Gestione Scorte

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Presentazione delle attività di consulenza relative a: PREVISIONE DELLA DOMANDA E GESTIONE SCORTE Via Durando, 38 20158 – Milano Italy Tel +39 02 39 32 56 05 Fax +39 02 39 32 56 00 www.simcoconsulting.it Email [email protected]

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La gestione delle scorte assume una funzione strategica nella catena logistica in quanto dovrebbe essere caratterizzata da una precisa analisi di ciò che deve essere gestito ed in quale quantità, in funzione di precisi obiettivi di livello di servizio e di costi. L'introduzione di azioni di miglioramento nel settore dello stock management può e deve dar luogo alla contemporanea riduzione dei costi e all'aumento della disponibilità dei prodotti, fino al punto di equilibrio ottimale, unico per ogni Azienda.

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Presentazione delle attività di consulenza relative a:

PREVISIONE DELLA DOMANDAE GESTIONE SCORTE

Via Durando, 38 ‐ 20158 – Milano ItalyTel +39 02 39 32 56 05 ‐ Fax +39 02 39 32 56 00

www.simcoconsulting.it ‐ E‐mail [email protected]

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CHI È SIMCO

Simco è una delle più importanti società italiane di consulenza e formazione.

Dal 1981 anno della sua fondazione Simco ha sviluppato oltre 1 600 progetti per più di 400 Clienti di diverse dimensioniDal 1981, anno della sua fondazione, Simco ha sviluppato oltre 1.600 progetti per più di 400 Clienti di diverse dimensionie settori merceologici.

La nostra missione consiste nel saper coniugare competenze e tecnologie per analizzare e migliorare processi, motivare equalificare le Risorse Umane al fine di controllare e sviluppare le performance complessive dell’azienda.q pp p p

Il nostro metodo non fornisce soluzioni standard, ma offre un approccio su misura, modellato sulle reali esigenze delCliente ed ispirato a concretezza e innovazione.

Una particolare attenzione è stata posta nell’impiego di strumenti avanzati in modo da rendere i risultati dei progettiUna particolare attenzione è stata posta nell impiego di strumenti avanzati in modo da rendere i risultati dei progetticertificati da analisi complesse; Simco può sviluppare un rapporto di collaborazione che parte dalla definizione delleazioni di miglioramento e cambiamento e può arrivare sino all’affiancamento durante l’implementazione, per facilitare everificare il raggiungimento degli obiettivi.

Fatturato medio annuo (2001‐2011)( )€ 1.600.000.

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CHI È SIMCO

SIMCO Partners:

I consulenti Senior vantano una esperienza di circa 20 anni nel settore logistica; il loro approccioè i i i d ll i di 30 i di i O i l hè innovativo e possono trarre vantaggio dalle esperienze di 30 anni di progetti. Ogni volta cheaffrontiamo i problemi dei Clienti, lo facciamo come se fossero nostri.

Tutto il personale Simco è assunto a tempo indeterminato e il ricorso a Free Lance èli i i i Ciò di i i ll f i d llestremamente limitato quantitativamente. Ciò permette di investire nella formazione delle

nostre Risorse e assicura al Cliente un punto di riferimento certo nella conduzione del progetto enel proseguimento della relazione.

Si è ifi Vi i 9001 2008 (C ifi ° 9175 SMCO i i i 1998)

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Simco è certificata Vision 9001:2008 (Certificato n° 9175 SMCO ‐ prima emissione 1998) e prevede una formazione  sistematica e continua dei propri impiegati.

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CHI È SIMCO

Simco organizza corsi interaziendali, corsi inhouse e workshop (circa 40 corsi di logisticahouse e workshop (circa 40 corsi di logisticainclusi nel catalogo).

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PERCHÈ SIMCO

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LE AZIENDE PIU’ NOTE TRA I CLIENTI SIMCO

ALSTOM, AGUSTA WESTLAND, AUCHAN, AUTONEUM, BAYER,ALSTOM, AGUSTA WESTLAND, AUCHAN, AUTONEUM, BAYER,BASF, BINDA, BOHLER, BTICINO, CARREFOUR, COCA‐COLA, COOPITALIA, CORMAN, DENSO, DIESEL, DUCATI, FACET, FIAMM, FIATAUTO, FISCHER, FLINT GROUP, FOPPAPEDRETTI, FRESENIUS M.C.,G6 RETE GAS GEFRAN GE HEALTHCARE T GIORGIO ARMANIG6 RETE GAS, GEFRAN, GE HEALTHCARE T., GIORGIO ARMANI,IND. CARTARIE TRONCHETTI, IVECO, JOHNSON DIVERSEY,JOHNSON & JOHNSON MEDICAL, KONICA MINOLTA, LEGRAND,LEROY MERLIN, LEVI STRAUSS, LINDT & SPRUNGLI, LEROYO , S USS, & S U G , OMERLIN, L’OREAL,, LOTTO, LUXOTTICA, MERCK SHARP & DOHME,NOVARTIS VACCINES, PANASONIC, PIONEER, PONTI, ROCHEDIAGNOSTICS, SAMSUNG, SNAM RETE GAS, SOL, STAPLES,SUBARU, TEMPUR, TEVA, THUN, TRW, VOLKSWAGEN.Simco ha sviluppato molti progetti e consulenze operative incontesti internazionali realizzati in Austria, Bulgaria, Croazia,Francia, Grecia, Malta, Polonia, Spagna e Svizzera.

Simco, fatturato medio generato da ogni singolo Cliente sopra elencato: circa130 000€

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130,000€

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IN QUESTO MOMENTO STIAMO LAVORANDO PER:IN QUESTO MOMENTO STIAMO LAVORANDO PER:

• AUTONEUM Automotive – analisi dell’organizzazione dei trasporti intra-stabilimentoCAME

• HDS DIV. ROBOAlimentare – completamento progetto trasloco e assistenzaall’avviamento – Gestione del processo di Outsourcing delle

• CAMEElettro-Meccanico - Studio di fattibilità nuovo magazzinomateriali

• CORMANProduzione e distribuzione Farmaceutica – riorganizzazione

risorse di magazzino

• LEROY MERLINBricolage, edilizia, decorazione, arredo bagno e giardinaggio – Assistenza all’implementazione WMS

Produzione e distribuzione Farmaceutica – riorganizzazionedella distribuzione e gestione del progetto per la realizzazione del nuovo magazzino.

• DENSO THERMAL SYSTEMAutomotive – Progetto di dettaglio e Project Management

• L’OREALCosmetica - Progetto di dettaglio, assistenza al processo di acquisto e Project Managemente della realizzazione per ilnuovo magazzino automatico – Gestione del processo diOutsourcingg g j g

per un nuovo Centro di distribuzione ricambi realizzato con un magazzino automatico e scaffalature autoportanti.

• FACET Automotive – progetto esecutivo esternalizzazione della

Outsourcing

• METAL WORKMeccanico – Studio di fattibilità per il sistema di stoccaggioe movimentazione per il nuovo stabilimento diassemblaggio

distribuzione fisica dei prodotti finiti

• FISCHER ITALIASistemi di fissaggio – riorganizzazione del magazzino prodotti finiti

gg

• SEAC SUBSettore subacquea – Progetto esecutivo e riorganizzazionedel magazzino

• SNAM RETE GAS• FONTANA PELLETTERIE

Altamoda – progetto di dettaglio e cordinamento per realizzazione del magazzino pelle ed accessori

• GIORGIO ARMANI F hi P tt ti ti d ll f it I

SNAM RETE GASUtilities – Ottimizzazione della gestione e dell’effettuazionedei trasporti; tender per la scelta dei fornitori

• ZANOTTIMeccanico - Studio di fattibilità per il sistema di stoccaggio e

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Fashion – Progetto esecutivo e gestione delle forniture per I magazzini capi stesi e accessori del Centro di Baggiovara

movimentazione per i magazzini materie prime, semilavoratie componenti

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LE NOSTRE AREE DI INTERVENTO

Organizzazione del network distributivo Organizzazione del network distributivo

Logistica di magazzino Progettazione di nuovi magazzini Riorganizzazione di magazzini esistenti  Gestione di progetti di outsourcing

Previsione della domanda e gestione delle scorte

l d

p g g

Simulazione dinamica

Soluzioni di business inteligence

Organizzazione aziendale

Formazione

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DEMAND PLANNING E GESTIONE SCORTE(il metodo utilizzato)

Fase di Assessment:Fase di Assessment:Questa fase è di fondamentale importanza strategica per impostare nel modo più corretto evantaggioso eventuali successivi interventi di stampo operativo, la cui necessità e convenienzapotrà essere dimostrata sulla base di una conoscenza approfondita della situazione di partenza.p pp p

Re‐ingegnerizzazione dei processi di Demand Planning e Gestione delle Scorte:Re ingegnerizzazione dei processi di Demand Planning e Gestione delle Scorte:Gli aspetti organizzativi risultano una componente ingiustamente sottovalutata per il pienosuccesso di un sistema di Demand Planning e Gestione Scorte. La convinzione che basti dotarsidi strumenti software allo “stato dell’arte” per trovare l’ottimo compromesso tra livello didi strumenti software allo stato dell arte per trovare l ottimo compromesso tra livello diservizio e scorte è purtroppo il misunderstanding più diffuso in questo campo, che spessoconduce ad esperienze di sotto‐utilizzo – se non di dismissione – anche dei tool più sofisticati.Ecco quindi che una revisione critica dell’organizzazione, dei workflow e dei processi decisionaliq g , f p(“chi‐decide‐cosa” e sulla base di quali informazioni) è il miglior prerequisito per il successo diqualsiasi implementazione IT.

Page 10: Gestione Scorte

DEMAND PLANNING E GESTIONE SCORTE(il metodo utilizzato)

P t i i tti i t d li t ti ià i d ll’A i dParametrizzazione ottimizzata degli strumenti già in possesso dell’Azienda:Oggi molte Aziende dispongono già di strumenti per la previsione della domanda, a volte comemoduli del loro gestionale, altre volte come moduli aggiuntivi specifici,tuttavia, non èinfrequente verificare il non pieno utilizzo di queste risorse per le più disparate ragioniinfrequente verificare il non pieno utilizzo di queste risorse, per le più disparate ragioni.Simco può indagare questi aspetti, sia per verificare l’adeguatezza ai requisiti del perimetrodella copertura funzionale dello strumento sia per capire se ne sia fatto un corretto utilizzo.Simco può assistere l’Azienda nel definire e portare a compimento una serie di attività quali:Simco può assistere lAzienda nel definire e portare a compimento una serie di attività quali:rendere coerenti processi e strumenti IT, formare le risorse deputate al loro utilizzo sui temi delDemand Planning & Gestione Scorte, parametrizzare in modo opportuno i moduli, individuareuna serie di opportuni KPI per il monitoraggio dei risultati (impostando anche i valoriuna serie di opportuni KPI per il monitoraggio dei risultati (impostando anche i valori“obiettivo”) ed il fine tuning continuo dei parametri.

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DEMAND PLANNING E GESTIONE SCORTE(il metodo utilizzato)

Software Selection (1/2):L’approccio Simco prevede che il punto di partenza sia la definizione esatta dei requisitiviaziendali, che in pratica sono quasi un “unicum” per ogni nostro Cliente, in funzione delproprio business, organizzazione e sensibilità; essi sono espressi in un documento dettagliato,nel quale vanno riassunti anche tutti gli altri aspetti – tecnici e contrattuali – che possonocondizionare l’entità ed il costo della fornitura dello strumento.Tale documento è distribuito a possibili Fornitori, opportunamente selezionati.

à h l f d ll ff l d l l lSimco potrà aiutarvi anche nel confronto delle offerte e nel dialogare al meglio con iFornitori, in modo da non lasciare nulla di non chiarito al momento del contratto. Tale lavoroporta ad una serie di benefici tangibili, quali:

l t di t d i F it d tt d t i i i iti• la certezza di potere avere da ciascun Fornitore un prodotto adeguato ai propri requisiti• la certezza di acquistare secondo condizioni economiche favorevoli, avendo pilotato la

competizione in modo tale da avere prodotti equivalenti• la minimizzazione delle eventuali possibili controversie che tipicamente si manifestano• la minimizzazione delle eventuali possibili controversie, che tipicamente si manifestano

quando le caratteristiche del prodotto software e dei servizi di progettazione,parametrizzazione, installazione e test non siano sufficientemente specificati

• tempi di implementazione generalmente più rapiditempi di implementazione generalmente più rapidi

Page 12: Gestione Scorte

DEMAND PLANNING E GESTIONE SCORTE(il metodo utilizzato)

Assistenza in fase di sviluppo e di installazione:ppSimco può assistere la Logistica nella fase del progetto di sviluppo del software (verificadell’implementazione delle funzionalità concordate contrattualmente) ed in fase di installazione,inclusa la definizione e l’assistenza all’esecuzione degli opportuni test di accettazione.

Monitoraggio dei risultati:t tt t tt t ll i “ t i it li” d l t i t di ti ò ti iltenere sotto stretto controllo i “parametri vitali” del nostro sistema di gestione può garantire ilfine‐tuning continuo del sistema stesso innescando così un vero e proprio “ciclo virtuoso”.Simco può quindi aiutarvi a:• definire il set di KPI (Key Performance Indicators) più consoni secondo un’opportuna• definire il set di KPI (Key Performance Indicators) più consoni, secondo un opportuna

gerarchia degli stessi e con le metriche più corrette• impostare i più ragionevoli valori obiettivo per alcuni KPI (es. livello di servizio)• controllare periodicamente l’andamento dei KPI e ad interpretarlo adeguatamentecontrollare periodicamente l andamento dei KPI e ad interpretarlo adeguatamente,

indirizzando così in modo oggettivo le più adeguate azioni di miglioramento

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AUDIT DEL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE(Gli obiettivi)

OBIETTIVO: identificare punti di forza e debolezza,Impostare un piano concreto per il cambiamentop p p

• raccolta e analisi dati storici: costi di acquisto e mantenimento, costi dimancata disponibilità, andamento delle scorte, domanda e acquisti,accuratezza delle previsioni

li i d ll’ i i d i i i li i di D d Pl i

RACCOLTA DATI ED INFORMAZIONI  • analisi dell’organizzazione e dei principali processi di Demand Planning

e di pianificazione delle scorte e degli strumenti adottati allo scopo(inclusi i KPI)

O OQUALITATIVE

AUDIT DELSISTEMA

DI

• valutazione dell’impatto ottenibile dal miglioramento dei parametri digestione delle scorte (intervallo / lotto di riordino, scorta di sicurezza)su costi di mantenimento a scorta, costi di ordinazione e livello diservizio (recupero di marginalità) e sull’affidabilità del forecast

SIMULAZIONE EFFETTI 

APPLICAZIONE LOGICHE E DI

PIANIFICAZIONE• la simulazione può essere condotta sia con modelli tradizionali, sia

ricorrendo a strumenti avanzati di pianificazionePARAMETRI OTTIMALI

• re/ingegnerizzazione dei processi & del workflow• Indicazioni relative all’ottimizzazione parametri gestionali dei sistemi

attuali• valutazione tecnico/economica adozione nuovi strumenti IT• relazione finale

DEFNIZIONE ROAD‐BOOK INTERVENTI

• relazione finale

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AUDIT DEL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE(Gli obiettivi)

Un buon sistema di pianificazione delladomanda e di gestione delle scorte ècome un tavolino a tre gambe, che sono:

• le risorse umane• i processi gestionali ed operativi• gli Strumenti IT

Se le tre gambe non sono equilibrate edallineate tra loro il tavolino traballa ossiaallineate tra loro, il tavolino traballa, ossianon è stabile…

Page 15: Gestione Scorte

AUDIT DEL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE(Immobilizzi in scorte: un esempio)

Note:€ 16.400.000

La potenzialità del network, intermini di ottimizzazione dellecoperture, non è sfruttata al

li i f tti il D 2 h

€ 16.000.000 

€ 18.000.000 

€ 9 900 000 meglio: infatti il Dep. 2 ha unacopertura più alta del Dep. 1, ilche non è una sorpresa dato cheentrambi i depositi sono sul

d i li ll hi d il€ 10.000.000 

€ 12.000.000 

€ 14.000.000 

€ 12.200.000 

€ 9.900.000 

medesimo livello gerarchico ed ilDep. 2 serve una domanda piùbassa e volatile.

Occorrerebbe verificare ciò che€ 4 000 000

€ 6.000.000 

€ 8.000.000 

€ 7.930.000 

€ 4.200.000 1,65

Occorrerebbe verificare ciò chepotrebbe accadere in termini dicosti complessivi (scorte, maanche handling, trasporti etc.)mettendo il Dep 2 al Livello 2

Sassari

Totale

€ ‐

€ 2.000.000 

€ 4.000.000 

1,53

€ 1.970.000 

2,15 

D 1

Dep. 2mettendo il Dep. 2 al Livello 2,almeno per alcuni articoli (es. iprodotti di Classe C)

CagliariRimanenza media

Fatturato mensile medioCopertura (mesi)

1,53 Dep. 1

Page 16: Gestione Scorte

AUDIT DEL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE(Immobilizzi in scorte: un esempio)

Articoli esaminati(%)

Classe ABC Rim Med(al costo)

A B C D Totale

Classe ABC Fatturato (al costo)

( )A 9,8% 3,5% 0,9% 0,4% 15%

B 1,1% 14,0% 9,0% 2,5% 27%

C 0,1% 2,7% 38,7% 12,1% 54% 14,7% sopra diagonale principale (troppe scorte)D 0,0% 0,1% 5,0% 0,0% 5% 65,3% sulla diagonale principale (OK)

Totale 11% 20% 54% 15% 100% 20,0% sotto la diagonale principale (poche scorte)

Fatturato(%)

Classe ABC Rim Med(al costo)

A B C D Totale

Classe ABC Fatturato (al costo)

(al costo)A 88,1% 2,2% 0,1% 0,0% 90%

B 1,8% 5,4% 0,6% 0,0% 8%

C 0,1% 0,5% 1,1% 0,0% 2% 2,9% sopra diagonale principale (troppe scorte)D 0,1% 0,0% 0,0% 0,0% 0% 91,9% sulla diagonale principale (OK)

Totale 90% 8% 2% 0% 100% 5,1% sotto la diagonale principale (poche scorte)

Rimanenza media(%)

Classe ABC Rim Med(al costo)

A B C D Totale

Classe ABC Fatturato (al costo)

(al costo)A 73,0% 7,4% 2,2% 1,4% 84%

B 0,9% 7,2% 3,5% 1,1% 13%

C 0,0% 0,3% 2,5% 0,6% 3% 13,9% sopra diagonale principale (troppe scorte)D 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0% 84,3% sulla diagonale principale (OK)

Totale 74% 15% 8% 3% 100% 1,7% sotto la diagonale principale (poche scorte)

Page 17: Gestione Scorte

AUDIT DEL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE(Immobilizzi in scorte: un esempio)

Copertura media = 1,65 mesip

Page 18: Gestione Scorte

AUDIT DEL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE(Scorte vs Livello di servizio: un esempio)

Note:

Le righe classificate come“mancanti causa fornitore”sono state considerate

f t tcome se fossero stateevase: questa è un’ipotesidi lavoro, utile a stimare lavalidità assoluta del lavorodi i i i tdi riapprovvigionamento.

In realtà, probabilmenteparte di tali righe nonavrebbero comunqueavrebbero comunquepotuto essere evase; percontro, la “domanda vera”– quella cioè che sisarebbe manifestata senzasarebbe manifestata senzamancanti – sarebbe stataprobabilmente più bassa.

Anche in termini di livello di servizio, il Dep. 2 risulta meno prestante del Dep. 2,

Dep. 1 Dep. 2

confermando così le sue maggiori difficoltà a gestire lo stock in modo corretto.

Page 19: Gestione Scorte

AUDIT DEL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE(Prevedibilità domanda vs Livello di servizio: un esempio)

ArticoliClasse IV A B C

Classe Fatturato (al costo) TotaleClasse IV A B Cda 0 fino a 0,5 3.087                                  4.148                                  5.998                                  13.233                               da 0,5 fino a 1 635                                      2.773                                  5.619                                  9.027                                 da 1 fino a 1,5 204                                      655                                      1.819                                  2.678                                 da 1,5 fino a 5 114                                      314                                      674                                      1.102                                 #DIV/0! 3                                          26                                        1.561                                  1.590                                 

Totale 4.043                                  7.916                                  15.671                                27.630                               

% ArticoliClasse IV A B C

Classe Fatturato (al costo) Totale

da 0 fino a 0,5 10% 13% 24% 47%da 0,5 fino a 1 2% 9% 19% 30%da 1 fino a 1,5 1% 2% 6% 9%da 1 5 fino a 5 0% 1% 2% 4%da 1,5 fino a 5 0% 1% 2% 4%#DIV/0! 0% 0% 10% 10%

Totale 13% 25% 62% 100%

Page 20: Gestione Scorte

AUDIT DEL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE(Costi di gestione scorte: un esempio)

Costi connessi agli ordini fornitore e movimentazione merci in ingresso

Descrizione Costo annuo[€/anno]

A Costo annuo del personale € 209.314

BStime costi accessori annui(riscaldamento, energia elettrica, cellulari, manutenzioni varie) € -

Costo annuo del personale

[€/anno]

UFFICIOACQUISTI 209.314€

C RICEVIMENTOMERCI

Cos o a uo de pe so a e(con valore PROPORZIONATO al monte ore dedicato alle merci in ingresso)

€ 454.030 € 454.030

DCosto annuo spazio occupatoaffitto figurato (magazzini di proprietà --> stima a valore d'affitto di mercato)

€ 69.878 )

EStime costi accessori annui(riscaldamento, energia elettrica, cellulari, manutenzioni varie) € 374.353

F Inventario € 3.475

MAGAZZINO € 447.706

G Assicurazione furto e incendio € 22.150 H Personale amministrativo € 121.820

IElaborazione dati (proporzionato al numero di ore di attività collegabili alle merci in ingresso o a ordini fornitore) € 26.501

L Oneri finanziari (4% su rimanenza media CA+SS) € 656 049

ALTRO € 926.520

Questi sono i principali costi che condizionano il dimensionamento ottimale dello stock, da trovarsi nel miglior

L Oneri finanziari (4% su rimanenza media CA+SS) € 656.049 M Distruzioni € 100.000

2.037.570€ TOTALE

compromesso tra costi di emissione dell’ordine (blu) ed costi di mantenimento a scorta (rosso).

Page 21: Gestione Scorte

AUDIT DEL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE(Costi di gestione scorte: un esempio)

Costo annuo per l'emissione degli ordini (A + B+ C + I) 689.845€ 34%

Numero Righe a Fornitore 312.197

"e" = costo per riga d'ordine emessa 2,21€ Totale = ca.2 mio €/anno

Rimanenza media complessiva 16.401.230€

C t di t i t t (D E F G H L M) 1 347 725€ 66%Costo annuo di mantenimento a scorta (D + E + F + G + H + L + M) 1.347.725€ 66%

"m" = tasso medio di mantenimento a scorta (% sulla rimanenza) 8,2%

I costi annui complessivi di gestione – riorganizzati nella tabella qui sopra – sono stati dapprimaripartiti sui volumi movimentati e sulle scorte medie, per arrivare alla stima dei costi medi diemissione riga d’ordine (d’ora in poi “e”) ed al tasso % medio di mantenimento a scorta (“m”).g ( ) ( )

Page 22: Gestione Scorte

AUDIT DEL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE(Costi di gestione scorte: un esempio)

Rimanenza media(€; al costo)

Classe ABC Fatturato (al costo)( ; )

Classe ABC Rim Med(al costo)

A B C D Totale

A 11.976.137€          1.216.092€            358.114€                224.076€                13.774.418€         

B 141.848€               1.174.904€           567.916€               174.869€               2.059.536€          

C 758€                        54.403€                  411.116€                100.998€                567.276€               

D ‐€                         ‐€                         ‐€                         ‐€                         ‐€                        

Totale 12.118.743€          2.445.399€            1.337.145€            499.943€                16.401.230€    

8,2%della rimanenza

ll lCosto della scorta complessiva(€/anno)

Classe ABC Rim Med(al costo)

A B C D Totale

A 984 106€ 99 929€ 29 427€ 18 413€ 1 131 874€

Classe ABC Fatturato (al costo)

A 984.106€               99.929€                 29.427€                 18.413€                 1.131.874€          B 11.656€                  96.544€                  46.667€                  14.369€                  169.237€               C 62€                          4.470€                    33.782€                  8.299€                    46.614€                 D ‐€                         ‐€                         ‐€                         ‐€                         ‐€                        

T t l 995 824€ 200 944€ 109 876€ 41 081€ 1 347 725€Totale 995.824€               200.944€               109.876€               41.081€                 1.347.725€     

Page 23: Gestione Scorte

AUDIT DEL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE(Costi di gestione scorte: un esempio)

Secondo quanto dichiarato, lamarginalità lorda è pari al7 08%

Incidenza % costi tot. gestione scorte su Fatturato

Classe ABC Rim Med A B C Totale per

Classe ABC Fatturato (al costo)

7,08%.L’incidenza dei costi digestione scorte (1,7%) vaad erodere il 22% circa

(al costo)A B C Classe

A 1,2% 5,0% 50,0% 1,3%B 2,1% 4,1% 11,2% 4,3%C 1,2% 6,4% 13,6% 11,2%D 0,1% 0,8% 14,0% 3,6%

ad erodere il 22% circadella marginalità lorda: eccoperché affrontare in modorisoluto il problema appare di

Tot. per Classe 1,2% 4,5% 14,0% 1,7%

Incidenza costi rim. Mediasul Fatturato

Classe ABC Rim Med A B C Totale per

Classe ABC Fatturato (al costo)

p ppnotevole importanza.

In generale è il costo deglistock a contare di più, il che

(al costo)A B C Classe

A 0,9% 3,9% 47,5% 1,1%B 0,5% 1,5% 7,1% 1,8%C 0,1% 0,7% 2,5% 2,3%D 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% p

spinge verso una lororiduzione, tranne che per iClasse C di fatturato, dovepesa molto il costo di

Tot. per Classe 0,9% 2,1% 5,2% 1,1%

Incidenza costi righe INsul Fatturato

Classe ABC Rim Med A B C Totale per

Classe ABC Fatturato (al costo)

pesa molto il costo diemissione delle righed’ordine: questo spingeinvece ad un rallentamento

(al costo)A B C Classe

A 0,2% 1,1% 2,5% 0,2%B 1,6% 2,6% 4,2% 2,5%C 1,1% 5,7% 11,1% 9,0%D 0,1% 0,8% 14,0% 3,6%

della frequenza di riordino.Tot. per Classe 0,3% 2,4% 8,7% 0,6%

Page 24: Gestione Scorte

AUDIT DEL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE(Conclusioni e raccomandazioni: un esempio)

IMPOSTAZIONE E CONTROLLO DEL LIVELLO DI SERVIZIOli iù KPI d ti l i i d l LS• scegliere uno o più KPI adeguati per la misurazione del LS

• darsi obiettivi espliciti e quantitativi in merito al LS, tali da rendersi eccellenti senzainficiare la marginalità (troppi costi)

• dimensionare le scorte di sicurezza in funzione del LS

UTILIZZARE AL MEGLIO IL “CRUSCOTTO” DI KPI LOGISTICI• per misurare il LS ottenuto (con diverse metriche in parallelo)• per dimensionare lo stock in funzione del LS obiettivo (articolato)• per dimensionare lo stock in funzione del LS obiettivo (articolato)• per verificare la forecast accuracy e migliorare così continuamente il processo ed i

risultati del Demand Planning• Vendor rating

MIGLIORARE L’ALGORITMO DI FORECAST• valutare algoritmi / software esterni all’ERP attuale, che siano più “performanti” e/o più

li i d (b t fitti t ti )semplici da usare (best-fitting automatico)• in alternativa, ottimizzare l’uso degli algoritmi attuali• serie storica domanda: verificare efficacia della logica di rimozione automatica degli

outlier (es. inattendibilità causa reiterazione domanda durante stock-out)• automatizzare la previsione di articoli nuovi correlandoli a simili passati• automatizzare la previsione di articoli nuovi, correlandoli a simili passati

Page 25: Gestione Scorte

AUDIT DEL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE(Conclusioni e raccomandazioni: un esempio)

MIGLIORAMENTO DELLA SCORTA DI SICUREZZA (SS)incorporare nel calcolo della SS un parametro inerente il LS• incorporare nel calcolo della SS un parametro inerente il LSobiettivo

• incorporare nel calcolo della SS la variabilità / imprevedibilitàdella domandadella domanda

• incorporare nel calcolo della SS la variabilità / imprevedibilitàdella fornitura (aspetto non analizzato)

•TARARE I VALORI DELL’INTERVALLO DI RIORDINO perTARARE I VALORI DELL INTERVALLO DI RIORDINO per…• diminuire le righe ordinate ed aumentare le coperture

per i Classe C di fatturato (più LS)• aumentare invece le righe per diminuire le coperture diaumentare invece le righe, per diminuire le coperture di

ciclo, per i codici di Classe A

Page 26: Gestione Scorte

ASSESSMENT DEL SISTEMA DI DEMAND PLANNING(Gli obiettivi)

L’Assessment è un’analisi oggettiva, tesa alla chiara comprensione – in un periodo ditempo contenuto – dei punti di forza e debolezza del Vostro sistema di pianificazione;tempo contenuto – dei punti di forza e debolezza del Vostro sistema di pianificazione;questo intervento passa sia attraverso l’analisi dell’organizzazione, dei flussi di lavoro edelle funzionalità degli strumenti IT a supporto, sia attraverso la stima del potenziale diid i d ll t / t d l li ll di i i h l’A i d ò i iriduzione delle scorte e/o aumento del livello di servizio che l’Azienda può conseguire siasfruttando al meglio le proprie risorse, sia eventualmente facendo ricorso ad un sistemadi pianificazione avanzata.

L’analisi include:L’analisi include:

• Misurazione delle prestazioni attuali (scorte vs. livello di servizio)• Diagnosi delle attuali inefficienze nel processo di pianificazione• Identificazione e quantificazione dei possibili miglioramenti• Piano di azione (road‐book) per raggiungere gli obiettivi che ci si è posti: tempi, costi,interventi e loro priorità

Page 27: Gestione Scorte

ASSESSMENT DEL SISTEMA DI DEMAND PLANNING(Le opportunità di business)

L’Assessment consente di identificare un certo numero di opportunità di intervento, lequali possono condurre a benefici sia operativi che finanziari:

Opportunità di miglioramentoOpportunità di miglioramento

•Ridurre le scorte complessive

Benefici principaliBenefici principali

•Ridurre gli immobilizzi del capitale circolante

•Incrementare il livello di servizio

•Incrementare i volumi di vendita

Riduzione dei costi operativi

•Migliorare l’efficienza

•Ridurre la numerosità delle situazioni di emergenza

•Ridurre il delivery time

Miglioramento dellivello di servizio

•Ridurre il delivery time

•Ridurre i casi di stock‐out

•Migliorare la fidelizzazione dei ClientiRiduzione degli immobilizzi

•Liberare spazio in magazzino

•Ridurre gli overstock e gli articoli obsoleti

•Gestire più SKU e cicli di vita più brevi Incremento delle venditeGestire più SKU e cicli di vita più brevi

•Migliorare le procedure interne

Page 28: Gestione Scorte

ASSESSMENT DEL SISTEMA DI DEMAND PLANNING(Il concetto di Assessment)

Qual è la Vostra performance attuale, e cosa potrebbe essere fatto per migliorarla?

Di quanto si può aumentare il 

livello di serviziolivello di servizio, senza aumentare i 

costi?Posizionamento attuale

Di quanto si possono ridurre le scorte, senza impattare 

negativamente sul livello di servizio?

22220000

Curva ottimizzata “scorte vs livello di servizio”, in funzione dell’assetto aziendale corrente 1111 Obiettivi alternativi 

i t di

3333

Li ll di i i 100%

nnnnintermedi

Livello di servizio

Page 29: Gestione Scorte

ASSESSMENT DEL SISTEMA DI DEMAND PLANNING(Analisi quantitativa: gli step principali)

La parte quantitativa dell’Assessment si sviluppa in tre fasi, normalmente percorse in tempi brevi, anchein funzione della complessità del problema e del sistema distributivo.

Definizione delle politiche di gestione 

Stima dei miglioramenti, del ROI degli eventuali Misurazione delle 

1111 2222 3333

p p

delle scorte e loro ottimizzazione

ginvestimenti e del tempo 

per raggiungere gli obiettiviprestaizoni attuali

• Modellizzazione del Network • Calcolo delle curve ottimali “stock-to-i ”

• “Gap analysis” della situazione tt l i i ti ti

4 ‐ 6 settimane

• Modellizzazione della domanda passata

• Recepimento del livello di servizio conseguito o sua

service”

• Calcolo del mix ottimale delle socrte

• Definizione delle politiche di gestione scorte più adeguate

attuale vs. scenari ipotizzati

• Analisi del transitorio (tempo necessario affinché il sistema vada a regime)servizio conseguito o sua

misurazione su base statistica

• Stima dei principali parametri di costo

scorte più adeguate

• Analisi di sensitività dei risultati, in funzione dei principali parametri logistici

• Analisi di network distributivi alternativi a quello attuale (numero e ruolo dei magazzini)

• Calcolo del ROI di eventuali iniziativedi costo • Calcolo del ROI di eventuali iniziative

Page 30: Gestione Scorte

ASSESSMENT DEL SISTEMA DI DEMAND PLANNING(Analisi quantitativa: gli step principali)

Step 1: stima del livello di servizio attualmente erogato, sulla base della domanda storica

Service Level measurement Service Level measurement (*)(*)Demand modellingDemand modellingNetwork modellingNetwork modelling

(opportunamente profilata statisticamente) e della configurazione del network distributivo

• Analisi del comportamento statistico della domanda, a vari livelli di aggregazione (item, •Measurement of actual service

• Definizione dei magazzini che appartengono al network di t ib ti i li i livelli di aggregazione (item, 

gruppo, famiglia di prodotti etc.)

• Calcolo automatico delle componenti di trend e stagionalità 

d di i i lli di

Measurement of actual service level for each item in each warehouse

•Service level calculation by h d b d f il

distributivo in analisi

• Definizione del ruolo e delle gerarchie dei magazzini (tipizzazione dei flussi distributivi, secondo diversi intervalli di 

aggregazione temporali (giorno, settimana, mese)

warehouse and by product family(tipizzazione dei flussi distributivi, per magazzino e item, definizione delle aree di pertinenza)

(*) Nel caso in cui l’azienda non disponga di dati relativi al livello di servizio ottenuto, è possibile effettuarne una stima aposteriori per mezzo del cosiddetto LPSTM (Logistic Performance Simulator), uno strumento statistico che consente appuntoil calcolo del livello di servizio sulla base dei pattern di comportamento della domanda e dei livelli di scorta passati

Page 31: Gestione Scorte

ASSESSMENT DEL SISTEMA DI DEMAND PLANNING(Step 1: la modellizzazione della domanda)

Page 32: Gestione Scorte

ASSESSMENT DEL SISTEMA DI DEMAND PLANNING(Step 1: simulazione livello di servizio con LPS)

Page 33: Gestione Scorte

ASSESSMENT DEL SISTEMA DI DEMAND PLANNING(Analisi quantitativa: gli step principali)

Step 2: calcolo delle scorte ottimali necessarie per erogare l’attuale livello di servizio esimulazione di scenari alternativi per determinare il migliore compromesso tra costi correlati

S kS k TT S iS i l il iII i i ii i i

simulazione di scenari alternativi, per determinare il migliore compromesso tra costi correlatiagli stock e livello di servizio.

StockStock‐‐ToTo‐‐Service Service analysisanalysisInventory Inventory optimizationoptimization

• Calcolo delle curve ottimali “stock‐to‐service” per ogni combinazione ti l i • Analisi di sensitività scorte vs. livello articolo‐magazzino

• Calcolo del mix ottimale delle scorte, per erogare l’attuale livello di i i

di servizio

• Analisi di sensitività  sui costi delle scorte, in funzione dei principalidi servizio

• Definizione della migliore soluzione per bilanciare scorte e livello di 

scorte, in funzione dei principali parametri logistici (lead time, dimensione del lotto di acquisto, intervallo di riordino etc.)

servizio

33

Page 34: Gestione Scorte

ASSESSMENT DEL SISTEMA DI DEMAND PLANNING(Analisi quantitativa: gli step principali)

Step 3: analisi del periodo transitorio necessario a raggiungere la situazione prestazionale obiettivo e analisi what‐if di differenti altenative per la distribuzione

A li i di i ROIA li i di i ROIA li i d l i iA li i d l i i

obiettivo e analisi what if di differenti altenative per la distribuzione

Analisi di scenari e ROIAnalisi di scenari e ROIAnalisi del transitorioAnalisi del transitorio

• Quantificazione dei miglioramenti ottenibili passando dalla situazione attuale a quella definita dagli scenari alternativi

• Verifica dell’impatto di possibili alternative nella configurazione e/o logica di gestione del definita dagli scenari alternativi

• Evidenziazione delle “scorte morte” e degli overstock

g / g gnetwork distributivo sulle scorte complessive (ad es. chiusura di un magazzino, servire una certa zona da un magazzino diverso da quello attuale etc.)

• Calcolo preliminare dei piani di rifornimento –cadenzati nel futuro – necessari a raggiungere lo stato stazionario che definisce la soluzione di riferimento e stima della durata del t it i

• Calcolo del ritorno (ROI) dell’investimento necessario per gli interventi proposti (es. investimento in un tool software, oppure riorganizzazione del network etc.)transitorio g )

Page 35: Gestione Scorte

ASSESSMENT DEL SISTEMA DI DEMAND PLANNING(Step 3: analisi del transitorio)

Tempistica di correzione del mixTempistica di correzione del mix ?Situazione 

l

Remix

Consumo 

?

0000

attuale

1111

2222

dell’over‐stock

3333

2222

Impossibile! Q li i di l

Scenario obiettivo

Impossibile! Questa analisi consente di valutareil periodo di tempo necessario araggiungere lo scenario obiettivo,eliminando le scorte in eccesso e

Livello di servizio 100%

rimpinguando invece le scorte dialcuni prodotti generatori didisservizio.

Page 36: Gestione Scorte

ASSESSMENT DEL SISTEMA DI DEMAND PLANNING(Step 3: analisi del transitorio)

e scorte

e scorte

Livello delle scorte attuale

Valore delle

Valore delle

TempoTempo

VV

Andamento delle scorte nel tempo

Page 37: Gestione Scorte

ASSESSMENT DEL SISTEMA DI DEMAND PLANNING(Step 3: analisi “what‐if”)

L’analisi “what‐if” consente di confrontare scenari caratterizzati da soluzioni alternative per ilnetwork distributivo, interpretando così le relazioni effettive tra scorte e livello di servizio.

Analisi WhatAnalisi What‐‐if if –– Esempio  1Esempio  1

network distributivo, interpretando così le relazioni effettive tra scorte e livello di servizio.

Analisi WhatAnalisi What‐‐if if –– Esempio  2Esempio  2

Chiusura di un deposito periferico eriallocazione della sua domanda ad un altrodeposito periferico

Chiusura di tutti i depositi periferici eriallocazione delle loro domanda direttamentesul deposito centrale

Area 2Area 1 Area 2Area 1Area 2Area 1 Area 2Area 1

Page 38: Gestione Scorte

ASSESSMENT DEL SISTEMA DI DEMAND PLANNING(Step 3: stima del ROI)

Return On Investment (ROI)Return On Investment (ROI)

Pay‐Back1600

Pay Back

1000

1200

1400 Incremento venditeROI

i  €)

400

600

800Riduzione scorte

Flussi d

cassa ( €

Costi del progetto

-200

0

200

Tempo

Costi del progetto

-600

-400

Page 39: Gestione Scorte

ASSESSMENT DEL SISTEMA DI DEMAND PLANNING(Analisi quantitativa: i dati necessari)

Si tratta tipicamente di dati transazionali facilmente reperibili

Dati storiciDati storici Parametri gestione scorteParametri gestione scorteAnagrafica articoliAnagrafica articoli

Codice articolo

Descrizione

Codice articolo

Anno, mese, giorno

Codice articolo

Magazzino

Famiglia prodotto

Costo unitario

Area di vendita

Cliente

Magazzino di provenienza

Lead‐time di rifornimento

Lotto minimo Volume unitario Quantità

Lotto minimo

Livelli di scorta (attuale, “fotografie” del passato)

Page 40: Gestione Scorte

ALCUNE REFERENZE SIMCO

Croazia – analisi ed ottimizzazione del network distributivo Croato. Poiché l’affidabilità dei risultati era in larga partedi i t d i li lli di t h i t f t d ll i lt ti t li lli di tcondizionata dai livelli di scorte che si potevano generare a fronte delle varie alternative comparate, livelli di scorta a

loro volta condizionati pesantemente dai reali vincoli produttivi (capacità delle linee, production wheel, impianti dedicatietc.) per questa analisi è stato adoperato uno strumento di pianificazione avanzata (SO99+ di Toolsgroup)

CO.SA.FA.CA. (CA) – Distribuzione intermedia del farmacoAudit del sistema di pianificazione della domanda e delle scorte. L’intervento ha abbracciato tutti i possibili aspettiinerenti il tema: dal software per la previsione della domanda sulla base delle serie storiche, agli aspetti puramenteorganizzativi, per poi entrare nel merito delle scelte relative ai principali parametri gestionali (scorte di sicurezza, livellodi servizio,m intervallo di riordino etc.). Lo studio ha infine prodotto un opportuno “road – book” dei possibili interventi,sequenziati in ordine di priorità di realizzazione.

Farmacie Comunali Riunite (RE) – Distribuzione intermedia del farmacoAudit del sistema di pianificazione della domanda e delle scorte. L’intervento ha incluso anche la definizione delle piùopportune metriche per il supporto alle decisioni in merito di ottimizzazione delle scorte e del livello di servizio. Inparticolare sono stati sviluppati i più opportuni indicatori di livello di servizio e sono state impostate le matrici ABC

sequenziati in ordine di priorità di realizzazione.

particolare, sono stati sviluppati i più opportuni indicatori di livello di servizio e sono state impostate le matrici ABCincrociate, in modo da monitore con continuità l’effetto delle azioni di miglioramento suggerite.

Alfa Wassermann (BO) – Produzione farmaceuticaPer questa importante azienda del settore farmaceutico, multinazionale italiana, è stato operato un percorsocomplessivo di consulenza, iniziato con corsi di formazione sul tema e continuato con l’assistenza durante la delicatafase di implementazione di una soluzione avanzata per la pianificazione della domanda e degli stock, in funzione dellivello di servizio. Lo strumento è stato calato all’interno di un processo di Sales & Operations Planning ben definito inprecedenza. Il progetto ha incluso anche la realizzazione di un sistema per il Collaborative Planning (web based) e ladefinizione dei più opportuni KPI per il monitoraggio e la correzione (feed.back) delle attività di miglioramento.p pp p gg ( ) g

Page 41: Gestione Scorte

ALCUNE REFERENZE SIMCO

IDG (CN) – Distribuzione Materiale elettricoAudit del sistema di pianificazione della domanda e delle scorte. L’intervento ha abbracciato tutti i possibili aspettiinerenti il tema: dal software per la previsione della domanda sulla base delle serie storiche agli aspetti organizzativiinerenti il tema: dal software per la previsione della domanda sulla base delle serie storiche, agli aspetti organizzativi,per poi entrare nel merito delle scelte relative ai principali parametri gestionali (scorte di sicurezza, livello di servizio,mintervallo di riordino etc.). Lo studio ha infine prodotto un opportuno “road – book” dei possibili interventi, sequenziatiin ordine di priorità di realizzazione.

BBS (MO) – Produzione e distribuzione articoli per party e per la casaAssessment del sistema di gestione delle scorte, condotto facendo ricorso ad uno strumento avanzato dipianificazione della domanda. L’assessment è stato preliminare alla successiva installazione del software stesso, incui la Simco ha avuto una parte nel team di progetto, per supportare il BBS sia nella parametrizzazione dellostrumento, sia nella ridefinizione dei processi aziendali alla base del suo utilizzo. Il lavoro ha anche previsto una fasestrumento, sia nella ridefinizione dei processi aziendali alla base del suo utilizzo. Il lavoro ha anche previsto una fasedi post-auditing, tesa al miglioramento continuo dei risultati ottenuti dallo strumento.

Mondoffice (CN) del Gruppo Staples – Distribuzione materiale per ufficioProgramma personalizzato di formazione / azione sui temi della previsione della domanda e gestione delle scorte,sviluppato a altere dell’introduzione di uno strumento di pianificazione avanzata: il programma del corso è statoimplementato per mezzo di una ricca serie di esempi ed esercizi elaborati congiuntamente, sulla base di situazionireali dell’azienda.Erogato dapprima in Italia (Mondoffice), il corso è poi diventato parte del programma di formazione interna di Staplesa livello europeo: per fare ciò, esso è stato commentato ed approvato dalle “black belt” euorpee del Gruppo; Simco hap p , pp p pp ;poi provveduto all’erogazione di una sessione del corso in Spagna (Bilbao) ed alla “formazione dei formatori”.

Lombardini Motori (RE) – Produzione motori dieselAssistenza all’implementazione di un avanzato strumento per la pianificazione della domanda e l’ottimizzazione dellescorte per i Ricambiscorte per i Ricambi.

Page 42: Gestione Scorte

ALCUNE REFERENZE SIMCO

NOVARTIS VACCINES (SI) – Produzione farmaceuticaC li t d t “i h ” i t i d ll i ifi i d ll d d ti d ll t

Luxottica (BL) – Produzione e distribuzione occhialiRedazione degli Users’ Requirements per un sistema atto alla previsione delle quantità spedite dal Deposito Centrale

Corso personalizzato ed erogato “in-house” cui temi della pianificazione della domanda e gestione delle scorte.

di Sedico. Il sistema in questione doveva integrarsi con i vari sistemi di previsione della domanda commerciale giù inuso in Luxottica, così come doveva sfruttare opportunamente una serie di altre informazioni (previsione sugli stock-out, previsione della ripartizione nel tempo della domanda commerciale, in funzione delle consegne previste etc.)

Tempur Italia (MI) Produzione e distribuzione materassi e accessori per il sonnoTempur Italia (MI) – Produzione e distribuzione materassi e accessori per il sonnoAudit del sistema di pianificazione della domanda e delle scorte. L’intervento ha abbracciato tutti i possibili aspettiinerenti il tema: dal software per la previsione della domanda sulla base delle serie storiche, agli aspetti puramenteorganizzativi, per poi entrare nel merito delle scelte relative ai principali parametri gestionali (scorte di sicurezza, livellodi servizio,m intervallo di riordino etc.).

EFFEBI (BS) – Produzione e distribuzione valvoleAssessment del sistema di gestione delle scorte, condotto facendo ricorso ad uno strumento avanzato dipianificazione della domanda. L’assessment è stato preliminare alla successiva installazione del software stesso, incui la Simco ha avuto una parte nel team di progetto per supportare il EFFEBI sia nella parametrizzazione dellocui la Simco ha avuto una parte nel team di progetto, per supportare il EFFEBI sia nella parametrizzazione dellostrumento, sia nella ridefinizione dei processi aziendali alla base del suo utilizzo. Il lavoro ha anche previstol’introduzione di un ulteriore strumento IT, opportunamente integrato al sistema di cui sopra, per supportare la logica“avalible-to-promise”.

Page 43: Gestione Scorte

ALCUNE REFERENZE SIMCO

Bencini (VR) del gruppo Agrati – Distribuzione viteria e bulloneriaAudit del sistema di pianificazione della domanda e delle scorte. L’intervento ha abbracciato tutti i possibili aspettii ti il t d l ft l i i d ll d d ll b d ll i t i h li tti tinerenti il tema: dal software per la previsione della domanda sulla base delle serie storiche, agli aspetti puramenteorganizzativi, per poi entrare nel merito delle scelte relative ai principali parametri gestionali (scorte di sicurezza, livellodi servizio,m intervallo di riordino etc.). In particolare, l’audit ha consentito di impostare correttamente i moduli diforecast e gestione del riordino del nuovo gestionale.

SMA (MI) del Gruppo Rinascente – GDOCorso personalizzato ed erogato “in-house” cui temi della pianificazione della domanda e gestione delle scorte.Il corso – divenuto patrimonio aziendale – è stato erogato da Simco in parecchie diverse sessioni, in anni successivi.

CENTRALE DEL LATTE DI FIRENZE (FI) – Produzione e distribuzione latte fresco e prodotti caseariAudit della Supply Chain, che ha incluso anche gli aspetti relativi alla pianificazione delle scorte di prodotto finito emateriali ausiliari alla produzione, ivi inclusi i temi connessi ali strumenti software di supporto.

ARREDI TECNICI VILLA (VA) – Produzione arredi tecnici per laboratorioAudit della Supply Chain, che ha incluso anche gli aspetti relativi alla pianificazione delle scorte di prodotto finito emateriali ausiliari alla produzione, ivi inclusi i temi connessi ali strumenti software di supporto.

KONICA MINOLTA (MI) – Soluzioni per l’ufficio, tecnologie ottiche, strumenti medicali etc.Audit della Supply Chain, che ha incluso anche gli aspetti relativi alla pianificazione delle scorte di prodotto finito emateriali ausiliari alla produzione, ivi inclusi i temi connessi ali strumenti software di supporto.

Page 44: Gestione Scorte

ALCUNE REFERENZE SIMCO

Altre referenze per audit delle scorte, assessment dei sistemi di pianificazione della domanda etc.