Gestione della conoscenza e ricambio generazionale

Prof. Sebastiano Bagnara Bologna, 4 dicembre ‘06

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Scene di vita quotidiana

Scenari competitivi per le PMI

Il senso della gestione delle conoscenze per le PMI

Quali conoscenze per le PMI, perché gestirle, come

catturarle e come renderle fruibili

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Scene di vita quotidiana

Scenari competitivi per le PMI

Il senso della gestione delle conoscenze per le PMI

Quali conoscenze per le PMI, perché gestirle, come

catturarle e come renderle fruibili

Scene di vita quotidianaScene di vita quotidiana

Guarda il “dottorino”…Avrà anche il master ma non sa proprio dove mettere

le mani in officina!

Lo dicevo io…meno tempo sui libri e di più in azienda e oggi mio figlio saprebbe

che fare!

Business intelligence, CRM, supply chain,knowledge managent, bar code,

magazzino automatizzato, budgeting….e come pensano che abbiamo fatto fino ad

oggi?

Che confusione….per fortuna che io ho in testa tutto e so come far girare la

baracca!

Gli eventi traumatici più frequentiGli eventi traumatici più frequenti

Imprenditorialità vs gestione manageriale dell’impresa

Gestione dell’ingresso in azienda di figure manageriali

Confronto generazionale: evoluzione tecnologica, leve

finanziarie, internazionalizzazione

Sostituzione delle memorie storiche dell’azienda, quelle

persone che c’erano sin dall’inizio e che hanno tutto in testa

Innovazione tecnologica e di processo che rischia di tagliare

fuori chi non si adegia

Innovazione delle modalità di relazione con clienti e fornitori

(supply chain)

Introduzione di nuovi soci in azienda (anche solo finanziari)

La transizione generazionale nelle PMILa transizione generazionale nelle PMI

La transizione generazionale:È il momento più difficile, generalmente, e delicato della vita di un’impresa familiare (in Italia il 70% delle imprese non sopravvive alla prima generazione, e il 50% scompare tra la seconda e la terza gnerazione)Mette a confronto l’individuo, il guppo familiare e l’intera organizzazione nella sfida alla continuità d’impresa

Questo perché ogni impresa familiare, radicata nel proprio contesto territoriale e socio culturale, ha una modalità di affrontare il business e le sfide organizzative del tutto “personale” e spesso l’unico modo per trasmettere il senso del business è per affiancamento e imitazione.

Le problematiche tipiche della transazione Le problematiche tipiche della transazione generazionalegenerazionale

Piano psicologico individuale

Piano delle relazioni familiari

Cultura organizzativa e

stie manageriale

PADRE – senso di perdita– paura di lasciare

– scarsa obiettività nella valutazione dell’erede– difficoltà a trasmettere il sapere

– paternalista– scarsamente orientato alla delega

EREDE/I – continuo confronto con la figura paterna– bisogno di affrancarsi dall’immagine di ragazzino “calzoncini e pallone”– il senso imprenditoriale non si eredita

– impossibilità di esercitare una vera leadership

– rischi contrapposti: gestione rischiosa e poco ragionata– gestione all’ombra del padre, incapacità di decidere autonomamente

COLLABORATORI

– abituati a uno stile carismatico difficile da sostituire

– resistenze al cambiamento

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Scenari competitivi per le PMI

Il senso della gestione delle conoscenze per le PMI

Quali conoscenze per le PMI, perché gestirle, come

catturarle e come renderle fruibili

Il nuovo paradigma competitivoIl nuovo paradigma competitivo

Globalizzazione dei mercati (relazioni a distanza, arrivano i nuovi concorrenti low cost = “cinesi”)Allargamento verso est della comunità europea: libero movimento delle persone, libero movimento dei capitali, plitica agricola comune, fondi strutturaliSmaterializzazione del valore (riduzione del valore generato dalla trasformazione materiale, e incremento delle componenti immateriali: scienza, tecnologia, concezione del prodotto, gestione degli acquisti, controllo di qualità, logistica, progettazione, design, comunicazione, marchi, commercializzazione, garanzie, servizi al cliente, finanza) e nuovo e rilevante peso dell’intangibileAbbattimento dei vincoli di spazio e di tempo

La specificità italianaLa specificità italiana

Dire piccola impresa non basta, la realtà italiana è contraddistinta da alcuni fattori di differenziazione competitiva che spiegano le storie di successo della piccola impresa nazionale.

Che cosa sappiamo fare davveroChe cosa sappiamo fare davvero

La nostra specializzazione, riconosciuta dal mercato, è da saper fare

innovazione d’uso.

È una forma di innovazione non banale che richiedono:

Grande capacità di fare proprie, assorbire, le conoscenze

di base prodotte da altri

Grande creatività nell’interpretare i desideri e organizzare

le esperienze dei clienti che non sono più clienti ma partner

per lo sviluppo

Un sistema di moltiplicazione regolata degli usi, per

generare il massimo valore possibile ma non perderne il

controllo

I quattro grandi cambiamentiI quattro grandi cambiamenti

CONSUMO PRODUZIONE

ICT

Aumenta la complessità, con una

maggiore domanda di varietà, variabilità e

indeterminazione nei possibili usi.

Aumenta la richiesta di personalizzazione.

L’economia si globalizza, le imprese si deverticalizzano appoggiandosi a reti esterne, diventano ingestibili i sistemi produttivi rigidi.

rendono trasferibili in a basso costo l’immateriale

codificato, rendendo possibile l’interazione a

distanza. Si supera il trade off tra richness (delle

conoscenze) e reachness (tra D e O) (Evans e Wurster 2000), ma la rivoluzione ICT

tradisce le sue (esagerate) promesse.

PMI I sistemi di piccola impresa hanno bisogno di integrare la manifattura con competenze e investimenti immateriali a valle della supply chain ma non possono farli internamente (devono alimentare un settore terziario esterno, collegato alla domanda che lo promuove ma autonomo).

I punti di forza e di debolezza dell’attuale I punti di forza e di debolezza dell’attuale scenario competitivoscenario competitivo

L’analisi SWOT, che individua i punti di forza, di debolezza, le opportunità e le minacce del mercato in cui le imprese operano, evidenzia alcune problematiche ed al tempo stesso grandi possibilità di sviluppo ancora implicite nel sistema

L’analisi dettagliata dei Punti di Forza evidenzia alcune peculiarità delle PMI e mette in luce gli aspetti sui quali puntare per il futuro delle imprese.

Elevate abilità tecnica L’elevata abilità tecnica è da sempre la principale forza delle PMI; la tradizione artigianale con una storia alle spalle di oltre 50 anni ha messo in evidenza grandi capacità personali degli imprenditori ed una elevata propensione alla innovazione dei prodotti e alla differenziazione degli stessi.

PUNTO DI FORZA ANALISI

Volontà e capacità di innovazione tecnologica dei macchinari

Le imprese, soprattutto quelle gestite dai giovani, stanno dimostrando una elevata propensione all’innovazione tecnologica, mostrando grande interesse verso le novità sia in termini di strumenti del mestiere sia in termini di materiali di consumo utilizzati.

Flessibilità produttiva e personalizzazione dei prodotti

Buone capacità di esportare

Da sempre le imprese riescono ad esportare i propri prodotti con grande facilità all’estero, soprattutto verso i mercati europei, nord-americani e asiatici.

Molte imprese già da tempo sono in grado di adattare le proprie modalità produttive alle variazioni della domanda grazie ad una elevata flessibilità sia dei macchinari sia dei metodi di lavorazione dei prodotti, anche grazie ad una manodopera che presenta skills facilmente intercambiabili.

Analisi dei punti di eccellenzaAnalisi dei punti di eccellenza

L’analisi dettagliata dei Punti di Debolezza evidenzia le criticità sulle quali è necessario intervenire con tempestività ed efficacia

Scarsa cultura d’impresa

La scarsa cultura imprenditoriale ha impedito negli anni uno sviluppo delle imprese che procedesse di pari passo con quello del settore di riferimento. Molte imprese non sono riuscite a crescere o non sono riuscite ad adeguarsi al mercato. La mancanza di formazione specializzata nella gestione d’impresa rappresenta un grosso limite per le imprese.

PUNTO DI DEBOLEZZA ANALISI

Problemi legati al ricambio generazionale

Il problema deriva principalmente da una discontinuità culturale. I figli degli imprenditori tendono il più delle volte a non continuare l’attività del padre cercando un “riscatto sociale” attraverso percorsi di studi qualificanti. La scarsa cultura d’impresa dipende molto anche da questa mancanza di continuità nel ricambio generazionale.

Piccola dimensione delle imprese

La piccola dimensione d’impresa è limitante sotto diversi punti di vista: generale sotto-capitalizzazione; impossibilità di effettuare significativi investimenti in tecnologia; difficoltà nel realizzare economia di scala; scarsa disponibilità di manodopera scarso potere contrattuale; scarsi investimenti in marketing ed elevate barriere all’ingresso in nuovi mercati.

Perdita della peculiarità del prodotto tipico

Il “mobile classico” inteso come prodotto frutto di lavorazioni artigianali di elevata qualità, venduto ed esportato fino alla fine degli anni ’80 in tutta Europa, non esiste forse più (se non in rari casi); le peculiarità tipiche del prodotto sono andate perdute per lasciare posto a prodotti più innovativi e di maggiore interesse per il pubblico.

Analisi dei punti di debolezzaAnalisi dei punti di debolezza

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Scenari competitivi per le PMI

Il senso della gestione delle conoscenze per le PMI

Quali conoscenze per le PMI, perché gestirle, come

catturarle e come renderle fruibili

Il senso della gestione delle conoscenze per Il senso della gestione delle conoscenze per le PMIle PMI

Il fattore competitivo differenziante per le imprese non è tanto nelle tecnologie, facilmente acquisibili sul mercato o riproducibili in breve tempo, quanto la capacità delle persone di utilizzare la conoscenza.Se il tema della conoscenze è sempre complesso, nel caso delle PMI la complessità è resa più intensa dalle peculiarità proprie delle PMI: le conoscenze sono solo di rado ben esplicitate e codificate, spesso sono radicate nell’operatività quotidiana di poche persone chiave per l’organizzazione; quando le persone chiave lasciano l’organizzazione, l’impresa rischia un calo sensibile in competività e capacità di fare.

Il paradosso italianoIl paradosso italiano

Come può esistere un’economia delle reti (distretti, catene di subfornitura) fondata sullo scambio e il trasferimento di conoscenze e informazioni ………..…….. senza tecnologie di rete? (ICT)Ancora oggi per le PMI la rete è data dalla contiguità spazialeL’innovazione continua di processo e di prodotto avviene spesso con il meccnismo della co–competizione cha fa leva sul fatto che le aziende si copiano le une con le altre in modo assolutamente informale mentre l’ICT sega l’informale

I molti tentativi di introdurre le ICT nelle PMI non sono stati coronati da successoAdesso, dopo lo sboom della new economy, c’è diffidenza nelle piccole e medie imprese (risultati inferiori alle attese, intermediari non adeguati)L’atteggiamento prevalente è l’attesa…ma per quanto possiamo aspettare? E gli altri cosa fanno nel mentre?

Le colpe dell’offerta di tecnologiaLe colpe dell’offerta di tecnologia

Il primo errore di fondo è stato pensare all’innovazione connessa alla gestione delle conoscenze come un fenomeno technology-driven ossia:

delegato ai direttori dei sistemi informaticidominato dall’introduzione di codici e procedure decisi dal software o dall’informaticascarsamente capace di recuperare il sapere e le relazioni pre-esistentivincolato ad una drastica semplificazione dei problemi e delle soluzionipuò andare bene in un sistema già codificato e impersonale, ma innesca una bomba in un sistema informale e denso di rapporti interpersonali diretti

……e si è trascurato il contesto d’usoe si è trascurato il contesto d’uso

le PMI italiane vivono sulla flessibilitàusano conoscenze tacite e relazioni interpersonali con i

fornitori e con i clientil’organizzazione è informale, e ridotta al minimol’imprenditore ha un ruolo demiurgico che diffida di

qualunque cosa possa legargli le manil’informalità serve anche a mantenere un confine labile

tra i conti aziendali e i conti personali/familiariil ruolo del cliente è spesso quello del partner che spinge

nella direzione dell’innovazione

Esiste un approccio alternativo per la Esiste un approccio alternativo per la gestione delle conoscenze?gestione delle conoscenze?

Sì, un appproccio strategy driven Mettere la tecnologia al servizio di strategie di innovazione nella gestione delle conoscenze delle imprese (innovazione a 360°)Lavorare sul contesto (alfabetizzazione, reti, esperienze vincenti, servizi, ricambio generazionale)Rendere maggiormente flessibile l’offerta, costruendo reti di mediatori intelligenti e affidabiliRidurre l’incertezza e il rischio, per le imprese utilizzatrici, nelle sperimentazioniRivolgersi direttamente agli imprenditori e agire sulla loro cultura

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Il senso della gestione delle conoscenze per le PMI

Quali conoscenze per le PMI, perché gestirle, come

catturarle e come renderle fruibili

Quali conoscenze per le PMIQuali conoscenze per le PMICliente Target di utenza attuali e potenziali

Profilo e classi di utenzaBisogni di servizioModalità e canali di interazione con i clientiModalità di uso del prodotto/servizio

Mercato CompetitorsTrend di innovazione nell’offerta di prodotti e serviziReti territoriali

Processi Trend di innovazione dei processi di gestioneTrend di innovazione dei processi produttivi e di gestione

Tecnologie Tecnologie infotelematicheTecnologie dei processi produttiviTrend di innovazione delle tecnologie e dei macchinari

Normativa Normativa cogente e di settoreNorme ISO

Organizzazione Ruoli, mansioni, aree di responsabilità e risultatoStile direzionaleMission e valori

Processi interni Routine organizzativeStile aziendaleFlussi informativi e know that

Processi produttivi Know howEsperienze passate

ES

TE

RN

EIN

TE

RN

E

Perché serve gestire le conoscenze in modo Perché serve gestire le conoscenze in modo strutturato?strutturato?

Per passare da uno sviluppo quantitativo a uno sviluppo qualitativo e manterene un ragionevole differenziale cognitivo rispetto ai concorrenti emergenti sul mercato globale invstendo in conoscenze originali (diverse da quelle disponibili altrove) ed esclusive (difendibili rispetto alla possibilità di essere copiate o sotituite)Per avere una posizione forte all’interno della filiera, disponendo di conoscenze indispensabili alla generazione del valore e non facilmente sostituibili con altre fornite da imprese diverse o concorrentiPer creare differenziale competivo (Le conoscenze importate non bastano a creare differenziale competitivo)Perché le conoscenze nuove fungono da catalizzatore di innovazione

Come catturare le conoscenze chiaveCome catturare le conoscenze chiave

Investire in apprendimento e sulle persone che possono farlo, senza

avere l’ansia del rendimento di breve e brevissimo termine

Tradurre una parte consistente delle conoscenze e pratiche

informali in conoscenze e pratiche codificate

Passare da una logica di importazione di conoscenza a una di

autoproduzione

Aprire le porte dell’impresa a nuove professionalità

Promuovere modelli di co-competizione

Fare benchmarking di processo, prodotto, routine organizzative, …

Come renderle fruibiliCome renderle fruibiliRiconoscere le

conoscenzeIl passo forndamentale per trasformare le conoscenze in un vero e proprio asset aziendale è quello di identificare quali sono le conosceze peculiari dell’organizzazione. Bisogna rispondere a tre domande:Know thatKnow howKnow what

Codificare le conoscenze

Il secondo passo è quello di codificare quelle informazioni che per loro natura sono codificabili rendendo disponibili per l’organizzazione:ManualiProcedure

Diffondere le conoscenze

Perché le conoscenze possano essere utilizzate è necessario attuare meccanismi organizzativi e predisporre strumenti che consentano la diffusione delle conoscenze tra le risorse dell’organizzazione:IntranetInternet

Creare nuove conoscenze/Rinnovare le conoscenze

Le conoscenze, perché producano valore nel tempo, devono essere continuamente aggiornate e “contaminate” con innesti sia interni che esterni.In questo senso di ventano importanti:Spazi di web collaboration interni e/o esterniViaggi strudioStage interaziendaliForme di co-genenerazione di conoscenze supportate da poli locali (associazioni, consorzi, parchi scientifici)

Il ruolo delle associazioniIl ruolo delle associazioni

Per le PMI le associazioni, sul fronte delle conoscenze, hanno un ruolo strategico. Le PMI difficilmente hanno la disponibilità di budget significativi per investire in soluzioni ad hoc per la gestione delle conoscenze. Le associazioni possono:Soddisfare la domanda latente delle imprese di innovazione che non possono auto-produrreGenerare una rete di terziario innovativo che metta in rete manifattura e intelligenza terziariaGovernare il trade off tra specializzazione e valorizzazione delle complementaritàNon solo informare ma sperimentare e fare insieme al territorioSostenere il networking anche oltre i confini del territorio