GESTION STRATÉGIQUE DU PATRIMOINE IMMOBILIER DES ... · La professionnalisation de la fonction...

Agence Nationale d’Appui à la Performance

des établissements de santé et médico-sociaux

GESTION STRATÉGIQUE DU PATRIMOINE

IMMOBILIER DES ÉTABLISSEMENTS

SANITAIRES ET MÉDICO-SOCIAUX

Journée Patrimoine et Investissements

Angers – 14 octobre 2016

Anabelle BILLY

2

Agence nationale d’appui à la performance


• L’Anap est un groupement d’intérêt public (GIP) entre l’Etat,

l’Uncam, la CNSA et les fédérations représentatives des

établissements de santé et médico-sociaux

• Elle a été créée par la loi HPST à partir de 3 structures : Gmsih,

Mainh, Meah

• Dates-clés:

• 21 juillet 2009 : loi HPST, article 18

• 23 octobre 2009 : Arrêté d’approbation de la convention constitutive

• En 2016, l’équipe de l’ANAP est composée de 99 professionnels

aux profils complémentaires

3

Conseil d’administration présidé par Chantal DE SINGLY

– Directions d’administrations centrales

• Secrétariat Général des Ministères chargés

des Affaires Sociales ;

• La Direction du Budget ;

• La Direction Sécurité Sociale ;

• La Direction Générale de l'Offre de Soins

(DGOS) ;

• La Direction Générale de la Cohésion

Sociale (DGCS)

– Financeurs

• L'Union nationale des caisses d'assurance

maladie (UNCAM) ;

• La Caisse nationale de solidarité pour

l'autonomie (CNSA) ;

– Les fédérations représentatives des

établissements de santé et médico-sociaux

suivantes :

FHF, FHP, FEHAP, FNEHAD, UNIOPSS,

FNCLCC, SYNERPA.

4

Les travaux de l’ANAP en 2016

• Un programme de travail arrêté annuellement par le Conseil

d’Administration, en articulation avec le 2ème Contrat d’Objectifs

et de Performance signé en 2015

• 14 projets constituent le programme de l’Agence: − ORGANISATION DES TERRITOIRES

Organisation des parcours de santé

Outils de connaissance et de pilotage des établissements de santé

Organisation territoriale des établissements

Territoire de soin numériques

− PERFORMANCE DES ETABLISSEMENTS

Appui au plan triennal

Parcours patients à l’hôpital

Usage des systèmes d’information

Gestion patrimoniale

Solutions pour l’appui et la transformation des établissements

Sécurisation des recettes des établissements

Promouvoir la bonne utilisation des RH dans les établissements

• PROMOTION DES INNOVATIONS ORGANISATIONNELLES

Développement des compétences et diffusion des productions

Intervention en établissement à vocation de capitalisation

Structuration de la démarche de veille et d’intégration de l’innovation

5

Cycle d’investissement

• OSCIMES : Observatoire des Surfaces et Coûts de l’Immobilier des Etablissements de Santé

• Evaluation des procédures d’investissements : MOP – CR – PPP / SCAN PIMM/ Expertise PPP

Guide de suivi d’un projet tout au long de son cycle d’investissement

Analyse d’un PPI/PGFP et de l’impact d’un investissement immobilier

Cycle d’exploitation

• Immobilier des EHPAD :

Dimensionnement et organisation en EHPAD

Coûts d’exploitation, de Maintenance et de GER (ES/ESMS)

Lien investissement et part immobilier dans le tarif Hébergement

Aide à la mise en place d’un inventaire patrimonial

• Appui aux Valorisations/Cessions

• Diffusion dans les ES/ESMS des outils liés à l’EM et au GER

• Appui à l’élaboration et la conception d’Ophélie

Appui à la professionnalisation du secteur

Les composantes du projet Gestion patrimoniale dans les ES/SEMS en 2016/2017 :

6

Un centre de ressources dédié au patrimoine immobilier :

http://immobilier.anap.fr/

7

La déclinaison de la stratégie immobilière d’un ES

DES VECTEURS FORTS

• La déclinaison de la stratégie patrimoniale d’un ES : le schéma patrimonial

− c’est un outil du quotidien pour gérer le patrimoine existant

− C’est un outil de moyen et long terme, révisable et qui doit permettre des adaptations

− C’est un outil qui doit traduire spatialement les évolutions médicales et

organisationnelles d’un ES

La professionnalisation de la fonction immobilière

Un positionnement stratégique dans le pilotage d’un établissement: elle conditionne le

moyen et le long terme; elle peut conduire soit à « plomber » durablement un

établissement, soit lui offrir des possibilités de réaction à des évènements imprévus

Une fonction en interface permanente avec la stratégie médicale, les ressources

financières, la fonction achat

8

Deux piliers indissociables

Périmètre

Fonctionnel, Technique, Juridique (légaux et réglementaires)

Financiers et économiques

Urbanistiques et environnementaux

Piloter en routine

un processus permanent

contribuant à la performance

Savoir déclencher et maîtriser

un processus exceptionnel

contribuant à structurer l’avenir

Finalités

Adapter les moyens et services

immobiliers au bon moment et au

meilleur coût global

Finalités

Fournir les moyens et services

immobiliers dont ont besoin les

utilisateurs à un moment donné

Projet Médical Projet Etablisst

Stratégie Patrimoniale

Processus Exceptionnel

Processus Permanent

11

Exemples de productions ANAP – au 14/10/2016

CONSTRUCTION

EXPLOITATION MAINTENANCE

RENOUVELLEMENT

DECONSTRUCTION –

VALORISATION CESSION

PROGRAMMATION

/ CONCEPTION

12

1er pilier : un processus exceptionnel structurant pour l’avenir

• Enjeu : changements

organisationnels majeurs

• Finalité : identifier le bon moment, la

bonne cible (prospective) pour

investir

• Actions :

− S’assurer de l’opportunité

(coût/bénéfice) et de la faisabilité

des investissements (conditions,

risques…) en lien avec les projets

institutionnels

− Elaborer le schéma directeur des

investissements (PPI, PGFP)

− Piloter des opérations de travaux

(neufs/restructuration)

− Valoriser son patrimoine (cession)



Processus Permanent

13

1er pilier - un processus exceptionnel structurant pour l’avenir :

construction/cession

Maître d’ouvrage

Concepteurs

(Architecte et

BET)

Entreprise

s de

constructi

on

FAISABILITE - PROGRAMMATION

CONCEPTION

REALISATION

EQUIP-DEMENAG

SCHEMA DIRECTEUR - OPPORTUNITE

Conseil - Programmation – Assistance à Maître

d’Ouvrage

Maître d’œuvre (architectes et

ingénieurs)

Entreprises de construction

Projet d’établissement Projet Médical

ARS - Tutelles Décisio

n

Enjeux de l’évolutivité

14

Les enjeux de surfaces :

un des facteurs de coûts

SURFACE DANS ŒUVRE (SDO) SU + circulations, locaux techniques,

cloisons

SURACE UTILE (SU) surface intérieure des

locaux d’activité

De quelles surfaces s’agit il ?

Qu’est ce que le ratio SDO/SU?

Utilisateurs

Concepteurs

Utilisateurs

Concepteurs

Constructeurs

Financeurs

SDO

=

SUx1,4 à 1,8

15

Zoom sur les outils développés

16

L’outil Ælipce

• Un outil d’aide à la décision conçu et développé par des professionnels

hospitaliers pour :

en s’interrogeant sur l’organisation et le dimensionnement actuel d’une organisation

en liant notamment :

• L’activité

• Le capacitaire

• Les ressources humaines

Pour la construction et le test de nouvelles organisations.

Conforter vos choix stratégiques et fédérer vos équipes

autour des évolutions de votre (vos) établissement(s)

17

Structuration de l’outil

18

Principe du module 1

Unité B

HC HC HdJ

• Activité

• Capacitaire

• RH : maquettes

organisationnelles, ETP,

salaires moyens chargés…

• Recettes : RMCT

Unité A

Organisation actuelle Données établissement :

Construction pour l’hospitalisation et le plateau technique :

• d’une organisation médico-soignante adaptée aux

besoins de prise en charge

• d’un programme capacitaire adapté

Module 1 Comparateur capacitaire,

activité et RH mobilisées

• Capacitaire

• Taux d’occupation brut / net

• RH : maquettes

organisationnelles, ETP, …

• Dépenses / lit

• Recettes / lit

Synthèse des indices de performance :

Unité B

HC HdJ

Unité A

Simulation 1

Comparaison

des indices de

performance

• Activité

• Capacitaire

• Taux d’occupation brut / net

• RH : maquettes

organisationnelles, ETP, …

• Dépenses / lit

• Recettes / lit


19


Détermination du coût global (investissement + exploitation)

d’un projet avec :

• le programme capacitaire

• le dimensionnement en surface

• l’évaluation des coûts de construction

• l’évaluation des coûts de maintenance hors GER

• L’évaluation des consommations d’énergie

• L’évaluation des coûts d’entretien

Module 2 Dimensionnement en surface

et évaluation des coûts de

construction et d’exploitation -

maintenance

• Activité

• Capacité

• Organisation

Données établissement :

• Capacité hospitalisation

conventionnelle, hôpital de jour,

réanimation, SI et SC, bloc

opératoire, imagerie,…

• Surface utile

• Surface dans œuvre

• Ratio SDO/SU

• Coût de construction / OSCIMES

• Coût de maintenance hors GER

• Coût d’énergie

• Coût d’entretien


Module basé notamment sur les outils suivants :

• Référentiel de dimensionnement actualisé

• Horizons maintenance

• Outil d’évaluation des coûts d’entretien

Unité B

HC HdJ

Unité A

Simulation 1

20


• Recettes d’activité

• Dépenses directes induites par l’activité

• Dépenses indirectes hôtelières

• Dépenses indirectes immobilières

• Charges financières

Données établissement :

Evaluation de l’impact d’un projet

Mesure du retour sur investissement

Module 3 Module économique et

financier

Impact du projet

Données établissement calculées :

• Recettes d’activité

• Dépenses directes induites par l’activité

• Dépenses indirectes hôtelières

• Dépenses indirectes immobilières

• Charges financières

Unité B

HC HC HdJ

Unité A

Organisation actuelle

Unité B

HC HdJ

Unité A

Simulation 1

21

« Organisation et dimensionnement en EHPAD »

A venir fin 2016

Un guide construit autour de 3 parties :

- Le lien essentiel entre projet d’établissement et projet immobilier

- Une organisation qui impacte obligatoirement le projet architectural

- Des retours d’expériences sur les évolutions à venir de l’organisation des

EHPAD

23

En 2010 : rapprochement des CHU avec l’ANAP pour une base de données commune

Un outil observatoire des surfaces et coûts

des opérations immobilières en ES

sanitaires publics et privés et médico

sociaux

Observatoire des coûts

357 opérations

~4 millions de m²

étudiés

Un outil d’estimation de surface et de

coût pour une opération

d’investissement hospitalier CHU en

phase de pré programme

Base de données inter CHU

51 opérations

~2 millions de m² étudiés

ANAP CHU / CHR

Volonté commune d’avoir un outil partagé

24

14 avril 2011 : Signature de la convention CHU/CHR et ANAP

6 juillet 2011: Signature convention constitutive de groupement ANAP – HCL

Mai 2013 : Mise en ligne de l’outil

2014 : Mise en ligne ouverte de l’outil de simulation

Janvier 2012 à avril 2013 : création de l’outil OSCIMES

2016 : Mise en ligne d’actualités de ratios de couts de construction en sanitaire et médico-social

25

Ce qu’on y trouve

• Divers tableaux de bord, traitant des coûts de construction, des honoraires, des

répartitions de surfaces par secteurs fonctionnels, des durées d’opérations par Mode

de dévolution :

• À ce jour : 96 opérations sanitaires et EHPAD – plus de 2 Millions de m² SDO

26

Ce qu’on y trouve

• Des tableaux de bord, par exemple:

• En pouvant modifier les caractéristiques de son échantillon:

27

Un outil de simulation accessible à tous :

28

Un outil de simulation accessible à tous :

29

Des actualités mises en ligne régulièrement :

https://www.oscimes .fr

30

Impact d’un investissement immobilier

dans le tarif hébergement en EHPAD

31

Les procédures de dévolution

MAITRISE DES COUTS

MAITRISE DES DELAIS

MAITRISE DE LA QUALITE

32

Les procédures de dévolution

33

2ème pilier : un processus continu d’amélioration de la performance

Enjeux

Garantir la sécurité des personnes et des

biens

Maintenir et améliorer la performance

fonctionnelle

Optimiser les dépenses de fonctionnement

Actions

Exploiter

- Nettoyer

- Fournir énergies et fluides

Maintenir

- Maintenir les installations (préventif,

curatif)

- Renouveler les installations

- Effectuer des mises aux normes

Valoriser son patrimoine (dynamisation)



Processus Permanent

Exploitation (technique)

Maintenance Conservation en état de

Fonctionner

(techniquement)

34

Zoom sur les outils développés

35

Enjeux économiques

Extraits du rapport de la Cour des Comptes de juin 2013

La gestion du patrimoine immobilier des CHU affectés aux soins

• En moyenne, coûts de maintenance, hors sécurité incendie : 25 €/m².an

répartis parts égales entre maintenance interne et externe

• Forte disparité des coûts « d’ Investissement maintenance » (Gros entretien

Renouvellement) : de 4 à 23 €/m².an

• Progression constante du coût global de l’énergie (électricité, eau,

thermique) : en 2010, 20 €/m².an

• Coût moyen total d’exploitation (2010) : 57 €/m².an

36

La maintenance dans un établissement

Une organisation, des ressources humaines et des besoins techniques

Elaboration d’un projet

• Réflexion en coût global

Interventions préventives et

correctives

• Méthodes

• Gestion des stocks

• Base de connaissance

Travaux de réhabilitation

• Mise en conformité

• Améliorations

Gros entretien renouvellement

• Programmation pluriannuelle

Processus

Organisation

Pilotage

• Internalisation

• Externalisation

Management

• Animation d’équipe

• Arbre décisionnel

Gestion

• GPEC

• Plan de formation

37

La maintenance courante

privilégier la maintenance préventive

Enjeux :

• Augmenter la durée de vie, diminuer la probabilité de défaillances, diminuer le temps

d’arrêt en cas de panne

• Améliorer les conditions de travail du personnel, optimiser le budget de maintenance,

supprimer les causes d’accident

MAINTENANCE

CORRECTIVE PREVENTIVE

SYSTEMATIQUE CONDITIONNELLE

Maintenance effectuée après

défaillance

Maintenance effectuée dans l’intention de

réduire la probabilité de défaillance

Maintenance effectuée selon un échéancier établi selon le temps d’usage

Maintenance subordonnée à un type

d’évènement prédéterminé (mesure,

diagnostic…)

38

Le Gros Entretien Renouvellement (GER)

Anticiper les dépenses

pluriannuelles de GER

• Typologie de dépenses non

linéaires, fonction de la durée

de vie des composants du

bâtiment

• Anticipation possible par

provisionnement

39

Les productions de l’ANAP

Exploitation et Maintenance

• Horizons Maintenance

Principaux textes de référence

Gammes de maintenance préventive

Aide à la rédaction d’un cahier des charges

Evaluation des coûts de maintenance courante

Outil plan de maintenance et de GER

Evaluer la maturité de l’organisation de la maintenance

Quickscan maintenance

Pilotage technique du patrimoine hospitalier

• Outil d’évaluation des coûts d’entretien des locaux

40

Focus sur:

l’outil d’évaluation des coûts maintenance courante

L’outil permet une évaluation des coûts de maintenance préventive et

curative d’un projet neuf hors GER.

Surface SDO par secteur

fonctionnel

Surfaces de locaux

techniques et circulations générales

Actualisation BT01

Proposition d’un coût de maintenance

annuel

41

Outil méthodologique de prévision des dépenses pluriannuelles de gros entretien et de

renouvellement

Focus sur :

l’outil Plan de Maintenance et de Gros Entretien Renouvellement (GER)

Composants du bâtiment

• Décomposer le bâtiment en composants

• Identifier ce qui relève du GER

Durées de vie

• Estimer les durées de vie restantes

• Estimer le coût de remplacement

Dépenses pluriannuelles

• Etablir un plan de dépenses

• Intégrer les autres travaux d’investissement

42

Valoriser au quotidien

Des mesures peuvent être prises au quotidien pour

améliorer la rentabilité de ses biens immobiliers :

Travaux d’amélioration

Renouvellement bail

Renégociation contrats

maintenance

Changement d’usage

Hausse valeur loyers

Baisse charges

43

Valoriser, c’est négocier

44

Exemple : ABONDANCES – Boulogne Billancourt

Création Logements

fonction

Humanisation USLD

Injonction DG ARS

Cession Ex logements

45

Exemple : ABONDANCES - BOULOGNE BILLANCOURT

Mars 2014

Signature promesse de vente

Mai 2015

Acte de Vente

Fin 2016

Achèvement des travaux

Travaux Logements

Etudes et marchés USLD

Travaux USLD

Cession

Financement

Travaux USLD

Relogement Libération

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