Gestion des Ressources Humaines - CSMO Auto · Gestion des Ressources Humaines Guide pratique. a t...
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Gestion desRessources Humaines
Guide pratique
Gestion desGestion desRessources Ressources Humaines
at Page 2
at Page 3Guide pratique 3 Page
COMITÉ SECTORIEL DE
MAIN-D’OEUVRE DES
SERVICES AUTOMOBILES
at Page 4
Équipe de produ ti n
Gestion du proje a ti
Comité de suivi
Révision linguistique
Conception graphique
Guide pratique 3 Page4
Équipe de produ ti n
Gestion du proje a ti
Comité de suivi
Guide pra que 3 Page4
Révision linguistique
Conception graphique
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REMERCIEMENTS
PlastiCompétencesTechnoCompétences Emploi-Québec
pas des avis juridiques.
Le CSMO-Auto vous invite à personnaliser et à adapter les outils du guide selon vos besoins.
* Dans le but d’alléger le texte, le genre masculin est utilisé.
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INTRODUCTION
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TABLE DES MATIÈRES
3
3
33
33
3
3
3
3
3
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3 3
3
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at Page 10
R
ont t i enti i s
o ule : Attirer et i liser ses e loy s
o ule : oliti ues internes et anuel e l e loy
o ule : R iger es escri tions e ostes
at Page 11
aintenir d velopper ou a liorer
odule rer la for ationi ler les esoins de for ation et le t pe de
d veloppe ent des co p tences appropri pour la situation for ation en roupe entorat etc pour au enter l’efficacit la otivation des e plo s leur senti ent d’appartenance l’entreprise etc er ets ale ent de d ter iner l’i pact sur l’ense le de l’entreprise
e pas ettre en place des for ations appropri es ou ne pas consid rer l’i pact de celles ci au niveau individuel roupal ou or anisationnel n ref une possi ilit de perdre eaucoup de te ps et d’ar ent sans ou lier la d otivation des troupes face la for ation
o ule : rer le rocessus e otation
o ule : Accueillir et int grer e nou eau e loy s
o ule : rer le ossier e loy
o ule : rer la er or ance
o ule : rer la or ation
o ule : R rences our gestionnaires
at Page 1
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LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES EN BREF
3
3
at Page 1Guide pratique 3
ission ision3
a roche arco tences a roche ar co tences
RH
3 3
otation
Saviez-vous que? CRHA sychologues organisationnels
RH
sychologues organisationnels
CRHA
RH
at Page 13
1 ttirer et é iserses e p o és
Attirer et d liser
ses emplo s
at Page 1
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MODULE 1 : ATTIRER ET FIDÉLISER SES EMPLOYÉS
Évaluez votre entreprise relativement aux 20 énoncés suivants :
3
3
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3
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3 3
3
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3
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Quelles sont vos forces?
Quels sont vos défis?
ATTENTION :
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Comment ferez-vous pour recruter et fidéliser vos employés?
aleurs ission
Mission :
Vision :
Valeurs :
Saviez-vous que?
ati 3 Page Guide pratique 3
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Page1
Taux de roulement volontaire et involontaire
Calcul
3 33
33
3
3
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Page
Taux Durée/h Total
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EXEMPLE POUR UN COMMIS AUX PIÈCES
commis aux pièces de plus de 6 600 $,
33
Taux Durée/h Total
3333 33
33 3333 3
3333
33 3333
33 3
6 624 $
Variable selon l’individu, le poste et le contexte, mais non négligeable.
Perte de savoir et de connaissances
Perte de clientèle Départs d’autres employés
Variable selon l’individu, le poste et le contexte, mais non négligeable.
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Page
EXEMPLE POUR UN MÉCANICIEN
technicien de véhicules récréatifs de plus de 10 000 $,
33
Taux Durée/h Total
3333 33
333
33 3333 3
3333
33 3333
33 3
10 128 $
Variable selon l’individu, le poste et le contexte, mais non négligeable.
Perte de savoir et de connaissances Délais de production
Variable selon l’individu, le poste et le contexte, mais non négligeable.
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EXEMPLE POUR UN DIRECTEUR DES VENTES
directeur des ventes 3 de plus de 13 000 $,
33
Taux Durée/h Total
3333 333 333
3 333 3
33 3333 3
3333
33 33333333 3
13 068 $
Variable selon l’individu, le poste et le contexte, mais non négligeable.
Perte de savoir et de connaissances
Perte de clientèle Départs d’autres employés
Variable selon l’individu, le poste et le contexte, mais non négligeable.
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3
l’environnement de travail
facteurs de satisfaction épanouissementinsatisfaction conditions de travail
Facteurs d'insatisfaction
Facteurs de satisfaction
••••••
••••••
ati - Gestion des ressources humaines © CSMO-Auto 2013 Page 2Guide pratique - Gestion des ressources humaines © CSMO-Auto 2013
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Bref, plusieurs raisons peuvent motiver un employé à quitter votre entreprise. Comme vous le savez, le salaire peut influer sur votre taux de roulement, mais il n’est qu’un des éléments de la fidélisation de la main-d’œuvre.
Vous trouverez dans ce guide des outils pour implanter des pratiques en ressources humaines qui ont une incidence sur la satisfaction au travail et qui font aussi référence aux principes de motivation, de performance et de loyauté. Le schéma suivant explique la relation entre les différentes pratiques RH et la performance organisationnelle.
Pratiques GRH
• Conciliation travail-vie personnelle• Leadership des gestionnaires• Communication et participation• Sélection• Accueil et intégration• Formation et développement• Rémunération• Avantages sociaux• Organisation du travail
Voici deux outils pour vous aider à rédiger un plan d’action.
Commencez par répondre à l’autodiagnostic des pratiques favorisant la fidélisation (outil 5). Puis remplissez les champs du modèle de plan d’action (outil 6).
AUTODIAGNOSTIC DES PRATIQUES FAVORISANT LA FIDÉLISATION
Satisfaction au travail
Engagement envers
l’organisation Fidélisation
Performance Qualité
Productivité Rentabilité
Outil
5
est o s de r e o
a re at o e tre patro s et e p oy s
3
3
3
3
3
3
3
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3est o s de r e o s te
a re at o e tre patro s et e p oy s s te
de
a reco a ssa ce de a co tr t o
3
or at o et d e oppe e t de carr re
q t3
spr t d q pe
3
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3
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3
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3
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3
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3
33
3
3
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3
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Page
e iers stacles
Actions à poser
at Page
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2 o iti ues internes etanue e e p o é
lementsd entreprise
oliti ues ormation arc lement nformati ue Con dentialit
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MODULE 2 : POLITIQUES INTERNES ET MANUEL DE L’EMPLOYÉ
Saviez-vous que?
CRHA
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THÈMES À faire Intervenants impliqués Échéancier
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_( nom du responsable)_
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Page
(nom de l’entreprise).
_( nom du responsable)_
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_( nom de votre entreprise)_
_( nom du responsable)_
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_(nom de votre entreprise)_
_(nom de votre entreprise)_.
_(nom de votre entreprise)_
3
Harcèlement psychologique :
Harcèlement sexuel :
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Étapes de la procédure de règlement de plainte
Description des étapes de la procédure de règlement de plainte
Consultation avec une personne-ressource :
Médiation informelle :
Médiation/Conciliation Enquête
Consultation avec une personne-ressource
Médiation informelle avec une personne-ressource
Formulation d’une plainte écrite
Rapport et recommandations
at Page Guide pratique 3
Page
Formulation d’une plainte écrite :
Enquête :
Médiation/Conciliation
Rapport et recommandations :
Accusé de réception :
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_( nom de votre entreprise)_ Employeur
Employés
Systèmes de communication électronique
3
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chat group
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at Page 4Guide pratique 3
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_( nom de votre entreprise)_
_( nom de votre entreprise)_
at Page 4
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3Ré iger esescriptions e postes
escriptions de postes
Carrossier Conseiller en ente d automo iles Conseiller en ente de pi ces Conseiller tec ni ue monteur canicien automo ile ec de icules de loisirs ec de icules r cr atifs
at Page 4
at Page 4Guide pratique 3
Page
MODULE 3 : RÉDIGER DES DESCRIPTIONS DE POSTE
C P
co tences
Étapes de mise en œuvre :
at Page Guide pratique 3
Page
☐ ☐
☐ ☐ ☐
☐ ☐ ☐
☐ ☐
3
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Principales activités du poste :
Compétences :
ooo
Saviez-vous que?
traduction des formations I-CAR
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Principales activités du poste :
Compétences :
Saviez-vous que?
norme professionnelle
Conseil@uto, formation en ligne
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Principales activités du poste
Compétences
oooooooo
Saviez-vous que?
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Principales activités du poste
Compétences
oooooo
Saviez-vous que?
formation continue
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Principales activités du poste
Compétences
Saviez-vous que?
étude sous-sectorielle, vidéo promotionnelle, analyse de profession et profil de compétences.
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Principales activités du poste
Compétences
oooo
ooo
Saviez-vous que?
plusieurs formations
n’êtes pas assujetti
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Principales activités du poste
Compétences
ooooooooo
Saviez-vous que?
norme professionnelle
Participez au processus!
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Principales activités du poste
Compétences
oooo
Saviez-vous que? norme
professionnelle
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4 érer e processuse otation
ecrutement
lection
m auc e
at Page
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MODULE 4 : GÉRER LE PROCESSUS DE DOTATION
otation
otation
otation
3
Étape 1 : RECRUTEMENT
Étape 2 : SÉLECTION
Étape 3 : EMBAUCHE
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Page
(UTILISER LA DESCRIPTION DE POSTE, S’IL Y A LIEU)
Tâches % du temps
Expérience de travail requise
Compétences techniques
Compétences comportementales
Niveaux Champs d’études
Champs d’expertise
33
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Employés et références internes
Médias sociaux
Sites Internet spécialisés
Site Internet d’Emploi-Québec
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Ordres professionnels
Établissements d’enseignement
Journaux
Agences de placement de personnel
Chasseurs de têtes
Organismes de recherche d’emploi
entre local d’emploi (CLE)
Banque de candidats
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☐ ☐
☐ ☐
☐ ☐
☐ ☐ ☐
☐ ☐
☐ ☐
☐ ☐
☐ ☐
3
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_( nom de votre entreprise)_
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co tences
co tences
Cote Description
co tences
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# Date de réception Nom du candidat Cote
3
3
Cote :
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co tences
RH
co tences
3
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☐
☐
☐
☐
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co tences
L’accueil du candidat
But de la rencontre et rôle de chacun
Formation et qualifications
Expérience de travail
Conditions de travail
Langue
Questions comportementales
Fin de l’entrevue
Saviez-vous que?
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Ne pas demander :
Posez des questions ouvertes...
Ne suggérez pas les réponses au candidat
Pratiquez l'écoute active
Gardez le contrôle de l’entrevue
Restez objectifNe posez aucune question
discriminatoire...
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Demander plutôt :
Âge
Grossesse
État civil
Religion
Langue
Handicap
Passe-temps
Antécédents judiciaires
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In-Basket
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3
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Cadre légal
Qui?
Quand?
co tences
Par qui?
Combien?
at Page
Guide pratique 3
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concentrer sur les cinq à dix dernières
L’accent superviseurs
questions ouvertes Décrire poste à pourvoir
Prendre des notes
plus objectif possible
Orienter
compétences et les aptitudes
Se méfier des hésitations
Donner son nom et numéro de téléphone
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_( nom de votre entreprise)_
ENTREPRISE NOM TITRE TÉLÉPHONE
_( nom de votre entreprise)_ _( nom de votre entreprise)_
_( nom de votre entreprise)_
_( nom de votre entreprise)_
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Pag1
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3
co tences
Poste :
Personne faisant l’entrevue :
Date Nom des candidats rencontrés
Appréciation des critères de sélection
Expérience pertinente à l’emploi
Formation
Connaissances mécaniques
Connaissances informatiques
Communication anglaise
Capacité à gérer le stress
Aptitudes pour le service à la clientèle
Capacité à travailler en équipe
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Objet :
_( nom de votre entreprise)_3
3
_( nom de votre entreprise)_
_(Votre nom, votre poste et votre signature)_ _( nom de votre entreprise)_
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Objet : nom du poste
nom du poste
_(Votre nom, votre poste et votre signature)_ _( nom de votre entreprise)_
3
at Page 8
at Page 85
5 ccuei ir et intégrere nou eau e p o és
Accueillir et int rer
de nou eau emplo s
at Page 8
at Page 8Guide pratique 3
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MODULE 5 : ACCUEILLIR ET INTÉGRER DE NOUVEAUX EMPLOYÉS
L’accueil en trois étapes
Étape 1 : Préparer l’accueil
Étape 2 : Intégrer le nouvel employé
Étape 3 : Faire les suivis
at Page
Guide pratique 3
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ooooo
3
_Votre nom et votre poste _(signature) _( nom de votre entreprise)_
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Page
Organiser l’environnement de travail de l’employé
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Préparer tous les documents pertinents
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Informations générales sur l’entreprise :ission
Conditions d’emploi et documents administratifs :
L’équipe et le milieu :
Les besoins de formation immédiats :
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3
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Page
Processus d’intégration Suivi Date Responsable
(Mission, valeurs, historique, enjeux)
(Babillard, cafétéria, stationnement, toilettes, aires de repos)
Information sur l’assurance, dépôt du salaire, horaire de travail, manuel de l’employé
rocédure en cas d’absence, politique contre le harcèlement au travail, programme d’aide aux employés, horaire de travail, pauses
Comprendre les tâches et les procédés
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6 érer e ossiere p o é
ossier disciplinaire
li ations l ales
ormulaires
at Page 9
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MODULE 6 : GÉRER LE DOSSIER EMPLOYÉ
Dossier vert « documents à l’embauche » :
Dossier bleu « documents de relations de travail » :
Dossier rouge « documents de formation » :
Dossier jaune « documents santé et sécurité » :
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Page
Veuillez annexer : ☐ ☐ co tence☐ ☐
at Page 1 1Guide pratique 3
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:
:
:
:
:
:
:
:
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Page1
envisager la gestion du dossier disciplinaire de l’employé d’une manière positive
_( nom de votre entreprise)_
appliqué en tenant compte de la gravité de l’offense
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1
3
3
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Résultat(s) escompté(s)
Déroulement
Conseils
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:
Toute autre récidive ou toute autre offense de quelque nature que ce soit pourrait mener à des mesures disciplinaires plus sévères allant jusqu’au congédiement.
Dossier antérieur valide :
Signatures :
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Loi sur les normes du travail.
Si vous refusez de collaborer, vous pourriez faire l'objet d'une poursuite pénale et devoir payer des amendes.
2 ans de service continu
un avis écrit 6 mois ou plus 3
certificat de travail
indemnité pour compenser les vacances
3
3
3 3 3
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OBJET : Confirmation d’emploi
_( nom du responsable)_ _(Titre du responsable)_
__(Votre ville) ____(Date)______.
___( nom de votre entreprise)___
__(Votre ville)
3
3
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Présumée victime :
Témoin :
Inscrire :
Résumer les faits :
Compte tenu de ces événements, je considère être victime (ou témoin) de harcèlement psychologique.
Plainte remise à :
3
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Page1
33
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Page1
3
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Page1
3
at Page 11
at Page 111
7 érer a perfor ance
aluer le rendement
ro ramme de reconnaissance
mun ration
at Page 11
at Page 11Guide pratique 3
Page11
MODULE 7 : GÉRER LA PERFORMANCE
3
’
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Page11
Lorsque vous préparez l’entrevue d’évaluation du rendement, n’oubliez pas de :
ooo
Ensuite, envoyez un courriel à l’employé et précisez :
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Page11
Lorsque vous vous entretenez avec l’employé, suivez une ligne directrice claire :
3
Résumez les points clés et obtenez l’engagement de l’employé :
Félicitez votre employé pour ses bons coups :
3
3
Demandez-lui ses commentaires :
Remerciez l’employé :
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Nom : Date de l’évaluation : Pointage total
Numéro d’employé : Période d’essai
Poste de travail : Annuelle
Qualité : précision, perfection et présentation du travail
3
Exemple concret :
Quantité : volume de travail accompli et temps requis pour l’exécuter
3
Exemple concret :
Connaissance de l’emploi : compétence manifestée dans son accomplissement
3
Exemple concret :
Initiative : aptitude à entreprendre et à mettre en œuvre des actions efficaces
3
Exemple concret :
3
at Page 11Guide pratique 3
Page11
Leadership : aptitude à orienter et à influencer les autres
3
Exemple concret : .
Coopération : attitude par rapport au travail et aptitude à travailler avec les autres
3
Exemple concret :
Fiabilité : aptitude de l’employé à s’acquitter de ses tâches avec cohérence et efficacité
3
Exemple concret :
Adaptabilité : aptitude de l’employé à faire face aux changements survenant dans l’environnement
3
Exemple concret :
Assiduité : présence et ponctualité
3
Exemple concret :
Relations interpersonnelles : aptitude de l’employé à travailler avec ses collègues et ses supérieurs
3
Exemple concret :
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Page11
Sécurité : aptitude de l’employé à respecter et à appliquer les règlements de sécurité
3
Exemple concret :
Résumé de l’évaluation
3 33 3
Programme de développement et plan d’action
Commentaires de l’évaluateur :
Commentaires de l’employé :
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Page11
_(nom de votre entreprise)_
Pratiques :
3
3
Saviez-vous que?
at Page 12Guide pratique 3
Page1
3
Saviez-vous que?
conseillers en ressources humaines agrée
at Page 121
8 érer a for ation
Autodia nostic
onds de d eloppement
econnaissance des comp tences
at Page 12
at Page 12Guide pratique 3
Page1
MODULE 8: GÉRER LA FORMATION
co tences
Saviez-vous que?
formateurs accrédités
at Page 12Guide pratique 3
Page1
at Page 12Guide pratique 3
Page1
co tences
co tencesco tences
co tences
co tencesco tences
Étape 1 : Étape 2 : Étape 3 :
at Page 12Guide pratique 3
Page1
co tences
Formation
Philo
soph
ie d
e la
m
arqu
e
Syst
ème
info
rmat
ique
Serv
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à la
cl
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Form
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chni
que
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m
arqu
e
Syst
ème
qual
ité
Halo
carb
ures
SIM
DUT
Char
iot é
léva
teur
Postes
Conseiller en vente S. O. S. O.
Conseiller technique S. O. S. O.
Commis aux pièces S. O.
Mécanicien
Carrossier
Laveur
Légende :
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Les conditions de succès
80 % des problèmes de performance problèmes systémiques plutôt qu’aux individus
co tences
Écart
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Page1
Contexte 1 : Ajouts ou changements au niveau des tâches
co tences
co tences
co tences
Contexte 2 : Amélioration de la performance actuelle
in icateurs e gestion ta leau e or
Contexte 3 : Développement de la relève
co tences
co tences
co tences
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Page1
co tences
co it s e gestion
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Page1
Formation en classe
Formation en ligne
Entraînement à la tâche (Compagnonnage)
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Mentorat
Tutorat
Accompagnement (coaching)
Groupe de codéveloppement
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Page1
Situation à améliorer ou problème :
Résultats attendus ou objectifs :
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Contenu de la formation :
Méthodologie retenue :
Mode d’évaluation :
Matériel requis pour la formation :
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Page1
DESCRIPTION DE LA FORMATION
Type d’apprentissage :
Nom (en majuscules) Signature
Commentaires du formateur
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Page1
a renant
10 %
20 %
30 %
50 %
70 %
90 %
appre a t ret e t e oye e
3
at Page 13Guide pratique 3
Page1
« LE SAVOIR… La seule ressource qui prend de la valeur en la partageant »9, Jean-François Ballay
3
Caractéristiques de l’a renantl est otiv apprendre
l est en esure de co prendre l a v cu de onnes e p riences de for ation auparavant et en voit l’utilit
Caractéristiques de la ormation e cli at est a r a le
a for ation est ien structur e e for ateur est co p tent es e e ples et les e ercices sont repr sentatifs ou applica les dans le
conte te de travail des apprenants es o ectifs atteindre sont esura les et o serva les
Caractéristiques de l’environnemente cli at de la for ation et du travail est a r a le
es coll ues et superviseurs connaissent les o ectifs de la for ation et facilitent l’utilisation des nouvelles notions de l’apprenant
es ressources de l’environne ent te ps ud et proc dure etc per ettent de ettre en application les nouvelles connaissances
at Page 13Guide pratique 3
Page1
3
r act o des part c pa ts
o t
de r d appre t ssa e
c a e e ts de co porte e tstra s ert des
appre t ssa eso ser at o
d recte a renant
a to a at o . a renant o t
e icacit our l entre rise
33 3
3
at Page 1Guide pratique 3
Page1
_ +
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
Le contenu :
Le formateur :
Selon moi :
3
Commentaires et suggestions :
3
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Page1
1 2 3 4
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
at Page 14Guide pratique 3
Page1
Loi favorisant le développement et la reconnaissance des compétences de la main-d’œuvre,
investir 1 % de cette masse salariale
déclarer
co tences
Les dépenses de formation admissibles
co tences co tences
Des subventions
co tences
Montants alloués, dépôt d’une demande et autres informations
at Page 14Guide pratique 3
Page11
co tences co tences
Cadre de développement et de reconnaissance des compétences de la main-d’œuvre
co tences
co tencesco tences
Progra e Apprentissage en ilieu de ravail (PAMT)
co tences
co tences
Reconnaissance des Compétences en ilieu e ra ail (RCMO)
co tences
co tencesco tences
at Page 14
at Page 143
9 Référencespour gestionnaires
Capsules de formations
Associations
Autres ressources
at Page 14
at Page 14Guide pratique 3
Page1
MODULE 9 : RÉFÉRENCES POUR GESTIONNAIRES
Vous n’êtes pas seul, le CSMO-Auto est là pour vous
Formations Web en ressources humaines
RH
at Page 14Guide pratique 3
Page1
issions
at Page 14Guide pratique 3
Page1
at Page 1Guide pratique 3
Page
1
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Thèmes Lois et normes applicables Exemples de programmes, d’initiatives de soutien et de services
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ANNEXE : RÉFÉRENCES UTILES ET MÉDIAGRAPHIE
cpcpa.cacpmt.gouv.qc.ca
emploiquebec.gou c ca portailrh.org
cnt.gouv.qc.ca autoprevention.qc.ca
csst.qc.caordrepsy.qc.ca
sqpto.ca
publicationsduquebec.gouv.qc.ca
ous anagers u sa oir
3 es oliti ues u li ues : es outils essentiels our les CRHA et les CR A
R ing nierie e la or ation : our une a roche renou el e e l analyse es esoins e or ation en entre rise 3
R tention au tra ail on age o inion au r s es u cois ra ailleurs salari s e ectu our l r re es conseillers en ressources hu aines et en relations in ustrielles agr es u
u ec
Prati ues e gestion es ressources hu aines et engage ent en ers l organisation 3
reat i eas re isite
3 Creating a ost training e aluation lan
a or ation c est essentiel
Politi ue en ironne entale
3 a gestion e la or ation et u elo e ent es ressources hu aines : Pour r ser er et accro tre le ca ital co tence e l organisation
rer out si le ent
3 a gestion es ressources hu aines : en ances en eu et rati ues actuelles
anaging er or ance through training an e elo ent
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A R
A renant :
A roche ar co tence :
Co it e gestion :
Co tences :
otation :
n icateur e gestion :
e ier :
ission : 3
stacle :
a leau e or :
aleurs :
ision :
e inaire :
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CRHA :
Psychologue organisationnel :
Acrony es CRHA :
RH :RH : C P :
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Le Comité sectoriel de main-d’œuvre des services automobiles (CSMO-Auto) est un organisme à but non lucratif financé et soutenu par la Commission des partenaires du marché du travail (CPMT).
Il a pour mission de favoriser une concertation des partenaires privés et publics de l’industrie des services automobiles autour d’un objectif commun de développement de la main-d’œuvre et de l’emploi. Le CSMO-Auto intervient dans l’adaptation des compétences de la main-d’œuvre et dans la promotion de l’emploi en fonction des besoins spécifiques de l’industrie.
COMITÉ SECTORIEL DE
CSMO-AUTO.COMSERVICES
DESMAIN-D'ŒUVREAUTOMOBILES
COMITÉ SECTORIEL DE
CSMO-AUTO.COMSERVICES
DESMAIN-D'ŒUVREAUTOMOBILES
COMITÉ SECTORIEL DE
CSMO-AUTO.COMSERVICES
DESMAIN-D'ŒUVREAUTOMOBILES
CSMO-AUTO.COM
CSMO-AUTO
CSMO-AUTO.COM [email protected]
CSMO-AUTO
COMITÉ SECTORIEL DE
CSMO-AUTO.COMSERVICES
DESMAIN-D'ŒUVREAUTOMOBILES
2751, boulevard Jacques-Cartier Est, bureau 204Longueuil (Québec) J4N 1L7
Ce guide a été réalisé grâce à une aide financière de la Commission des partenaires du marché du travail.