à mudanças;
Devem ser persuadidas,
recompensadas, punidas,
coagidas e controladas;
Às pessoas faltam ambição;
Estilo de Adm. duro e rigoroso
Teoria Y
As pessoas gostam do trabalho que
exercem e são esforçadas e
dedicadas;
Consideram o trabalho como algo
natural a ser realizado e prazeroso;
São auto-controláveis e assumem
responsabilidades;
São criativas e competentes;
O trabalho é fonte de satisfação;
Administrar é um processo de criar
oportunidades;
Estilo de Adm. dinâmico e
democrático
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• Chris Argyris (1923~)
Personality and Organization, 1957.
Imaturidade
Passividade
Dependência
Pouco conhecimento
Interesses superficiais
Perspectiva de curto prazo
Posição de subordinação
Controle externo e falta de auto-
conhecimento
Maturidade
Atividade
Independência
Conhecimento integrado
Interesses profundos e fortes
Perspectiva de longo prazo
Posição de igualdade ou de
superioridade
Auto-conhecimento e auto-
controle
Continuum Maturidade/Imaturidade
Org
an
ização
Bu
rocrá
tica /
Pir
am
idal
Org
an
ização
Hu
man
ístic
a / D
em
ocrá
tica
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Chris Argyris
• Dependendo do estilo de administração utilizado,
as pessoas podem ser estimuladas ou não a
amadurecer, podendo chegar ao ponto de serem
impedidas de se desenvolver por causa das
práticas administrativas adotadas.
• O uso satisfatório de deficientes mentais em
alguns serviços repetitivos mostra como o
trabalho é planejado, em alguns casos, com nível
de exigência muito baixo em termos intelectuais e
de maturidade.
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Chris Argyris
Argyris propôs um tipo de organização do trabalho, que
ficou conhecido como:
Job enlargement (ou ampliação horizontal do trabalho):
abordagem que amplia o número de atividades que são
alocadas às pessoas para lhes dar participação mais ampla
no processo de trabalho,
Job enrichment (ou ampliação vertical do trabalho):
abordagem que aloca às pessoas atividades variadas com
algum grau de autonomia e de responsabilidade na forma
de execução e de controle de resultados.
Empowerment: teoria que sustenta que a motivação
individual e os resultados melhoram quando são dadas às
pessoas oportunidades de participar e poder decisório no
seu trabalho e nas metas a ele pertinentes.
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O ENRIQUECIMENTO VERTICAL E HORIZONTAL
5
25
9 1,9 9,9
8
7
6
5 5,5
4
3
2
1 1,1 1,9
1 2 3 4 5 6 7 8 9
• O Grid Gerencial • (Blake e Mouton, 1989)
Baixa Alta
Baixa
Alta
Preocupação com
a produção
Pre
oc
up
aç
ão
co
m
as
pe
ss
oa
s
Autoritário
Laissez-faire Comprometimento
e interdependência;
Confiança e respeito
Esforço mínimo
Equilíbrio
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Administração por Objetivos (APO)
Peter Drucker (1909-2005)
Administração por objetivos, 1954
Meio de usar os objetivos para motivar as
pessoas, em vez de controlá-las.
Caracerísticas: 1. Estabelecimento conjunto de objetivos;
2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou
cargo;
3. Interligação entre os vários objetivos departamentais;
4. Ênfase na mensuração e no controle dos resultados;
5. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos
resultados;
6. Participação atuante das gerências;
7. Apoio intensivo do Staff.
27
DINÂMICA DE GRUPO
Expressão criada por
Kurt Lewin, psicólogo
alemão (1890 – 1947).
28
MUDANÇA
KURT LEWIN APONTA 3 SITUAÇÕES
NO PROCESSO DE MUDANÇA:
Descongelamento
Mudança
Recongelamento
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DESCONGELAMENTO • As pessoas estão
prontas para adquirir novo comportamento.
• São reconhecidos os pontos fracos do comportamento atual – ineficácia de procedimentos, e as pessoas se tornam prontas para uma nova forma de fazer as coisas.
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MUDANÇA
• Começa a existir
quando as pessoas
passam a assimilar os
novos comportamentos.
• Assumem novos
procedimentos na
esperança de que os
novos padrões de
comportamento
tragam mais efetividade.
6
31
RECONGELAMENTO • Quando as pessoas assumem
o novo padrão de
comportamento como parte
delas.
• Há conforto para o
desempenho dos novos
procedimentos e esta nova
forma de agir passa a ser
normal.
• Se houver recompensas pelo
novo desempenho, estas são
instrumentais para o novo
comportamento. 32
(TRT 9ª/FCC/2010) Na mudança organizacional,
conforme o modelo de Kurt Lewin, o processo por
meio do qual um comportamento recentemente
adquirido se integra, como comportamento
padronizado, na personalidade do indivíduo e/ou
nas suas relações emotivas relevantes, é
denominado
(A) descongelamento.
(B) recongelamento.
(C) ação impulsora.
(D) mudança restritiva.
(E) integração. B 01
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A teoria das Expectativas foi desenvolvida inicialmente pelo
psicólogo Victor Vroom em 1964. Este defende que o
processo de motivação deve ser explicado em função dos
objetivos e das opções de cada indivíduo e das
expectativas de atingir esses mesmos objetivos,
contrariamente às teorias das necessidades de Maslow e
Herzberg, uma vez que estas não têm em consideração as
diferenças individuais.
Esta teoria consiste numa abordagem cognitiva, que
considera que o comportamento e o desempenho são
resultado de uma escolha consciente, sendo que
geralmente o comportamento escolhido é o que se traduz
numa mais valia para o indivíduo.
Para Vroom, há três forças básicas que atuam dentro do
indivíduo e que influenciam o seu nível de desempenho.
Teoria das Expectativas de Vroom
34
As três forças básicas
35
Expectativa: probabilidade de uma
determinada ação conduzir a um resultado
desejado. Se um determinado esforço for
exercido por um indivíduo que disponibilize de
meios e competências para atingir o sucesso, o
resultado será um desempenho bem sucedido
(expectativa esforço-desempenho). Por outro
lado, há que ter em consideração a expectativa
de que, se um determinado esforço tiver
sucesso será obtida uma recompensa
(expectativa esforço-resultado).
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Valência: valor ou peso que um indivíduo
atribui às recompensas obtidas em
consequência do seu desempenho. Neste
contexto, é imperativo que as recompensas
tenham um valor real para o indivíduo que
satisfaça as suas expectativas. As valências
revestem-se de um cariz subjetivo, uma vez que
o sistema de recompensas vigente pode não
assumir importância para um indivíduo e ser
muito importante para outro.
7
37
Instrumentalidade: percepção de que a
obtenção de um resultado está associado a
uma recompensa, podendo-se traduzir no grau
em que um resultado facilita o acesso a outro
resultado. Assim, uma recompensa de primeira
ordem (por exemplo uma recompensa
monetária) é relevante porque permite o
alcance de um resultado de segunda ordem
(por exemplo, um automóvel de luxo).
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Vroom considera que a motivação é o produto
do valor previsto atribuído a um objetivo pela
probabilidade de o alcançar.
Em termos de uma equação, esta definição
pode ser traduzida da seguinte forma:
Motivação =
f (expectativa X instrumentalidade X valência)
O que significa que todos os termos têm que
ser maiores do que zero, sendo que nenhum
dos fatores pode estar ausente.
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Estes três elementos influenciam, segundo
Vroom, a motivação das pessoas no trabalho.
Se um destes elementos for zero, a motivação
será nula.
Se todos estão presentes (expectativa alta,
instrumentalidade alta, valência alta), a
motivação é alta.
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Deste modo, o modelo contingencial de Vroom baseia-
se em objetivos graduais e no fator da motivação
constituir um processo que pressupõe escolhas entre
comportamentos, sendo que o indivíduo tem noção
das consequências de cada alternativa de ação como
um conjunto de possíveis resultados decorrentes do
seu comportamento. Esses resultados constituem uma
cadeia entre meios e fins, pelo que quando um
indivíduo procura um resultado intermédio (por
exemplo produtividade) está à procura de meios para
alcançar um resultado final (por exemplo dinheiro,
benefícios sociais, apoio do chefe,...).
O indivíduo tem preferência relativamente aos
resultados finais que pretende alcançar ou evitar,
revestindo-se estes de valências.
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(TCE GO/FCC/2009) As forças básicas que
definem o nível de produtividade individual,
segundo a Teoria Contingencial da Motivação de
Victor Vroom, são
(A) valência, expectativa e instrumentalidade.
(B) autocontrole, individualidade e performance.
(C) remuneração, produtividade e satisfação.
(D) expectativa, esforço e resultado.
(E) crença, valência e performance.
A 02 42
Teoria da Equidade
A Teoria da Equidade, geralmente atribuída a J.
Stacy Adams, é uma das várias teorias sobre
motivação que coloca a ênfase na percepção
pessoal do individuo sobre a razoabilidade ou
justiça relativa na sua relação laboral com a
organização.
A Teoria da Equidade parte do princípio de que a
motivação depende do equilíbrio entre o que a
pessoa oferece à organização através do sistema
produtivo (o seu desempenho) e aquilo que recebe
através do sistema retributivo (a sua
compensação).
8
43
Teoria da Equidade
As pessoas sentem-se motivadas sempre que
esperam receber da organização (seja em
forma monetária, reconhecimento público,
promoção, transferências, ou outra) uma
compensação justa pelos os seus esforços em
favor da organização.
A justiça desta compensação é avaliada pelas
pessoas através da comparação entre o que
recebem outras pessoas cujos contributos são
semelhantes.
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Teoria da Equidade
No caso da compensação ser injusta (inferior à
compensação atribuída a outras pessoas), as
pessoas sentem-se insatisfeitas e tendem a
reduzir as suas contribuições ou, se estas
“injustiças” se repetirem, pode mesmo sair da
organização. Quando a compensação é justa
(equilibrada com a de outras pessoas), as suas
contribuições continuam idênticas. Sempre que
a compensação está acima da recebida pelas
outras pessoas, verifica-se a tendência para um
maior esforço.
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Teoria da Equidade
A percepção da inequidade pode verificar-se em
numerosas situações, entre as quais a definição de
funções, as promoções, as transferências, os elogios
públicos, e obviamente nos salários e outras
compensações monetárias.
É fundamental que os gestores não esqueçam que por
vezes uma inequidade sem importância no seu ponto
de vista, pode representar uma grande injustiça para
aqueles que por ela são diretamente afetados.
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Errada
(STM/CESPE/2012) A teoria da
equidade e a teoria da expectativa
podem ser consideradas teorias de
conteúdo da motivação no trabalho.
03
47 C
(TCE GO/FCC/2009) Segundo as teorias da
motivação, recompensas extrínsecas são
(A) externas à própria organização e resultantes da
valorização do trabalho da empresa pelo mercado.
(B) independentes da direção da organização,
decorrendo da necessidade de autorrealização dos
indivíduos.
(C) fundamentais para a possibilidade de satisfação
das necessidades de autorrealização das pessoas.
(D) aquelas que geram um sentimento de
autorrealização pela participação na gestão da
empresa.
(E) aquelas que os indivíduos recebem por seu
envolvimento com programas de responsabilidade
social da organização. 04 48
(TCU/2009/CESPE) Considerando a teoria
dos dois fatores de Hezberg, existem duas
formas de motivar os empregados: uma
pautada em uma ação mais dura, voltada
apenas para aspectos financeiros (fator X), e
outra mais participativa, voltada para
aspectos de socialização (fator Y).
05 Errada
9
49
(TCU/2007/CESPE) A propósito da
motivação, Maslow desenvolveu a ideia da
hierarquia das necessidades humanas. De
acordo com a interpretação aplicável a essa
escala de necessidades, julgue o item que se
segue. A autorrealização, situada no topo da
pirâmide de Maslow, traduz um tipo de
necessidade que só pode ser satisfeita
depois do atendimento de todas as demais e,
por isso, é considerada definitiva e completa.
06 Errada
50 A
(TCE GO/FCC/2009) Todo processo de mudança
organizacional
(A) compreende sempre três etapas:
descongelamento, mudança e recongelamento.
(B) envolve necessariamente a ruptura com os
padrões organizacionais anteriores.
(C) exige a internalização, por meio da qual é
percebida e aceita a eficácia da nova atitude.
(D) implica a identificação, por meio da qual novas
atitudes são incorporadas pela organização.
(E) limita-se a reproduzir aspectos essenciais da
cultura organizacional sob nova aparência.
07
51 D
(UFMT/2007) Na organização, o indivíduo que se
sente motivado levando em consideração os fatores
relacionados aos aspectos pessoais como:
realização profissional, reconhecimento pelos
resultados, trabalho interessante, responsabilidade,
perspectiva de promoção e autoconhecimento,
respalda-se
A) na teoria X e Y da motivação.
B) na teoria Z de Owchi.
C) nos fatores higiênicos de Herzberg.
D) nos fatores motivadores de Herzberg.
E) na hierarquia de necessidades de Maslow.
08 52
53