GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

GESTION DEL CONOCIMIENTO


GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Camilo bernal-Bogotá,Colombia

[email protected]


TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN* ........................................................................................................................... 5

1. CONOCIMIENTO Y SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN ............................................................... 6

RASGOS DE LAS SOCIEDADES PREINDUSTRIAL, INDUSTRIAL Y POSTINDUSTRIAL ............................. 8

RASGOS FUNDAMENTALES DE LA NUEVA ECONOMÍA DE CONOCIMIENTO .................................... 8

2. EL CONOCIMIENTO COMO RECURSO ESTRATÉGICO EN LA COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS ................................................................................................................................... 10

3. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO COMO NUEVO PARADIGMA ............................................. 12

4. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA EMPRESA ............................................................... 14

4.1 MODELOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ................................................................ 14

4.2 EL PROCESO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA EMPRESA ................................... 15

4.2.1 IDENTIFICACIÓN Y MEDICIÓN ...................................................................................... 16

4.2.2 GENERACIÓN ............................................................................................................... 16

4.2.3 CAPTURAR Y ALMACENAR EL CONOCIMIENTO GENERADO. ......................................... 17

4.2.4 TRANSFERENCIA Y ACCESO AL CONOCIMIENTO ........................................................... 17

4.2.5 APLICACIÓN Y ABSORCIÓN........................................................................................... 19

5. CALIDAD TOTAL Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ................................................................. 20

6. CAPITAL INTELECTUAL Y CONOCIMIENTO: MODELO DE GESTION ............................................. 23

7. RETOS DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN EL AMBITO UNIVERSITARIO ........................ 28

8. MODELO DE GESTION DE CONOCIMIENTO DE NONAKA ........................................................... 30

9. CAPITAL INTELECTUAL: generalidades e importancia en la gestión del conocimiento ............... 32

10. INSTRUMENTOS PARA LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ....................................................... 39

11. NUEVA ECONOMÍA Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO .............................................................. 42

GESTION DEL CONOCIMIENTO 12. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES INTENSIVAS EN CONOCIMIENTO. (UNIVERSIDAD) ............................................................................................................................ 44

CONCLUSIONES ............................................................................................................................ 51

BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................................. 52

ANEXOS ....................................................................................................................................... 53


INTRODUCCIÓN*

La gestión del conocimiento es la manera en que la información se procesa con el fin de que se convierta en conocimiento. Las organizaciones deben averiguar cómo, cuándo y por qué se produce cambios, para posteriormente establecer patrones de comportamiento o pautas que relacionan esa transformación de información en conocimiento con el crecimiento de los recursos intangibles de la organización y aquí es donde el papel de la gestión de calidad total debe establecer el marco de acción y donde ha de poder determinar su importancia con relación a la naturaleza de la empresa y de su situación presente y futura en los mercados.

En los actuales mercados, no basta cambiar las etiquetas, aún la innovación y el conocimiento no son suficientes para sobrevivir, sino que debe cambiar la manera misma de realizar sus propias acciones y conceder más importancia al conocimiento relacionado con la gestión de calidad total para lograr reconocimiento.

Teniendo en cuenta la situación anterior, conviene entonces plantear algunos interrogantes con el fin de aclarar un poco el papel del conocimiento en la organización:

¿ Por qué debe gestionarse el conocimiento?

¿Es la gestión del conocimiento una moda?

¿cubre una necesidad nueva antes inexistente?

Estas son las preguntas básicas que trataremos de resolver a lo largo del siguiente trabajo.


1. CONOCIMIENTO Y SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN

El avance tecnológico y la globalización suponen una nueva era en el desarrollo económico. En una economía cada vez más global, la tecnología, la innovación y los activos intangibles son de gran importancia para la competitividad de las empresas, esto supone un gran incentivo para las competencias basadas en el conocimiento, aplicadas a unas necesidades que cambian rápidamente y que están en continua renovación. El aumento del énfasis en el conocimiento es relativamente nuevo, y ha crecido a medida que los ciclos de vida de los productos se acortan y las actividades técnicas y directivas se hacen más sofisticadas.

Los medios tradicionales de competencia basados en la fabricación de productos de última tecnología y complejas estrategias de marketing se han visto sobrepasados por la disponibilidad a escala internacional de recursos equivalentes. Así que, a medida que las empresas actualizan sus procesos de producción, han tenido que prestar más atención a todos los aspectos relacionados con la gestión del conocimiento.

Así pues, la necesidad de gestionar el conocimiento es bastante elevada y no puede considerarse una moda, pues dados los diversos factores y mercados así como las nuevas prácticas de gestión y operaciones, la disponibilidad de enfoques de gestión del conocimiento y tecnologías de la información se convierten en una exigencia. Esta nueva realidad es sentida en todos los ámbitos, con especial prominencia en los sectores de alta tecnología como en las industrias maduras o de baja tecnología.

En la actualidad puede hablarse ya de una nueva economía (economía del conocimiento) apoyada en la combinación intensiva de los intangibles que representan los conocimientos y el uso de las tecnologías de la información y las telecomunicaciones. La nueva economía tiene dos dimensiones:

1. DIMENSIÓN TECNOLÓGICA: Cambio en la adquisición, procesamiento, procesamiento, transformación y distribución del conocimiento y de la información, que afecta el hadware encargado de procesar y almacenar la información al sistema de comunicaciones que la recibe y la transmite y al software que dirige todo el sistema.

2. DIMENSIÓN ECONÓMICA: Se caracteriza por la creación y aportación de nuevos productos y procesos para la producción y el consumo.

GESTION DEL CONOCIMIENTO Para llegar a esta nueva concepción se ha pasa do por una serie de etapas evolutivas. En un primer momento, la importancia de la información y las tecnologías de la información así como las comunicaciones que la gestionaban y aplicaban empezaron a crecer. Estas tecnologías permitían a las empresas organizar sus recursos más rápido y mejor, lo cual su vez agilizaba el intercambio de información. En un segundo estado, la economía del conocimiento está marcada por un acontecimiento del ciclo de vida del los productos y las tecnologías; un emprendedor utiliza las posibilidades tecnológicas para ofrecer a su mercado un amplio abanico de productos y los clientes usan esta variedad para enfatizar en sus necesidades individuales y reforzar su identidad, así, la competencia por imitación se hace imposible. Estos cambios producen un aumento en la importancia de la dimensión intangible de los productos, lo cual requiere un tipo de conocimiento totalmente nuevo. De este modo entramos en una tercera etapa que corresponde a la <<inmaterialización>> de la economía, y con la transición desde le enfoque del lado de la producción hacia la economía desde el lado de la demanda donde la influencia de los consumidores es mucho mayor. Esta última fase ha sido la economía en red, que considera que las interacciones entre individuos y organizaciones son necesarias dado que la especificación y la combinación de las diferentes formas de conocimiento son de gran importancia para gestionar en un entorno complejo y cambiante.

La sociedad de la información está unida a la utilización de nuevas tecnologías de la información y la comunicación, las cuales transforman continuamente las economías de los países. En el plano estructural, esto se concreta en la transición de una economía industrial hacia otra basada en la producción, distribución y utilización de la información y el conocimiento.

Por su parte, la sociedad del conocimiento se caracteriza por la aparición continua de nuevos saberes y el desarrollo permanente de facultades del intelecto. En ella adquieren relevancia los conocimientos teóricos y tácitos. Estos requieren de un determinado modelo mental y de unos procesos basados en la creación, en las ideas, en la abstracción, en la innovación, se basan en la experiencia, así pues son de difícil transmisión y comunicación y por tanto de un elevado valor estratégico. Son estos conocimientos los que posibilitan en la economía actual la generación y sostenibilidad de la ventaja competitiva empresarial.


RASGOS DE LAS SOCIEDADES PREINDUSTRIAL, INDUSTRIAL Y POSTINDUSTRIAL

(FUENTE: BELL)

SOCIEDAD PREINDUSTRIAL O

EXTRACTIVA

SOCIEDAD INDUSTRIAL O DE

FABRICACIÓN

SOCIEDAD POSTINDUSTRIAL O DE PROCESO

ACTIVIDAD PREDOMINANTE

AGRICULTURA INDUSTRIA SERVICIOS

RECURSO PRINCIPAL

TRANSFORMADO

FUERZAS NATURALES

ENERGÍA CREADA INFORMACIÓN

RECURSO ESTRATÉGICO

MATERIAS PRIMAS CAPITAL FINANCIERO CONOCIMIENTOS: CAPITAL HUMANO E INTELECTUAL

EJE DEL SISTEMA TECNOLÓGICO

MANUAL-ARTESANAL

HIERRO-VAPOR-TEXTIL ELECTROMECÁNICO-

QUÍMICO

INFORMACIÓN-TELECOMUNICACIONES-

MULTIMATERIALES-BIOTECNOLOGÍA

BASE ENERGÉTICA FUERZAS NATURALES

CARBÓN PETRÓLEO

MULTIENERGÍAS

PRINCIPIO AXIAL COSTUMBRE-TRADICIÓN

CRECIMIENTO ECONÓMICO

CODIFICACIÓN DE LOS CONOCIMIENTOS TEÓRICOS

RASGOS FUNDAMENTALES DE LA NUEVA ECONOMÍA DE CONOCIMIENTO

1. Es un conjunto de interacciones entre diferentes usuarios de conocimiento, que se entiende como una mezcla de experiencias e información útiles para la acción.

2. La economía del conocimiento se basa en la incorporación de éste en el activo de las empresas y del sistema nacional, haciendo referencia a un conjunto de intangibles heterogéneos y difíciles de medir.

3. La nueva economía se basa en un alto grado de interconexión, apoyada en el desarrollo de nuevos medios de comunicación. Esta característica favorece el desarrollo de nuevos modelos como por ejemplo los que se basan en la organización virtual.

4. Está sujeta a grandes cambios según van apareciendo las nuevas innovaciones.

Estas tendencias generan cambios como por ejemplo la desintermediación de las empresas.

GESTION DEL CONOCIMIENTO A continuación describiremos algunas de las fuerzas que han dado origen a la nueva economía.

Mercados más globalizados y liberales: la competencia se hace cada vez más dura, por lo cual es preciso sentar nuevas bases de competitividad empresarial de difícil transmisión e imitación como son los activos intangibles.

Difusión de las tecnologías de la información y comunicación: El conocimiento aprendido en la organización puede ser transferido a otras aplicaciones dentro de una misma organización o entre diferentes organizaciones. Dentro de las organizaciones, las redes de información fortalecen los lazos de unión entre la gestión estratégica y de operaciones y apoyan también las operaciones de proveedores geográficamente dispersos.

Cuellos de botella: asociados a ciertas restricciones en el flujo de información, trabajo, materias primas,… algunas de estas limitaciones son eliminadas mediante inversión en tecnología y logística, organización de labores, toma de desiciones,.. y una creciente automatización inteligente de las rutinas de operaciones.


2. EL CONOCIMIENTO COMO RECURSO ESTRATÉGICO EN LA COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS

En los últimos años se ha despertado gran interés en buscar nueva formas de explicar por qué unas empresas logran más rendimiento que otras. Esto porque algunos de los antiguos paradigmas de investigación están quedando obsoletos ya que las evidencias apuntan a que las bases en las cuales se sustentaban las ventajas de las organizaciones no explican los comportamientos de las mismas tanto a nivel competitivo como en creación de valor para sus accionistas. El estudio de recursos y capacidades de una empresa se convierten en una buena herramienta para el análisis y la implantación de estrategias. Desde una perspectiva dinámica las empresas deben prestar atención para identificar, desarrollar y proteger elementos clave para la competitividad, y es posible que se pueda lograr teniendo en cuenta por lo menos los tres puntos siguientes: 1. Identificación de capacidades y recursos que están disponibles a la hora de

implementar una estrategia. 2. Evaluación del valor del inventario de recursos y capacidades. 3. Análisis de las opciones estratégicas de acuerdo a la disponibilidad de los

recursos y capacidades. En la actualidad el éxitos empresarial es atribuible a los activos intangibles: una marca de calidad, unos conocimientos científicos y técnicos, un personal motivado y dotado de habilidades específicas para las tareas a realizar, una cultura empresarial de honestidad,… las fuentes tradicionales de ventaja competitiva (activos físicos, financieros) ya no son suficientes, porque todos ellos tienden a ser de fácil disposición en los mercados abiertos. De acuerdo a esto, hablaremos de las características que debe reunir un determinado recurso para considerarse de gran valor.

Escasez: que no esté a disposición de todos los competidores, de modo que pueda convertirse en un elemento diferencial

Relevancia: es la capacidad del producto para competir en una determinada industria, debe estar relacionada con alguno de los factores clave de esta.

Durabilidad: brinda la posibilidad de mantener en el tiempo la ventaja competitiva.

Transferibilidad: se hace difícil cuando las capacidades son consecuencia de un conjunto de recursos que funcionan como un todo, pues representaría costos de transacción elevados el adquirirlas.


Imitabilidad: si los recursos desarrollados son fáciles de reproducir, otras empresas pueden imitarlo y anular la ventaja competitiva.

Sustituibilidad: tienen mayor valor para las empresas que lo posean en tanto no se puedan sustituir fácilmente los recursos o capacidades disponibles.

El cuadro siguiente complementa la idea anterior (FUENTE: C. BENAVIDES)

ACTIVOS TANGIBLES ACTIVOS INTANGIBLES

DURABILIDA Tienden a depreciarse con el uso u el tiempo

El valor aumenta con su utilización

TRANSFERIBILIDAD En su mayoría son fácilmente transferibles

En su mayoría son difícilmente transferibles.

IMITABILIDAD Imitables con relativa facilidad

Difícil imitarlos, poseen carácter tácito o están cubiertos con medidas de protección.

APROPIABILIDAD La propiedad es fácilmente identificable

Es muy difícil establecer derechos de propiedad sobre conocimientos y habilidades personales


3. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO COMO NUEVO PARADIGMA

Desde los noventas, la gestión del conocimiento ha impulsado un movimiento de gran relevancia y con la evolución de la economía se acepta que la gestión de las capacidades tecnológicas constituye una de las principales fuentes de ventajas competitivas.

El hecho de que el conocimiento es el elemento más importante para la empresa no es una cuestión nueva. Tampoco lo es que la inteligencia es la clave que explica las transformaciones sociales y los avances tecnológicos.

Sin embargo, la gestión sistemática del conocimiento llegó a ser explícita hasta hace una década. Podemos decir que se trata de un nuevo enfoque para resolver el problema de siempre, la capitalización, creación y difusión del recurso más valioso de todos.

La gestión del conocimiento es una disciplina emergente que trata de superar las deficiencias de los sistemas de gestión que le preceden, aclarando conceptos, integrando enfoques y métodos de un modo coherente y global, para proporcionar pistas a las empresas sobre la manera más conveniente de administrar eficaz y eficientemente los recursos esenciales; y es que definitivamente la gestión del conocimiento representa un intento organizado y sistemático para utilizar el conocimiento dentro de cualquier organización para transformar su capacidad de analizar y almacenar el conocimiento y mejorar sus resultados.

A continuación se presenta un diagrama sobre la gestión del conocimiento como un proceso sistémico.


PROCESO DETRANSFORMACIÓN

(APRENDIZAJE)

CREACIÓN DECONOCIMIENTO(COMPETENCIA

ESENCIAL)

CAPITALINTELECTUAL

CONOCIMIENTOCREADO INTERNO

CONOCIMIENTOCREADO

EXTERNO

CONOCIMIENTOINTERNALIZADO INSTRUMENTOS ORGANIZATIVOS Y

ESTRATÉGICOS FACILITADORES

Tecnologías de la informacióny las telecomunicaciones

Creación de equipos de trabajo de altorendimiento

acuerdos de cooperación empresarial/alianzas estratégicas basadas en el

conocimiento

A2

A1

A3

A4

La figura anterior representa cuatro actividades, tres flujos de conocimiento, y la evaluación del conocimiento o competencias esenciales creadas (A4). El primer flujo (A1) muestra la adquisición de conocimientos del exterior necesarios para llevar a cabo la actividad. El segundo flujo (A2) indica cómo la organización es capaz de crear conocimiento propio. Y el tercer flujo (A3) representa la internalización del conocimiento que dotan a la empresa de la capacidad de aprender.


4. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA EMPRESA

4.1 MODELOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

La estimación de un valor de capital intelectual no constituye la meta final, sino sólo el primer paso que nos aproxima a la idea de stock, el objetivo de la empresa es la gestión de éste capital para desarrollarlo y capitalizarlo, permitiendo así conseguir las ventajas competitivas. De modo que en una segunda fase es necesario introducir algunos programas de gestión del conocimiento, lo que hace necesario conocer el proceso de aprendizaje en la organización.

En esta dirección Ikujurio Nonaka (1991,1994) hace aportaciones relevantes con su modelo de creación del conocimiento expuesto en artículos y libros desde principios de los noventas. Es un enfoque riguroso que describe los caminos por los que se genera el conocimiento, es transferido y re-creado en las organizaciones:

Hay dos formas de conocimiento: tácito y explícito Una interacción dinámica Tres niveles de agregación social (individual, grupo y contexto).


Cuatro procesos de creación de conocimiento, que conforman el modelo CESI (socialización, externalización, combinación e internalización)

El modelo propone que algunas compañías intensivas en conocimiento facilitan una interrelación entre el conocimiento tácito y explícito. Más recientemente Van Buren (1999) y su equipo ASTD Effective Knowledge Management Working Group formularon un modelo de gestión intelectual con el objetivo de crear medidas estándar para que diferentes empresas accedan a los modelos de gestión del conocimiento. El modelo tiene en cuenta dos grupos de medidas: -las relativas al stock de capital intelectual -las relativas al rendimiento financiero y a la efectividad del negocio. El punto de partida es el stock de capital en la empresa cuya medida e identificación sirve como entrada para el proceso de gestión del conocimiento. También consideran que las fases críticas de la gestión del conocimiento consisten en: definición, creación, captación, acción de compartir y uso del conocimiento. Una matriz de dos dimensiones (proceso de gestión del conocimiento y agentes facilitadores) permite a la empresa fijar para cada casilla de la matriz las actividades concretas de gestión del conocimiento.

4.2 EL PROCESO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA EMPRESA

El proceso de gestión del conocimiento puede estar compuesto de etapas como las siguientes: identificación y medición, generación, captura y almacenaje, acceso y transferencia, aplicación e integración del conocimiento.


4.2.1 IDENTIFICACIÓN Y MEDICIÓN

Implica localizar, acceder y filtrar recursos, además conviene establecer el capital futuro deseado, partiendo del conocimiento del mercado y dando respuesta a cuestiones como:

¿Qué quiere el mercado?

¿Cuáles son los elementos de competición?

A partir de este punto la organización puede articular una estrategia y la visión a largo plazo en donde se exprese hacia dónde se quiere ir en el futuro.

4.2.2 GENERACIÓN

Implica crear, tomar y adaptar y en ocasiones tiende a convertirse en algo poco sistemático. Esta fase es muy importante para las empresas a largo plazo, pues la generación de nuevo conocimiento permite adaptarse al medio.

Crear y/o adquirir constituyen uno de los primeros pasos en toda la secuencia que sigue el capital basado en conocimiento. Estas funciones pueden desarrollarse


teniendo en cuenta dos modelos fundamentales: la exploración y la explotación; en el primer caso se involucran necesidades para generar nuevo conocimiento y en el segundo se aplica para del conocimiento existente para nuevos usos.

4.2.3 CAPTURAR Y ALMACENAR EL CONOCIMIENTO GENERADO.

Son la base de la memoria de cualquier organización. Almacenar conocimiento es muy importante especialmente en las empresas que tienen muchas unidades, ya que el conocimiento adquirido en una de esta unidades puede ser utilizado en otra con alguna especie de readaptación según sea el caso.

Actualmente las empresas han utilizado dos herramientas principales para almacenar:

4.2.3.1 TICS: Los datos son fácilmente accesibles a otros miembros de la organización utilizando intranet y bases de datos electrónicas que están diseñadas para almacenar grandes cantidades de conocimiento.

4.2.3.1 REDES SOCIALES: se constituyen en un instrumento muy poderoso para almacenar y lograr recuperar conocimiento derivado de la experiencia y transferirlos a todos los integrantes de la organización. A través de estas redes los gerentes informan a otros miembros cómo resolver problemas sobre las experiencias adquiridas en temas generales, indicaciones para mejorar el rendimiento de ciertas tareas información de proyectos concretos,…

4.2.4 TRANSFERENCIA Y ACCESO AL CONOCIMIENTO

En el medio industrial y de servicios, se ha dado especial importancia a ciertas fases de la gestión del conocimiento, particularmente a la fase de transferencia y replicación, en particular el proceso de transferir prácticas mejores, que contribuyen directamente al desarrollo de las capacidades organizativas. Para que la función de almacenaje sea efectiva debe ser de fácil acceso. Se ha demostrado que la accesibilidad percibida sirve para predecir la frecuencia en el uso de la fuente de información. Importante añadir también que la accesibilidad se refiere no sólo al acceso físico sino al coste percibido (esfuerzo y tiempo) que implica recuperar información desde la fuente consultada.


La transmisión y difusión del conocimiento requiere necesariamente que sea traducido en información; la traducción exitosa está asociada a una re traducción en conocimientos aplicables y bien estructurados. En la figura siguiente se representa el ciclo conocimiento-información.

Creación de conocimiento Uso de información Creación de información

Uso de conocimiento tecnologías de la información Sistema inteligente

MEDIOS PARA LA DIFUSIÓN Y DESARROLLO DE LA INFORMACIÓN Y EL CONOCIMIENTO

USO INDIVIDUAL DE LA INFORMACIÓN Y EL

CONOCIMIENTO

FLUJO ORGANIZACIONAL DE LA INFORMACIÓN Y EL CONOCIMIENTO

TECNOLOGÍA búsquedas e-mail agentes inteligentes visualización de

información

e-mail intranet páginas amarillas de

conocimiento conocimiento videoconferencias

HABILIDADES Y COMPORTAMIENTOS

filtrado de información análisis síntesis de ideas toma de decisiones

cultura organizacional trabajo en equipo objetivos de grupo habilidades de comunicación


4.2.5 APLICACIÓN Y ABSORCIÓN

Aplicar el conocimiento es hacerlo más activo y relevante para la creación de valor (Bhatt, 2001) con este propósito se utiliza el capital intelectual, generado y almacenado. Cuando el conocimiento se aplica y comparte en una organización, es absorbido e incorporado a los diferentes servicios y procesos. La capacidad de absorción dependerá del nivel que tienen sus individuos de manera individual así como también la habilidad de explotación que se relaciona directamente con las competencias de grupo para realizar una transmisión y comunicación efectivas.


5. CALIDAD TOTAL Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

El concepto de calidad ha venido cambiando hasta convertirse en Calidad Total a través del desarrollo del Control Estadístico de Proceso iniciado por Shewart y terminado por su discípulo Deming. En 1954 Juran liga el concepto de calidad con el cliente.

El objetivo primordial del Control Estadístico de Proceso (SPC) pasó de ser la reducción de la variabilidad de los procesos como medio para mejorar la calidad de los productos a ser un medio para la mejora de la calidad de los productos a satisfacer las necesidades de los clientes.

Gracias a Deming se extendió y popularizó el concepto de Calidad Total esquematizándolo con 14 principios básicos para la transformación de la industria y mejorar sus niveles de competitividad, estos son algunos de ellos:

1. Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad.

2. Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción.

3. Implantar liderazgo y formación en el trabajo.

4. Derribar barreras entre departamentos.

5. Adoptar la nueva filosofía.

6. Poner a todo el personal de la empresa a trabajar para conseguir la transformación. La tarea es de todos.

La aplicación de tales principios y la implantación de un sistema de calidad total no es un fin en si mismo sino todo un sistema de gestión con el objetivo de optimizar la empresa, sus productos y la satisfacción del cliente. Este concepto de Calidad Total se apoya en los siguientes aspectos:

Todas las funciones de la empresa están implicadas en la obtención de la calidad de los productos y servicios.

La calidad afecta las funciones de la empresa relacionadas con el producto o servicio y a las funciones de gestión como la administración, ventas y por supuesto a la dirección de calidad.

Todos los empleados son agentes de la calidad , responsables enteramente de ella sin importar el nivel jerárquico al que pertenecen.


Todas las necesidades del cliente deben ser ntegradas en la gestión de la calidad.

La Calidad Total debe tener en cuenta las necesidades del cliente, pero también evolucionar en la medida en que estos evolucionan. Se trata de generar ciclos móviles que se pueden ver en la espiral de Juran.

La Calidad Total es una estrategia que envuelve a toda la organización, a cada departamento, actividad, y cada persona en cada nivel de la empresa u organización. Implica que no haya ningún cliente insatisfecho ya que su insatisfacción se propagará en los clientes potenciales. Los problemas de calidad de una organización tienen su origen primordial en la directiva y no en los trabajadores.

La gestión del conocimiento encuentra una de sus grandes aplicaciones prácticas en los modelos de calidad total, donde se requiere más que nada tener estándares muy precisos y aplicarlos de manera estricta.

GESTION DEL CONOCIMIENTO A continuación se muestra un cuadro que resume los principales puntos en los cuales se aplica fundamentalmente la gestión del conocimiento en la calidad.

Criterios del modelo de calidad total que favorecen la gestión del conocimiento.

CALIDAD TOTAL Actividades del proceso de gestión del

conocimiento favorecidas Criterios agentes

facilitadores Subcriterios Descripción

Liderazgo

1a

Fomentar el empowerment, innovación y el aprendizaje apoyado en una estructura organizativa adecuada. utilizar los resultados y conocimiento fruto de las actividades de aprendizaje. Estimular la colaboración

Generación Acceso

Transferencia Aplicación Integración

1b Utilizar la creatividad, innovación y aprendizaje para la mejora continua de los procesos

Generación Aplicación Integración

1d Escuchar activamente, incentivar la participación del personal en actividades de mejora, apoyo y reconocimiento del esfuerzo individual y de equipo

Generación Transferencia

Aplicación Integración

Política y estrategia

2a Realizar análisis de entorno y anticipar las necesidades de los grupos de interés (clientes, empleados, socios,..)

Identificación Medición

Adquisición externa

2b Analizar la información procedente de las actividades de innovación y aprendizaje para sustentar la política y estrategia (desarrollo, revisión y actualización)


Personas

3a Utilizar metodologías organizativas innovadoras como estructuras flexibles, matriciales, equipos semiautónomos de trabajo.

Captura Almacenaje

Transferencia Aplicación Integración

3b

Identificar y gestionar los conocimientos y competencias del personal. Implantar planes de formación para que el personal logre las competencias necesarias para competir y alcanzar los objetivos estratégicos. Incentivar el aprendizaje individual y colectivo



3c y 3e Fomentar la asunción de responsabilidades por parte del personal así como una mayor participación e implicación con la ayuda de recompensas y reconocimientos.


3d Desarrollar las políticas de comunicación Transferencia


6. CAPITAL INTELECTUAL Y CONOCIMIENTO: MODELO DE GESTION

La integración de todo el conocimiento tiene como fin último el crear valor, y por tanto convertirlo en Capital financiero (cotización en bolsa) lo que conlleva a diseñar un sistema de Gestión del conocimiento que recoja los mecanismos que la organización tiene que poner en marcha para hacer factible que el modelo dinámico de Capital intelectual actúe y genere stock individual (capital humano) y colectivo (capital estructural y capital relacional).

De este modo podemos desprender del capital intelectual tres componentes básicos o formas de manifestación del conocimiento:

a) Capital humano b) Capital estructural c) Capital relacional

Analicemos cada uno de los anteriores puesto que un ente organizativo debe fijar su atención en cada uno de estos generadores para que se genere una estructura firme y con visión a largo plazo.


6.1 Capital humano: Conocimiento de las personas (capacidad y compromiso).

Es el valor de lo que los individuos pueden producir, tanto individual como, sobre todo, colectivamente. Tiene que ver con las competencias (conocimientos, habilidades y cualidades profesionales), con la capacidad de innovar y mejorar, y con el compromiso y la motivación (dedicación y calidad en la actuación). En definitiva, conocimiento aplicado muy relacionado con el compromiso.

El modelo de gestión con relación al capital humano se centra en los siguientes aspectos:

1. Las competencias, que se materializan en:

a) Gestión de la formación: que supone contemplar la cantidad de formación, su calidad, la aplicabilidad y el acceso a la misma.

b) Gestión para definición y difusión de competencias o valores necesarios para alinearse con la estrategia y el logro de los objetivos.

2. La capacidad de innovar y mejorar, que se materializan en:

a) Gestión de la diversidad.

b) Gestión de la colaboración

c) Gestión de la iniciativa y de la creatividad.

d) Gestión del aprendizaje.

e) Gestión del cambio.

3. El compromiso y la motivación, que se materializan en:

a) Gestión participativa: interiorización y compromiso con el proyecto

b) Gestión del reconocimiento, la motivación y la compensación.


c) Gestión de la comunicación interna: canales, mensajes, etc.

d) Gestión del clima de trabajo.

e) Gestión del cumplimiento.

6.2 Capital estructural: Conocimiento de la organización (conocimiento, tecnología y cultura)

Es el valor del conocimiento clave sistematizado, empaquetado, difundido y accesible, conformado por los procesos, medios, infraestructuras, tecnología, sistemas, controles, etc., que posibilitan la creación de valor.

Por eso algunos autores lo separan en capital innovación (identificado como la renovación y los resultados de la innovación en forma de derechos comerciales protegidos, propiedad intelectual y otros activos intangibles, así como los talentos usados para crear y llevar rápidamente al mercado nuevos productos y servicios) y capital proceso (identificado como los procesos de trabajo, técnicas y programas para empleados que aumentan y fortalecen la eficiencia de producción o la prestación de servicios).

El modelo de gestión con relación al capital estructural se centra en los siguientes aspectos:

1. Las infraestructuras de relación con el cliente, que se materializan en:

a) Despliegue de redes comerciales y canales de autoservicio y complementarios.

b) Localización y capacidad de atención de los canales.

2. Las tecnologías y la calidad de los procesos, que se materializan en:

a) Despliegue tecnológico: en cantidad, modernidad, capacidad adaptación al usuario.

b) Tecnologías de producto.


c) Gestión de la arquitectura de la información.

d) Certificaciones ISO, auditorias y resultados.

3. La organización y los sistemas de dirección y gestión, que se materializan en:

a) Actualización de las estructuras organizativas: funciones, organigramas, etc.

b) Sistemas de información de gestión.

c) Resultados de la función auditoria.

6.3 Capital relacional: Conocimiento del entorno aplicado o forma de relación de la organización con el exterior (base y valor de marca).

Es el valor de la base de clientes, de la capacidad de mantener la relación con ellos y de su potencial, y el valor referido a otros agentes del entorno como los proveedores, las autoridades, etc.

Algunos lo separan en capital comercial (se centra en las relaciones con clientes y proveedores y en el conocimiento del grado de satisfacción de éstos) y capital comunicacional (relacionado con actividades de comunicación con el exterior dentro de las actividades de marketing).

El modelo de gestión con relación al capital relacional se centra en los siguientes aspectos:

1. Lealtad y vinculación, que se materializan en:

a) Gestión de la calidad: interna y percibida por el cliente.

b) Gestión de la relación con los clientes.

c) Cuotas de mercado y cuotas de clientes.

d) Gestión de la marca


2. Intensidad, colaboración y conectividad, que se materializan en:

a) Gestión de canales: individual e integradamente

b) Gestión de convenios con clientes institucionales.

c) Gestión de la imagen corporativa.

d) Gestión de relaciones con la sociedad.

e) Gestión de alianzas estratégicas.

6.4 CONTEXTUALIZACIÓN EN LA UNIVERSIDAD

La universidad es una institución al servicio de la sociedad, que genera y transmite conocimiento por tanto debe organizar su capital intelectual de forma sistemática y con la capacidad de abarcar todos los campos productivos de capital intelectual.

No cabe duda que en la Universidad se da con singularidad la formación de capital humano, ya que su propia esencia se sustenta en una concepción basada en el estudio, la investigación, la creatividad, la crítica, la generación de nuevas ideas científicas y tecnológicas, el avance en el conocimiento, la transmisión y comunicación mediante la actividad docente, para colegas y alumnos, que desemboca en el aprendizaje y conllevan la propia formación.

Cuando pensamos en el capital estructural debemos tener presente ciertas funciones básicas de universidad a las que hay que dedicar grandes esfuerzos de desarrollo y mejora, los procesos docentes e investigadores: matriculación de alumnos, organización de planes docentes, expedición de títulos, selección de profesorado, asignación de becas, reglamentos de Departamentos y Centros, reglamento de alumnos, asignación de proyectos de investigación, tramitación de contratos de investigación, gestión presupuestaria, gestión de sistemas, servicio de informática y centro de cálculo, gestión de convenios, proceso de evaluación de la calidad de las distintas áreas, aprovechamiento de nuevas tecnologías de innovación educativa y campus virtual, procesos de aprendizaje, etc.

GESTION DEL CONOCIMIENTO Respecto al capital relacional en la universidad hay que potenciar todos los aspectos relacionados con la oficina de orientación de alumnos, el servicio de inserción al mundo laboral, la asociación de antiguos alumnos, el servicio de prensa -revistas, folletos, CD y pagina Web, la formación continua, el servicios de Redes, los servicios de prácticas en empresas o vinculación, la oficina de relaciones laborales, el servicio de residencias o colegios mayores, los servicios deportivos y culturales, los servicios docentes y de biblioteca, la oficina de relaciones ínter universitarias, etc.

Por eso, todas las facetas de gestión señaladas tienen plena razón de ser en la universidad, y debe hacerse un gran esfuerzo por desarrollar e implantar los mecanismos necesarios que permitan ponerlas en práctica. El avance y las mejoras serían muy significativas y constatables.

7. RETOS DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN EL AMBITO UNIVERSITARIO

8.

La gestión del conocimiento supone, de una forma simple y a la vez práctica, dos grandes retos para las organizaciones:

1. Poner a disposición de las personas (individual o colectivamente) el conocimiento explícito o codificado (información en todo tipo de soporte: libros artículos, guías, manuales, circulares, procedimientos, sistemas de trabajos, sistemas expertos, etc. ) de carácter relevante a tiempo (Just in time) y en el lugar de trabajo (On the job).

2. Propiciar la codificación y comunicación del conocimiento tácito (el que está residenciado en la mente de las personas: juicio profesional, oficio, sentido de la institución, profesionalidad, conocimiento implícito, etc.), lo que supone transformarlo en conocimiento explícito.

GESTION DEL CONOCIMIENTO En el ámbito universitario el conocimiento explícito constituye el núcleo sobre el que se desarrolla su propia actividad y sin duda es la institución en la que con mayor facilidad el conocimiento tácito se transforma en explícito. Es una de las misiones básicas de los responsables de los equipos docentes e investigadores facilitar la formación de sus propios miembros; pensemos en la labor realizada con los ayudantes de investigación o los profesores en formación.

Sin embargo, en muchas actuaciones que se desarrollan en la universidad, y en particular en la formación de postgrado, aún existe mucho camino por recorrer para poner el conocimiento tácito de los responsables y grupos que realizan cada programa a disposición de los demás. Hay que reconocer que se da una resistencia natural, debido a ciertas peculiaridades del sistema universitario que lo hacen muy abierto y universal, a codificar y comunicar el conocimiento tácito por considerarlo una ventaja competitiva en sí mismo.

Las organizaciones que adoptan una estrategia de posicionarse como líderes en sus sectores y ámbitos geográficos, de ser entidades de referencia para todos, afrontan el reto de poner a disposición de las personas el conocimiento explícito, y previamente transformar el conocimiento tácito en explícito, considerando el aprendizaje como elemento estratégico e incorporando en su estructura organizativa potentes "Departamentos de formación y desarrollo" como un pilar clave de su política de recursos humanos.

Para aplicar este tipo de estrategia es adecuado partir de la creación de una unidad dedicada expresamente a la Gestión del conocimiento e identificando, en su planteamiento inicial, las competencias clave (técnicas y otras) necesarias para desarrollar la estrategia, objetivos, planes operativos y actividades de la organización, lo que le permite:

a) Presentar una amplísima oferta formativa, para todas las áreas y niveles.

b) Utilizar todas las modalidades para impartir cursos (presénciales, virtual, a distancia, etc.) potenciando los centros de formación y la relación con otras instituciones educativas, en particular las universidades.

c) Desarrollar herramientas para ayudar al proceso de compartir los conocimientos y a hacer explícitos dichos conocimiento de expertos.

d) Apostar por una fuerte formación "On-line" (e-learning), con las plataformas virtuales.


e) Poner el conocimiento en línea, a disposición de los usuarios, a través de la Intranet corporativa.

f) Desarrollar proyectos y estudios para identificar, sistematizar y transferir las mejores prácticas en la organización.

g) Crear y potenciar el uso de comunidades de conocimiento.

8. MODELO DE GESTION DE CONOCIMIENTO DE NONAKA

Nonaka hace referencia a dos clases de conocimiento:

• Conocimiento explícito: se trata del conocimiento basado en datos concretos que pueden ser expresados en lenguaje formal y por lo tanto es empaquetable. Puede utilizarse y compartirse empleando algún medio conveniente. Es transferible, siempre que el receptor posea las claves de conocimiento adecuadas para aprovecharlo. Por ejemplo: fórmulas, ecuaciones, software, tecnología en general.

• Conocimiento tácito: parte del conocimiento que es específico del contexto, es personal y difícil de formalizar, comunicar y transferir. Se compone de ideas, habilidades y valores del individuo. Está íntimamente ligado a las personas determinando sus conductas. No está registrado por ningún medio, por ello es más difícil de compartir. Por ejemplo: el know-how, los modelos mentales y las experiencias.

Los cuatro procesos de conversión del conocimiento son los siguientes:

GESTION DEL CONOCIMIENTO 1) Tácito a tácito (socialización). Los individuos adquieren nuevos conocimientos directamente de otros.

2) Tácito a explícito (externalización). El conocimiento se articula de una manera tangible, a través del diálogo, plasmándose en esquemas, fórmulas y métodos.

3) Explícito a explícito (combinación). Se combinan diferentes formas de conocimiento explícito mediante documentos o bases de datos.

4) Explícito a tácito (internalización). Los individuos interiorizan el conocimiento de los documentos en su propia experiencia.

En el gráfico que sigue se pueden observar las principales formas de transformación de los tipos de conocimiento.


9. CAPITAL INTELECTUAL: generalidades e importancia en la gestión del conocimiento

En el mundo supercompetitivo actual en que vivimos, caracterizado por un progreso vertiginoso en las nuevas tecnologías de la información y las telecomunicaciones, los activos más valiosos de las empresas ya no son los activos tangibles tales como la maquinaria, los edificios, las instalaciones, los “stocks” y los depósitos en los bancos, sino los activos intangibles que tienen su origen en los conocimientos, habilidades, valores y actitudes de las personas que forman parte del núcleo estable de la empresa. A estos activos intangibles se les denomina Capital Intelectual y comprenden todos aquellos conocimientos tácitos o explícitos que generan valor económico para la empresa. Una clasificación de estos activos es la siguiente:

a) Activos de competencia individual b) Activos de estructura interna c) Activos de estructura externa

Activos de estructura individual:

Se refieren a la educación, experiencia, “know how”, conocimientos, habilidades, valores y actitudes de las personas que trabajan en la empresa. No son propiedad de la empresa. La empresa contrata el uso de estos activos con sus trabajadores. Los trabajadores al marcharse a casa se llevan consigo estos activos. A este conjunto de activos se les denomina también Capital Humano.

Activos de estructura interna

Se refieren a la estructura organizativa formal e informal, a los métodos y procedimientos de trabajo, al software, a las bases de datos, a la I+D (investigación y desarrollo), a los sistemas de dirección y gestión, y a la cultura de la empresa. Estos activos son propiedad de la empresa y algunos de ellos pueden protegerse legalmente (patentes, propiedad intelectual, etc.)

GESTION DEL CONOCIMIENTO Activos de estructura externa

Se refieren a la cartera de clientes que recibe el nombre de fondo de comercio,

a las relaciones con los proveedores, bancos y accionistas, a los acuerdos de cooperación y alianzas estratégicas, tecnológicas, de producción y comerciales, a las marcas comerciales y a la imagen de la empresa. Estos activos son propiedad de la empresa y algunos de ellos pueden protegerse legalmente (marcas comerciales, etc.).

Siendo el capital intelectual la principal fuente de riqueza de las empresas es totalmente lógico que la dirección de las mismas preste una atención especial a la gestión eficaz de dicho capital intelectual.

Así pues la capacidad de identificar, auditar, medir, renovar, incrementar y en definitiva gestionar estos activos intelectuales es un factor determinante en el éxito de las empresas de nuestro tiempo.

En este sentido, o sea en la búsqueda de metodologías y modelos que contribuyan a mejorar la capacidad de gestión del Capital Intelectual se han realizado en los últimos años numerosos esfuerzos, aunque con éxito relativo, debido sin duda a la propia naturaleza intangible de estos activos y, sobre todo a que cada negocio específico tiene su combinación particular de conocimientos clave de éxito en función de los objetivos a conseguir y de la situación del mercado.

Citamos a continuación algunos de estos esfuerzos o experimentos más representativos agrupándolos en tres categorías:

a) Los realizados por las empresas consultoras.

Entre los esfuerzos realizados por las empresas consultoras destacan los de

Ernest and Young que a través de su “Center for Business Innovation (CBI) y de su “Center for Business Knowledge (CBK) ha sido pionera en impulsar, financiar y estimular la gestión del capital intelectual. El fruto más notable de estas iniciativas ha sido el desarrollo por parte de Kaplan y Norton del modelo denominado “Balanced Scorecard”.

Otros aportes interesantes por parte de las empresas consultoras han sido las de Arthur Andersen conjuntamente con A.P.Q.C., Booz Allen, McKinsey & Company e I.B.M. Consulting Group, aunque todas ellas a nuestro entender bastante enfocadas en el uso interno de las mismas por parte de estas compañías mencionadas.


b) Los realizados por instituciones financieras y compañías de seguros.

Entre los esfuerzos realizados por instituciones financieras y compañías de seguros tiene un carácter relevante el realizado por SKANDIA, cuyo director de Capital Intelectual Leif Edvinson ha escrito conjuntamente con Michael Malone un libro titulado “Intellectual Capital: Realizing Your Company’s Trae Value by Finding Its Hidden Brainpower”. En este libro se describe la filosofía fundamental de Leif Edvinson respecto al Capital Intelectual y lo que es más importante se explica el modelo utilizado por SKANDIA para gestionar dicho Capital Intelectual. Dado que dicho modelo es el único que intenta vincular los indicadores de Capital Intelectual con los resultados financieros mediante un “Balanced Scorecard” que se entrega a los accionistas y al público en general como un complemento a dichos resultados financieros, incluimos a continuación un resumen de dicho modelo que recibe el nombre de SKANDIA NAVIGATOR,

GESTION DEL CONOCIMIENTO Después de un constante perfeccionamiento, el Skandia Navigator se ha acreditado como una herramienta efectiva que probablemente servirá de base para la mayoría de las herramientas de navegación del Capital Intelectual del futuro. El Skandia Navigator no está estructurado en tipos de capital sino que se compone de cinco áreas de enfoque. Es decir, estas son las áreas en las cuales la organización debe centrar su atención, y de ese enfoque se deriva el valor del Capital Intelectual de la compañía dentro de su entorno competitivo. Se puede observar que el esquema del Navegador es esencialmente una casa, una metáfora visual de la organización. El triángulo superior, es el Enfoque Financiero, que incluye a nuestro viejo conocido el Balance de situación. El enfoque financiero es el pasado de la empresa, una medición precisa de dónde estaba en un momento específico. Los indicadores de este enfoque están en su mayoría bien elaborados; sin embargo, la noción de “enfoque” permite agregar nuevas mediciones, especialmente ratios que evalúen el rendimiento, la rapidez y la calidad. Al movernos hacia abajo en las paredes de la casa del Capital Intelectual, entramos en el presente y en las actividades de la compañía que se centran en él. Estas son el Enfoque del Cliente y el Enfoque de proceso, el primero mide un distinto tipo de Capital intelectual, y el segundo, mide una parte de las partes más grandes del capital estructural.

Finalmente, la base de nuestra casa, señala hacia el futuro. En ella hay el Enfoque de Innovación y Desarrollo, la otra parte del capital estructural. Los índices en esta región miden no solo si la empresa se está preparando bien para el futuro, a través de la formación y capacitación de sus empleados, el desarrollo de nuevos productos, etc., sino también si dicha empresa está abandonando con paso firme el pasado obsoleto a través de la rotación de los productos y el abandono de los mercados decrecientes y de otras acciones estratégicas. También nos indica las probables características del entorno del negocio en el que empresa se verá forzada a operar en el futuro.

Hay aún un último enfoque al que debemos llamar la atención. Se encuentra en el centro de la casa, de hecho, es el corazón, la inteligencia y el alma de la organización. Más aún, como única fuerza activa en la organización, toca todas las otras regiones del Capital Intelectual. Es el Enfoque Humano, la primera mitad del modelo de Capital Intelectual. Esta es la parte de la compañía que se va a las casas particulares cada noche. Consiste en la competencia y capacidades de los empleados, el compromiso de la compañía para ayudar a mantener esas habilidades permanentemente afinadas y actualizadas, utilizando, si para ello es necesario, la colaboración de expertos externos. Finalmente es la combinación de experiencia e innovación de estos empleados y las estrategias de la empresa para cambiar o mantener esta combinación.

En resumen el modelo del Navegador de Skandia nos pone en evidencia la necesidad de contemplar la empresa desde diferentes perspectivas o enfoques para la consecución del

GESTION DEL CONOCIMIENTO éxito en el contexto de una economía internacionalizada y globalizada. Estos diferentes enfoques (el de clientes, el de procesos, el humano y el de innovación y desarrollo) complementan y enriquecen el enfoque tradicional económico-financiero, que aún sigue siendo el enfoque fundamental para la mayoría de empresas.

A continuación mencionaremos otro modelo que aunque no está demasiado difundido, es bastante sencillo y con buenas posibilidades de aplicabilidad, se trata del modelo Nova, que está influido por el modelo skandia e intelect y considera cuatro bloques dentro del capital intelectual:

1. «Capital humano»:incluye los activos de conocimiento (tácitos o explícitos) inherentes a las personas

2. «Capital organizativo»: abarca los activos de conocimientos sistematizados, esplícitos e internalizados por la organización

3. «Capital social»: Conocimientos acumulados como consecuencia de las relaciones de la empresa con agentes de su entorno

4. «Capital de innovación y aprendizaje»: viene conformado por el conjunto de conocimientos capaces de ampliar o mejorar la cartera de conocimientos de los otros tipos.


c) Los realizados por empresas de alta tecnología.

Se refieren a las investigaciones realizadas por Hewlett Packard, Dow Chemical, Hughes Space and Communication, Merck y Nova Care. Todas ellas se centran básicamente en el Capital Intelectual de las funciones de Innovación e I+D, aunque con muchas variantes y diversos enfoques.


En resumen los conocimientos que generan valor o el Capital Intelectual son la clave del éxito de las empresas que compiten en el contexto económico, político, social y tecnológico de nuestro tiempo, y su papel en el futuro será con toda seguridad cada vez más relevante.


10. INSTRUMENTOS PARA LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Por lo que se ha ido diciendo, la gestión del conocimiento intenta, en su vertiente más práctica, trabajar una serie de instrumentos que permiten fomentar la creación de conocimiento y, también, mejorar o impulsar su transmisión. Algunos ejemplos de estos instrumentos pueden ser las bases de datos relacionales, es decir, las bases de datos tradicionales –básicamente de números o de cadenas de caracteres cortas–, pero también las bases de datos documentales –cada vez más importantes–, que permiten realizar búsquedas, catalogar los documentos, etc. Esto en lo que concierne al conocimiento más explícito.

Ahora bien, también podemos hablar de instrumentos como las intranets y los portales del empleado, que contribuyen a hacer que haya comunicación, que permiten depositar documentos sin un grado tan alto de estructuración, etc. Y también existen, por ejemplo, los directorios de expertos, que pueden formar parte de una intranet.

La información de los directorios de expertos se pone a la disposición de los miembros de la organización para que puedan saber quiénes son los expertos en cada cosa, es decir, qué personas son las que tienen más conocimiento en cada cosa; por otra parte, además de mostrar la persona y algún documento que esta persona haya escrito, también ofrecen la posibilidad de ponerse en contacto con ella y que esta persona, por teléfono o mediante un encuentro personal, pueda comunicar el conocimiento que es más difícil de comunicar por otras vías.

Existen, asimismo, otros instrumentos, como por ejemplo herramientas que facilitan el flujo de trabajo –es decir, la manera de organizar los flujos de trabajo–, herramientas que ayudan a trabajar en grupo –el trabajo en grupo es fundamental tanto para la creación de conocimiento como para la transmisión de conocimiento– y actividades o actos como ferias del conocimiento, donde se fomenta que toda la gente de una organización, de un grupo de personas, comparta su conocimiento para extraer de ello un beneficio para todo el mundo.

GESTION DEL CONOCIMIENTO - Un elemento clave: entender las organizaciones

Además de los instrumentos, si queremos gestionar el conocimiento es fundamental entender las organizaciones. Para mí, ésta es una de las cosas más valiosas. Las organizaciones son sistemas complejos; no complicados, sino complejos –aunque complicados también. Una máquina, por ejemplo, es complicada porque puede tener muchas piezas y muchos resortes, pero sabemos que si accionamos una palanca se encenderá una luz; esto normalmente no falla. En cambio, una organización es mucho más compleja. Hay procesos mucho más complejos, de muchos órdenes, y que hacen que no pueda tratarse con una organización planificando desde arriba, sin tener en cuenta cómo es la organización. Ése ha sido uno de los errores de muchos proyectos de gestión del conocimiento. No puede llegarse a una organización y decir: "Implantamos un proceso de gestión del conocimiento, y esto va así, así y así", porque normalmente fracasa. Lo que debe hacerse es observar, ver qué sucede en aquella organización, ver cuáles son los flujos de conocimiento y, a partir de ahí, de esta observación y de esta interpretación, facilitar las cosas que pasan y que son interesantes para la organización, y potenciarlas. Esto es de algún modo lo que yo intento cada vez que escribo un Know-Org de los que aparecen en el libro: ayudar, en la medida de lo posible, a observar y a interpretar las cosas que pasan en las organizaciones.

- Procesos fundamentales de la gestión del conocimiento

En la gestión del conocimiento hay dos procesos fundamentales –cada uno de ellos se subdivide en otros, pero los básicos son dos–: uno es la creación de conocimiento y el otro, la transmisión de conocimiento. La transmisión puede darse desde muchos puntos de vista y de muchas maneras, incluso en el espacio y en el tiempo. Cuando intentamos poner de forma explícita nuestro conocimiento en una base de datos, lo que hacemos, en el fondo, es ponerlo allí para que al cabo de un tiempo alguien pueda recogerlo; en cierta medida, pues, lo estamos transmitiendo en el tiempo. Y cuando utilizamos herramientas de comunicación lo que hacemos es intentar transmitir el conocimiento en el espacio.


11. NUEVA ECONOMÍA Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Una serie de fuerzas influyentes están redefiniendo la economía y la manera de entender los negocios. Estas fuerzas del cambio incluyen el fenómeno de la globalización, los cada vez más elevados niveles de competitividad y complejidad del entorno, las nuevas tecnologías, una serie de cambios en las demandas de los clientes, y cambios en las estructuras políticas y económicas.

En esta misma línea, la aparición de la llamada nueva economía viene impulsada por:

El fenómeno de la globalización, que interrelaciona las economías de zonas geográficamente dispersas mediante la internacionalización de las empresas, el flujo de capitales, bienes, servicios y personas, y la apertura de nuevos mercados.

El fenómeno de las TIC, y en especial de Internet, que ha supuesto un incremento significativo en las posibilidades de comunicación y transmisión de información y conocimiento.

La tendencia de las empresas e instituciones a organizarse de forma más distribuida, fomentando la aparición de redes geográficamente dispersas y descentralizadas.

Una creciente intensidad en la aplicación del conocimiento en la producción de bienes y servicios.

De hecho, podríamos afirmar que Internet es tanto un efecto como una causa

de la nueva economía: la red de redes, potenciada por el fenómeno de la economía digital, proporciona el medio para construir mercados casi perfectos, ya que el ingrediente clave para su obtención es la información y el conocimiento perfectos de lo que está

GESTION DEL CONOCIMIENTO ocurriendo en el espacio del mercado mundial.

Muchos economistas comparten hoy en día la opinión de que el conocimiento se ha convertido en un recurso clave, tanto desde el punto de vista microeconómico (organizaciones, empresas e instituciones) como desde el punto de vista macroeconómico (naciones y estados). En la nueva economía, el conocimiento pasa a ser un recurso tan significativo o incluso más que el capital y la mano de obra (Drucker, 1993). La llamada economía del conocimiento otorga una gran importancia a la generación, difusión y uso de información y conocimiento en las organizaciones. El buen uso del conocimiento determinará el nivel de éxito tanto de las organizaciones como de las economías nacionales.

Volviendo a la idea de que, cada vez más, los clientes tienen acceso a información casi perfecta gracias a Internet, podremos entender mejor que, conforme los procesos y las actividades de una organización se vuelven cada vez más transparentes, van desapareciendo las asimetrías de información, por lo que la información por sí misma no produce ventajas competitivas a las organizaciones y, en consecuencia, el conocimiento pasa a ser la única fuente sostenible de diferenciación competitiva.

Así pues, con Internet, los costes de cambiar de proveedor disminuyen tanto en las transacciones B2C (business-to-consumer) como en las B2B (business-to-business) y C2C (consumer-to-consumer). Por ello, la construcción de una relación personal fuerte con el cliente permite diferenciar el servicio que ofrecemos con respecto al que ofrecen otros competidores, y, así, se crean barreras de disuasión (lock-ins) que incrementan los costes de cambio para el cliente. Cuando el precio es adecuado –no necesariamente el más bajo–, las barreras de disuasión pueden ser suficientes como para fidelizar al cliente. La creación de dichas barreras requiere conocer las necesidades y demandas de cada cliente, de ahí la importancia del customer relationship management (CRM, gestión de las relaciones con los clientes).

Finalmente, es importante hacer notar que los servicios asociados a los productos que se ofrecen se han convertido en determinantes fundamentales del valor añadido que aporta la organización. Las empresas que interactúan con sus clientes por Internet deben aprovechar las posibilidades de interacción de la Red para ajustar su oferta a las necesidades y demandas de cada cliente.


Un atributo destacable del conocimiento es que es el único recurso que se incrementa con su uso: al contrario de lo que sucede con los recursos físicos (tierra, mano de obra y capital), los cuales se consumen con el uso y proporcionan rendimientos decrecientes con el tiempo, el conocimiento proporciona rendimientos crecientes con su uso. Cuanto más se usa, tanto más valioso es y más ventaja competitiva proporciona. Por si esto fuera poco, no hay que olvidar que el conocimiento, aunque a menudo costoso de generar, resulta muy económico de difundir gracias a las TIC. Por ello, también los productos basados en el conocimiento muestran rendimientos crecientes: una vez la primera unidad es producida a un coste significativo, unidades adicionales pueden ser producidas a un coste marginal muy bajo (como suele ocurrir con los medicamentos que se patentan). En la nueva economía, muchos productos y servicios digitales también se ven positivamente afectados por el llamado efecto red: cuanto más se consumen, mayor valor adquieren (aplicaciones de igual a igual –peer-to-peer– para compartir archivos MP3, sistema operativo Linux, aplicaciones de código abierto, etc.). Los rendimientos crecientes junto con el efecto red hacen que las compañías basadas en las TIC y en el conocimiento tiendan a ser potencialmente más competitivas, lo cual tal vez explica, en parte, las altísimas cotizaciones que alcanzaron hace unos años muchas empresas relacionadas con Internet. Todavía no se ha llegado a desarrollar una metodología plenamente aceptada de cálculo del valor del efecto red, por lo que las distintas valoraciones pueden divergir considerablemente y pueden propiciar, en consecuencia, valoraciones muy por encima del valor contable.

12. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES INTENSIVAS EN CONOCIMIENTO.

(UNIVERSIDAD) La empresa tradicional suele ser contemplada como una organización que adquiere el conocimiento mediante la contratación de personal especializado. Desafortunadamente, su rol no acostumbra a ser fomentar la creación de nuevo conocimiento (investigación e innovación) ni facilitar su difusión dentro de la organización, ya que se suele tener una visión muy individualista, segmentada y limitada del conocimiento (Martensson, 2000). Sin embargo, cada vez resulta más obvio que la empresa moderna debe facilitar el entorno y los medios adecuados para que se pueda desarrollar una correcta gestión del conocimiento, y que ésta produzca resultados de utilidad para la organización. Esto es aún más cierto en el contexto de las organizaciones creadoras de conocimiento por antonomasia: las universidades.


Tal y como refleja Bill Gates en su libro Los negocios en la era digital, uno de los principales roles de un director general consiste en establecer un ambiente que promueva el conocimiento compartido y la colaboración, en asignar prioridad a los sectores donde el conocimiento compartido resulte más valioso, en facilitar los instrumentos digitales que van a hacer posible este conocimiento y en hacer que prevalezcan los que contribuyen en mayor cuantía al flujo intenso de la información.

En realidad, la gestión del conocimiento tiene un objetivo añadido: la reducción de la dependencia que la organización tiene respecto al conocimiento que poseen los individuos. A tal fin, la organización tratará siempre de almacenar y explicitar el máximo de conocimiento posible. En 1997 la empresa Arthur Andersen estimaba que la cantidad de conocimiento se doblaba cada cinco años, y hacía la previsión de que en el año 2020 se doblaría cada 72 días. Este ingente volumen requiere que las organizaciones intensivas en conocimiento lleguen a un grado de especialización cada vez más elevado, para lo cual requieren, de forma indispensable, un uso también intensivo de la tecnología, no sólo para el almacenamiento de la información y del conocimiento explícito, sino también de instrumentos para la realización de búsqueda, recogida y análisis de datos de forma masiva.

Allá donde la organización no puede generar su propio conocimiento especializado, éste debe ser aprehendido de alguna manera. Por este motivo, el verdadero reto de las organizaciones actuales es la captación y fidelización de empleados capaces de generar conocimiento: expertos, científicos, investigadores y profesores que basan en la actualización, aplicación y difusión de su conocimiento gran parte de su trabajo creativo.

La historia reciente de la empresa ha puesto de manifiesto hasta hace muy poco tiempo cómo las empresas tendían a reducir su tamaño vía reducción de costes, y en muchos casos mediante la drástica reducción de los costes salariales llevada a cabo vía reducción de plantilla: el downsizing.

Esta práctica ha tenido como resultado una pérdida de conocimiento importante en las organizaciones. Pérdida que, en muchos casos, no ha sido suplida por las nuevas incorporaciones debido, seguramente, a su menor experiencia y, tal vez, al hecho de disponer de una menor cantidad de conocimiento tácito disponible. En estos casos el hipotético ahorro de costes obtenido por la eliminación de puestos de trabajo no necesariamente es compensado por una mayor productividad de los trabajadores que los substituyen, por lo menos en la primera fase de la curva de experiencia. El grado de

GESTION DEL CONOCIMIENTO rotación de empleados suele ser utilizado como indicador del capital intelectual que deja la empresa. Abassi y Hollman (2000) presentan el estilo de dirección, la falta de reconocimiento, la falta de sistemas de retribución apropiados y la existencia de puestos de trabajo poco propicios como las principales razones por las que la rotación de empleados en una organización puede ser elevada.

Existe consenso sobre cuáles deben ser las condiciones que faciliten una cultura del conocimiento en la organización, así como sobre las principales dificultades para su implantación, tal como se presenta en el siguiente cuadro:

La capacidad de retener a los empleados de alta calificación depende, en gran medida, de que la organización sea capaz de rodearlos de personas dotadas de características similares, capaces de secundar y apoyar su trabajo. Al mismo tiempo, la organización

GESTION DEL CONOCIMIENTO debe reconocer la contribución que realizan sus empleados en la consecución eficiente de sus objetivos, tanto en términos de cantidad como de calidad.

Por otra parte, se plantea con cierta fuerza la controversia de quién es el propietario de los resultados obtenidos a raíz de una investigación (McSherry, 2002). En la empresa privada, y así lo han transmitido los medios de comunicación en las causas resueltas sobre este tema, son las empresas las propietarias de los resultados de investigación de sus empleados debido, principalmente, a que son las mismas las que han puesto a disposición de los empleados los medios apropiados para obtenerlos. Sin embargo, y prescindiendo de planteamientos legalistas, la cultura del conocimiento parte de la premisa de la fidelización no sólo del empleado hacia la empresa, sino también de la empresa hacia el empleado. En otras palabras, la empresa deberá dar prioridad al reconocimiento de la autoría de los logros intelectuales.

Merece especial atención el papel de las universidades como organizaciones intensivas en conocimiento, tanto desde el punto de vista de su localización y creación, como desde el punto de vista de su estructuración, almacenamiento y distribución, independientemente del grado en que dichas organizaciones hagan uso de las tecnologías de la información y la comunicación.

Según Jennifer Rowley (2000), la gestión del conocimiento en la educación superior –y en el marco de una economía globalizada– requiere alianzas estratégicas internacionales y la creación de repositorios de conocimiento que puedan usarse para adquirir ventajas competitivas.

A continuación se presenta un cuadro resumen de los rasgos más característicos de la gestión del conocimiento en las organizaciones intensivas en conocimiento, así como las características específicas de las universidades en el mismo ámbito, teniendo en cuenta las diferencias de objetivos:


La universidad debe plantearse la consecución de la excelencia tanto en el plano docente como en el de la investigación (creación de conocimiento). Todo ello sin olvidar la difusión

GESTION DEL CONOCIMIENTO que, de forma obligada, debe realizar por los requerimientos que la sociedad exige a estas instituciones.

Para culminar este punto deseamos hacerlo con un comentario: el planteamiento de que la gestión del conocimiento debe ir de la mano de una titulación apropiada dentro del entorno universitario parece ya fuera de toda duda. En esta línea, Shariq (1997) propone la creación de estudios universitarios y de la disciplina de Gestión del conocimiento. La participación de expertos provenientes de disciplinas académicas tradicionales (Tecnologías de la información, Gestión de empresas, Ciencias del conocimiento, Economía, Estadística, Investigación operativa, Finanzas, Derecho y Ciencias sociales) es fundamental para liderar la formación de una nueva área multidisciplinar (Gestión del conocimiento o Knowledge Management) que dará formación a los chief knowledge officers (CKO, responsables de gestión del conocimiento) y chief learning officers (CLO, responsables de gestión del aprendizaje) del futuro.


"No es la especie más fuerte la que sobrevive, ni la más inteligente, sino la que responde mejor al cambio." Charles Darwin Naturalista Británico 1809 - 1882


CONCLUSIONES

Debido a su transmisión complicada y costosa, gran parte de los recursos intangibles de las empresas se convierten en factores diferenciadores y su adecuada administración puede hacer la diferencia entre el éxito y el fracaso.

La fluidez en la comunicación interna de las empresas hace que estas sean más rentables sin necesidad de incurrir en costos adicionales.

El conocimiento es uno de los bienes más preciados de la raza humana y actualmente la principal fuente de poder; por ello es de fundamental importancia implementar un sistema en las empresas dirigido a sacar su máximo provecho posible.


BIBLIOGRAFÍA

BLANCO DOPICO, Mª.I., BARROS FORNOS, F., CANTORNA AGRA, S. Y AIBAR GUZMAN, B. (2002): "Diseño de un esquema de información para la gestión estratégica de entidades camerales en el contexto de la globalización y el conocimiento", en Empresa, Euro y Nueva Economía, XI Congreso de AECA, Madrid, 26-28 de septiembre.

FLORES, J. (2002): La gestión del conocimiento en las empresas,

http://www.gestiondelconocimiento.com/

MEJÍA, F. J. (1997): Modelo de gestión tecnológica para empresas de manufactura y servicio, programa de gestión tecnológica, Universidad de los Andes, Bogotá.

BENAVIDES VELAZCO Carlos A. Gestión del conocimiento y calidad total. Ediciones Diaz de Santos.Madrid, España. 2003.

SOFOS: ORGANIZACIÓN DE CONOCIMIENTO. Valencia, España.


ANEXOS


Historia de la gestión del conocimiento

Primera fase Teoría. 1990/1995

Segunda fase Tecnología. 1995/2000

Tercera fase Personas / Cultura / Cambio. 2000

Convergencia Procesos / Personas / Tecnología. 2002

Cuarta fase Convergencia con otras disciplinas. 2003

Alto nivel de

conocimiento

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