Gestion du risque de liquidité par l’approche ALM : cas de...

Présenté par : Dirigé par :

Octobre 2012

Gestion du risque de liquidité

par l’approche ALM :

cas de la Société générale de

banque Sénégal (SGBS)

Nicole Mahutin GNAMBODE

Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

Institut Supérieur de Comptabilité,

de Banque et de Finance

(ISCBF)

Master Professionnel en

Comptabilité et Gestion Financière

(MPCGF)

Mémoire de fin d’étude THEME

Promotion 5 (2010-2012)

M. Alexis KOUASSI Contrôleur de gestion au CESAG

CESAG - BIBLIOTHEQUE

Gestion du risque de liquidité par l’approche ALM : cas de la SGBS

Nicole Mahutin GNAMBODE MPCGF, 5ème promotion - CESAG i

DEDICACES

A :

mon père Christophe GNAMBODE et ma mère Philomène HONKPEHEDJI, trouvez

à travers ce travail, le signe de ma profonde gratitude et un début de récompense aux

multiples sacrifices consentis ;

mes frères et sœurs pour leur soutien.



Nicole Mahutin GNAMBODE MPCGF, 5ème promotion - CESAG ii

REMERCIEMENTS

A :

monsieur Alexis KOUASSI, responsable du contrôle de gestion au CESAG qui,

malgré ses multiples activités a voulu encadrer ce travail ;

monsieur Moussa YAZI, Directeur de l’Institut Supérieur de Comptabilité, de Banque

et de Finance, pour sa disponibilité et ses conseils pratiques en matière de

méthodologie de rédaction du mémoire;

monsieur Ahmadou SARR, Directeur Financier de la SGBS pour ses conseils et son

encadrement;

madame Janine GOUDIABY, Responsable du pôle Contrôle de Gestion pour son

accueil et ses conseils ;

tout le personnel de la SGBS, en particulier du « Département Contrôle de Gestion »

pour l’accueil dans un climat chaleureux;

tout le corps administratif et professoral du Centre Africain d’Etudes Supérieures en

Gestion pour la contribution apportée à ma formation.



Nicole Mahutin GNAMBODE MPCGF, 5ème promotion - CESAG iii

SIGLES ET ABREVIATIONS

ADM : Administration

AFGAP: Association Française de Gestion Actif-Passif

ALM : Asset Liability and Management

BCEAO : Banque Centrale des Etats de l’Afrique de l’Ouest

BHFM : Banque de détail Hors France Métropolitaine

BO : Business Object

BOAD : Banque Ouest Africaine de Développement

CESAG : Centre Africain d’Etudes Supérieure en Gestion

CG : Contrôle de Gestion

CLICOM : Clientèle Commerciale

CLIDIV : Clientèle Diverses

CLIPRI : Clientèle Privée ou de Particuliers

CLIPRO : Clientèle Professionnel

CREDOC : Crédit Documentaire

DAT : Dépôts à terme

DAV : Dépôts à vue

DDR : Direction des Risques

DEC : Déclaration Etablissement Financier

DG : Direction Générale

GAP : Gestion Actif-Passif

HA : Hors Bilan Actif

HP : Hors Bilan Passif

IAS : International Accounting Standard

IFACI : Institut Français des Auditeurs et Contrôleurs internes

IMF : Institution Monétaire Financière

PCB : Plan Comptable Bancaire

PNB : Produit Net Bancaire

SG : Société Générale

SGBCI : Société Générale de Banque Côte d’Ivoire



Nicole Mahutin GNAMBODE MPCGF, 5ème promotion - CESAG iv

SGBS : Société Générale de Banque au Sénégal

TBB : Taux de Base Bancaire

TCI : Taux de Cession Interne

TDB : Tableau de Bord



Nicole Mahutin GNAMBODE MPCGF, 5ème promotion - CESAG v

LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES

TABLEAUX

Tableau 1 : Profil d’échéances et calcul d’impasses successives ............................................. 17

Tableau 2 : Méthode des impasses cumulées ........................................................................... 18

Tableau 3 : Méthode des nombres ............................................................................................ 19

Tableau 4 : Objectifs de l’ALM ............................................................................................... 30

Tableau 5 : Risques supportés par chaque entité ...................................................................... 37

Tableau 6 : Réponses quantitatifs des questionnaires .............................................................. 49

Tableau 7 : Durée d’amortissement des postes du bilan structurel (taux fixe) ........................ 68

Tableau 8 : Position de liquidité en encours à taux fixe ........................................................... 78

Tableau 9 : Position de liquidité en tombées à taux fixe .......................................................... 79

Tableau 10 : Tableau en tombées toutes les devises ................................................................ 80

Tableau 11 : Pourcentage des dépôts et crédits inclus dans les encours .................................. 83

Tableau 12 : Encours des crédits et des dépôts clientèle (données en millions de FCFA) ...... 86

Tableau 13 : Identification et analyse du risque de liquidité .................................................... 88

Tableau 14 : Récapitulatif des forces et faiblesses ................................................................... 92

FIGURES

Figure 1 : Démarche prévisionnelle ......................................................................................... 32

Figure 2 : Le modèle d’analyse ................................................................................................ 47

Figure 3 : Echéancier des crédits .............................................................................................. 84

Figure 4 : Echéancier des dépôts à vue et à terme clientèle ..................................................... 85



Nicole Mahutin GNAMBODE MPCGF, 5ème promotion - CESAG vi

LISTE DES ANNEXES

Annexe 1 : Questionnaire ....................................................................................................... 101

Annexe 2 : Organigramme de la SGBS au 31/12/2011 ......................................................... 103



Nicole Mahutin GNAMBODE MPCGF, 5ème promotion - CESAG vii

TABLE DES MATIERES

DEDICACES ........................................................................................................................... i

REMERCIEMENTS .............................................................................................................. ii

SIGLES ET ABREVIATIONS ............................................................................................. iii

LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES ............................................................................... v

LISTE DES ANNEXES ........................................................................................................ vi

TABLE DES MATIERES .................................................................................................... vii

INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................ 1

PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE ................................................ 7

CHAPITRE 1 : GESTION DU RISQUE DE LIQUIDITE .................................................... 9

1.1. Notion du risque de liquidité .................................................................................... 9

1.1.1. Importance de la liquidité bancaire .................................................................. 9

1.1.2. Le risque de liquidité ...................................................................................... 10

1.2. Spécificité du risque de liquidité ............................................................................ 11

1.2.1. Les sources et conséquences du risque de liquidité ........................................ 12

1.2.1.1. Les sources du risque liquidité ................................................................... 12

1.2.1.2. Les conséquences du risque de liquidité .................................................... 14

1.3. Gestion normale du risque de liquidité .................................................................. 14

1.3.1. La mesure du risque normale de liquidité ...................................................... 15

1.3.1.1. La méthode des impasses ........................................................................... 16

1.3.1.2. La méthode des nombres ou l’indice de transformation ............................ 18

1.3.1.3. Le surplus de base ...................................................................................... 19

1.3.2. La couverture du risque de liquidité ............................................................... 20

1.3.2.1. Le recours aux ressources du marché ........................................................ 21

1.3.2.2. La politique d’adossement ......................................................................... 21

1.3.2.3. Les garanties potentielles de liquidité ........................................................ 21

1.3.2.4. Le recours aux assureurs ............................................................................ 22

1.3.2.5. Figer les conditions de collecte en phase de baisse de taux ....................... 22

1.3.2.6. Le ratio prudentiel ...................................................................................... 23

1.3.2.7. La gestion actif-passif : anticipation et couverture .................................... 23

1.4. Gestion exceptionnelle du risque de liquidité ........................................................ 23

1.4.1. L’intervention de la banque centrale et des autorités de régularisation ......... 24



Nicole Mahutin GNAMBODE MPCGF, 5ème promotion - CESAG viii

1.4.2. Limitation de la banque centrale en cas de gestion exceptionnel du risque de

liquidité ........................................................................................................................ 24

CHAPITRE 2 : L’APPROCHE ALM .................................................................................. 26

2.1. Fondement de l’ALM ............................................................................................ 26

2.1.1. Définitions et Objets de l’ALM ...................................................................... 26

2.1.1.1. Définitions de l’ALM ................................................................................ 26

2.1.1.2. Objets de l’ALM ........................................................................................ 27

2.1.2. Champ d’action et Objectifs de l’ALM .......................................................... 28

2.1.2.1. Champs d’action de l’ALM ....................................................................... 28

2.1.2.2. Les objectifs de l’ALM .............................................................................. 29

2.1.3. Démarches et Clés de succès en matière d’ALM ........................................... 30

2.1.3.1. Démarches ALM ........................................................................................ 30

2.1.3.2. Les clés de succès en matière d’ALM ....................................................... 32

2.2. Les taux de cession interne .................................................................................... 33

2.2.1. L’éclatement notionnel en sous entreprise ..................................................... 33

2.2.2. Fixation des taux de cessions interne ............................................................. 34

2.2.3. Taux de cessions interne sur les dépôts à vue ................................................ 34

2.2.3.1. Amortissement instantané .......................................................................... 35

2.2.3.2. Amortissement en fonction des ratios ........................................................ 35

2.2.4. L’organisation de l’activité bancaire éclatée .................................................. 35

2.2.4.1. Le centre de profit « collecte »................................................................... 35

2.2.4.2. Le centre de profit « crédit » ...................................................................... 36

2.2.4.3. Le centre « ALM » ..................................................................................... 36

2.2.4.4. Le centre « holding » ................................................................................. 36

2.2.4.5. La responsabilité des risques...................................................................... 36

2.2.4.6. Les marges d’interventions du centre ALM .............................................. 37

2.3. Tarification et Allocation des ressources propres économiques ............................ 38

2.3.1. La tarification commerciale ............................................................................ 38

2.3.1.1. La tarification des crédits ........................................................................... 38

2.3.1.2. Le coût de refinancement ........................................................................... 38

2.3.1.3. Les frais généraux ...................................................................................... 39

2.3.1.4. Le coût des options cachées ....................................................................... 39



Nicole Mahutin GNAMBODE MPCGF, 5ème promotion - CESAG ix

2.3.1.5. Le coût du risque de crédit ......................................................................... 40

2.3.1.6. Le coût des fonds propres .......................................................................... 40

2.3.2. La tarification des opérations d’épargne ........................................................ 41

2.4. L’Allocation des fonds propres économiques ........................................................ 41

2.4.1. L’allocation notionnelle des fonds propres économiques .............................. 42

2.4.2. Le RAROC ..................................................................................................... 43

CHAPITRE 3 : METHODOLOGIE DE L’ETUDE ............................................................ 45

3.1. Le choix des variables d’analyse et le modèle d’analyse ....................................... 45

3.1.1. Le choix des variables d’analyse .................................................................... 45

3.1.2. Le modèle d’analyse ....................................................................................... 46

3.2. Technique de collecte des données ........................................................................ 47

3.2.1. L’analyse documentaire .................................................................................. 48

3.2.2. Le questionnaire ............................................................................................. 48

3.2.3. Le tableau d’identification et d’analyse des risques ....................................... 49

3.2.4. L’entretien ...................................................................................................... 49

3.3. Outils d’analyse des données ................................................................................. 49

DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE DE L’ETUDE ................................................ 52

CHAPITRE 4 : PRESENTATION DE LA SGBS ................................................................... 54

4.1. Présentation Générale ............................................................................................ 54

4.1.1. Activités de la SGBS ...................................................................................... 54

4.1.2. Structuration du Portefeuille de la SGBS ....................................................... 55

4.1.3. Quelques chiffres clés ..................................................................................... 56

4.1.4. Les ambitions de la SGBS .............................................................................. 56

4.2. Organisation de la SGBS ...................................................................................... 57

4.2.1. Les structures organisationnelles .................................................................... 57

4.2.1.1. Le Conseil d’Administration ...................................................................... 57

4.2.1.2. La direction Générale ................................................................................. 57

4.2.1.3. Le Secrétariat Général ................................................................................ 57

4.2.2. Les directions opérationnelles ........................................................................ 58

4.2.2.1. La Direction des Traitements Bancaires .................................................... 58

4.2.2.2. La Direction de l’exploitation et du réseau ................................................ 58

4.2.3. Les directions fonctionnelles .......................................................................... 58



Nicole Mahutin GNAMBODE MPCGF, 5ème promotion - CESAG x

4.2.3.1. Le service Juridique ................................................................................... 58

4.2.3.2. La direction des ressources Humaine......................................................... 58

4.2.3.3. La Direction des Risques ........................................................................... 59

4.2.3.4. La direction logistique et organisation ....................................................... 59

4.2.3.5. La direction Financière .............................................................................. 59

CHAPITRE 5 : GESTION DU RISQUE DE LIQUIDITE PAR L’APPROCHE ALM A LA

SGBS .................................................................................................................................... 64

5.1. Gestion du risque de liquidité par l’approche ALM à la SGBS............................. 64

5.1.1. Les principes de gestion du risque de liquidité par l’approche ALM ............ 64

5.1.2. Les principes de base en matière de gestion du risque de liquidité par

l’approche ALM ............................................................................................................ 65

5.1.3. Les informations nécessaires à la production de la DEC 2000 ...................... 65

5.1.4. Etablissement de l’ALM à la SGBS ............................................................... 66

5.1.4.1. Conventions groupe ................................................................................... 66

5.1.4.2. Convention interne : Postes à caractère contractuel................................... 67

5.2. De l’interprétation des résultats ALM à la gestion du risque de liquidité ............. 69

5.3. Limitation du dispositif ALM de la SGBS ............................................................ 72

5.3.1. Limitation du processus de « tarification » .................................................... 72

5.3.2. Limitation dans la pratique « des taux de cessions internes » ........................ 73

5.3.3. Limitation dans le processus de rentabilité des fonds propres économiques . 73

CHAPITRE 6 : ANALYSE DE LA GESTION DU RISQUE DE LIQUIDITE PAR

L’APPROCHE ALM A LA SGBS ...................................................................................... 75

6.1. Présentation des résultats produits par L’ALM Melody ........................................ 75

6.1.1. Les résultats fournis pour les besoins locaux ................................................. 76

6.1.1.1. Les résultats règlementaires ....................................................................... 76

6.1.1.2. Les résultats à l’endroit de la direction financière ..................................... 78

6.1.2. Les résultats fournis à l’endroit du groupe ..................................................... 79

6.2. Analyses des résultats ............................................................................................ 80

6.2.1. Analyse des résultats locaux présentés ........................................................... 81

6.2.1.1. Analyse des résultats règlementaires ......................................................... 81

6.2.1.2. Analyse des résultats à l’endroit de la direction financière ....................... 83

6.2.2. Analyses des résultats groupe SG (reporting transfo) .................................... 88



Nicole Mahutin GNAMBODE MPCGF, 5ème promotion - CESAG xi

6.3. Analyse de la gestion du risque de liquidité par l’approche ALM ........................ 89

6.4. Synthèse ................................................................................................................. 91

6.5. Recommandations .................................................................................................. 92

6.5.1. À l’endroit de la direction générale ................................................................ 93

6.5.2. À l’endroit de la direction financière .............................................................. 93

6.5.3. À l’endroit de la direction de l’exploitation ................................................... 94

CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 97

ANNEXES ............................................................................................................................. 100

BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................. 104


INTRODUCTION GENERALE



Nicole Mahutin GNAMBODE MPCGF, 5ème promotion - CESAG 2

Dans les années mille neuf cent quatre-vingt-dix (1990), les pays ouest africains, notamment

ceux de l’Union Economique Monétaire Ouest Africaine (UEMOA) ont opéré de profondes

mutations de leur système bancaire qui a connu de graves difficultés au cours de la précédente

décennie.

L’effondrement du système bancaire en général dans l’UEMOA a conduit les autorités de

tutelle à instituer la Commission Bancaire, qui est un organe supra national de contrôle des

banques et établissements financiers. Cet organe a pour rôle de veiller aux normes de

prudence ; à la qualité de la gestion des banques et établissements financiers, afin d’assurer

leur pérennité et de préserver les avoirs des déposants.

Les banques, dans leur rôle d’intermédiation financière et de distribution des crédits,

alimentent le tissu économique grâce aux avoirs des déposants. Cette activité de collecte et de

distribution expose la banque à de nombreux risques.

Toute organisation (société, banque, administration, association…) peut être perçue comme

un portefeuille de vulnérabilités et d'opportunités combinées pour atteindre les objectifs d'une

stratégie déterminée par les instances dirigeantes. En assimilant les « vulnérabilités » aux

« risques négatifs » et les « opportunités » aux « risques positifs » ; nous pouvons en déduire

que l'univers de l'organisation, et à fortiori de la banque, est pavé de risques. Mais si le risque

est consubstantiel à l'activité de la banque, force est de remarquer qu’elle ne saurait

s'accommoder à ceux qui mettent en péril sa liquidité, sa solvabilité, sa rentabilité et en

définitive sa pérennité. Il lui revient donc de gérer au mieux l'ensemble de ses risques et en

particulier son risque négatif (downside risk), c'est-à-dire celui de voir chuter ses résultats.

Pour une organisation, ne pas gérer son risque, c'est non seulement manquer d'un outil

puissant d'aide à la décision, mais c'est également hypothéquer la qualité de ses résultats et

mettre en péril sa solvabilité et sa pérennité. Cette question est d'autant plus délicate surtout

dans le domaine bancaire en particulier. Il existe une multitude de risques qui peuvent se

présenter sous diverses formes. Ils sont en interrelation, les uns pouvant entraîner les autres.

Une identification ou taxinomie pertinente des risques, une bonne cartographie et le choix

d'une méthode idoine sont par conséquent un préalable à la saine gestion des risques.

En la matière, différentes méthodes de couverture contre le risque existent. Mais ces dernières

années, les entreprises et particulièrement les banques ont eu recours à l'Asset and Liability




Management (ALM) ou Gestion Actif/Passif qui est un dispositif efficace de gestion des

risques financiers ; à travers les outils (tarification, taux de cession interne, l’éclatement

notionnel…) qui émanent de son utilisation.

À l'instar des autres banques, la SGBS reste préoccupée par l’adéquation entre l’actif et le

passif de son bilan et ce sur le long terme. Ce qui lui a valu l'introduction de l'ALM dans son

dispositif de gestion des risques financiers au début des années 2011. La responsabilité

assignée à cette fonction est de gérer grâce à un outil moderne les risques de liquidité puis de

façon connexe les risques de taux d'intérêt et de taux de change de la Banque. Ces trois (3)

risques représentent l'essentiel des risques financiers d’une banque, le risque de contrepartie

étant très négligeable (environ 2%).

L’ALM, est une méthode américaine importée par les multinationales en Afrique sub-

saharienne, qui reste encore timide dans son application. Dans la perspective d’une gestion

optimale des risques financiers à travers cette approche, les paramètres « opérationnels » pour

le fonctionnement et les paramètres « Clients » et « marché » pour la gestion sont

difficilement évaluables surtout dans le milieu bancaire Africain. Les difficultés liées à cette

évaluation peuvent s’énumérer respectivement à travers les points suivants :

- le manque de ressources humaines ou la mauvaise politique de recrutement ;

- la mauvaise sensibilisation du personnel aux respects des procédures et normes de

gestion;

- l’insuffisance de formation axée sur le dispositif ALM afin de réduire les charges

annuelles ;

- l’organisation à travers l’incompatibilité des fonctions ;

- la mauvaise répartition des créances douteuses ou litigieuses selon un échéancier bien

défini ;

- la non-maitrise des comportements de la clientèle et l’étude non exhaustive des

dossiers de prêts (paramètre financier et paramètre humain lié à la durée de vie du

contractant) avant le déblocage du prêt ;

- la politique de placement qui peut être axée sur le long terme dans la recherche de

cash-flow plus important afin de financer son activité sur le long terme ;

- le marché financier qui n’est pas très développé en Afrique-sub-saharienne;

- la tarification qui est souvent influencée par la concurrence ;




- le traitement des options cachées dont disposent la clientèle et qui renferme le

remboursement anticipé des emprunts.

Les conséquences liées aux problèmes doivent être analysées d’une manière globale, les

résultats produits par l’approche ALM dans ces conditions ne peuvent pas être fiables à 100%

et il pourrait y avoir un écart significatif entre cette situation et la situation réelle en termes de

liquidité réelle à court, moyen et long terme.

Pour une amélioration de la gestion du risque de liquidité par l’approche ALM, nous

pouvons :

- faire des recrutements basés sur les compétences et sur le niveau de besoins réels de

l’établissement ;

- œuvrer pour une bonne maîtrise et un respect strict du manuel de procédures par le

personnel ;

- faire une immobilisation des fonds placés qui pourraient être utilisés pour des octrois

de crédits à la clientèle ou sur le marché financier ;

- augmenter le niveau des fonds propres, pour avoir une grande facilité d’accès aux

marchés financiers ;

- pratiquer une bonne tarification des produits en fonction des marges attendues, des

risques encourus et du taux de cession interne ;

- faire un traitement prudent des options cachées que détiennent la clientèle depuis son

initiation en prenant en compte tous les paramètres nécessaire à son évaluation en fin

d’année ;

- faire une bonne étude et une analyse approfondie des dossiers clients pour anticiper sur

les comportements de la clientèle ;

- opter pour une gestion optimale du service recouvrement ;

- utiliser à bon escient les outils de contrôle émanant du dispositif ALM.

Pour une bonne analyse de l’approche ALM, il s’avère indispensable de prendre en compte

l’ensemble des solutions proposées ci-dessus, à travers un diagnostic adéquat de cette

approche.

La question fondamentale est : « quelle est l’efficacité de la gestion du risque de liquidité par

l’approche ALM à la SGBS? »




Ce travail fournira des approches de solutions à cette question. À la question principale, il est

donc important d’associer les questions spécifiques (théorique et pratique) suivantes :

- Qu’est-ce que l’approche ALM et quel est sa partition dans la gestion des risques

financiers ?

- Comment s’effectue la gestion de la liquidité à la SGBS ?

- Comment la SGBS s’approprie de l’approche ALM dans sa gestion quotidienne ?

Les réponses à ces différentes questions feront l’essentiel de ce mémoire et justifie notre

intérêt pour le thème intitulé : « gestion du risque de liquidité par l’approche ALM : cas de la

SGBS ».

L’objectif général attaché à cette étude est d’analyser la gestion du risque de liquidité par

l’approche ALM à la SGBS pour proposer des solutions d’amélioration.

Pour cela, il faudra définir les objectifs spécifiques qui concourent à atteindre l’objectif

général.

Les objectifs spécifiques rattachés à cette étude sont les suivants :

- expliquer au plan théorique la gestion du risque de liquidité ;

- expliquer les outils fondamentaux dans l’approche ALM ;

- évaluer l’approche ALM, mise en place à la SGBS ;

- suggérer la prise en compte des éléments de base pertinents dans l’approche ALM

nécessaire au renforcement de la gestion du risque de liquidité à la SGBS.

Notre présence de trois mois à la SGBS précisément, au « Département contrôle de gestion»

nous a été bénéfique pour mener à bien notre réflexion.

Une étude sur les banques commerciales est toujours intéressante eu égard au poids que

celles-ci représentent dans le tissu économique d’un pays, vu qu’aucun pays ne vis en

autarcie.




Pour la Banque

Ce sujet permettra d’une part de mieux appréhender l’importance et le caractère fondamental

de la liquidité dans l’activité bancaire et d’autre part, d’apprécier la nécessité actuel de

l’approche ALM dans la gestion des risques financiers d’un établissement de crédit ;

Pour Nous-mêmes

Ce travail nous permettra de :

- mettre en application nos connaissances théoriques acquises au cours de notre

formation surtout en Finance Internationale, comptabilité bancaire, en Economie

Monétaire et bancaire d’une part ; et d’autre part, ce travail contribuera à nous

apporter une connaissance plus approfondie des outils et pratiques modernes en

matière de mesure et de gestion de la liquidité;

- fournir une documentation détaillée supplémentaire sur la gestion des risques

bancaires (risques financiers) à la bibliothèque du CESAG.

Le présent travail s’articulera autour de deux grandes parties :

- la première partie sera consacrée au cadre théorique c’est-à-dire aux concepts portant

sur la gestion du risque de liquidité et sur l’approche ALM. Cette partie nous

permettra de faire ressortir les concepts fondamentaux de la gestion du risque de

liquidité, de nous familiariser avec les expressions relevant de notre thème et de

définir un modèle d’analyse adéquat qui servira d’exemple aux contrôleurs de gestion

et nous permettra de répondre à notre question de recherche.

- la seconde partie nous permettra de présenter la SGBS notre structure d’accueil, son

dispositif « ALM » et l’analyse de ce dispositif au regard de notre revue de littérature

de la première partie puis nous terminerons par des recommandations.


PREMIERE PARTIE :

CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE




Une banque est une entreprise comme tout autre avec un cadre juridique, un capital et des

contraintes en matière de gestion vis-à-vis de ses actionnaires en termes de rentabilité, vis-à-

vis de ses clients en termes de satisfaction, mais aussi vis-à-vis du régulateur (la banque

centrale) qui veille au bon fonctionnement du système bancaire. Elle se doit donc d’estimer et

de piloter l’équilibre entre les ressources et les emplois sous contraintes d’un niveau de

rentabilité et d’un cadre réglementaire précis.

L'ALM s'efforce de réaliser l'équilibre risque/rentabilité selon une démarche en trois phases :

- attributions et relations avec les autres divisions de l'organisation ;

- identification ;

- mesure des risques puis gestion effective de ces risques en précisant les objectifs ;

contraintes et actions de gestion.

C’est pour mieux comprendre cette démarche que nous avons choisi d’asseoir notre étude sur

trois chapitres dans cette première partie que sont :

- gestion du risque de liquidité;

- approche l’ALM dans sa globalité ;

- méthodologie de la recherche.




CHAPITRE 1 : GESTION DU RISQUE DE LIQUIDITE

La transformation des dépôts à court terme en crédit à long terme est une des vocations et une

source de profit pour la banque. Mais cette transformation expose la banque à des risques

parmi lesquels figure le risque de liquidité.

Dans ce chapitre, il s’agira de présenter la notion et l’importance de la liquidité, nous allons

terminer en affinant nos recherches de façon particulière sur le risque de liquidité afin d’avoir

une meilleure maîtrise dudit risque qui fait l’objet de notre étude. Il est d’une nécessité

impérieuse que nous fassions recours aux études antérieures ayant trait à notre thème de

recherche pour la présentation de la revue de littérature qui mettra en exergue les approches

antérieures de certains auteurs sur les concepts clés de notre recherche afin d’avoir une bonne

compréhension du sujet.

La mission qui nous est assigné est de faire le point des connaissances antérieures par rapport

aux problèmes à résoudre. Pour ce faire, nous rappelons quelques concepts clés.

1.1. Notion du risque de liquidité

Deux parties essentielles composeront cette section : nous mettrons l’accent sur l’importance

de la liquidité bancaire avant de nous pencher sur le risque de liquidité proprement dit.

1.1.1. Importance de la liquidité bancaire

La notion de liquidité est parfois difficile à cerner. Pour CROCKETT (2008 : 14) « il est plus

facile d'identifier la liquidité que de la définir précisément » Réduite à sa plus simple

expression, elle désigne la facilité avec laquelle un agent économique peut avoir accès à des

fonds au moment où il en a besoin. Appliquée au domaine bancaire, elle représente la capacité

d'une institution à financer l'expansion de ses avoirs et d'honorer ses obligations aux

échéances prévues, sans enregistrer de pertes inacceptables (Comité de Bâle, 2008a). La

liquidité joue donc un rôle majeur dans la gestion d’un établissement de crédit. En premier

lieu, la règlementation bancaire impose aux établissements de crédit la détention d’un

minimum d’actifs liquides. Cette obligation prend la forme de réserves obligatoires qui

représentent un pourcentage des dépôts collectés. Mais, outre les obligations règlementaires,

les banques doivent également détenir des liquidités suffisantes pour faire face aux demandes




de retrait de la part des déposants qui peuvent intervenir à tout moment dans le cas des dépôts

à vue et dans le cas exceptionnel des dépôts à terme.

Les banques ont généralement pour fonction première de transformer des passifs-dépôts

liquides en actifs illiquides comme des prêts, ce qui les rend foncièrement vulnérables au

risque de liquidité. La gestion du risque de liquidité consiste, pour les banques, à s'efforcer de

préserver leur capacité à remplir ce rôle fondamental. Alors que certaines sorties de fonds sont

connues avec certitude, d'autres, en revanche, dépendent d'événements externes et du

comportement de tierces parties et deviennent, par conséquent, sources de risque de liquidité.

Selon ARMSTRONG & CADWEL (2007 :41) « La situation de trésorerie d'une banque

repose ultimement sur la confiance, celle des contreparties et des déposants envers l'institution

et à l'égard de sa solvabilité ou de l'adéquation de ses fonds propres. Le manque de liquidités

d'une seule institution peut avoir des conséquences systémiques, dans la mesure où la perte de

confiance en résultant peut se propager à d'autres institutions que l'on juge exposées à des

problèmes identiques ou similaires».

D’une manière générale, nous pouvons retenir que la liquidité représente la capacité de la

banque à faire face au reversement des dépôts et autres dettes et à couvrir les hausses de

financement du portefeuille de prêt et du portefeuille d’investissement. Le risque de liquidité

est issu du rôle de transformation d’une banque dont le terme des emplois est généralement

supérieur à celui des ressources.

1.1.2. Le risque de liquidité

Le risque de liquidité ou encore risque d’illiquidité a été abordé par de nombreux auteurs.

Selon ces auteurs dont CALVET (2002 :120), AUGROS & QUEREL (2000 :15), ce risque

peut être analysé suivant deux approches : l’approche de la liquidité marché et l’approche

bilancielle.

SARDI (2002 : 43), souligne que « le risque de liquidité ou précisément le risque d’absence

de liquidité donc d’illiquidité, est le fait pour une banque de ne pas pouvoir faire face à ses

engagements par l’impossibilité de se procurer les fonds dont elle a besoin ». Il souligne

également un autre aspect du risque de liquidité qui est celui de ne pouvoir trouver , à un

instant donné, des instruments financiers destinés à ouvrir ou à couvrir une position , ou de




devoir les acheter ou les vendre à prix anormal, du fait de l’insuffisance ou de l’absence de

liquidité sur le marché .

Pour le règlement CBRF (le Comité de la Réglementation Bancaire et Financière) 97-02

contrôle interne des banques repris par (DESMICHT, 2007 : 260), le risque de liquidité est

« le risque pour l’établissement de ne pouvoir faire face à ses engagements ou de ne pas

pouvoir dénouer ou compenser une position en raison de la situation du marché ».

D’après MADERS & MASSELIN (2009 : VII), « le risque de liquidité correspond au risque

de cessation de paiement lié à l’impossibilité de se refinancer, ou de perte liée à la difficulté

pour la banque de se procurer des fonds des conditions normales de marché ».

De même, LARSY (2010 :77), souligne que « le risque de liquidité c’est le risque pour la

banque de ne pouvoir faire face à ses engagements financiers. Globalement la banque dispose

d’un montant de ressources égal à celui de ses emplois mais le problème est que le degré

d’exigibilité des ressources ne correspond pas au degré de liquidité ».

Au travers de ces différentes définitions, nous pouvons retenir que le risque de liquidité est le

risque pour une banque d’être, à un moment donné, dans l’incapacité de faire face au passif

exigible avec son actif disponible et réalisable.

Il convient à juste titre de s’interroger sur la spécificité du risque de liquidité qui apparaît

comme un risque omniprésent dans toutes les décisions de gestion d’une banque.

1.2. Spécificité du risque de liquidité

Dans les années 80, le risque de liquidité était passé au second rang des préoccupations au

profit des risques liés aux fluctuations des taux d’intérêt et de change. Depuis quelques temps,

celle-ci est revenue au premier plan, du fait de l’utilisation croissante de la moindre croissance

des dépôts à vue dans le bilan des banques, liée à la fuite de ces ressources vers des

placements plus attrayants.

La manifestation du risque de liquidité est la crise de liquidité. Cette situation est

exceptionnelle mais doit rester constamment dans l’esprit du banquier. Pour être en mesure de

faire face à ses obligations en matière de liquidité une banque doit détenir des actifs liquides

pouvant être convertis en monnaie rapidement et sans perte en capital excessive.




Une bonne politique de la banque en matière de gestion de la liquidité implique une bonne

compréhension des différentes sources et conséquences de ce risque, une série de limitation

de l’exposition au risque de liquidité à travers les mesures et les méthodes de couvertures

envisageables et pour aboutir à une gestion effective de ce risque.

Afin de mieux cerner les contours de ce risque, nous développerons dans la section suivante

les sources et les conséquences de ce risque sur la situation financière des établissements de

crédit.

1.2.1. Les sources et conséquences du risque de liquidité

Pour mieux appréhender le risque de liquidité, il est important de souligner les sources ou

origines et les conséquences d’une pénurie de liquidité.

1.2.1.1. Les sources du risque liquidité

L’identification des sources du risque de liquidité permet de mettre en évidence les éléments

ou les pratiques qui peuvent exposer un établissement de crédit au risque de liquidité.

La transformation d’échéances

Les établissements de crédit, particulièrement les banques de détail collectent des ressources

essentiellement à court terme (dépôts à vue) ou susceptible de faire l’objet de retrait (épargne

à régime spécial) et délivrent des financements à court terme mais également à moyen et long

terme (par exemple les crédits-acquéreurs accordés aux ménages et les crédits d’équipement

alloués aux entreprises).

La politique d’un établissement peut aussi consister à souscrire des emprunts à court terme en

vue de financier le portage d’actifs plus long. Ces actifs peuvent être des crédits accordés à la

clientèle (CALVET, 2002 :121).

L’insolvabilité de l’emprunteur

Le bénéficiaire d’un crédit : entreprise, particulier, établissement de crédit, collectivité

territoriale ou Etat, peut ne pas être en mesure de rembourser les avances qui lui ont été

consenties et l’insolvabilité entraîne pour le banquier une perte totale ou partielle de créance,




ainsi que les revenus qui s’y attachent ; d’où une absence de liquidité initialement prévue (De

COUSSERGUES, 2007 : 156)

Le retrait massif des dépôts ou l’épargne de la clientèle

Le retrait est marqué par une crise de confiance consécutive des prêteurs. Par exemple, à un

fléchissement de la rentabilité spécifique à l’établissement qui peut avoir des origines

multiples : mauvaise gestion, défaut massif de contreparties et notamment de la clientèle des

crédits, matérialisation du risque de taux ou de change, disparition des marchés

d’interventions traditionnels de l’établissement. La concurrence accrue sur ces marchés

entraîne une perte de compétitivité, fraude, incidents technique, crise sociale (DUBERNET,

1997 : 13).

Notons également que ces retraits massifs trouvent leurs sources parfois au niveau du degré

de réputation de la banque.

La concentration des dépôts et la volatilité

La concentration des dépôts est la dépendance vis-à-vis d’une seule source de financement.

Lorsqu’une banque a plusieurs déposants importants, si un ou plusieurs d’entre eux retirent

leurs fonds, la banque risque de connaître des difficultés si elle n’est pas en mesure de trouver

rapidement d’autres alternatives de financement pour remplacer les importantes sorties

(GREUNING & BRATANOVIC, 2004: 181).

L’accès aux marchés des capitaux

Un autre aspect essentiel est la capacité pour une banque d’obtenir des ressources

supplémentaires. La facilité d’accès aux marchés des capitaux est avant tout déterminée par le

niveau de fonds propres de l’intervenant. Il détermine également les conditions de

refinancement en liquidité et en taux, donc le coût de sa matière première. C’est pourquoi la

question des fonds propres est très essentielle dans le cas des établissements financiers

(DUBERNET, 1997:13).

Crise de liquidité générale du marché

Exogène à l’établissement, et peut provenir, par exemple d’un resserrement important des

contraintes réglementaires pesant sur les investisseurs, les dissuadant d’intervenir sur tel ou




tel segment du marché. Cela occasionne la quasi-fermeture des dits segments pour une

période plus ou moins longue. Il peut s’agir d’une crise de liquidité liée à une crise

économique d’une ampleur très importante. Mais la solidarité entre les banques et

l’intervention des banques centrales permet d’éviter ces situations extrêmes en raison du

risque systémique qu’elle pourrait engendrer (DUBERNET, 1997: 13).

En ce qui concerne les conséquences du risque liquidité, celles-ci peuvent être difficiles à

prévoir, elles peuvent être extrêmes ou limitées.

1.2.1.2. Les conséquences du risque de liquidité

La perspective même du risque de liquidité amène la banque à faire son possible pour éviter

cette issue. Si elle doit faire appel à des ressources extérieures pour remplir ses engagements,

elle sera amenée à accepter de vendre des actifs ou d’emprunter des fonds à n’importe qu’elle

condition l’exposant ainsi au risque de liquidité du marché et au risque de liquidité de

financement. Le risque de liquidité intrinsèque de la banque se dégénère alors en risque de

prix et de taux, par le niveau des marchés sur lesquels elle opère.

Pour une banque commerciale, ce risque peut être l’émergence de plusieurs autres risques :

risque de défaut pour cette banque, mais aussi un risque de perte de valeur ; et, dans le cas

d’une crise, une baisse brutale des actifs détenus par la banque qui peut être à l’origine

interbancaire de cette crise de liquidité (DELILLE, 2010 : 4).

1.3. Gestion normale du risque de liquidité

Selon VANTREESE & COURCIER (2012 : 60), gérer le risque, c’est en effet s’assurer :

- que l’on connaît et comprend les menaces auxquelles on s’expose, en les recensant de

façon claire et structurée afin de mieux les maitriser;

- que l’on peut mettre en œuvre un dispositif visant au mieux à prévenir, au pire à en

réduire l’incidence.

Le management des risques et celui du risque de liquidité en particulier, permet de déterminer

les différentes étapes nécessaires à mettre en œuvre pour une meilleure maitrise de ce dernier

et surtout d’éviter une situation de crise de liquidité.




La gestion normale du risque de liquidité s’inscrit dans le cadre d’une situation économique

stable permettant de bien anticiper sur les cash flows et d’écarter le risque de liquidité

critique.

1.3.1. La mesure du risque normale de liquidité

La mesure du risque de liquidité consiste à voir les décalages prévisibles, aux futures dates,

entre l’ensemble des emplois et des ressources. Cette mesure se fait au moyen de plusieurs

outils. Le but de ces méthodes est de faire ressortir la différence entre emplois/ ressources

pour différentes échéances données.

Pour AUGROS & QUERUEL (2000 : 15), « la mesure du risque de liquidité doit permettre

d’évaluer l’aptitude de l’établissement à faire face à ses exigibilités, à différentes échéances

étalées dans le temps. Pour ce faire, on compare les amortissements respectifs de ses emplois

et de ses ressources en fonction de leurs échéanciers contractuels ou probables ».

La modélisation de la liquidité suppose d’étudier en détail chaque poste du bilan afin de

déterminer son degré de liquidité pour les actifs et d’exigibilité pour les passifs. Les actifs

peuvent être classés grossièrement en quatre catégories selon leur plus ou moins grande

liquidité :

- les plus liquides sont composés du cash et des titres d’état ;

- viennent ensuite les actifs pour lesquels il existe un marché organisé ;

- les crédits à la clientèle qui, selon les pays et selon le type de crédit, peuvent être

directement vendus, avec plus ou moins de facilité, sur un marché ou via des

opérations de titrisation ;

- les participations et tous les emplois difficiles à céder.

Les passifs, quant à eux, sont classés selon leur degré d’exigibilité :

- les refinancements auprès de la Banque Centrale (refinancements qui dépendent donc

de la politique monétaire);

- les refinancements interbancaires ;

- les dépôts de la clientèle

- les titres de placements

- le capital et les provisions pour risques.




Il existe plusieurs méthodes pour mesurer le risque de liquidité : la méthode des impasses, le

profil d’échéance, la méthode des nombres et le surplus de base. Notons que la méthode des

impasses est généralement retenue par les autorités de tutelle.

1.3.1.1. La méthode des impasses

De COUSSERGUES (2007: 188), souligne que, le profil d’échéances est un tableau qui

classe les actifs et les passifs selon leurs durées restantes à courir et faire ressortir les

impasses : différence entre passifs et actifs selon la méthodologie suivante :

- les classes d’échéances sont plus fines pour les maturités proches, car c’est le risque de

liquidité immédiate qui est mesuré ;

- les actifs et passifs sans stipulation de terme comme les dépôts à vue, les fonds propres

ou les immobilisations corporelles font l’objet d’un traitement adapté. C’est pourquoi,

la commission bancaire propose dans l’un de ses modes de traitement des dépôts à vue

l’échéancier suivant : 20% à moins d’un mois, 20% d’un mois à trois mois, 10% de

trois à six mois, 10% de six mois à un an et 40% de un à cinq ans ;

- les actifs et passifs à échéance juridique différent de leur échéance pratique sont

difficiles à positionner : certains comme les découverts ont une maturité courte mais

étant régulièrement renouvelés ils engagent les banques autant que des crédits à

maturité plus longue ; d’autres crédits comportent des clauses de remboursement

anticipé ; de même, la commission répartit ainsi les comptes ordinaires débiteurs de la

clientèle : 10% seront remboursés entre un mois et trois mois, 15% entre trois et six

mois 20% entre six mois et un an et 55% entre un an et cinq ans ;

- les engagements de hors bilan sont subordonnés à la survenance d’un évènement futur

et souvent incertain. Il est néanmoins nécessaire d’estimer les flux découlant de ces

opérations à partir d’estimations sur la base des constations passées (historiques) ;

- le profil d’échéances doit être mis à jour régulièrement.

Une impasse positive représente un excédent de ressources c'est-à-dire que la banque est en

«sur-liquidée » et une impasse négative représente un déficit, une position nette « illiquide ».

Nous disposons de deux possibilités de calcul :




1ère possibilité : « méthode des flux »

Il faut déterminer l’impasse par la différence entre les variations des passifs et actifs pendant

une période donnée.

Les tableaux n°1 (Impasse de liquidité) ci-dessous illustrent ces définitions avec des données

simples.

Tableau 1 : Profil d’échéances et calcul d’impasses successives

PERIODE D Passif Actifs Impasses

1 semaine 4800 4200 600

8jours<D <1 mois 6400 5000 1400

1 mois<D< 3 mois 8600 5400 3200

3 mois < D < 6 mois 5800 4200 1600

6mois< D <1 an 2000 2400 -400

1 an < D < 2ans 1000 3400 -2400

2 ans<D< 5ans 1400 2900 -1500

Plus de 5 ans 1500 4000 -2500

TOTAL 31500 31500

Source : COUSSERGUES (2007 : 188)

2ième possibilité : « méthode des stocks »

Egalement, l’impasse en liquidité représente la différence entre les encours de passifs et

d’actifs pour toutes les dates futures, telles qu’on peut les projeter à un moment donné soit

aujourd’hui.

Les impasses en stocks sont nécessairement identiques en valeur absolue aux impasses en flux

cumulées depuis l’origine. Pour calculer l’impasse, on doit établir un profil d’échéance sous

forme de tableau qui classe les actifs et passifs selon leur durée restant à courir, tout en

veillant à ce que les classes d’échéances soient plus fines (étroites) pour les maturités proches,

car c’est le risque de liquidité immédiate qui doit être mesuré.

Impasse en flux = tombées actifs - tombées passifs

Impasse en stocks = encours passif - encours actif




Tableau 2 : Méthode des impasses cumulées

Période Passifs Actifs Impasses cumulées

Moins d’une semaine 4800 4200 600

Moins d’un mois 11200 9200 2000

Mois de 3 mois 19800 14600 5200

Moins de 6mois 25600 18800 6800

Moins d’un an 27600 21200 6400

Moins de 2ans 28600 24600 4000

Moins de 5ans 30000 27500 2500

Source : COUSSERGUES (2007 :188)

La construction d’un échéancier faisant ressortir les impasses doit tenir compte des échéances

de remboursements et non des échéances de renouvellement de taux. Les bandes doivent être

beaucoup plus étroites pour les prévisions à très court terme.

SARDI (2002 : 302), met l’accent sur la difficulté liée à la construction des échéanciers en

soulignant : « la construction de cet échéancier va poser des difficultés liées à la date de

remboursement de certaines créances et de dette : dépôts à vue de la clientèle, découverts,

compte d’épargne, etc. La problématique des options cachées va s’ajouter : remboursement

anticipés des crédits et dépôts à terme. Il convient d’émettre des hypothèses clairement

définies et de mettre en place différents scénarios ».

1.3.1.2. La méthode des nombres ou l’indice de transformation

Cette méthode utilisée par la Commission bancaire consiste à pondérer les actifs et passifs par

la durée moyenne de chaque classe puis à calculer un indice de liquidité égal à :

Un indice supérieur à 1 signifie que la banque emprunte plus long qu’elle ne prête, si l’indice

est faible, alors la banque transforme des passifs courts en actifs longs.




Tableau 3 : Méthode des nombres

PERIODE D Passif Actifs Pondération

(en durée AN)

Passifs

pondérés

Actifs

pondérés

1 semaine 4800 4200 0,01 48 42

8 jours<D <1 mois 6400 5000 0,05 320 250

1 mois<D< 3 mois 8600 5400 0,16 1376 864

3 mois < D < 6 mois 5800 4200 0,37 2146 1550

6mois< D <1 an 2000 2400 0,75 1500 1800

1 an < D < 2ans 1000 3400 1,5 1500 5100

2 ans<D< 5ans 1400 2900 3,5 4900 18900

Plus de 5 ans 1500 4000 7,5 11250 30000

TOTAL 31500 31500 23040 58510

Durée forfaitaire des échéances supérieures à 5ans : 7ans et demi.

Indice de liquidité = = 0,39

Source : COUSSERGUES (2007 :190)

1.3.1.3. Le surplus de base

Il équivaut à un instrument de mesure journalier et est égal à l’actif liquide moins le passif

exigible, tout ceci en terme journalier.

L’actif liquide comprend tous les actifs ayant une échéance imminente ou pouvant être

transformés en cash sans générer des moins-values intolérables. On peut citer comme

exemple: les encaisses, les instruments du marché monétaire venant à échéance dans moins

d’un mois, les excédents de réserves. Le passif exigible ou journalier comprend les dettes à

très court terme, telles que: les emprunts à 24 heures, les mises en pension, les emprunts à la

Banque Centrale et les dépôts à échéance inférieure à un mois.

Un surplus de base positif : signifie qu’une partie des actifs liquides est financée par des

ressources à long terme. La banque dispose donc d’un surplus de liquidité.

Un surplus de base négatif : signifie que la banque finance une partie de ses actifs à terme

par des passifs courts. Le surplus de base est un instrument de gestion de liquidité journalière.

Surplus de base = Actif liquide - Passif exigible




Il est maintenu à un minimum positif selon la taille de la banque et selon son appréhension

des problèmes de liquidité. Un surplus positif va permettre à la banque de faire face aux

variations de liquidité journalière (GOUSLISTY, 2011: 64).

1.3.2. La couverture du risque de liquidité

Le profil des impasses de liquidité permet à la banque de définir ses politiques de financement

en tenant compte des contraintes réglementaires et de sa capacité à se refinancer sur le

marché. Cette politique encore appelée couverture permet à la banque d’éviter tout manque de

liquidité.

La politique de couverture du risque de liquidité varie selon les auteurs. Pour SARDI (2002 :

302), on dispose de sept (07) étapes :

- la situation financière stable ;

- la diversification des ressources ;

- la limitation de la transformation ;

- l’élaboration de scénarios de crise ;

- la mise en place du plan de secours ;

- les recommandations du comité de Bâle ;

- le coefficient de liquidité règlementaire.

De son côté, DUBERNET (1997: 80), propose six (06) étapes :

- le recours aux ressources du marché ;

- la politique d’adossement ;

- les garanties potentielles de liquidités ;

- le recours aux assurances ;

- figer les conditions de collecte en phase de baisse de taux ;

- le ratio prudentiel.

Dans notre cas, nous présenterons les méthodes de couvertures préconisées par DUBERNET

car elles nous paraissent plus exhaustives et mettent en relief les activités normalement

effectuées par les banques.




1.3.2.1. Le recours aux ressources du marché

Le risque de liquidité peut être couvert par les établissements qui le souhaitent. Les déficits de

liquidité qui apparaissent à l’examen des gaps de liquidité, déterminés sur la base d’une

situation bilancielle à une date donnée, peuvent être compensés par des levés de ressources de

marché (ou par le développement de la collecte de ressources clientèle, si celle-ci possède des

caractéristiques de maturité souhaitées) dont le profil devra être déterminé de sorte à

supprimer le gap.

Cette couverture à un coût, puisque le prix de la liquidité de marché croit avec la durée des

opérations. C’est le prix de la sécurité (DUBERNET, 1997 : 80).

1.3.2.2. La politique d’adossement

L’adossement en liquidité permet, en finançant des emplois par des ressources de profil

d’échéance comparable, de minimiser les besoins de liquidité présents et futurs.

Pour BESSIS (1995 :100), « L’adossement est réalisé lorsque les profils d’amortissement des

emplois et des ressources sont similaires et lorsque les taux de référence sont les mêmes ».

Il est de bonne gestion de pratiquer une politique d’adossement en liquidité des ressources aux

emplois, qui protège, en hypothèse de cessation d’activité, les encours de crédit déjà

constitués en liquidité. Cette pratique permet à la banque de se prémunir contre le risque de

faillite pour cause d’illiquidité. Ainsi, si la situation de l’établissement se détériorait

significativement, la politique d’adossement le mettrait à l’abri comme celle qu’a connue le

Crédit Foncier en 1995 en France (DUBERNET, 1997 :81).

1.3.2.3. Les garanties potentielles de liquidité

Les établissements de crédit qui sont très dépendant des marchés financiers pour leur

refinancement peuvent assurer la sécurité de leur approvisionnement destiné à couvrir les

productions futures de crédit sur un horizon donné. Cet horizon sera choisi en fonction de la

durée probable de la crise de liquidité, qu’elle soit générale ou spécifique à l’établissement et

ne doit pas dépasser quelques mois.




Les instruments utilisés peuvent être : standby, garanties de prise ferme de titres. Le montant

pourra être déterminé par référence au volume d’activité à couvrir sur l’horizon

précédemment déterminé.

À ce niveau, nous pouvons mettre l’accent sur le volume des refinancements périodiques

exigé par la règlementation qui impose une autre règle de bon sens qui consiste à plafonner

les refinancements nécessaires sur un ou plusieurs horizons fixés ; car au-delà de certains

volumes, les refinancements et leurs coûts deviennent incertains. Le risque d’un surcoût lié à

un appel au marché excessif, ou celui d’être excessivement tributaire des tensions de la

liquidité sur les marchés se concrétise. Le plafond de refinancement impose une valeur

minimale à un ratio du type (passif à 6 mois) / (actifs à 6 mois), qui est calculé en sens inverse

(DUBERNET, 1997 : 81).

1.3.2.4. Le recours aux assureurs

Les assureurs peuvent dans une certaine mesure couvrir le risque de liquidité lié au risque de

rachat par la clientèle de ses contrats, par des lignes de garantie de financement passées avec

d’autres établissements, comme les banques.

Ils peuvent aussi diversifier leurs placements et privilégier les titres les plus facilement

négociables, les valeurs cotées notamment (DUBERNET, 1997 : 81).

1.3.2.5. Figer les conditions de collecte en phase de baisse de taux

Les banques peuvent figer les conditions de collecte en phase de baisse de taux par

l’utilisation de produits dérivés (swaps, contrats notionnels) et reporter à une date ultérieure,

c’est-à-dire lorsque les marchés seront plus liquides pour l’achat des titres correspondants. Ils

peuvent aussi veiller à conserver un volant de placement à court-termes (les liquidités) ou à

taux variable suffisant pour parer à un mouvement de rachats. Elles peuvent enfin constituer

un portefeuille de caps, qui a l’avantage de se valoriser quand les taux montent, et de disposer

ainsi d’une réserve de plus-values potentielles qui viendraient compenser les pertes dues aux

rachats (DUBERNET, 1997 : 81).




1.3.2.6. Le ratio prudentiel

Ces ratios réglementaires rendent compte de la capacité de l’établissement à faire face à leurs

échéances au cours des mois à venir. Le ratio minimal est de « un ». Le solde des actifs

liquides sur les dettes exigibles doit être positif.

Les ratios prudentiels de suivi du risque de liquidité sont les suivants :

- coefficients de liquidité à 1 mois et coefficient d’observation à 3, 6, et 12 mois ;

- coefficient de fonds propres et de ressources permanentes (à 5 ans).

La logique des ratios règlementaires de liquidité est de disposer d’un coussin de sécurité sous

forme d’excédent des actifs sur les passifs à un mois (DUBERNET, 1997: 81).

Les mesures de couverture du risque de liquidité étant définies, nous allons mettre l’accent sur

la gestion effective de ce risque.

1.3.2.7. La gestion actif-passif : anticipation et couverture

Cette méthode est la plus simple et la plus communément utilisée pour estimer les positions

futures du passif et de l’actif et anticiper en conséquence les gaps de liquidité qui pourraient

survenir. Cette méthode est mieux développée dans la deuxième partie de notre étude.

1.4. Gestion exceptionnelle du risque de liquidité

Le risque exceptionnel de liquidité se matérialise par un retrait massif des dépôts et la mise en

place d’une réaction en chaîne qui intensifie la crise. Face à cette crise, les banques

commerciales disposent de quatre grands types de plan d’action :

- le premier plan est un plan de relation avec les autorités publiques les banques

centrales ;

- le second plan est un emprunt urgent sur le marché financier ou auprès d’autres

banques ;

- le troisième est une vente d’actifs de la part de la banque en crise ;

- enfin le quatrième est de travailler les relations publiques de la banque afin de

chercher à minimiser l’ampleur de la crise et de la contenir autant que possible.




Nous allons plus nous pencher sur le premier plan : le recours à la banque centrale qui est le

plus développé par plusieurs auteurs (DELILLE, 2010 : 6).

1.4.1. L’intervention de la banque centrale et des autorités de régularisation

La BCEAO et la commission bancaire interviennent dans la gestion du risque de liquidité du

système bancaire. Cette intervention s’articule autour de deux axes : la recherche d’une

certaine neutralité et la maitrise du risque systémique. L’idée de la neutralité est celle de ne

pas chercher ni encourager le risque de liquidité auprès des banques commerciales. Ainsi, les

banques centrales jouent sur une fine ligne pour intervenir de la façon la plus intelligente

concernant le risque de liquidité (DELILLE, 2010 : 18).

Les établissements devraient pouvoir puiser dans leurs stocks d’actifs liquides en situation de

tensions. Si les établissements ne pouvaient, en période de tensions d’ordre systémique, se

servir de leurs actifs liquides, il pourrait s’ensuivre une vicieuse spirale de liquidité qui aurait

des retombées négatives sur d’autres pans du système financier et sur l’économie réelle. La

banque centrale pourrait également voir ses liquidités sollicitées plus rapidement et plus

intensément. Il est néanmoins difficile de définir exactement ce qui constitue une période de

tensions et donc, de déterminer quand il est possible de puiser dans le stock d’actifs liquides

(GOMES & KAHN, 2011 : 45).

1.4.2. Limitation de la banque centrale en cas de gestion exceptionnel du risque de

liquidité

À ce niveau, ce qui est remis en cause est la politique d’assistance des banques centrales suite

à une crise de liquidité par l’injection de nouvelles liquidités. Cette politique pousse les

banques commerciales à ne pas gérer elles-mêmes leurs liquidités en aggravant ainsi leur

risque de liquidité, et en rejetant ce risque sur la banque centrale.

Ainsi cette politique qui avait pour objectif de limiter le risque de liquidité du système

bancaire, peut provoquer le phénomène inverse en le rendant davantage vulnérable.

Une autre limite de l’intervention des banques centrales est leur influence sur le

comportement des autres agents. En prêtant contre une sélection d’actifs, les banques

centrales viendront à modifier la liquidité de ceux-ci.




De plus, les banques centrales, en acceptant des créances sur le secteur privé, se soumet au

risque de crédit car les banques commerciales emprunteuses vont avoir tendance à proposer

les actifs les plus risqués pour accéder au marché avec les actifs de meilleure qualité

(DELILLE, 2010 : 20 ).

Conclusion

Les banques sont exposées à une série de risques dont, le risque de liquidité qui apparaît

comme la conséquence majeure du non suivi des autres risques financiers présents dans

l’environnement de l’activité bancaire. A cet égard, diverses techniques permettent d’encadrer

ces risques et au mieux de les maitriser.

L’approche ALM, apparaît comme une technique majeure dont l’application permettrait de

limiter le risque de liquidité. Le prochain chapitre est essentiellement consacré à la

présentation globale de cette approche à travers son mode de fonctionnement dans les

établissements financiers.




CHAPITRE 2 : L’APPROCHE ALM

La Gestion Actif-Passif ou Asset Liability Management (ALM) initialement technique proche

de l’actuariat et des pratiques d’adossement, réservée à quelques spécialistes des banques,

s’impose désormais comme un cadre conceptuel de la gestion financière des banques.

Le développement de la gestion actif passif s’est donc effectué parallèlement au

développement des techniques de gestion des risques lorsque les banques se sont vues dans

l’obligation de mettre en place de véritables outils de gestion de leurs risques ; car, de

nouvelles contraintes leur ont été imposées par la pression concurrentielle et par la

réglementation prudentielle développée par les autorités de tutelle.

Dans ce chapitre, il s’agira de présenter l’ALM, son importance pour un établissement de

crédits, son processus d’organisation et la place qu’elle occupe dans la politique tarifaire des

établissements de crédits.

2.1. Fondement de l’ALM

L’objectif de cette section, sera de faire ressortir les définitions, le rôle de l’ALM au sein d’un

établissement financier ainsi que son domaine d’intervention et ses attributions.

2.1.1. Définitions et Objets de l’ALM

Cette section mettra en exergue les différentes définitions développées par plusieurs auteurs,

et se terminera en mettant l’accent sur l’objet de l’ALM au sein d’un établissement de crédit.

2.1.1.1. Définitions de l’ALM

L’ALM ou encore gestion actif-passif a été abordé par de nombreux auteurs. Selon ces

auteurs, l’ALM peut être analysé sous diverses formes.

BESSIS (1995 : 315), fait ressortir la différence entre la gestion actif-passif et la gestion

des risques. En effet, la première consiste à définir les grands équilibres du bilan en fonction

des contraintes prudentielles, des limites globales des risques et des objectifs de performance.

Il s’agit donc d’une gestion globale.




La deuxième définition complète la définition précédente en y ajoutant une dimension interne

propre à l’entreprise en prenant en compte la gestion et la politique commerciale spécifiques à

chaque établissement.

Cette définition a connu des améliorations à cause de l’évolution dynamique de l’ALM, et

pour DUBERNET (1997: 291), « La gestion actif-passif a pour fonction de gérer les risques

financiers: les risques de taux, de liquidité, de change et de contrepartie sur la sphère

financière. Elle participe aussi à la gestion des fonds propres de l’établissement en contribuant

à définir les objectifs de niveau et de rentabilité de ceux-ci. C’est donc la gestion de

l’équilibre global du bilan ».

De même VINTZEL (2008 : 10), souligne que « L’ALM est une méthode globale et

coordonnée permettant à une entreprise, et notamment à une banque, de gérer la composition

et l'adéquation de l'ensemble de ses actifs et passifs et de son hors-bilan ».

Nous pouvons conclure que la gestion actif-passif ou ALM permet essentiellement d’évaluer

et de maitriser les risques de manière systématique et efficace. Elle peut également être

définie comme une méthode globale et coordonnée permettant à une entreprise et notamment

à une banque de gérer la composition et l’adéquation de l’ensemble de ses actifs, passifs et de

son hors bilan.

2.1.1.2. Objets de l’ALM

LEVASSEUR & QUINTART (1990 : 317), « La gestion financière offre plusieurs techniques

de réduction ou de gestion du risque qu'on peut regrouper entre adossement, immunisation,

diversification et couverture à terme ». Pour eux si le risque et sa gestion ont toujours

préoccupé les banques et établissements financiers, le recours à l'ALM en tant qu'outil de

pilotage, en plein essor depuis les années 90, est le fruit d'une volonté plus active de mieux

cerner le risque. Les techniques et outils de l'ALM permettent une meilleure définition, une

mesure quantitative, donc plus précise, une planification plus élaborée mais également une

gestion plus adéquate des risques financiers.

Pour DUPRE & EL BABSIRI (1997: 20), en ce qui concerne l'objet de l'ALM, il faut se

souvenir que « la gestion globale des risques consistait avant 1970 à la gestion du passif. Puis

elle s'est étendue à la gestion de l'adéquation de variation de valeur du couple actif/passif

jusqu'en 1980.




Depuis, elle s'est intéressée au calcul du rendement des fonds propres. Les travaux actuels

portent maintenant sur le pilotage de ce rendement ».

Selon DELOITTE (2005 : 5), « La plupart des concepts utilisés en ALM ne sont pas

nouveaux, mais leur application dans un cadre plus cohérent fait de l'ALM un puissant outil

de création de valeur pour l'actionnaire et de contrôle du risque ». C'est ainsi que l'ALM

débouche sur des préconisations d'action, en termes de financement, de placement, de

couverture et de tarification.

D’une manière générale, nous pouvons retenir que l’ALM vise particulièrement une meilleure

maîtrise des risques financiers (taux, change et liquidité) de façon interne à travers les

politiques mis en place par l’établissement financier. Nous partageons l’idée de DAMEL

(2003: 51), selon laquelle : « l’ALM vise tout d’abord, à optimiser les risques en procédant à

des opérations de couverture de risques structurels et de risque de négoce lorsque l’activité de

la banque le permet, et cherche à optimiser les risques ainsi que les performances à travers les

choix de stratégie d’intervention pour stabiliser la marge d’intérêt ».

2.1.2. Champ d’action et Objectifs de l’ALM

Il est nécessaire de préciser le champ d’application de l’ALM car, ce dernier ne s’étend pas à

tous les risques de l’entreprise. Après avoir développé son champ d’application dans la

section suivante, nous terminerons en mettant l’accent sur ses objectifs poursuivis.

2.1.2.1. Champs d’action de l’ALM

Tous les risques auxquels sont exposés l’établissement financier, ne sont pas du ressort de la

gestion actif-passif. La gestion actif-passif est en charge de la gestion des risques de

transformation (risque financiers), qui comprennent les risques de taux, de liquidité et de

change.

Au-delà de l’aspect technique de la gestion, la cellule de gestion actif-passif est la structure

qui veille à la cohérence du développement du bilan de l’établissement. C’est elle qui

réconcilie au sein de l’établissement la sphère opérationnelle (qui est basée sur une vision

commerciale et adapté à la culture financière réduite de la clientèle, donc on n’y trouve des

crédits à l’actif, et des produits d’épargne au passif qui ne sont généralement pas négociables)




et la sphère financière (qui se caractérise par les mêmes instruments qui figurent à l’actif et au

passif, il s’agit des instruments de marché qui sont généralement négociables.

Si l’établissement est émetteur, les titres sont au passif, par contre s’il est souscripteur les

titres sont à l’actif).

Outre le fait de gérer globalement les risques financiers, le service de gestion actif-passif

devra appréhender la contribution de chacune des activités à la position globale en termes de

risques (DUBERNET, 1997: 54).

2.1.2.2. Les objectifs de l’ALM

En termes d’objectifs, les visions divergent quelque peu sur le but final de la gestion actif

passif selon les auteurs.

Pour BITNER (1992 : 30), les objectifs d’un gestionnaire actif-passif sont de :

- gérer le risque de taux pesant sur le bilan de la banque ;

- gérer les besoins de liquidité relatifs à l’activité bancaire ;

- préserver le capital de la banque.

Quant-à DARMON (1998 : 65), les objectifs de l’ALM sont plus prudents. Ils ne font pas

référence au dernier point envisagé par BITNER. Pour lui, « l’ALM poursuit avant tout un

objectif d’assurance de pérennité de l’établissement en planifiant son développement et son

financement et ne doit pas se fixer pour objectif de maximiser la rentabilité de

l’établissement».

Pour BUSSAC & QUINAULT (2001 : 109), la gestion ALM entre dans la gestion globale de

taux de la banque. Les hypothèses prises en ce qui concerne leur renouvellement ont un

impact important sur l’échéancier de taux de la banque et la qualification des opérations dites

macro couverture. La gestion globale doit donner aux établissements :

- une description de leur politique et de leur organisation générale (notamment si la

gestion ALM est organisée ou non en centre de profits, le périmètre qu’elle couvre et

le rôle du comité de gestion actif-passif) ;




- mais également des indications sur les outils de mesure mis en place (toutefois sans

avoir à produire d’indicateurs chiffrés dans ce cas : pas de value-at-risk obligatoire sur

l’activité d’intermédiation).

Nous pouvons conclure après une recherche documentaire appropriée que les principaux

objectifs poursuivis par l’ALM sont :

Tableau 4 : Objectifs de l’ALM

Les principaux objectifs poursuivis par l’ALM Horizon temporel

d’identifier les risques de marché et leur méthode

d’évaluation sous une forme globale

[Moins d’un (01) mois à l’infini]

d’immuniser le bilan des différents risques de marché

en mettant en place une politique de couverture et de

financement adaptée

d’améliorer, voire maximiser le résultat de la banque

de préserver le capital de la banque

de facturer un taux client en cohérence avec le coût

des ressources et le taux de rentabilité attendu par

l’établissement

Source : Nous-mêmes, à partir de SARDI (2002: 191)

2.1.3. Démarches et Clés de succès en matière d’ALM

Pour réaliser l’équilibre risque/rentabilité recherché, l’ALM adopte plusieurs démarches

développées par différents auteurs SARDI (2002 : 191) ; DE COUSSERGUES (2002 : 186) ;

DUBERNET (1997 : 55) ; nous retiendrons la démarche développée par DE

COUSSERGUES (2002 :186) car elle nous paraît plus exhaustive ; puis nous terminerons en

mettant l’accent sur les différent clés de succès en matière d’ALM.

2.1.3.1. Démarches ALM

Selon DE COUSSEURGUES (2002 : 184), l’ALM a deux démarches; une globale et l’autre

prévisionnelle




Une démarche globale :

Puisque les décisions destinées à atteindre la structure optimale concernent le bilan et le hors-

bilan, la GAP suit une démarche globale. Elle ne doit pas être confondue avec la gestion de

trésorerie qui gère pour compte propre ou pour compte de tiers des positions de liquidité, taux

ou change, mais doit être une structure autonome des relations étroites avec les différentes

structures de la banque.

Une démarche prévisionnelle :

La GAP s’inscrit dans une démarche prévisionnelle qui peut être figurée ainsi :

Etape 1 : L’identification et la mesure des risques

La mesure de l’exposition de la banque aux différents risques s’effectue à partir des

expositions de liquidité, de taux et de change. Cette mesure s’applique à un horizon temporel

qui couvre au minimum trois mois et qui peut atteindre jusqu'à un an.

Etape 2 : Les prévisions de taux d’intérêt et de change

Plusieurs hypothèses surviennent sur les évolutions futures des taux d’intérêt et de change.

Elles prennent en compte les opinions les plus répandues des conjoncturistes et économistes

de la banque. Elles peuvent reposer sur des hypothèses d’évolution très défavorables dans le

but de tester la fragilité de la banque (stress testing).

Etape 3 : Les simulations

Les positions et les prix étant déterminés, la marge d’intérêt prévisionnelle est calculée selon

les différentes hypothèses envisagées. Dans le cas du scénario opposé, le montant estimé des

pertes est comparé aux fonds propres de la banque. Ainsi, l’organe délibérant peut juger si le

montant des risques assumés est acceptable compte tenu des préférences manifestées par les

actionnaires.

Etape 4 : Les décisions

Les trois précédentes étapes revêtent un caractère un peu mécanique, le choix de la bonne

stratégie fera toute la différence car il s’agit de choisir parmi les différentes simulations non

seulement la plus réaliste mais aussi celle qui engendrera la rentabilité la plus élevée pour




un niveau de risque donné et celle qui est le plus en adéquation avec les options stratégiques

de la banque.

Figure 1 : Démarche prévisionnelle

Source : DE COUSSERGUES (2002 : 186)

2.1.3.2. Les clés de succès en matière d’ALM

La bonne marche de l’ALM requiert :

- une forte implication des hautes instances de direction ;

- la constitution d’un comité ALM ;

- un système d’information performant et adéquat permettant une bonne remonté

d’information ;

- des décisions et recommandations compréhensibles, claires, pertinentes, cohérentes et

facile à mettre en œuvre par l’organe opérationnel ;

- des indicateurs de gestion pertinente pour servir de tableau de bord.

La gestion actif-passif a la responsabilité de la gestion des risques financiers et du risque de

contrepartie sur la sphère financière. Sa démarche sera d’édicter au préalable un corps de

règles de gestion cohérente avec les objectifs généraux de l’établissement, et de veiller ensuite

à leur application. En la matière, deux dispositifs de maitrise des risques ont été élaborés par

plusieurs auteurs, les taux de cessions interne et l’allocation des fonds propres économiques

qui assurent l’interface entre la gestion globale et la gestion interne, entre sphère financière et

commerciale (DARMON, 1998 : 70).

Identification des risques

Fonction d’utilité

Aversion pour le risque

Pertes estimées

Simulations Hypothèse de survenance

Décisions




Quelles sont les caractéristiques de ces deux dispositifs ; et quels avantages apportent-ils aux

banques en matière de gestion des risques? Les deux sections suivantes nous les présenterons

de façon successive.

2.2. Les taux de cession interne

En ce qui concerne « les taux de cession interne », nous nous sommes inspirés des analyses

menées par DUBERNET (1997 : 155), DEMEY & al (2003 : 49) et ADAM (2007 : 150). Car

parmi, toutes les méthodes élaborées par certains auteurs DESCHMIT (2007 : 186) ; DE

COURSSEGUES & BORDEAUX (2010 : 202) pour la mise en place de la gestion actif-

passif au sein des établissements financiers, seul les analyses menées par DUBERNET

(1997 : 155) ; DEMEY & al (2003 : 49) et ADAM (2007 : 150), nous paraissent exhaustives

et complémentaires.

La mise en place de la gestion actif-passif passe par un préalable, qui consiste à délimiter

précisément le champ des responsabilités de chacune des activités : il s’agit de l’éclatement

notionnel du bilan en sous-entreprise-constitué en centre de responsabilité ou de profit. Les

relations financières entre les différentes entités s’établiront alors sur la base des taux de

cessions internes et l’allocation des ressources. Chacune des entités sera à même de

développer des outils de gestions, elles seront notamment à même de déterminer leurs

tarifications sur des bases saines.

Pour la mise en place de l’ALM au sein des établissements de crédit, la présente section

« taux de cession interne » a été présentée sur la base des analyses menées par DUBERNET

(1997 : 155) ; DEMEY & al (2003 : 49) et ADAM (2007 : 150).

2.2.1. L’éclatement notionnel en sous entreprise

Afin de savoir à quelle activité attribuée la marge de transformation, le coût des risques

commerciaux, il est nécessaire de décomposer l’activité en deux grands secteurs, l’un de

crédit et l’autre de collecte d’épargne, constitué en centres de profit.

Ces centres doivent être constitués en sous-entreprise avec une dotation de fonds propres et de

moyens autonomes. Cette dotation qui ne peut être notionnelle, puisque l’éclatement est lui-

même virtuel, provient d’une autre entité, la société holding notionnelle, qui alloue les fonds

propres et mesure le retour sur investissement.




Il reste cependant une activité à prendre en compte, activité centrale résiduelle, que nous

appellerons société ALM par laquelle transitent le produit de la collecte et les besoins de

financement par crédit. L’activité de collecte prête fictivement (notionnellement) les

ressources qu’elle aura collectée auprès de sa clientèle à l’entité ALM, qui elle-même

refinance (toujours notionnellement) l’activité de crédit. L’ALM gère le solde de trésorerie, et

décide des volumes à emprunter ou à replacer sur les marchés.

Dans le même esprit, le centre de profit « crédit » devrait se refinancer auprès de l’ALM à des

conditions à taux fixe correspondant à la structure de son bilan. De la sorte, les emplois et les

ressources sont adossés notionnellement au niveau de chaque centre de profit, et la

transformation remonte à l’ALM (DUBERNET 1997, 155).

L’éclatement notionnel est un concept théorique consistant à séparer les entités et les activités

au sein d’un groupe. En d’autres termes, un groupe est composé de filiales qui ont chacune de

multiples activités : l’éclatement notionnel consiste en la définition de cette arborescence.

Dans le cas le plus élémentaire, on peut alors séparer activité de crédit et activité de dépôt, en

éclatant analytiquement les frais de gestion entre les deux activités, et en imaginant deux

secteurs distincts, de crédit et de collecte. C’est au milieu de ces deux entités virtuelles

qu’intervient l’ALM, puisque sur le principe, l’activité de crédit vient se refinancer auprès de

l’ALM à un taux correspondant à la structure de son actif et l’activité de collecte vient placer

ses ressources auprès de l’ALM de la même manière. Ce modèle d’éclatement notionnel place

donc l’ALM au milieu des centres de profit « collecte » et « crédit » (DEMEY & al, 2003 :

49).

2.2.2. Fixation des taux de cessions interne

Les taux auxquels l’activité « collecte » prête au centre ALM, et les taux auxquels l’activité

« crédit » emprunte auprès de l’ALM sont dits taux de cessions internes. La question qu’on

peut se poser dans ces conditions est alors de savoir quel taux de cession interne est pratiqué

sur les dépôts à vue ?

2.2.3. Taux de cessions interne sur les dépôts à vue

Les taux de cessions internes correspondants aux dépôts à vue font l’objet d’études

abondantes, qui posent les questions de la nature du taux et de la maturité des ressources.




Plusieurs solutions ont été développées à ce sujet par DUBERNET (1997 : 157). Le résultat

de son étude est présenté dans les deux prochaines sections.

2.2.3.1. Amortissement instantané

L’hypothèse sous-jacente est que les ressources, étant à vue, peuvent disparaître du jour au

lendemain, puisque le client est libre de retirer son épargne. Elles sont alors assimilées à des

emprunts au jour le jour et le taux de cession interne est le T4M (taux moyen mensuel du

marché monétaire). Cette solution est la prudente puisqu’elle conduit l’établissement à se

consolider en taux, dès l’initiation, l’intégralité de ses productions de crédit à taux fixe. Elle

est généralement utilisée par les entreprises qui ont peu de dépôts.

2.2.3.2. Amortissement en fonction des ratios

Amortissement en fonction de la prise en compte dans les ratios réglementaires de cette

catégorie de ressources, profil d’amortissement flat justifié par la relative stabilité globale des

dépôts, ou tout autre profil : la logique est alors plus arbitraire.

Quel que soit la solution retenue, il importe que les scénarios ou l’évolution en volume de ces

ressources des hypothèses sous-jacentes de relative stabilité, soient prises initialement afin de

choisir en conscience.

2.2.4. L’organisation de l’activité bancaire éclatée

Ce mode d’organisation de l’activité permet la séparation claire des responsabilités services

opérationnels (centre de profit « collecte » et « crédit ») et fonctionnels (centre ALM et

holding).

2.2.4.1. Le centre de profit « collecte »

Le centre de profit « collecte » est autonome, et son objectif est de maximiser sa marge

d’exploitation propre, par l’optimisation de ses frais de structure notamment. Le centre

« collecte » doit aussi couvrir par sa marge le coût des fonds propres qui lui sont

notionnellement alloués. N’ayant pas d’engagement en externe, avec un risque de contrepartie

nul le centre « collecte » prête au centre « crédit (ADAM, 2007 : 149).




2.2.4.2. Le centre de profit « crédit »

Le centre de profit « crédit » est lui aussi autonome. Son objectif est de maximiser sa marge

d’exploitation, qui doit atteindre un niveau minimal destiné à couvrir les coûts de fonds

propres alloués. Comme le centre « collecte », le centre « crédit » doit couvrir par sa marge

d’exploitation le coût des fonds propres qui lui sont alloués. Le niveau des fonds propres

sera déterminé en fonction des risques, pris, par référence, par exemple, aux contraintes du

ratio de solvabilité mais d’autres systèmes sont envisageables.

Il peut avoir la responsabilité de supprimer son risque de transformation par l’adossement

notionnel, sous tutelle de l’ALM ; dans ce cas, sa marge est ainsi une pure marge

commerciale puisqu’il n’est plus en risque de transformation (DUBERNET 1997, 157).

L’idée sous-jacente est la gestion séparée des flux liés aux différentes activités : en ce sens, la

collecte et le crédit sont deux activités différenciées en gestion (ADAM 2007, 150).

2.2.4.3. Le centre « ALM »

L’ALM est un centre de profit dans la mesure où elle est à même de prendre des marges de

tarification interne (spread entre les taux de cession interne) destinées à couvrir ses frais de

gestion et les risques supplémentaires pris dans le cadre de son activité de transformation

(DEMEY & al, 2003 : 52).

2.2.4.4. Le centre « holding »

Le centre « holding » a pour fonction d’établir un suivi de la rentabilité notionnelle de chaque

entité, à rapprocher des risques que chaque activité fait supporter à l’établissement. Dans ce

modèle, on est enfin obligé de concevoir le niveau du groupe (holding), englobant les trois

centres de profits précités et dont la mission serait de rassembler les fonds propres sur

l’ensemble de l’établissement bancaire et de les allouer conséquemment à chacun des centres

« collecte », « crédit » et « ALM » (DEMEY & al, 2003 : 52).

2.2.4.5. La responsabilité des risques

Dans la logique de l’éclatement notionnel de l’activité en centres de profits et centres

fonctionnels autonomes, les différentes entités sont responsables des différents risques

qu’elles font courir à la banque.




Tableau 5 : Risques supportés par chaque entité

Risques commerciaux

Risques financiers Risque de marché

Centre ALM ××× Activités de crédit ×××

Activités d’épargne × Activité de portefeuille et

de marché ××

Source: DUBERNET (1997 : 160)

2.2.4.6. Les marges d’interventions du centre ALM

Le centre ALM est fondé pour facturer aux différentes entités opérationnelles des marges

destinées à couvrir les différents frais qu’il engage ou les risques financiers qu’il supporte

pour le compte de l’ensemble. En effet, si la banque était éclatée, il serait nécessaire que la

société ALM soit en mesure d’afficher un résultat positif.

Les différentes marges que peuvent prendre l’ALM, et que nous regroupons ici sous le terme

de « tarification interne », sont les suivantes :

- le courtage, payé par la banque au marché sur les différentes opérations réalisées en

externes pour le compte des entités opérationnelles, à vocation à être refacturé à ces

mêmes entités, afin que ce qui est un coût pour l’établissement soit effectivement pris

en compte dans la tarification commerciale et donc supporté « in fine » par les clients ;

- la rémunération du risque de liquidité, au cas où les opérations nécessaires à l’activité

des centres opérationnels génèrent un risque de liquidité pour la banque, ce coût doit

leur être répercuté comme un coût de production ;

- la rémunération du risque de contrepartie ;

- le centre ALM bénéficie aussi du spread offert-demandé entre les opérations pour le

compte des centres « crédit » (taux haut de fourchette) et des centres « collecte » (taux

bas de fourchette) ;

- les marges d’intervention constituent la rémunération de l’intervention du centre

ALM dans la gestion de la banque, cette entité engage en effet des frais généraux

(DUBERNET 1997, 161).




Par ailleurs, l’ALM est bien un centre de profit dans la mesure où elle est à même de prendre

des marges de tarification interne (spread entre les taux de cession interne) destinées à couvrir

ses frais de gestion et les risques supplémentaires pris dans le cadre de son activité de

transformation. Dans ce modèle, l’ALM prend en charge l’ensemble des risques financiers

alors que les risques commerciaux (options et contrepartie clientèle) sont traités par les entités

opérationnelles (DEMEY & al, 2003 : 53).

2.3. Tarification et Allocation des ressources propres économiques

Dans cette section, nous montrerons comment déterminer la tarification commerciale des

opérations de crédit et d’épargne sur la base de l’éclatement notionnel de l’établissement ;

puis nous terminerons en mettant l’accent sur l’allocation des fonds propres économiques.

2.3.1. La tarification commerciale

Elle reste un point important confié à l’ALM : il concerne la fixation des taux de dépôts et des

crédits pour les produits non réglementés dans le cadre du comité de tarification qui comprend

généralement les responsables commerciaux et financiers de la banque, ainsi que les

directeurs des engagements. La question est de savoir à quel prix la banque doit fixer les

offres de produits libres en tenant compte des frais de gestion et de la rentabilité attendue des

fonds propres économiques.

2.3.1.1. La tarification des crédits

La tarification doit par vocation prendre en compte les risques liés au produit ou au service à

la clientèle à laquelle ils sont vendus, en plus des coûts opératoires (frais généraux), des coûts

de refinancement, des coûts des options cachées et de la rémunération des fonds propres

(FORT, 1998 : 50).

2.3.1.2. Le coût de refinancement

Comme il a été précisé dans la partie consacrée aux taux de cessions internes, les crédits

doivent être adossés notionnellement à des ressources dont le profil permet de supprimer les

risques de taux, de liquidité et de change. L’adossement notionnel permet de séparer les

responsabilités entre les entités opérationnelles et l’ALM, en centralisant la transformation au




sein de cette dernière. Le taux de ces ressources est, pour chaque maturité, celui auquel la

banque emprunte sur les marchés, en haut de fourchette (DUBERNET, 1997 : 171).

2.3.1.3. Les frais généraux

Elle est composée de frais généraux (directs et indirects) du centre opérationnel ou de la partie

du centre opérationnel (service) qui traite les tâches.

Les frais généraux directs sont les frais comptabilisés par un centre de responsabilité, sur ses

propres livres, et qui le concernent dans le cadre des autorisations budgétaires. Certains frais

généraux directs peuvent être comptabilisés dans un centre unique et concerner d’autres

centres, par exemple loyers et charges de personnes ; il convient alors de les répartir sur les

centres concernés.

Les frais généraux indirects concernent la ventilation des charges des centres de structure, si

l’option a été retenue par la banque, et des centres fonctionnels sur les centres opérationnels et

les centres de profit. Cette ventilation est faite selon la forme de la prestation :

- prestation consistant en la mise à disposition d’un bien durable (locaux, matériels) ;

- prestation pour laquelle il est possible de chiffrer de manière précise par entité

bénéficiaire un volume consommé ;

- prestation dont la consommation est difficilement quantifiable (FORT, 1998 : 31).

2.3.1.4. Le coût des options cachées

Les options cachées sont principalement constituées des options de remboursements anticipés.

Elle offre principalement sur les crédits à taux fixe pour lesquels l’indemnité de

remboursement anticipé est soit forfaitaire à un niveau faible, soit nulle. Il existe plusieurs

façons de prendre en compte le risque de remboursements anticipés dans la tarification

commerciale :

- en établissant des indemnités dont les modalités se rapprochent du calcul actuariel,

mais ce procédé n’est pas possible dans tous les pays ;

- en intégrant le coût de la couverture du risque par des instruments optionnels, ce qui

fait apparaître explicitement le coût de la couverture ;




- en titrisant, ce qui revient à le couvrir et donc à faire apparaître ici aussi le coût de

l’option, qui est alors la rémunération exigée par les investisseurs de parts de fonds

communs de créances.

Dans le cas où l’établissement ne souhaite pas couvrir le risque, il est cependant nécessaire, à

minima, que celui-ci soit tarifié. En étant cynique, on pourrait dire que sous tarifer les crédits

offrent une protection contre le risque de remboursements anticipés. Un crédit accordé à taux

très bas à une faible probabilité de faire l’objet d’un rachat. Nous considérerons qu’il vaut

mieux prévoir une marge de couvrir le risque de remboursement anticipés que de sous-tarifer

les crédits. Il faut donc tarifier le risque de remboursements anticipés, c’est-à-dire prévoir une

marge qui couvre ses effets potentiels (DUBERNET, 1997 : 173).

2.3.1.5. Le coût du risque de crédit

Aussi appelé charge du risque, ou charge de la contrepartie compte tenu des actions de

recouvrement amiable voire judiciaire, pouvant aller jusqu’à la vente du bien ou à une mise

en place d’une saisie arrêt sur salaire, certains emprunteurs ne peuvent honorer leur

engagements : l’établissement de crédit n’a alors pas d’autre alternative que de constater dans

ses comptes une perte correspondant aux sommes dues par le client et considérées comme

définitivement irrécupérables. La capacité à sélectionner la clientèle, par les techniques de

scoring notamment, est un élément essentiel de la maitrise des risques, et varie sensiblement

d’un établissement à un autre (DIETSCH & PETEY, 2003 : 23).

2.3.1.6. Le coût des fonds propres

Les fonds propres peuvent être d’origine interne ou externe. Les ressources internes

proviennent des résultats dégagés par l’activité de la banque et mis en réserve au cours des

exercices précédents. Les fonds propres d’origine externe constituent pour l’actionnaire d’un

établissement de crédit un investissement plus risqué que l’achat d’obligations émises par le

même établissement : en cas de dégradation de la rentabilité, de l’établissement suite par

exemple à un accroissement des défaillances des clients, le paiement de la dette obligataire

intervient en priorité, avant le versement de dividendes ou la restitution des fonds propres

(DAYAN, 2004 : 163).

Le refinancement de chaque crédit doit donc être considéré comme étant assuré pour partie

par les emprunts sur le marché, déterminé de sorte à supprimer les risques financiers, et pour




partie par des fonds propres dont le coût est en définitive largement supérieur à celui d’un

emprunt. Les banques commerciales à réseau, qui sont moins dépendantes du marché pour

leur approvisionnement, se donnent généralement des objectifs plus bas : si la norme de

rentabilité des fonds propres de 15% après impôt est souvent un standard du marché, elle ne

s’applique généralement qu’aux strictes contraintes imposées par la règlementation, à savoir

un niveau de fond propre de base de 4% des actifs pondérés sans risques (DUBERNET,

1997 : 176).

2.3.2. La tarification des opérations d’épargne

Dans le cas des opérations d’épargne, le raisonnement est le même que pour les opérations de

crédit, mais il s’effectue à rebours : on retranche des taux de cessions internes correspondant

au replacement de la collecte au centre ALM les frais généraux, le coût des options et le coût

des fonds propres pour déterminer le taux de rémunération qu’il est possible de servir à la

clientèle (DESMICHT, 2007 : 186).

2.4. L’Allocation des fonds propres économiques

Quelles que soient les mesures prises, il subsistera toujours des risques qui se traduiront,

directement ou indirectement, par des pertes. Ces pertes, dites « attendues » doivent

normalement être absorbées par le bénéfice courant de l’activité. Mais ce bénéfice peut

s’avérer insuffisant pour couvrir des pertes anormales ou dites « inattendues ». C’est donc le

rôle des fonds propres (avoirs des actionnaires) de les absorber afin d’éviter la défaillance de

l’établissement. La question cruciale est d’estimer le montant des fonds propres aptes à

absorber toutes les pertes potentielles qui risquent de survenir avec une probabilité donnée.

Pour L’AFGAP: Commission Fonds Propre (2008 :10), la constitution des fonds propres doit

être prudent car : « il n’existe pas d’indicateur universellement adopté pour la gestion ALM

ni même de méthodologie commune à l’ensemble des établissements. Si bien que les résultats

des calculs de capital économique dépendent très largement des hypothèses sous-jacentes,

elles-mêmes fonction des choix stratégiques retenus par les établissements :

- conventions d’écoulement de certains produits (dépôts à vue et épargne-logement

notamment) ;

- modalités de prise en compte des options cachées ;

- choix de modélisation ;




- choix de la méthodologie utilisée;

- modalités de prise en compte du coussin pour déterminer le besoin de capitalisation

effectif : distinction entre capital économique brut et capital économique net ».

2.4.1. L’allocation notionnelle des fonds propres économiques

Pour notre part, l’allocation notionnelle des fonds propres consiste, au sein d’un même

établissement, à affecter un montant de fonds propres à une activité qui reflète le niveau de

risque pris par cette activité. Cette allocation est nécessaire pour vérifier, d’une part, que le

montant total de fonds propres en risque (consommation de fonds propres), d’autre part, pour

mesurer les performances de chaque activité sur une même base.

Le modèle d’allocation des fonds propres notionnels peut être plus ou moins sophistiqué. Ce

qui est important, c’est qu’il en existe un. À ce titre, vu les difficultés de mise en œuvre, il

vaut mieux implanter un modèle simple que de chercher à construire un modèle sophistiqué.

En effet, le modèle d’allocation des fonds propres doit irriguer toute la structure de

l’établissement, de la direction financière au système de gestion commerciale du réseau.

Dans les modèles simples, on trouve ceux qui reposent sur une approche réglementaire ou

l’allocation ne dépend pas des risques tels que pourrait les mesurer l’établissement, mais est

forfaitaire par grandes catégories d’actifs. Parmi les modèles sophistiqués, on trouve ceux

dans lesquels l’allocation est fonction des risques effectivement pris (Raroc / Risk Adjusted

Return On Capital) DUBERNET (1997 : 186).

Nous, nous opterons pour les modèles sophistiqués dans la suite de notre développement, car

selon SARDI (2002 : 159), « les fonds propres économiques sont rares et doivent être

affectés de façon rationnel ». Pour avoir les effets positifs de cette rationalité, les fonds

propres doivent être affectés en fonction des risques pris ; puisque, si nous nous référons à

l’éclatement notionnel développé un peu plus haut, dans la recherche d’une allocation

prudente et saine des fonds propres, le centre « collecte » quel que soit son niveau de

consommation et ses objectifs de rentabilité doit avoir un niveau de fonds propres nettement

inférieur au centre « crédit » car il n’inclut pas le risque de contrepartie. De plus, pour le

centre ALM l’allocation des fonds propres se tient le plus souvent à la limite des risques du

marché.




2.4.2. Le RAROC

Cette méthode d’allocation de fonds a été diffusée au début des années 90, et est adoptée

aujourd’hui par plusieurs établissements de crédit.

Pour ERRERA & JIMENEZ (1999 : 135), la méthode RAROC consiste à « établir une base

de données des risques la plus complète possible sur les crédits et les marchés, à tarifier

chaque opération en incluant son profil de risque propre mais aussi son incidence sur le

portefeuille de risque global de la banque et à allouer les fonds propres nécessaires, opération

par opération».

Quant- à, ARVINENET (2008 : 95), il fait ressorti le niveau de seuil de rentabilité attendue

des opérations en fonction de l’allocation des fonds propres économiques attribués. Il

l’exprime à travers la formule suivante :

Les provisions économiques reflètent les pertes moyennes, il s’agit des pertes statistiques ; les

fonds propres économiques correspondent aux pertes maximales pour un seuil de confiance

retenu. Cela permet de fixer un seuil de rentabilité pour les opérations.

De COUSSERGUES & BORDEAUX (2010 : 228), la méthode RAROC d’allocation des

fonds propres aux risques a ouvert la voie à une gestion globale des risques. Pour déterminer

les fonds propres économiques, il convient de classer les différentes activités ou métiers d’une

banque par niveau de risques. À nouveau, le recours aux séries historiques qui indiquent les

activités ou métiers à résultats particulièrement instable facilite cette classification. Une

allocation calculée des fonds propres en fonction des risques est ainsi opérée.

Nous pouvons conclure que le RAROC permet une allocation des fonds propres en fonction

des risques ; donc la rentabilité d’une activité est rapportée non pas au fonds propres requis

par la règlementation mais aux fonds propres nécessaires pour couvrir les risques de l’activité.

Néanmoins, malgré son efficacité pour la modélisation et la quantification des risques

l’expérience montre que sa mise en place peut être très longue et très coûteuse.

RAROC = (Résultat – Provision économique) / Fonds propres économiques




Conclusion

L’ALM se trouve au centre des préoccupations d’équilibrage de l’activité bancaire, aussi bien

par la maitrise des durées et des taux que la surveillance des performances ou de la rentabilité

des fonds propres.

Dans les méthodes pratiquées, il apparaît que certaines ont un caractère opérationnel assuré

mais que d’autres cherchent encore leur fiabilisation, en particulier pour la tarification.

L’aspect important de l’ALM repose sur son approche globale de la banque, siège et agences

confondus. Pour s’assurer la maîtrise des résultats globaux, il est nécessaire de décliner cette

démarche en fonction de l’organisation de la banque.

Avant d’aborder cet aspect de l’activité, il est important de réunir les différents éléments de la

gestion financière jusqu’à présent décrits, dans le pilotage financier de la banque.

Dans le prochain chapitre, nous allons étudier les différentes méthodes ou approches à suivre

afin d’évaluer le dispositif ALM mis en place à la SGBS et de formuler des recommandations

adéquates dans la deuxième partie de notre étude.




CHAPITRE 3 : METHODOLOGIE DE L’ETUDE

La méthodologie de recherche permet de concevoir les différentes techniques à mettre en

œuvre pour une bonne connaissance de la gestion du risque de liquidité par l’approche ALM

développé au sein de la SGBS, et d’analyser cette gestion. Elle permet également d’expliquer

sous forme de modèle, l’essentiel des approches ou variables théoriques retenues pour

résoudre les problèmes inclus dans cette gestion en nous basant sur une synthèse de la revue

de littérature présentée dans les chapitres précédents.

Dans ce chapitre, nous allons présenter notre modèle d’analyse, les outils de collecte et

d’analyse des donnés.

3.1. Le choix des variables d’analyse et le modèle d’analyse

Cette partie abordera le choix des variables d’analyse et le modèle d’analyse.

3.1.1. Le choix des variables d’analyse

Les variables d’analyse dont il est question sont : la variable dépendante et les variables

indépendantes.

La variable dépendante

Dans le cadre de notre étude, la variable dépendante retenue est la gestion du risque de

liquidité par l’approche ALM. Cette variable est très importante car elle permettra d’avoir une

vision claire du processus de gestion du risque de liquidité afin d’effectuer un diagnostic

adéquat. Pour ce faire, nous aurons des variables médiatrices qui agiront directement sur la

variable indépendante. Elles sont au nombre de quatre (04), il s’agit :

- définition du champ d’application de l’outil ALM ; il s’agit du périmètre (les risques)

que couvrent le dispositif ALM ;

- identification du risque de liquidité, cette identification qui se fera sur la base des gaps

de liquidités en cash-flow émanant de l’extinction du bilan structurel et du bilan de

marché ;

- mesure du risque de liquidité;

- gestion effective du risque de liquidité qui prend en compte la politique et l’ensemble

des règles de gestion définit par la banque.




Les variables indépendantes

La variable indépendante retenue est l’ensemble des outils développé en interne mais émanant

de l’utilisation ou de l’introduction du dispositif ALM. Le détail de ces variables se présente

comme suit:

- l’éclatement notionnel de la banque en centre de responsabilité ou d’activité ayant

- une gestion autonome ;

- les taux de cessions internes qui sont fixé en interne par la banque et proviennent

- du principe de l’éclatement notionnel ;

- la tarification bancaire surtout celle des crédits car ces derniers représentent le

- cœur de l’activité bancaire d’une banque commerciale ;

- l’allocation des fonds propres économiques.

3.1.2. Le modèle d’analyse

Nous avons réalisé une revue de littérature devant nous permettre de mieux aborder les

différentes étapes de la gestion du risque de liquidité par l’approche ALM. A travers cette

revue, nous avons fait ressortir : la variable dépendante (gestion du risque de liquidité par

l’approche ALM), les variables intermédiaires et les variables indépendantes qui concourent à

sa conception. Ces variables (dépendante et indépendante) nous permettrons d’élaborer le

modèle d’analyse qui servira de support à cette étude (confère figure n°2).




Figure 2 : Le modèle d’analyse

Source : Nous-mêmes

3.2. Technique de collecte des données

Les outils que nous utiliserons afin de réaliser des aspects pratiques de notre étude sont

résumés dans le modèle d’analyse et comprend notamment :

- l’analyse documentaire ;

- le questionnaire ;

- le tableau d’identification et d’analyse des risques ;

- et l’entretien.

Gestion du risque de liquidité par

l’approche ALM

D1. Définition du champ d’application

de l’ALM

D2. Identification du risque de liquidité

(gaps de liquidité)

D3.Mesure du risque de

I2. Taux de cessions

internes

I1.Eclatement notionnel de

la banque

I4. Allocation

des ressources

économiques

I3.Tarification

D4. Gestion effective du risque de

liquidité




3.2.1. L’analyse documentaire

Elle nous a servir dans la prise de connaissance générale de la banque, pour comprendre son

secteur son environnement, les lois et règlements en vigueur dans le secteur notamment les

différent instructions de la BCEAO.

Nous avons également passé en revue tous les documents qui peuvent nous permettre

d’appréhender non seulement toute l’organisation interne de la banque mais aussi son service

de contrôle de gestion notre département d’accueil. Les sources qui sont parcourus sont :

- les rapports d’activités ;

- le rapport annuel 2009, 2010 ;

- le manuel de procédure ;

- l’outil ALM ;

- le rapport de la commission bancaire 2010 ;

- les textes de référence de la SGBS.

3.2.2. Le questionnaire

Le questionnaire abordera les éléments entrant dans la gestion du risque de liquidité, les

attributions et la valeur ajoutée qu’apporte l’ALM au sein de la SGBS. Nous avons utilisé le

questionnaire pour identifier les différentes mesures de contrôle mis en place par l’ALM en

matière de gestion du risque de liquidité. Il est composé en grande partie de questions fermées

ou le questionné doit répondre par « oui » ou « non » et de quelques questions ouvertes. Les

questionnaires sont conçus avec le logiciel WORD, et seront distribués au responsable du

service contrôle de gestion, et à une majorité représentant au moins 60% des différents

responsables de la banque ou leurs adjoints. La direction Générale n’a pas pu participer à cette

étude compte tenu de sa disponibilité. Tous les questionnaires seront remplis par auto-

administration sauf pour le responsable du contrôle de gestion et le directeur financier qui

acceptent un questionnaire administré face à face. Le questionnaire est disponible en annexe

n°1 page 103.

Le tableau ci-dessous est utilisé pour présenter les résultats quantitatifs provenant de nos

questionnaires.




Tableau 6 : Réponses quantitatifs des questionnaires

Personnes physiques Population Nombres de réponses

Agents de la direction financière 15 10 Personnes ressources de la SGB-Sénégal (les différents responsables ou adjoint des services)

12 7

Total 27 17

Sources : Nous-mêmes

3.2.3. Le tableau d’identification et d’analyse des risques

Pour réaliser cette étude de recherche, nous avons conçu un tableau pour l’identification du

risque de liquidité à partir des résultats produits par l’approche ALM. Il s’agit d’un tableau

inspiré du profil d’échéancier proposé par De COUSSERGUES. Il comprend 8 colonnes

répartir selon les durées ; l’analyse des risques découleront des limites de sensibilité interne

propre à la SGBS. Le tableau nous permettra de faire la décomposition des échéanciers à

partir d’une semaine jusqu’à plus de 5 ans, et d’avoir une vue synthétique sur le degré

d’efficacité des différentes politiques mises en place par la banque en matière de gestion du

risque de liquidité. Le résultat de l’utilisation de ce tableau se trouve dans le sixième chapitre.

3.2.4. L’entretien

De tous les responsables sollicités, seul le chef du département contrôle de gestion et le

directeur financier nous ont accordé un entretien. C’est pour cela que nous avons choisi

d’utiliser les entretiens pour renchérir les informations du questionnaire et celles portant sur

l’analyse documentaire. Nous aurons donc droit à quatre entretiens individuels et non directifs

avec des questions ouvertes.

Sans prétendre être exhaustive, la combinaison de ces quatre techniques de collecte permettra

de prendre en compte toutes les variables existantes et nécessaires pour diagnostiquer la

gestion du risque de liquidité par l’approche ALM au sein de la SGBS.

3.3. Outils d’analyse des données

Les données sont analysées par rapport au modèle d’analyse qui a été conçu. La partie

théorique nous a permis de collecter les données nécessaires à cet effet. Cette analyse nous




aidera à : ressortir les forces et faiblesses ainsi que les risques et incidences encourus pour une

meilleure gestion du risque de liquidité par l’approche ALM.

La méthodologie de la recherche est un ensemble de méthodes et de modes de raisonnement

destinés à aboutir à des objectifs préalablement fixés.

Dans ce chapitre, nous avons réalisé un modèle d’analyse à retenir pour l’étude. Il est

composé des différentes variables indispensables pour une meilleure compréhension de notre

sujet.

Conclusion

La réalisation de cette étude a nécessité l’élaboration d’une démarche que nous allons suivre

dans la suite de notre développement. Le chapitre sur le modèle d’analyse nous a permis de

tracer le canevas à suivre d’une part ; et d’autre part de définir les tâches à suivre pour

collecter les informations, analyser nos résultats et faire des recommandations dans la

deuxième partie de notre mémoire.

Le chapitre suivant présentera la Société Générale de Banque Sénégal à travers son historique,

sa mission et son organisation sans oublier de mettre un accent particulier sur le contrôle de

gestion qui est notre structure d’accueil.




Cette première partie nous a permis de comprendre au plan théorique les principes de gestion

du risque de liquidité d’une part et les outils de l’ALM en matière de gestion du risque de

liquidité d’autre part.

Cette compréhension des méthodes et outils de gestion nous a permis de définir le modèle

d’analyse adéquat en vue de l’élaboration d’un bon diagnostic du dispositif de gestion des

risques de liquidité par l’approche ALM mise en place à la SGB-Sénégal.

La deuxième partie de notre étude présentera le cadre pratique ; ce cadre pratique, sera axé

autour de trois chapitres.


DEUXIEME PARTIE :

CADRE PRATIQUE DE L’ETUDE


La revue de littérature effectuée nous a permis de nous approprier les outils et les différentes

méthodes de gestion du risque de liquidité par l’approche ALM qui, à notre avis, est

indispensable pour la suite de notre étude.

Le modèle d’analyse que nous avons élaboré nous permettra d’avoir le canevas à suivre pour

une gestion du risque de liquidité par l’approche ALM par la méthode qualitative et

quantitatif.

Le présent cadre pratique qui concerne la gestion du risque de liquidité par l’approche ALM à

la Société Générale de Banque Sénégal (SGBS) sera composé de trois chapitres. Dans le

premier chapitre, nous présenterons la SGBS. Le deuxième chapitre sera consacré à la

description du dispositif de gestion du risque de liquidité par l’approche ALM. Dans le

dernier chapitre, il sera question de présenter et d’analyser les résultats de la gestion du risque

de liquidité par l’approche ALM et enfin de formuler d’éventuelles recommandations.




CHAPITRE 4 : PRESENTATION DE LA SGBS

Créée le 09 novembre 1962, par la reprise des activités de l’agence de la Société Générale

déjà présente au Sénégal et absorbant une banque locale à savoir la Banque Commerciale

Africaine, la SGBS est la quatrième banque du groupe SG après la SGBCI.

Notons qu’au sein du groupe SG, il existe d’autres sous-groupes comme le Crédit du Nord, la

Banque de Financement et de l’Investissement et la Banque de Détail hors France

Métropolitaine (BHFM). C’est cette dernière (BHFM) qui consolide les résultats de toutes les

filiales Africaines du groupe et celle de la Russie. De manière plus simple, la BHFM constitue

la société mère des filiales Africaines et Russe, qui elle-même constitue la fille du groupe SG.

Nous allons présenter dans ce chapitre l’historique, les activités les objectifs et la structure

organisationnelle de la SGBS.

4.1. Présentation Générale

La présentation générale nous permettra de prendre connaissance des activités et de la

structure du portefeuille de la SGBS.

4.1.1. Activités de la SGBS

La SGBS s’est fortement développée ces dernières années (ouverture d’agences, 10 points de

banque, 6 guichets Western Union et d’un bureau de représentation à Paris). Avec une

politique d’investissement soutenue depuis 1998, la banque s’est développée de façon

exponentielle en démultipliant son réseau mais aussi sa logistique.

L’organisation du siège de la SGBS repose sur des services centraux et le réseau de la SGBS

est constitué d’un guichet de change traitant également des opérations Western Union et

Money gram, et de 49 points de vente ventilés comme suit au 30/10/2011 :

- 40 agences

- 3 Antennes

- 6 Points cash

Comme toute banque de détail, la SGBS s’adresse à une clientèle de particuliers, de

professionnels, d’entreprises et d’institutionnels à qui elle offre des produits tels que: les




moyens de financement à cours moyen et long terme, les dépôts, les produits d’assurances,

les produits monétiques.

4.1.2. Structuration du Portefeuille de la SGBS

La structuration du portefeuille de la SGBS est organisée autour de trois grandes familles

(CLICOM, CLIPRI et CLIPRO).

Le fonds de commerce clientèle commercial (CLICOM) de la SGBS est segmenté

comme suit:

- les grandes entreprises : les contreparties faisant plus de 10 Milliards de chiffre

d’affaires ou filiales de grands groupes (G 10) ;

- les PME/PMI : les entreprises locales faisant moins de 10 Milliards de chiffre

d’affaires ou celles faisant beaucoup plus mais qui ne sont filiales de grands groupes

étrangers ; ces dernières sont généralement spécialisées dans les opérations de négoce

et dans les commodités ;

- les institutionnels: les structures du secteur public et parapublic et les compagnies

d’assurances et les institutions de prévoyance sociales ;

- le leasing : activité support au GE, PME/PMI et PRO ;

- un effectif composé d’un directeur de la clientèle commerciale de 3 responsables de

marchés et d’une vingtaine de conseillers clientèle répartis dans les grandes agences

de Dakar et des régions ;

- 1 809 clients (515 grandes entreprises, 533 PME, et 761 institutionnels) ;

- 159 894 Milliards de dépôts ;

- 210 064 Milliards de crédits par caisse.

Le fonds de commerce clientèle privé ou de particuliers (CLIPRI) de la SGBS est

segmenté comme suit:

- un effectif de l’ordre de 360 agents (dont 44 dans les services du siège, hors les

caissiers de Roume Particuliers);

- un réseau de 49 points de vente dont 40 agences, 3 antennes, 6 points cash et 1 Bureau

de représentation à Paris ;

- 143 403 comptes (de chèque + épargne) en stock ;

- 404 000 produits en stock ;




- 92 554 MFCFA d’encours de remplois (Crédits) et 189 764 MFCFA d’encours de

ressources (dépôts) en CLIPRI en solde moyen ;

- 386 000 opérations Western Union.

Le fonds de commerce clientèle professionnelle (CLIPRO) de la SGBS est

segmenté comme suit:

- 3 523 clients ;

- 11 conseillers de clientèle professionnelle en plus des responsables d’agence ;

- 18 721 MFCFA d’encours de remplois (crédits) et 38 952 MFCFA d’encours de

ressources ;

- 3 562 MFCFA d’engagement par signature ;

- et surtout la deuxième banque du Sénégal en terme de parts de marché tant sur les

ressources que sur les emplois.

4.1.3. Quelques chiffres clés

- PNB : 42 557 millions de CFA en augmentation de 4,7% par rapport à 2009 ;

- statistique de place: sur les emplois 23,94% en 2010 contre 22% en 2009 ;

- sur les dépôts 19,98% en 2010 en comparaison de 2009 ;

- 724 collaborateurs (dont 690 collaborateurs en CDI et 34 en CDD) ;

- stocks clientèle privée et professionnelle : 139 940 ;

- stocks clientèle commerciale: 1 815, dont : 1 048 pour les clients Entreprises et 767

pour les clients institutionnels.

4.1.4. Les ambitions de la SGBS

Les ambitions de la SGBS se résument comme suit :

- redevenir la première banque commerciale sénégalaise ;

- participer vigoureusement au développement du Sénégal ;

- financer les entreprises ;

- soutenir la consommation et l’épargne des ménages ;

- s’impliquer dans la sauvegarde de l’environnement ;

- soutenir l’augmentation du taux de bancarisation par une politique d’implantation

réfléchie et concentrée.




4.2. Organisation de la SGBS

Cette section a pour but de présenter l’organisation de la Société Générale de Banque Sénégal

(SGBS) à travers l’ensemble de ses directions et services. Pour une meilleure vision de son

organisation, la représentation schématique de la SGBS (organigramme) est disponible en

annexe n°2 page 104.

4.2.1. Les structures organisationnelles

Ils regroupent essentiellement le Conseil d’Administration, la Direction Générale et le

Secrétariat Général.

4.2.1.1. Le Conseil d’Administration

Le conseil d’administration est l’organe suprême de la banque. Il a à sa tête un président élu

par les administrateurs pour une durée de 3 ans. Désignés par l’assemblée générale sur

proposition du conseil d’administration, les administrateurs au nombre de sept représentent

les actionnaires et leur mandat est d’une durée de 3 ans également.

4.2.1.2. La direction Générale

La Direction Générale met en place la stratégie adéquate pour atteindre les objectifs qui ont

été fixés par le conseil d’administration. Elle coordonne directement avec deux directions :

les Ressources Humaines, les Risques et veille sur le pilotage du Projet Manko Ngir Yessal.

4.2.1.3. Le Secrétariat Général

Sa fonction principale est de créer les conditions favorables pour le bon déroulement de

l’activité commerciale de la banque. Il assure en même temps aussi les fonctions de

Responsables du Contrôle de la conformité (RCO), de la lutte contre le blanchiment et le

terrorisme (AMLO), des risques opérationnels (RRO) et de la surveillance permanente.

Le RCO peut exercer par ailleurs une fonction de management (secrétariat général) dans la

filiale, mais ne peut avoir de responsabilités commerciales, financières ou comptables. Il

valide également les procédures rédigées par Manko NGIR Yessal.




4.2.2. Les directions opérationnelles

Elles regroupent la direction des traitements bancaires, la direction de l’animation

commerciale.

4.2.2.1. La Direction des Traitements Bancaires

La Direction des Traitements Bancaires est le centre névralgique de la banque dans la mesure

où elle s’occupe de la mise en place des structures, circuits et procédures de travail. Elle a

sous sa responsabilité deux services très importants à savoir : le service Moyen de paiement

(étranger, la monétique, le portefeuille et le Transfert Monétaire et E-Banking) et le Service

Clients Crédits et Services.

4.2.2.2. La Direction de l’exploitation et du réseau

Elle assure l’animation du réseau et a sous sa responsabilité la clientèle de particuliers, la

clientèle professionnelle, la clientèle commerciale, le Service Qualité et RSE, le Centre

d’Appels, le Service Marketing et le Service Banque.

4.2.3. Les directions fonctionnelles

Elles regroupent essentiellement la direction des risques, la direction des ressources

humaines, la direction logistique et organisation et la direction financière.

4.2.3.1. Le service Juridique

Le Service Juridique, rattaché au Secrétariat Générale, ce service a pour mission de

superviser l’activité de la banque et de suivre le bon développement des opérations qui ont

un impact direct sur la fiscalité. De ce fait, elle assure les déclarations et paiement fiscaux et

assiste le service du patrimoine dans le cadre du développement du réseau (droit

d’enregistrement et de mutation de toute acquisition de terrain).

4.2.3.2. La direction des ressources Humaine

Plusieurs cellules ont été créées pour obtenir une organisation optimale et efficiente tournée

vers la satisfaction de ses clients internes: gestionnaire de carrière, communication interne,

formation, l’administration des RH, chargés d’étude RH, support administratif et prestations




sociales, gestion des comptes du personnel et de la paie, étude de la demande de prêts et

d’avance du personnel, gestion des engagements du personnel, gestion du service médical.

4.2.3.3. La Direction des Risques

Issue de la fusion de deux services directement rattachés à la DG que sont: le Contrôle des

risques et le Contentieux/Recouvrement. Ce rapprochement entre dans le processus BHFM

recommandé par la Banque Normative, mais répond aussi à la volonté de la SGBS de la

nécessité de coller à l’évolution du métier de la banque. En effet, face à la crise que traverse

depuis plus d’une année le secteur bancaire, la SGBS a vu la nécessité d’adapter son

organisation dans le suivi des dossiers en détectant en amont les clients en défaut afin de

sensibiliser le réseau, voire d’engager le plus rapidement possible une action en

recouvrement. Pour celui-ci, la crise actuelle et la montée du portefeuille contentieux ont

imposé la modernisation et la redynamisation des méthodes de recouvrement avec les

partenaires (avocats, huissier, assureur SONAC) ». La DDR permettra une plus grande

réactivité sur ces phases avec la proximité des risques et du recouvrement.

4.2.3.4. La direction logistique et organisation

La Direction de la Logistique et Organisation regroupe le service du patrimoine et le support

informatique.

4.2.3.5. La direction Financière

La Direction Financière à un rôle d’animation de la fonction finance au sein de la SGBS. À ce

titre, elle supervise la Comptabilité générale et la consolidation des données financières aux

normes Groupe.

Elle veille notamment au bon respect des réglementations Groupe (IAS) et Locales (PCB).

Elle regroupe le service comptabilité, trésorerie et le contrôle de Gestion.

Le service Comptabilité

Le service de la comptabilité a pour objectif de produire et d’analyser des états financiers

fiables et de bonne date. Elle est enregistrée suivant les principes du Plan Comptable Bancaire

(PCB). L’article 1er de l’instruction n°94-01 du PCB dispose que les banques et

établissements financiers pour mieux répondre aux préoccupations des autorités monétaires de




l’UEMOA, doivent organiser leur compatibilité conformément aux dispositions prévues dans

ledit plan. Il participe activement à la confection du budget de fonctionnement de la SGBS.

Le Service Trésorerie

Le service de la trésorerie a pour rôle essentiel d'anticiper quotidiennement sur les soldes des

comptes espèces à la Banque Centrale. Pour cela, il doit centraliser l'ensemble des flux

entrants et sortants prévus, analyser et valider les annonces de trésorerie afin de maintenir les

soldes moyens mensuels des comptes espèces à un niveau proche des réserves obligatoires. La

trésorerie doit aussi traiter les messages Swift, chèques ou bon de virement BCEAO à

destination ou en provenance des clients et des correspondants. Elle doit également suivre

l'encaisse des agences et points de banque. Le service de trésorerie est divisé en 2 entités: la

trésorerie et la caisse principale.

Le Service Contrôle de Gestion

Le service contrôle de gestion, notre département d’accueil constitue pour la SGBS, le cœur

de l’information financière et de l’interprétation de celle-ci. Il s’appuie principalement sur les

données fournies par la comptabilité et la trésorerie. Il a pour principales missions :

- le reporting local ;

- la liasse MGT ;

- le reporting groupe ;

- la réconciliation SGBS et les autres filiales ;

- l’automatisation des process ;

- les ratios de gestion ;

- les indicateurs d’activité ;

- le reporting ALM.

Le reporting local

Le reporting local regroupe toutes les informations financières traduites sur la base du Plan

Comptable Bancaire (PCB) et comprend : le bilan, le compte de résultat, le tableau du conseil

d’administration, le tableau de bord, la procédure budgétaire, le plan d’action de

recouvrement, le tableau des frais généraux.




La liasse MGT

Elle est essentiellement consacrée au passage du PCB aux normes IAS pour la consolidation à

BHFM.

Le reporting groupe

Le contrôle de gestion se charge de remonter certaines informations au niveau de BHFM. Il

s’agit principalement :

- du tableau de bord édité sur BO (périodicité mensuelle) /Bilan : dépôts, crédits,

créances en souffrance, engagements par signature (en solde de fin de mois et solde

moyen);

- du tableau de bord de suivi du budget et des encours et les statistiques de la SGBS

(global et par famille) en mettant en évidence les variations entre le mois concerné de

l’année par rapport à n-1, les grosses variations (supérieures à 5 Mds en valeur

absolue et +/-10% en valeur relative) et enfin les écarts entre le budget et les

réalisations.

La procédure budgétaire

Elle se fait suivant une périodicité mensuelle et annuelle. La période budgétaire annuelle va

de juillet à septembre. Les objectifs sont fixés et chiffrés par le groupe. Le contrôle de gestion

se charge de compiler les informations sur une liasse à remplir à travers le portail E-DEFI.

La procédure budgétaire est un travail collégial avec les opérationnels. Les éléments du

budget sont le bilan prévisionnel (+ hors bilan) et le compte de résultat prévisionnel. Le

budget met en évidence l’estimé, le budget et les commentaires de la direction générale et de

la direction de l’exploitation.

La réconciliation SGBS et autres filiales du groupe (REC)

Appelé déclaration d’opérations réciproques pour les besoins de la consolidation groupe, elle

vise à neutraliser les opérations de bilan et de compte de résultat effectués entre les différentes

filiales du groupe ; ce travail s’effectue sur la base du Netting.

On parle ici de réconciliation afin de faire ressorti la vérification qui est faite au préalable

entre l’égalité des comptes réciproques existant au niveau de chaque filiale.




L’automatisation des process

Le contrôle de gestion travaille sur un certain nombre de process pour mettre à la disposition

des opérationnels des outils de prise de décision, qui se regroupent à travers les points

suivants :

- contrôle des soldes moyens pour déterminer les écarts entre le solde moyen obtenu de

la table BKHIS (soldes historiques) et le solde moyen de la table des tableaux de

bord ;

- delta compta voyageur qui permet de calculer les commissions WESTERN UNION

des agences sur DELTA ;

- bank manager qui est la centrale financière pour la détermination du résultat, la

rentabilité par produit, par client;

- tableau de bord par activité qui permet une centralisation sur un seul et même état le

stock de comptes, de dossiers, les souscriptions et réalisations.

Les ratios de gestion

Les ratios déterminés sont les suivants :

- le ratio de structure du portefeuille (dépôts net clientèle/emplois net clientèle) ;

- le poids des commissions de service dans les frais généraux (commissions des

services/ frais généraux) ;

- le poids des commissions de service dans les frais du personnel (commission des

services/ frais de personnel) ;

- coefficient d’exploitation (frais généraux / le PNB) ;

- the cost on equity (RBE-CNR/ FPM);

- the return on equity (RN/FPM).

Les indicateurs d’activités

Ils regroupent dans un premier temps le nombre d’agence et de guichet automatique de billet

(GAB) nouvellement ouvert ; dans un second temps les produits vendus à toute la clientèle

selon trois caractéristiques : stocks, productions et fermeture. Pour les deux premières

caractéristiques, on retrouve : le nombre de dossier de crédit, le nombre d’épargne, le nombre

de cartes, le nombre des comptes à vue et à terme, le nombre de clients. Pour la troisième




caractéristique, on retrouve : le nombre de fermetures des comptes d’épargne et de comptes à

vue.

Le reporting ALM

Le travail consiste au traitement de la gestion actif-passif ou ALM à travers:

- les GAP de liquidité si les dépôts < emplois ;

- le reporting risque et le reporting transfo.

Cette section serait mieux développée dans le prochain chapitre réservé à « la présentation du

dispositif de gestion du risque de liquidité par l’approche ALM ».

Tel est l’essentiel de l’organisation de la SGBS, qui se résume à travers les différents points

ci-dessus présentés. Il serait intéressant vu cette organisation si cohérente de se demander

comment se présente le dispositif de gestion du risque de liquidité par l’approche ALM au

sein de la SGBS ?

Le prochain chapitre réservé à la « présentation du dispositif de gestion du risque de liquidité

par l’approche ALM », nous éclairera mieux sur ce sujet et ceux à travers des points

essentiels.

Conclusion

Ce chapitre nous a permis de présenter la Société Générale de Banque Sénégal, de décrire son

organisation ainsi que les fonctions assignées à chaque département.

Dans la suite de notre étude portant sur la gestion du risque de liquidité par l’approche ALM,

nous présenterons la gestion du risque de liquidité par l’approche ALM mise en place à la

SGBS.

Puis, nous terminerons en procédant à l’analyse des risques relevés afin de proposer des

solutions à suivre pour une gestion optimale du risque de liquidité par l’approche ALM.




CHAPITRE 5 : GESTION DU RISQUE DE LIQUIDITE PAR L’APPROCHE ALM A

LA SGBS

La gestion actif-passif ou ALM au groupe SG a pour objectif « d’optimiser /la rentabilité des

fonds propres tout en préservant un niveau acceptable de risque de taux, de change et de

liquidité ». Elle s’inscrit également dans le cadre du risk management et traite les risques

financiers et plus spécifiquement des risques de taux, de change et de liquidité.

Ce chapitre consacré à la gestion du risque de liquidité par l’approche ALM à la SGBS, nous

permet de comprendre le champ d’application de la fonction ALM ainsi que la gestion du

risque de liquidité à travers cet outil.

5.1. Gestion du risque de liquidité par l’approche ALM à la SGBS

La gestion du risque de liquidé par l’approche ALM est régit par la directive 34 du groupe

SG. Cette directive définit un certain nombre de règles de méthodes et d’enjeux auquel les

diverses filiales devront faire face dans leur principe de gestion du risque de liquidité par

l’approche ALM.

Dans la section suivante, nous mettrons l’accent sur ces principes régit par le groupe.

5.1.1. Les principes de gestion du risque de liquidité par l’approche ALM

Les principes de gestion du risque de liquidité par l’approche ALM est celle régit par le

groupe SG à travers la directive 34.

Les principes de gestion de la liquidité sont régis par la directive 34, qui impose aux lignes

métiers de surveiller attentivement leurs gaps de liquidité, l’essentiel de ces principes se

résument à travers les points suivants :

- gestion de la liquidité structurelle à taux fixe et stratégique par le biais de ratios

cibles ;

- diversification des ressources de la banque sur le marché en matière d’instruments

supports, de localisation géographique et de catégorie d’investisseurs ;

- mécanisme de transfert de liquidité afin d’en centraliser le risque sur les lignes

métiers ;

- restreindre la liquidité à court terme pour se conformer à la règlementation.




5.1.2. Les principes de base en matière de gestion du risque de liquidité par

l’approche ALM

Dans son fondement, l’ALM est une méthode de gestion et de prévention peu arbitraire car

comme vue au chapitre 2, il est basé sur un principe de cessation des activités de la banque en

vue de l’extinction de son bilan.

À la SGBS, l’extinction du bilan s’étend uniquement au bilan structurel à taux fixe

(directive 34) hormis le bilan de marché qui est considéré comme « 0 » du fait de

l’inexistence des instruments de couverture sur le marché financier UEMOA et de

l’interdiction faite par la BCEAO concernant les placements à l’étranger.

Cet échelonnement du bilan structurel pose deux problèmes fondamentaux ; un en amont et

lié aux données renseignées dans la DEC 2000 (Bilan structurel) et l’autre en aval lié à

l’échelonnement des postes à caractère critique.

5.1.3. Les informations nécessaires à la production de la DEC 2000

Le problème relevé en amont sur la fiabilité des informations relevées dans les états financiers

en particulier au niveau de la « DEC 2000 » est considéré à priori comme nul car les états

financiers sont envoyés à la BCEAO et font l’objet de contrôle tant par les auditeurs du

groupe SG que par les commissaires aux comptes qui ont exprimé une assurance raisonnable

sur les états financiers de 2010.

Néanmoins, nous allons mettre l’accent sur les informations dont la banque aura besoin en

vue de la production de la DEC 2000. Elle aura besoin principalement des informations et des

soldes comptables relayés par toutes les agences et toutes les directions internes au niveau de

la comptabilité.

Notons que l’ALM établi le 31/03/2011 s’est basé sur les états financiers de 2010 après

approbation des comptes par l’assemblée générale des actionnaires et donc, tous les postes à

caractère sensibles ont fait l’objet de reclassement au préalable. Nous rappelons que cette

extinction du bilan structurel s’étant sur postes du bilan à taux fixe.

Le problème majeur qui s’impose est celui relatif à l’établissement de l’ALM proprement dit

que nous allons présenter dans les prochaines sections.




5.1.4. Etablissement de l’ALM à la SGBS

L’ALM de la SGBS est connu sous le vocable d’« ALM Melody » et a pour périmètre le bilan

structurelle taux fixe hors opération de trading c’est-à-dire opération de marché et couvre

principalement le risque de taux, de change et de liquidité.

À la SGBS, il n’existe pas encore un service entièrement dédié à l’ALM, son organisation

s’articule au niveau de la direction financière.

L’objectif premier de l’ALM à la SGBS est d’échelonner les postes du bilan structurel à un

instant « T » en vue d’entreprendre les décisions de gestion sur la base des gaps de liquidité

en tombées (cash) déterminé au niveau de chaque échéancier. Les échéanciers définis par la

SGBS sont de « moins d’un (01) mois à l’infini » ; nous, dans notre étude nous allons nous

limiter à cinq (05) ans.

Dans cette optique d’échéancier le bilan structurel taux fixe, la SGBS se voit confronter aux

durées d’écoulement des postes à caractère critique ; pour cela, elle fait recours aux

conventions groupe qui sont des conventions fixées par la BHFM sur la base des études de

stabilité menées en interne par la direction financière en étroite collaboration avec la direction

d’exploitation.

Dans la prochaine section, nous allons mettre l’accent sur les différentes conventions groupe

fixées par la BHFM.

5.1.4.1. Conventions groupe

Nous rappelons que les conventions groupe sont des conventions fixées par la BHFM sur

approbation de la SGBS, et concernent les postes à caractère critique.

Ces conventions consistent à attribuer des durées d’amortissement aux postes difficilement

modélisables dans le temps. Le détail de ces conventions se présente comme suit et concerne

les postes suivant :

Les dépôts à vue (DAV) constituent l’essentiel des ressources dont dispose les banques

commerciales à un instant « T » donné ; le principe d’échelonnement des DAV à moins d’un

mois ne peut pas être appliqué sur les dépôts à vue de la SGBS car ils constituent l’essentiel




des ressources dont dispose la banque et présenterait un grand déséquilibre dans la structure

du dispositif ALM;

Pour cela, une étude de stabilité a été effectuée par la direction financière sur une période de

sept ans (2003 - 2010) afin de trouver le profil d’amortissement idéale pour les dépôts à vue ;

les résultats issus de cette étude montrent que les DAV doivent être échéancier sur cinq ans ;

ce même résultat a été reconduit par la convention groupe et par conséquent, les DAV sont

échelonnés sur cinq (05) ans ;

sur la base du principe de la BCEAO relatif à l’extension des créances en souffrances au-delà

de deux ans de détention et suite à une étude de stabilité menée par la direction financière en

étroite collaboration avec la direction des risques sur cinq ans (2005 - 2010) afin de trouver le

profil d’amortissement idéale pour les créances en souffrances; les résultats issus de cette

étude montrent que cette créance doit être échéanciers sur quatre (04) ans ; cette durée

d’écoulement a été parfaitement reprise par la convention groupe ;

Le principe d’écoulement des immobilisations corporelles et incorporelles a été fixé en

intégralité par la BHFM qui a porté la durée d’amortissement des immobilisations sur dix (10)

ans ; ainsi que celle des fonds propres.

Hormis ces conventions groupe, il existe des postes à caractère contractuel c’est-à-dire

formulé sur la base de contrat et dont le principe d’amortissement requiert des attentions

particulières. Dans la prochaine section, nous allons mettre l’accent sur ces postes du bilan.

5.1.4.2. Convention interne : Postes à caractère contractuel

Hormis les postes à caractère critique, certains postes à duré contractuels peuvent faire l’objet

d’écoulement sans poser de problèmes majeures il s’agit principalement des titres de

placement. Concernant ces titres, les dates des dernières échéances sont connues et présentées

sous forme de tableau récapitulatif par le service « trésorerie ».

Quant-aux autres postes à duré contractuels comme les crédits à la clientèle, les dépôts à

terme (DAT), ces derniers doivent faire l’objet d’une gestion très prudente afin de déterminer

le profil d’amortissement idéal et adéquat car, malgré les durées contractuelles connues pour

chacun de ces postes, ces derniers peuvent être assortie d’option cachée en faveur de la

clientèle.




Ces options cachées dont dispose la clientèle pourrait transformer les DAT en DAV au-delà

d’une certaine période de souscription et pourrait également favoriser un remboursement

anticipé des crédits dont dispose la clientèle. C’est pour cela, lors de l’établissement du

dispositif ALM en ce qui concerne les échéanciers des crédits et des DAT, 80% de ces

échéanciers (ou date d’échéance) ont été revus sur la base des contrats par le service juridique

afin de retenir la durée d’amortissement idéale et recevable pour les crédits et les DAT.

Les titres de participations quant-à eux sont échéancier à moins d’un mois car la SGBS ne

dispose pas d’un encours important de titre de participation pouvant déséquilibrer la structure

de son dispositif ALM. Ces titres sont alors échéanciers à moins d’un (01) mois car pouvant

faire l’objet de cessions à n’importe qu’elle moment par les sociétés de gestion et

d’intermédiation (SGI). Ce poste constitue pour la SGBS un matelas d’actif liquide afin de

satisfaire aux exigences règlementaires qui sont présentées dans la deuxième partie de ce

chapitre.

Nous allons présenter sous forme de tableau l’essentiel des durées d’amortissement sous

forme de grandes masses du bilan structurel.

Tableau 7 : Durée d’amortissement des postes du bilan structurel (taux fixe)

Actif Durée d'amortissement

Passif Durée d'amortissement

Opération sur titres et diverses durée contractuelle Opération sur titres et diverses durée contractuelle

Valeures immobilisées- immobilisations financières- dépôts et cautionnement - immobilisation corporelles et incorporelles

- Moins d'un mois- durée contractuelle

- 10 ans

Versement restant à effectuer sur immobilisations financières- subvention d'investissement +fonds affecté- provision pour risque et charges

- 10 ans (convention

groupe)

- durée des risque

Opération de trésorerie et interbancaires

5 ans (conventiongroupe)

Opération de trésorerie et interbancaires

durée contractuelle

Opération avec la clientèle - crédit - créance en souffrance

-durée contractuelle - 4 ans

Opération avec la clientèle - dépôts clientèle 5ans (convention

groupe)

Source : ALM Melody (2011)




Les résultats produits par l’ALM sont analysés selon chaque échéancier. Nous rappelons que

ces échéanciers au niveau de la SGBS débute de « Moins d’un (01) mois à l’infini » ; mais,

dans notre étude nous allons nous limité à cinq (05) ans.

5.2. De l’interprétation des résultats ALM à la gestion du risque de liquidité

Les résultats produits au niveau de chaque échéancier sont analysés et interprétés afin de

déterminer les politiques de gestion du risque de liquidité. Nous notre étude étant faite sur les

échéanciers de « moins d’un (01) mois à 5 ans » ; nous allons formuler les deux hypothèses

sur la base de différents résultats possibles pouvant découler du dispositif ALM Melody afin

d’interpréter les résultats de l’ALM.

1ière Hypothèse : les résultats produits en tombée (différence entre l’actif et le passif structurel

à taux fixe échéancier sur deux échéances distinctes) ou en cash par l’outil ALM sur toutes les

échéanciers de « moins d’un (01) mois à cinq (5) ans » sont positifs c’est-à-dire que sur toutes

les échéanciers la banque est en surliquidité. Ce qui traduit qu’à diverses échéances, l’actif

disponible et réalisable permet de couvrir le passif exigible.

C’est dire que l’ALM permet de déterminer à un instant « T » si la banque pourra faire face à

ses engagements futurs selon des échéanciers bien défini.

L’ALM Melody représente pour la SGBS une méthode préventive de l’avenir c’est-à-dire

qu’elle présente sous forme de flash (photo) l’avenir de la banque en terme de liquidité. C’est

sur la base des résultats produit par l’ALM que la banque prévoit en aval les décisions de

gestion à entreprendre afin de mieux encadrer sa liquidité et ce sur le long terme.

Dans le cas de notre hypothèse où, les tombées en liquidité sont positives ; les mesures de

gestion à entreprendre par la SGBS doivent respecter deux volets.

Le volet interne en vue d’une gestion efficiente de la liquidité et le volet externe en vue du

respect de la règlementation.

1er volet : volet interne

Le volet interne concerne les décisions prises en interne par la SGBS en vue d’une gestion

efficiente de sa liquidité. Dans notre hypothèse où, les tombées en liquidité sont positives

(surliquidité), les décisions prises par la SGBS sont beaucoup plus souples.




Elle décide systématiquement de mobiliser les liquidités disponibles à diverses échéances afin

d’octroyer le plus de crédit à la clientèle. Dans ce cas, les crédits octroyés sont généralement

des crédits à court terme afin d’optimiser sur la hausse des tombées en liquidité sur le court et

le moyen terme.

Néanmoins ces crédits supplémentaires sont octroyés aux sociétés ayant une capacité de

remboursement élevées afin de réduire au mieux le risque de contrepartie de la clientèle.

Mais ce volet interne visant à une meilleure gestion de la liquidité se voit confronter ou

limiter par le volet externe qu’est la règlementation.

2ième volet : volet externe ou règlementaire

Ce volet a trait aux exigences règlementaires (BCEAO) en matière de respect du ratio de

liquidité à très court terme (3 mois) qui doit être au moins égal à 75%. Les éléments entrant

dans la détermination de ce ratio tant au numérateur qu’au dénominateur sont définis par la

BCEAO et mieux développés dans le chapitre 6.

Dans tous les cas, la SGBS comme toutes les banques commerciales dispose d’un matelas

d’actif liquide afin de se conformer au ratio de liquidité à très court terme.

Cependant, à moyen et à long terme (2 ans à plus de 10 ans) le coefficient des ressources

stables qui doit être au moins égal à 75% limite relativement les décisions de la banque en

matière de gestion et d’optimisation de sa liquidité à travers son activité principale. C’est dans

le souci du respect de ce coefficient que la SGBS se retrouve très limitée dans ses politiques

de placement et d’octroi de crédits ; car le coefficient des ressources stables traduit que sur un

échéancier de « 2 ans à plus de 10 ans », la banque doit disposer plus de 75% des dépôts

obtenus de la clientèle.

A ce volet règlementaire local vient s’ajouter le volet règlementaire groupe SG qui fixe le

coefficient de ressources permanentes sur les échéanciers de plus de 5 ans à plus de 60%.

2ième Hypothèse : les résultats produits en tombée (différence entre l’actif et le passif

structurel à taux fixe échéancier sur deux échéances distinctes) ou en cash par l’outil ALM sur

toutes les échéanciers de « moins d’un (01) mois à 5 ans » sont négatifs c’est-à-dire que sur

toutes les échéanciers de la SGBS il existe un déficit de liquidité. Cela traduit qu’à diverses




échéances la SGBS n’arrive pas à couvrir son actif disponible et réalisable avec son passif

exigible. Dans ce cas, elle a recours à deux méthodes de gestion afin de rééquilibrer cette

situation prévisionnelle de crise de liquidité.

1ière méthode sur le court et le moyen terme

Comme dans le cas actuel de la SGBS ou, les résultats produits par l’ALM sont négatifs de

(moins d’un (01) mois à 2 ans) voir chapitre 6 ; la SGBS a adopté comme méthode de gestion

et de prévention le retour au taux révisable pour l’octroi des crédits.

Le taux révisable est assimilé généralement au taux fixe qui correspond au taux de base

bancaire (TBB) + des points. Ces points sont déterminés en fonction du degré de liquidité et

des objectifs fixés par la banque ; dans le cas d’une crise de liquidité sur le court terme ces

points évoluent généralement entre (3 et 5%). Ainsi donc, la SGBS encourage l’octroi des

découverts bancaire au détriment de crédits et ce à des taux révisables dont l’échéance desdits

découverts interviendra à moins de deux (02) ans.

L’octroi de ces découverts est effectué de façon minutieuse afin d’éviter le risque de

contrepartie de l’emprunteur.

Egalement, la SGBS agit sur le taux de rémunération des DAT en les renvoyant à la baisse

afin de décourager la constitution de nouveaux DAT qui sont frappés du coût des ressources

longues dans l’espace UEMOA évalué à 7%. Ce coût pèse généralement sur la trésorerie de la

banque à divers échéances de remboursement (déversement).

2ième méthode sur le long terme

La deuxième méthode de gestion a trait au placement effectué par la SGBS sur le long terme.

Ces placements se font par l’intermédiaire des sociétés de gestion et d’intermédiation (SGI) à

taux favorable et ce sur le long terme.

Cette méthode de rapatriement de flux financiers à diverses échéances et sur le long terme est

effectuée dans le souci de couvrir les éventuels déficits de liquidité à observer dans le long

terme pour les échéanciers supérieurs à cinq (5) ans.

Dans tous les cas, quelque soit la politique adoptée par la SGBS afin de mieux disposer des

tombées de liquidités à diverses échéances, elle reste néanmoins limitée dans sa politique par




le respect des ratio de transformations UEMOA ( 2 à plus de 10 ans) et groupe (SG) ( plus de

5 ans).

5.3. Limitation du dispositif ALM de la SGBS

L’efficacité du dispositif ALM Melody c’est qu’il permet à la SGBS d’anticiper sur une

situation de crise de liquidité dans l’avenir. Mais, l’éclatement notionnel qui est un principe

de la réallocation des ressources collectées en crédits à un taux interne fixé par le centre

« ALM » au centre de « crédit » (taux de cession interne) ; n’est pas utilisée par la SGBS.

Nous rappelons que ce principe d’utilisation du taux de cession interne est fortement

recommandé voir obligatoire pour la mise en place de l’outil ALM afin de parvenir à la

définition d’une meilleure tarification qui permet de dégager une marge excédentaire après

couverture de la marge d’intervention ( charges de structure) du centre « ALM ».

De plus, L’allocation des fonds propres économiques qui est un outil recommandé par l’ALM

afin de couvrir les déficits de liquidité à diverses échéances n’est pas un modèle utilisé par

SGBS, car cette dernière n’attribue pas un coût de ressources propres économiques aux

crédits octroyés et donc n’attend pas en retour une rémunération des fonds propres

économiques.

La seule méthode recommandée par le groupe lors de mise en application du dispositif ALM

est la rémunération des fonds propres économiques sur le marché financier ; hors, dans

l’espace UEMOA cette rémunération ne peut se faire qu’à travers la BRVM qui n’est pas apte

à absorber une injection de capitaux aussi élevés.

5.3.1. Limitation du processus de « tarification »

Nous voyons clairement que tous les outils qu’offre l’ALM afin de mieux encadrer les

tombées de liquidité ne sont pas encore mis en pratique par la SGBS.

Pour ce qui est de la tarification des services et des crédits dans notre espace UEMOA, celle-

ci est fortement dirigée par la concurrence. C’est-à-dire que les prix sont fixés en fonction de

la tendance sur le marché bancaire sénégalais, est regorge dix-huit (18) banques.

Selon le directeur financier, le processus de tarification recommandé par l’ALM développé au

plan théorique (chapitre 2) reste très difficile à appliquer dans l’espace UEMOA.




5.3.2. Limitation dans la pratique « des taux de cessions internes »

Les taux de cessions internes qui découlent de l’éclatement notionnel de la banque en centre

de responsabilité ne sont pas encore appliqués par la SGBS. Nous rappelons que cet

éclatement de la banque en centre de responsabilité n’est que virtuel.

La SGBS reste néanmoins préoccupée par la pratique du taux de cession interne, car beaucoup

de séances de formations ont été faites par la Direction Générale à l’endroit du contrôle de

gestion sur la mise en application du TCI.

Le contrôle de gestion reste convaincu de la mise en application du taux de cession interne

dans les années à venir car, le dispositif ALM comme méthode de gestion a été introduit au

début des années 2011 et est à sa première application donc, la réorganisation des activités

interne de la SGBS (éclatement notionnel) n’a pas précédé la mise en application du dispositif

ALM.

5.3.3. Limitation dans le processus de rentabilité des fonds propres économiques

L’allocation des fonds propres économiques aux crédits octroyés n’étant pas mise en

application par la SGBS du fait la restriction du groupe SG qui recommande la rémunération

des fonds propres économiques à travers le marché financier monétaire pour les filiales

africaines. Cependant, le marché de l’UEMOA ne permet pas d’injecter des fonds d’une

importance significative.

Dans ce cas, la SGBS reste limitée dans son processus de rentabilité ou de rémunération des

fonds propres économiques par le non dynamisme du marché financier de l’UEMOA.

Nous mettons l’accent sur le fait que la recommandation groupe en matière de rémunération

des fonds propres économiques n’est pas adaptée à l’espace UEMOA et nous proposons le

retour aux principes fixés par l’ALM qui est celui de rattachement des fonds propres

économiques aux crédits octroyés afin de ramener le niveau des pertes à un niveau jugé

soutenable.

Conclusion

Ce chapitre nous a permis de voir comment l’outil ALM de la SGBS se présente. Nous

retenons que l’ALM Melody de la SGBS est par définition statique puisqu’elle est basée




uniquement sur une optique d’extinction du bilan structurel afin de prendre des décisions de

gestion qui sont axées sur l’extérieur.

Cependant, les réorganisations internes à effectuer en amont favorisant la mise en application

de l’outil ALM et pouvant permettre d’optimiser cette recherche externe de liquidité ne sont

pas encore mis en application par la SGBS.

Pour notre part, nous rappelons qu’en plus du pilotage interne, l’ALM s’avère être un outil

très profitable pour la gestion de la trésorerie. Ce fondement statique du dispositif ALM

Melody limite vraiment les avantages que l’ALM pourrait procurer à la SGBS en terme de

pilotage stratégique de toute la banque.

Notre prochain chapitre se chargera d’interpréter les résultats produits par l’outil ALM

Melody ainsi que l’analyse des procédures de gestion du risque de liquidité décrites dans le

présent chapitre, puis nous terminerons en formulant des recommandations très constructives

à l’attention des directions ressources.




CHAPITRE 6 : ANALYSE DE LA GESTION DU RISQUE DE LIQUIDITE PAR

L’APPROCHE ALM A LA SGBS

La gestion du risque de liquidité par l’approche ALM, consiste dans un premier temps à

présenter selon un ordre d’échéances ou « pas de temps » établit les différents écarts qui sont

sources d’une inadéquation entre l’actif et le passif du bilan structurel à taux fixe; puis dans

un deuxième temps à procéder à l’analyse desdits écarts afin de trouver leurs sources tout en

formulant des recommandations constructives sur la base des analyses menées dans le but de

réajuster un tant soit peu l’inadéquation à un niveau jugé soutenable (proche de l’équilibre)

dans l’avenir.

Ce chapitre se chargera de présenter dans un premier temps les résultats découlant de

l’approche ALM, d’analyser lesdits résultats sur la base du tableau d’identification et

d’analyse des risques présenté dans notre modèle d’analyse ; et dans un deuxième temps nous

passerons en revue l’analyse de la gestion du risque de liquidité présenté dans le chapitre

précédent afin d’effectuer des recommandations concrètes à l’endroit des directions

concernées.

6.1. Présentation des résultats produits par L’ALM Melody

Ici, il faudra noter que le respect des ratios de suivi de la liquidité tant localement que pour le

groupe ; impacte sur la structure du bilan de la SGBS. En termes de liquidité, les résultats

produits par l’ALM Melody diffèrent selon leurs destinations.

Pour l’utilisation locale elle produit en interne les tableaux « en encours ou en stocks » qui

présentent l’encours des engagements (stocks) à honorer à un instant « T » ; et les tableaux

« en tombées », ceux-ci présentent les excédents ou les déficits de liquidité auquel la banque

fera face à un moment donné selon l’échéancier.

Pour l’utilisation groupe, elle produit uniquement le tableau « en tombées » (reporting

TRANSFO), en s’appuyant sur une reconversion des comptes du PCB en norme IAS grâce à

magnitude.

La section suivante, nous présentera les résultats de la gestion du risque de liquidité par

l’approche ALM tant en interne que pour les besoins du groupe.




6.1.1. Les résultats fournis pour les besoins locaux

Pour les besoins interne, en termes de gestion du risque de liquidité, la SGBS a adopté l’outil

ALM Melody.

Les décisions de gestion à prendre en aval sur la base des résultats produits par le dispositif

sont limitées par le respect des ratios règlementaire bancaire en vue d’une optimisation de la

liquidité dans l’espace UEMOA.

En ce qui concerne les ratios règlementaires, la SGBS comme toutes les banques du Sénégal

doit établir le coefficient de liquidité à court terme (3 mois) et le ratio de transformation

(DEC 2062).

Les résultats découlant du dispositif ALM et des ratios règlementaires seront présentés dans

nos prochaines sections.

6.1.1.1. Les résultats règlementaires

Pour les besoins règlementaires en matière de gestion du risque de liquidité de façon

traditionnel, toute banque doit établir le coefficient de liquidité court terme et le coefficient de

couverture des emplois à moyen et long termes par des ressources stables selon l’échéancier

propre à chaque espace.

Coefficient de liquidité à court terme

Pour répondre aux obligations de la règlementation, en termes de gestion du risque de

liquidité, la SGBS comme toutes les banques du Sénégal établit le coefficient de liquidité à

court terme (3 mois) que nous rappelons doit être au moins égale à 75%. Ce coefficient se

présente ainsi qu’il suit au 31/05/2011:

Coefficient de liquidité à court terme (CL) = quotité x (caisse +opérations avec les

établissements de crédit +opérations avec la clientèle +CB +opérations sur titres +autres

comptes)/quotité x (opérations avec les établissements de crédit + opérations avec la clientèle

+ autres comptes + hors bilan).




CL (données en millions de FCFA) =(100% x 14.772 + 100% x 63.846 + 86% x 106.980 +

53% x 42.657 +100% x 1.676) / (100% x 16.490 + 60% x 346.483 +75% x 5.351 +15% x

74.670).

CL = 195.063 / 240.465

Coefficient de Liquidité =81,12%

Coefficient de Liquidité à court terme = 81,12%

coefficient de couverture des emplois à moyen et long terme par des ressources

stables

Encore appelé ratio de transformation, La SGBS doit également établir le coefficient de

couverture des emplois à moyen et long terme par des ressources stables en couvrant

l’échéancier des postes concernés de 2 ans à plus de 10 ans. Ce coefficient (ratio) devra être

au moins égale à 75%.

Il se présente ainsi qu’il suit au 31/05/2011 :

Coefficient de couverture des emplois à moyen et long terme par des ressources stables =

fonds propres effectifs + opérations avec les établissements de crédit +opérations avec la

clientèle + opérations sur titre et opération diverses / opérations avec les établissements de

crédit +opérations avec la clientèle + opérations sur titre et opération diverses+ crédit-bail et

opérations assimilées + valeurs immobilisées + éléments à déduire des emplois à moyens et à

long terme.

Coefficient de couverture des emplois à moyen et long terme par des ressources stables

(donnée en millions FCFA) = 65.100 + 72.250 + 8.200 / 169.300 + 1.450 + 1.300 +9.400


145.550 / 181.450


80,21% ou ;

Ratio de transformation = 80,21%




6.1.1.2. Les résultats à l’endroit de la direction financière

La gestion du risque de liquidité par l’approche ALM se traduit à travers des décisions de

gestion prises en aval sur la base des résultats (positions de liquidité en tombées selon les

échéanciers définis) produits par le dispositif ALM.

La position de liquidité en encours résulte de la différence entre le total actif et le total passif

structurel échéancier à taux fixe. Nous rappelons que l’analyse porte uniquement sur le bilan

structurel à taux fixe.

Nous allons porter notre analyse sur les résultats produits sur ces échéanciers afin de parvenir

à une meilleure interprétation desdits résultats.

Ainsi au 31/03/2011 (date de l’élaboration du dispositif ALM à la SGBS), les positions de

liquidité en encours se présentent ainsi qu’il suit (données en millions de FCFA)

Tableau 8 : Position de liquidité en encours à taux fixe POSITION EN

ENCOURS MOIS 0 MOIS 1 MOIS 2 MOIS 3 MOIS 6 ANNEE 1

ANNEE 2

ANNEE 3

ANNEE 4

ANNEE 5

TOTAL ACTIFS STRUCTURELS A TAUX FIXE

740 019 457 258 438 502 417 181 366 268 308 067 216 462 139 696 69 901 42 954

Actifs bilan structurels à taux fixe 587 027 457 258 438 502 417 181 366 268 308 067 216 462 139 696 69 901 42 954

Actifs hors-bilan structurels à taux fixe 152 992 0 0 0 0 0 0 0 0 0

TOTAL PASSIFS STRUCTURELS A TAUX FIXE

724 678 504 464 495 385 483 238 454 881 406 051 329 319 245 260 169 601 66 933

Passifs bilan structurels à taux fixe 571 686 504 464 495 385 483 238 454 881 406 051 329 319 245 260 169 601 66 933

Passifs hors-bilan structurels à taux fixe 152 992 0 0 0 0 0 0 0 0 0

POSITION EN TAUX FIXE -15 341 47 205 56 883 66 057 88 613 97 984 112 856 105 564 99 700 23 978

Source : ALM Melody 2011 SGBS

Le tableau en « encours » présente à diverses échéances, l’encours des actifs et des passifs

auquel la SGBS devra faire face dans l’avenir.

Les positions en taux fixe sont obtenues en faisant une différence entre le total passif et le

total actif au niveau de chaque échéancier.




Quant-au tableau en « tombée » il retrace la différence entre les entrées de cash et les sorties

de cash selon les pas de temps ou échéancier.

Les tombées de liquidité sont obtenues en faisant la différence entre les positions en encours à

taux fixe sur deux intervalles de pas de temps. Un gap négatif correspond à un déficit de

liquidité ou à un manque de liquidité et un gap positif correspond à un excédent de liquidité

sur lequel il faudra faire des projections dans l’avenir.

Dans la limite de « moins d’un (01) mois à 5 ans », les tombées en liquidité se présentent ainsi

qu’il suit au 31/03/2011 (données en millions de FCFA)

Tableau 9 : Position de liquidité en tombées à taux fixe

POSITION EN TOMBEE

MOIS 0-1

MOIS 1-2

MOIS 2-3

MOIS 3-6

MOIS 6-12

ANNEE 1-2

ANNEE 2-3

ANNEE 3-4

ANNEE 4-5

ANNEE 5-6

POSITION EN TAUX FIXE -63 296 -9 548 -9 044 -21 385 -8 282 -12 147 9 164 7 423 77 281 981


6.1.2. Les résultats fournis à l’endroit du groupe

Pour les besoins du groupe, la SGBS présente le reporting transfo. Les positions sont

présentées uniquement en tombées et les comptes y afférents en IAS grâce à une reconvention

sur la base de la magnitude.

La SGBS présente « en tombées » l’ensemble de toutes ses devises, et fait ressortir les trois

(03) devises les plus significatives dont le FCFA (en IAS : XOF).

Nous, nous allons présenter les résultats sur la limite de « moins d’un (01) mois à 5 ans », et

sur les données toutes devises.

Le tableau ci-dessous présente les positions en tombées toutes devises confondues (en IAS)

(données en millions de XOF)




Tableau 10 : Tableau en tombées toutes les devises

BILAN Toutes devises en MXOF (Tombées) Moins de 1 mois

De 1 à 3 mois

De 3 à 6 mois

De 6 mois à 1 an

De 1 à 2 ans De 2 à 5 ans

TOTAL ACTIFS 310 715 40 001 50 787 58 549 92 869 175 121

Actifs Bilan 141 546 40 001 50 787 58 549 92 869 175 121

Actifs Hors-bilan 169 169 0 0 0 0 0

TOTAL PASSIFS 249 929 21 679 29 819 50 503 80 618 270 859

Passifs bilan 80 760 21 679 29 819 50 503 80 618 270 859 Passifs hors-bilan 169 169 0 0 0 0 0

Gap en flux simples 60 786 18 321 20 967 8 046 12 251 -95 738

Source: ALM Melody, reporting transfo 2011 SGBS

Les résultats fournis par l’ALM Melody sur la base de la présentation des comptes en PCB

diffèrent de ceux présentés sur la base des normes IAS/IFRS.

Ceci est dû au fait que le principe de reclassement des comptes du PCB en norme IAS/IFRS

sont diamétralement opposés pour certains compte du bilan.

Notons que la SGBS présente les résultats « en tombées » en norme IAS/IFRS afin de faciliter

la consolidation de ses compte au niveau de la Banque de détail Hors France Métropolitaine

(BHFM) qui à son tour consolidera ses comptes avec le groupe Société Général (SG).

6.2. Analyses des résultats

Les résultats présentés ci-dessus feront l’objet d’analyse afin de pouvoir mieux les interpréter

et de formuler des recommandations dans la dernière partie de notre étude. Pour cela, les

résultats produits par le dispositif ALM seront analysés par le tableau d’identification et

d’analyse des risques uniquement pour les positions en tombées et pour les positions en

encours (stocks) nous allons faire sous forme de tableaux des analyses pertinentes sur la base

des données prises en compte par l’ALM Melody.

Pour les besoins de la règlementation, nous allons interpréter le coefficient de liquidité et de

couvertures des ressources stables présentées ci-dessus.




6.2.1. Analyse des résultats locaux présentés

L’analyse portera principalement sur les ratios règlementaires et sur les résultats produits par

le dispositif ALM.

6.2.1.1. Analyse des résultats règlementaires

L’analyse se fera à travers deux ratios : le coefficient de liquidité court terme et le coefficient

de couverture des ressources stables.

Coefficient de liquidité

Ce ratio de liquidité à court terme, vise à ce que la SGBS détienne suffisamment d’actifs

hautement liquides pour faire face aux nets out flows à trois mois qui résulteraient d’une

crise de liquidité à court terme, sur la base d’un scénario de flux de trésorerie prédéfini par la

BCEAO , les premiers devant s’élever à au moins 75% des seconds.

Il ne s’agit pas là d’un coefficient optimum, mais d’une limite au-dessous de laquelle joueront

les sanctions. Le coefficient de liquidité à court terme au 31/05/2011 à la SGBS est de 81,12

% soit un su de 6,12%.

Notons que dans la conception de ce ratio, on n’a tendance à croire que lorsque la BCEAO

augmente ou diminue le taux des réserves obligatoires, cela agirait directement sur le

coefficient de liquidité à court terme. Mais ce phénomène n’est possible uniquement lorsque

les réserves obligatoires suivent la même pondération que les dépôts à vue, c’est-à dire le

même échéancier. À La SGBS, les réserves obligatoires ne suivent pas le même échéancier

que les dépôts à vue donc une hausse ou une baisse du coefficient de réserves obligatoires

traduirait la détention de plus d’actifs liquides ou de moins d’actifs liquides, mais n’impactera

pas sur la structure de l’extinction du bilan et donc n’agira pas sur le coefficient de liquidité.

Ce surplus de 6,12% peut bien être considérés comme insuffisant car il traduirait l’hypothèse

selon laquelle la banque chercherait à respecter ce ratio en constituant le matelas d’actifs

liquides requis sans agir sur des postes du bilan autres que ceux auxquels des actifs liquides

seraient substitués ; ce qui constitue un manque à gagner, car ce matelas d’actifs liquide

constitué peut être utilisé pour octroyer du crédit à la clientèle et augmenter la marge globale.




Coefficient de couverture des ressources stables

Pour le coefficient de liquidité à moyen et à long terme ou ratio de transformation, traduit

qu’à moyens et à long terme (2 ans à plus de 10 ans) les emplois stables soient couverts à

75% par les ressources stables. Le coefficient de ressources stable au 31/05/2011 à la SGBS

présente est de 80,21% soit un su de 5,21%.

L’intention du régulateur est louable mais le ratio, dans sa définition actuelle, limite

dangereusement la capacité de la SGBS à transformer de la maturité.

En termes d’équilibre monétaire, ce ratio pourrait entraîner une augmentation plus rapide des

ressources stables (épargne contractuelle, obligations et capitaux propres nets) venant en

déduction des contreparties traditionnelles (extérieur, créances sur l’économie).

Suite à une étude du rapport de la commission bancaire 2010, dans l’environnement bancaire

sénégalais, toutes les banques éprouvent des difficultés à atteindre les 75% requis, ce qui n’est

pas le cas de la SGBS. Car, chaque banque cherchera individuellement à satisfaire ce ratio en

considérant, ex ante, que les postes du bilan qui ne font pas l’objet d’un ajustement sont

exogènes. Or, d’un point de vue macroéconomique, la masse monétaire, est égale aux crédits

à l’économie diminués des ressources non monétaires des institutions financières et

monétaires (IFM) si l’on raisonne pour simplifier en économie fermée. Il en résulte, qu’en

réalité, à l’échelle du système bancaire et à moyen terme, sans création monétaire (puisqu’une

création monétaire initiée par les banques commerciales dégraderait ce ratio), les émissions

obligataires des banques donneront lieu, in fine, à une contraction d’autres ressources

bilancielles (monétaires ou non). Ce procédé a été particulièrement mis en jeux par la SGBS

avec l’acquisition des titres de placement de « shaloum Sine » évaluée à plus de 1 milliard

FCFA afin de se conformer à ce coefficient.

Enfin, le surplus de 5,21% réalisé par la SGBS sur le ratio de couverture des emplois à court

et à moyen terme traduit une rétention sur l’économie et limite l’évolution et la circulation

parfaite de la masse monétaire M3.

Ces deux ratios forment un encrage c’est-à-dire qu’ils encadrent le risque de liquidité qui

pourrait subvenir à court moyen et long terme d’où leur actualisation dans le temps. Car, pour

atteindre les limites fixées par le législateur, cette dernière sert de base pour la détermination

du niveau d’encours à réaliser en termes d’opérations avec la clientèle et avec les institutions




financières, or, c’est sur ces postes que les banques commerciales généralement présentent les

encours élevés.

6.2.1.2. Analyse des résultats à l’endroit de la direction financière

L’analyse se fera tant pour les résultats produit localement que pour les résultats produits par

le groupe.

Première analyse

La première analyse portera sur le tableau en « encours » en nous basant principalement sur

les deux postes d’actif et du passif ayant les montants d’encours les plus élevés et exprimés

pour chacun d’eux en pourcentage du total actif et passif.

Cette analyse se fera sous forme de tableau.

Tableau 11 : Pourcentage des dépôts et crédits inclus dans les encours

% des crédits et dépôts

MOIS 0

MOIS 1

MOIS 2

MOIS 3

MOIS 6

ANNEE 1

ANNEE 2

ANNEE 3

ANNEE 4

ANNEE 5

% de crédits actifs structurels à taux fixes

60,70 71,58 70,76 71,15 74,21 74,24 72,25 68,84 64,69 69,82

% de dépôts à vue passifs structurels à taux fixe

55,77 62,15 62,21 62,68 63,08 62,81 58,08 52 37,60 0

% de dépôts à terme passifs structurels taux fixes

19,67 18,77 18,69 18,59 18,12 18,72 21,66 24,30 33,00 39,70

Total de % en dépôts passifs structurels

75,43 80,92 80,90 81,27 81,20 81,54 79,75 76,30 70,60 39,70

Source : Nous-mêmes, à partir du tableau des encours 2011 SGBS

Sur la base de ce tableau, et de façon jumelée avec le tableau en « encours » présenté dans la

première section, nous allons porter nos analyses sur les postes d’actif et du passif ainsi que,

sur la proportion des dépôts et des crédits clientèles.

Premier aspect : les postes d’actif

Les postes d’actif sont caractérisés par un fort taux de crédit offert à la clientèle. L’échéancier

des encours de crédits évolue en parfaite adéquation avec le total actif structurel à taux fixe.




C’est-à-dire que les ressources (taux fixe) de la SGBS à l’horizon (durée des écoulements)

émanent en grande partie du remboursement des crédits accordés au préalable.

La courbe ci-dessous nous relate la structure du portefeuille des crédits avec le total actif de la

banque.

Figure 3 : Echéancier des crédits

Source : nous-mêmes, à partir ALM Melody 2011 SGBS

De l’analyse de la courbe ci-dessus, nous voyons qu’au fil des échéanciers, les crédits

clientèle à taux fixe évoluent dans la même proportion que le total actif structurel échéancier à

taux fixe. Plus on évolue dans l’échelonnement, plus le total actif décroit et l’encours des

crédits clientèle suit la même pondération jusqu’à une interception si l’échelonnement

continuait in fine.

L’ensemble des ressources attendues par la banque à travers le remboursement de ces crédits

sont constituées principalement par les crédits à court terme et une petite partie des crédits à

moyen terme.

À moyen terme (4 ans et plus), la banque prend moins de risque en orientant sa recherche de

ressources vers d’autres activités comme les placements. Cette limitation aux risques peut

s’avérer insuffisant lorsqu’à court et à moyens termes, les clients arrivent à dévier les mesures




de couverture (domiciliation de salaire,…) prises par la banque par usage de faux, et

n’honorent pas les engagements pris.

Notons que cette concentration des ressources collectées de la banque vers les crédits à taux

fixe peut être due à l’inexistence des instruments de couverture sur le marché financier

UEMOA ; en vue d’une limitation à l’exposition du risque de liquidité.

Deuxième aspect : les postes du passif

Le passif échéancier représente les sorties de fonds que la SGBS devra honorer. La SGBS

étant une banque commerciale, son pourcentage de dépôts à vue et à terme serait fonction de

sa politique commerciale mise en place et de la confiance que ses clients lui accordent. Plus le

taux de dépôts à vue et à terme représente une part significative des ressources dont dispose la

banque à un instant « T », plus la banque devra lutter contre le risque de réputation. La courbe

ci-dessous nous relate par échéancier l’encours des dépôts à vue et à terme avec le total passif

du bilan.

Figure 4 : Echéancier des dépôts à vue et à terme clientèle

Source : Nous-mêmes, à partir ALM Melody 2011 SGBS

Nous voyons, clairement que les ressources structurelles à taux fixe de la banque repose en

grande partie sur les dépôts à vue clientèle qui évoluent dans la même pondération que le




passif total structurel échéancier à taux fixe ; les dépôts à terme quant- à eux évoluent dans

des proportions beaucoup plus faibles avec le total passif structurel à taux fixe.

En termes d’échéancier, la SGBS devra être en mesure de satisfaire aux besoins des retraits et

des dépôts à vue exprimés par la clientèle.

La proportion des dépôts et des crédits

Vu l’importance des crédits et des dépôts tant à vue qu’à terme, nous devons analyser la

corrélation qui existe entre ces deux postes. Le tableau ci-dessous nous présente l’échéancier

de ces différents encours.

Tableau 12 : Encours des crédits et des dépôts clientèle (données en millions de FCFA)

MOIS 0 MOIS 1 MOIS 2 MOIS 3 MOIS 6 ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 5

somme des dépôts clientèle 431 257 408 202 400 777 392 729 369 367 331 098 262 638 187 131 119 744 26 572

crédit clientèle uniquement 391 562 327 332 310 290 296 832 271 825 228 723 156 391 96 162 45 221 29 992


Première analyse (tableau en encours)

De l’analyse de ce tableau à court et à une partie du moyen terme, de l’activité principale

(crédits et dépôts) et certaine (taux fixe) de la SGBS, il existe un grand décalage entre les

entrées et les sorties de ressources à diverses échéances. Ce phénomène est dû à une mauvaise

adéquation entre l’échelonnement des dépôts à vue (les sorties) et celle des crédits (les

entrées). À moyen terme à partir de « l’année 5 », il y n’y a presque plus d’écart entre les

sorties et les entrées de ressources. Ceci se justifie par l’extinction des dépôts à vue et

l’écoulement unique des dépôts à termes qui subsistent.

En se basant uniquement sur les résultats de ce tableau, on pourrait mal interpréter la rotation

entre les sorties de cash et les entrées de cash sur le court et une partie du moyen terme,

puisque la dimension hors-bilan constituée comme des postes contractuels comme le crédoc à

échoir durant ces échéanciers n’est pas prise en compte par le dispositif ALM. En réalité sur

ces périodes (moins d’un mois à 4 ans), la SGBS présentera un encours de crédit clientèle




beaucoup plus élevés que ceux présentés dans le tableau ci-dessus. De plus, nous rappelons

que l’ALM ne couvre pas la dimension taux variable.

Deuxième analyse (tableau en tombées)

La deuxième analyse serait portée sur les positions de liquidités en « tombées ». La position

en « tombées » représente ce que perçoit réellement la SGBS entre ses sorties et ses entrées

de cash. Ce tableau découle de celui des positions en « encours » car les positions en tombées

sont obtenues en faisant la différence du montant des encours entre deux intervalles.

C’est uniquement à partir de la fin de « 2 ans » d’échéancier que la SGBS commence par

réaliser un excédent de liquidité. Entre le 31 Mars 2011 et le 30 Avril 2011, la SGBS a réalisé

un déficit en liquidité très considérable par rapport aux autres périodes. Cela est dû à

l’importance des engagements à échoir au 30/04/2011, aux prévisions des retraits des comptes

à vues de la clientèle et à l’ensemble des ressources bancaires hors BCEAO qui sont placées

à moins d’un mois.

Le tableau ci-dessous (tableau d’identification et d’analyse des risques) inspiré de

COURSSERGUES (2007:188), nous permet d’analyser les positions en tombées en se basant

sur les limites de sensibilité définit par le groupe. En ce qui concerne les positions de liquidité

en tombées, la SGBS n’a pas fixé de limite de sensibilité les concernant. Néanmoins, elle

possède des limites de sensibilité en taux d’intérêt fixe définie par le groupe et selon leur

répartition temporelle ; or les taux d’intérêts fixe induisent uniquement et automatiquement

sur les encours à taux fixe structurel qui sont les bases de détermination des positions en

liquidité fixe. Donc, les limites de sensibilité de taux d’intérêts fixe pour chaque période

seront reprises comme limites pour les positions de liquidité en tombées à taux fixe dans

notre analyse en nous conformant à la répartition temporelle groupe.

Pour être sur la même base que le modèle de COURSSERGUES (2007: 188), nous allons

cumuler nos pas de temps; néanmoins, notre analyse étant normalement limitée sur cinq ans

nous allons également nous conformer à cette limite. Ce qui nous permet d’avoir un tableau

d’identification et d’analyse des risques qui se présente sous cette forme.




Tableau 13 : Identification et analyse du risque de liquidité

PERIODE Position

en tombées

Limites de sensibilité

commentaires niv du risque

1 semaine -

Limite de

sensibilité

en baisse

- 4MEURO

sur le court terme, les tombées en liquidité

dégagés sont inférieurs à la limite soit -

111,555 Milliard contre - 2,620 Milliard

FCFA. À ce niveau, la SGBS présente un

risque assez faible. Néanmoins dans la

réalité, d'autres paramètres seront mis en jeu

pour réajuster ce déséquilibre puisque l'ALM

est établi dans une optique de cessation de

l'activité bancaire à un instant T en vue de

l'extinction des postes du bilan structurel.

sur le court

terme, le

niveau du

risque est

faible

8jours<D <1

M -63 296

1 mois<D< 3

M -18 592

3 mois < D <

6 M -21 385

6mois< D <1

an -8 282

1 an < D <

2ans -12147

14MEUR

Limite de

sensibilité à

la hausse

sur le moyen et long terme les tombées de

liquidités dégagés sont excédentaires et

supérieurs à la limites soit 81,721 Milliard

contre 9,183 milliard de FCFA. Cette

surliquidité de la banque peut s’avérer

porteur de risque ; ce qui n’est pas le cas ici

car elle contient l’échéancier des ressources

achetées par la SGBS pour satisfaire au ratio

règlementaire (transformation). Cette

surliquidité est également destinée à éponger

les déficits de liquidités notés sur le court

terme

sur le moyen

et le long

terme, le

niveau du

risque est

moyen

2 ans<D<

5ans 93868


6.2.2. Analyses des résultats groupe SG (reporting transfo)

La SGBS devra respecter également le ratio de liquidité à court terme et celui des ressources

permanentes groupe ce qui a pour conséquence la constitution d’un matelas d’actifs liquides

afin de se conformer au ratio de liquidité court terme (01 mois) qui doit être égale à 100% et

la non prise en compte de l’extinction du hors-bilan afin d’atteindre la limite (60%) du ratio




de ressources permanente groupe, car les ratios de liquidité groupe sont établis sur la base des

échéanciers du dispositif ALM reconvertis en norme IAS.

Pour le groupe, les comptes présentés étant reconvertis en IAS de façon manuelle grâce à

magnitude, une bonne analyse en profondeur de ces comptes ne peut se faire, car nous

devons remonter à la base des principes de reclassement des comptes du PCB en norme IAS.

De l’analyse simple du tableau n°10 « tombée en liquidité toutes devises», nous voyons que

les tombées de liquidités représentées pour le risque transfo sont similaire à ceux présentés

localement à la différence qu’ils évoluent en proportion inverse (en valeur absolue). La figure

ci-dessous illustre mieux cette représentation.

Figure 5 : Tombées de liquidité toutes devises

Source: ALM Melody report transfo 2011 SGBS

Notons toutefois que le split entre les dépôts à vue et les dépôts à terme est discuté avec le

groupe du fait d’écarts entre les reporting Risque et Transfo.

6.3. Analyse de la gestion du risque de liquidité par l’approche ALM

Sur la base des résultats produits par l’ALM Melody, la politique de gestion du risque de

liquidité est définit par banque. Mais quelque soit les résultats produits par l’ALM au niveau

des échéanciers, cette politique de gestion du risque de liquidité est axée sur l’extérieur dans

la recherche de capitaux plus importants.




Nous rappelons que l’ALM étant basé sur le bilan structurel taux fixe et sur un principe de

cessation des activités de la banque en vue de son extinction ; il existerait une main invisible

qui réajusterait les tombées de cash à diverses échéances afin d’éviter une situation de crise de

la liquidé. Puisque, le bilan structurel à taux variable n’est pas pris en compte et qu’en réalité

la banque n’arrête pas ses activités.

La recherche de ressources tournée vers l’extérieur en matière de gestion du risque de

liquidité par l’approche ALM devrait intervenir en aval après la mise en application des

déterminants internes qui influencent et optimisent cette recherche de liquidité tournée vers

l’extérieur.

Ces déterminants internes sont formés sur une politique de réorganisation de l’activité

permettant la séparation claire des responsabilités services opérationnels (centre de profit

« collecte » et « crédit ») et fonctionnels (centre ALM et holding).

Ces centres doivent fonctionnés de façon autonome de telle sorte qu’un taux de cession « t% »

soit appliqué entre l’activité « collecte » qui prête au centre « ALM », et qu’un autre taux

« t% + des points » soit facturé à l’activité « crédit » qui emprunte auprès de l’ALM. Ces taux

sont appelés taux de cessions interne et permettent de couvrir les diverses charges de

structures engagées par chaque activité.

La tarification optimale émane de la prise en compte de ce taux de cession interne dont

l’utilisation permettrait d’accroître la liquidité à diverses échéances. Si cette politique de

l’éclatement notionnel, de taux de cession interne et de la tarification est appliquée et utiliser

par la SGBS cette dernière déterminerait sous forme d’intervalle les pertes attendues à

diverses échéances qui émanent de la non couverture des charges de structure du centre ALM.

Ces pertes peuvent être couvertes par la rentabilité d’une partie des fonds propres

économiques égale au montant des pertes estimées pour accorder des emprunts interbancaires

dont les intérêts fournissent à échéances par les banques emprunteuses couvriront en grande

partie ces pertes attendues.

Néanmoins, le retour au taux révisable qu’applique actuellement la SGBS en vue d’une

amélioration de ces tombées en liquidé est fortement louable.




6.4. Synthèse

En résumé, nous pouvons retenir que les conventions fixées par le groupe SG, permettent

d’apprécier sur une même base l’évolution des encours en taux et en liquidité des filiales

ayant une taille critique et également de connaitre de façon arbitraire la filiale qui lui

apporterait le plus de valeur ajoutée dans un avenir donnée. Cette appréciation est dite

arbitraire car dans toutes ses analyses, l’ALM est fondé sur une situation de cessation de

l’activité de la banque à un instant « T » en vue de l’extinction du bilan ; de plus, dans son

fondement la dimension « taux variable » n’est jamais prise en compte par l’ALM ce dernier

se limite uniquement au bilan structurel et à celui de marché.

Notons que les restrictions règlementaires et groupe (les ratios) jouent un grand rôle dans les

politiques adoptées par la SGBS envers sa clientèle et envers le milieu interbancaire. Selon

nous, l’essentiel ne se résume pas à satisfaire obligatoirement à ces ratios mais plutôt de

trouver les différents encadrements nécessaires pour éviter une situation de crise de liquidité

sur le court le moyen et le long terme.

L’objectif premier qui est attribué à l’ALM par arrêté du 11/02/93 au groupe SG est

« d’optimiser la rentabilité des fonds propres tout en préservant un niveau acceptable de

risque de taux de change et de liquidité ». À la SGBS, l’ALM Melody permet tout d’abord la

gestion de la liquidité de la marge ensuite, et du change enfin. La rentabilité des fonds propres

par l’injection des capitaux sur le marché financier n’est pas adoptée par la SGBS à cause de

l’inefficience du marché financier UEMOA. Or, les limites de sensibilités fixées par le groupe

tiennent compte de la rentabilité desdits fonds ; et malgré ce paramètre, la SGBS présente des

tombées en liquidités satisfaisantes.

Sur la base des analyses menées, nous pensons que l’ALM Melody de la SGBS est statique, et

offre une vision approximative de la réalité car :

- il ne tient pas compte la dimension « hors-bilan »;

- les réserves obligatoires BCEAO ne suivent pas les mêmes durées d’écoulement que

les dépôts à vues qui sont las bases de détermination desdits réserves.

Le tableau ci-dessous nous présente un récapitulatif des forces et faiblesses du dispositif ALM

Melody de la SGBS.




Tableau 14 : Récapitulatif des forces et faiblesses

Centre d’intérêt Forces Faiblesses

Le suivi des encours

et des tombées en

liquidité à taux fixe à

divers échéance afin

d’anticiper à travers

les moyens dont-elle

(SGBS) dispose sur

une situation de crise

partielle de liquidité

- la détention à taux fixe

des valeurs

approximatives des

tombées en liquidité à

date fixe;

- la bonne ambiance et la

parfaite collaboration

entre les agents surtout

ceux de la direction

financière pour la

fourniture à temps des

états;

- le pouvoir de

modification de toute la

politique commerciale

de la banque.

- la structure des tarifs dans notre

environnement bancaire;

- le principe de l’éclatement notionnel

n’est pas encore utilisé ;

- pas de comité de tarification et de comité

ALM;

- la dimension dédiée à l’ALM est très

réduite ;

- le processus de modélisation des dépôts à

vue ne tient pas compte des réalités

propres à chaque filiale, la dimension

client est négligée;

- l’inexistence de marché financier

favorable ;

- la rentabilité des fonds propres

économiques n’est pas encore mise en

jeux.


6.5. Recommandations

Améliorer ou donner d’autres horizons à l’ALM Melody suppose la résolution d’un certain

nombre de problèmes. Cependant l’éradication des causes se trouvant à la base des différents

problèmes identifiés ne pourra être complète que si certaines dispositions sont prises pour

garantir une efficacité des solutions à mettre en œuvre.

C’est dans cet ordre d’idée que nous proposons de faire quelques recommandations à l’endroit

de la SGBS (direction générale, direction de l’exploitation et direction financière). Il faut

noter que ces recommandations sont pour certaines d’entre elles connues de la banque.

Seulement, nous estimons que c’est l’occasion de les réitérer afin que les cadres de la

direction financière puissent apprécier l’importance et la nécessité actuelle de l’ALM dans la

gestion des risques financiers (taux, change et liquidité).




6.5.1. À l’endroit de la direction générale

La réalité de la gestion actif-passif dépend directement de la place qu’on lui attribue au sein

d’un établissement. Ainsi, les grandes orientations de la SGBS, ses ambitions de croissance

sont déterminées par l’organe de direction par la voie de la direction générale.

En ce qui concerne la gestion actif-passif ou ALM la direction générale devrait donner une

dimension beaucoup plus large à l’ALM, en instaurant un comité de prix et un comité ALM

ou ALCO. Elle devrait également attribuer à l’ALM une dimension dynamique dans les

années à venir, ce qui serait très bénéfique pour la SGBS.

6.5.2. À l’endroit de la direction financière

Les recommandations à l’endroit de la direction financière seront beaucoup plus mesurables

car, l’ALM est organisé autour de cette direction.

Ainsi, l’enjeu premier confié par l’ALM Melody au département contrôle de gestion est de

prévoir le renouvellement des crédits à faire pour que la marge ne s’effrite pas. Cet enjeu est

porteur du risque de contrepartie, qui est un risque non négligeable. Certes, pour maximiser la

marge d’une banque commerciale comme la SGBS, il faudra réaliser des entrées de cash et

ceci n’est réalisable qu’à travers les échéanciers de crédits, mais il peut arriver que dans

certains cas, le risque de contrepartie soit très élevé, et n’apparaît pas comme la solution

idéale pour optimiser la marge surtout dans l’espace UEMOA, ou la BCEAO exige une

provision totale des créances en souffrances au-delà de deux ans de détention. Nous

recommandons, au contrôle de gestion au lieu de se focaliser sur l’octroi des crédits pour

rehausser la marge, elle devrait plus se pencher sur la tarification des crédits, trouver la

tarification adéquate et optimale qui permettrait de réaliser un niveau de marge plus élevé

sans octroyer en sus des crédits à la clientèle. Cette tarification devra se faire sur la base des

taux de cessions internes définit par la banque.

Mis à part le tableau en encours et le tableau en tombées qui permettent respectivement

d’évaluer l’aptitude de la SGBS à faire face à ses exigibilités à diverses échéances et de

prévoir de façon arbitraire les excédents ou les insuffisances de liquidité à différentes

échéances, nous recommandons à la SGBS l’adoption d’une troisième méthode de mesure du

risque de liquidité qu’est la mesure de valeur, cette méthode de mesure permet de mesurer




l’effet d’une variation du coût de la liquidité sur la valeur patrimoniale de la banque en

actualisant les effets sur la marge d’intérêt.

La direction financière devrait élaborer en inputs un système qui permettrait la production

d’un état de reporting ayant les mêmes caractéristiques (part de temps ou échéancier…) que

ceux produis par le dispositif ALM Melody et portant sur la « dimension taux variable » en

s’appuyant sur l’historique des postes à caractère variables tout en étant le moins optimiste

possible, afin de savoir de façon arbitraire la marge espérée desdits postes du bilan, puisqu’ils

ne sont pas générés par l’ALM de façon générale.

Actuellement même si la SGBS présente des positions en liquidité éloignées de la limite

(satisfaisante), la direction financière devrait également amener le groupe à revoir les limites

de sensibilités fixées à la baisse, car ces dernières tiennent compte de la rentabilité des fonds

propres économiques qui malheureusement n’est pas utilisé au niveau de la SGBS à cause de

l’inefficience du marché financier UEMOA.

Nous recommandons à la direction financière de donner un nouvel élan (dynamique) à l’ALM

car elle dispose de tous les outils qui permettent d’appréhender la dimension dynamique qu’à

cette dimension.

6.5.3. À l’endroit de la direction de l’exploitation

Nous recommandons à la direction commerciale d’innover en termes de satisfaction en

suggérant de nouveaux produits qui répondent mieux aux besoins des clients.

Aussi, il faudra former les commerciaux à sensibiliser les clients sur les avantages des DAT à

plus de 5 ans ; car, sur ces échéanciers, l’encours des dépôts et des crédits qui subsiste est

relativement faible par rapport aux échéanciers à court et à une partie du moyen terme; or,

c’est sur les échéances à plus de 5 ans que la SGBS présente un degré de maturité plus élevé

(encours dépôts = encours crédits). Par conséquent, si les dépôts à terme à plus de 5 ans

s’accroissent, les crédits offerts à échoir à plus de 5ans suivront également cette croissance en

raison du principe de la maturité et de l’équilibre du bilan. Néanmoins, la constitution des

dépôts à terme à plus de 5 ans pour octroyer des crédits de même maturité peut être

confrontée aux problèmes du coût des ressources longues dans l’espace UEMOA.




Pour illustrer, nous prenons l’exemple d’un dépôt à terme à plus de 5 ans rémunéré à la SGBS

au taux de 6,8% ce dépôt doit être compensé par l’octroi d’un crédit de même montant et de

même maturité. Or les crédit à plus de 5 ans sont facturés à 7% ; la marge de 0,2% ainsi

dégagé ne tient pas compte du coût d’intermédiation (les charges fixes engagées). Cette

pratique appliquée par toutes les banques commerciales serait à l’échelle porteuse de risque de

liquidité car, le risque de contrepartie n’est même pas encore mis en jeu. Il serait alors

judicieux pour la BCEAO suite à une demande des banques commerciales de voir pour

chaque banque la proportion des dépôts à vue stables sur une période de plus de 5 ans qui

pourrait être utilisée dans l’octroi des crédits à plus de 5 ans afin de remédier aux

conséquences des pertes engendrées qui pourraient s’avérer très dangereux dans l’avenir.

C’est suite à la mise en place de ces préalables et de l’accord fait par la BCEAO que nous

pouvons recommander à la SGBS d’octroyer le plus de crédits à moyen et long terme (+ de 5

ans).




Cette deuxième partie nous a permis de prendre connaissance du contexte de l’étude, de la

présentation de la SGBS, de pouvoir présenter les résultats et de les analyser. Ensuite nous

avons procédé à l’élaboration des recommandations.

Nous restons convaincus, nonobstant les limites et insuffisances de notre étude, que nos

remarques et recommandations seront prises en compte par les dirigeants de la SGBS, et

contribueront à l’amélioration du dispositif ALM Melody et donneront une valeur ajoutée aux

étudiants et stagiaires du Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion.


CONCLUSION GENERALE


La SGBS, à travers sa fonction d’intermédiaire financier, joue un rôle prépondérant dans le

financement de l’économie. À cet effet, elle mobilise les ressources auprès des agents à

capacité de financement à travers l’épargne et les dépôts et octroie des crédits aux agents à

besoin de financement. Comme toute entreprise, elle se trouve confrontée à de nombreux

risques liés directement à son activité et dont la maîtrise reste un enjeu important et nécessite

la mise en place d’un contrôle interne efficace. Parmi ces risques, celui de la liquidité a fait

l’objet de notre étude, ce risque qui nait de la transformation opérée par les banques. La

transformation est l’utilisation faite par les banques des dépôts à vue ou de l’épargne liquide

qu’elles ont collectée en crédit à long et moyen terme. Ce risque, dans les banques, et

particulière à la SGBS est géré aujourd’hui par le ratio de transformation BCEAO DEC 2062

et par l’approche ALM Melody.

Dans le présent document, nous nous sommes intéressés à la gestion du risque de liquidité

par l'approche ALM. Il s'est agi de dresser le cadre conceptuel de cette approche. Ce rappel

théorique nous a servi de miroir pour voir comment cette gestion se fait dans le cas spécifique

de la SGBS. Ce qui nous a permis d’analyser le dispositif ALM Melody de la SGBS et de

conclure que cette dernière n’adhère pas encore à son dispositif tous les outils de base de

l’ALM comme : le taux de cession interne, l’allocation des ressources économiques et la

politique de tarifaire (outils essentiels de l’ALM). Mais néanmoins, la SGBS utilise comme

technique de mesure de risque les mesures en volume (tableau en encours) et les mesures de

la marge (tableau en tombées) qui sont des mesures du risque propre à l’ALM. Elle modélise

également ses postes à caractères critiques (dépôts à vue et créances en souffrances) en se

basant sur une étude empirique desdits postes.

Cela nous a conduit à faire une analyse-diagnostic du dispositif ALM et à faire ressortir les

causes du problème des déficits sur le court et une partie du moyen terme (0 mois à 4ans) qui

sont dues à une inadéquation entre les emplois et les ressources.

Pour remédier à ces problèmes, nous avons proposé comme solutions à court et moyen terme,

la mise en place d’un comité de prix qui permettra de modifier toute la politique tarifaire de la

SGBS. Sur le long terme, nous avons proposé comme solutions d’encourager les DAT à plus

de 5ans, par la mise en place d’une politique d’intéressement des clients et d’accroître suivant

les mêmes pondérations les crédits à long terme, ceci sous le respect d’un certain nombre de

préalable. Et pour finir nous avons recommandé une dernière méthode de mesure du risque de

liquidité qu’est la mesure de valeur. Ces recommandations formulées, ont trait uniquement à




la dimension « taux fixe ». Quelques soit les résultats de la dimension « taux variable » à une

échéance donnée, ces derniers seront beaucoup plus faibles que les résultats présentés par la

dimension « taux fixe ». Néanmoins, nous avons recommandé à la direction financière

l’évaluation en inputs de la dimension « taux variable » sur la base des historiques de taux

variables pour affiner ses prévisions.

Il revient donc à la SGBS de donner une approche beaucoup plus dynamique au dispositif

ALM Melody afin de mieux profiter des avantages que l’ALM procure dans le processus de

gestion globale des risques financiers.

Avec les nouvelles dispositions de Bâle III qui entreront bientôt en vigueur dans les

établissements financiers, quels impacts ces nouvelles dispositions auront sur les données de

base en particulier les postes à caractères contractuels à prendre en compte en aval pour la

production des états de reporting ?


ANNEXES




Annexe 1 : Questionnaire

Bonjour M., Mme, Mlle

Nous sommes étudiants en fin de formation Master Comptabilité gestion Financière au Centre

Africain d’Etudes Supérieures en Gestion (CESAG). Nous avons choisi de réfléchir sur le

thème « Gestion du risque de liquidité par l’approche ALM : Cas de la SGB-Sénégal ». Dans

ce cadre, nous avons recours à votre collaboration pour collecter les informations utiles à

l’élaboration de l’étude. Soyez d’ores et déjà rassurés que les informations que vous nous

fournirez ne seront utilisées que dans le cadre strict et ponctuel de notre étude.

Tout en vous remerciant de votre sincérité et de votre indulgence, nous vous prions

de bien vouloir répondre aux questions suivantes :

1. Quels sont les outils modernes internes utilisés pour la gestion des risques financiers ?…

……………………………………………………………………………………..

2. Selon vous, qu’est-ce que l’ALM représente pour la SGBS ?

- Une méthode destinée à gérer l’adéquation et la structure du bilan

- Une méthode qui permet de voir de façon arbitraire l’évolution de la situation

financière

- Autres à préciser………………………………………………………………………

3. Que pouvez-vous nous dire sur le système d’alimentation des données de l’outil ALM

………………………………………………………………………………………………..

4. Selon vous le dispositif ALM de la SGBS est-il optimal ou efficiente pour une meilleure

gestion du risque de liquidité ?

- OUI………………………………………………………………………………..

- NON……………………………………………………………………………..

5. Si oui pourquoi ? Si non quels sont ces insuffisances ? ………..……………………

……………………………………………………………………

6. Quels sont les moyens ou méthodes que la SGBS déploie pour améliorer son outil ALM ?

…………………………………………………………………………………………




7. Quels solutions préconisés vous en vue de son amélioration ? ……………………

……………………………………………………………………………

8. Existe- t-il un comité ALM ? Et un comité de Prix ? ………………………………

…………………………………………………………………

9. les différentes méthodes de mesure du risque de liquidité utilisé dans l’approche ALM

sont- elles suffisantes pour apprécier ce risque ?

- Oui……………………………………………………………………………………..

- Non……………………………………………………………………………………..

10. Quels autres méthodes de mesure du risque de liquidité suggérez-vous à réaliser en

inputs ?………………………………………………………………………………………




Annexe 2 : Organigramme de la SGBS au 31/12/2011


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