Gestion urbaine de proximité - sobanski.cyrille.free.frsobanski.cyrille.free.fr/images/gup.pdf ·...

SOBANSKI Cyrille

Maîtrise AES

MEMOIRE

La gestion urbaine de proximité

Coordination des acteurs

et place de l'habitant

dans les projets

de gestion

urbaine de

proximité

Ville de Saint-Nazaire – Jacques de Kerdrel

Université d’Artois – UFR AES

Stage du 22 mars au 15 juin 2004

Lieu de stage : Direction du développement des services

urbains de proximité au siège de Pas-de-Calais Habitat, Arras

Tutrice : Jacqueline Maquet, directrice du développement des

services urbains de proximité

Maître de stage : Aziz Jellab, maître de conférence en

sociologie

La gestion urbaine de proximité 2

« Il vient une heure où protester ne suffit plus : après la philosophie, il faut l’action. »

Victor Hugo

« Il faut agir en homme de pensée et penser en homme d’action. »

Bergson

« Mieux vaut avoir aimé et perdu que n’avoir pas aimé. »

Tennyson


REMERCIEMENTS

Je souhaite remercier Jacqueline Maquet pour m’avoir accueilli

dans son service. J’associe à ces remerciements l’ensemble du service

développement des services urbains de proximité : Monique Drapier,

Laurent Dewasmes, Alain Degouy et Patricia Le Bihan pour leur

sympathie et leur aide.

Dans un deuxième temps, je remercie Aziz Jellab, mon directeur

de recherche pour m’avoir guidé dans la rédaction de ce mémoire.

Sans oublier toutes les personnes que j’ai pu rencontrer dans les

réunions ou dans les couloirs et qui m’ont consacré un peu de leur

temps. Mes remerciements vont à tous ceux qui ont pu m’aider dans

l’avancement de cet écrit.


SOMMAIRE Introduction 8

Chapitre 1. Qu'est ce que la gestion urbaine de proximité ? 13

I. Présentation générale de la gestion urbaine de proximité 13 A. Genèse de la gestion urbaine de proximité 13 B. Définition de la gestion urbaine de proximité 14 C. Place de la GUP dans la politique de la ville 15 D. Grands domaines de la gestion urbaine de proximité 16 II. Les acteurs de la gestion urbaine de proximité 16 III. L'implication des habitants 19 Chapitre 2. Méthodologie de la gestion urbaine de proximité. De la pratique à la théorie.

21

I. La conduite de projets socio-urbains : le cas de la GUP 21 A. Un besoin réel de changement 22

1. Conceptions fonctionnelles, sectorielles et centralisées des organisations 22

2. Adaptation nécessaire des organisations et des métiers 25 3. Les trois conceptions du développement de la gestion de proximité 26 L'amélioration fonctionnelle de la gestion 26 L'amélioration des standards de qualité de service 26 Les projets locaux de gestion stratégique adaptée 27

B. L'organisation en mode projet et la transformation des organisations 28

1. Tendance à la transformation 28

2. Le changement opéré chez les bailleurs sociaux ces trente dernières années 30

3. D'une coopération entre collectivités territoriales et bailleurs à la réalisation d'un projet transformateur 36

Quelles coopérations entre les collectivités territoriales et les bailleurs sociaux ? 36

Comment la mise en projet va-t-elle contribuer à transformer les pratiques et l'organisation ? 37

Comment faire d'un projet un projet transformateur ? 38

4. La territorialisation des organisations : une condition de réussite de la GUP 38

La GUP et le renouvellement urbain 38 La proximité comme transformation de la relation aux habitants 39 GUP et territorialisation des organisations de services 39 La décentralisation politique et des services municipaux : le cas d'Amiens 40

5. Un changement opéré dans les organisations du fait de la participation habitante 41


Redéfinition des méthodes de pratiques de gestion des HLM et évolution des métiers 41

Redéfinition des modes de coopération inter institutionnelle 43

II. Conditions de réussite d'une conduite de projet de gestion urbaine de proximité : les bonnes pratiques 44

A. Des problèmes au projet : le diagnostic 44 Confusion entre diagnostic et études 44 Le diagnostic partagé 45 Le champ du diagnostic 46 La méthode du diagnostic 47 Le diagnostic en marchant 47 Un diagnostic n'est pas une liste de problèmes 49 La qualification des problèmes 50 La conception de la GUP 51 La définition des objectifs 52 La technique de l'expression par objectifs 52 Les différentes couches d'objectifs 53 L'intérêt du diagnostic est démontré 53 B. Le rôle fédérateur et moteur de la maîtrise d'ouvrage collégiale 54 Structuration des acteurs 54 Rôle et fonction du directeur de projet 55 C. Cas rencontrés à Pas-de-Calais Habitat 55 Exemple de GUP 55 Association entre renouvellement urbain et GUP 56 Process internes à Pas de Calais Habitat et certification AFNOR 57

Chapitre 3. La participation des habitants dans les projets de GUP

59

I. Participation habitante : constat et enjeu 59 A. Un repli de la participation 59 B. La participation comme priorité des contrats de ville 2000-2006 61 C. Initiatives et besoin de changement 61 D. La recherche de diversité de participants 62

E. La participation comme relation permanente entre le citoyen et l'autorité 63

II. Rôle fondamental de la participation 64 A. La participation comme processus de reconnaissance 64 B. L'implication des citoyens dans les processus d'aménagement 65 1. Le degré d'implication des citoyens 66 2. Les échelles de temps et d'espace 67 3. Les publics 67 4. La nature des projets 68 III. L'opérationnalité de la participation des habitants 68 A. La charte locale de la participation : une garantie 68


B. Les outils en faveur de la participation 69 1. Le fonds de participation des habitants 69 2. Les régies de quartier 72 3. Les autres outils 73 Programme ville, vie, vacances 73 Le partenariat national 74 L'appel à projet 74 Les adultes relais 75 C. Les clés d’une concertation participation 76 D. Retour des expériences observées 78 1. L’implication habitante : enjeu à court ou moyen terme ? 78

2. La mise en place d’actions de communication, de sensibilisation et d’animation 79

3. L’élaboration des chartes de voisinage entre le bailleur, la commune et les locataires d’une cage d’escaliers 79

4. L’appui sur un réseau d’habitants relais 80 Conclusion 82 Annexes 85Glossaire 91Bibliographie 92Sites Internet 96Séminaires et réunions 97Liste des personnes rencontrées 98


Introduction

« La rue est le cordon ombilical qui relie l’individu à la société ».

Cette citation de Victor Hugo, reprise en phrase d’accroche dans

l’ouvrage de Ricardo Bofill et Nicolas Véron l’architecture des Villes1,

montre le décalage qui s’est opéré au cours du siècle passé. En effet ces

auteurs poursuivent par le constat suivant : « les villes font peur. La

rue, autrefois synonyme de lien social, évoque dans le vocabulaire

d’aujourd’hui soit l’émeute, soit l’exclusion… Hier solution possible aux

tensions de la société, la ville constitue aujourd’hui un problème ». Ce

problème réside notamment dans le lien existant entre les politiques

d’aménagement urbain et le développement social. Cette liaison peut, à

elle seule, redonner à la ville, et notamment aux quartiers dits

« sensibles », une dimension de proximité jusque là défaillante voire

totalement inexistante.

John Ruskin2 a dit : « toute beauté est fondée sur des lois de formes

naturelles. L’architecture d’une ville est d’émouvoir et non d’offrir un

simple service au corps de l’homme ». Mais l’architecture des cités-

dortoirs d’après-guerre n’avait pas pour but prioritaire d’ériger une zone

esthétique mais plutôt de pallier le besoin de logement engendré par

l’exode rural et les démolitions. Les immeubles verticaux permettaient

de concentrer sur une zone urbaine peu étendue la plupart du temps,

un maximum de résidents. Les grands ensembles construits sur le

principe du chemin de grue3 émergent. Ces immeubles étaient à

destination des cadres (image de standing) et des populations mal

logées. Dès les années soixante, les grands ensembles commencent à

être perçus comme des lieux de régression urbaine. La maison

1 L’architecture des Villes, Edition Odile Jacob – mars 1995 2 John Ruskin : écrivain, critique d'art et peintre anglais (1819-1900) 3 Le principe du chemin de grue consiste en une succession de constructions d’immeubles séparés par un couloir étroit qui permet tout juste le passage d’une grue entre les édifices. Il permet une édification rapide d’un ensemble.


individuelle fait son chemin, les cadres préfèrent s’installer en

logements individuels à la périphérie des villes. Les ouvriers et les

immigrés se concentrent alors dans les quartiers délaissés par les

personnes des classes moyennes. La crise économique qui suit « les

trente glorieuses » fait croître le nombre de chômeurs et cloisonne les

sans-emploi dans les banlieues. Dès lors, la circulaire Guichard de 1973

donne un coup d’arrêt à la construction des grands ensembles. La

manifestation des Minguettes en 1981 dans la périphérie de Lyon met

en lumière le « problème des banlieues ». Le début des années quatre-

vingt instaure une réelle politique de la ville.

« La politique de la ville a été conçue pour faire face au désarroi d’une

population qui ne réussissait plus à projeter son existence dans une

société vécue comme indifférente »4. L’Etat, garant de la paix sociale et

de l’égalité des chances, est devenu « Etat-animateur »5. En effet, lui

seul peut mettre en place et instaurer cette dimension de proximité

manquante. Mais, pour réussir, il doit prendre en compte les deux pôles

agissant sur la proximité : d’un côté les spécialistes de l’aménagement

urbain et de l’autre les spécialistes du développement social. Le temps

de la concertation est venu. Le cadre des politiques urbaines doit donc

être tracé par un Etat acteur et animateur du devenir de ses villes. Mais

pour autant revient-il au niveau macro étatique de gérer la proximité

urbaine ? Il semblerait que d’autres structures soient plus aptes à

manager cette approche. Collectivités territoriales, bailleurs sociaux,

associations de quartiers, tous sont présents sur le terrain et s’avèrent

être plus compétents, notamment de par leur connaissance de la ville

ou du quartier, pour administrer cette proximité.

Les récentes lois et la montée de l’intercommunalité ont fait évoluer la

politique de la ville. De nouveaux instruments de partenariat 4 La gestion urbaine de proximité : quel rôle pour l’Equipement ? , Agnès Claret de Fleurieu, Alain Chenal, Jean-Pierre Grunspan – Les cahiers du Conseil, Conseil général des ponts et chaussées – n°5 – février 2002 5 L’état-animateur, Jacques Donzelot – Editions Esprit


apparaissent : contrats de ville, contrats locaux de sécurité, conventions

liées à l’exonération de TFPB6 dans les zones urbaines sensibles.

La France en général et les quartiers d’habitat social en particulier

répondent à une grande diversité de situations. Certains ensembles se

situent dans des zones en crise, d’autres dans des zones de forte

croissance. Cette diversité s’accompagne d’une grande dissemblance en

matière de services publics, ou de services au public, offerts aux

résidents. De ce constat, il semble tout à fait approprié de connaître la

vie quotidienne des habitants et de coordonner les différents niveaux

politiques et sociaux afin de parvenir à une gestion territorialisée.

La coopération entre les acteurs chargés de la gestion quotidienne des

quartiers d’habitat social est restée limitée. En effet, jusqu’à présent,

l’accent a surtout été mis sur les opérations de réhabilitation et de

démolition. Il y a généralement dissociation entre le programme de

restructuration touchant l'urbanisme et l'habitat et celui dénommé

gestion urbaine de proximité visant l'amélioration des services et des

conditions de vie ; dissociation chronologique d'abord – ils sont

rarement simultanés – et dissociation conceptuelle ensuite – ils ne se

référent pas à un projet d'ensemble. Culturellement la préoccupation

principale reste celle de la restructuration. Elle relève de logiques

d'investissement patrimonial et d'exigences opérationnelles. Cela est

plus tangible pour ceux qui exécutent les programmes peut-être un peu

moins pour ceux auxquels ces programmes sont destinés. La gestion

urbaine intervient souvent a posteriori. Cette dernière tend à refondre

le quartier en profondeur en mettant sur le devant de la scène le

fonctionnement et la vie quotidienne7. Les démarches de gestion

urbaine de proximité ont pour objet de coordonner les interventions des

6 TFPB : taxe foncière sur les propriétés bâties - Obtention de l'abattement de 30% de la Taxe Foncière sur les Propriétés Bâties lorsque ces logements sont situés en Zone Urbaine Sensible 7 Gestion urbaine de proximité : des interventions coordonnées entre villes et bailleurs, Brigitte Guigou – Les cahiers de l’IAURIF – Habitat n°31 – février 2002


communes et des bailleurs et d'impliquer les habitants pour améliorer

durablement la qualité des services résidentiels. Il est certain que

même si l'habitant est ligne de mire, bailleurs et villes trouvent

également privilège à se lancer dans une telle démarche. L’avantage

principal procuré au bailleur est avant tout de diminuer la vacance, la

rotation et les dégradations ; pour la ville ce peut-être la diminution de

l'insécurité, le changement d'image (avec notamment l’avènement du

marketing territorial) ou encore la réponse à une demande insatiable

des administrés…

La gestion urbaine de proximité (GUP) serait donc l’outil novateur qui

permettrait de renouveler les quartiers par un partenariat inter-

organismes tout en amenant les habitants à participer au futur de leur

territoire. On relève ainsi deux points stratégiques de la gestion urbaine

de proximité : la structuration en partenariat des acteurs et la place des

habitants dans le processus. Pour cette raison, le mémoire s'attardera à

confronter théorie, pratique et analyse sur ces deux sujets transversaux

à la dynamique de GUP sans épiloguer sur les autres facettes de cet

instrument.

Dans un premier axe, nous traiterons de la naissance de la GUP afin que

le lecteur ait une vision chronologique suffisamment claire pour

comprendre la dynamique escomptée. A la lumière de ce bref rappel

historique, nous aborderons les domaines couverts par ce dispositif. Il

en découlera la présentation des acteurs à engager pour parvenir à

l'objet recherché. Nous nous interrogerons également sur l'implication

des habitants en tant que partenaire du projet et destinataire de la

GUP.

Le chapitre 2 présentera dans un premier temps la tendance à la

transformation dans les organisations en charge de la gestion de

proximité, aussi bien du côté des bailleurs que des villes. Ainsi, on


montrera que la territorialisation peut permettre de créer du liant entre

les gestionnaires et les habitants et aider à administrer la proximité.

Dans un second temps, il sera exposé les conditions de réussite d’une

conduite de projet de gestion urbaine de proximité à la lumière des

pratiques relevées par les chercheurs en ce domaine.

La participation des habitants dans les projets de gestion urbaine de

proximité sera abordée dans le troisième chapitre. Du constat d’un repli

de la participation en général, on s’attardera sur le bien fondé de

l’implication des habitants dans le cas de la gestion urbaine de

proximité. Seront ensuite présentés les outils et les aides en faveur de

la contribution des habitants pour conclure sur l’opérationnalité de cette

participation.


Chapitre premier

Qu'est ce que la gestion urbaine de proximité ?

Dans l'objectif de comprendre l'avènement de ce nouvel outil de

politique de la ville, nous verrons, de la naissance du besoin à la

formulation des problématiques traitées au fil du mémoire, le rôle et les

perspectives de la gestion urbaine de proximité.

I. Présentation générale de la gestion urbaine de proximité

A. Genèse de la gestion urbaine de proximité

Il faut d’abord savoir d’où l’on vient pour savoir où l’on va. Ainsi,

dès 1993, le rapport d’évaluation montre que les lourdes opérations

d’investissement réalisées en réhabilitation et en restructuration du bâti

ne permettent pas d’atteindre les objectifs de la requalification retenue.

La gestion des quartiers est parfois problématique malgré tous les

efforts de réfaction réalisés. Des situations de plus en plus difficiles se

profilent dans les zones en question : déficit d’éclairage ou de

signalisation urbaine, manque d’entretien ou de réparation, ramassage

irrégulier des ordures… accompagnées de problèmes sociaux

préoccupants et d’actes de vandalisme et d’incivilités répétés.

Le rapport du CNV8 de 1997 sur les espaces publics et privés indique

que les situations d’inégalité sont renforcées par la faible prise en

compte des questions de gestion dans les projets de quartiers et par la

spécificité du statut juridique des sols et des espaces bâtis. A partir de

8 CNV : Conseil national des villes - Instance de concertation et de proposition, le Conseil national des villes est présidé par le Premier ministre ou par délégation par le ministre en charge de la politique de la ville.


là, l’Etat envisage la gestion urbaine comme une priorité et l’affiche

comme telle dans toute intervention sur un quartier.

La gestion urbaine de proximité est apparue dans la nouvelle génération

des contrats de ville 2000-20069. Elle concerne en priorité les quartiers

classés en zones urbaines sensibles (ZUS).

Ce concept s’appuie sur deux constats. Premièrement, les opérations

physiques menées sur les quartiers d’habitat social ont montré leurs

limites et, deuxièmement, les modes de gestion des espaces entre les

collectivités locales et les bailleurs sont conflictuels.

B. Définition de la gestion urbaine de proximité

On peut définir la gestion urbaine de proximité (GUP) comme

constitutive de l’ensemble des actes contribuant au bon fonctionnement

d’un quartier et à l’amélioration du service rendu aux habitants, grâce à

l’observation et à l’analyse des dysfonctionnements sociaux et urbains.

Son objectif général est donc d’améliorer la qualité de vie résidentielle

des habitants par le renforcement des actes de gestion de tous les

intervenants publics et privés sur un même quartier, par leur

coordination plus efficace et par la meilleure qualification des agents de

terrain notamment.

La GUP travaille sur deux types de proximité :

la proximité physique d’abord, par la présence d’un certain

nombre de services publics à maintenir,

la proximité sociale ensuite, par la présence physique d’agents de

terrain.

9 Une démarche « gestion urbaine de proximité » : note de cadrage / direction générale de l’urbanisme, de l’habitat et de la construction ; Ministère de l’équipement, des transports et du logement ; secrétaire d’Etat au logement ; délégation interministérielle à la ville, 1999


La GUP passe par une approche thématique et plurielle regroupée en

trois grands champs.

o la gestion technique : elle passe par la maintenance du bâti

et de l’environnement en s’adaptant aux spécificités locales

du territoire,

o la gestion de proximité : elle est l’ensemble des services et

équipements mis à disposition de la population,

o la gestion sociale : elle peut se définir comme l’ensemble

des actions d’accompagnement et de soutien aux habitants

du quartier.

C. Place de la GUP dans la politique de la ville

Impulsée par le conseil interministériel des villes (CIV) du 30 juin

1998, elle a été rappelée par la circulaire du Premier ministre du 31

décembre 1998 et par le CIV du 2 décembre 1998.

Elle nécessite de s’appuyer sur le cadre contractuel existant : le contrat

de ville. Le conseil et la circulaire précisent que les futurs contrats de

ville comprendront une convention cadre qui déterminera les objectifs

du contrat et fixera les programmes d’actions thématiques applicables à

l’ensemble du périmètre du contrat et des conventions territoriales qui

définiront les programmes d’actions à mener sur les sites prioritaires.

C’est à l’occasion de la convention cadre et des conventions territoriales

qu’un volet GUP sera précisé et mis en œuvre.

Les principales intentions sont de traiter les quartiers d’habitat social à

l’égal des autres quartiers et de les faire bénéficier du même niveau de

prestations et de services, en améliorant l’urbain et l’environnement du

lieu. La GUP doit favoriser la mixité sociale et urbaine dans les villes,

assurer la pérennité des investissements sur le bâti, les espaces


extérieurs et les équipements, offrir une qualité de services urbains et

atteindre l’équité territoriale en matière d’entretien et de maintenance.

Pour avoir du sens, elle doit s’inscrire dans un ensemble plus large en

se rendant indissociable de la citoyenneté et en s’appuyant sur la

participation des habitants.

D. Grands domaines de la gestion urbaine de proximité

L’articulation se fait sur plusieurs axes :

le logement,

l’environnement du logement,

le stationnement, les déplacements,

la sécurité,

l’accompagnement social,

les équipements collectifs pour la vie sociale,

les services publics,

les services privés (commerces, artisanat…).

Elle concerne aussi bien l’entretien, les espaces communs de l’habitat,

les espaces collectifs extérieurs, la propreté des espaces verts et des

parties communes, l’entretien de la voirie, l’éclairage, la signalétique, le

stationnement que l’amélioration de la tranquillité publique et le respect

des biens et des personnes.

II. Les acteurs de la gestion urbaine de proximité

L'Etat a, par le biais de la GUP, créé une nouvelle spécificité des

orientations de la politique de la ville. Il délègue désormais aux acteurs

locaux non seulement la nécessité d'identifier les problèmes mais aussi

les moyens pour mettre en œuvre les solutions.


On se rend compte, à la vue des différentes GUP et des opérations de

renouvellement urbain en cours ou en instance, que le moteur s'avère

être très souvent les municipalités. L'agence nationale pour le

renouvellement urbain (ANRU)10 a été créée dans le but de simplifier et

d’accélérer les démarches des collectivités locales et des organismes

d’HLM désireux de mettre en œuvre des projets de rénovation urbaine

dans les quartiers prioritaires. Au lieu de s’adresser comme auparavant

à divers organismes financiers et administratifs, l’agence devient leur

interlocuteur unique et leur offre, de plus, la garantie de ses

financements. De fait, cette possibilité offerte aux communes de

pouvoir financer des opérations a conduit de nombreuses villes à se

lancer dans des opérations de renouvellement du bâti. Cependant pour

l'approbation du financement, le dossier doit comprendre la description

des mesures prises pour l’amélioration de la gestion urbaine de

proximité et préciser l’engagement immédiat des divers partenaires. La

GUP devient ainsi une condition sine qua non pour que l'organisation

ville ou bailleur soit destinataire des fonds disponibles.

Un décalage s'est pourtant opéré. Au lieu de considérer l'ANRU comme

un outil, certains l'ont utilisé comme la solution aux problèmes de

quartier. Ainsi, on s'obligeait à monter le dossier en y incluant une GUP

pour financer la réhabilitation d'un quartier que seule la ville n'aurait pu

entreprendre à en voir la faiblesse de ses moyens techniques et

financiers.

Dès lors la gestion urbaine de proximité ne peut se concevoir sans le

renouvellement urbain et réciproquement. Auparavant vision

minimaliste et intéressée, la gestion urbaine de proximité devient

10 L’ANRU est un établissement public industriel et commercial (EPIC). Son conseil d’administration compte

24 membres. Il réunit l’Etat, l’Union d’Economie Sociale du Logement (UESL) gestionnaire du 1% logement, l’Union Sociale pour l’Habitat (USH), la Caisse des Dépôts et Consignation (CDC), l’Agence Nationale pour l’amélioration de l’Habitat (ANAH), des représentants des communes, des EPCI, des départements et des régions ainsi que des personnalités qualifiées.


intéressante – elle nécessite la collaboration de l'ensemble des

partenaires – et impliquante – elle tend à étendre le champ de chacun.

Les partenaires du projet vont donc être très nombreux : département,

région, état, ville, structure intercommunale, bailleurs sociaux,

habitants, travailleurs sociaux… On peut alors se poser la question

suivante : comment faire travailler ensemble des organisations, des

institutions, des professionnels, des néophytes aux intérêts différents

voire même parfois divergents ? Même si certains partenaires travaillent

déjà ensemble, l'addition de nouveaux associés risque de remettre en

cause les méthodes de travail précédemment usitées dans les

opérations précédentes non labellisées GUP. En effet, j’ai remarqué au

long de ces trois mois que les personnes comptent beaucoup dans les

partenariats non conventionnés. Si telle personne s’entend bien avec

son homologue dans une institution partenaire, le projet a des chances

d’aboutir. Mais si par exemple, une de ces deux personnes démissionne

ou est mutée, le projet peut se paralyser instantanément. Les

partenariats actuels non labellisés sont surtout le fait de personnes.

Qui sont les acteurs ? Comment mettre en adéquation les partenaires ?

Dans quelle structure les réunir ? Comment porter le projet ? Quelles

sont les conditions de réussite ? Toutes ces questions aboutissent à une

seule et même idée directrice : comment conduire le projet socio-urbain

qu'est la GUP ? En effet, ce projet fédérateur porte en son sein l'idée de

partenariat, de mixité des acteurs. Cette question transversale va

mettre en lumière comment les organisations fonctionnent en interne

mais également comment elles vont fonctionner entre elles pour

parvenir à cette finalité qu'elles devront garder à l'esprit : l'amélioration

de la vie quotidienne des habitants dans les quartiers d'habitat social.

L’hypothèse que je présente ici est donc que la multiplicité des acteurs

dans le cadre de la GUP est un avantage car elle va participer à une

amélioration de la vie du quartier sous différents aspects, mais que leur


collaboration demeure difficile et que seul l’apprentissage d’une

conduite de projet peut permettre l’aboutissement et la

contractualisation de la GUP.

III. L'implication des habitants dans les projets de GUP

Dans les textes législatifs et réglementaires, on admet que les

habitants sont acteurs dans les projets GUP. Il semble que la réalité soit

toute autre.

Si l'on prend le cas des dernières élections nationales et régionales, on

se rend compte à la vue de l'importance de l'abstentionnisme, qu'il y a

un repli important de la participation de la population dans la vie

politique française. Est-ce le cas à une échelle locale réduite ? Dans le

cas du renouvellement des quartiers, la décision prise de lancer des

opérations urbaines est politique. Doit-on faire participer les habitants

d'un quartier aux décisions ? Les élus pourraient être amenés à se dire

que, lors d'élections importantes où les citoyens ont la possibilité de

faire entendre leur voix, ils ne se déplacent pas aux urnes, alors est-il

nécessaire de leur demander leur avis pour un projet de moindre

envergure ? Des expériences réalisées dans des domaines aussi divers

que l'environnement ou la culture, ont montré que les usagers se

soucient de leur cadre de vie. Alors en supposant qu'un quartier soit

totalement remodelé, voire partiellement démoli, les habitants

désireront faire entendre leur voix. Ils sont en mesure d'utiliser

différents outils (associations, comités de quartier…) mais pour autant,

de quelle manière la voix de l'habitant va peser sur la décision finale ? A

cette question seule l'instance politique peut répondre. Si elle ne

souhaite qu'informer l'habitant ou si elle souhaite coproduire avec lui,

toute la donne change. Le "locataire-administré-citoyen-client" semble

avoir un rôle et le législateur l'a compris. La participation est d'ailleurs

une priorité des contrats de ville 2000-2006.


Le fait de vivre dans un lieu dégradé, de se sentir menacé dans son

intégrité ne prédispose pas réellement à adopter une attitude

d'ouverture à l'égard des autres. Les différences sociales entre les

usagers peuvent se trouver amplifier en fonction notamment de leur

capacité à mobiliser des réseaux sociaux pour obtenir satisfaction à

leurs demandes. On pourrait penser que le fait d'être collectivement

victime d'un certain rejet par la société favorise la constitution de liens

de solidarité entre les habitants, mais c'est plutôt le phénomène inverse

qui se produit. En l'absence de structures comme des associations par

exemple, les individus entretiennent plutôt des relations conflictuelles

ou de méfiances et tendent à se replier dans leur logement. Il existe

cependant dans chaque quartier des habitants militants qui sont

porteurs de messages et qui peuvent rassembler derrière eux ou à leur

côté la majorité de la population ou tout au moins être en mesure de la

représenter. Constitués en associations, en comités de quartiers ou plus

simplement en groupes de voisins, les habitants sont porteurs de projet

pour leur quartier. On relève dans les sites étudiés depuis quelques

années que naît une véritable identité de quartier. Pourquoi les

habitants s'associent-ils ? Pourquoi veut-on associer les habitants ?

Quelles sont leurs attentes ? Quelle est la place des habitants dans la

réalisation des projets de GUP ?

L’hypothèse soulevée est que les habitants ont une compétence dans

les projets de GUP, en ce sens qu’ils n’ont pas uniquement un rôle de

destinataire des opérations mais que leur participation, via différents

outils, même si elle est volontaire demeure soumise à la décision

politique de la collectivité, à savoir à quel degré la commune va prendre

en compte l’avis de ses administrés.


Chapitre 2

Méthodologie de la gestion urbaine de proximité

De la pratique à la théorie

Le titre du deuxième chapitre peut sembler incongru. En effet, en

temps normal, la pratique vient après la théorie. Mais je pense que pour

le cas d'espèce il est préférable de partir à rebours. Différentes raisons

me poussent vers ce choix. Tout d'abord, avant même que la GUP ne

soit labellisée, les bailleurs sociaux et les villes réalisaient déjà des

tâches d'entretien, de propreté mais aussi de relations sociales avec les

locataires. Sans être contractualisées, ces missions avaient déjà leur

place dans les quartiers. Ensuite, toutes les études qui ont été réalisées

partent de monographies de quartiers afin de comprendre et

d'améliorer les travaux sociaux et urbains futurs. Enfin, et nous le

verrons au fil du mémoire, la réalisation d'une GUP passe par un

diagnostic partagé. On est encore dans le cas de l'étude de la pratique

du quartier dans le but de théoriser des solutions, des enjeux pour

améliorer la vie quotidienne du quartier d'habitat social.

I. La conduite de projets socio-urbains : le cas de la GUP

Une démarche comme la GUP qui se veut réellement participative,

attentive, mobilisatrice en profondeur est difficile à mettre en place

dans la réalité, malgré les bonnes volontés et les efforts réels déployés.

Le management public dans les services de l'état se révèle très

handicapé structurellement et culturellement lorsqu'il faut territorialiser

la gestion, décloisonner pour créer les filières de services, se trouver

face à des populations en difficulté… Ainsi la conduite du changement

dans le management public est primordiale. La gestion urbaine de

proximité va amener des partenaires de différents services d'une


organisation, de différents services de différentes organisations à

collaborer. Les bailleurs sont aussi confrontés au changement. Une

volonté de territorialisation a émergé depuis une dizaine d'année et

tend à se développer. Ces dynamiques resteront sans soute

durablement positives pour la continuité des actions de politique de la

ville. Ainsi, un point important de la réalisation d'une GUP tient en la

transformation des relations inter-organismes à l'externe, et inter-

services à l'interne.

Nous verrons ainsi le besoin de changement nécessité par la

structuration taylorienne des villes et des bailleurs.

A. Un besoin réel de changement dans les organisations

1. Conceptions fonctionnelles, sectorielles et centralisées des

organisations11

Depuis le milieu des années 80 et les gros efforts de

décentralisation réalisés, la gestion urbaine reste dominée par une

conception technico-administrative, fonctionnelle, sectorielle et

centralisée. Cette conception tend à morceler les problèmes techniques,

administratifs, économiques et sociaux et à confier leur traitement à des

services spécialisés, conformément aux modèles inspirés par Taylor

dans l’industrie au début du siècle.

Chaque service est organisé comme une filière hiérarchique autonome

dirigée par un responsable avec des cadres intermédiaires. Il est lui-

même souvent découpé en sous-services traitant de manière autonome

un certain type de problème. Ainsi les organismes de logement

distinguent les services techniques responsables de la réhabilitation,

11 Problématiques et méthodes de développement de la gestion urbaine de proximité – Michel Bonetti – CSTB, 9 octobre 2001 – séminaire DGUHC, DIV, union des HLM


des grosses réparations et de l’entretien courant. Ce dernier sous-

service sépare parfois à son tour l’entretien des logements, des parties

communes et des espaces extérieurs. Il arrive qu’il distingue la gestion

des états des lieux entrants et sortants, la réfection des logements

vacants et occupés. Les réparations sont réalisées pour une part en

interne et pour une part par des entreprises extérieures et, dans les

deux cas, par des ouvriers dépendants de différents corps d’état. Dans

certains quartiers, on a pu constater que le locataire pouvait avoir une

vingtaine d’interlocuteurs différents selon la nature de ses problèmes.

Dans les services de la ville, la dispersion des fonctions et le

cloisonnement sont encore plus contestables puisque sur un même

territoire et dans une même rue peuvent intervenir les services chargés

de la voirie, des réseaux, de l’éclairage, de la propreté, de l’entretien

des espaces verts, du jardinage, de l’enlèvement des ordures

ménagères, des encombrants, des épaves, etc.

On compte également plus de cinquante professions dans les services

sociaux et culturels renvoyant à autant de services et de logiques

d’action. Chaque métier a sa propre logique d’action, sa propre

conception du traitement des problèmes, ses propres règles de

fonctionnement, son propre vocabulaire, qui sont difficilement

compréhensibles par les habitants, et chacun vise plus à protéger son

territoire qu’à coopérer avec les autres.

Les organismes bailleurs ont dès le début des années 80 décentralisé

certaines fonctions à des agences territoriales mais sans vraiment

changer l’organisation interne : les mêmes fonctions sont reproduites

dans les agences. Parfois, des services dans les agences dépendent

encore de responsables du siège ; les responsables d’agence n’ont ainsi

aucune autorité hiérarchique sur eux.


Lors de cette « délocalisation » vers des agences territoriales, les

personnels mutés ont eu le sentiment d’être dévalorisés puisqu’ils

n’occupaient plus de postes au siège. Perte de pouvoir, crainte en

l’avenir, désir de cantonnement dans les méthodes jusqu’alors utilisées

sont les premiers ressentis lisibles.

Ce changement profond dans les organismes devait être accompagné

d’une mutation importante des services centraux. Au lieu de diriger les

opérateurs, les services du siège doivent passer d’un rôle

d’encadrement hiérarchique à un rôle d’expertise, de conseil, de

contrôle. Ils doivent fournir les grandes lignes d’action, aider à

l’élaboration des projets de gestion locaux.

La gestion urbaine de proximité dont il est question dans ce mémoire,

voit s’affronter cette conception. On se rend compte que chaque

organisation a des problèmes quant à son organisation et sa conduite

de changement. Mais ce qui est difficile pour un projet interne l’ait

beaucoup plus encore quand il s’agit d’opérer un partenariat large

comme dans le cas de la GUP. Comment mettre en place un projet

mettant en relation des partenaires divers et variés, quand il est déjà

difficile de s’organiser entre services d’une même unité ?

Les organismes de logement ont trop longtemps dénigré le traitement

des problèmes sociaux, en considérant qu’ils n’étaient en charge que de

la gestion technique et de la gestion locative. D’autres ont développé

des actions d’animation, d’insertion sociale mais en ne l’intégrant pas

dans leur « métier de base » ou en créant un nouveau service qui en a

la charge mais sans liaison aucune avec les services de gestion.


Michel Bonetti12 estime que « l’efficacité sociale des organisations

assurant la gestion des problèmes réside précisément dans leurs

activités de nettoyage, de maintenance et de gestion locative. Cette

efficacité sociale peut être fortement accrue lorsque les actions

d’insertion s’intègrent à la gestion et contribuent à la modifier ».

Le domaine qui échappait au clivage gestion/social demeurait le

traitement des impayés, où les conseillères sociales étaient tout à fait

intégrées à la gestion des loyers.

2. Adaptation nécessaire des organisations et des métiers13

Les deux principaux gestionnaires de la vie quotidienne des

habitants des quartiers d’habitat social sont les bailleurs sociaux et les

villes. L’amélioration de la gestion urbaine doit passer par leur

adaptation.

Ainsi, pour parvenir à la contractualisation de la GUP, les partenaires en

présence doivent passer par une réflexion importante. Trop souvent, ils

se lancent tête baissée dans ce nouvel outil de politique de la ville et, la

période de diagnostic passée, un ralentissement important a lieu. Les

actions décidées prennent du retard ou ne sont pas réalisées.

La gestion centralisée par filières spécialisées ne laisse aux agents de

proximité que l’exécution de directives issues des responsables

hiérarchiques et transmises par les cadres intermédiaires. Le

développement de la GUP voit s’affronter cette conception. En effet, la

nouvelle philosophie tend à développer les compétences et les

responsabilités des cadres et des agents de proximité à qui l’ont confie

12 Michel Bonetti : sociologue au centre scientifique et technique du bâtiment (CSTB), directeur du laboratoire de sociologie urbaine générative 13 Les démarches de gestion urbaine de proximité – collection Villes et Quartiers – mars 2002


l’élaboration et la mise en œuvre de projets locaux d’adaptation de la

gestion aux problèmes et aux enjeux des sites dont ils sont en charge.

3. Les trois conceptions du développement de la gestion de proximité

Il existe réellement trois générations d'évolution de la gestion

territorialisée. Ces dernières sont encore rencontrées actuellement mais

il est courant que les organisations passent par les trois niveaux pour

territorialiser leur action. Voyons les tour à tour.

L’amélioration fonctionnelle de la gestion

Il s’agit simplement d’améliorer les prestations effectuées soit par

une amélioration des méthodes de travail, soit par un accroissement

des moyens. L’amélioration des méthodes de travail passe par la

formation technique des agents sur certains points particuliers.

L’accroissement des moyens entraîne à considérer, comme elle est la

plus utilisée, que le développement de la GUP entraîne une hausse des

coûts de gestion.

Cette méthode ne perturbe pas l’équilibre des pouvoirs dans

l’organisation et ne remet pas en cause la culture professionnelle des

agents. On comprend facilement pourquoi cette approche est

privilégiée.

L’amélioration des standards de qualité de service

On définit des standards de qualité de service identiques d’un

quartier à l’autre sans se soucier des caractéristiques et problèmes de

chacun.


Cette démarche le plus couramment appelée « qualité de service »

connaît un certain essor et un succès indéniable. Elle non plus ne remet

pas en cause les méthodes d’organisation, et permet aux directions de

conserver des organisations homogènes. En effet, les directions

craignent la diversité des fonctionnements des équipes de proximité et

la perte de leur contrôle.

Le problème majeur est qu’on applique une solution identique à des

problèmes différents. Les agents sont réduits à l’application de normes,

sachant que la qualité des procédures n’a jamais garanti la qualité du

service rendu. Sur des quartiers particuliers, l’application de ces normes

peut se révéler ne pas être adaptée et même parfois être un vrai fiasco.

Les projets locaux de gestion stratégique adaptée

Il s’agit dans cette méthode d’opérer une discrimination entre les

quartiers en faisant une analyse des potentialités et des problèmes et

en y adaptant une stratégie de fonctionnement spécifique.

Cette démarche permet de transférer certaines responsabilités aux

agents de terrain car la direction leur confie des objectifs à atteindre.

Les orientations sont définies par la direction avec l’appui des services

centraux. Elle nécessite la mise en place de critères d’évaluation de

l’efficacité des actions conduites qui permettent à la direction de

conserver le contrôle des démarches mises en œuvre et de valoriser ou

de sanctionner les agents.

Parfois la méthode stratégique adaptée et la méthode standardisée

cohabitent ce qui peut décourager certains agents dont les initiatives ne

sont pas reconnues.

Un projet de gestion stratégique de proximité repose sur l’adaptation

voire la transformation de l’organisation et nécessite de redéfinir les


rôles et les fonctions des services et des agents, et de modifier les

méthodes d’encadrement.

B. L’organisation en mode projet et la transformation des

organisations

1. Tendance à la transformation

Il est nécessaire de faire le lien entre trois objets :

- les organisations (bailleurs et collectivités),

- le renouvellement urbain et la gestion urbaine de proximité,

- la façon de conduire les projets.

Toutes les organisations sont aujourd’hui sollicitées à se transformer.

On ne cesse de parler de restructuration, de réorganisation, de

réorientation, de reengineering, d’évoquer de nouvelles technologies, de

transformation des mentalités. Des phénomènes auparavant

exceptionnels sont devenus banals. Aucune entreprise n’y échappe.

Elles évoluent dans des environnements qui se modifient toujours plus

rapidement, d’autant plus en politique de la ville où les lois sont

transformées ou remplacées très couramment. Une entreprise peut

provoquer le changement ou le subir, mais elle a besoin de changer.

Dans le secteur de l’informatique par exemple, les technologies

deviennent rapidement obsolètes, la durée de vie des produits se

raccourcit, la concurrence innove toujours plus. Les administrations, les

associations, les coopératives sont également touchées par le

changement. Le rythme et la fréquence peuvent être différents mais ils

changent eux aussi. Être dans une situation de monopole n’est plus

aujourd’hui synonyme d’immobilisme. Le changement est partout.

Le changement n’est pas un état naturel pour les entreprises. Elles sont

faites pour fonctionner, pas pour changer, la finalité d’une entreprise


étant de produire, vendre, satisfaire les clients et de rémunérer ses

actionnaires. Les moyens dont elles disposent sont adaptés au

fonctionnement, pas au changement.

Le changement, quelle que soit sa nature, exige de déstabiliser la

situation existante. Il peut être choisi ou subi mais le changement

volontaire est beaucoup plus confortable et souvent plus efficient.

Aucun changement n’a une cause unique. C’est la combinaison de

plusieurs facteurs internes et externes.

Les causes externes sont nombreuses : les acheteurs et le marché, les

actions de la concurrence, l’innovation technologique, l’évolution de la

législation et de la réglementation, la modification de l’actionnariat, les

évolutions de la société, des modes de vie et des modes de penser…

Toutes ces « attaques » réalisées sur l’organisation la force à s’adapter

et donc à changer.

Quant aux causes internes, elles s’expliquent plus facilement. Le

développement de l’entreprise, sa croissance entraînent des

changements profonds. Des problèmes nouveaux apparaissent que l’on

ne peut régler dans la situation actuelle. La deuxième cause est la

vision du ou des dirigeants. Le changement de stratégie décidé par la

direction entraîne des changements parfois profonds dans

l'ordonnancement de l'entreprise.

Dans notre cas, nous ne nous attachons pas à refondre les entreprises

dans leur ensemble, mais à la vue des partenariats à engager pour la

réalisation d’une GUP, à exposer les conditions de réussite dans les liens

entre partenaires jusqu’alors déstabilisés, désorganisés.


Selon Olivier du Roy14, l’organisation est « interpellée par les deux

bouts ». Elle est au centre de deux éléments : l’efficacité et la qualité.

Par l’efficacité, on entend la coopération inter-métiers et la réactivité.

Quant à la qualité, il s’agit de la qualité du service aux clients et sa

prise en compte globale.

Partout les organisations modernes visent à recréer des approches

transversales. Auparavant structurée de façon taylorienne, l’entreprise

doit revoir sa disposition. En effet, pour satisfaire le client, l’organisation

est traversée par des processus. Les services techniques, de production,

les ressources humaines, la finance et la comptabilité, le pôle

commercial, tout concourt à un point : le client. La cohérence de

l’entreprise vise à garantir que les actions ne se contredisent pas et que

toutes servent les objectifs fixés. L’uniformité facilite la communication

et donc la rapidité de réaction. Le langage étant identique et les signes

aisément décodables, les décisions et les actions sont sans surprise.

Cependant l’ensemble de ces services est différent. La disparité est une

des richesses de l’entreprise. Les individus étant différents les uns des

autres, tout comme les compétences, une des forces essentielles de

l’entreprise provient du regroupement en son sein d’éléments aussi

disparates. Cela rend possible un foisonnement d’idées et d’initiatives

pour saisir les opportunités, résoudre les problèmes et améliorer la

situation existante.

2. Le changement opéré chez les bailleurs sociaux ces trente dernières

années

Chez les bailleurs, la décentralisation des compétences des

services centraux vers les agences territoriales est importante. Souvent

elles disposent de compétences sur la gestion locative, le contentieux,

l’entretien technique courant. Sur un secteur couvrant un ensemble de 14 Olivier Du Roy est consultant chez ODR Conseil, dont il est directeur.


600 à 800 logements, les équipes de terrain sont responsabilisées sur la

gestion sociale et sur l’entretien. Par exemple, un responsable de

gestion de secteur peut encadrer un agent de gestion locative, un agent

de gestion technique, des gardiens, un ouvrier d’entretien, des femmes

de ménage. Cette équipe est responsable de la gestion d’un secteur.

Au cours de ces trente dernières années, un grand mouvement s’est

opéré dans les organigrammes des bailleurs15.

Organigramme type années 70 : la croissance

Source : ODR Conseil

Dans les années 70, le fonctionnement est organisé par spécialisation

fonctionnelle. Le locataire est considéré comme un ayant droit. Les

priorités pour le bailleur sont d’attribuer des logements et de recouvrer

15 D’après Jean Bouvier du CREPAH


des loyers. La culture technique est dominante : on construit plus qu’on

ne gère. Il y a un cloisonnement très net entre le technique et le locatif.

Les emplois sont très spécialisés.

Organigramme type des années 80 : la modernisation


Dans les années 80, le locataire est devenu client. Les temps changent,

le bailleur souhaite réduire la vacance et fidéliser le client en

développant des démarches qualité. La décentralisation crée les

agences et des nouveaux emplois spécialisés : social, commercial… On

assiste cependant à un rapprochement des fonctions traditionnelles de

la gestion.


Organigramme type des années 90 : la gestion adaptée

PRETRE PAS DE CALAIS HABITAT nuisier 70, boulevard Faidherbe

Macquinghem 62000 ARRAS

94 26 09

002

RECOMMANDEE

rché à commande C02009605

Monsieur le Directeur


La territorialisation a lieu dans la dernière décennie. Cette nouvelle

approche voit le locataire comme un habitant. Pour le bailleur, le plus

important est que cet habitant jouisse de la tranquillité de son logement

et de son environnement. Pour se faire, il y a un développement des

projets de gestion territoriaux dont la GUP. Toute l’organisation repose

sur l’habitant. Ainsi, les bailleurs créent les secteurs et s’organisent

territorialement. Les emplois deviennent polyvalents, les fonctions de

gestion courante sont intégrées sur le terrain au plus proche de

l’habitant.


La territorialisation chez Pas-de-Calais Habitat

Sur mon terrain de stage, la décentralisation des services a

débuté dès 1997. Après une brève présentation, sera exposée la

territorialisation actuelle.

• Situation actuelle

Pas-de-Calais habitat (PDCH) a été créé en 1931 sous l'égide du

Conseil Général du Pas-de-Calais. C'est un office public d'aménagement

et de construction dont la compétence géographique couvre l'ensemble

du département du Pas-de-Calais sauf le périmètre des villes de

Boulogne et de Calais. PDCH est le premier bailleur social du

département du Pas-de-Calais et figure parmi les 10 premiers

organismes d'HLM de France.

• Organisation

Quarante-cinq Points Service ont été créés au cœur des

résidences, à travers tout le département. Ils sont chargés d'apporter

les informations dont ont besoin les clients et de traiter l'ensemble de

leurs demandes (travaux dans les logements, parties collectives,

troubles de voisinage, etc.…). Ces points service sont placés sous la

responsabilité d'agences décentralisées. Pas-de-Calais Habitat en

dénombre 10 sur le département du Pas-de-Calais.

Par ailleurs, l'activité de construction et de réhabilitation, jusqu'alors

centralisée au siège social, a été confiée à 4 directions territoriales

calquées sur les bassins d'habitat : Arras, Artois Gohelle, Béthune-

Bruay, Côte d'Opale et Audomarois. Cette démultiplication des centres

de décision permet notamment à Pas-de-Calais habitat d'être plus

présent dans les négociations des politiques locales de l'habitat.


Direction

territoriale Agences

Points

service

Nombre de

logements

Communes

couvertes

Arras Arras ouest

et Arras Est 11 8741 46

Artois

Gohelle

Lens-Avion,

Lens-Liévin,

Hénin-

Carvin

17 13305 40

Côte

d'Opale

Audomarois

Côte

d'Opale,

Littoral,

Audomarois

10 8245 55

Béthune-

Bruay

Bruaysis,

Béthunois 7 5857 51

Données 2002

• Conseil d’administration

Comme tous les offices publics d'aménagement et de

construction, le Conseil d'Administration est composé de 21 membres.

Du fait de son rattachement au Conseil Général du Pas-de-Calais, un

tiers de ses membres sont des conseillers généraux désignés par le

Président du Conseil Général. Le Président de Pas-de-Calais habitat est

également, obligatoirement issu de cette instance. Le poste est

aujourd’hui occupé par M. Michel Vancaille qui est également président

de la communauté d'agglomération Lens Liévin.

Les deux autres tiers sont désignés par le Préfet et choisis parmi des

personnalités du monde socio-économique (Chambre de Commerce et

d'Industrie, Caisse d'Epargne, collecteurs du 1%) et du secteur social


(Caisse d'Allocations Familiales, Union Départementale des Associations

Familiales).

L'autre particularité du Conseil d'Administration est la présence de 3

représentants élus des locataires et de 2 représentants des syndicats.

3. D’une coopération entre collectivités territoriales et bailleurs à la

réalisation d’un projet transformateur

Quelles coopérations entre les collectivités territoriales et

les bailleurs sociaux ?

Sur un territoire donné, les habitants sont les locataires d’un

bailleur et les administrés d’une municipalité. Ces deux pôles souhaitent

mettre en cohérence et en proximité les services aux habitants.

D’après Michel Bonetti, les démarches de développement de projets de

gestion stratégique de proximité doivent permettre de passer d’une

gestion de masse à une gestion de territoires réduits de 800 logements

maximum. Ainsi, il est plus aisé de différencier les modes de gestion en

fonction des problèmes spécifiques à chaque territoire. Il faut de plus

continuer ce qui s’est profilé en trente ans en passant d’une

organisation taylorienne par filière spécialisée à des équipes

polyvalentes responsables de la gestion d’un territoire.

Mais, pour y parvenir, il est nécessaire de repositionner les services

centraux dans des rôles d’animation, d’appui logistique, d’expertise et

de contrôle.


Comment la mise en projet va-t-elle contribuer à

transformer les pratiques et l’organisation ?

La superposition des projets sur les organisations.

Pour mettre en place des projets, on multiplie les structures

parallèles, les comités de pilotage, les équipes projet et cela à côté des

structures existantes. Cependant rien de change, tout se complique.

Comme dans le cas de la GUP, où l’on est dans le « multi-partenarial »,

on s’épuise en structures de coordination.

La transformation possible des organisations

Il existe deux conceptions et pratiques du projet. Soit par une

conception extérieure aux acteurs, où une simple coordination

technique est déployée pour créer quelque chose hors de soi. Soit une

organisation de projet qui est conçue comme un apprentissage collectif

de nouvelles coopérations et d’un nouveau professionnalisme. Le projet

transformateur est celui qui implique les acteurs, les habitants et le

fonctionnement social.

Il faut faire du projet une démarche d’apprentissage. Organisation

transitoire, le projet remodèle les organisations existantes en créant des

circuits d’information et de coopération nouveaux. Il modifie les modes

de fonctionnement hiérarchiques antérieurs par la pratique de la

délégation qu’il fait vivre. Le projet constitue un processus

d’apprentissage d’une nouvelle culture de l’action et de la coopération

pour tous les acteurs. Il initie à une compréhension plus riche des

fonctionnements sociaux et fait découvrir une autre relation aux

habitants. Le projet ne doit donc pas se construire comme une simple

programmation d’actions, mais comme une stratégie de transformation

durable des acteurs, de leurs relations, de leur professionnalisme.


Comment faire d’un projet un projet transformateur ?

Quatre conditions de réussite sont avancées par les professionnels

de la conduite de projets socio-urbains.

Il faut créer un véritable acteur collectif pour porter le projet au niveau

pilotage et au niveau opérationnel. Cela suppose un travail de

diagnostic partagé qui est le véritable creuset d’un projet et d’une vision

commune. Ce diagnostic doit interroger sur la façon dont les

gestionnaires coproduisent et co-construisent le problème à résoudre.

Il faut se donner les moyens des objectifs et une stratégie concernant la

transformation des pratiques et des professionnalismes. Ensuite, il faut

faire descendre la dynamique de projet au niveau des équipes

d’agences et de secteurs. Enfin, il faut conduire ces projets de façon

largement participative : il faut rendre acteur.

4. La territorialisation des organisations : une condition de réussite de

la GUP

La gestion urbaine de proximité et le renouvellement

urbain

La GUP porte en elle un enjeu de qualité de vie des habitants. Elle

est donc du côté des finalités et de ce qui donne du sens au

renouvellement urbain.

Le renouvellement urbain est l’ensemble des opérations de démolitions-

reconstructions, de réaménagement spatial et diversification de l’offre

de logements. Elle doit donc s’accompagner d’une gestion urbaine de

proximité pour pérenniser une transformation du lien social et une

qualité de vie habitante.


A cela s’oppose que dans la conduite des projets des collectivités

territoriales ou des bailleurs, ce ne sont souvent pas les mêmes services

ni les mêmes acteurs qui ont en charge les projets de renouvellement

urbain et les projets de GUP.

Comment articuler et organiser les projets pour qu’ils soient orientés

vers les habitants à travers ceux qui ont la responsabilité de la gestion

de ces territoires ?

La proximité comme transformation de la relation aux

habitants

La proximité ne désigne pas seulement un type de service dont la

quotidienneté ou la position géographique le distinguerait d’autres

services comme le logement, le transport, l’électricité ou l’eau courante.

La proximité nous interroge sur la relation qu’entretiennent les

prestataires de services avec les habitants.

Michel Bonetti écrivait en 1993 : « la revalorisation de ces quartiers

passe par la revalorisation du statut et des capacités des habitants, (…)

ce qui nécessite une modification profonde des relations qu’ils (les

organismes) entretiennent avec eux (les habitants), de l’écoute de leurs

demandes, du traitement de leurs réclamations, ce qui passe par une

transformation radicale de leur fonctionnement et des modes

d’intervention de leurs agents ».

Gestion urbaine de proximité et territorialisation des

organisations de service

Instaurer une GUP n’est pas seulement engager en partenariat

une série d’actions concernant le ramassage des ordures ménages, le tri

sélectif, la sécurisation des espaces, la signalétique, l’entretien des


espaces, etc. Les projets de GUP n’auront d’effets pérennes que si les

organismes concernés (villes et bailleurs) s’interrogent aussi sur leur

organisation, les coopérations entre les métiers, le sérieux des agents

de proximité… Pour passer d’actions ponctuelles à des changements

durables, l’organisation devra être plus territorialisée, tout au moins

dans ses services, en responsabilisant les acteurs.

La décentralisation politique et des services municipaux :

le cas d’Amiens

Dans le cahier la GUP : quel rôle pour l’équipement ?16, Gilles de

Robien, député-maire d’Amiens, explique son expérience de

sectorisation de la ville.

A l’heure actuelle, la ville d’Amiens compte 140 000 habitants et est

séparée en six secteurs. Ce processus de sectorisation a débuté en

1998 découpant la ville en tranches de 12 000 à 39 000 habitants. A

chaque secteur correspond un adjoint et deux ou trois conseillers

municipaux délégués.

Les services municipaux de secteur sont dirigés par des cadres

directeurs de proximité, rattachés au directeur général. Ils mettent en

œuvre les décisions des maires-adjoints de secteur. Environ la moitié

des agents municipaux sont affectés dans ces secteurs, soit 200 à 400

par zone.

Il existe donc désormais deux organisations des services municipaux :

- l’organisation classique autour de directeurs thématiques

- l’organisation territoriale avec les directeurs de proximité

16 La gestion urbaine de proximité : quel rôle pour l’équipement, Agnès Claret de Fleurieu, Alain Chenal, Jean-Pierre GRUNSPAN, Conseil général des ponts et chaussées, pp 39-41, 2002


Le niveau central fixe les stratégies d’action et le niveau territorial est

chargé de la mise en œuvre.

« La sectorisation oblige à être vigilant pour traiter en équité les

habitants et veiller à une même qualité des réponses apportées par les

adjoints des différents secteurs. » admet M. de Robien, quant aux

inconvénients de cette méthode. « Il faut enfin veiller au bon équilibre

entre le rôle du maire et celui des maires-adjoints de secteur ; ces

derniers pouvant avoir la tentation d’être l’interlocuteur privilégié des

habitants et priver ainsi le maire des informations nécessaires à

l’exercice de son rôle d’ensemblier et de gardien des équilibres. »

5. Un changement opéré dans les organisations du fait de la

participation habitante

Redéfinition des méthodes de pratiques de gestion des

Hlm et évolution des métiers

Comme l’ont mis en évidence les programmes “ Restructuration

Urbaine ” et “ Initiatives des Habitants ” lancés par le GIE Villes et

Quartiers, il semble que l’accroissement de la capacité des habitants à

intervenir dans les projets d’aménagement urbain a impliqué une

évolution des pratiques de gestion des organismes Hlm et cela dans une

perspective socio-technique : “ c’est-à-dire une approche de la gestion

qui mêle étroitement qualité de service (bonne qualité technique de

gestion) avec le développement et la régulation de la vie collective17 ”.

Le programme Initiatives des habitants a permis de montrer qu’en

constituant des réseaux d’habitants insérés dans la pratique de gestion

courante (correspondants d’immeubles ou d’entrées, habitants ou

voisins relais...), les organismes Hlm ont été souvent amenés à opérer

17 Rathier Francis, “ Articuler les initiatives des habitants aux pratiques de gestion des HLM ”, Rapport final, Mars 2001.


un renforcement quantitatif de leur personnel sur le terrain et à

travailler la coordination interne des services voire même à renforcer les

dispositifs de gestion de proximité préexistants.

Le développement de la gestion de proximité et de ses outils (mise en

place de pratiques de main courante, habitants relais, correspondants

d’entrées etc.…) semblent avoir questionner les pratiques managériales

des organismes Hlm. On peut noter à ce titre, le travail du CREPAH sur

la consolidation d’une filière de Responsables d’Entrées18 de Pas-de-

Calais Habitat. Cette démarche de faisabilité et d’enseignements a

permis d’observer une baisse sensible de la vacance, l’amélioration de

la qualité de service et une meilleure image du bailleur.

De plus, on peut observer que la valorisation de l’implication des

habitants dans la gestion urbaine de proximité a permis, dans certains

cas, d’opérer une redéfinition et une réorganisation des métiers au sein

des organismes Hlm.

A Lunéville, les réflexions engagées par l’OPHLM sur la valorisation des

initiatives habitantes et la constitution d’un fond de participation ont

opéré une redéfinition de la mission des agents de proximité et la

construction d’un référentiel des métiers.

A Nantes, en renforçant la gestion urbaine de proximité, le bailleur a

opéré une redéfinition des missions des différents personnels de

l’antenne et permis à son personnel d’avoir une meilleure perception de

la gestion et du développement du quartier par une collaboration plus

étroite avec les services de la ville. La valorisation de l’initiative

habitante a permis une professionnalisation de l’agent de

développement social de l’agence Cartier qui débutait dans cette

18 Conditions de reproductibilité du dispositif de responsables d’entrées de Liévin, Olivier Launay, Rose-Marie Royer, Emmanuelle Mereau, CREPAH, Février 2002


nouvelle fonction, étant auparavant conseillère en économie sociale et

familiale.

Finalement, on peut observer que les changements introduits par la

mise en place de dispositifs participatifs travaillent aussi bien

l’organisation administrative que les pratiques professionnelles en

termes d’évolution de ces pratiques elles-mêmes et des métiers. Les

services s’organisent en activité de proximité et de quotidienneté tout

en étant sollicités par le long terme et le global. L’organisation

municipale et les organismes Hlm sont alors amenés à se positionner

non plus seulement par rapport à ces structures internes mais aussi par

rapport à des structures nouvelles où apparaissent de nouveaux

acteurs.

Redéfinition des modes de coopération inter

institutionnelle

Mais les effets les plus visibles de la mise en place de dispositifs

participatifs sur les modes d’organisation de la ville et des organismes

bailleurs résident sans doute dans leur capacité à avoir favorisé

l’émergence ou opéré la consolidation des modes de coopération inter-

institutionnelle.

Par exemple, à Lunéville, la réflexion sur l’implication des habitants

dans la définition du projet urbain a permis de formaliser un travail en

partenariat entre la ville, les organismes bailleurs et les habitants

autour de la production d’un nouvel outil de travail : les “ fiches

navettes ” descendantes et ascendantes précisant les problèmes

rencontrés et les avancées réalisées sur le quartier. La valorisation de la

participation des habitants dans les projets de gestion urbaine de

proximité a, sur certains sites, favorisé l’implication des organismes Hlm

et la reconnaissance de leur rôle dans les dispositifs de contrats de ville

et les grands projets de ville.


II. Conditions de réussite d’une conduite de projet de

gestion urbaine de proximité : les bonnes pratiques

Il s’agit d’élaborer un projet qui passe par une modification en

profondeur des modes d’organisation et d’action.

A. Des problèmes au projet : le diagnostic

Confusion entre diagnostic et études

La maîtrise d’ouvrage ne peut se décharger de l’obligation de se

constituer un point de vue avant d’engager des études. Plusieurs

questions sont à se poser. Quel est le problème de ce quartier ? Quels

sont ses potentialités et ses atouts ? Quel pourrait être l’avenir de ce

quartier ?

On ne peut sortir un programme d’action, voire un projet, en partant

d’études prématurées, non cadrées. Ces études exhaustives sont

réalisées à partir d’un cahier des charges mal défini. En effet, s’il y a

étude cela signifie que quelqu’un l’a ordonnée. Il semble que la maîtrise

d’ouvrage réalise cette ou ces études pour connaître le quartier. Mais

puisque la maîtrise d’ouvrage ne connaît pas le problème du quartier

avant l’étude, comment peut-elle faire plancher un groupe de travail à

l’aveuglette ? De ce fait, l’étude relève tout. Tous les détails, les

problèmes, les atouts, les potentialités, les problèmes démographiques,

les données sociologiques sont rendus pêle-mêle à un groupe projet qui

ne sait où donner de la tête.

Les impressions tirées des différentes réunions auxquelles j'ai pu

participer révèlent une peur du décalage entre le diagnostic qui sera

réalisé par le bureau d'études et le diagnostic tiré de la vie quotidienne


du quartier par les agents de proximité. Ces derniers ressentent

souvent une superficialité des résultats exposés dans les compte-rendus

des études.

Le diagnostic est un moment clé pour créer la maîtrise d’ouvrage

collective du projet. D’un diagnostic doivent sortir les enjeux du projet

et ses objectifs. C’est un acte politique.

Les études pourront servir plus tard pour affiner, confirmer ou encore

infléchir le diagnostic initial.

Le diagnostic partagé

Processus qui permet l’apprentissage de la coopération et le

dépassement des approches partielles, le diagnostic à un rôle fondateur

du projet. Le diagnostic partagé n’est pas seulement l’identification

concertée des problèmes des gens du quartier. Il est aussi la

reconnaissance par les acteurs eux-mêmes de leur implication dans la

création de la situation problématique : l’auto diagnostic.

Dans l’ouvrage développement social urbain, stratégies et méthodes19,

les auteurs expliquent le besoin d’un diagnostic partagé par ces mots :

« les situations sociales problématiques autour desquelles un groupe se

constitue (en projet) sont l’expression d’une difficulté des […]

institutions concernées à prendre la mesure des effets conjugués de

leurs politiques, de leurs pratiques et de leurs systèmes de décisions.

Elles seront également symptomatiques des limites d’une prise en

compte sectorielle ou unilatérale d’un problème. […] Il s’agit non

seulement de progresser dans la compréhension des situations

problématiques de manière à […] transformer le point de vue initial des

acteurs engagés, mais également d’examiner comment, ensemble, du

19 Développement social urbain, stratégies et méthodes – Bonetti, Conan, Allen – L’Harmattan, 1991 – p 32-33


lieu de leurs compétences et leurs responsabilités respectives, ils

peuvent contribuer à les modifier ».

Le champ du diagnostic

D’après Michel Bonetti, quatre sphères et leurs interactions

contribuent à structurer les situations habitantes. Autour de la situation

des habitants et de la dynamique sociale, on retrouve l’organisation de

l’espace habité et de l’espace urbain, le système de gestion urbaine, le

projet du politique et les caractéristiques sociales, économiques et

culturelles de la population.

Les dynamiques habitantes sont co-produites par les gens qui les vivent

et pas les gens qui les gèrent. Les situations habitantes ne sont pas

naturelles, mais sociales et politiques. En effet, le système d’attribution

des logements est une décision politique qui structure le quartier en

choisissant les habitants de ce dernier.

Quatre éléments sont à étudier :

- les populations : il s’agit des caractéristiques sociales, culturelles

et économiques mais aussi des trajectoires d’habitat et des

relations de voisinage.

- la qualification de l’espace : il est nécessaire de qualifier le

logement, le cadre bâti, le marché, la diversité, l’espace urbain, la

localisation dans la ville, dans l’agglomération. La qualité d’un

espace dépend de sa capacité à satisfaire une grande diversité

des modes de vie et des pratiques.

- La gestion urbaine : on réfère ici à la présence de services et

d’équipements, aux modes de gestion de l’habitat, des services

municipaux, des équipements et des services publics et privés.

- L’implication du politique : c’est-à-dire le portage d’un devenir

pour la cité. Le politique est l’expression symbolique de


l’appartenance à la collectivité. Un projet sur le quartier peut

construire le sentiment d’appartenance des habitants. Ce dernier

favorise l’acceptation et l’intégration des règles collectives.

La méthode du diagnostic

Toujours selon Michel Bonetti, la méthode optimale est de partir

des problèmes mais aussi des potentiels du quartier. Il est nécessaire

de déconstruire les solutions envisagées auparavant. On repart de zéro.

Les solutions trouvées avant le diagnostic ne doivent plus être prises en

compte. Seule cette façon de faire permettra d’aboutir à un diagnostic

présentant la signification des symptômes et des enjeux.

Le diagnostic en marchant

Ainsi, en partant de ces constations, M. Bonetti a créé la méthode

du diagnostic en marchant. Son principe est très simple et très utile.

Les membres d’une équipe projet ou d’un comité de pilotage visitent les

sites urbains concernés en groupe de cinq à dix personnes.

Avant de s’aventurer sur le terrain, le groupe élabore une liste de

questions à se poser, de points sur lesquels être attentifs. Une fois cette

liste élaborée, la visite dure de deux à quatre heures en fonction de la

taille du quartier. Par petits groupes de quatre à cinq personnes de

corps et métiers différents (élus, techniciens de la ville, représentants

des bailleurs, de la DDE…) équipés de la liste des questions et d’un

crayon, les personnes notent, relèvent, interrogent afin d’avoir une

vision personnelle du quartier. Les échanges dans le groupe sont

souhaitables tant qu’ils restent informels (surtout pas d’animateur ou de

leader qui guide le regard). Le groupe est maître de son cheminement

et chaque participant peut intervenir pour que le groupe aille voir un

endroit qui lui semble intéressant.


Suite à la visite, un débriefing de deux à trois heures est organisé afin

de connaître les points de vue de chacun et d’élaborer ensemble le

diagnostic. Avec l’aide d’un animateur, les participants – en

commençant par ceux qui ne connaissent pas du tout le site – signalent

ce qu’ils ont vu de notable. Chacun doit pouvoir s’exprimer librement et

complètement. On laisse ensuite la parole aux participants qui

connaissent mieux le quartier.

L’effet attendu est de provoquer un échange entre les acteurs, hors

d’un point de vue institutionnel, par un retour au terrain et une prise de

contact direct. Le diagnostic en marchant permet d’énoncer un

diagnostic collectif, véritablement partagé. Il arrive que certains acteurs

institutionnels ne connaissent pas le quartier ou n’y aient jamais mis les

pieds. C’est souvent une découverte ou une redécouverte.

Lors de la formation organisée par le GIE Villes et Quartiers, dans la

communauté d’agglomération d’Hénin Carvin, j’ai pu expérimenter la

méthode du diagnostic en marchant. Accompagnés de responsables des

bailleurs Pas-de-Calais Habitat, Soginorpa, des directeurs de cabinet ou

représentants des villes de Carvin, Courrières, Hénin-Beaumont,

Rouvroy, Courcelles-lès-Lens et d’autres partenaires invités, nous avons

visité le quartier Kennedy d’Hénin-Beaumont. Ce quartier est géré par

Pas-de-Calais Habitat et est sujet d’un projet de GUP. Par groupes de

quatre et munis de crayons et de notre liste de questions, nous avons

opéré le diagnostic. Après deux heures de visite, un débriefing a eu lieu

pendant lequel chaque participant notait sur deux fiches bristol de

couleurs différentes, un atout et un inconvénient du quartier. Après un

classement en avantage-inconvénient, chacun était amené à faire part

de son explication quant à son choix. (voir annexe "diagnostic en

marchant sur le quartier Kennedy")


Après cet exercice, nous avons pu nous rendre compte de l’importance

d’aller sur le terrain, de voir, de croiser les résidents pour mieux

comprendre sur quel espace de vie l'équipe travaille. Cependant cette

méthode n’est pas parfaite notamment par la vue superficielle procurée

par la visite car elle ne prend pas vraiment en compte l’avis des

habitants et les différents moments de vie : matin, midi, soir, en été, en

hiver… Il serait donc opportun de renouveler les visites à divers

moments de la journée ou de l’année. Cette méthode sert à amorcer

une démarche. Elle ne peut donc être mise en jeu sans cette

perspective, sinon elle risque d’aboutir à un pseudo-diagnostic hâtif.

Une étude, dont la passation de commande serait correcte – demande

claire et précise des éléments à étudier et demande d’explication sur la

vision constatée – peut dès lors intervenir pour compléter les

informations manquantes.

Un diagnostic n’est pas une liste de problèmes

Comme expliqué ci-dessus, le produit de sortie d’un diagnostic

n’est pas une liste de problèmes en face desquels on pourrait aligner

des actions correctives.

Le diagnostic est un jugement de synthèse sur les principaux problèmes

ou problèmes prioritaires, une hypothèse sur les liens entre ces

problèmes, une hypothèse sur les ressources ou les atouts sur lesquels

appuyer une dynamique de changement.

On met en évidence les enjeux du projet. De ce point, il sera possible

d’énoncer les objectifs et d’élaborer une stratégie.


La qualification des problèmes : comment énoncer ce qu’on

cherche à améliorer ?

Dans les villes aux ressources importantes, les équipes en charge

de projet ne semblent pas gêner pour trouver des solutions. Il faut un

CCAS20, on construit un CCAS. Mais le fait de disposer de moyens

contredit la résolution de problèmes. Il faut penser stratégiquement. La

disponibilité de moyens, de ressources fait qu’on s’inscrit dans une

pensée pré construite.

Quel est mon problème ? Qu’est-ce que j’attends de la mise en œuvre

de ce projet ? C’est le type de question qu’il faut commencer par se

poser. On ne qualifie pas la mise en œuvre comme trop souvent, on

tente de connaître le problème en l’espèce. En effet, l’analyse profonde

des quartiers montre qu’ils souffrent tous de problèmes différents, alors

que la quasi-totalité des diagnostics de GUP expose le même genre de

problèmes.

Comment j’énonce où je veux aller ? Que pense-t-on produire ? Le

diagnostic partagé c’est bien, mais dans quelle réflexion d’ensemble

engager le diagnostic ? Il est également important de connaître les

potentiels à mobiliser.

Très souvent on reste au stade de l’intention. Tout le monde a de

bonnes intentions. Mais il faut garder à l’esprit les problèmes que

l’organisation souhaite résoudre. C’est un début mais cela permettra

d’éviter les problèmes de coopération futurs. A cette question les

organisations trouvent des réponses à leurs propres problèmes mais

pas aux problèmes de la population. Le problème majeur des bailleurs

de ces dix dernières années était la vacance et cela les motivait à

20 Centre communal d'action sociale


trouver des solutions. Cependant, en 2004, en pleine crise du logement,

la vacance n'est plus le vrai problème des bailleurs sociaux.

La coopération dans le cadre d’une GUP doit permettre de trouver des

intérêts réciproques et partagés entre les partenaires. La finalité est

différente de l’intention. C’est le problème lui-même qui construit la

légitimité de l’action mais pas son contenu.

La conception de la GUP

La conception diverge de l’objet et de la manière de traiter l’objet.

Elle est un système de pensée pas formulé, pas visible, mais naturel,

qui gouverne et oriente ce que l’on fait. Par exemple, les parents

mettent en œuvre des conceptions éducatives différentes. Il faut

injecter de la réflexion dans l’action : c’est la stratégie.

Ce qui lie les trois questions quoi, comment et pourquoi faire, est la

conception. C’est la mise en œuvre d’actions conjointes pour résoudre

des problèmes disjoints. Il ne faut pas seulement lister mais joindre les

problèmes entre eux.

Le diagnostic partagé c’est comme compléter un puzzle dont chaque

partenaire possède un morceau via son organisation, sa culture, sa

place. Les villes sont différentes des bailleurs dans leur organisation et

dans leur culture. Mais les techniciens de la ville et les techniciens des

bailleurs ont la même culture professionnelle et vont se comprendre. Ils

parlent le même langage.


La définition des objectifs

Il faut définir les objectifs du projet en terme de résultats visés,

observables ou mesurables au terme du projet. A partir des objectifs on

doit être capable de déduire les démarches à enchaîner pour y parvenir.

La méthode optimale est de se projeter au terme de façon à exprimer

les résultats recherchés et voulus à terme. Cela va guider la

construction des plans d’action, et faciliter le pilotage et l’évaluation à

chaque étape. La définition des objectifs doit être faite en équipe projet

pour solidariser les partenaires sur les finalités de l’action.

Une démarche de projet est une action dans un univers incertain. Il faut

donc anticiper et travailler en traction à partir d’objectifs. En établissant

des aménagements successifs, en mettant bout à bout des idées de

solutions au cours du projet, « on va dans le mur ». Dans la plupart des

cas, on est en présence de ce cas : les projets sont plus souvent

poussés que tirés. Un projet tiré est un projet « tiré par des objectifs »

et qui anticipe les obstacles et les résistances.

La technique de l’expression par objectifs

L’expression par objectifs est souvent floue, conceptuellement

inexacte. La plupart du temps, il y a confusion avec des intentions, des

souhaits, des visées, voire même des actions à mener, et même des

indicateurs.

Pour garantir une juste conceptualisation des objectifs, ODR Conseil

préconise des règles strictes d’expression grammaticale :

1. Un objectif est toujours quelque chose qui est visé à terme,

dans un délai donné. Une bonne expression commencera donc


par la réaffirmation du délai : « dans six mois », « dans trois

ans »…

2. Un objectif est toujours un résultat voulu, atteint et

contestable. Une bonne expression suppose qu’on se projette

au terme annoncé et qu’on y décrive ce qui doit avoir été

atteint et qu’on peut donc constater. On s’exprimera soit au

présent, soit au futur antérieur : « dans six mois, tous les

habitants disposent d’une boîte aux lettres sécurisée », « dans

six mois, tous les gardiens auront suivi une formation ».

S’assurer qu’on se projette bien au terme du projet en énonçant ce

qu’on veut y avoir atteint comme résultat observable et mesurable.

Les différentes couches d’objectifs

Le projet peut distinguer :

- des objectifs intermédiaires ou d’étapes,

- des objectifs collatéraux ou concomitants,

- des objectifs attendus par les acteurs associés,

- un objectif principal.

L’intérêt du diagnostic est démontré.

Dans le cahier du GIE Villes et Quartiers les démarches de gestion

urbaine de proximité de mars 2002, un bilan est réalisé sur les douze

sites étudiés. On y relève que « l’intérêt d’un diagnostic de gestion

urbaine de proximité croisant les points de vue des différentes

organisations et métiers avec celui des habitants apparaît encore une

fois évident. Il contribue à la construction d’une culture commune, d’un

regard différent sur un quartier ».


2. Le rôle fédérateur et moteur de la maîtrise d'ouvrage collégiale

Une fois le diagnostic réalisé, il est temps de passer à la phase

opérationnelle du projet. Comme expliqué précédemment, l'équipe

projet a un rôle très important dans la réussite de la GUP. Mais pour

mener à bien sa mission, il est nécessaire que le comité de pilotage

inter-organisme ait une volonté forte quant au projet.

La structuration des acteurs

On relève réellement quatre acteurs. Le comité de pilotage est

l'instance de décision. Il oriente et cadre, définit les objectifs, accorde

les moyens et décide sur la base de critères convenus. Il doit nommer

un chef de projet qui sera le lien entre le comité de pilotage et l'équipe

projet. Cette dernière devra disposer d'un mandat et de moyens, être

représentative des dimensions du problème, être engagée solidairement

à la réalisation de la définition du contrat mais surtout fonctionner sur

un mode coopératif non hiérarchique. A côté de ces deux instances clés,

on retrouve les utilisateurs et les partenaires qui sont associés à la

conception et à la mise en œuvre des solutions et un tiers

méthodologique qui peut aider au positionnement des trois rôles

précédemment définis et appuyer à la conduite de projet.

L'idéal vient d'être décrit dans les quelques lignes ci-dessus. Cependant

le partenariat est une construction difficile. La complexité des acteurs,

liée à la complexité des domaines à aborder dans un projet de politique

de la ville et à la dispersion des compétences, oblige à un travail de

structuration des acteurs et d'animation forte du dispositif de projet, au

niveau d'abord de la maîtrise d'ouvrage pour pouvoir le faire ensuite au

niveau des services techniques.


Une part importante de la réussite du projet se joue sur la constitution

d'une véritable équipe projet et donc sur le rôle fédérateur et animateur

du directeur de projet.

Rôle et fonction du directeur de projet

Le directeur de projet anime une structure située au niveau de la

maîtrise d'ouvrage collective. Il se situe entre l'instance de portage et

d'orientation politique et le comité technique. "Il assure un rôle pivot

entre les intentions et l'action".

Le directeur de projet n'est pas seulement l'exécutant fidèle d'un

mandat collectif : il est en responsabilité de susciter une volonté

politique commune. En effet son rôle n'est pas simplement de mettre

autour d'une même table des représentants d'organismes différents, il

faut les amener à avoir une vision commune. Il doit susciter les

porteurs politiques du projet à se donner une vision convergente sur la

ville et sur le territoire concerné. Il assiste le comité de pilotage dans

l'exercice de son rôle de décideur et de pilotage, garantissant le

maintien dans la durée de la cohérence des actions entreprises avec les

visées stratégiques.

C. Les cas rencontrés à Pas-de-Calais Habitat

Exemple de GUP

(Voir annexe « tableau avancement des GUP juillet 2003 »)

Quartier du Rotois à Courrières

Située dans la communauté d'agglomération d'Hénin-Carvin, la ville de

Courrières compte 10 000 habitants dont 15% vivant au Rotois.

Quartier retenu dans le cadre de la géographie prioritaire du contrat de


ville dès 1994, le Rotois est également inscrit en ZUS depuis 1998. Une

restructuration urbaine du quartier est engagée dès 2000 avec

démolitions, reconstructions. Pour accompagner le projet de

renouvellement urbain, le projet de GUP démarre en 2002 et insiste sur

le fait que "la démarche de gestion urbaine de proximité se propose

d'accompagner dans la durée les mutations profondes que vit le

quartier". Des enjeux urbains, sociaux et de tranquillité publique sont

relevés par la municipalité à l'issue du diagnostic.

Comme toutes les conventions GUP que j'ai pu lire ou exploiter, on

aborde la participation des habitants, le pilotage technique et politique,

les problèmes du quartier… Mais à la fin du premier semestre 2004, le

document n'est pas encore signé par les acteurs que sont la ville de

Courrières, Pas de Calais Habitat, la communauté d'agglomération

d'Hénin-Carvin et l'Etat.

Courrières n'est pas un cas isolé. En effet, comme j'ai pu le signaler

auparavant, une fois le diagnostic réalisé et la réflexion sur le devenir

du quartier engagée, l'action se paralyse, d'où l'importance du besoin

de coordination entre les organisations et du rôle de la maîtrise

d'ouvrage.

Cependant, le travail de proximité ne s’arrête pas. En effet, une étude

sur le repeuplement est en cours et le travail quotidien des agents de

proximité se poursuit sans discontinuer.

Association entre renouvellement urbain et gestion urbaine

de proximité

Selon Claire Thieffry, directrice du territoire d’Arras, il est vrai que des

termes comme « RU » et « GUP » peuvent sembler barbares. La

définition qui lui semble convenir est un ensemble de « projets


ambitieux d’aménagement, de construction, d’équipement et

d’accompagnement pour accélérer la transformation d’un quartier dans

les meilleures conditions ». A Pas-de-Calais Habitat, six dossiers

renouvellement urbain ont été déposés dans le cadre de la loi Borloo.

Dans le cas du dossier de la résidence Saint-Pol à Arras, le dépôt a été

fait alors que l’ANRU venait tout juste d’être créée il y a un an. On lui

demande couramment si les travaux vont pouvoir commencer, mais le

RU est une démarche multipartenariale : « pour réussir dans le

changement d’image d’un quartier, il faut que tous les partenaires

(communauté urbaine d’Arras, ville, Etat, partenaires sociaux)

contribuent à l’élaboration du projet d’ensemble. Cela signifie que

chacun doit s’engager dans sa spécialité : culture, social, insertion,

emploi… Il est inutile de démarrer un chantier de cette ampleur si c’est

pour ‘lâcher’ une partie en route. » Dans le cas de Saint-Pol, qui n’est

pas un cas isolé, la convention partenariale n’est toujours pas signée.

Ainsi, il est difficile de se lancer dans l’opération si les partenaires ne

sont pas engagés conjointement. « Dans le renouvellement urbain, on

avance en marchant avec les enjeux de chaque partenaire ».

On remarque ainsi que la cheville ouvrière pour la réussite de projets de

gestion urbaine réside en un partenariat fort, que sans ce dernier tous

les efforts, toutes les idées sont gelés. Il est donc très important de

pérenniser la conduite du projet si on veut le voir aboutir dans les

meilleures conditions.

Process internes et certification AFNOR

Dans le cadre de la certification AFNOR (association française de

normalisation), Pas-de-Calais Habitat s’est lancé dans la rédaction des

processus afin de répondre à l’accord Opérateur urbain21. En ce qui

21 Ce document décrit les composantes fondamentales du métier d'un organisme d'habitat social, tel qu'il s'exerce aujourd'hui au sein d'un espace urbain de plus en plus complexe, désigné «métier d'opérateur


concerne la gestion de proximité, un processus a été établi (voir annexe

« coproduire des projets de services urbains de proximité ») afin de

présenter et de mettre en exergue la méthode employée. Cet outil de

démarche qualité présente l’ensemble des pré-requis, la marche à

suivre sans oublier les problèmes que nécessitent la réalisation d’un

projet de service de proximité. La rédaction du process est une étape

obligatoire pour être certifié. Les opérationnels de la proximité ont donc

été invités à participer à l’écriture du document. La question qu’ils se

posent est : « est-ce que ça va nous servir ? ». Apparemment ils sont

tous d’accord sur la présentation du document, mais ils ont peur que ce

soit trop éloigné des cas pratiques. Pourtant la méthode décrite est celle

qui permettra la contractualisation de la GUP.

On discerne tout au long de ce chapitre que les conditions optimisées de

conduite de projets socio-urbains intègrent les habitants à la décision.

C’est pour cela que j’ai préféré en faire la présentation et l’analyse dans

un chapitre ad hoc.

urbain». Ce document décrit les valeurs éthiques sur lesquelles s'appuie ce métier. Il définit les engagements de service à mettre en oeuvre par l'opérateur urbain auprès des habitants, des collectivités territoriales, et partenaires. Ce document aborde également les modalités de travail en partenariat.


Chapitre 3

La participation des habitants dans les projets de

gestion urbaine de proximité

La longueur des études et de la mise en œuvre de la

transformation urbaine et sociale et sans rapport avec le quotidien de

l’habitant, créant un fossé entre les annonces des différentes phases

d’un projet de rénovation urbaine et leur perception sur le terrain.

Cependant dans le cadre de la GUP, la participation des habitants est

présentée comme un enjeu prioritaire. Sera ainsi présenté dans ce

chapitre le constat de la participation en général avant de s’attarder sur

l’opérationnalité de la participation dans le cadre de la politique de la

ville et de la GUP en particulier.

I. Participation habitante : constat et enjeu

La démocratie participative repose sur l’implication des habitants

dans la réflexion, dans l’élaboration des décisions, dans la prise en

charge du quotidien. Or l’exercice de cette démocratie locale

s’accommode mal du repli social et du désengagement citoyen. Pour les

élus du suffrage universel, l’enjeu est aujourd’hui de mettre les

habitants en position d’acteurs et non simplement d’administrés, au

sein notamment d’une vie associative organisée.

A. Un repli de la participation

La plupart des partis politiques et des syndicats sont en perte de

vitesse, d’influence. Ceci est d’autant plus significatif qu’en France le

taux de syndicalisation (ouvrière) est le plus bas du monde occidental.


Des problèmes de représentativité ont donc lieu que ce soit au niveau

local ou national.

Dans les années 80, les enjeux de la participation, avec les opérations

"Habitat et Vie Sociale"22, puis "Développement Social des Quartiers"23,

se concentrent sur la reconstitution de la vie sociale dans la sphère du

quartier avec des objectifs bien délimités tels que l’amélioration du

cadre de vie, une meilleure appropriation de l’environnement quotidien.

Parallèlement de nouvelles formes de gestion des services sont

expérimentées, avec une présence active ou même une prise en charge

par les habitants (exemples : les régies de quartier, les halte-

garderies…), sans qu’elles soient reliées au départ, à la réflexion sur la

démocratie locale.

Or, l’ampleur de la crise sociale, ses répercussions sur les modes de vie

urbains ont, au cours des années 90, enfermé dans l’exclusion de

nombreux habitants des quartiers et fragilisé les processus

démocratiques classiques. Dans le même temps, les enjeux de

proximité sans cesse plus nombreux (concertation sur le cadre de vie,

développement de micro projets gérés par les habitants…) sont mieux

apparus comme s’inscrivant aussi dans l’exercice de la démocratie

locale. Par ailleurs, l’importance prise par d’autres échelles de territoire

(la ville, l’agglomération) a fait apparaître des circuits de décision

complexes et de nombreux niveaux auxquels la participation citoyenne

doit trouver sa place.

22 En effet, en 1977, est apparue l'opération « Habitat et Vie Sociale » pour faire face à la crise urbaine qui se développait. C'était la première fois qu'apparaissait le terme « social ». Avant, seul l'urbain était pris en compte, et les problèmes devaient être réglés grâce et par l'aménagement du territoire. 23 En 1983, Hubert Dubedout, alors maire de Grenoble, publie un rapport intitulé : «Ensemble, refaire la ville». Il y tire un bilan mitigé des opérations HVS (interventions trop centrées sur le confort interne du logement au détriment de l’environnement et des équipements d’accompagnement, procédure administrative trop lourde) et propose une procédure nouvelle : « le Développement Social des Quartiers », que l’on appellera bien vite le DSQ. Cette procédure de solidarité pour les quartiers s’applique dans un premier temps de manière expérimentale à 16 puis 22 sites. Sa généralisation s’effectuera en 1984, le nombre de sites retenus passant à 148. Les conventions sont signées pour 5 ans entre l’État, les villes et les régions pour faire échec à la dégradation physique, économique et sociale de ces quartiers.


B. La participation comme priorité des contrats de ville 2000-

2006

La participation constitue une priorité des contrats de ville 2000-

2006. Elle traduit la volonté d'associer les populations concernées à

l'action publique et vise à favoriser l'exercice de la citoyenneté locale.

Elle recouvre des territoires en profonde mutation urbaine et sociale

pour lesquels les besoins de consultation sont importants. Trois objectifs

sont fixés :

restaurer la crédibilité de l'action publique

valoriser les initiatives des habitants

moderniser les services publics

La participation des habitants pourra emprunter différentes formes :

l'information sur les projets à l'étude (médias, réunions, débats…)

la consultation sur des projets déterminés (enquêtes, réunions

publiques, groupes de travail, comités de quartier…)

l'implication à la prise de décision et au portage de l'action (Fonds

de participation des habitants, associations, ateliers,

commissions…)

C. Initiatives et besoin de changement

Les partenaires de la nouvelle génération des contrats de ville

doivent prévoir les modalités de mise en œuvre d’une démarche

participative, par l’incitation à concevoir de manière partagée les grands

projets de ville. Ceci implique que les élus fassent preuve d’imagination

pour concevoir les outils à ce niveau de territoire. Ils ont cependant

l’intérêt de mettre en évidence la nécessité d’organiser la place des

acteurs et des habitants au niveau de l’agglomération, à chacun de s’en

saisir pour proposer des outils adaptés, innovants… comme cela s’est


fait à l’échelle communale (ex : création d’un conseil économique et

social local, création d’un conseil de jeunes…).

Ces dispositions marquent une avancée réelle dans la mise en œuvre

d’un processus de concertation entre bailleurs sociaux et locataires.

Elles consacrent la nécessité d’impliquer d’autres décideurs que la

commune dans ces démarches : les bailleurs sont des partenaires

essentiels au renouvellement urbain. Elle reconnaît comme interlocuteur

possible des groupes de locataires sans statut associatif.

La reconnaissance de la place des habitants dans l’élaboration, le suivi

et l’évaluation des contrats de ville et des grands projets de ville

renouvellent le processus de la décision publique. Celle-ci doit tenir

compte des apports des professionnels de terrain, des habitants et des

corps intermédiaires des administrations.

Comme nous l’avons vu dans le chapitre précédent, ceci conduit à

remettre en question les modes d’organisation des acteurs (élus et

services municipaux notamment), mais également de l’ensemble des

intervenants sur la ville (administrations et services publics, acteurs

économiques, sociaux, culturels, associatifs…).

Le principe de base demeure la reconnaissance des trois acteurs :

pouvoirs publics, techniciens/professionnels, habitants pour créer du

débat, faire émerger des solutions, des projets, même si chacun peut

revendiquer le titre de citoyen pour "faire ensemble".

D. La recherche de diversité des participants

Dans le débat local, l’objectif est de rechercher la diversité plutôt

que la représentativité. En effet, l’habitant est aussi citoyen, parent

d’élève, usager d’un service public, locataire…


La participation des habitants recouvre plusieurs réalités : l’initiative

habitante (en matière d’éducation par exemple : aide aux devoirs,

échanges de savoirs…), la coproduction de services (gestion urbaine de

proximité…), la participation à l’élaboration de la décision publique

(prévention de la délinquance et sécurité…). Mais il faut aller plus loin.

L’implication des habitants dans l’évaluation de l’ensemble de l’action

publique mérite d’être posée. On reconnaît à l’habitant des

compétences spécifiques pour initier un projet, coproduire un service,

participer à un diagnostic ou même à l’élaboration d’une décision, d’une

politique. Par contre, son rôle en matière d’évaluation des politiques

menées est trop peu reconnu.

E. La participation comme relation permanente entre le citoyen

et l’autorité

« Lorsqu’ils parlent de participation des habitants, les différents

acteurs de la politique de la ville sont en général d’accord pour énoncer

un objectif et constater un échec. »24 La participation, avec

l’information, la concertation et l’explication de la décision, doivent

s’inscrire dans un processus continu. Pour être honnête et surtout

efficiente, la participation ne doit pas constituer qu’un instant de la vie

publique (lors d’une réhabilitation d’un ensemble de logements, à

l’occasion d’un tracé d’infrastructures, à la veille d’une élection

politique,…). Elle implique une relation permanente entre le citoyen et

l’autorité : relation faite d’informations continues avec ceux qui sont les

plus directement concernés par les opérations de restructuration

urbaine, de démolitions de leurs logements, de modifications de leur

quartier et de leur cadre de vie qui sont exclus, de fait ou de droit, de

l’exercice du droit de participer.

24 Fonds en faveur des initiatives locales : une expérimentation dans dix quartiers populaires, Gilles Rivet, avril 1997


Aujourd’hui, lorsqu’elle se pratique, la participation constitue une forme

de démarche concertée entre personnes aux statuts variés, voire

opposés, aux pouvoirs inégaux, aux légitimités différentes… Or, c’est ce

paradigme qui en fait à la fois son originalité et sa faiblesse, car la

diversité des pouvoirs en présence nécessite un niveau d’information

collectif extrêmement élevé et partagé en temps réel, et l’on sait bien

que, qui détient l’information, détient pratiquement le pouvoir.

II. Le rôle fondamental de la participation

A. La participation comme processus de reconnaissance

La participation est le point d’entrée d’une dynamique

d’implication, d’adhésion et de succès des participants dans un

processus. C’est la « spirale magique de la participation »25. Amorcer

une telle spirale consiste à faire participer en offrant la possibilité

d’apporter ses idées, de faire part de ses craintes, de contribuer au

choix de la solution finale, ou bien encore tout simplement d’infléchir les

choix. Il faut comprendre qu’on a l’opportunité et le pouvoir, voire le

devoir, d’influer sur les décisions. La communication joue de ce fait un

rôle important dans l’amorce de la participation de la population.

25 L’entreprise en mouvement : conduire et réussir le changement, Benoît Grouard et Francis Meston, 3ème édition, Dunod, 1998


La spirale magique de la participation

Source : l’entreprise en mouvement

L’habitant commence ainsi à prendre part au processus à apporter ses

idées à les défendre. Cette première participation crée ou renforce

l’adhésion à la vision, à son processus de mise en œuvre et aux axes

d’amélioration. L’habitant s’engage au fur et à mesure qu’il contribue et

qu’il perçoit l’impact potentiel de son travail sur la solution retenue. La

reconnaissance qui constitue une étape clé de cette spirale est bien

souvent délaissée par méconnaissance de son importance ou tout

simplement par inadvertance.

B. L'implication des citoyens dans les processus

d'aménagement.

Selon l’institut d’aménagement et d’urbanisme de la région Île de

France (IAURIF)


1. Le degré d'implication des citoyens

Pour rendre compte des différents degrés que peut prendre l'implication

des citoyens, on peut proposer les définitions suivantes :

degré 0 : la collectivité (ou le maître d'ouvrage) étudie et décide d'un

projet au travers de ses processus internes de décision sans en informer

le public ;

degré 1, l'information : la collectivité informe le public d'un projet,

sans attendre de retour. L'information peut intervenir aux différents

stades de l'avancement du projet et sous des formes diversifiées ;

degré 2, la consultation : la collectivité consulte le public sur un

projet pour recueillir son avis par le biais d'une procédure obligatoire

(type enquête publique) ou volontaire (type referendum). C'est un

moment unique dans le processus, qui peut même intervenir en amont

du projet et qui n'implique pas nécessairement un retour de la part de

la collectivité ;

degré 3, la concertation : la collectivité se concerte avec le public sur

un projet. Elle recueille son avis et lui soumet, après consultation, le

projet amendé. Le public peut être amené à faire des contre-

propositions. La prise en compte de l'avis du public est indispensable à

la poursuite de la concertation (l'expression n'est pas prise ici dans son

acception juridique de "concertation préalable", ni dans son sens de

"coordination inter-services") ;

degré 4, la participation : la collectivité invite le public à participer à

l'élaboration collective d'un projet. La création d'un espace de

participation se construit avec méthode et rigueur sur la durée. Ceci

implique de mettre au point des outils pédagogiques susceptibles de

mettre chacun des participants (élus, techniciens, citoyens…) en

capacité de contribuer activement.


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Source : IAURIF

2. Les échelles de temps et d'espace

Il est bien sûr plus aisé d'impliquer le public dans des projets à court

terme dont les effets sont visibles et concrets, que sur des projets à

long terme, dont les effets sont diffus et complexes. De manière

générale, sur les projets régionaux, les pratiques dépassent rarement

l'information du public (le degré 1), tandis qu'à l'échelle de leur

quartier, les exemples d'une participation active des habitants (le degré

4) ne sont pas si rares.

3. Les publics

On peut distinguer, très schématiquement, dans le processus

d'implication des citoyens deux grands types de publics :

- un public-relais constitué de groupes intermédiaires, le plus

souvent des associations.

- le grand public, par définition anonyme, qui se structure en

fonction des intérêts en jeu.

Dans tous les cas, il importe de savoir si la consultation, la concertation

ou la participation est réellement ouverte ou si la parole n'est pas


"confisquée" par un groupe ou un autre. D'où l'importance de la fixation

de "règles du jeu". C'est à la collectivité qu'appartient ce rôle.

4. La nature des projets

La nature des projets, leur consistance juridique, leur technicité influent

fortement sur le désir et la capacité du public à en comprendre les

enjeux, exprimer son avis et s'impliquer dans le processus. Les

méthodes, l'organisation et les outils ne seront pas les mêmes selon

qu'on souhaite impliquer le public sur un projet opérationnel (zone

d'aménagement concerté, projet routier…), sur un plan réglementaire

(plan d'occupation des sols, schéma directeur…), sur une politique

contractuelle (contrat régional, contrat de ville…), sur un document

d'orientations et d'actions (plan de déplacements, charte

d'environnement, programme local de l'habitat…) ou encore sur un

schéma stratégique (projet de territoire…).

III. L’opérationnalité de la participation des habitants

A. La charte locale de la participation : une garantie

La charte locale de la participation coproduite avec les habitants,

doit être consubstantielle du contrat de ville ou des autres conventions

et s’imposer à toutes les parties signataires. Elle vaut engagement pour

tous, y compris pour les habitants.

En premier lieu, la charte énonce les principes généraux pour associer

les différents acteurs concernés. Elle indique comment l’information de

l’ensemble des acteurs va être organisée. Elle donne ensuite avec

précision, les règles organisant la coopération, le rôle et les

prérogatives de chacun.


Elle est l’occasion pour le maire de préciser ce qui est négociable et ce

qui ne l’est pas. La charte organise également la transparence sur les

contraintes, sur le statut et le rôle des responsables administratifs et

techniques, sur les possibilités de collaboration avec d’autres acteurs

intervenants sur la ville.

Elle doit être discutée avec l’ensemble des habitants, avec les

partenaires du contrat ou du projet, en particulier l’Etat local, dans le

cadre notamment des conseils de développement.

Les habitants ne pouvant être signataires des conventions locales, cette

charte constituera auprès d’eux un engagement formel de l’ensemble

des autres acteurs sur les principes de travail en commun.

Elle fera l’objet d’une délibération dans les conseils municipaux : la

publicité, les possibilités de recours, les modalités de suivi-évaluation

devront être mentionnées dans la charte.

B. Les outils en faveur de la participation des habitants

1. Le fonds de participation des habitants

Développés en France depuis plus de dix ans, les fonds de

participation des habitants ont été définis dans le but de créer de la

citoyenneté active. Il s’agit d’enveloppes financières abondées par les

pouvoirs publics, destinées à financer des actions ou projets définis par

des habitants ou des petites associations. Les fonds de participation

sont gérés généralement par un comité composé d’habitants et

d’associations de quartier qui débattent et fixent les domaines d’action

à privilégier et les modalités de financement, qui sélectionnent les

projets et décident des montants attribués. Dans la plupart des cas, les

projets soutenus doivent avoir pour finalité de favoriser le lien social et


d’animer la vie du quartier, et les montants des subventions allouées

sont modestes, entre 750 et 1500 euros en moyenne.

Ces dispositifs sont nés d’initiatives locales prises par des habitants, des

associations ou des institutions. Ils sont donc très variés dans leur

forme et leur mode de fonctionnement suivant les régions. Dans le

Nord-Pas-de-Calais, ils ont pris l’appellation de fonds de participation

des habitants (FPH). En Rhône-Alpes, on parle de fonds de soutien aux

initiatives locales (FSIL). Ailleurs, ils ont été encouragés par la

Fondation de France, la Caisse des dépôts et consignations et le Fonds

d’action sociale et se nomment fonds en faveur des initiatives locales

(FIL).

Les FPH, FSIL ou FIL ont démontré leur utilité, en termes de mieux

vivre ensemble et de participation des habitants à la vie du quartier, et

aujourd’hui, l’Etat souhaite leur généralisation dans le cadre de la

politique de la ville. Une circulaire d’avril 200026 de la Délégation

interministérielle à la ville encourage leur développement dans les

contrats de ville.

Les FPH sont des outils au service de la vie des quartiers, ils peuvent

également avoir des effets en termes d’implication et de participation à

la démocratie locale. Même s’il est ambitieux de penser qu’ils sont des

outils de démocratie participative, ils peuvent être conçus comme un

élément d’une démarche participative plus globale lancée par une

collectivité locale. Ils peuvent contribuer à une amélioration des

relations entre administrations et citoyens par le débat qu’ils installent

entre eux et le partenariat qu’ils incitent.

26 Circulaire concernant la mise en place des fonds de participation des habitants, Ministère délégué à la Ville - Claude Bartolone, avril 2000


Ils visent, tout d’abord, à répondre rapidement aux besoins de

financement des porteurs de projet. Les habitants, notamment quand ils

ne sont pas exercés à la prévision et à la gestion de projets, imaginent

des actions qu’ils voudraient mettre le plus rapidement possible à

exécution, un repas, un voyage collectif, un carnaval d’enfants, un

atelier couture. Le fonds permet de contourner cette difficulté. C’est une

enveloppe disponible pour les projets modestes. Les versements sont

effectués entre deux et huit jours après la décision du comité de

gestion. Dans son principe, le FPH suppose le regroupement de citoyens

prêts à gérer l’enveloppe que leur confient les pouvoirs publics. Le FPH

donne le coup de pouce aux initiatives des habitants volontaires mais

encore peu organisés, il les aide à se qualifier en montant leur projet ;

lorsque celui-ci a été réussi il apparaît opportun d’inciter ses porteurs à

constituer ou à rejoindre une association. Favoriser les initiatives des

habitants qui s’éveillent à l’action collective pour qu’ils puissent

s’inscrire, ensuite, dans le tissu associatif, c’est là un objectif réaliste,

une façon de tirer l’implication citoyenne vers le haut.

Le fonds est alimenté par des crédits publics, émanant de la ville et de

l’Etat dans le cadre du contrat de ville, accordés aussi le cas échéant,

par d’autres financeurs : Conseil général, Conseil régional, Caisse

d’Allocations Familiales, organismes HLM, Caisse des dépôts et

consignations, ou structures privées. La création du fonds de

participation des habitants s’effectue dans le cadre d’une convention

signée entre l’Etat, les collectivités locales et les autres partenaires

financeurs. Cette convention fixe les objectifs, le fonctionnement et les

modalités d’évaluation du dispositif. Il est important qu'un comité de

pilotage s'assure de la bonne gestion des fonds, débatte des

orientations, sans revenir sur le principe d'autonomie donnée à

l'association FPH. Ce comité de pilotage du FPH réunissant les

représentants des financeurs et de l'association gestionnaire sera en

droit de modifier les orientations, l'enveloppe annuelle, voire de


suspendre le FPH. Rappelons que l'association FPH est cependant seule

responsable administrativement de la gestion du fonds.

2. Les régies de quartier

Une régie de quartier regroupe collectivités locales, logeurs

sociaux et habitants du ou des quartiers qui composent son territoire.

Ensemble, ils interviennent sur la gestion urbaine de cet espace

géographique et social sur lequel se fonde son action.

Sa mission technique est d'entretenir, d'embellir et de veiller sur le

quartier. Elle se traduit par une activité économique qui favorise

l'insertion sociale et professionnelle d'habitants en difficulté et

l'émergence de nouveaux services.

Les activités de la régie sont le support d'une démarche de médiation et

de sensibilisation qui poursuit auprès des habitants et des acteurs

locaux une mission sociale : améliorer les relations humaines, inventer

des modes de gestion urbaine partagée, et surtout construire, en

suscitant l'implication et la responsabilisation des habitants, une

citoyenneté active sur le territoire de la régie.

La dimension économique des activités d'une régie de quartier constitue

le moyen privilégié de la réalisation de sa mission sociale. Ces activités

s'attachent par des travaux techniques à entretenir et embellir le cadre

de vie pour un "mieux vivre ensemble". Elles génèrent des emplois qui

sont proposés en priorité aux habitants de son territoire les plus en

difficulté sur le plan de l'insertion sociale et professionnelle.

Cette proximité sociale entre les salariés de la régie et les bénéficiaires

de leur travail contribue à renforcer les liens entre ces habitants, à

développer leur sens de la responsabilité collective et de la citoyenneté.

Une meilleure connaissance mutuelle qui relance également le dialogue

entre les habitants, les élus et les bailleurs.


Avec la volonté d'accompagner et de rendre plus efficace l'insertion des

salariés de la régie, ceux-ci bénéficient au sein de la structure et en

relation avec les partenaires locaux d'un suivi individuel, adapté à

l'histoire, aux difficultés et à la personnalité de chacun. Par l'implication

et la responsabilisation des usagers, les prestations effectuées

répondent à une volonté de maîtrise des coûts. Enfin, par sa présence

quotidienne parmi les habitants, la régie est partie prenante de

l'animation et de la vie associative du quartier.

Aux côtés de la Ville et des bailleurs, la première fonction d'une régie de

quartier est de prendre part à la gestion de la ville à travers des

prestations de nettoyage, d'entretien et d'embellissement du territoire

sur lequel elle intervient. Elles enclenchent un premier "cercle vertueux"

: respect par les habitants d'un travail effectué par d'autres habitants,

responsabilisation par rapport à un espace commun. La régie peut

compléter, en cas de besoin, la tâche des gardiens, prolongeant ainsi

ses prestations de nettoyage.

3. Les autres outils

Programme Ville, Vie, Vacances

Lancé en 1995 le programme Ville Vie Vacances, dispositif de

prévention et de solidarité sociale, s’adresse en priorité aux jeunes de

11 à 18 ans qui rencontrent des difficultés. Il permet à près d'un million

d’entre eux de partir en vacances. Il a succédé aux opérations “anti-été

chaud ” décidées dans l’urgence en 1980 et à celles intitulées

“opérations prévention été ”. Les principales orientations sont la

prévention de la délinquance et des comportements inciviques, le

développement du lien social et une insertion durable des jeunes. Les

projets VVV se déroulent en priorité pendant la période des vacances

scolaires. Les activités doivent répondre à une exigence éducative. Un


effort particulier a été réalisé depuis quelques années pour accueillir les

jeunes filles et inciter leurs parents à les laisser pratiquer des activités

communes avec des garçons.

Avec un budget annuel de près de 92 millions de francs, ce programme

répond à ces orientations avec un succès qui ne cesse de croître.

Concerté et pérenne, ce programme concerne directement les

associations dont les activités sont directement tournées vers la prise

en charge des jeunes.

Le partenariat national

Le partenariat national a pour but de promouvoir au niveau national,

avant de les diffuser plus largement, des actions innovantes. Pour

bénéficier de subventions, la structure doit jouer un rôle de tête de

réseau essentiellement associative qui a vocation à animer par le biais

des structures locales la politique de la ville sur tout le territoire.

L’appel à projet

L’appel à projet consiste pour l’Etat à rechercher les associations les

plus capables de répondre à ses attentes. Il constitue une nouvelle

forme de relations avec les associations. L’Etat, sur la base d’une

enveloppe financière déterminée préalablement, élabore un cahier des

charges décrivant les objectifs de l’action envisagée ainsi que les

moyens et les compétences indispensables à sa réalisation. L’appel à

projet permet ainsi de sélectionner les initiatives les meilleures, de

valoriser des actions innovantes, de rechercher et d’expérimenter de

nouvelles manières de mettre en œuvre les politiques publiques. La

politique de la ville par sa dimension partenariale ouvre ainsi aux

associations un large champ d’expérimentation.


Les adultes relais

Améliorer ou restaurer le lien social dans les territoires de la

politique de la ville, renforcer le rôle des parents, valoriser les adultes,

faciliter la relation entre les familles et les services publics, créer de

meilleures conditions de dialogue entre les familles et l’école, tels sont

les grands objectifs assignés au programme des “adultes-relais” engagé

par le Comité interministériel des villes du 14 décembre 1999. Leur

action présente un triple intérêt : d’intégration sociale, de restauration

de l’image parentale et d’accès à l’emploi.

A la fin de l'année 2002, 10 000 adultes-relais auront été recrutés. Ces

personnes devront être demandeurs d’emploi. Les associations seront

les principaux employeurs de ces personnes à qui elles proposeront des

contrats de trois ans renouvelables une fois et dont le coût sera pris

partiellement en charge par l’Etat à hauteur de 80% du SMIC.

La réalisation des projets supposant le recrutement d’adultes relais est

pour les associations une façon de s’impliquer encore plus dans la

politique de la ville. Le tissu associatif a depuis longtemps contribué au

développement d’actions de médiation sociale et culturelle. Le

programme des adultes relais leur offre un cadre d’action plus solide et

de reconnaissance accrue de leurs actions.

Réalisée au cours de l'année 2001, une enquête auprès d'associations

ayant eu recours au dispositif adultes relais, lancé en avril 2000, révèle

une diversité des modes d'utilisation de la mesure. Elle tend à confirmer

que la mesure joue bien son rôle d'outil de consolidation de la vie

associative et sociale dans les quartiers et celui de médiation avec les

institutions. Mi-2002, un peu plus de 1 500 personnes sont entrées

dans ce dispositif qui peut favoriser une certaine promotion sociale de


publics marqués par la précarité, la discrimination ou le déclassement

social.

D'autres outils de participation des habitants existent tels les comités de

quartier, les conseils municipaux des jeunes…

C. Les clés d’une concertation participation

La plainte la plus courante des relais comme des habitants est de ne

pas être considéré ni reconnu par les décideurs. « On est abandonné »,

« pour eux on ne compte pas » sont des leitmotivs.

Trois clés peuvent être formalisées :

• Etre entendu. Le sentiment de ne pas être écouté est l’expérience

la mieux partagée par les habitants. Leur silence ne s’établit qu’en

écho à la surdité des institutions, vécue comme une marque de

mépris et un refus de leur conférer un statut d’interlocuteur. Être

entendu, c’est aussi être accueilli et respecté, trouver rapidement

le bon interlocuteur, obtenir une réponse quelle qu’elle soit dans

des délais raisonnables ; avoir la preuve que sa propre parole a

du poids, avoir l’assurance que la réponse de l’institution

constitue un engagement définitif. De leur côté, élus et

techniciens sont en droit d’attendre une écoute réelle de leurs

contraintes, des arguments qui ont dicté leurs choix.

• Reconnaître la diversité des habitants. Un début de réponse sur la

représentativité et la prise en compte des différences peut être

trouvé par la mise en débat, à la bonne échelle, de toutes les

attentes et revendications de n’importe quel groupe d’habitants,

ce qui est aussi une manière d’impliquer, sur la question de la

diversité, ceux-là mêmes qui vivent côte à côte et doivent aussi

négocier avec eux.


• S’appuyer sur les initiatives des habitants. La pratique courante

au nom des financements, de la compétence, de l’opérationnalité,

fait largement prévaloir « le faire pour » plutôt que « le faire

avec ». Pourtant la recomposition sociale ne s’effectuera que sur

cette base. Cela consiste à être attentif, à susciter, appuyer,

promouvoir toute dynamique provenant du quartier. Faire

ensemble peut produire des renversements de dynamique

étonnants.

L’analyse fait apparaître qu’il n’y a pas de modèle de concertation, que

les dispositifs de participation sont en permanence en mouvement,

jamais en équilibre stable, toujours en risque de dégénérescence ou de

création. La médiation apparaît comme la fonction de négociation de cet

équilibre instable entre les trois partenaires que sont les élus, les

techniciens et les habitants. Afin d’éviter les risques

d’instrumentalisation de la participation, la fonction de médiation doit

alors être introduite et pensée comme fonction de déstabilisation-

restabilisation : ne pas limiter la participation au pied d’immeuble car il

s’inscrit en décalage avec la pratique habitante réelle, ignore

l’interférence des territoires au niveau urbain, présente une conception

étriquée de la citoyenneté, renforce le sentiment d’exclusion ; prendre

en compte tous les aspects de la vie ; répondre aux besoins de

formation de tous les partenaires.

La démocratie participative combine en permanence deux mouvements

inverses :

• Mouvement ascendant de préparation de la décision, de

fabrication des propositions, de transformation de projets en

cours,

• Mouvement descendant d’information sur les contraintes,

d’explication des choix.


On distinguera participation directe et participation institutionnelle ; les

deux sont nécessairement à l’œuvre sur deux registres différents qu’il

faut pouvoir articuler. De plus, la participation fonctionne sur le mode

de la dissidence et de la contestation : aussi, en acceptant le conflit,

prépare-t-on le changement, mais on n’oubliera pas que le changement

mobilise des résistances et provoque instinctivement une réaction de

défense.

On distinguera également ce qui est négocié (expression de rapports de

forces, même lorsqu’il n’y a pas d’affrontements et qu’il y a une simple

logique d’échanges) et ce qui est octroyé, généralement suite à du

travail d’experts. La négociation implique davantage, mais c’est un

processus forcément lourd et coûteux en temps et en énergie.

D. Retour des expériences observées

1. L’implication habitante : enjeu à court ou à moyen terme ?

L’implication des habitants est inégalement développée dans les sites

étudiés. Deux types d’attitudes peuvent être identifiés :

• Dans certains sites les acteurs ont décidé de différer l’implication

des habitants. Ils ont fait le choix de construire en priorité une

maîtrise d’ouvrage forte et de stabiliser leurs relations avant de

travailler avec les habitants. Ils justifient cette position par la

nouveauté et la complexité des projets de gestion urbaine.

• Dans d’autres sites, les acteurs pensent, au contraire, que

l’implication doit accompagner le projet dès la phase de

diagnostic. Cette position est justifiée par l’idée de coproduction

de la gestion urbaine par les acteurs et par les habitants ou, plus

simplement, par l’idée qu’il est impossible d’élaborer un projet de


gestion urbaine de proximité sans y associer d’emblée les

habitants.

L’implication des habitants est plus souvent affichée comme une priorité

immédiate dans des sites où existe une culture antérieure dans le

domaine. Certains sites s’appuient sur une culture et des savoir-faire de

participation des habitants qui se sont construits au travers de

différents dispositifs : les ateliers de travail urbain, les fonds de

participation des habitants, les dispositifs de territorialisation des

services municipaux, les correspondants d’entrée et délégués

résidentiels des bailleurs sociaux, des opérations de réhabilitation,

requalification urbaine et montage de services de proximité déjà

réalisés en lien avec des habitants et des associations.

2. La mise en place d’actions de communication, de sensibilisation et

d’animation

On peut noter le renforcement de savoir-faire en terme de construction

de stratégies d’information communication à destination des locataires :

mobilisation de supports différenciés (presse locale, journal des

locataires, affiches, tracts, courriers, transmission orale organisée par

les agents de proximité…), adaptation aux réalités de terrain (utilisation

de plusieurs langues), appui sur des réseaux de personnes ressources

locaux (réseau de professionnels travaillant dans le quartier, réseau

associatif et réseau d’habitants), implication des enfants à l’école…

3. L’élaboration de chartes de voisinage entre le bailleur, la commune et

les locataires d’une cage d’escalier

Les actions de sensibilisation et d’animation prennent aussi des formes

différenciées. Outre les actions classiques – fêtes de quartier, journée

de nettoyage de printemps, campagne anti-graffiti - l’élaboration de


chartes collectives de voisinage entre les locataires d’une cage

d’escalier, le bailleur et la commune constitue un support de travail

intéressant. Cette démarche est l’occasion d’informer les locataires sur

leurs droits et leurs devoirs, d’expliciter les engagements et les

contraintes du bailleur, d’apprendre à chacun à mieux se connaître.

Cela permet aussi d’engager un débat sur le niveau de qualité attendu,

sur les règles de vie dans les lieux, sur la façon de se comporter face à

ces transgressions, sur les manières de réguler les conflits…

Ces initiatives restent toutefois ponctuelles et fragiles. Elles demandent

un temps et un investissement important des professionnels. De plus le

départ des habitants les plus mobilisés pose généralement problème

puisque la démarche s’appuie sur l’investissement de quelques-uns. La

question de la pérennisation et d’une éventuelle diffusion de ces

initiatives reste posée.

4. L’appui sur un réseau d’habitants relais

Identifier et faire vivre un réseau d’habitants relais constitue un autre

mode d’association des locataires à la démarche. Ces bénévoles jouent

un rôle de médiation et d’interface entre les habitants et le bailleur.

Leur objectif est de faciliter les échanges d’informations, d’identifier et

de faire remonter des dysfonctionnements en exerçant, en relation avec

le bailleur, une forme de responsabilité sur une cage d’escalier. Mais

leur rôle aussi à faciliter les relations sociales, en organisant un repas

ou une fête, en aidant un voisin à remplir son panier… Le lien entre ces

locataires et les agents de l’organisme bailleur – particulièrement les

agents de terrain et les cadres intermédiaires – est central : ce type de

démarche suppose une adaptation de la gestion des acteurs en charge

du quartier et une intégration dans un projet plus global.


Se mettent en place, au travers de ces actions, des relations nouvelles

et directes entre professionnels, élus et habitants qui ne passent pas

nécessairement par la médiation des associations de locataires. Dans

certains sites les associations de locataires restent pourtant un appui à

la mise en œuvre de la démarche. Différentes pistes sont envisagées :

mise à disposition d’un local pour les jeunes du quartier regroupés en

association, soutien à la création d’association, projet d’implication des

habitants dans la conception, la réalisation et l’entretien de certains

espaces verts.

La régulation sociale et le partage des règles collectives d’usage des

espaces sont au cœur de ces actions. L’enjeu est de parvenir, en

impliquant les usagers des services, à garantir l’efficacité des actions

tout en contribuant à développer des relations sociales dans le quartier.


CONCLUSION

En définitive ces programmes de gestion urbaine de proximité

sont constitués d’un ensemble d’opérations et ne sont pas sous-tendus

par un véritable projet de développement dont ils seraient la traduction

opératoire. Ils se limitent souvent à une visée d’atténuation des

problèmes, de réparations des dégâts sociaux produits par la crise et

par l’accentuation de la ségrégation sociale qui en découle. On peut

craindre qu’une telle approche ne condamne les acteurs à devoir,

renflouer en permanence ces quartiers et colmater les brèches qui ne

manqueront pas de réapparaître sans cesse.

La territorialisation des organisations va permettre cependant de se

situer au plus près de l'habitant que ce soit pour connaître son avis et le

faire participer mais également le satisfaire davantage grâce à la

proximité mise en place par les bailleurs et les villes.

La mise en œuvre d’un projet suppose à minima l’identification des

problèmes majeurs inhérents aux situations que l’on désire améliorer,

et une compréhension des processus à l’origine de ces problèmes, ce

qui nécessite un travail de problématisation de ces situations et des

modes opératoires susceptibles d’enrayer ces processus.

Les acteurs peuvent s’épuiser à développer une multitude d’actions et à

investir des moyens non négligeables, sans que la situation des

habitants ne change réellement pour autant dès lors que les

responsables politiques ne sont pas en mesure d’énoncer des

perspectives d’advenir susceptibles de susciter leur adhésion et celle

des différents partenaires. C’est par essence la fonction du politique que

d’imaginer le devenir de la cité et de fonder le sens de l’action.


La dégradation de ces quartiers est à bien des égards l’expression d’une

déception profonde à la mesure des espoirs soulevés par leur

réalisation.

L’essentiel est de remettre en cause les représentations a priori que les

acteurs et les habitants peuvent avoir de leur situation, de manière à

s’interroger sur ce qui fut vraiment un problème, sur les facteurs qui

créent cette situation. Cela nécessite un renversement des pratiques

habituelles, à travers lesquelles les acteurs mettent souvent en œuvre

des modes d’intervention inhérente à leur culture et à leur expérience,

sans qu’ils soient toujours pertinents par rapport aux problèmes à

résoudre.

La clé réside donc en l’association étroite des différents partenaires

servant de support au développement de leur réflexion et à

l’organisation de leur coopération.

A cet égard, ma première hypothèse, qui soulevait que la multiplicité

des acteurs était bénéfique mais que leur collaboration demeurait

fragile, semble se vérifier. En effet, seul l’apprentissage d’une conduite

de projets admettant une véritable évaluation des problèmes du

quartier permet de dégager les véritables remèdes à administrer.

La participation des habitants est primordiale cependant on aura pu

relever que le politique avait ce rôle d’implication. C’est à lui que revient

la décision de la nature de l’implication des habitants dans les projets

de renouvellement urbain et de GUP. Ainsi se justifie ma deuxième

hypothèse.

Dans le cas concret du stage qui se déroulait du 22 mars au 15 juin

2004, je soulignerai que les projets de GUP n’ont pas réellement

avancé. De mon point de vue, le frein a été la raison électorale. Les

élections régionales des 21 et 28 mars et les européennes du 13 juin


font de ma formation sur le terrain une période creuse quant aux

décisions prises sur les quartiers pour le cas d’espèce. Ce n’est bien sûr

pas la seule raison qui paralyse l’avancée des projets, les difficultés

partenariales ont elles aussi un poids dans le statu quo.

La gestion urbaine de proximité est bien l’outil nécessaire à la

pérennisation du renouvellement urbain opéré sur les quartiers.

L’expérience et l’histoire ont démontré que le travail sur le bâti n’était

pas suffisant mais qu’il fallait ajouter un côté social à la refonte de la

zone. Le recul n’est pas encore assez grand pour pouvoir juger de la

réussite des projets de GUP. Mais il est certain que la collaboration

inter-partenariale qu’ils instaurent ne peut être que bénéfique pour les

institutions et entreprises dans leur organisation à destination du client

qui tend à devenir partenaire.


ANNEXES

Diagnostic en marchant sur le quartier Kennedy (Hénin-

Beaumont)

Avantages

Inconvénients

Enjeux

Tableau d’avancement des GUP Pas de Calais Habitat au 1er juillet

2003

Process « coproduire des projets de services urbains de

proximité »


GLOSSAIRE

AFNOR : Association française de normalisation

ANAH : Agence Nationale pour l’amélioration de l’Habitat

ANRU : Agence nationale pour la rénovation urbaine

CAF : Caisse d'allocations familiales

CCAS : Centre communal d'action sociale

CDC : Caisse des Dépôts et Consignation

CIV : Conseil interministériel des villes

CNV : Conseil national des villes

CREPAH : Centre de réalisation et d'études pour la planification de

l'aménagement et de l'habitat

CSTB : Centre scientifique et technique du bâtiment

DDE : Direction départementale de l'équipement

DSQ : Développement social des quartiers

DSU : Développement social urbain

FIL : Fonds en faveur des initiatives locales

FPH : Fonds de participation des habitants

FSIL : Fonds de soutien aux initiatives locales

GIE : Groupement d'intérêt économique

GUP : Gestion urbaine de proximité

HLM : Habitation à loyer modéré

HVS : Habitat et vie sociale

IAURIF : Institut d’aménagement et d’urbanisme de la région Île de France

OPAC : Office public d'aménagement et de construction

OPHLM : Office public HLM

PDCH : Pas-de-Calais Habitat

RU : Renouvellement urbain

SMIC : Salaire minimum interprofessionnel de croissance

TFPB : Taxe foncière sur les propriétés bâties

UESL : Union d’Economie Sociale du Logement

USH : Union Sociale pour l’Habitat

VVV : Ville vie vacances

ZFU : Zone franche urbaine ZUS : Zone urbaine sensible


BIBLIOGRAPHIE

Gestion urbaine de proximité

Ouvrages généraux

L’entreprise en mouvement : conduire et réussir le changement, Benoît

Grouard et Francis Meston, 3ème édition, Dunod, 1998

Le reengineering, Michael Hammer, James Champy, Dunod, 1993

Ouvrages spécialisés

Correspondants de nuit, éléments pour une politique publique locale, Caisse

des dépôts et consignations, optima, Villes et Quartiers, mars 1999

Définir et mettre en œuvre des projets de gestion urbaine territorialisée, un

facteur clé de la réussite des opérations de renouvellement urbain, collection

Villes et Quartiers

La concertation avec les habitants dans la conduite des projets de

requalification urbaine, Jean Audouin, Jean-Luc Bossavit, Innovapresse et

communication SA et JLB Consultant, avril 1999

La gestion urbaine : nouvelle dimension des contrats de ville, atelier 1, les

objectifs opérationnels de la gestion urbaine, Les cahiers IFMO, octobre 2000

La gestion urbaine : nouvelle dimension des contrats de ville, atelier 2,

construire une réponse par l'écoute des habitants, Les cahiers IFMO, novembre

2000

La gestion urbaine : nouvelle dimension des contrats de ville, atelier 3,

construire un partenariat et un regard commun, Les cahiers IFMO, décembre

2000


La gestion urbaine de proximité : quel rôle pour l’équipement, Agnès Claret de

Fleurieu, Alain Chenal, Jean-Pierre GRUNSPAN, Conseil général des ponts et

chaussées, 2002

La gestion urbaine des quartiers d'habitat social et la construction des relations

sociales, Michel Bonetti, communication au colloque ENHR, septembre 1994

La gestion urbaine territorialisée en relation avec les opérations de

renouvellement urbain, méthodes et repères, CREPAH, GIE Villes et Quartiers,

septembre 2000

La reconstruction de l'espace public : l'enjeu de la gestion politique et de la

gestion urbaine, Michel Bonetti, CSTB, juillet 1995

Le diagnostic collectif rapide, référentiel méthodologique – CSTB, Ministère du

Logement

Les démarches de gestion urbaine de proximité dans les sites du programme

du GIE, bilan d'étape, Brigitte Guigou, Villes et Quartiers, IAURIF, mai 2001

Les démarches de gestion urbaine de proximité, améliorer le quotidien des

habitants par une gestion concertée villes-bailleurs, Brigitte Guigou, février

2002, collection villes et quartiers

Les entreprises privées dans la gestion urbaine de proximité, institut de

l'économie urbaine, 2000

Problématiques et méthodes de développement de la gestion urbaine de

proximité, Michel Bonetti. Intervention au séminaire sur la gestion urbaine de

proximité – DGUHC – DIV – Union des HLM – CIFP – Paris le 9 octobre 2001

Une démarche gestion urbaine de proximité : note de cadrage, direction

générale de l’urbanisme, de l’habitat et de la construction, Ministère de

l’équipement, des transports et du logement, secrétariat d’Etat au logement,

délégation interministérielle à la ville, 1999


Articles

Adaptation en continu du patrimoine dans l'agglomération grenobloise, une

démarche inter-bailleurs, Actualités HLM, union nationales HLM n°688, 15

septembre 2000, pp. 12-13

Gestion urbaine de proximité : des interventions coordonnées entre villes et

bailleurs, Brigitte Guigou, les cahiers Habitat n°31, pp 2-15, février 2002

HLM et gestion urbaine de proximité dans les contrats de ville, Cahier

d'actualités HLM n°61, mars 2000

La gestion de proximité dans les organismes HLM : diversité des situations et

conduite du changement, Barbara Allen, les Seuils du proche, les annales de la

recherche urbaine n°90, pp 182-189, septembre 2001

Services publics : l'usager, le client, le consommateur, Gilles Jeannot,

urbanisme, juillet août 1999, n°307, pp. 52-55

Participation des habitants

Ouvrages spécialisés

Pratiques de gestion et initiatives des habitants, Francis Rathier, Collection

villes et quartiers, mai 2001

Rapport sur la participation des habitants dans les opérations de

renouvellement urbain à l’attention de Jean-Louis BORLOO, Ministre délégué à

la Ville et à la Rénovation Urbaine, Zaïr KEDADOUCHE, Chargé de Mission à

l'Inspection Générale des Affaires Sociales (IGAS), avril 2003

Charte de la participation du grand Lyon, direction prospective et stratégie

d'agglomération, mission concertation, juillet 2003

Charte de la participation et attentes en matière de proximité, groupe de

travail n°3, conseil de développement de l'agglomération lyonnaise


Conditions de reproductibilité du dispositif de responsables d’entrées de Liévin :

faisabilité et enseignements, Pas-de-Calais Habitat, CREPAH, février 2002

La participation des habitants dans les politiques de la ville, Mise en perspective

des études et des programmes pilotés par le GIE Villes et Quartiers, Magali

Nonjon, Avril 2001

La place des habitants dans les projets de renouvellement urbain, cadre de

réflexion, IREV Nord Pas de Calais, avril 2004

Le fonds en faveur des initiatives locales : une expérimentation dans dix

quartiers populaires, collection Réflexion, Fondation de France, avril 1997

Le programme national pour la rénovation urbaine, quinze questions sur la

mise en place de l'agence, Ministère délégué à la ville et à la rénovation

urbaine

Les chartes de voisinage, Union sociale pour l'habitat, François Ohl

Les quartiers en projet de rénovation urbaine, bilan d'avancement été 2003,

DIV, DGUHC

L'intranet en collectivité territoriale, plate forme de services et levier de

management, observatoire des télécommunications dans la ville, TIC et

management

Participation, débat public, internet et multimedia, quel accompagnement local

?, vie dans la cité, observatoire des télécommunications dans la ville

Articles

Citoyens et acteurs pour un développement solidaire, économie et humanisme

n° 334, octobre 1995

Palmarès des initiatives 1996, Actualités HLM Hors série, juin 1996

Pour des quartiers citoyens, économie et humanisme n°322, juillet-septembre

1992


SITES INTERNET

http://i.ville.gouv.fr

Centre de ressources de la DIV et du

Ministère de la Ville

http://www.ville.gouv.fr

Ministère de l’emploi, du travail et de la

cohésion sociale

http://www.equipement.gouv.fr

Ministère de l'équipement

http://www.equipement.gouv.fr/urbanis

me/cdu

Centre de documentation sur l'urbanisme

http://www.fnau.org

Fédération nationale des agences

d'urbanisme

http://www.cstb.fr

Centre scientifique et technique du

bâtiment

http://www.union-hlm.org

Union des fédérations d'organismes HLM

http://www.anah.fr

Agence nationale pour l'amélioration de

l'habitat

http://www.pasdecalais-habitat.fr

Pas-de-Calais Habitat

http://www.crdsu.org

Centre de ressources et d’échanges pour

le développement social et urbain

http://www.iaurif.org

Institut d’aménagement et d’urbanisme

de la région Ile-de-France

http://www.insee.fr

Institut national de la statistique et des

études économiques

http://www.debatpublic.fr

Commission nationale du débat public

http://www.cnlrq.org

Comité national de liaison des régies de

quartier

http://www.professionbanlieue.org

Profession Banlieue : centre de ressource

pour la politique de la Ville en Seine

Saint-Denis

http://www.hlm-nord-pas-de-calais.org

Association régionale pour l’habitat Nord

Pas-de-Calais

http://www.cr-npdc.fr

Conseil régional du Nord Pas-de-Calais


http://i.ville.gouv.fr/

http://www.ville.gouv.fr/

http://www.equipement.gouv.fr/

http://www.equipement.gouv.fr/urbanisme/cdu

http://www.equipement.gouv.fr/urbanisme/cdu

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http://www.professionbanlieue.org/

http://www.hlm-nord-pas-de-calais.org/

http://www.cr-npdc.fr/

SEMINAIRES ET REUNIONS

Formation qualifiante CAP gardien d’immeubles, présentation par le centre de

promotion sociale de Boulogne-sur-Mer, Béthune, 5 avril 2004

Réorganisation des métiers de la proximité, Outreau, 6 avril 2004

Formation à la conduite de projets de gestion urbaine de proximité pour les

acteurs impliqués dans les projets de l’agglomération d’Hénin-Carvin. Participation

de Barbara Allen du CSTB, Olivier Du Roy d’ODR Conseil et Célia Montagne du GIE

Villes et Quartiers, 8 et 9 avril 2004

Process, coproduire par un partenariat des projets de services urbains, 23 avril

2004, 3 mai 2004

Formation à la conduite de projets de gestion urbaine de proximité pour les

acteurs impliqués dans les projets de l’agglomération d’Hénin-Carvin (module 2).

Participation de Olivier Du Roy d’ODR Conseil, Dominique Hocquez du GIP DSU de

l'agglomération de Dunkerque et Célia Montagne du GIE Villes et Quartiers, 6 et 7

mai 2004


LISTE DES PERSONNES RENCONTREES

Barbara Allen, sociologue au CSTB (centre scientifique et technique du bâtiment)

Bertrand Leleu, responsable point service Montigny-en-Gohelle

Brahim Ait Haj Ali, direction de la cohésion sociale et urbaine de la communauté

d’agglomération d’Hénin-Carvin

Célia Montagne, chargée de mission au GIE Villes et Quartiers

Christiane Bonnière, responsable point service Montigny-en-Gohelle

Claire Thieffry, directrice du territoire d’Arras

Dominique Hocquez, directeur du GIP DSU de l'agglomération de Dunkerque

Gisèle Lambert, responsable d’agence Côte d’Opale

Jean-Michel Lévèque, responsable de l’agence d’Avion

Madame Bourali, PIL Carvin

Madame Buquet, mairie de Courrières

Mademoiselle Rucquois, adjointe au chef d'antenne Soginorpa

Miguel Bedet, audit interne PDCH

Monsieur Arbaoui, directeur CCAS Hénin-Beaumont

Monsieur Bliez, chargé des relations clientèle Soginorpa

Monsieur Boujot, délégué de l'Etat

Monsieur Filipovitch, directeur de cabinet de Carvin

Monsieur Havez, collaborateur du maire de Rouvroy

Monsieur Laloux, chargé de projet Hénin Beaumont

Monsieur Peron, chargé de mission développement social urbain DDE

Monsieur Rigaux, chef du service commercial Soginorpa

Monsieur Treffert, mairie de Courrières

Olivier du Roy, conseil en conduite de projet, directeur d'ODR Conseil

Pascal Denis, directeur-adjoint du territoire de la Côte d’Opale et de

l’Audomarois

Renée Simonin, responsable d’agence Montigny-en-Gohelle

Thierry Rousseau, responsable de l’agence du bruaysis

Violaine Glorieux, direction de la clientèle et de la qualité


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