Gestión Metropolitana para la Ciudad de MéxicoLecciones desde experiencias de la OCDE

José Antonio Ardavín, OCDE

Foro Institucional “Retos y Perspectivas para la Reforma Política del Distrito Federal”Asamblea Legislativa del Distrito Federal|Comisión para la Reforma Política

México D.F.| 3 de marzo de 2008

Los retos del Área Metropolitana de la Ciudad de México (AMCM) en el contexto de otras Metrópolis

Publicaciones disponibles en at www.oecd.org/regional

Dos aspectos:

•Desarrollo Económico

•Gobernanza

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leRural Population Urban Population

La urbanización: el reto de este siglo

By 2007, the world will have more urban residents than rural residents for the first time in history (United Nations, 2003)

En la OCDE es un proceso ya avanzado y México uno de los países con mayor crecimiento (urbanización)

53 % de la población total de la OCDE vive en zonas

urbanas

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Average Annual Growth in Population in Predominantly Urban Areas (1980-2004)

80% incluyendo áreas intermedias

medianamente pobladas

- 5,000,000 10,000,000 15,000,000 20,000,000 25,000,000 30,000,000 35,000,000

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LisbonStuttgart

BaltimoreTampa Bay

BirminghamLille

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ZurichPittsburgh

CopenhaguenDenverPrague

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PortlandVancouver

HelsinkiOsloLyon

DublinAuckland

Population

78 metro-regions with more than 1.5 millions inhabitants

United Nations

OECD

Megacities

A common OECD Definition for metro-regions based on functional areas

Globalización y el surgimiento de regiones metropolitanas

El Área Metropolitana de la Ciudad de México es una de estas Mega Ciudades, definida como un área

funcional (no administrativamente)

¿Pero que urbanización?La paradoja urbana

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Las ciudades tienen muchas ventajas…

Producen una gran parte del PIB

Mayor PIB per cápita, productividad y empleo

Diversificación y especialización en actividades de alto valor agregado

Concentración de capital humano, físico e infraestructura

Economías de aglomeración

… pero, ¿hasta que punto crecer es enriquecerse?

Costos de Congestión

Menor crecimiento económico (2/3*) y menor crecimiento de la productividad (8/10*)

Desempleo por encima del promedio nacional (1/3*)

30% más criminalidad

Pobreza urbana

(4) Retos y oportunidades

* De las 78 ciudades de la base de datos metropolitana de la OCDE

El AMCM no es excepción de esta paradoja

Crecimiento 1996-2006 con respecto al crecimiento nacional

-6 -4 -2 0 2 4 6 8 10 12 14

AguascalientesQuerétaro Arteaga

Baja CaliforniaChihuahua

Nuevo LeónQuintana Roo

Coahuila de ZaragozaPuebla

Baja California SurTamaulipas

San Luis PotosíGuanajuato

YucatánMéxicoSonora

TlaxcalaMorelos

DurangoJaliscoColima

HidalgoZacatecas

NayaritMichoacán de Ocampo

CampecheChiapasSinaloa

Distrito FederalVeracruz de Ignacio de la Llave

OaxacaTabascoGuerrero

-6 -4 -2 0 2 4 6 8 10 12 14

max min Promedio 1996-2006

No es más de las primeras entidades en términos de crecimiento económico...

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Empleo total en industrias de baja tecnología

Confección Calzado Madera

El AMCM no es excepción de esta paradoja

El crecimiento de su productividad es bajo y tiene poca especialización en alto valor agregado

...y en contraste tiene una alta especialización en industrias de baja tecnología

Empleo total en alta tecnología

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Electrónica Informática Farmaceútica

El AMCM no es excepción de esta paradoja

La pobreza urbana es amplia, gran parte de su territorio es clasificado como de alta o muy alta marginación.

Es considerada una de las ciudades del mundo con mayor criminalidad

Gran variabilidad en el acceso y calidad de servicios (agua, electricidad…)

Políticas urbanas tradicionales (e.g., planeación espacial, vivienda, infraestructura, cohesion social y áreas

vulnerables)

ENFOQUE REMEDIAL

Políticas de competitividad (e.g. clusters e innovación regional, educación superior e investigación, atracción de talento e inversión…)

ENFOQUE PROACTIVO

Vision Estratégica

GOBERNANZA

Competitividad internacional y posicionamiento de « marca 

ciudad»Enfoque holistico y multisectorial para la competitividad y la calidad

de vida Gobierno Central

Líderes de la

ciudad

Autoridades regionales

ONGs y sociedad civil

Sector productivo

La paradoja obliga a un nuevo enfoque para la gobernanza de las grandes ciudades

Disparidades fiscales y derrama fiscalFalta de economías a escala en servicios públicos Competencia dañinaFalta de planeación metropolitanaFalta de estrategia común

Fragmentación Fragmentación InstitucionalInstitucional

Base tributaria compartida y

redistribución de ingresos

Redes informales (Asociaciones,

plataformas, conferencias)

Agencia Metropolitana

Gobierno Metropolitano

Amalgamación

másmenos

•Minneapolis-Saint-Paul•Stockholm•Greater Paris Busan, Seoul,

•Regio Randstad (Plateform)•Lyon Urban Region, •Council of Stockholm Mälar Region• Bilbao 30 Metropolitana, Torino Internazionale (Associations)•Regional conference (Rhine-Ruhr)

Uni-propósito•Many US cities

•Mexico City•Athens (transport)

Multi-propósito•Montreal Metropolitan

•Community•Greater Vancouver

District•Urban and

Agglomeration•Communities in France

•Greater London Authority•Stuggart Verband Association•Metro Portland

•Montreal, Toronto

•Busan/Seoul in the 1950s

•Madrid in the 1960s

•Melbourne in the 1990s

Coordinación Coordinación HorizontalHorizontal

De la competencia a la colaboraciónDe la competencia a la colaboración

Del Gobierno a la GobernanzaDel Gobierno a la Gobernanza

Planeación Estratégica y Gobernanza Metropolitana

El Estudio Territorial de la Ciudad de México destaca:

• La gobernanza metropolitana sufre de tres debilidades principales:– Falta de visión metropolitana clara y

ampliamente compartida– Presencia de importantes asimetrías fiscales y

regulatorias que limitan conjunción de recursos– Necesidad urgente de contrar con una nueva

organización dinámica, capaz de coordinar acciones en diversas áreas (transporte, infraestructura, seguridad, inversión)

¿Cómo crear una visón metropolitana compartida?

• Declaración política inicial que incluya los intereses compartidos de cada entidad y el compromiso de trabajar hacia una visión común

• Tener claridad de las interdependencias• Promover las complementariedades• Reconocer las diferencias y características

distintivas• Elaborada en un proceso consultivo que involucre

actores públicos, privados y sociales

¿Qué herramientas fiscales para la cooperación metropolitana?

• Desarrollo de mecanismos metropolitanos para compartir y distribuir recursos– Estímulos fiscales para fomentar la

cooperación:• Ente superior (Gobierno Federal, Autoridad

Metropolitana) fija las reglas y áreas prioritarias• Competencia de proyectos por fondos, evaluación

de calidad• Cofinanciamiento (compromiso de recursos

públicos o privados locales)

¿Cómo podría un Organismo Metropolitano de Desarrollo ayudar a la Ciudad de México?

• Principal institución para implementar una estrategia de competitividad para la región y coordinar inversión y desarrollo– Misión y objetivos generales definidos por los organismos públicos

involucrados a los cuales debe rendir cuentas

– Es responsable de traducir los objetivos en proyectos y programas

– Responsable de coordinar apoyo regional a empresas y desarrollo de fuerza laboral

– Responsable de la promoción y coordinación de la inversión (infraestructura, sectorial)

– Responsable de la coordinación de servicios públicos (agua, electricidad, transporte público)

– Responsable de mercadotecnia de la región

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José Antonio Ardavín, OCDE

Foro Institucional “Retos y Perspectivas para la Reforma Política del Distrito Federal”Asamblea Legislativa del Distrito Federal|Comisión para la Reforma PolíticaPresentación disponible en

www.ocde.org.mx