ILPES - CEPAL POLITICAS PRESUPUESTARIAS Y GESTION POR RESULTADOS EN AMERICA LATINA Y EL CARIBE

LA GESTION POR RESULTADOS Y EL PRESUPUESTO

MARCOS MAKON

ASPECTOS CONCEPTUALES

• GESTION POR NORMAS Y GESTION DE MEDIOS

• GESTION POR RESULTADOS – DIRECCIONALIDAD

– ALINEAMIENTO ENTRE PLAN – PRESUPUESTO – ORGANIZACIÓN

– DESCENTRALIZACION Y DELEGACION

– CAMBIO DE CULTURA GERENCIAL

– INFORMACION PRECISA Y OPORTUNA

DEFINICION

• La gestión por resultados es un modelo de administración de los recursos públicos centrado en el cumplimiento de las acciones estratégicas definidas en el plan de gobierno para un determinado período de tiempo y con determinados recursos.

• Esto permite gestionar y evaluar el desempeño de las organizaciones del Estado en relación con políticas públicas definidas para atender las demandas de la sociedad

OBJETIVO GENERAL

Refocalizar la conducción y gerencia de los organismos públicos hacia un modelo de gestión que privilegie los resultados por sobre los procedimientos y priorice la transparencia en la gestión

OBJETIVOS PARTICULARES

1. Dotar a las instituciones públicas de herramientas de

planeamiento que faciliten la identificación, priorización y

solución de problemas

2. Establecer una vinculación entre los objetivos planificados y los

recursos asignados en el presupuesto

3. Redefinir las prácticas de trabajo y los esquemas organizativos

de las instituciones públicas

4. Fortalecer los mecanismos de petición y rendición de cuentas

en las instituciones, sobre la base de la identificación de

resultados y responsables

¿QUE ES LA GESTION POR RESULTADOS?

REQUISITOS TECNICOS PARA SU INSTRUMENTACIÓN

1. Planificación estratégica

2. Presupuesto plurianual

3. Técnicas presupuestarias

4. Indicadores de desempeño

5. Auditoría por desempeño

6. Incentivos

Incentivos a la organización

Incentivos al personal

7. Administración financiera integrada

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Se requiere su implementación a partir de nuevos criterios a los efectos de otorgar direccionalidad a las decisiones cotidianas de gestión y a los resultados esperados

Esto supone un proceso continuo de planificación, es decir: la definición de ámbitos, procesos y responsabilidades de planificación

PRESUPUESTO PLURIANUAL

Instrumento de la planificación de mediano plazo del Sector Público que incluye proyecciones macroeconómicas respecto a ingresos y gastos públicos, indicadores de producción y responsabilidades asignadas a las instituciones en el marco de los planes de gobierno.

Con ello se busca orientar la fijación de las políticas presupuestarias anuales.

TECNICAS PRESUPUESTARIAS

Presupuesto por programas

• Permite reflejar las relaciones insumo-producto en las instituciones públicas

Presupuesto base cero

• Se puede utilizar al momento de elaborar la política presupuestaria: presupuestos preliminares – escenarios de producción – ajustes de techos con base a prioridades

Presupuesto por Programas orientado a Resultados

• Incorpora indicadores de impacto y de resultados al proceso presupuestario

CADENA DE VALOR

INSUMOS PRODUCTOS RESULTADOS IMPACTOS

PROCESOS

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

PRESUPUESTOS INSTITUCIONALES

INDICADORES DE DESEMPEÑO

1. De resultados e impacto

2. De producción terminal

3. De producción intermedia

4. De economía y eficiencia

5. De calidad

AUDITORIA POR DESEMPEÑO

Dimensión Auditoría de desempeño Auditoría tradicional

Propósito Mejorar la gestión pública a través de dictámenes y recomendaciones sobre su desempeño

Detectar y prevenir irregularidades, establecer medidas correctivas, sancionar.

Objeto Políticas, programas, actividades, organizaciones.

Actos administrativos, operaciones financieras, contabilidad y procedimientos de control.

Dimensiones observadas

Economía, eficiencia, eficacia Cumplimiento de normas y procedimientos aplicables

Métodos Seleccionados a partir de la situación (objeto, dimensiones observadas)

Formato estándar.

Base académica

Economía, Ciencias Políticas, Sociología, etc Contabilidad y Derecho.

Contexto de ejercicio

Estándares generales de desempeño. Mayor libertad de criterio para el auditor. Un criterio único para cada auditoría.

Menor libertad de criterio para el auditor.Criterios normalizados establecidos por la legislación y la reglamentación aplicable a todas las auditorías.

INCENTIVOS A LA ORGANIZACIÓN

1. Ejecución presupuestaria

Modificaciones presupuestaria

Programación de la ejecución

Saldos no utilizados

2. Tesorería

3. Compras y contrataciones

4. Administración de Recursos Humanos

5. Organización administrativa

INCENTIVOS AL PERSONAL

• Adicionales salariales

• Premios por productividad

• Ascensos de categoría escalafonaria

• Financiamiento de planes de capacitación

• Reconocimiento público

ADMINISTRACION FINANCIERA INTEGRADA

• Rol de los órganos rectores en base al concepto de centralización normativa y descentralización operativa

• Fortalecimiento de los gerentes responsables de la producción de bienes y servicios

• Registro de las transacciones en el lugar en donde se producen

• Información de la gestión económico-financiera integral

NUEVOS ROLES INSTITUCIONALES

• PODER LEGISLATIVO

• ORGANOS DE CONTROL

ROLES DEL PODER LEGISLATIVO

1. Aprobación presupuestaria

• Pasar de una discusión centrada en las variaciones anuales del gasto a la evaluación y aprobación de qué se realizará con los recursos previstos

2. Rendición de cuentas

• Aplicación de la rendición de cuentas por resultado, tanto en los informes periódicos de ejecución presupuestaria como en la rendición anual de cuentas

3. Organización

• Incorporación de capacidades técnicas – Oficina de Presupuesto

ROLES DE LOS ÓRGANOS DE CONTROL

1. Control formal

2. Control financiero

3. CONTROL POR RESULTADOS

• Incorporación de criterios de economía, eficiencia y eficacia

ROLES DE OTROS ACTORES INVOLUCRADOS

1. Sociedad Civil

2. Clase dirigente

3. Burocracia

SOCIEDAD CIVIL

• Caracterizada por una orientación a la demanda más que a la petición de rendición de cuentas

• Las políticas de modernización del aparato público no es el producto de una demanda popular

• Sólo se expresa en la áreas de contacto con el público

• Se requiere de estrategias que apunten a cambios culturales incrementales pero sostenidos

CLASE DIRIGENTE

• Concepción de “botín político”

• Entre la dirigencia política no se verifican casos “ejemplares” en la gestión de gobierno y, generalmente, la selección de funcionarios no responde a criterios de idoneidad para el cargo

• Entre la dirigencia empresaria el discurso pareciera agotarse en las críticas y reclamos vinculados al costo de la administración y la “burocracia”

• Entre la dirigencia sindical impera el criterio de las reivindicaciones de carácter horizontal

• Se requieren cambios sustanciales en el comportamiento y posicionamiento de esas dirigencias

LA BUROCRACIA

• “si la sociedad no pide rendición de cuentas a sus gobernantes, si el legislativo no pide rendición de cuentas al ejecutivo, si el ejecutivo no pide rendición de cuentas a sus ministros, por qué los empleados públicos deberíamos dar cuenta de nuestro desempeño”

• El éxito de las políticas de modernización esta relacionado de manera directa con el grado de motivación y predisposición para el cambio que demuestren los empleados públicos

• Ello requiere de una activa participación de los funcionarios públicos en los procesos de reforma y profesionalización de la carrera administrativa