Gestión integrada de proyectos-6

1 La gestin del medio ambiente.Definicin y consideraciones generales

Responde la inclusin de esta funcin ncleoFN dentro de las acciones de una gestin de pro-yectos de carcter nico GPU, al inters de con-ceder un espectro de globalidad a su trabajo en loque respecta al impacto que sobre el medio am-biente genera, tanto la UA como el ciclo de vidadel proyecto CVPU contemplando, incluso, elfuturo de la UA en su fase de explotacin dondelas repercusiones de las decisiones que se tomaroncon anterioridad se harn sentir como secuelaspermanentes.

Es por ello que la GMA ha de contemplar suplanteamiento con sentido de trascendencia ms allde los intereses inmediatos de todos los actores. Esavisin de futuro la han tenido en cuenta las distintasadministraciones pblicas que, cada vez ms, vanmarcando el camino que proyectistas, promotores yconstructores deben seguir. El gestor debe ser comoen otras ocasiones, el impulsor de todas las accionesque favorezcan este enfoque.

Se podra definir la GMA comoel conjunto de acciones promovidas por la GPUtendentes a lograr la racionalidad y efectividaden el proceso de decisin relativo a la conserva-cin, defensa, proteccin y mejora del medio am-biente en el CVPU Los principios sobre los que se basa son:a) Optimizar el uso de los recursos (ya sean re-

cursos naturales, renovables o no renovables, am-bientales, econmicos o humanos).

b) Minimizar los residuos.c) Prever y prevenir los impactos.

d) Controlar la capacidad de absorcin del medioa los impactos (desarrollo sostenible).

e) Prevenir y evitar la transferencia de contami-nacin de un medio a otro.

2 Identificacin de las polticasde medio ambiente

Al inicio de los trabajos que vienen enmarcados enel CVPU, el equipo gestor debe conocer y plantearcomo hiptesis de partida las polticas y lneas de ac-cin medioambientales que suponen principios deobligado cumplimiento, bien porque emanan de lalegislacin existente administraciones pblicas obien porque forman parte de la estrategia del clientey por tanto son deseadas por ste.

Tambin resulta til y de gran ayuda el hecho de queel resto de actores fundamentalmente el/los proyectis-ta/s y el/los contratista/s tengan estrategias propias queincorporen consideraciones medioambientales, yaque al menos se sabe que se puede contar con cmpli-ces positivos a la hora de llevar a cabo la GMA.

En 1997, el Gobierno Balear puso en prcticauna idea que haca tiempo que vena estructurandoy encarg, tras un concurso pblico, el masterplandel ParcBIT al arquitecto Richard Rogers. Se trata-ba de un parque para uso residencial y terciario enrgimen de coexistencia que tena como objetivo ex-perimentar y crear un ambiente de vida y de trabajobasndose en los siguientes puntos:

los ms avanzados enlaces de telecomunica-ciones;

Empresas y organizaciones en la sociedad de hoy 193

9. La gestin del medio ambiente (GMA)

infraestructuras modernas, sostenibles y efi-cientes;

un entorno de edificios de alta calidad.ParcBIT formaba parte del proyecto Expocities,

dentro del programa Thermie de la Unin Europea.ExpoCities en el que se estableca un acuerdo entrecuatro proyectos de desarrollo urbanstico en Palma,Hannover, Utrecht y Lisboa, para definir una estrategiacomn de desarrollo sostenible, as como para disearsoluciones medioambientales y energticas y liderar elfuturo de los planes europeos de energa sostenible.

Los objetivos estratgicos del masterplan redac-tado por el equipo de Richard Rogers iban encami-nados a sentar las bases de un nuevo tipo de comu-nidad en las Islas Baleares:

que sea ms consistente en el uso de recursosde valor, creando sistemas que equilibren el ciclo deoferta y demanda de la comunidad.

que promocione un enfoque de construccin,tanto macro como micro, que se adapte a las formasdel terreno autctono y por lo tanto que perjudiquelo menos posible al entorno local.

que facilite una menor dependencia del auto-mvil en el futuro. El plan se basa en una poltica derestriccin, con una predisposicin hacia la crea-cin de un entorno peatonal.

que sea una manifestacin fsica de la era tele-mtica. ParcBIT demuestra que la localizacin yano est determinada por los modelos histricos sinopor la calidad de vida del entorno.

que reconozca el paisaje como la memoria deuna cultura. Cualquier nuevo desarrollo debe com-plementar el paisaje histrico y no destruirlo.

Estos objetivos sirvieron de base a la ingenieraencargada del proyecto y a la GPU para desarrollarsu trabajo, delimitados por condicionantes propios deuna comunidad autnoma del Estado Espaol Balea-res, de un acuerdo supranacional proyecto Expoci-ties, de un programa europeo programa Thermie,y de unas percepciones emanadas, a travs del Mas-terplan, del propio proyectista Richard Rogers.

En 1998 una ingeniera espaola de 600 perso-nas y una facturacin de alrededor de 49 meuros/ ao estableca a travs de su rea de Medio Am-biente los cinco principios que deban recoger lostrabajos de edificacin de sus tcnicos:

Utilizacin de materiales ecolgicamente be-nignos.

Eficiencia energtica en sus proyectos. Ambiente saludable en el interior de los edifi-

cios. Utilizacin de formas y materiales adaptados

al medio fsico circundante. Diseos que tenga en cuenta: eficiencia y ele-

gancia en los usos, circulaciones y formas; las rela-ciones simblicas con el objeto del proyecto y el en-torno fsico, geogrfico e histrico y la facilidad yeconoma en el uso y el mantenimiento.

Tratamiento de los efectos ambientales de unaforma integrada (atendiendo al principio de notransferencia de contaminacin entre medios).

Promocin, en la medida de lo posible, de lautilizacin de energas renovables.

Conocidas e identificadas en sus aspectos msimportantes las polticas generales que se debenaplicar, el gestor ya est en condiciones de desgranarde ellas los detalles concretos, hacindolo en formaordenada segn la fase del ciclo en que se encuentre.

3 La GMA en las distintas fases del CVPU

Las repercusiones de los proyectos en el MA sonconsecuencia de aspectos relacionados con:

las actividades; los materiales; los productos; los servicios.Y en cada una de las fases del ciclo unos aspec-

tos tienen ms relevancia que otros y tambin la res-ponsabilidad es de unos u otros actores.

El gestor ir concretando e impulsando qu es loque hay que hacer en cada caso y quines son los ac-tores que lo deben hacer, procurando organizar ycontrolar su ejecucin.

3.1 La GMA en la fase de concepcin.Introduccin.

Para que sirva de hilo conductor, recordaremos acontinuacin lo que explicitamos en el primer cap-

Gestin integrada de proyectos194

tulo del libro sobre las actividades que ordinaria-mente son susceptibles de desarrollar en esta fase delCVPU para, a partir de ellas, especificar aquellasms directamente involucradas con el MA as comolas actuaciones que se deben llevar a cabo (en todocaso hay que advertir que todas las actividadesdeben ser evaluadas segn sus efectos medioambien-tales, pero la limitacin de este texto nos impide de-sarrollarlas en su totalidad). Esa misma tcnica se-guiremos para el resto de fases.

stas eran las actividades: definicin de la fecha de apertura. misin del proyecto (estrategia, actores). estudios previos. definicin del equipo base. definicin de usuarios. definicin del nivel de riesgos. definicin de los recursos disponibles. identificacin de alternativas. aprobacin del final de la fase y paso a la si-

guiente.Y tal como se puede intuir, ste es el momento

ms importante y en el que hay que empezar a sentarlas bases para asegurar un respeto al MA, ya que enesta fase se planea cul ser la misin del proyecto(MP) y dentro de ella, la definicin del objeto del

proyecto y la estrategia. Concretamente, dentro de laestrategia, el gestor debe proponer que se introduz-can en los diferentes objetivos consideraciones me-dioambientales. No como adendas a algunos de ellos,sino como integrantes de los mismos y, en todo caso,los que se establezcan como especficos han de serinstrumentados a travs, y conjuntamente, del restode objetivos y actividades proyectuales.

Precisamente esta ltima consideracin es apro-piado recordarla dada la escasa incidencia que, enlas hiptesis de partida para el desarrollo de los pro-yectos, tienen las consideraciones medioambienta-les. De hecho suele tratarse el MA, con demasiadafrecuencia, como un aadido que se estudia con pos-terioridad al diseo, enfocndolo como un estudiodel impacto ambiental de lo que ya se ha proyectado;cuando se tendra que haber tenido en cuenta desdeel principio. Incluso, muchas veces, se dirige el estu-dio del impacto ambiental, hacia la demostracin dela inocuidad de UA proyectada ms que al anlisislibre y sin condiciones previas: tratan de justificar enlos estudios que la solucin dada en el proyecto quese dio al margen de la visin medioambiental esbuena incluso desde esa vertiente.

El gestor debe de alentar al proyectista a recorrerla va proyectual a travs de un desarrollo sosteni-

La gestin del medio ambiente (GMA) 195

FASE DECONCEPCIN (C)

Definir fecha apertura Misin proyectual (MP) Plan de calidad Estudios previos Definicin equipo inicial Definicin usuarios Nivel de riesgos Recursos Identificacin alternativas Aprobacin final fase C ypaso a fase D

Inventario ambiental(medio fsico, social) Identificacin polticasmedio ambiente PGMA dentro de la MP Definicin actores yresponsabilidad Plan de calidad Nivel de riesgos Identificacin dealternativas. Anlisiscoste/beneficio Aprobacin final fase C ypaso a fase D

FASE DEDESARROLLO (D)

Definicin equipo baseGPU Reconsideracin MP Plan director GPF Identificacin riesgos Recursos Plan de calidad Aprobacin fase D y pasoa fase I

Identificacin responsablesMA Identificacin nivel riesgos Plan director EIA Plan de calidad Aprobacin fase D y pasoa fase I

FASE DEIMPLANTACIN (I)

Definicin organizacin(GOR) Definicin sistema decontrol GD, GCL, GPLZ, GC,GMA, GL, GR, GAPROV,GCOR, GPF, MPRO, GDC

Redaccin procedimientosde GMA Propuesta medidaspreventivas en la GD paraproductos, materiales,servicios y actividades Definicin y seguimientode actividades para la GMAen la construccin de la UA Seguimiento gestin enadministraciones pblicas

FASE FINAL (F)

Revisin y aceptacinbsicas UA Recopilacindocumentacin Seguimiento garantas Cumplimentacindocumentacin oficial Evaluacin Tranferencias:*usuarios*internas Reubicacin equipo

Revisin y aceptacin delos trabajos de cada actors/PGMA y los contratos Ordenamientodocumentacin oficial yprivada Transferencia al cliente dedocumentacin y gestinmedio ambiental y suimpacto en el SGMA en laexplotacin de la UA

ACTIVIDADESGENERALESORDINARIAS

(Ver captulo 1)

ACTIVIDADESESPECFICAS

SIGNIFICATIVASPARA Y EN

LA GMA

ble, sobre la base de estudios coste/beneficio de lasdistintas alternativas de diseo (para los proyectistaseuropeos sera cumplir la directiva IPPC).

En realidad esta forma de proceder sigue las pau-tas marcada por los sistemas de enseanza que se im-parten en demasiados centros universitarios en quelas materias se estudian prescindiendo de las repercu-siones medioambientales, cuando debieran incluirse,de forma permanente, como una hiptesis de partidams, como podra ser una sobrecarga elevada, unaresistencia caracterstica, una presin constante, unavariabilidad de un parmetro, un espacio til, unacondicin trmica, etc. La Fsica, la Qumica, la Re-sistencia de los Materiales, el Sonido, las Telecomuni-caciones, de todas estas materias se pueden estudiar einvestigar muchos de sus postulados, teniendo cons-tantemente presentes sus repercusiones medioambien-tales. Sin embargo, lo habitual es que el MA se estudiecomo algo individualizado o como un test posterior alresto de los anlisis o soluciones adoptadas.

Dentro de la misin es indudable que el que exis-tan valores admitidos por todos que sean preponderan-tes en la preservacin del MA, resulta de mucha utili-dad para que el control sobre las acciones sea muchoms ligero y, en cualquier caso, resulta ms creble quese vayan a cumplir objetivos medioambientales.

Recordemos el ejemplo que incluimos en el cap-tulo 2, en donde hacamos referencia a la misin dela compaa alemana BASF que insista en que susempleados tuvieran una actitud ecolgica activa:Cada empleado debe cooperar trabajando paraproteger el medio ambiente. Y concretaba dicien-do: Deben reducirse constantemente las cantida-des de agua residual, a travs de medidas internas yalejarse lo mximo posible los emplazamientosfabriles de las zonas residenciales.

3.1.1 La estrategia sobre el MA dentro del plande gestin medioambiental (PGMA)

Conocidas cules son las polticas que pueden afec-

tar al desarrollo de la operacin, el gestor debercompaginarlas y resumirlas en un compendio quepermita una visin general al principio, y detalladadespus, de lo que hay que gestionar en lo referenteal MA.

Esta definicin estratgica ser conveniente ex-ponerla en un informe de principio, considerado co-mo el PGMA, que pueda servir de gua y compromi-so con el cliente para estar de acuerdo en qu es loque se pretende conseguir y cules sern las lneasbsicas de actuacin, incluidos los lmites a los quehay que circunscribirse. Lmites que vendrn defini-dos fundamentalmente por (ver fig. 9.1):

las obligaciones legales, las necesidades del proyecto, las propias querencias del cliente, la sostenibilidad del proyecto.El contenido del PGMA tendr un tratamiento

conceptual semejante al de la definicin de cualquierestrategia, con la concisin y practicidad que el casorequiera. Sus captulos, a modo de ejemplo, podranser:1. Situacin actual y bases de partida

1.1 Definicin de la UA que se debe proyectar.Entorno fsico, social, econmico, polti-co,

1.1 Normativa legal sobre MA aplicable1.2 Objetivos generales sobre MA del cliente1.3 Proceso, tecnologas que se debern utilizar1.4 Aspectos relevantes de proteccin del MA en

el proyecto y construccin de la UA 2. Objetivos que se debern cumplir

2.1 En la fase de concepcin2.2 En la fase de desarrollo2.3 En la fase de implementacin 2.4 En la fase final2.5 En la explotacin

3. Acciones que se debern desarrollar y responsabi-lidades. Actores afectados

4. Repercusiones previsibles4.1 En los objetivos. Interrelaciones4.2 OtrasCada uno de estos apartados deber adaptarse en

su planteamiento a los lmites dichos anteriormente.Hacemos mencin en ellos de forma expresa a loque hemos denominado sostenibilidad del proyec-to por la similitud que guarda con el mismo con-cepto consolidado en 1987 tras el informe Brund-


tland sobre desarrollo sostenible con el ttulonuestro futuro comn.

La sostenibilidad del proyecto, desde el puntode vista medio ambiental, supone la reflexin, desdela ptica del cliente/promotor, de la compatibilidadde los objetivos de rentabilidad de la inversin con lamanera mas adecuada de conservar, proteger y mejo-rar el medio ambiente de forma continuada. Y no estanto como podra suponerse un darle la vuelta alinforme Brundtland, como mirar tambin el conflic-to con otros ojos, de tal forma que todos los intere-ses, individuales y colectivos, queden salvaguarda-dos. El gestor debe, sin duda, adoptar tambin estaactitud y llegar a proponer una va aceptable que sindetener la inversin, promueva que todas las accio-nes de los actores vayan encaminadas al cumpli-miento de los objetivos incluidos en la definicin dela GMA.

3.1.2 Actores implicados en el PGMA y alcancede las actuaciones

El PGMA debe contemplar en cada fase del CVPUlos actores implicados y, por lo tanto, sus responsa-bilidades. Nuestra propuesta es que debera hacer es-pecial hincapi en todos aquellos a los que les unaun compromiso contractual directo con el cliente, in-cluido l mismo. Es decir, que estaramos hablandodel cliente, el proyectista y el corporificador. Los ac-

tores ajenos a los compromisos contractuales, y a losque lgicamente no se les puede exigir el cumpli-miento de normas de actuacin, pero que tienen unaincidencia directa o indirecta en la gestin, aparece-rn como tales y se indicarn las consideracionesque sobre cada uno convenga matizar para que a tra-vs de ellos, se intente contribuir al buen fin de laoperacin.

Por lo que se refiere a los directamente implica-dos, si todos disponen de un sistema de gestin me-dioambiental (ISO 14001 o la que en su momentocorresponda) que afecte a todos sus productos, servi-cios y actividades, no hay ningn problema porquese incorporen a sus procedimientos, algunos ms es-pecficos que puedan afectar en concreto al proyectode la UA de forma exclusiva. Si no fuera as, la pues-ta en marcha del plan se complica, sobre todo enprcticas como la recogida selectiva de residuos uotras, ya que hay actividades que, afectando al pro-yecto (elaborar planos, por ejemplo), se desarrollande forma muy individualizada y separada por cadauno de los actores, compartiendo proximidad fsicay tcnica con otros proyectos de UsA distintas a laafectada por el PGMA y que, dado que la empresano tiene un SGMA, pueden no estar incluidos enningn plan medioambiental.

En la GCOR, y respecto al constructor, el PGMAdefinira un alcance que hiciera referencia, en cuantoa los servicios y actividades, al mbito exclusivo del


LMITES Obligaciones

legales Necesidades Querencias

cliente Sostenibilidad

proyecto Entorno

CONTENIDO Objetivos

generales Objetivos por

fases Normativa Acciones Plan de vigilancia

y control Recursos Repercusiones

FILOSOFA Gestin del MA

integrada desdeel principio entodas lasactuaciones yobjetivos

Fig. 9.1 Lmites, contenido y filosofa de un PGMA

sitio donde se construye la UA y en donde todoslos actores estaran afectados. Esta afectacin inclui-ra, tambin, a los subcontratistas. Y tambin queda-ran afectados todos los materiales y productos quellegaran al lugar del montaje o produccin in situ dela UA. No afectara por tanto a los lugares y empre-sas desde donde vinieran, dada la enorme dificultadque eso conllevara. Pero sin duda la universaliza-cin de la afectacin es un objetivo al que se tenderen el futuro.

Para el cliente y el proyectista tambin se puedelimitar el alcance y el mbito a aquellos productos,materiales, actividades y servicios que hacen refe-rencia exclusiva al proyecto de la UA, tanto fsicacomo tcnicamente.

En general se podra resumir la actuacin de ca-da actor en lo siguiente:El cliente

Definicin de la estrategiaToma de decisiones

El gestor/project managerElaboracin del PGMAPlanificacin, organizacin, direccin y controldel PGMA

Los proyectistasProyecto de las soluciones propuestas en el PG-MADireccin facultativa de la ejecucin de los tra-bajos

Los contratistasCumplimiento de los requerimientos del proyecto

Las administraciones pblicasNormativas, licencias, control y vigilancia supe-rior

El cliente debera disponer de los suficientes co-nocimientos y comprensin sobre y para el MA co-mo para poder elaborar unas polticas adecuadas conmetas concretas a conseguir en ese mbito. Polticasque deberan adaptarse al proyecto de la UA espec-fica.

El gestor deber disponer de la metodologa, losconocimientos y las capacidades suficientes paraelaborar y gestionar un PGMA tal, que permita quetodos los actores acten en el momento adecuado ycoordinadamente.

Los proyectistas necesitan, dentro de la interdis-ciplinariedad que cada vez ms les caracteriza, tenerlos expertos necesarios que sean capaces de dar las

soluciones adecuadas, combatiendo, as, la tenden-cia natural que les lleva, con frecuencia, a trabajarencerrados en la resolucin de sus propios proble-mas prescindiendo de las consecuencias que sus pro-puestas pueden generar sobre el entorno inmediato ofuturo.

Los contratistas y suministradores deben demos-trar que los productos y materiales que ellos incorpo-ran a la UA responden a las exigencias medioam-bientales requeridas y en el caso que se reconsideren,merced a propuesta suya, algunos aspectos construc-tivos sobre la base de una IS, tambin deben gestio-nar sus nuevas soluciones asegurando el cumplimien-to de los objetivos de la estrategia.

Las administraciones pblicas deben combinarcon rigor, pero tambin con sentido comn, las es-trategias de sostenibilidad con las del progreso y de-rechos de las personas.

3.1.3 El plan de calidad y el nivel de riesgos

Si la GPU elabora en esta fase el plan de calidad pa-ra su propio trabajo que deber ser as, si disponede la ISO 9001 o de la 14001, el mejor sistema parainiciar una gestin adecuada ser incluir, en los obje-tivos de calidad, algunos concretos que afecten a suspropias funciones y que tengan en cuenta el MA.

Estos podran ser algunos de los objetivos


Concepto

Etiqueta ecolgica

Gestin de residuos

Mejoras en el MA

Productos recicladoso reutilizados.

Exigencia

Productos usados du-rante la prestacin delservicio puestos en elmercado con etiquetasegn el reglamento(CEE) 880/92 y/odistintos equivalentes

Procedimientos degestin u otras medi-das que reduzcan elimpacto ambiental

Mejoras en caracte-rsticas MAs relevan-tes y fcilmente valo-rables

Utilizar materialescon esas condiciones.

Objetivos

Utilizar productos (pa-pel, mquinas, etc.)con etiqueta ecolgi-ca

Disponer de procedi-mientos. Prever cu-les sern los residuos

Bajo consumo deenerga, Bajos nivelesde ruido, bajos pe-sos/volmenes de re-siduos (envases, pa-pel) sean o notxicos, bajas emisio-nes de gases, olores

Concretar y especifi-car qu materiales yen qu cantidad sevan a utilizar en esascondiciones

Lo ideal, en todo caso, sera que se pudiera dis-poner de un sistema de gestin medioambiental (SG-MA) que contemplara sin duda todas estas y otrasconsideraciones.

Respecto al resto de los actores, si ya han sidoelegidos, debera solicitrseles que dentro de susplanes de calidad incluyan, tambin, objetivos degestin medioambiental y que aborden los aspectosantes aludidos u otros, relacionados con sus propiasfunciones dentro del proyecto.

Cuando se estudia en esta fase el nivel de ries-gos de que se va a disponer, resulta indispensablehacer una primera estimacin sobre los riesgos me-dioambientales en los que se sumergir, tanto la UAresultante del ciclo como la accin de cada uno delos actores implicados. Esta primera estimacin noestar muy definida pero sin duda dar una pautapara las fases siguientes del CVPU. Y en algunoscasos estas estimaciones pueden llegar a ser deter-minantes en la viabilidad del proyecto o predetermi-nar otros aspectos como la ubicacin de la UA o laeliminacin de algunos de sus elementos. Estas, co-mo otras consideraciones que se van haciendo, que-dan reflejadas en informes tcnicos como ya se ex-plicar al hablar de los instrumentos que el gestorutiliza.

3.1.4 Identificacin de alternativasy final de la fase

Por lo mismo, en la fase de concepcin se debenidentificar y analizar las primeras alternativas quehacen referencia a: procesos, ubicaciones, sistemasde contratacin, etc. En estas primeras alternativasdebern introducirse en cada una de ellas, como unahiptesis ms, las implicaciones medioambientales(estudios coste/eficiencia, estudios previos de im-pacto ambiental,).

Y hay que tener en cuenta que, como todo proce-so proyectual, los grados de libertad de que se dispo-nen para actuar, ya sea el cliente, el proyectista o elcorporificador, van disminuyendo a medida que vaavanzando el CVPU.

Al final de la fase de concepcin, la GPU debede hacer una propuesta concreta que permita pasar ala siguiente fase con una primera idea de lo que sequiere hacer como solucin ms lgica. La propues-ta, como ha ocurrido con las otras acciones, deber

incluir las consideraciones sobre MA que se hayansuscitado y sea procedente incluir.

3.2 La GMA en la fase del desarrollo

Siguiendo la pauta de 3.1, enunciamos las diferentesactividades que se sugirieron en el captulo 1 y quese llevan a cabo de forma general durante esta fasedel CVPU:

Ampliacin del equipo base de la GPU. Reconsideracin de la misin. Plan director. Evaluacin de riesgos cont. Definicin de recursos cont. Plan de calidad. Aprobacin fase actual y paso a la siguienteEn esta fase ya se concreta ms la composicin

del equipo gestor y dentro de l conviene destinar aun tcnico que especficamente tenga la misin, oentre sus misiones, de supervisar explcitamente elcumplimiento de los objetivos medioambientales.Ser el tcnico encargado de:

Realizar y/o dirigir el plan de gestin medio-ambiental (PGMA).

Comprobar su aplicacin y llevar los registrosde seguimiento del PGMA.

Emitir informes con los resultados de su con-trol y hacer propuestas sobre mejoras.

Dentro del PGMA destacamos los tres aspectosque juzgamos como ms interesantes como tareas a


Grados de libertad en la actuacin medioambiental

Grados

libertad

FASEDE

CONCEPCIN

Desarrollo CVPU

FASEDE

DESARROLLO

FASEDE LA

IMPLEMENT.

FASEFINAL

Fig. 9.2 Curva de grados de libertaden la actuacin medioambiental

realizar por la GPU a travs del tcnico que ella de-signe:

Controlar especficamente la aplicacin de lanormativa de obligado cumplimiento

Comprobar la adecuada gestin de los residuospor parte de todos los actores

Comprobar la aplicacin de los compromisosde mejoras medioambientales en los productos, ser-vicios, materiales y actividades.

La misin proyectual (MP) puede haber sufridoalguna variacin en el paso de la fase de concepcina la actual de desarrollo. Si fuera as, y ello afectaraa la poltica medioambiental, este es el momento pa-ra introducir el cambio suscitado, que deber quedarreflejado en un informe o acta de reunin.

Algunas veces los promotores, al llegar a esta fa-se, hacen un alto y se replantean la situacin a travsde un instrumento que estudiamos en los primeroscaptulos. Se trata del plan director (PD), que se sue-le utilizar cuando se quiere planificar a medio o lar-go plazo y que generalmente analiza las necesida-des, los objetivos, la magnitud, la funcin, el plazo,el coste, la organizacin y el nivel de calidad. En al-gunos de estos aspectos incide de manera directa lacuestin del MA. A este respecto recordamos que,de una forma expresa, hicimos mencin a que algu-nas veces, determinadas acciones que resuelven elconflicto dejan secuelas que afectan irreversible-mente al medio ambiente o a las medidas que hayque tomar para preservarlo. Tambin en este casohay que hacer mencin al hecho para ayudar al

cliente a tomar la decisin adecuada. En efecto, unestudio de impacto ambiental con su posterior decla-racin por parte de la autoridad competente puedeimposibilitar la ejecucin de un proyecto.

Por ltimo, en la medida que vuelven a reconsi-derarse los riesgos del proyecto y el plan de calidad,tambin hay que volver a tratar el MA por si los pro-gresos que se han ido consiguiendo en el CVPUpueden afectar positiva o negativamente al impactosobre el MA.

3.3 La GMA en la fase de implementacin

En esta fase se ponen en accin todas las funcionesncleo (FN) y todas las funciones instrumento (FI)y, con ellas, la GMA debe desarrollarse ms, por esose incluye entre las actividades de esta fase, lo cual,naturalmente, no quiere decir, como se ha explicadoanteriormente, que no deba realizarse gestin delmedio ambiente en fases anteriores.

Estas son las actividades de todo tipo ademsde la GMA que se desarrollan en la fase:

Definicin de la organizacin necesaria. Definicin de sistemas de control. GD, GCL, GPLZ, GC, GL, GR. GAPROV, GCOR, GPF, GRO, GDC, MPRO.En esta fase del CVPU, el cliente ya ha tomado

la decisin de llevar hacia delante la inversin y pro-cede a realizar el proyecto, el aprovisionamiento yfinalmente la corporificacin. Para gestionar todo


Implicacin enEl PU

que se elaboraen esos momentos

Quien hace elTrabajo en la GMA

Hay que reconsiderarla misin en cuanto

a la GMA?

Riesgos que en esemomento se tienen

en cuanto a la GMA

Plan director Estudios previos Plan calidad

Fig. 9.3 Esquema de la GMA en la fase de desarrollo

ello, la GPU dispone de las diferentes funciones(funciones ncleo FN y funciones instrumentoFI) que se han enumerado anteriormente y que sevan desgranando a lo largo del libro: la GD, GL,GPLZ, etc. En la mayora de ellas el medio ambientesuele estar implicado de una u otra forma y, por lotanto, la GMA se va cruzando con todas.

El grado de implicacin y actuaciones que hayque acometer son, y conviene repetirlo, funcin deltipo de proyecto y del tipo de cliente pero, en cual-quier caso, creemos que siempre se ha de actuar, conmayor o menor minuciosidad, teniendo tambin encuenta los conceptos mencionados de desarrollosostenible y proyecto sostenible.

Desde esas premisas incidimos a continuacin enalgunos de los aspectos ms interesantes sobre laGMA en esta fase.

3.3.1 Actuaciones medioambientales en la GDdentro del PGMA

Cuando el proyectista va ya a acometer la realiza-cin del proyecto, el gestor deber, previo un estudiode las directrices bsicas sobre las que se basar (ta-les como: funciones a desarrollar, objetivos a cum-plir, lugar de implantacin de la UA, posibles fluen-tes, normativa, querencias del cliente, etc.) definir unconjunto de medidas preventivas que se incorporenbien a las propias hiptesis del proyecto o bien en elcontenido de las conclusiones a travs de los docu-mentos tcnicos que se elaboren. Entre ellas se pue-den citar:a) Productos

Inclusin de sistemas de control de contamina-cin de suelos (cubetos, monitorizacin, etc.)

Inclusin de aislamiento acstico-vibratorio enmotores y mquinas

Inclusin de sistemas de filtrado para cocinas,procesos u otros equipamientos susceptibles deemitir olores

Garanta de estanqueidad en las redes de sanea-miento y conduccin de fluidos en general

Inclusin en las redes de agua de contadorespara el control de consumos y fugas

Inclusin, en la red de consumo de agua pota-ble y riego, de sistemas de ahorro

Reconocimiento de los distintos tipos de tube-ras

Instalacin de termostatos por unidades pararegular consumos por reas individualizadas

Utilizacin de focos de luz de bajo consumo Utilizacin de mobiliario y actuadores manua-

les ergonmicosb) Materiales

Utilizacin de materiales que optimicen elaprovechamiento de las condiciones atmosfri-cas externas

Utilizacin de materiales reciclables Utilizacin de materiales reciclados Utilizacin de materiales aislantes de la tempe-

ratura, la humedad y el ruido Utilizacin de materiales no txicos Utilizacin de materiales naturales Utilizacin, en lo posible, de materiales que no

consuman excesiva energa en su elaboracin Utilizacin de materiales disponibles en la re-

gin geogrfica en donde se ubique la UAc) Actividades

Diseo de sistemas de recogida selectiva de re-siduos

Diseo de lay-out atendiendo tambin a laorientacin y ubicacin geogrfica de la UA -Anlisis, entre otros, de la ventilacin natural,la insolacin y las temperaturas

Diseo de redes separativas para aguas pluvia-les y saneamiento

Diseo de depsitos de almacenamiento deagua de lluvia

Diseo de redes de agua terciaria para riego Evitar diseos de redes elctricas areas Diseo atendiendo a la seguridad y accesibili-

dad de las personas Diseo que utilice, en lo posible, energas re-

novables Diseo atendiendo a la confortabilidad trmi-

ca: domotizacin Diseo y/o especificacin de equipos que auto-

controlen el consumo Diseo de sistemas de depuracin de aguas que

permitan su utilizacin posteriord) Servicios

Preparacin del programa de control y mante-nimiento de la UA, con especial nfasis en losmateriales o equipos que producen fugas

Diseo y seguimiento de programas de recogi-da selectiva de residuos


Redaccin de procedimientos para la seguridadde la UA y de todos sus elementos

Preparacin del sistema de gestin medioam-biental para la UA de acuerdo a la ISO en vigoren ese momento

Preparacin del PGMA para el proyecto y lacorporificacin de la UA

Redaccin del estudio de seguridad y salud

El aislamiento trmico de los edificios no debeimpedir su ventilacin. La falta de renovacin de ai-re se traduce en la proliferacin de bacterias, olo-res, mohos y hongos. Tambin contribuye a ello lahermeticidad y poca permeabilidad de los espaciosy materiales, que provocan que el vapor de agua noexpulsado, fruto de los procesos industriales, la res-piracin de las personas, vahos, etc., se condense enlas paredes ms fras. Y aparecen, as, los mohos,vahos y olores. La ventilacin automtica o noproduce, adems, ahorros importantes de energaevitndose parte de la refrigeracin. (Hay que evitarlas corrientes de aire, no la ventilacin controlada).

Respecto al aislamiento en los edificios de perma-nencia ocasional y corta, es mejor aislar con ms in-tensidad por la parte interior para que se produzcauna entrada en rgimen ms rpidamente y no absor-ban las paredes el calor o el fro. El objetivo sera au-mentar la inercia trmica del interior. Ese aislamientoes ms recomendable hacerlo con materiales natura-les tipo corcho negro, u otros artificiales pero que nosean inflamables o no daen las vas respiratorias.

El arquitecto L. De Garrido recogi en noviem-bre del 98 en la revista Biocultura, una lista de ma-teriales que califica como peligrosos y que se hanutilizado o se utilizan en algn caso en la edifica-cin. Los citamos: amianto en aislamientos, amo-niaco en fotocopiadoras, benceno en decapantes yfibras sintticas, bixido de titanio en pinturas, cad-mio en pinturas, clorofuorcarbonados como refrige-rante, cloro como blanqueador, compuestos orgni-cos voltiles en pinturas, los fenoles en colas ypreservantes de la madera, fibra de vidrio y fibrasminerales como aislantes, formaldehidos en moque-tas y tableros aglomerados, haln en p.c i., penta-clorofenol en la madera, tetracloruro de carbonocomo disolvente y xileno y tolueno tambin en pintu-ras, fotocopiadoras o impresoras lser.

Por el contrario, cita otros productos que puedenusarse con tranquilidad, como por ejemplo: el poli-propileno para conducciones elctricas por su reci-clabilidad, la madera bien tratada en ventanas,muebles, etc. El agua conviene que sea algo dura, elcorcho negro como aislante, pintura a los silicatos,ladrillos macizos para aumentar el aislamientoacstico, y en general los materiales naturales.

En cualquier caso, en muchas ocasiones el pro-yectista no parece encontrar otra salida para su dise-o que la utilizacin de materiales o soluciones queincorporan cierto riesgo medioambiental. Tambinse puede encontrar el proyectista con una construc-cin y/o instalacin ya hecha en la que existen com-ponentes lesivos para el medio ambiente y sobre losque tiene que actuar. Para esas situaciones el gestordebe proponer soluciones que incorporen productosnuevos, instalaciones correctoras, actividades com-pensatorias, etc., que consigan rebajar la lesin me-dioambiental o minimizar los riesgos.

Se enumeran algunas de las soluciones utiliza-das:

Filtros de carbn activado que eliminan oloresde gases y humos.

Filtros de mangas que eliminan polvos en sus-pensin.

Ionizadores que emiten iones negativos queneutralizan los positivos procedentes de los conduc-tos de AA, tabaco, etc.

Sistemas de aspiracin o de depresin en gene-ral que transportan haca un contenedor controlado ohacia el exterior del rea considerada, toda suerte deelementos para eliminarlos: polvo, caros, fibras,polen, etc.


GMA en el diseo

Seguimiento,asesora e informacin

CLIENTE

Aprobacin

GPU

Propuesta medidas Integracin en diseo

PROYECTISTAS

Fig. 9.4 Esquema de la GMA durante la gestindel diseo GD

Plantas que en su proceso metablico asimilansustancias consideradas txicas: arces, azaleas, bam-bes, ficus, palmeras, drcenas, etc.

Decantadores y filtros de slidos. Desendurecedores de agua. Desalinizadores de agua. Etc.

3.3.1.1 El estudio del impacto ambiental (EIA)

Dentro de la gestin del diseo, cuando el proyectis-ta est elaborando el proyecto de la UA, se contem-pla un subproyecto especfico que hace referencia ala definicin de la actividad que llevar a cabo la UA(es lo que se denomina proyecto de actividad), yen l se destina un apartado especfico a explicar losefectos que sobre el medio ambiente genera la UA.En l, tambin se explican las medidas que se adop-tarn para controlarlos o corregirlos; y el gestor deberevisar el contenido, la amplitud y la adecuacin dela descripcin.

Independientemente de ello, las normativas ofi-ciales de todas las administraciones pblicas de lospases desarrollados contemplan determinados casosde implantaciones de UsA sujetas a reglamentacio-nes especiales sobre MA que hacen obligatorio unestudio de impacto ambiental (EIA) especfico y di-ferenciado del proyecto de la UA.

Los EIA, segn recoge J.M. Baldasano en su tra-bajo sobre la evaluacin del impacto ambiental (ene-ro 1996), aparecieron en Estados Unidos al promul-garse la NEPA (National Environmental Policy Act)en el ao 1969. La reglamentacin e implantacin delas directrices de los estudios de impacto se emitie-ron en 1973 y fueron revisadas en 1978. La implan-tacin legal en la UE fue posterior, a partir de 1985.

Se citan algunas de las UsA sobre las que se sue-le solicitar EIA diferenciado: refineras de petrleo,centrales trmicas y nucleares, instalaciones para al-macenamiento de residuos radiactivos, plantas side-rrgicas integrales, instalaciones de extraccin deamianto, instalaciones qumicas integradas, autopis-tas, autovas, lneas de ferrocarril, puertos y vas na-vegables, instalaciones de eliminacin de residuostxicos o peligrosos, grandes presas, primeras repo-blaciones, extracciones a cielo abierto de diferentesminerales, etc. En todo caso hay que consultar, en elmomento en que convenga, cul es la legislacin vi-

gente para cada caso y acudir a la administracincompetente.

La decisin de acometer el EIA es recomendableque se produzca en la fase de desarrollo o, como m-nimo, al principio de la fase de implementacin,cuando an no se ha terminado el proyecto (porejemplo durante el proyecto bsico) y por lo tanto nose ha incurrido en muchos gastos. La razn es doble:por una parte, el cliente se puede encontrar con lasorpresa que la administracin correspondiente leprohiba la implantacin de la UA debido al impactodesfavorable y difcilmente corregible que puedaproducir su instalacin en las condiciones previstaspor el proyectista o, lo que es peor, no quiera que seinstale de ninguna de las maneras. Y si eso ocurre elcliente habr hecho un uso indebido de los recursostcnicos y econmicos puestos a su disposicin.

La otra razn para acometer cuanto antes la re-daccin del EIA es que de sus conclusiones se obtie-ne informacin que puede ser definitoria para el plan-teamiento de la estrategia del proyecto y, comoconsecuencia, de las acciones que se debern aplicaren el camino de su consecucin. Ese sera el enfo-que adaptativo al que hace referencia Gmez Orea(1988) para tratar este asunto, y que l considera co-mo el ms idneo, en contraposicin al enfoque re-activo, que es el ms comn, y por el que, una vezdecidida la ejecucin del proyecto, se le somete a unaevaluacin ambiental (con lo que, como ya dijimos,no es ms que un intento de justificacin en ocasio-nes a cualquier precio de la solucin adoptada).

Sobre estos estudios de impacto ambiental(EIA), las administraciones pblicas se pronuncianemitiendo lo que se denomina declaracin de im-pacto ambiental (DIA).

Se pueden definir los EIA como:El documento tcnico que debe presentar el ti-

tular del proyecto y sobre la base del que se producela declaracin de impacto ambiental. Este estu-dio deber identificar, describir y valorar de maneraapropiada y en funcin de las particularidades delcaso concreto, los efectos notables previsibles que larealizacin del proyecto producira sobre los distin-tos aspectos medioambientales.

Por otra parte la DIA se puede definir como:El procedimiento de la autoridad competente

de medio ambiente, en el que de conformidad a lalegislacin vigente en ese momento, se determina,


respecto a los efectos ambientales previsibles, laconveniencia o no de realizar la actividad proyecta-da y, en caso afirmativo, las condiciones que debenestablecerse en orden a la adecuada proteccin delmedio ambiente y los recursos naturales.

Un EIA debe referirse, entre otros, a los siguien-tes aspectos:

a) Anlisis detallado del emplazamiento dondese instalar la UA as como de su entorno, incluyen-do condicionantes fsicos, usos del suelo, serviciosafectados, etc.

b) Descripcin general del proyecto. Exigenciasprevisibles con relacin a la utilizacin del suelo yotros recursos. Estimacin de residuos y emisiones.

c) Evaluacin de efectos previsibles, directos oindirectos sobre: poblacin, fauna, flora, aire, agua,patrimonio histrico-artstico, suelo, paisaje,

d) Medidas de correccin previstas.e) Sntesis del estudio en trminos fcilmente

comprensibles.f) Programa de vigilancia ambiental.Los EIA los redactan consultores especializados,

que pueden pertenecer al mbito del proyectista, delgestor, o bien ser ajenos a ambos. Sin embargo, entrasiempre dentro de las competencias ordinarias delgestor la supervisin de los mismos y la gestin deltrmite administrativo correspondiente incluido elapoyo a sus redactores en las conversaciones que de-ba de tener con los organismos involucrados en laevaluacin y aprobacin en su caso.

3.3.2 Actuaciones medioambientalesen la GAPROV dentro del PGMA

Respecto a los proyectistas y contratistas, la actua-cin ms interesante del gestor es la de la inclusin,dentro de las especificaciones del concurso para elaprovisionamiento, de clusulas que valoren positi-vamente la disposicin de un sistema de gestin me-dioambiental (SGMA) propio, contra quienes no lotienen. O, al menos, sus experiencias sobre el tema.Ello facilitar enormemente la puesta en marcha deun PGMA, pues las empresas y su personal ya esta-rn acostumbrados a prcticas de preservacin ycontrol medioambiental. En la mayora de los casos,adems, ya estarn poniendo en prctica procedi-mientos, ms o menos formalizados, que sern igua-les a los que se puedan promover en el PGMA.

Con respecto a la eleccin del/los proyectista/s,el gestor deber prever, en la matriz de evaluacin desus ofertas, la calificacin de conocimientos y habi-lidades de que aquellos dispongan en el campo delmedio ambiente, por un lado, y su comprensin ysensibilidad sobre el asunto por otro. Y desde luego,en las especificaciones de solicitud de ofertas decontratistas, se incluirn todas las consideracionesque el proyectista ha previsto, en la lnea de lo indi-cado en 3.3.1.

Tambin el aprovisionamiento del sitio o em-plazamiento donde se deba ubicar la UA tiene rele-vancia en la GMA, ya que el impacto medioambien-tal es funcin directa del emplazamiento y, enconsecuencia de su entorno, siendo diferente la ges-tin segn donde se ubique la UA. A este respectohay que decir que, con frecuencia, se eligen lugaresque son facilitados por las entidades pblicas quetienen en su mano la concesin de permisos, con ob-jeto de promover la dinamizacin econmica de laregin, y en los que despus resulta muy difcil pre-servar, conservar o proteger el MA. Precisamentepor ello, la legislacin ya se percat de la importan-cia de iniciar el proceso de control del MA en unafase anterior al proyecto. Ese es el caso de propuestaque la Comisin Europea aprob el 1-1-97, destina-da a reforzar el sistema de evaluacin de impactoambiental de los proyectos, amplindolo a los planesde utilizacin del suelo a travs del instrumento quedenomin evaluacin ambiental estratgica (EAE).

Hacemos mencin tambin a la directiva de laUE, IPPC, pues en funcin del emplazamiento elegi-do, las instrucciones medioambientales pueden sermuy diferentes y condicionar incluso la tecnologadel proceso y las medidas correctoras a implementar.

3.3.10 Actuaciones medioambientales en laGCOR dentro del PGMA

La dificultad de la GMA durante la construccin dela UA viene relacionada con su complejidad en fun-cin de:

la dificultad, novedad y nmero de las tecnolo-gas a emplear en su corporificacin;

la complejidad, novedad y exigencia de las tec-nologas que deba desarrollar la UA en su funciona-miento y que repercuten en su construccin;


su magnitud fsica; el plazo de construccin previsto; la heterogeneidad y nmero de empresas que,

con diferentes perfiles y oficios, se utilizan; el entorno donde se implanta (fsico, social,

econmico, tecnolgico, poltico,).

Valores altos en todos estos condicionantes difi-cultan sobremanera la gestin, que en todo caso ven-dr agravada si los diferentes actores no tienen unaprctica de la gestin medioambiental, y por lo tantolas personas y las empresas no estn sensibilizadasen este sentido.

El PGMA debe contemplar medidas fundamen-talmente preventivas que han de ser asumidas poruno u otro actor a lo largo de todo el proceso de cor-porificacin. Medidas que suelen ser asumibles portodos los incluidos en el proceso de construccin;pero a medida que ste avanza y se percibe que elresto de objetivos (fundamentalmente el coste y elplazo), pueden sufrir desviaciones y se suele produ-cir una relajacin en la autoexigencia del controlmedioambiental, al comps que aumenta la exigen-cia en los otros objetivos, lo que hace ms difcil lagestin. Incluso porque parece que se pierde elapoyo del propio cliente.

En la GCOR se incorporan por un lado las activi-dades y servicios tendentes a comprobar que las exi-gencias solicitadas durante las GD y GAPROV sellevan a cabo y, por otro, otras referentes a los pro-pios hbitos constructivos que deben cumplir losconstructores y suministradores as como los direc-tores y gestores del proyecto, y en general todos los

actores que fsicamente son partcipes en el procesode corporificacin. Conviene, en todo caso, que loque deba hacer cada actor an cuando en la mayo-ra de las veces resulta obvio se plasme en la matrizde responsabilidades de la que se ha hablado en otrocaptulo.

Estas son algunas de las actuaciones que se de-ben realizar durante la GCOR:a) Productos

Utilizacin en los equipos de construccin, deaislamiento acstico y vibratorio en motores ymquinas

Redes de saneamiento provisionales estancas Inclusin, en las redes de agua de consumo de

contadores para el control, fundamentalmentede fugas

Evitar tendidos elctricos provisionales areosb) Materiales

Utilizacin de materiales que optimicen elaprovechamiento de las condiciones atmosfri-cas externas

Utilizacin de materiales reciclables en la cons-truccin de edificios y productos provisionales

Utilizacin de materiales reciclados en la cons-truccin de edificios y productos provisionales

Utilizacin de materiales aislantes de tempera-tura y humedad

Utilizacin de materiales no txicos Utilizacin de materiales naturales Utilizacin, en lo posible, de materiales que no

consuman excesiva energa en su elaboracin Utilizacin de materiales disponibles en la re-

gin geogrfica donde se ubique la UA


Complejidad ynovedad

tecnologas UA

N. tecnologasde construccin

N. actores involucradosy sus capacidades

Plazo

Entorno

Complejidadnovedad tecnologas

de construccin que sedebern utilizar

N. y calidad deactuaciones en:

- Productos que se debern utilizar- Materiales que se debern utilizar- Actividades que se debern realizar- Servicios que se debern realizar

GMA en laCORP deuna UA

Fig. 9.5 La GMA durante la GCOR

c) Actividades Utilizacin de medios de proteccin en la des-

carga de materiales polvorientos para evitar supropagacin

Riego de viales para evitar levantamiento depolvo

Limpieza de viales asfaltados ensuciados debarro

Confinamiento, tratamiento y/o evacuacin desuelos contaminados

Clasificacin, recogida y traslado de residuossegn la legislacin existente

Contencin, desinfeccin y evacuacin deaguas residuales

Conservacin de la flora y fauna circundante alemplazamiento

Acopio para aprovechamiento de la tierra vege-tal

d) Servicios Redaccin de procedimientos para la seguridad

y salud en la construccin Control y registro de cumplimiento de las obli-

gaciones de todos los actores segn el PGMA Emisin de informes de control, seguimiento y

propuestas al cliente y direccin de la construc-cin de la UA sobre aspectos medioambienta-les

Gestin de la clasificacin de los residuos y latierra vegetal

Gestin de la aplicacin de la Ley de Seguri-dad y Salud y otras que pudieran estar vigentes

Control de la sealizacin de obra y elementosde seguridad

Control del estado de silenciadores en los ve-hculos

4 La GMA en la fase final

La gestin en esta fase tiene bsicamente tres direc-ciones que seguir:

La comprobacin del cumplimiento de las obli-gaciones contradas por cada actor.

El ordenamiento de la posicin de la UA y elcliente delante de los organismos pblicos encarga-dos del control y gestin del MA general.

El traspaso de la gestin al equipo de explota-cin.

Las dos primeras lneas no son de fcil segui-miento y resolucin. O al menos, lo que se puede de-cir es que no se resuelven en un corto espacio detiempo y normalmente se alargan mucho ms de loesperado. Efectivamente, la comprobacin del cum-plimiento de las obligaciones contractuales de losactores suele dilatarse bastante ya que a las dificulta-des que pueden aparecer en la puesta en marcha dealgunos sistemas de la UA, se agrega el que las con-secuencias del impacto en el medio ambiente defini-das en los documentos contractuales son, en muchoscasos, valores de emisin que se alcanzan despusde bastantes meses posteriores a la puesta en mar-cha. Ello hace que el gestor debe reservar horas deconsultora durante, un no despreciable, nmero demeses para atender a su seguimiento y control.

Por otra parte, los problemas legales de implan-tacin de la UA son cada vez ms densos y comple-jos, sobre todo en relacin en el medio ambiente de-bido al especial nfasis que en l estn poniendo lasdiferentes administraciones pblicas, como conse-cuencia de los evidentes peligros que se ciernen so-bre l. Y aunque las dificultades mayores se han pro-ducido en las fases anteriores cuando se solicitaronlos permisos de instalacin correspondiente , noson menos largos y prolijos los procedimientos deaceptacin de la instalacin desde el punto de vistamedio ambiental. As que, ordenar la situacin dela empresa desde el punto de vista legal y especfica-mente medioambiental en cuanto los aspectos for-males suele ser largo y burocrticamente complica-do.

La ltima tarea ms significativa es la de traspa-sar al equipo de mantenimiento y explotacin loscontenidos y formalismos de la situacin y de la ges-tin medioambiental. Eso requerir, por ejemplo,traspasar la informacin y en su caso se elaborarn:

Los diferentes proyectos y documentacin ela-borada sobre el MA: estudios previos, EIA.

La gestin de los residuos procedentes de laexplotacin de la UA

La gestin de la seguridad en la contaminacinde los medios de produccin y otros.

La sealtica Procesos administrativos de informacin a las

administraciones pblicas de las emisiones El plan de emergencia El programa de vigilancia medioambiental


El sistema de gestin medioambiental (SGMA)para la explotacin de la UA

De hecho estas dos ltimas tareas se allanan bas-tante, si se dispone de un sistema de calidad ISO14001 o similar, vigente en ese momento que atien-da en forma exclusiva al medio ambiente.

5 Medios e instrumentos para la GMA

Como ya se ha dicho, la base para toda la actuacinreside en las conclusiones que se deriven de la estra-tegia procedente de la misin proyectual que se erigecomo el primer de los instrumentos. El siguiente, ycomo su consecuencia, es el PGMA. A partir de am-bos, el gestor utiliza como medios de gestin: losprocedimientos, los informes tcnicos, los comuni-cados, el registro de actuaciones y las reuniones contodos los actores

5.1 Procedimientos de gestin

Se recomienda que dentro de los procedimientos quese elaboran para la gestin del proyecto, en lo que enel captulo 1 denominamos manual de los procedi-mientos (MPRO), se incluyan algunos que hagan es-tricta referencia al medio ambiente. Estos seran va-rios ejemplos de procedimientos:

Procedimiento para la evacuacin de residuosdurante el proceso de construccin

Procedimiento para la homologacin de mate-riales para la construccin

Procedimiento para la homologacin de m-quinas para el proceso de construccin

Procedimiento para la homologacin de equi-pos de proceso

5.2 Informes tcnicos

Es el medio ms utilizado y, en ellos, el gestor dacuentas de su gestin informando y formando aquien corresponda de cuntas propuestas y conclu-siones sean necesarias. Los informes pueden refle-jar, entre otros aspectos:

Anlisis de las actuaciones y propuestas de fu-turo para que sean aceptadas por el cliente

Disconformidades por incumplimiento de losobjetivos

Seguimiento de las actividades indicadas enPGMA

Denuncia de situaciones de emergencia o peli-grosidad

Actas de reuniones de coordinacin y segui-miento

5.3 Reuniones de coordinacin y seguimiento

Por lo general estn insertadas dentro de las reunio-nes ordinarias de seguimiento del proyecto y/u


informes

procedimientos

reuniones

registro

comunicadosPlanesemergencia y

vigilancia

P G M A

Estrate

gia en laM

PPolticasM.A.

utiliza

en todo el

para

aseg

urar

GPU

CVPU

Fig. 9.6 Medios e instrumentos para la GMA

obras, no siendo necesaria la convocatoria de otrasespeciales, salvo que las circunstancias as lo exigie-ran. Aqu, como en general, hay que tratar de utilizarel tiempo de la manera ms eficiente posible y nollenarlo de reuniones prolijas y reiterativas. Si se so-mete a los proyectistas y al resto de actores a un ex-cesivo nmero de ellas, se corre el peligro que deci-dan no acudir a algunas, provocando vacos en ladiscusin e informacin, negativos para el conjunto.

5.4 Comunicados

De forma excepcional y cuando las circunstancias lorequieran, resulta altamente efectiva la emisin decomunicados destinados a alertar a sus receptoresde determinados asuntos que se considera que sonespecialmente relevantes y a los que hay que hacerun caso especial. Precisamente esa especificidad eslo que hace que este medio, si se quiere que sea es-pecialmente efectivo, no se deba prodigar. Hay vecesque para dar ms contundencia a la noticia, se inclu-ye la firma del propio cliente adems de la del ges-tor, para darle ms solemnidad e importancia.

Los comunicados se refieren normalmente a te-mas relativos a la gestin, a las polticas a seguir o adeterminadas actuaciones medioambientales.

5.5 El registro de actuaciones

El registro de actuaciones es un documento para usoestrictamente interno que elabora el gestor y recogetodas las incidencias ocurridas en el desarrollo delPGMA, indicando fecha, hecho, actor/es y conse-cuencias previsibles para el medio ambiente.

El registro tiene cuatro objetivos bsicos: por unlado tratar de deslindar responsabilidades de las ac-tuaciones negativas de aquellos actores que compro-meten el medio ambiente y con l la viabilidad delpropio proyecto, tanto por repercusiones econmi-cas o tcnicas como tambin por las derivadas de lalegislacin vigente en ese momento. Por otra parte,conviene almacenar y analizar la informacin, por side ella se derivase la necesidad de alertar, a quiencorresponda, de posibles consecuencias negativasque pudieran afectar a terceros. En tercer lugar, co-mo base de datos para justificacin de unas actuacio-

nes respecto a otras. Y en ltimo lugar, como com-probacin de cumplimiento de compromisos.

6 Planes de emergencia y de vigilanciamedioambiental

Bien dentro del PGMA o como aqu se sugiere, deforma diferenciada, conviene redactar un plan deemergencia estrictamente medioambiental para quefuncione durante el CVPU que recoja las accionesque hay que llevar a cabo en el caso de que se pro-duzcan determinados hechos que comprometan se-riamente el MA

Los planes de emergencia se realizan fundamen-talmente en aquellos tipos de proyectos que se creaque en su corporificacin, presentan claras posibili-dades de sufrir situaciones que puedan afectar nega-tivamente el MA. Por lo tanto no es un instrumentode realizacin ordinaria porque, en general, basta unbuen PGMA y una buena direccin de las obras paradetectar situaciones anmalas y por lo tanto se est atiempo de tomar medidas que controlen la situacin.

En todo caso el ndice que podra tener un plande emergencia podra ser el siguiente:

Objeto del plan, reflejando el porqu de su rea-lizacin

Identificacin de las situaciones de emergenciaque justificaran la elaboracin del plan

Propuesta de las medidas a adoptar para darrespuesta a las situaciones de emergencia previsibles

Actores implicados en la adopcin de las medi-das, tanto de los hechos previsibles como los no co-nocidos. Organigrama de mando, ejecucin e infor-macin externa e interna

Recursos tcnicos y econmicos Documentacin grfica necesariaEl plan de vigilancia medioambiental es un ins-

trumento que puede estar incluido dentro del plan degestin medioambiental (PGMA) pero que contem-pla la explotacin de la UA por lo tanto fuera delalcance del gestor y se refiere fundamentalmente a:

Las medidas y actuaciones que hay que adoptarpara la vigilancia de las repercusiones que sobreel medio ambiente produce la UA, el cumpli-miento de las medidas proactivas para su controly para las previsiones hechas en el caso de situa-ciones lesivas para el MA.


Por lo tanto el plan contendr: Descripcin de los elementos que se deban vi-

gilar (emisiones de productos,) Procedimientos de emisin, indicando siste-

mas, equipos y periodicidad Archivo y distribucin de la informacin Organigrama del equipo de vigilancia. Respon-

sabilidades

7 Plan de comunicacin

Es un instrumento que pude utilizarse para dar a co-

nocer a quien corresponda las implicaciones medio-ambientales del proyecto y los planes y medidasadoptadas para procurar su sostenibilidad.

La comunicacin ser tanto interna hacia losactores directamente implicados en la UA comoexterna para los implicados indirectamente (admi-nistracin, sociedad en general, pblico objetivo,etc.).

El momento ideal para preparar el plan puede sercuando se est efectuando el EIA, en que hay queiniciar consultas con diferentes actores ya que unadeficiente presentacin puede conllevar un fracasoen el proyecto.


Estbamos todos alrededor de una gran mesa alar-gada de ms de 20 m. Yo permaneca sentado en unextremo. A mi izquierda un consultor nuestro y el ge-rente de la oficina en la ciudad y, enfrente, al otro la-do de la mesa, estaba Ferdinand, nuestro director ge-neral que vino para la ocasin, y que la entrada deimproviso del presidente nos dej a cada uno enuna parte. A mi izquierda y sentados frente al presi-dente se haban concentrado el equipo de projectmanagement GPU: eran tres personas relativa-mente jvenes y otro ms que aparentaba unos cin-cuenta aos. Un poco ms all dos miembros de unacompaa americana de consultora que se ocupa-ban del planteamiento financiero de la operacin.Dando la vuelta alrededor de la mesa, junto a Ferdi-nand, se haba concentrado el equipo de arquitectosingleses, autores del diseo bsico y, a continuacin,flanqueando al presidente Bill Hithway, los miem-bros del comit ejecutivo de GLADIS BERN COR-PORATION, multinacional que facturaba al aoms que el PIB de muchos pases. Por supuesto queHithway tena ms poder que muchos jefes de estadooccidentales. A la vez que se sentaba empez a ha-blar:

Bien, vosotros ya sabis qu es lo que quiero ycules son los intereses de nuestra compaa. Estegran complejo, que como sabis est en la ciudaddonde yo nac, tiene que estar terminado dentro de23 meses. Sabis lo que me juego: mi prestigio ybuena parte de mi futuro. No hace falta que me deisvuestra opinin. Como digo, ya sabis lo que quere-mos y espero, por tanto, de vosotros la mxima cola-boracin. As que: nimo!.

Dicho esto, y tras dos comentarios amables delproject manager y de Ferdinand, desapareci por la

puerta, excusndose por tener que atender a otroscompromisos. Y con l, varios miembros del comitejecutivo de la sociedad.

La operacin supona una inversin de 320 Meuros y el proyecto ni siquiera lo habamos empeza-do. Se trataba de un gran complejo turstico, resi-dencial y ldico que abarcaba un rea de ms de 70Ha. Nosotros tenamos el encargo de llevar a caboel proyecto ejecutivo, mientras que los arquitectosingleses, que ya haban realizado el plan director,haran el bsico. La direccin de las obras la com-partiramos. La gestin de las obras, la realizaraotra compaa inglesa especializada en project ma-nagement.

Mientras cruzaba el umbral de la puerta, recuer-do que inici una conversacin con Paul nuestro ge-rente local:

Si maana empezaran las obras, cosa por otraparte imposible o gratuita apostill porque no hayproyecto deberan tener que construirse obras porimporte de unos 14 Meuros/mes lo cual resulta fran-camente difcil de creer. Si se empieza la construc-cin dentro de uno o dos meses (el tiempo mnimopara hacer algn proyecto sobre el movimiento detierras, quitar algn servicio afectado y contrataralgo), la produccin de las constructoras deberaelevarse an ms, lo que se me antoja ya una locura.Adems, y qu obras hacemos si coinciden en eltiempo con el trabajo de proyecto? Creo que noshan soltado una carga envenenada.

Estas y otras reflexiones nos las estuvimos ha-ciendo en los das posteriores una y otra vez. Lo msjuicioso alguien dijo hubiera sido renunciar: nosestaban obligando a aceptar un plazo incumplible.Pero lo cierto es que ninguno de los asistentes a la

Empresas y organizaciones en la sociedad de hoy 211

10. La gestin del plazo (GPL)

reunin renunci. Todos aguantaron el tipo. El pro-ject manager haba contestado al presidente: nohay problema, presidente. Y mi jefe: por nosotrosno quedar. Y ah acab la reunin.

Por cierto que uno de los arquitectos inglesesque iban en UTE con nosotros y que por supuestotampoco dijo ni po en esa ocasin, me repeta queel plazo tendra efectos perversos para todo y paratodos. Yo le deca que hay mucha gente a quien no legusta que en determinadas ocasiones se le diga laverdad. Esta poda ser una de esas ocasiones: elpresidente de GLADIS saba muy bien cul iba a serla realidad. As que igual todos estbamos haciendoy diciendo lo que debamos.

Esta es la transcripcin fidedigna, de lo que mecont un buen amigo mo, sobre de lo que ocurri enel saln de actos, situado en el piso ms alto, del pa-lacio del siglo XV, sede europea de GLADIS, all enel mes de enero de 1998.

Habra que aclarar que, tanto su jefe como pro-bablemente tambin el project manager, habanaceptado el contrato de ms importe econmico pa-ra sus empresas a lo largo de su historia.

1 El plazo y la planificacin. Consideracionesgenerales

El plazo es la funcin ncleo FN que se plantea enun CVPU como:

La expresin del momento y la duracin en losque se desea que se produzcan determinados hi-tos del ciclo.Y la planificacin es el instrumento funcin

instrumento, FI que se utiliza para su gestin.En realidad el trmino planificacin como se ve-

r en 2, no es ms que una de las secuencias que sellevan a cabo para la gestin del plazo GPL. Esdecir, la planificacin es la FI compendio del plan ylos medios que se incluyen en esas fases. Las fases,como se ver, son la definicin de objetivos, la pla-nificacin, la programacin y el control. Para abre-viar se suele hablar de gestin de la planificacinGPF englobando as, todo ello.

Probablemente gestionar el plazo es la funcinque ms caractersticamente define las cualidades

organizativas del gestor y en donde sus dotes de li-derazgo y buen coordinador se visualizan ms.

Se ha utilizado el trmino gestin del plazo por-que entendemos que es mucho ms rico que del decontrol ya que estamos apostando continuamentepor identificar al gestor y a su equipo como gestoresms que como controladores. Controlador tiene unasconnotaciones peyorativas que se consideran indese-ables para quien ha de liderar una operacin que so-porta grandes cargas de interrelaciones humanas ytcnicas, y en donde se trabaja con profesionales conun alto ndice de autoestima y conocimientos tecno-lgicos. Profesionales que el cliente ha escogido, en-tre otras razones precisamente, porque confa enellos.

Intentar corregir y enmendar la plana, porejemplo, a un contratista sobre el plazo y los recur-sos que debe utilizar para realizar su propio trabajoresulta muchas veces, adems de tarea intil, ridcu-lo. Lo que s se puede transmitir es la idea, por ejem-plo, de que el gestor dispone de ms informacinprecisamente por su posicin en la operacin yello le proporciona un grado mayor de visin generaly con ella, la de incidir con sus propuestas, en la pla-nificacin. Eso y sus conocimientos reales y prcti-cos sobre procesos proyectuales y constructivos sonlos que hacen significativo y deseable incluso paraproyectistas y constructores la intervencin delgestor.

2 Fases de la gestin del plazo

Como cualquier gestin que ha de realizar la GPU,se parte siempre del conocimiento de la estrategiaque forma uno de los cuatro pilares bsicos de la mi-sin del proyecto: objeto, estrategia, valores y con-ductas.

La estrategia de la misin define a su vez unosobjetivos y se trata de explicitarlos en las caracters-ticas que ms interesan para gestionar mejor el pla-zo. Esa ser la primera fase. La segunda es la plani-ficacin, en donde se listan las actividades que hayque realizar y se analizan hasta llegar a conocerlas losuficientemente como para ser capaz de programar-las siguiente fase, indica un principio y un finalpara cada una de ellas, situndolas en el tiempo, enel momento adecuado. Con estas tres fases, se habr


dibujado el mapa de lo que predictivamente se creeque puede pasar en la mejor estimacin de la GPU.A partir de ah se pasa a lo que en trminos genera-les se conoce como el control, entendindolo comola fase que se desarrolla para intentar que el progra-ma establecido no se modifique o, si se produce al-guna modificacin, ello no altere el resultado final.

Todas esta fases estn ntimamente relacionadas.De hecho la planificacin y la programacin se con-funden en una sola fase en los proyectos pequeos ymuchas de las actividades y partidas que deben plan-tearse sea el proyecto grande o pequeo se estu-dian planificando y programando a la vez. Por tantolo importante no es tanto la terminologa que los di-ferentes autores aplican a las diversas fases que con-lleva esta FN, sino el saber que deben llevarse a caboun conjunto de tareas para poder hacer un buen pla-neamiento del trabajo de la GPU en la gestin delplazo. De hecho ya adelantamos que todo lo que seest diciendo carece de efectividad si:

Falta realismo. Se conoce poco el proyecto. No se persigue incansablemente el cumpli-

miento de los objetivos. No hay una accin preventiva constante.El desconocimiento al detalle del proyecto se so-

luciona, por un lado, teniendo muy claros los objeti-vos y por otro estudiando con mucho detenimientotoda la documentacin proyectual, lo que necesaria-mente pasa por tener buen entendimiento con el pro-yectista.

La falta de realismo suele ser consecuencia ordi-nariamente de una falta de experiencia y un desco-nocimiento de las interrelaciones entre las diferentesactividades o de sus dependencias con el entorno.Eso se desarrolla en lo que hemos denominado laplanificacin y la programacin.

La persecucin de los objetivos y las propuestasde acciones preventivas deben ser el motor de lo quehemos denominado control, que debe evitarse que

La gestin del plazo (GPL) 213

Objetivos que condicionan elplazo

Identificacin de las actividades+

Ordenacin general+

Duracin cada actividad+

Interrelaciones entre actividades

Anlisis de detalle de laplanificacin

+Principios y fin de cada actividad

Comparacin plazo previstocon real

+Propuesta medidas correctoras

DEFINICIN DELOS OBJETIVOS

DE PLAZO

PLANIFICAR

PROGRAMAR

CONTROLAR

Fig. 10.1 Fases de gestin del plazo

sea un proceso notarial que refleje los acontecimien-tos y, muy al contrario, manifestarse como un agita-dor constante que haga mantener en tensin a todala organizacin, desde el cliente hasta los contratis-tas: nunca buscando culpables, sino soluciones.

Actividades y partidas. Hacemos ahora men-cin a dos trminos que hemos adelantado en unode los prrafos anteriores Nos referimos a lo que seentiende como actividad y lo que se define comopartida.

La partida, se entiende como: el elemento y/oconjunto de ellos que tienen algunas caractersticascomunes y que en su conjunto llegan a conformaruna UA. As se podran entender que son partidas: elmovimiento de tierras, la instalacin elctrica, unmotor, un programa informtico, la estructura met-lica de un edificio, la pintura de un automvil, etc.(En todo caso, segn el modelo sistmico, estos ele-mentos podran tratarse a la vez como UsA).

Se entender como actividad en muchas ocasio-nes se habla de tarea la accin que alguno/s de losactores del CVPU desarrolla/n sobre las partidaspara que se lleguen a materializar y cumplan su fun-cin cuando conforman la UA. En ese sentido se en-tender que son actividades: la definicin, el proyec-to, el aprovisionamiento, la ejecucin, el montaje ola puesta en marcha.

Ya se ve, que una partida no deja de ser un con-cepto terico hasta que no recibe la accin de unaactividad. Por lo mismo, pero en sentido opuesto,una actividad deja de ser slo una propuesta intelec-tual cuando tiene una partida sobre la que actuar.

Casi siempre se entremezclan ambos trminos ya ambos se les denomina actividades, an cuandoconceptualmente sean distintos. De cualquier modo,en los distintos mtodos de gestin, aunque se lesdenomine de la misma forma y se contemplen enforma entremezclada, se diferencian perfectamente.Comentaremos, sin embargo, un sistema de planifi-cacin y programacin la PSI en donde se presen-tan separadamente, lo que proporciona bastantes

ventajas visuales que ayudan a un mejor entendi-miento y gestin del plazo.

2.1 Definicin de los objetivos de plazo

En esta fase el gestor debe recuperar los objetivos ini-ciales del proyecto y ver cules son los que estn di-rectamente implicados en el plazo. Ellos sern los ejessobre los que se tiene que vertebrar todo el plantea-miento de la FN. Para su mejor exposicin y anlisispuede convenir estudiarlos dentro de lo que denomi-namos plan y posteriormente concretaremos los me-dios necesarios para llevarlos a cabo. (Ver fig. 10.3).

2.1.1 Plan

La definicin de los objetivos requerir recuperar losobjetivos iniciales y concretos de la misin, incluirotros que son genricos en casi todos los procesos ypor ltimo concretar las fechas lmites a las que am-bos remiten.

2.1.1.1 Objetivos de plazo de la misin

Son los que directamente provienen de las propues-tas de la estrategia o de la naturaleza de la UA. Sonobjetivos ordinarios los que se refieren a:

fecha de finalizacin de la puesta en marcha; facturacin/mes de los contratistas (y por lo

tanto el trabajo realizado en el mes); entrada de documentos en los organismos ofi-

ciales; inicio de la construccin; finalizacin de determinados hitos (cubricin

de edificios para traslado de equipos y mquinas,inauguracin de determinadas partes de la UA).

A finales de agosto de 1998, el presidente de laComunidad Autnoma de Baleares, una de las re-


Elemento de laUA

ACTIVIDAD

PARTIDA

acta

sobre

Fig. 10.2 Actividades y partidas

giones tursticas ms conocidas en el mundo y laque dispona de la renta ms alta de toda Espaa enesas fechas, anunci su intencin de establecer unaley que limitase la construccin de nuevas edifica-ciones tursticas en todo el mbito de la comunidad,formada bsicamente por las islas de Mallorca, Me-norca y Formentera. Haba lanzado un mensajeagresivo que pretenda iniciar un debate entre lasfuerzas polticas y entre los distintos estamentos dela sociedad, que llevara a conseguir un crecimientosostenible del territorio, marcado por la anunciadaLey sobre las Directrices de Ordenacin del Territo-rio, que debera elaborar y aprobar el parlamentobalear que rene a todas las islas.

Evidentemente se quera crear un marco de de-sarrollo que pudiese preservar esa riqueza naturalque haca posible que Baleares fuera la regin turs-tica por excelencia de toda Europa.

La noticia puso en guardia a numerosos promoto-res que elaboraron rpidas estrategias que llevaron apresentar en semanas y, en algn caso, das, proyec-tos que sometieron a la aprobacin en los diversos

ayuntamientos de las islas. Slo en el municipio deCampos en Mallorca, y en pocas semanas, se inicia-ron los trmites para dieciocho proyectos urbansti-cos que daran cabida a ms de diez mil personas. Al-gunos gestores de proyectos consiguieron inclusodesclasificar algunos terrenos por inters social o tu-rstico diferencial y solicitaron, a su vez, permisos pa-ra construccin de reas que combinaban espaciosdeportivos junto con otros ldicos, comerciales o pa-ra equipamientos pblicos. El plazo de presentacinde los proyectos resultaba en todos estos casos crticopara la viabilidad de la mayora de las operaciones.

El 23 de octubre de ese mismo ao, el parlamentoaprob una moratoria urbanstica por la que se parali-zaba la construccin en todos aquellos terrenos urba-nizables que no hubieran iniciado los trmites de pla-neamiento. A partir de ese momento, segn palabrasde Jaume Matas, Presidente del Gobierno Autnomo,se deba cambiar el modelo de crecimiento con medi-da, con prudencia, poco a poco, reconduciendo un esti-lo basado en el consumo del territorio por una tenden-cia en la reconstruccin de lo que tenemos.


Plan Objetivos de la misin Objetivos genricos Fechas lmite Objetivo fundamental.

Medios Informes s/estrategia Condicionantes Ing. simultnea Cond. externos

Plan EDP Actividades ysubactividades.Ordenacin general. Dependencias yrestricciones bsicas Duracin c/actividad Recursos

Medios Experiencias similares Nuevas tecnologas Ingeniera simultnea IS Informe propuesta

Plan Confirmacin deobjetivos y basessupuestas Caractersticas de cadaactividad Interrelaciones Dependencias Restricciones Recursos compartidos Consolidacin Fecha inicio y final

Medios Programas inform. Experiencias similares IS Actualizacin deactividades y tiempos

Plan Anlisis comparativos Recursos Facturaciones Actividades Control cambios Propuestas correctoras-s/predicciones y-s/actividades

Medios Diagramas Programas inform. Informes tcnicos Actualizar R y T Anlisis concorporificadores Experiencias en proceso

DEFINICINOBJETIVOS DE PLAZO PLANIFICACIN PROGRAMACIN CONTROL

Fig. 10.3. Fases de la gestin del plazo. Planes y medios

Pero sin duda muchas operaciones se pudieronhacer por una oportunidad de plazo.

Los objetivos que provienen de la misin sue-len marcar con frecuencia caminos crticos, puesya en s son irrenunciables y con toda probabilidadtambin arrastran actividades, sino complejas, scon muchas dependencias y restricciones encade-nadas.

En todo caso el gestor debe analizar estos objeti-vos y pronunciarse delante del cliente, exponiendocon prudencia pero con determinacin, sobre:

la realidad de las propuestas (hay plazos queson exclusivamente polticos p.e.);

las repercusiones de toda ndole que conllevanel cumplimiento de los mismos: mayores costes, in-cidencia en otros objetivos, efectos negativos en laspersonas o en los organismos pblicos, etc.

Pero junto con los problemas, el gestor debeaportar soluciones a las posibles repercusiones nega-tivas, si las hay, indicando en qu forma se las podrasoslayar o combatir con:

sistemas de contratacin diferentes; acciones paralelas; sistemas de proyectacin diferentes; etc.El gestor nunca debe exponer al cliente proble-

mas sin sus posibles soluciones.

2.1.1.2 Objetivos genricos

En cualquier situacin, toda gestin de plazo llevainherentes tres objetivos que se basan en la bsquedade la eficiencia de las acciones y los recursos. Estoes:

minimizar la duracin de las actividades. equilibrar los consumos de los recursos aplica-

dos. minimizar el consumo de los recursos.Estos objetivos son universales, pero no por ello

deben de dejarse de tener en cuenta, tanto si se apli-can a actividades propias del gestor como a activida-des de otros actores (constructores, cliente, proyec-tistas).

Ordinariamente los propios contratistas, suminis-tradores o proyectistas elaboran sus propias planifi-caciones y programaciones que parten de las realiza-

das por la GPU respetando los objetivos de la misinque se les han impuesto en muchos casos contrac-tualmente, con lo cual resulta difcil incidir en eldetalle de las mismas. Sin embargo, es tarea del ges-tor proponer mejoras que vayan en camino de incre-mentar la eficiencia de todos los actores ya que laineficiencia de uno suele repercutir en los dems yafectarles en el cumplimiento de sus propios objeti-vos: las ineficiencias particulares ayudan a provo-car las ineficiencias colectivas.

Uno de los problemas habituales en los proyec-tos de UsA de cierta envergadura es el tiempo quenecesitan los contratistas y suministradores para en-trar en un rgimen de produccin aceptable. Los re-cursos que aplican a la construccin en las primerassemanas son escasos y ello provoca un retraso inicialque resulta difcil de recuperar. En cambio, en deter-minadas fases de la construccin, sobre todo en lostramos finales, existe un exceso de tcnicos y me-dios que no hace sino, provocar un aumento de gas-tos generales, lo que desequilibra, tambin, la factu-racin sobre lo producido relacionado con el costede los medios y materiales aplicados. El gestor debeprocurar, para bien del propio proyecto, que se equi-libren los recursos de todos los actores a lo largo delproceso constructivo.

2.1.2 Medios para la definicin de los objetivos deplazo

Los medios utilizados en el plan para la definicinde los objetivos de plazo son los que se derivan fun-damentalmente de lo que contemple la estrategia ylos de las experiencias que se han tenido anterior-mente o que son consecuencia de una profundiza-cin de los sistemas constructivos a travs de la in-geniera simultnea IS. Todos ellos nos ayudan aconcretar los plazos adecuados con poco riesgo deerror.

Para la estrategia, conviene que el gestor la con-crete a travs de documentos informes que tenganel carcter de documentos de bases de partida. Do-cumentos que el cliente deber aprobar fidedigna-mente en reuniones en las que se elevar acta adjun-tando a ella los citados informes o incluyendo en lasconclusiones de la misma acta los objetivos de plazoa conseguir. Estos datos sern referencia permanentepara el gestor a lo largo del proceso.


Si se dispone de un sistema de calidad, estos in-formes son prcticamente de obligada realizacin,pero aunque no se disponga de l, conviene dejarconstancia, de forma expresa focalizada y por escrito,el contenido de los objetivos que se persiguen, y conellos se debern incluir los condicionantes que lleva-rn aparejados. A este respecto, hay que decir que losobjetivos de plazo derivados de la estrategia, que sinduda debe asumir el gestor, siempre llevan implcitoscondicionantes que suponen decisiones o actuacio-nes. Ellas son, en su mayor parte, ajenas al gestor, de-pendiendo, en cambio, del propio cliente, de otros ac-tores o de circunstancias ajenas que deben producirseen un tiempo determinado para que se cumplan losobjetivos (decisin sobre eleccin de materiales, de-cisin sobre contratacin, etc.).

MENFIS era la compaa inglesa especializadaen project management que fue contratada porGLADIS BERN CORPORATION para gestionar elproyecto del centro ldico comercial que mencion-bamos en el inicio de este captulo. En su contratose especific claramente que se hacan responsablesdel cumplimiento del plazo, que como se recordarera de 23 meses.

En el contrato establecido por ambas empre-sas, MENFIS solicit la inclusin de una clusu-la que condicionaba su responsabilidad a dos he-chos:

La decisin por parte de GLADIS de quin de-ba ser el operador que se hara cargo del complejoen un plazo mximo de 4 meses desde la firma del


MEDIOSPLAN

DEFINICIN DELOS OBJETIVOS

DE PLAZO

OBJETIVOS DEPLAZO GENRICOS

EXPERIENCIASSIMILARES

INFORMES INICIOCVPU

DEFINICINCONDICIONES

EXTERNAS

IS

Eficiencia

Compromisos

Realismocontrastado

Restricciones yDependencias

Realismo con loactual

Fecha clave

OBJETIVOS DEPLAZO DE LA

MISIN

Fig. 10.4 Definicin de objetivos dentro de la GPL

contrato. (Con ello se pretenda conseguir que sepudieran tomar decisiones realistas y seguras cuan-do el proyecto lo requiriese).

La contratacin de las principales atraccionesdel Centro y de los equipos principales a los 6 mesesde la firma de su contrato.

Ambas fechas, adems de las de finalizacin,fueron introducidas como fechas lmites y por tantocomo objetivos de la misin.

Hay tambin determinados hitos que marcantambien el plazo y que conviene saberlos, como porejemplo:

Suministro de equipos principales. Acometidas de energas. Permisos de legalizacin o construccin. Obtencin de crditos.A partir de ellos se podrn concretar mejor los

objetivos, pues suelen ser determinantes. Son losque se suelen denominar condicionantes externos.

Otro de los medios utilizados por el gestor parala definicin de los objetivos de plazo, es la ingenie-ra simultnea IS realizada durante el proceso dela gestin del diseo GD en la que los corporifica-dores aportan datos que hacen vinculantes los plazosde construccin a los sistemas constructivos que ne-cesitan los elementos diseados por el proyectista.Sobre todo, ello ocurre cuando la UA aporta confi-guraciones nuevas que hacen difcil conocer la dura-cin de la corporificacin sin testar la opinin de loscorporificadores.

Finalmente, hacemos mencin de una ltima he-rramienta utilizada por el gestor y que hace referen-cia a la propia experiencia en proyectos similares conobjetivos tambin similares, y que en la mayor partede las ocasiones suele ser el instrumento ms til pa-ra introducir signos de realismo en el proceso.

2.2 Planificacin

La planificacin es la previsin anticipada de las ac-tividades que hay que llevar a cabo para conseguiralcanzar unos objetivos de plazo as como la concre-cin de la duracin para cada una de ellas. Con ellistado de actividades y los tiempos necesarios, seincluyen tambin los recursos necesarios a aplicar a

cada una de ellas y las restricciones y dependenciasque se producen en y entre ellas. (Ver fig. 10.5)

2.2.1 Plan

A partir del conocimiento de los objetivos de plazo yconociendo la naturaleza de la UA, el gestor est endisposicin de realizar la prediccin de las activida-des y la duracin de cada una de ellas, mediante latransformacin del enunciado simblico de las fina-lidades de los objetivos, en tareas que sean capacesde transformar las propuestas tericas en realidadespalpables o evidentes. El plan de la planificacincontempla: la EDP, el establecimiento de la duracinde cada actividad y la definicin de los recursos ne-cesarios para ello.

2.2.1.1 Estructura de desagregacin del proyectoEDP y ordenacin de las actividades

La EDP es la segmentacin del proyecto en diferen-tes partes en funcin del proceso de proyectacin ycorporificacin. De esa forma, sistmicamente, seconsigue parcializar el conjunto para poder acome-terlo por partes, analizando con ms facilidad las in-terdependencias que existen entre ellas. Esa propiaEDP puede dar lugar a una clasificacin decimal quesirve para que los temas se acometan no solamenteen la planificacin sino en general para cualquierasunto, con un procedimiento ordenado.

La primera consecuencia de una EDP es la orde-nacin de las actividades de ms pronta a ms tardarealizacin, teniendo en cuenta las dependencias yrestricciones consiguientes. Esta ordenacin se reali-za por practicidad y mejor visualizacin de la infor-macin ya que lo primero que se ve es lo primeroque hay que hacer. Para una buena ordenacin se re-quiere, por parte del gestor, conocer fundamental-mente:

el proceso proyectual; el proceso de corporificacin.El conocimiento se refiere no solamente al con-

secuente devenir de los acontecimientos que llevan ala finalizacin de unos objetivos, sino tambin a losimpedimentos, interrelaciones o problemas en gene-ral que soportan. Es decir, el contexto en donde seproducen. Eso se sintetiza en las que denominamosrestricciones y dependencias.


Restricciones. Las restricciones son limitacionescon que se encuentran proyectistas y corporificado-res que son funcin de afluentes, generalmente ex-ternos, que condicionan el momento en que puedeno deben iniciarse o finalizar determinadas activida-des, no dando opciones al anlisis de vas diferen-tes. Este podra ser el caso, por ejemplo, del iniciode la primera piedra de un edificio, la concesin deuna licencia de obras o la necesidad de finalizacinde determinados hitos por problemas polticos otcnicos de suministros de ciertas piezas de un equi-po. Muchas restricciones nacen de los propios ob-jetivos de la misin, y otras de necesidades del

cliente, informaciones de las administraciones p-blicas o limitaciones de cualquier otro tipo, ajenasen buena parte a consideraciones tcnicas del pro-yecto.

Dependencias. Las dependencias son condicio-nantes que se plantean como sucesos necesarios paraque se inicien otros. Al contrario de las restricciones,las dependencias admiten para su soslayo diferentesopciones de actuacin, y por lo tanto no limitan suresolucin a una sola propuesta.

Las dependencias pueden provenir del mismo in-terior del proceso proyectual, de la corporificacin obien del exterior alrededores. En cualquier caso,


PLANIFICACIN

MEDIOSPLAN

EDPY

ORDENACINACTIVIDADES

EXPERIENCIAS NUEV. TECNOL. IS ANLISIS PROYECTO

DURACIN

RECURSOS

RESTRICCIONES

DEPENDENCIAS

TCNICAS DE REPRESENTACINGRFICA

Fig. 10.5 Esquema general de la planificacin. Plan y medios

el planteamiento es que se deben producir uno o mssucesos para que pueda acontecer el otro.

Tcnicas de representacin para la ordenacinde las actividades. Para utilizarlas, se parte del cono-cimiento que sobre las actividades se tiene en cuantoa la procedencia de su ejecucin, duracin y las de-pendencias y restricciones que conllevan. Con esaspremisas los medios ms utilizados son bsicamentetres: el de las actividades en los nodos, el de las acti-vidades en las flechas y el diagrama en red.

La representacin de las actividades en los nodosexplcita que los nodos representan las actividades, ylas flechas que las unen son las dependencias o res-tricciones que hay entre ellas, y contabilizan el tiem-po que debe transcurrir antes de que se produzca unadespus de otra u otras.

Las flechas, n1, n2, n3, etc., representan las unida-des de tiempo que hay que esperar entre la realiza-cin de una u otra actividad.

Entre dos actividades cualesquiera, A y B, sepueden encontrar demoras (restricciones y/o depen-dencias) que definan el tiempo transcurrido

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