Gestionar El Negocio En éPoca De Crisis

Administrar el negocio en época de crisis

Implementar una Gestión Ejecutiva eficaz


1


�Oportunidades y riesgos en épocas turbulentas

�Asignación de recursos-Simplificación del negocio

�Gestión financiera de la crisis

�Planes de acción “típicos”

� Introducción – Modelo Integrado de Gestión y “Clase A”

� Capturado mercado-Explotando el crecimiento-Revisión Portafolio

�Planeación Integrada de Ventas y Operaciones

�Gestión de Productos y Servicios


Bonanza

Crisis

Procesos ineficientes

Productos no rentables

Crisisrentables

Inventariosexcesivos

Clientes no rentables

Tecnología no adecuadaLogística costosa

e ineficiente


Oportunidades �Revisar estratégicamente el

portafolio de productos y base de clientes

�Simplificar los procesos claves

�Mejorar el posicionamiento de marca y producto

Riesgos�Las empresas débiles son

desechadas

�Los equipos directivos ineficaces son desplazados

�Resultar más afectados por la crisis que nuestros competidoresmarca y producto

�Eliminar clientes y productos no rentables

�Revisar la base de proveedores

�Mejorar el rendimiento de procesos internos, sistemas, infraestructura y personal

crisis que nuestros competidores

�Tomar riesgos en defecto o en exceso

�Tomar decisiones temprano o tardíamente

�Caer en la trampa del budget

� Incapacidad de procesos y sistemas para responder

Inicio de Recuperación

Rápido crecimientoInicio de Crisis

PlaneaciónFutura no < 12 mesesPánico

Ampliar el horizonte de planificaciónEstrategias y acciones para cada etapa de la crisis

© Oliver Wight

1 2 3 4 5 6 7 8 ….

Tiempo

NAC400SP

Oct. 08

Junio 2010

Tiempo de reparación Ganar mercado Mejores oportunidades

Ajustar la asignación de recursos Acciones para simplificar el negocio

�Preservar internamente las competencias claves

�Conservar la administración de los activos

� Invertir recursos, tiempo y energía en el ajuste y la integración de sus procesos de gestión de alto nivelprocesos de gestión de alto nivel

�Mantener el Estado de Resultados rentable

�Administrar el balance para generar efectivo y mantener la flexibilidad

�Enfrentar las deficiencias en infraestructura

�El mensaje es solucione estos problemas hoy o limitará sus oportunidades en la recuperación

Procesos que pueden simplificarse

PROCESOS COSTOS INCURRIDOS

Número de productos Inventarios-Depósitos-Movimiento de materiales-

Devoluciones- Catálogos- Garantías

Número de clientes Servicio al cliente- Ventas -Despachos – Cuentas a Cobrar –

Una forma simple de simplificar los procesos es utilizando un gráfico que relacione el proceso con los costos incurridos

Número de clientes Servicio al cliente- Ventas -Despachos – Cuentas a Cobrar –

Administración del crédito

Número de proveedores Compras – Despachos – Cuentas a Pagar - Calidad

Número de promociones Publicidad – Catálogos – Administración del precio -

Impresiones

Número de instalaciones Inventarios - Despachos - Gerencias

Número de órdenes Servicio al cliente - Logística

Proceso Agregar Valor

ValueValue ValueValue ValueValue ValueValue

�� Introducción Productos NuevosIntroducción Productos Nuevos�� Cadena de abastecimientoCadena de abastecimiento�� Proceso de Ordenes de clientesProceso de Ordenes de clientes�� Proceso de PlaneaciónProceso de Planeación�� Planeación FinancieraPlaneación Financiera�� Cotización ConsumidoresCotización Consumidores

© Oliver Wight

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ColaColaValueValue

AddAddEspeEsperaraEsperaEspera

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CheckCheck RedoRedoValueValue

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VELOCIDAD =

Tiempo Agregando Valor

Tiempo Total Trascurrido%

ConsConsumidorumidor

IB1010

Gestión financiera en épocas turbulentas

�La gestión financiera debe ser parte del proceso general de gestión ejecutiva.

�La oferta de términos de pago más flexibles

�La única cosa peor que no vender es no cobrar

�No ofrecer condiciones especiales para incrementar la demanda a corto plazo.

�Una política de crédito uniforme para todos los clientes no es la mejor solución.

�Dar condiciones especiales a clientes nuevos, saludables para incrementar la participación de mercado.

�Realizar examen más detallado de los créditos y cobranzas

Gestión financiera en épocas turbulentas

�Es hora de reevaluar el desempeño de los proveedores y sus parámetros de venta.

�Se deben elegir los proveedores que mejor soporten las estrategias de las empresas.las empresas.

�Trabajar con los proveedores en los plazos y cantidades mínimas de orden

�Trabajar en el costo total y no sólo en los precios de compra

�Elegir los proveedores cuyos procesos internos mejor coincidan con las necesidades de rápidas entregas en cantidad y calidad requerida.

Qué hacemos para enfrentar la crisis – Diciembre 08

�Situación actual:

� Caída de ventas

� Reducción de rentabilidad

© Oliver Wight

�Plan de acción de las distintas áreas:

� Gerencia de Marketing y Ventas

� Gerencia de Manufactura

� Gerencia de Compras

� Gerencia de Finanzas

IC290SP

Gerencia de Marketing y Ventas

�Negocio compuesto por 2 líneas: A alta rentabilidad,

bajo volumen. Línea B baja rentabilidad, alto

volumen

�Incrementar 10 % la venta de la línea A

� Otorgar 10 días extras para el pago� Otorgar 10 días extras para el pago

� Promoción 2 productos al precio de uno

� Adelantar 1 mes el lanzamiento del producto más

novedoso XY importado de China

� Reducir 15 % la venta de la línea B

� Incremento de 10 % de precios a todos lo productos

de la línea

Gerencia de Manufactura

� Para hacer frente a la producción de la promoción de

la línea A

�Agrega 2 turnos y trabaja los sábados

�Adelanta 1 mes la compra del etiquetador 100 %�Adelanta 1 mes la compra del etiquetador 100 %

automático $ 150 K.

�Para reducir los costos de manufactura

�Adelanta la importación de un equipo secador de última

generación $ 500 K

Gerencia de Compras

� Reducir el costo del producto XY

�Importación de 1 contenedor completo de China que

cubre 2 meses de venta

� Solicitar reducción de costo a todos los proveedores locales

� La consigna recibir más por menos

�Solicitar extensión de los plazos de pago

� Extensión 10 días de plazo

Gerencia de Finanzas

� La gran consigna: Cortar-Cortar-Cortar

�Reducción de todos los gastos operativos en un 10 %

� Eliminar los fondos presupuestados para ajustar el sistema

ERP a las necesidades de la compañía

� Se congelan todos los desarrollos sin excepción

� Se suspenden todas las actividades de capacitación

� Afecta especialmente al nuevo sistema de compensaciones

para la fuerza de ventas.

Evaluación resultados de acciones tomadasFebrero 09

Acciones tomadas

�Gerencia Comercial:

� Incrementar 10 % la venta de la línea A – Superado 15 %

Efectos secundarios


� Incrementar 10 % la venta de la línea A – Superado 15 %

� Otorgar 10 días extras para el pago

� Promoción 2 productos al precio de uno

� Adelantar 1 mes el lanzamiento del producto más novedoso XY importado de China

� Incremento 5 días más en la calle

� Promoción 2x1 redujo la rentabilidad de la línea en un 20 %

� No ha podido ser liberado de aduana. Pérdida de ventas otros productos de la familia


Acciones tomadas


� Reducir 15 % venta de línea B – Superado 30 %

Efectos secundarios


� Reducir 15 % venta de línea B – Superado 30 %

� Incremento de 10 % de precios a todos lo productos de la línea

� Fuerte impacto en ventas, disminuyó un 15 % más de lo previsto


Acciones tomadas

�Gerencia Manufactura:

� Incremento capacidad productiva por aumento volumen línea A

� Agrega 2 turnos y trabaja los

Efectos secundarios

�Gerencia Manufactura:

� Incremento capacidad productiva por aumento volumen línea A

� Agrega 2 turnos y trabaja los sábados

� Adelanta 1 mes la compra del etiquetador 100 % automático $ 150 K.

� No se utilizó por disminución volumen línea B – Costos extras incurridos $ 12 K

� No se utilizó al 100 % Pago adelantado de $ 75 K


Acciones tomadas

�Gerencia Compras:


� Importación de 1 contenedor completo de China que cubre 2 meses de venta

Efectos secundarios

�Gerencia Compras:


� Por demoras en despacho el inventario aumentó $ 70 K

meses de venta

� Solicitar reducción de costo a todos los proveedores locales

� La consigna recibir más por menos

� Solicitar extensión de los plazos de pago

� Extensión 10 días de plazo

� Las entregas se demoraron en promedio 10 días afectando servicio al cliente

� Incremento de costos en el 60 % de los materiales de 5 %


Acciones tomadas

�Gerencia de Finanzas:� La gran consigna: Cortar-Cortar-

Cortar

� Reducción de todos los gastos operativos en un 10 %

Efectos secundarios

�Gerencia Finanzas:

� No se evaluó impacto de suspensión de proyectos

� Eliminar los fondos para ajustar el sistema ERP a las necesidades de la compañía

� Se congelan todos los desarrollos sin excepción

� Se suspenden todas las actividades

de capacitación

� Nuevo sistema de compensaciones para la fuerza de ventas.

� La cía. no pudo facturar durante 1 semana por cancelación ajuste sistema

� El impacto en pérdida de venta supera el ahorro de costos.


Situación Diciembre 08

�Previo al plan de ajuste:

� Caída de ventas

� Reducción de rentabilidad

Situación Febrero 09

�Posterior al plan de ajuste:� Ligera recuperación de ventas (crece

línea A y decrece línea B)

� Mayor erosión de la rentabilidad por incremento de costos de insumos, reducción precio venta por reducción precio venta por promociones

� Incremento de necesidad de capital de trabajo por mayor nivel de inventario.

� Conclusión: Empeoraron el Estado de Resultados y el Cash Flow

Organización Disfuncional

IB210

Objetivo – Alineamiento del Negocio

IB230

Plan Estratégico

Plan de Negocio

Plan de CapacidadGrandes Rasgos

AdministraciónDemanda

Manufactura

Ingeniería

Proveedores

Clientes

Ventas & Marketing

Distribución

Planes Financieros

Planeación Maestra

La Realidad de los Procesos Administrativos de Muchas Compañías

© Oliver Wight PV718/NAC100SP

Programa Maestro

Plan Detallado deMaterial/Capacidad

ProgramaciónPlanta &Proveedor

Ejecución

Proveedores

RegistroInventarios

CentroTrabajo

Lista deMaterial

Rutas

DistribuciónPlaneación Maestra

Plan Estratégico

Plan de Negocio

PlaneaciónVentas&Operaciones

Plan de CapacidadGrandes Rasgos

AdministraciónDemanda

Manufactura

Ingeniería

Clientes

Ventas & Marketing

Plan Financiero

Proceso de Planeación Integrado - ERP con PVyO “Clase A” Alineado y Sincronizado

© Oliver Wight

Programa Maestro

Plan Detallado deMaterial/Capacidad

ProgramaciónPlanta&Proveedor

Ejecución

Proveedores

RegistroInventario

Centro Trabajo

ListadeMaterial

Rutas

Distribución

NAC100SP

Clase A

�Todos los Procesos del Negocio Integrados

�Un Solo Juego Integrado de Números para Manejar el Negocio

�Las Cosas Rutinarias pasan Rutinariamente

© Oliver Wight PV718/003SP

�Planeación Anticipada, Prevención de Problemas mas que Corregir después de los hechos

�Procesos mas Tempranos para Tratar con las Crisis

�El Todo es Mas Grande que la Suma de las Partes

�Simultáneamente se Mejora el Servicio al Cliente, Costos y la Utilización de Recursos

¿QUE ES CLASE “A” ?

� Un Sistema de OPERACIONES INTEGRADAS del Negocio.

� Un Sistema de PERSONAS apoyado por la Tecnología.

� Un SISTEMA FORMAL (Planes, Políticas y Procedimientos establecidos y evaluados)

© Oliver Wight

y evaluados)

� DEFINICION de Responsabilidades.

� COMUNICACION entre Departamentos / Compañía / Proveedores / Clientes

PERSONAS YCONDUCTASPERSONAS YCONDUCTAS

EXCELENCIA DE NEGOCIO

Principal Objetivo de la Integración

© Oliver Wight

HERRAMIENTASYTECNOLOGIAS

HERRAMIENTASYTECNOLOGIAS

PROCESOSPROCESOS

IC030SP

Modelo del Negocio Integrado

REVISIÓN GESTION DEL NEGOCIO

Revisión

STRATEGYBUSINESS PLANPERFORMANCE

RevisiónOferta

Revisión Gestión Productos y Servicios

OWI 0004-03SP

ADMINISTRA.DE LA DEMANDA

ADMINISTRA.MERCADO

ADMINISTRA.VENTAS

RevisiónDemanda

ADMINISTRA.ABASTECIMIENTO

ADMINISTRA.ABASTECIMIENTO

ADMINISTRA.PROVEEDORES

ADMINISTRA.ABAST. INTERNO

ADMINISTRA.RECURSOS

ADMINISTRA.PORTFOLIO

ADMINISTRA. PROYECTOS

ADMINISTRA.CADENA ABAST.

Organización Vertical

Ejecutivos

DirectoresRHI & D OP. V & M FIN.

GG

Supervisores

Gerencias Intermedias

Ejecutivos

InvestigaciónDesarrollo

ManufacturaVentas

MarketingFinanzas

Ventaja – Excelencia FuncionalDesventaja - Coordinación A Través de Funciones y Tareas

IC070SP

Marketing Manufactura Investigación Finanzas Calidad

Demanda Oferta NuevosProductos

Finanzas Soporte

Planeación de Ventas y Operaciones

La Empresa

Elementos Clave de la Integración “Clase A” – Plan de Ventas y Operaciones (PVyO)

© Oliver Wight

Ventas Materiales

Logística

Compras

Desarrollo

Ingeniería

Planeación

Contabilidad

RecursosHumanos

Administración

Servicio alCliente

Etc.

NAC1790SP

Objetivos del Proceso de Planeación de Ventas y Operaciones

1. Enfocado al Cliente

2. Dirige el cumplimiento del Plan del Negocio

3. Asegura que los planes están Integrados y son

Realistas

© Oliver Wight

4. Crea un solo Plan de Juego de la Compañía

5. Aprovecha y anticipa los Cambios Externos

6. Dirige los Cambios Internos a través de la Mejora

Continua

7. Despliega el Plan Estratégico

IC090SP

1

CAMBIOGestión de Producto

Gestión de Demanda

Gestión Empresarial Integrada - Proceso Cíclico: Continua Gestión del Cambio

�Cerrando brechas –

1Semanas

2 3 4

2

© Oliver Wight IBME-

CAMBIO

Gestión de Oferta

Reconciliación Integrada

Revisión de Negocios Directiva

brechas –Decisiones

�Un único plan acordado

2

3

4

5

EAME 0153-04a

Planeamiento de Ventas y Operaciones – S&OPLa mejor herramienta para la crisis

�Es el proceso de planificación ideal en este medio ambiente estresante

�Establece un estándar para la reflexión de acciones en el corto plazo, mientras se inicia el desarrollo de capacidades ágil para el futuro.

�Aborda el proceso de ajuste de la asignación de recursos durante un período de reducción de la demandaperíodo de reducción de la demanda

�Al mismo tiempo evalúa que acciones tomar cuando empiece la recuperación

�Es un proceso disciplinado de ejecución para sobrevivir en la crisis y crecer rápidamente cuando las condiciones económicas mejoran

� Incluye el pensamiento crítico, la planificación de escenarios múltiples, y el análisis integrado de la planificación de la gestión y la toma de decisiones alternativas.

Preparándose para la recuperación de la economíaCapturando la participación de mercado

�Los cambios grandes de participación de mercado generalmente ocurren en tiempos de estrés.generalmente ocurren en tiempos de estrés.

�Capturar la cuota de mercado durante el estancamiento general del mercado

�Capturar la cuota de mercado cuando crece rápidamente provocando una mayor demanda de productos y servicios.

Capturar la demanda - los buitres y los cuervos

Buitres

�Presas débiles a punto de morir.

�Adquisiciones de los principales competidores debilitados.

Cuervos

�Actúan en nichos, buscan oportunidad.

Obtienen información de competidores debilitados.

�Efecto rápido.

�Pronto impacto.

�Obtienen información de clientes, proveedores, otras.

�Capturan piezas de las cuotas de mercado.

�Toman la demanda de competidores en dificultades.

�Método económico y sencillo

Preparándose para la recuperación de la economíaPrediciendo y explotando la recuperación

�Las compañías que toman riesgos equivocados fallan.

�Ampliar los horizontes de planificación permite:

� Prever cuando comienza la recuperación y la rapidez con que se acelera la demanda es un ejercicio muy valioso.acelera la demanda es un ejercicio muy valioso.

� Contribuye a la mejor previsión de cambio.

�Modelando el negocio en múltiples escenarios proporcionará una hoja de ruta para la toma de decisiones y la asunción de riesgos

�Tomar decisiones temprano o tardíamente

Modelando el negocioQué preguntas nos debemos hacer?

�Qué tan mal está la economía?

�Puede empeorar?

�Cuánto tiempo puede durar?

�Cuándo empezará a recuperarse?

�Qué tan rápida será la recuperación?

�Cómo nos afectará la crisis?

�Modelar escenarios:

� Escenario más optimista

� Escenario más probable

� Escenario más pesimista

Inicio de Recuperación

Rápido crecimientoInicio de Crisis

PlaneaciónFutura no < 12 mesesPánico

Ampliar el horizonte de planificaciónEstrategias y acciones para cada etapa

© Oliver Wight

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Tiempo

NAC400SP

Oct. 08

Junio 2010

Tiempo de reparación Ganar mercado Mejores oportunidades

Estrategia de planeación

Alta Alto

D: Nuevos productos, Packs especiales, Códigos a discontinuar

B: Códigos promocionales Códigos con alta estacionalidad

VolumenV

ari

abili

dad

Vari

abili

dad

C:Códigos maduros sin promociones,

Códigos maduros en su etapa de discontinuación

A: Productos establecidos,con amplia base de clientes.

Baja Alto

Vari

abili

dad

Volumen

Vari

abili

dad

Preparándose para la recuperación de la economíaCuál es nuestro portafolio, para cada etapa?

�Uno de los más eficaces resultados de este proceso es en el

área de desarrollo de productos y el lanzamiento

�Definir los productos más viables durante la crisis

�Definir los productos más aptos para el crecimiento y recuperación

�Comenzar con los procesos de ingeniería y las actividades de más largo lead time.

�Tomar decisiones por etapas se aplica a todas las partes de la empresa administrando múltiples escenarios y opciones de decisión

Matriz Mercado-ProductoRevisión portafolio-Mercado

�Nuevo producto/Nuevo mercado > riesgo e inversión

� Qué producto debe mejorarse

� Qué producto debe desarrollarse para la recuperación

� Cuáles debo proteger y cuáles discontinuar

43

4Nuevo Producto/Nuevo Mercado

3Producto actual/Nuevo Mercado

2

Nuevo Producto/Mercado Actual

1

Producto actual/Mercado actual

Nuevo al mundoNuevo a la compañía

Adiciones a líneas de productos

Cambios de producto, mejoramientos y racionalización

Reducción de costos

Que es Gestión de Producto?

VENTAS

Plan deNegocio

Productos Reducción de costos

ReposicionamientoTIEMPO

Productosexistentes

Debe planear suficientes “NUEVO” en su negocio para reemplazar productos viejos y alimentar el crecimiento del negocio

EAME 0308-01

Conducido por Cliente, Mercado, Producto o Proceso (recurso)

Administrando el Pipeline: FLUJO

£/$/€

IDEATION STAGE-1 STAGE-2 STAGE-3 STAGE-4 STAGE-5

TOTAL PIPELINE

£/$/€

EAME 0315-04a

Gestionar El Negocio En éPoca De Crisis

Business

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