Gestion de Tiempos y Costos

�Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios�

Repasando elMarco Conceptualde la Gerencia de

Proyectos


¿Qué es un proyecto?• Proyecto

Es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio oresultado único.

(fuente: PMBOK 2004)

Proyecto

Sub Proy1

Sub Proy2


¿Qué es la gerencia de proyectos?

Consiste en la aplicación de conocimientos, habilidades yherramientas, además de técnicas, a las actividades delproyecto a fin de alcanzar o exceder las necesidades del mismo.

(fuente: PMBOK 2004).

RRHH OperacionesMarketing

Sistemas

ProyectoNuevoProducto

Comercial

Project Manager

ProcInicioProcInicio

Proc.PlanifiProc.Planifi

ProcControlProcControl

ProcEjecuciónProcEjecución

ProcCierreProcCierre

Gestión de la IntegraciónGestión del AlcanceGestión del TiempoGestión del CostoGestión de la CalidadGestión de los RecursosHumanosGestión de la ComunicaciónGestión del RiesgoGestión de Contratos

Habilidades de Liderazgo

Conocimientos de laEspecialidad


Minería

Salud

Construcción

Electricidad

Ingeniería

Textiles

Telecomunicaciones

Gerencia de Proyectos en todas la Industrias …

Tecnologías de Información


Procesos de la Gerencia de Proyectos

InicioInicio

PlaneamientoPlaneamiento

EjecuciónEjecuciónControlControl

CierreCierre

PMBOK 2000

Todo proyecto independientemente de la industria en que sedesarrolla pasa por los siguientes 5 grupos de procesos.

•Inicio.- Define y autoriza el proyecto. El inicio es formal y seobtiene el compromiso de todos los involucrados(stakeholders).

•Planificación.-Define el plan detallado del proyectoconsiderando las 9 áreas del conocimiento y estableciendofinalmente una línea base.

•Ejecución.- Ejecuta el plan del proyecto estableciéndosemecanismos de comunicación y aseguramiento de calidadadecuados para el proyecto.

• Seguimiento y Control.- Realiza el control de lasdesviaciones de lo ejecutado vs lo planeado en la linea base,tomando acciones correctivas para cada una de ellas.

•Cierre.- Formaliza la aceptación del producto y archiva ladocumentación relevante del proyecto, obteniendo leccionesaprendidas que permitan desarrollar mejores proyectosfuturos.

PMBOK 2004

Procesosde Planificación

Procesos deEjecución

Procesosde Cierre

Procesosde Iniciación

Procesos deSeguimiento y Control


Áreas del Conocimiento de la Gerencia de Proyectos

• Cada área de conocimiento comprende un conjunto de mejores prácticas de un aspecto de la gerencia de

proyectos, por ejemplo. El área de conocimiento de tiempos comprende las mejores prácticas para

gerenciar los tiempos de un proyecto.

ALCANCEALCANCE

COSTOSCOSTOS

COMUNICACIONCOMUNICACION

RECURSOSHUMANOSRECURSOSHUMANOS

RIESGOSRIESGOS

TIEMPOSTIEMPOS

ADQUISICIÓNADQUISICIÓN

INTEGRACIÓNINTEGRACIÓN

CALIDADCALIDADProcesosde Planificación

Procesosde Ejecución

Procesosde Cierre

Procesosde Iniciación

Procesos deSeguimiento y Control

• Las prácticas

de cada una de

las áreas de

conocimientos

se desarrollan

según el

proceso de

gerencia de

proyectos.


Matriz de Procesos vs Áreas del ConocimientoÁreas del

Conocimiento

GRUPO DE PROCESOS DE GERENCIA DE PROYECTOS

Grupo de Procesos deIniciación

Grupo de Procesos de Planificación Grupo de Procesos de Ejecución Grupo de Procesos deSeguimiento y Control

Grupo de Procesos deCierre

Gestión de laIntegración del

Proyecto

• Desarrollar el acta deconstitución delproyecto• Desarrollar elenunciado preliminardel alcance delproyecto

• Desarrollar el plan de gestión delproyecto

• Dirigir y gestionar laejecución del proyecto

• Supervisar y controlarel trabajo del proyecto

• Control integrado decambios

• Cerrar proyecto

Gestión del Alcancedel Proyecto

• Planificar el alcance• Definir el alcance• Crear EDT

• Verificar el alcance

• Controlar el alcance

Gestión del Tiempodel Proyecto

• Definir las actividades• Establecer la secuencia de actividades• Estimar los recursos de las actividades• Estimar la duración de las actividades• Desarrollar el cronograma

• Controlar el cronograma

Gestión de Costos delProyecto

• Estimar los costos• Preparar el presupuesto de costos

• Controlar los costos

Gestión de la Calidaddel Proyecto • Planificar la calidad

• Realizar el aseguramiento decalidad

• Controlar la calidad

Gestión de losRR.HH delProyecto

• Planificar los RR.HH• Adquirir el equipo del proyecto•Desarrollar el equipo del proyecto

• Gestionar el equipo delproyecto

Gestión de lascomunicaciones del

Proyecto• Planificar las comunicaciones

• Distribuir la información • Informar el rendimiento• Gestionar a los interesados

Gestión de los riesgosdel Proyecto

• Planificación de la gestión de riesgos• Identificar los riesgos• Analizar cualitativamente• Analizar cuantitativamente• Planificar la respuesta a los riesgos

• Seguir y controlar losriesgos

Gestión de lasadquisiciones del

Proyecto

• Planificar las compras y adquisiciones• Planificar el contrato

• Solicitar respuestas de losvendedores• Seleccionar vendedores

• Administrar el contrato • Cerrar contrato


Gerenciando elProyecto


Relación del Ciclo de Vida del Proyecto con laGerencia de Proyectos

Análisis

Diseño

Pruebas - Calidad

Inicio y planificación( Plan del Proyecto)

CierreEvaluación, cierre ylecciones aprendidas

Ejecución y ControlReporte de estado, seguimiento, gestión de riesgos, problemas ycambios, escalamiento, etc.

Ciclo de vida del desarrollo del proyecto y del producto-servicio

Ciclo de vida de la gerencia del proyecto

Fecha de implementación

Construcción

Entrenamiento

Implementación

Evaluación de Detalle


Áreas delConocimiento






Proyecto






• Cerrar proyecto





Gestión delTiempo delProyecto

• Definir las actividades• Establecer la secuencia deactividades• Estimar los recursos de lasactividades• Estimar la duración de lasactividades• Desarrollar el cronograma

• Controlar elcronograma

Gestión deCostos delProyecto

• Estimar los costos• Preparar el presupuesto decostos















Proyecto





Planificando el proyecto








Proyecto






• Cerrar proyecto
























Proyecto





Definir lasactividades

Definir elalcance

• Enunciado del alcancedel proyecto

• EDT• Diccionario EDT

• Plan de gestión del proyecto

• Lista de las actividades• Atributos de la actividad• Lista de hitos

Establecer lasecuencia delas actividades

Procesos de Control

Estimarrecursos delas actividades

Estimarduración delas actividades

Desarrollarcronograma

• Disponibilidad derecursos

• Estimaciones decostos de lasactividades

• Registro de riesgos

• Diagramas de red del cronograma

• Requisitos de recursos de las actividades• EDT• Calendarios de recursos (actualizaciones)

• Estimaciones de las duraciones de las actividades

• Cronograma• Datos del modelo del cronograma• Línea base del cronograma• Requisitos de recursos (actualizaciones)• Calendario del proyecto (actualizaciones)

Seleccionarvendedores

Adquirir elEquipo delproyecto

Estimarcostos

Planificar laGestión deriesgos

• Plan de gestión del alcance

Crear EDT

Factoresambientalesde la empresa

Activos de losprocesos de laorganización

AdquisicionesEjecución

RR.HH.Ejecución

CostosPlanificación

RiesgosPlanificación

AlcancePlanificación


• Disponibilidad derecursos

Procesos de Planificación de la Gestión del Tiempo del Proyecto

Desarrollar elplan de gestióndel proyecto


Planificación: Definir las actividades

1. Definir perfiles y número de personal requerido.

2. Enviar convocatorias a universidades o periódico.

3. Realizar Entrevistas.

4. Seleccionar candidatos.

5. Firmar Contratos.

6. Inducir a la organización.

Este proceso consiste en definir todas las actividades a realizar para cada uno de los entregables(paquetes de trabajo) de la EDT a realizar.

Administración

Diseño funcional

Proyecto LATSI

Administracióndel Proyecto

Plan delProyecto

Reporte deestado

Cierre

Diseño Gráfico

Hosting

Programación

Certificación

Implantación

Foro

Boletín

Publicacione

Noticias

Eventos

Estatutos

ReglamentoInterno

RegistrosPúblicos

Reclutamiento

Organigrama yfunciones

Competencias

Plan de MKT

Lanzamiento

MarketingPortal Portal Constitución

Reclutamiento


Salidas

.1 Factores ambientales dela empresa.2 Activos de los procesosde la organización.3 Enunciado del alcancedel proyecto.4 Estructura de desglosedel trabajo.5 Diccionario de la EDT.6 Plan de gestión delproyecto

.1 Factores ambientales dela empresa.2 Activos de los procesosde la organización.3 Enunciado del alcancedel proyecto.4 Estructura de desglosedel trabajo.5 Diccionario de la EDT.6 Plan de gestión delproyecto

Entradas Herramientas y Técnicas

.1 Lista de actividades

.2 Atributos de la actividad

.3 Lista de hitos

.4 Cambios solicitados

.1 Descomposición

.2 Plantillas

.3 Planificación gradual

.4 Juicio de expertos

.5 Componente de

planificación



Esta técnica implica subdividir los paquetes de trabajo del proyecto en componentes más

pequeños y más fáciles de manejar, denominados actividades del cronograma. Este proceso

define las salidas finales como actividades del cronograma, en lugar de hacerlo como

productos entregables (como se hace en el proceso Crear EDT).

1 2 3

1.1

1.2

1.3

2.1

2.2

2.2.1

2.2.2

3.1

3.1.1 Actividad a3.1.2 Actividad b…3.1.4 Actividad n

Las actividades son escritasen el cronograma, NO seescriben en el EDT

Herramientas yTécnicas

.1 Descomposición

.2 Plantillas

.3 Planificación gradual


.5 Componente de

planificación



La lista de actividades es una lista completa que:

• Incluye todas las actividades del cronograma planificadas para ser realizadas en el

proyecto.

• Incluye el identificador de la actividad.

• Contiene una descripción detallada del alcance del trabajo para cada actividad del

cronograma, esta descripción permitirá a los miembros del equipo del proyecto

entender qué trabajo deben completar.

• Las actividades del cronograma son componentes discretos del cronograma del

proyecto, pero no son componentes de la EDT. No incluye las actividades del

cronograma que no se requieren como parte del alcance.

S a l i d a s

.1 Lista de

actividades.2 Atributos de la

actividad

.3 Lista de hitos

.4 Cambios solicitados 1. Definir perfiles y número de personal requerido.

2. Enviar convocatorias a universidades o periódico.

3. Realizar Entrevistas.

4. Seleccionar candidatos.

5. Firmar Contratos.

6. Inducir a la organización.



La lista de hitos del cronograma identifica todos los hitos e indica si el hito es obligatorio

(exigido por el contrato) u opcional (sobre la base de los requisitos del proyecto o la

información histórica).

La lista de hitos es un componente del plan de gestión del proyecto, y los hitos se

utilizan en el modelo de cronograma.

S a l i d a s


.2 Atributos de la

actividad

.3 Lista de hitos


Hitos dentro delcronograma



S a l i d a sE n t r a d a s

.1 Método de Diagramaciónpor Precedencia (PDM).2 Método de Diagramacióncon flechas (ADM).3 Plantillas de red delcronograma.4 Determinación dedependencias.5 Aplicación de adelantos yretrasos

.1 Método de Diagramaciónpor Precedencia (PDM).2 Método de Diagramacióncon flechas (ADM).3 Plantillas de red delcronograma.4 Determinación dedependencias.5 Aplicación de adelantos yretrasos

H e r r a m i e n t a sy T é c n i c a s

.1 Diagramas de red del

cronograma del proyecto


(actualizaciones)


(actualizaciones)


.1 Enunciado del alcance

del proyecto



.4 Lista de hitos

.5 Solicitudes de cambio

aprobadas

Planificación: Establecer la Secuencia de las Actividades

Consiste en identificar y documentar las dependencias entre las actividades del proyecto.Las actividades del cronograma pueden estar ordenadas de forma lógica con relaciones de precedenciaadecuadas, así como también de adelantos y atrasos, para respaldar el desarrollo posterior de uncronograma de proyecto realista y confiable.


El PDM es un método para crear un diagrama de red del cronograma del proyecto que

utiliza casillas o rectángulos, denominados nodos, para representar actividades, que se

conectan con flechas que muestran las dependencias. Esta técnica también se

denomina Actividad en el Nodo (AON), y es el método utilizado por la mayoría de los

paquetes de software de gestión de proyectos. En el PDM, final a inicio es el tipo de

relación de precedencia mas usado comúnmente. Las relaciones inicio a fin raramente

se utilizan.

Fin(Finish)

A B

C

F G

I J

D

E

H

Inicio(Start)

Ejemplo de método de diagramación por precedencia

.1 Método de

Diagramación por

Precedencia (PDM).2 Método de Diagramación

con flechas (ADM)

.3 Plantillas de red del

cronograma

.4 Determinación de

dependencias

.5 Aplicación de adelantos y

retrasos

.1 Método de

Diagramación por


con flechas (ADM)


cronograma


dependencias


retrasos




Método de Diagramación por Precedencia (PDM)(continuación)

A B

A (5 días)

B (3 días)

5 días en el mejor delos casos

A (5 días)

B (3 días)

8 días en el peor de los casos

A BEl total de tiempo para las dos actividades estádada por la suma de A + B

La técnica PDM incluye cuatro tipos o relaciones de dependencias:

A. Final a Inicio (Finish-to-Start FS): El inicio de la actividad sucesora dependede la finalización de la actividad predecesora.

B. Final a Final (Finish-to-Finish FF): La finalización de la actividad sucesoradepende de la finalización de la actividad predecesora.


5 días 3 días

5 días 3 días

.1 Método de

Diagramación por


con flechas (ADM)


cronograma


dependencias


retrasos

.1 Método de

Diagramación por


con flechas (ADM)


cronograma


dependencias


retrasos



A (5 días)

B (3 días)

5 días en el mejor de loscasos

A (5 días)

B (3 días)

8 días en el peor de los casos

A B

A BA (5 días)

B (3 días)

5 días en el mejor de loscasos

A (5 días)

B (3 días)

8 días en el mejor de los casos

C. Inicio a Inicio (Start-to-Start SS): El inicio de la actividad sucesora dependedel inicio de la actividad Predecesora.

D. Inicio a Fin (Start-to-Finish SF): La finalización de la actividad sucesora dependedel inicio de la actividad predecesora.


5 días 3 días

5 días 3 días

.1 Método de

Diagramación por


con flechas (ADM)


cronograma


dependencias


retrasos

.1 Método de

Diagramación por


con flechas (ADM)


cronograma


dependencias


retrasos

Método de Diagramación por Precedencia (PDM)(continuación)



El Método de Diagramación con Flechas (Arrow Diagramming Method: ADM) es unatécnica para crear un diagrama de red del cronograma del proyecto que utiliza flechaspara representar las actividades, que se conectan en nodos para mostrar susdependencias. También denominada Actividad en la Flecha (Activity-on-Arrow: AOA) y,aunque menos común que el PDM, todavía se utiliza para enseñar teoría de la red delcronograma y en algunas áreas de aplicación.El ADM sólo utiliza dependencias final a inicio y puede requerir el uso de relaciones"ficticias",denominadas actividades ficticias, que se representan como una línea depuntos, para definir correctamente todas las relaciones lógicas. Como las actividadesficticias no son actividades del cronograma reales (no tienen contenido de trabajo), seles asigna un valor de duración cero a los fines del análisis de la red del cronograma.

Ejemplo de método de diagramación con Flechas

En el ejemplo, la actividaddel cronograma "F"depende de la finalizaciónde las actividades delcronograma "A“, “H” y "K".

B

Fin(Finish)

1

Inicio(Start)

3

2

4

6

5

7

A

K

H

C D E

F G

L

I J

.1 Método de Diagramación

por Precedencia (PDM)

.2 Método de

Diagramación con

flechas (ADM).3 Plantillas de red del

cronograma


dependencias


retrasos



.2 Método de

Diagramación con

flechas (ADM).3 Plantillas de red del

cronograma


dependencias


retrasos




El equipo de Gerencia del proyecto determina las dependencias obligatorias,

discrecionales o externas que pueden requerir un adelanto o un retraso para definir con

exactitud la relación lógica. El uso de adelantos y retrasos, y sus asunciones

relacionadas están documentados.

Un Adelanto (Lead): permite la aceleración de la actividad sucesora.

A (7 días)

B (4 días)

9 días

A BFS -2 2 dias

Ejemplo de Adelanto (lead) de dos días, para una dependencia del tipo Final–Inicio(Finish-to-start FS)




con flechas (ADM)


cronograma


dependencias

.5 Aplicación de

adelantos y retrasos




con flechas (ADM)


cronograma


dependencias

.5 Aplicación de



Aplicación de adelantos y retrasos. (continuación)

7 días 4 días



Un Retraso (Lag): causa una demora en la actividad sucesora.

A BLag 10

Ejemplo de un Retraso (lag) de diez días, para una dependencia del tipo Final–Inicio(Finish-to-start FS)

A (7 días) B (4 días)

21 días

Lag(10 días)

A BLag 2

Ejemplo de un Retraso (lag) de tres días, para una dependencia del tipoInicio–Inicio (Start-to-start SS)

A (7 días)

B (4 días)

7 días

Lag(2 días)




con flechas (ADM)


cronograma


dependencias

.5 Aplicación de





con flechas (ADM)


cronograma


dependencias

.5 Aplicación de



7 días 4 días

7 días 4 días

Aplicación de adelantos y retrasos.



Son representaciones esquemáticas de las actividades del cronograma del proyecto y las

relaciones lógicas entre ellas, también denominadas dependencias.

Este diagrama de red puede incluir detalles de todo el proyecto, o contener una o más

actividades resumen. Una narración resumida se adjunta al diagrama donde se describe la

metodología básica utilizada para establecer la secuencia de las actividades. Todas las

secuencias poco comunes de las actividades dentro de la red se encuentran totalmente

descritas dentro de la narración.

Método de diagramación porprecedencia

Método de diagramación por flechas

Fin(Finish)

A B

C

F G

I J

D

E

H

Inicio(Start)

B

Fin(Finish)

1

Inicio(Start) 3

2

4

6

5

7

A

K

H

C D E

F G

L

I J

S a l i d a s

.1 Diagramas de reddel cronograma delproyecto.2 Lista de actividades(actualizaciones).3 Atributos de la actividad(actualizaciones).4 Cambios solicitados



Planificación: Estimar los Recursos de las Actividades

Reclutamiento

Consiste en determinar cuales son los recursos (personas, equipos, o material) y que cantidad de cadarecurso se utilizará, y cuando estará disponible cada recurso para realizar las actividades del proyecto

Actividades Horas Personas Servicios Otros

1. Definir perfiles y nro. de personal requerido 8 2

2. Enviar convocatoria a universidades y periódicos 4 1 2000

3. Realizar entrevistas 20 2

4. Seleccionar candidatos 20 5

5. Firmar contratos 10 1

6. Inducir a la organización 16 1 1000

78 3000

Costo x Hora (Dólares) 10

Costo Total del Entregable 3780 Dólares

Se considera el costo de cada uno de los recursos


SalidasEntradas Herramientas y Técnicas

.1 Requisitos de recursosde las actividades.2 Atributos de la actividad(actualizaciones).3 Estructura de desglosede recursos.4 Calendario de recursos(actualizaciones).5 Cambios solicitados


.2 Análisis de alternativas

.3 Datos de estimaciones

publicados

.4 Software de gestión de

proyectos

.5 Estimación ascendente

.1 Factores ambientales dela empresa.2 Activos de los procesosde la organización.3 Lista de actividades.4 Atributos de la actividad.5 Disponibilidad derecursos.6 Plan de gestión delproyecto



Análisis de alternativas.

Muchas actividades del cronograma cuentan con

métodos alternativos de realización. Éstos incluyen el

uso de distintos niveles de capacidad o habilidades de

los recursos, diferente tamaño o tipo de máquinas,

diferentes herramientas (manuales frente a

automatizadas) y la decisión de fabricación propia o

compra a terceros con respecto al recurso.

Datos de estimaciones publicados.

Varias empresas publican periódicamente los

índices de producción actualizados y los costos

unitarios de los recursos para una extensa

variedad de industrias, materiales y equipos,

en diferentes países y en diferentes

ubicaciones geográficas dentro de esos países.

Habilidades delos recursos Herramientas

manuales oautomatizadas

Se fabricao secompra



.2 Análisis de

alternativas

.3 Datos de

estimaciones

publicados.4 Software de gestión de

proyectos

.5 Estimación ascendente



El software de gestión de proyectos tiene la capacidad de ayudar a planificar, organizar y

gestionar los conjuntos de recursos, y de desarrollar estimaciones de recursos.

Dependiendo de la complejidad del software, podrán definirse las estructuras de desglose

de recursos, las disponibilidades de recursos y las tarifas de recursos, así como también

diversos calendarios de recursos.

Software de Gestión de Proyectos ayuda a laplanificación, organización y gestión de losrecursos.





publicados

.4 Software de

gestión de proyectos.5 Estimación ascendente



Cuando no se puede estimar una actividad del cronograma con un grado razonable de

confianza, el trabajo que aparece dentro de la actividad del cronograma se descompone con

más detalle. Se estiman las necesidades de recursos de cada una de las partes inferiores y

más detalladas del trabajo, y estas estimaciones se suman luego en una cantidad total para

cada uno de los recursos de la actividad del cronograma.





publicados


proyectos

.5 Estimación

ascendente

2

2.1

2.2

2.2.1

2.2.2

2.2.3

Actividad aActividad b

Actividad xActividad y

.

.

.

Recursos



La estructura de desglose de recursos (Resource Breakdown Structure: RBS) es una

estructura jerárquica de los recursos identificados por categoría y tipo de recurso utilizada

en la nivelación de recursos de los cronogramas y para desarrollar cronogramas limitados

por los recursos, y que puede usarse para identificar y analizar las asignaciones de recursos

humanos a los proyectos.

RBS: Estructura de Desglose deRecursos

S a l i d a s

.1 Requisitos de recursosde las actividades.2 Atributos de la actividad(actualizaciones)

.3 Estructura dedesglose de recursos.4 Calendario de recursos(actualizaciones).5 Cambios solicitados

maquinarias oficinaspersonas



S a l i d a s

.1 Requisitos de recursosde las actividades.2 Atributos de la actividad(actualizaciones).3 Estructura de desglosede recursos

.4 Calendario derecursos(actualizaciones).5 Cambios solicitados

Un calendario combinado de recursos para el proyecto documenta los días laborables y no

laborables que determinan aquellas fechas en las que cada recurso específico, ya sea una

persona o un material, puede estar activo u ocioso. El calendario de recursos del proyecto

define, por lo general, días festivos específicos de los recursos y períodos de disponibilidad

de los recursos. El calendario de recursos del proyecto identifica la cantidad disponible de

cada recurso durante cada período de disponibilidad.

Disponibilidad de los recursos en díaslaborables y no laborables



Actividades

Planificación: Estimar la Duración de las Actividades

2.0 Administración

2.1 Reclutamiento

HOY

Estas actividadestienen una secuencia ytendrán un tiempo deejecución definido

2.1.1 Definir Perfiles

2.1.2 Enviar Convocatorias

2.1.3 Realización de Entrevistas

2.2 Organización y Funciones

2.3 Competencias

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct NovProyecto ABC

Consiste en estimar la duración en períodos laborables que se requerirán para completar cada actividad delcronograma.


Salidas

.1 Factores ambientales de laempresa.2 Activos de los procesos de laorganización.3 Enunciado del alcance delproyecto.4 Lista de actividades.5 Atributos de la actividad.6 Requisitos de recursos de lasactividades.7 Calendario de recursos.8 Plan de gestión del proyecto

• Registro de riesgos• Estimaciones de costos delas actividades

.1 Factores ambientales de laempresa.2 Activos de los procesos de laorganización.3 Enunciado del alcance delproyecto.4 Lista de actividades.5 Atributos de la actividad.6 Requisitos de recursos de lasactividades.7 Calendario de recursos.8 Plan de gestión del proyecto


Entradas Herramientas y Técnicas

.1 Estimaciones de laduración de la actividad.2 Atributos de la actividad(actualizaciones)


.2 Estimación por analogía

.3 Estimación paramétrica

.4 Estimación por tres

valores

.5 Análisis de reserva



El calendario de recursos combinado, desarrollado como parte del proceso Estimación

de Recursos de las Actividades, incluye la disponibilidad, las capacidades y las

habilidades de los recursos humanos. También se considerarán el tipo, la cantidad, la

disponibilidad y la capacidad, si correspondiera, tanto de los equipos como de los

recursos materiales que podrían afectar significativamente a la duración de las

actividades del cronograma.

Duración de actividadesRequisitos estimados derecursos

Recursos expertos Recursos con pocaexperiencia

Impacto en elcronograma

.1 Factores ambientales de laempresa.2 Activos de los procesos dela organización.3 Enunciado del alcance delproyecto.4 Lista de actividades.5 Atributos de la actividad.6 Requisitos de recursos delas actividades

.7 Calendario derecursos.8 Plan de gestión delproyecto


.1 Factores ambientales de laempresa.2 Activos de los procesos dela organización.3 Enunciado del alcance delproyecto.4 Lista de actividades.5 Atributos de la actividad.6 Requisitos de recursos delas actividades

.7 Calendario derecursos.8 Plan de gestión delproyecto


E n t r a d a s



El plan de gestión del proyecto contiene el registro de riesgo y las estimaciones decostos del proyecto:

Registro de Riesgos: Contiene información sobre riesgos del proyecto identificadosque el equipo del proyecto tiene en cuenta al realizar estimaciones sobre lasduraciones de las actividades y al ajustar dichas duraciones a los riesgos

Estimaciones de Costos de las Actividades: Una vez realizadas, las estimacionesde costos de las actividades del proyecto pueden desarrollarse con suficiente detallecomo para proporcionar las cantidades de recursos estimados para cada actividad delcronograma en la lista de actividades del proyecto.

.1 Factores ambientales de laempresa.2 Activos de los procesos dela organización.3 Enunciado del alcance delproyecto.4 Lista de actividades.5 Atributos de la actividad.6 Requisitos de recursos delas actividades.7 Calendario de recursos

.8 Plan de gestión delproyecto


.1 Factores ambientales de laempresa.2 Activos de los procesos dela organización.3 Enunciado del alcance delproyecto.4 Lista de actividades.5 Atributos de la actividad.6 Requisitos de recursos delas actividades.7 Calendario de recursos



E n t r a d a s

Registro de Riesgos

Estimaciones decostos de lasactividades

Plan deGestióndelProyecto



Técnica de Estimación por tres valores (Three-Point Estimate): La precisión de la

estimación de la duración de la actividad puede mejorarse teniendo en cuenta la

cantidad de riesgo de la estimación original. Las estimaciones por tres valores se

basan en determinar tres tipos de estimaciones:

• Más probable. La duración de la actividad del cronograma, teniendo en cuenta los

recursos que probablemente serán asignados, su productividad, las expectativas

realistas de disponibilidad para la actividad del cronograma, las dependencias de

otros participantes y las interrupciones.

• Optimista. La duración de la actividad se basa en el mejor escenario posible de lo

que se describe en la estimación más probable.

• Pesimista. La duración de la actividad se basa en el peor escenario posible de lo que

se describe en la estimación más probable.

Se puede elaborar una estimación de la duración de la actividad utilizando un

promedio de las tres duraciones estimadas. Este promedio con frecuencia suministra

una estimación de la duración de la actividad más precisa que la estimación de valor

único, más probable.

Herramientas y Técnicas


.2 Estimación por analogía


.4 Estimación por tresvalores.5 Análisis de reserva

(Optimista + Pesimista + 4 (Mas probable))Valor ponderado =6



Las estimaciones de la duración de la actividad son valoraciones cuantitativas de la

cantidad probable de períodos laborables que serán necesarios para completar una

actividad del cronograma. Las estimaciones de la duración de la actividad incluyen alguna

indicación del rango de resultados posibles. Por ejemplo:

• 2 semanas ± 2 días para indicar que la actividad del cronograma durará por lo menos

ocho días y no más de doce (asumiendo cinco días laborables por semana)

• 15 por ciento de probabilidad de exceder tres semanas para indicar una alta

probabilidad (85 por ciento) de que la actividad del cronograma durará tres semanas o

menos.

S a l i d a s

.1 Estimaciones de laduración de laactividad.2 Atributos de la actividad(actualizaciones)



Planificación: Desarrollar el Cronograma del Proyecto

Consiste en determina las fechas de inicio y fin planificadas para las actividades del proyecto. Para ello seanaliza las secuencias de las actividades, la duración de las actividades, los requisitos de los recursos y lasrestricciones; todo esto con el fin de crear un cronograma realista y efectivo.


.1 Cronograma del proyecto

.2 Datos del modelo decronograma.3 Línea base del cronograma.4 Requisitos de recursos(actualizaciones).5 Atributos de la actividad(actualizaciones).6 Calendario del proyecto(actualizaciones).7 Cambios solicitados.8 Plan de gestión del proyecto(actualizaciones)

• Plan de gestión delcronograma(actualizaciones)

.1 Cronograma del proyecto

.2 Datos del modelo decronograma.3 Línea base del cronograma.4 Requisitos de recursos(actualizaciones).5 Atributos de la actividad(actualizaciones).6 Calendario del proyecto(actualizaciones).7 Cambios solicitados.8 Plan de gestión del proyecto(actualizaciones)


Salidas

.1 Activos de los procesos de laorganización.2 Enunciado del alcance delproyecto.3 Lista de actividades.4 Atributos de la actividad.5 Diagramas de red delcronograma del proyecto.6 Requisitos de recursos delas actividades.7 Calendarios de recursos.8 Estimaciones de la duraciónde la actividad.9 Plan de gestión del proyecto


.1 Activos de los procesos de laorganización.2 Enunciado del alcance delproyecto.3 Lista de actividades.4 Atributos de la actividad.5 Diagramas de red delcronograma del proyecto.6 Requisitos de recursos delas actividades.7 Calendarios de recursos.8 Estimaciones de la duraciónde la actividad.9 Plan de gestión del proyecto


Entradas

.1 Análisis de la red delcronograma.2 Método del camino crítico.3 Compresión delcronograma.4 Análisis del escenario “quépasa sí”.5 Nivelación de recursos.6 Método de cadena crítica.7 Software de gestión deproyectos.8 Aplicación de calendarios.9 Ajuste de adelantos yretrasos.10 Modelo de cronograma

.1 Análisis de la red delcronograma.2 Método del camino crítico.3 Compresión delcronograma.4 Análisis del escenario “quépasa sí”.5 Nivelación de recursos.6 Método de cadena crítica.7 Software de gestión deproyectos.8 Aplicación de calendarios.9 Ajuste de adelantos yretrasos.10 Modelo de cronograma

Herramientas y Técnicas



El plan de gestión del proyecto contiene los planes subsidiarios que guían el desarrollo del

cronograma, así como también los componentes que dan soporte directamente al proceso

Desarrollar el Cronograma del Proyecto, uno de estos componentes es el registro de

riesgos.

Registro de Riesgos. El registro de riesgos identifica los riesgos del proyecto y los planes

asociados de respuesta a los riesgos que se necesitan para dar soporte al proceso

Desarrollar el Cronograma del Proyecto.

.1 Activos de los procesosde la organización.2 Enunciado del alcancedel proyecto.3 Lista de actividades.4 Atributos de la actividad.5 Diagramas de red delcronograma del proyecto.6 Requisitos de recursosde las actividades.7 Calendarios derecursos.8 Estimaciones de laduración de la actividad



.1 Activos de los procesosde la organización.2 Enunciado del alcancedel proyecto.3 Lista de actividades.4 Atributos de la actividad.5 Diagramas de red delcronograma del proyecto.6 Requisitos de recursosde las actividades.7 Calendarios derecursos.8 Estimaciones de laduración de la actividad



E n t r a d a s

Plan de Gestióndel Alcance

Plan de Gestióndel Cronograma

Plan de Gestiónde Costos

Plan de Gestiónde Riesgos

RegistrodeRiesgos � Planes de Respuesta

a los Riesgos

� Riesgos del Proyecto

Plan deGestióndelProyecto



.1 Análisis de la red del

cronograma

.2 Método del camino

crítico.3 Compresión del

cronograma

.4 Análisis del escenario

“qué pasa sí”

.5 Nivelación de recursos

.6 Método de cadena crítica


proyectos

.8 Aplicación de calendarios

.9 Ajuste de adelantos y

retrasos

.10 Modelo de cronograma

.1 Análisis de la red del

cronograma

.2 Método del camino

crítico.3 Compresión del

cronograma

.4 Análisis del escenario

“qué pasa sí”

.5 Nivelación de recursos

.6 Método de cadena crítica


proyectos

.8 Aplicación de calendarios

.9 Ajuste de adelantos y

retrasos

.10 Modelo de cronograma


El método del camino crítico (Critical Path Method CPM) es una técnica de análisis de la red delcronograma que se realiza utilizando el modelo de cronograma. Calcula las fechas de inicio y finalizacióntempranas y tardías teóricas para todas las actividades del cronograma, sin considerar las limitacionesde recursos, realizando un análisis de recorrido hacia adelante y un análisis de recorrido hacia atrás através de los caminos de red del cronograma del proyecto.En cualquier camino de red, la flexibilidad del cronograma se mide por la diferencia positiva entre lasfechas tempranas y tardías, y se denomina "holgura total". Los caminos críticos tienen una holgura totaligual a cero o negativa, y las actividades del cronograma en un camino crítico se denominan "actividadescríticas“

Holgura libre, que es la cantidad de tiempo que una actividad del cronograma puede ser demorada sin demorar lafecha de inicio temprana de cualquier actividad sucesora inmediata dentro del camino de red



Método del camino crítico (Critical Path Method: CPM) - continuación

EF - LF = ES - LS = 0

EF3

LS0

LF3

DU3

Actividad AES17

EF20

LS17

LF20

DU3

Actividad E

ES8

EF15

LS10

LF17

DU7

Actividad D

ES3

EF8

LS5

LF10

DU5

Actividad B

ES3

EF12

LS3

LF12

DU9

Actividad C

ES20

EF26

LS20

LF26

DU6

Actividad F

FS + 5

Holgura Libre:EF - ES

Holgura:

ES: Early Start: InicioTempranoEF: Early Finish: Fin TempranoLS: Late Start: Inicio TardíoLF: Late Finish: Fin TardíoDU: Duration: Duración

TF: Total Float : Holgura TotalFF: Free Float : Holgura Libre

ES0

17 – 5 = 12



La compresión del cronograma acorta el cronograma del proyecto sin modificar elalcance del proyecto, para cumplir con las restricciones del cronograma, las fechasimpuestas u otros objetivos del cronograma. Las técnicas de compresión del cronogramaincluyen:

Intensificación (Crashing). La técnica de compresión del cronograma en la cual seanalizan las concesiones de costo y cronograma para determinar cómo obtener la mayorcompresión con el mínimo incremento de costo. La intensificación no siempre produce unaalternativa viable y puede ocasionar un incremento de costos.

Ejecución rápida (Fast Tracking). Una técnica de compresión del cronograma en lacual las fases o actividades que normalmente se realizarían de forma secuencial, serealizan en paralelo. Un ejemplo de esto sería construir los cimientos de un edificio antesde finalizar todos los planos de arquitectura. La ejecución rápida puede dar como resultadoun reproceso y aumento del riesgo.

.1 Análisis de la red delcronograma.2 Método del caminocrítico.3 Compresión delcronograma.4 Análisis del escenario“qué pasa sí”.5 Nivelación de recursos.6 Método de cadenacrítica.7 Software de gestión deproyectos.8 Aplicación decalendarios.9 Ajuste de adelantos yretrasos.10 Modelo decronograma

.1 Análisis de la red delcronograma.2 Método del caminocrítico.3 Compresión delcronograma.4 Análisis del escenario“qué pasa sí”.5 Nivelación de recursos.6 Método de cadenacrítica.7 Software de gestión deproyectos.8 Aplicación decalendarios.9 Ajuste de adelantos yretrasos.10 Modelo decronograma


Análisis yDiseño Construcción

Análisis yDiseño

Construcción

Antes Con ejecución rápida



J. Pérez

200%100%

Recursos nivelados

J. Pérez

.1 Análisis de la red delcronograma.2 Método del caminocrítico.3 Comprensión delcronograma.4 Análisis del escenario“qué pasa sí”.5 Nivelación derecursos.6 Método de cadenacrítica.7 Software de gestión deproyectos.8 Aplicación decalendarios.9 Ajuste de adelantos yretrasos.10 Modelo decronograma

.1 Análisis de la red delcronograma.2 Método del caminocrítico.3 Comprensión delcronograma.4 Análisis del escenario“qué pasa sí”.5 Nivelación derecursos.6 Método de cadenacrítica.7 Software de gestión deproyectos.8 Aplicación decalendarios.9 Ajuste de adelantos yretrasos.10 Modelo decronograma


La Nivelación de Recursos (Resource Leveling) es una técnica de análisis de la red del

cronograma aplicada a un modelo de cronograma que ya ha sido analizado por medio del

método del camino crítico. Se usa para abordar las actividades del cronograma que deben

realizarse para cumplir con fechas de entrega determinadas, para abordar situaciones en

las que se dispone de recursos compartidos o críticos necesarios sólo en ciertos momentos

o en cantidades limitadas, o para mantener el uso de recursos seleccionados a un nivel

constante durante períodos específicos del trabajo del proyecto. Este enfoque de nivelación

del uso de recursos puede hacer que cambie el camino crítico original.



.1 Análisis de la red delcronograma.2 Método del caminocrítico.3 Comprensión delcronograma.4 Análisis del escenario“qué pasa sí”.5 Nivelación de recursos.6 Método de cadenacrítica.7 Software de gestión deproyectos.8 Aplicación decalendarios.9 Ajuste de adelantos yretrasos.10 Modelo decronograma

.1 Análisis de la red delcronograma.2 Método del caminocrítico.3 Comprensión delcronograma.4 Análisis del escenario“qué pasa sí”.5 Nivelación de recursos.6 Método de cadenacrítica.7 Software de gestión deproyectos.8 Aplicación decalendarios.9 Ajuste de adelantos yretrasos.10 Modelo decronograma


El Método de la Cadena Crítica, técnica de análisis de la red del cronograma que modifica elcronograma del proyecto para contemplar los recursos limitados. La cadena crítica combina losenfoques determinístico y probabilística. Inicialmente, el diagrama de red del cronograma delproyecto se construye usando estimaciones no conservadoras para las duraciones de las actividadesdentro del modelo de cronograma, con las dependencias necesarias y restricciones definidas comoentradas. Luego se calcula el camino crítico. Después de identificar el camino crítico, se introduce ladisponibilidad de recursos y se determina el cronograma limitado por los recursos resultante. Elcronograma resultante, en general, tiene un camino crítico alterado.



El Cronograma del proyecto (Project Schedule), incluye, por lo menos, una fecha de inicio

planificada y una fecha de finalización planificada para cada actividad del cronograma. Si la

planificación de recursos se realiza en una etapa temprana, el cronograma del proyecto

permanecerá con carácter de preliminar hasta que las asignaciones de recursos hayan sido

confirmadas, y se establezcan las fechas de inicio y de finalización planificadas.

Un cronograma objetivo del proyecto también puede desarrollarse con fechas de inicio

objetivo y fechas de finalización objetivo definidas para cada actividad del cronograma.

El cronograma del proyecto puede presentarse en forma de resumen, a veces denominado

cronograma maestro o cronograma de hitos, o presentarse en detalle. A pesar de que un

cronograma del proyecto puede presentarse en forma de tabla, se presenta más a menudo

en forma gráfica, usando uno o más de los siguientes formatos:

• Diagramas de red del cronograma del proyecto. Estos diagramas pueden presentarse en

el formato de diagrama de actividad en el nodo (método PDM) o en el formato de diagrama

de red del cronograma según escala de tiempo.

• Diagramas de barras. Los diagramas de barras son relativamente fáciles de leer y se usan

frecuentemente en presentaciones de Gerencia.

• Diagramas de hitos. identifican el inicio o la finalización programada de los productos

entregables más importantes y las interfaces externas clave.

.1 Cronograma delproyecto.2 Datos del modelo decronograma.3 Línea base delcronograma.4 Requisitos de recursos(actualizaciones).5 Atributos de la actividad(actualizaciones).6 Calendario del proyecto(actualizaciones).7 Cambios solicitados.8 Plan de gestión delproyecto (actualizaciones)


.1 Cronograma delproyecto.2 Datos del modelo decronograma.3 Línea base delcronograma.4 Requisitos de recursos(actualizaciones).5 Atributos de la actividad(actualizaciones).6 Calendario del proyecto(actualizaciones).7 Cambios solicitados.8 Plan de gestión delproyecto (actualizaciones)


S a l i d a s



Plazo del Cronograma del Proyecto

Período 2 Período 3 Período 4 Período 5Período 1

Unid.decalendario

IdActividad Descripción de la Actividad

1.1.MB

1.1.1.M1

1.1.2.M1

1.1.MF

Suministrar Nuevo Producto Entregable Z -Comenzado

Componente 1 - Completado


Suministrar Nuevo Producto Entregable Z -Finalizado

0

0

0

0

Cronograma de Hitos.

Fecha de los datosCronograma Resumen.Plazo del Cronograma del Proyecto


Unid.decalendario


1.1.MB

1.1.1.M1

1.1.2.M1

1.1.MF

Suministrar Nuevo Producto Entregable Z

Paquete de Trabajo 1 � DesarrollarComponente 1

120


Paquete de Trabajo 3 � IntegrarComponentes

67

53

53

Fecha de los datos



Plazo del Cronograma del Proyecto


Unid.decalendario


1.1.MB

1.1.1

1.1.1.D

Suministrar Nuevo Producto Entregable Z -Comenzado


0

67

20

33

Fecha de los datos

Diseñar Componente 1

Construir Componente 1

Probar Componente 1 14


1.1.1.B

1.1.1.T

1.1.1.M1 0

Cronograma Detallado con Relaciones Lógicas



Procesos de Planificación de Gestión del Costo del Proyecto

Estimaciónde costos

Control decostos

Desarrollar elPlan degestión

del proyecto

• Plan de gestión delproyecto

• Estimaciones de costos de lasactividades

• Información de respaldo de laestimación de costos de lasactividades

Proceso de Control

Preparacióndel

presupuestode costos

Definicióndel alcance

• Enunciado delalcance delproyecto

• Enunciadopreliminar del alcancedel proyecto


Crear EDT

• Línea base de costo

• Requisito para la financiación delproyecto

Selección devendedores

Estimación derecursos de las

actividades

Desarrollo elcronograma


AdquisicionesEjecución

• Contrato

• Calendariode recursos

• Cronograma

• Plan de gestión decostos

TiemposPlanificación

TiemposPlanificación


Planificación: Estimar Costos del Proyecto

Consiste en desarrollar una aproximación de los costos de los recursos necesarios para completarcada actividad del cronograma. Al hacerlo el estimador debe considerar las posibles causas de

variación de los costos incluyendo los riesgos.

Entregable: Reclutamiento de Personal

Actividades Horas Personas Servicios Otros

1. Definir perfiles y nro. de personal requerido 8 2

2. Enviar convocatoria a universidades y periódicos 4 1 2000

3. Realizar entrevistas 20 2

4. Seleccionar candidatos 20 5

5. Firmar contratos 10 1

6. Inducir a la organización 16 1 1000

78 3000

Costo x Hora (Dólares) = $ 10

Costo Total del Entregable 3780 Dólares

Se considera el costo de cada uno de los recursos


Los datos históricos (de proyectos anteriores) son valiosos en este proceso porque permite que loscostos sigan patrones de desviación. Por ejemplo la desviación al comienzo del proyecto podría ser+- 50%, pero al cierre de la planificación podría llegar a un +- 15%.

Salidas

.1 Factores ambientalesde la empresa.2 Activos de losprocesos de laorganización.3 Enunciado del alcancedel proyecto.4 Estructura de desglosedel trabajo.5 Diccionario de la EDT.6 Plan de gestión delproyecto

• Plan de gestión delcronograma• Plan de gestión depersonal• Registro de riesgos

.1 Factores ambientalesde la empresa.2 Activos de losprocesos de laorganización.3 Enunciado del alcancedel proyecto.4 Estructura de desglosedel trabajo.5 Diccionario de la EDT.6 Plan de gestión delproyecto

• Plan de gestión delcronograma• Plan de gestión depersonal• Registro de riesgos

Entradas

.1 Estimación poranalogía.2 Determinación deíndices de costos derecursos.3 Estimación ascendente.4 Estimación paramétrica.5 Software de gestión deproyectos.6 Análisis de propuestaspara licitaciones.7 Análisis de reserva.8 costo de la calidad

.1 Estimación poranalogía.2 Determinación deíndices de costos derecursos.3 Estimación ascendente.4 Estimación paramétrica.5 Software de gestión deproyectos.6 Análisis de propuestaspara licitaciones.7 Análisis de reserva.8 costo de la calidad


.1 Estimaciones decostos de las actividades.2 Información de soportede la estimación decostos de las actividades.3 Cambios solicitados.4 Plan de gestión decostos (actualizaciones)



La estimación de costos por analogía, implica usar el costo real de proyectosanteriores similares como base para estimar el costo del proyecto actual. Seutiliza frecuentemente cuando la información detallada sobre el proyecto eslimitada. Usa el juicio de expertos.La estimación de costos por analogía es, en general, menos costosa queotras técnicas, pero generalmente también es menos exacta.

CostosProyecto

A(pasado)

CostosProyecto

B(actual)

Estimación de costos para el proyecto actual tomando comoreferencia un proyecto anterior, usado generalmente en fases

tempranas del proyecto

.1 Estimación poranalogía.2 Determinación deíndices de costos derecursos.3 Estimaciónascendente.4 Estimaciónparamétrica.5 Software de gestiónde proyectos.6 Análisis depropuestas paralicitaciones.7 Análisis de reserva.8 costo de la calidad





La persona que determina las tarifas o el grupo que prepara las estimaciones debe conocer

las tarifas de costos unitarios, tales como el costo del personal por hora y el costo del

material a granel por yarda o metro cúbico, correspondientes a cada recurso para estimar los

costos de la actividad del cronograma. Si no se conocen las tarifas de costos reales,

entonces las propias tarifas tendrán que estimarse..1 Estimación poranalogía.2 Determinación deíndices de costosde recursos.3 Estimaciónascendente.4 Estimaciónparamétrica.5 Software de gestiónde proyectos.6 Análisis depropuestas paralicitaciones.7 Análisis de reserva.8 costo de la calidad

.1 Estimación poranalogía.2 Determinación deíndices de costosde recursos.3 Estimaciónascendente.4 Estimaciónparamétrica.5 Software de gestiónde proyectos.6 Análisis depropuestas paralicitaciones.7 Análisis de reserva.8 costo de la calidad


Costo de Personalpor hora

Alquiler de equipospor hora

Otros costos unitarios



Esta técnica implica estimar el costo de paquetes de trabajo individuales o actividades del

cronograma individuales con el nivel más bajo de detalle. Este costo detallado luego se

resume o "acumula" en niveles superiores para fines de información y seguimiento. El costo

y la exactitud de la estimación de costos ascendente en general está motivada por el

tamaño y la complejidad de la actividad del cronograma o del paquete de trabajo

individuales. En general, las actividades con un esfuerzo asociado menor aumentan la

exactitud de las estimaciones de costos de las actividades del cronograma.

1 2 3

1.11.2

1.3

2.12.2

2.2.12.2.2

3.1

Costos

Producto Entregable 1

Paquete de Trabajo 1.1



Total.

Los Costos son calculados enforma ascendente






La Estimación Paramétrica es una técnica que utiliza una relación estadísticaentre los datos históricos y otras variables (por ej., metros cuadrados en laconstrucción, líneas de códigos en el desarrollo de software, horas de mano deobra requeridas) para calcular una estimación de costos para un recurso de laactividad del cronograma.

.1 Estimación poranalogía.2 Determinación deíndices de costos derecursos.3 Estimaciónascendente.4 Estimaciónparamétrica.5 Software degestión deproyectos.6 Análisis depropuestas paralicitaciones.7 Análisis de reserva.8 costo de la calidad

.1 Estimación poranalogía.2 Determinación deíndices de costos derecursos.3 Estimaciónascendente.4 Estimaciónparamétrica.5 Software degestión deproyectos.6 Análisis depropuestas paralicitaciones.7 Análisis de reserva.8 costo de la calidad


El software de gestión de proyectos, como por ejemplo: las aplicaciones desoftware de estimación de costos, las hojas de cálculo computarizadas, esampliamente utilizado para asistir en el proceso de estimación de costos.

Ejemplo deSoftware para

estimar costos yHojas de Cálculo



La estimación de costos de una actividad es una evaluación cuantitativa de los costosprobables de los recursos necesarios para completar las actividades del cronograma. Estetipo de estimación puede presentarse en forma de resumen o en detalle. Los costos seestiman para todos los recursos que se aplican a la estimación de costos de la actividad.Esto incluye, entre otros, la mano de obra, los materiales, los equipos, los servicios, lasinstalaciones, la tecnología de la información, y categorías especiales como una asignaciónpor inflación o una reserva para contingencias de costo.

S a l i d a s

.1 Estimaciones decostos de lasactividades.2 Información desoporte de laestimación de costosde las actividades.3 Cambios solicitados.4 Plan de gestión decostos(actualizaciones)

Actividades Horas Otros

1. Definir perfiles y nro. de personal requerido 8

2. Enviar convocatoria a universidades y periódicos 4 2000

3. Realizar entrevistas 20

4. Seleccionar candidatos 20

5. Firmar contratos 10

6. Inducir a la organización 16 1000

78 3000

Costo x Hora (Dólares) = $ 10

Costo Total del Entregable 3780 dólares



Presupuesto del Proyecto

Planificación: Preparar el Presupuesto de Costos

Línea Base delpresupuesto

Consiste en sumar los costos estimados de las actividades individuales o paquetes de trabajo a fin deestablecer una línea base de costo.

Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Total

Personal Organización

10 personas = 6,000 horas 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 100,000

Equipos

Adquisición de Servidores 15,000 15,000

Alquiler de PCs 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 25,000

Consultoria

Pagos al proveedor 20,000 20,000 20,000 60,000

Capacitación exterior

Capacitación en GSM 10,000 10,000

Capacitación en GP 5,000 5,000

Contingencia (10%) 7,500 2,500 4,500 2,500 4,500 21,500

Total costos del proyecto 82,500 27,500 49,500 27,500 49,500 236,500


Durante esta etapa se debe de considerar las contingencias para evitarser sorprendidos por algunos riesgos.

Salidas

.1 Enunciado del alcance delproyecto.2 Estructura de desglose deltrabajo.3 Diccionario de la EDT.4 Estimaciones de costos delas actividades.5 Información de soporte dela estimación de costos de lasactividades.6 Cronograma del proyecto.7 Calendarios de recursos.8 Contrato.9 Plan de gestión de costos

.1 Enunciado del alcance delproyecto.2 Estructura de desglose deltrabajo.3 Diccionario de la EDT.4 Estimaciones de costos delas actividades.5 Información de soporte dela estimación de costos de lasactividades.6 Cronograma del proyecto.7 Calendarios de recursos.8 Contrato.9 Plan de gestión de costos

Entradas Herramientas yTécnicas

.1 Línea de costo

.2 Requisitos para la

financiación del proyecto

.3 Plan de gestión de costos

(actualizaciones)


.1 Suma de costos

.2 Análisis de reserva


.4 Conciliación del límite de la

financiación



Las estimaciones de costos de las actividades del cronograma se suman por paquetes detrabajo de acuerdo con la EDT. Las estimaciones de costos de los paquetes de trabajo luegose suman para los niveles superiores de componentes de la EDT, tales como las cuentas decontrol, y finalmente para todo el proyecto.

Herr amientas yTécnicas

.1 Suma de costos.

.2 Análisis de

reserva.3 Estimación

paramétrica.4 Conciliación del límite

de la financiación

1 2 3

1.11.2

1.3

2.12.2

2.2.12.2.2

3.1

Suma de costos.

• Establece las reservas para contingencias que son presupuestos reservados para cambiosno planificados, pero potencialmente necesarios, en el alcance y el costo del proyecto.• Estas son "incógnitas desconocidas", y el director del proyecto debe obtener la aprobaciónantes de comprometer o gastar esta reserva.• Las reservas para contingencias de gestión no forman parte de la línea base de costo delproyecto, pero están incluidas en el presupuesto para el proyecto.• No se distribuyen como presupuesto y, por lo tanto, no son parte de los cálculos del valorganado.

Análisis de Reserva



La línea base de costo es un presupuesto distribuido en el tiempo que se usa como base

respecto a la cual se puede medir, supervisar y controlar el rendimiento general del costo en el

proyecto. Se desarrolla sumando los costos estimados por período y normalmente se

representa por una curva S, tal como se muestra en el ejemplo. La línea base de costo es un

componente del plan de gestión del proyecto.

Muchos proyectos, especialmente los de gran magnitud, tienen múltiples líneas base de costo

o recursos, y líneas base de producción de consumibles (por ejemplo, metros cúbicos de

hormigón por día) para medir diferentes aspectos del rendimiento del proyecto.

S a l i d a s

.1 Línea de costo

.2 Requisitos para lafinanciación delproyecto.3 Plan de gestión decostos(actualizaciones).4 Cambiossolicitados

Gráfico de Flujode Caja, Línea

Base de costo yFinanciación

Línea basede costo

Flujo de cajaesperado

Requisitos para lafinanciación

La diferencia entre la financiaciónmáxima y el extremo de la línea basede costo es la Reserva de GestiónTiempo



Seguimiento yControl delProyecto








Proyecto






• Cerrar proyecto
























Proyecto





Desarrollar elPlan de Gestión

del Proyecto

Definición delas Actividades

CerrarProyecto

Establecimientode la Secuencia

de lasActividades

Controldel Cronograma

Estimación deRecursos de

las Actividades

ControlIntegrado

de Cambios

Información sobre elrendimiento del trabajo

Solicitud de cambio aprobadasAcciones correctivas aprobadas

Cambios solicitadosAcciones correctivas recomendadasEnunciado del alcance del proyecto

(act)Mediciones del rendimientoLista de actividades (act)Plan de gestión del proyecto (act)Cronograma del proyecto

Desarrollodel Cronograma

Estimación dela Duración delas Actividades

Cronograma del proyectoDatos del modelo de cronograma

Línea base del cronogramaRequisitos de de recursos (act)

Calendario del proyecto (act)

Dirigir y Gestionarla Ejecucióndel Proyecto

Procesos del Seguimiento y Control de Gestión del Tiempo del Proyecto


Seguimiento y Control: Controlar el Cronograma

Controla los cambios del cronograma y es parte del control integrado de los cambios. Los cambios alos cronogramas implican:

Determinar el estado actual del cronograma del proyectoInfluir sobre los factores que crean cambios en el cronogramaDeterminar que el cronograma del proyecto ha cambiadoGestionar los cambios reales a medida que suceden.

Real

2.0 Administración

2.1 ReclutamientoEstado actualdel proyecto

2.1.1 Definir Perfiles

2.1.2 Enviar Convocatorias

2.1.3 Realización de Entrevistas

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov

Planeado Factores quegeneran accionescorrectivas (real vsplaneado)

Gestionar loscambios Tiempos


S a l i d a sE n t r a d a s H e r r a m i e n t a sy T é c n i c a s

.1 Informe del avance

.2 Sistema de control decambios del cronograma.3 Medición del rendimiento.4 Software de gestión deproyectos.5 Análisis de variación.6 Diagramas de barras decomparación delcronograma

.1 Datos del modelo decronograma (actualizaciones).2 Línea base del cronograma(actualizaciones).3 Mediciones del rendimiento.4 Cambios solicitados.5 Acciones correctivasrecomendadas.6 Activos de los procesos dela organización(actualizaciones).7 Lista de actividades(actualizaciones).8 Atributos de la actividad(actualizaciones).9 Plan de gestión del proyecto(actualizaciones)

.1 Plan de gestión del

cronograma.2 Línea de base del

cronograma.3 Informes de rendimiento

.4 Solicitudes de cambio

aprobadas



El informe del avance y el estado actual del cronograma incluye informaciónsobre las fechas de inicio y finalización reales, y las duraciones restantes paralas actividades del cronograma no completadas. Si se usa una medición delavance como por ejemplo, el valor ganado, también podrá incluirse el porcentajecompletado de las actividades en curso del cronograma. Para facilitar el informeperiódico del avance del proyecto, se puede usar una plantilla creada para unuso homogéneo a través de los diversos componentes de la organización delproyecto durante todo el ciclo de vida del proyecto. La plantilla puede hacerse enpapel o puede ser electrónica.


.1 Informe delavance.2 Sistema de controlde cambios delcronograma.3 Medición delrendimiento.4 Software de gestiónde proyectos.5 Análisis de variación.6 Diagramas de barrasde comparación delcronograma



Las técnicas de medición del rendimiento producen la Variación del Cronograma(SV) y el Índice de Rendimiento del Cronograma (SPI), que se utilizan paraevaluar la magnitud de todas las variaciones del cronograma del proyecto que seproduzcan. Una parte importante del control del cronograma es decidir si lavariación del cronograma requiere acciones correctivas. Por ejemplo, una demorasignificativa en cualquier actividad del cronograma que no esté en el caminocrítico no tendrá mayores consecuencias en el cronograma del proyecto total,mientras que una demora menor en una actividad crítica o casi crítica puederequerir una acción inmediata.


.1 Informe del avance

.2 Sistema de controlde cambios delcronograma

.3 Medición delrendimiento.4 Software de gestiónde proyectos.5 Análisis de variación.6 Diagramas de barrasde comparación delcronograma

Variación del Cronograma (SV)Índice de Rendimiento delCronograma (SPI)



Las revisiones del cronograma son una categoría especial de actualizaciones del

cronograma del proyecto. Las revisiones son cambios a las fechas de inicio y finalización

del cronograma en la línea base del cronograma aprobada. En general, estos cambios se

incorporan en respuesta a solicitudes de cambio aprobadas en relación con cambios en

el alcance del proyecto o cambios en las estimaciones. Sólo puede desarrollarse una

línea base del cronograma revisada como resultado de cambios aprobados. La línea

base del cronograma y el modelo de cronograma originales se guardan antes de crear la

nueva línea base del cronograma, para evitar la pérdida de datos históricos del

cronograma del proyecto.

S a l i d a s.1 Datos del modelo decronograma(actualizaciones).2 Línea base delcronograma(actualizaciones).3 Mediciones delrendimiento.4 Cambios solicitados.5 Acciones correctivasrecomendadas.6 Activos de los procesosde la organización(actualizaciones).7 Lista de actividades(actualizaciones).8 Atributos de la actividad(actualizaciones).9 Plan de gestión delproyecto (actualizaciones)

Alcance(WBS)

Línea Base del Proyecto

Tiempo

$,HH, %

Tiempo(Red -Cronograma)

Costo(Estimado -Presupuesto)

=$1

$1.1 $1.2

$1.1.1 $1.1.2 $1.1.3 $1.1.3 $1.1.3



Asimismo el control de costos del proyecto también incluye:• Registrar todos los cambios pertinentes con precisión en la línea base de costo.• Evitar que se incluyan cambios incorrectos, inadecuados o no aprobados en el coste o en el uso de recursos informados.• Informar los cambios aprobados a los interesados pertinentes• Actuar para mantener los sobre-costos esperados dentro de límites aceptables.

S a l i d a sE n t r a d a s H e r r a m i e n t a sy T é c n i c a s.1 Sistema de control decambios del coste.2 Análisis de medición delrendimiento.3 Proyecciones.4 Revisiones delrendimiento del proyecto.5 Software de gestión deproyectos.6 Gestión de variación

.1 Estimación de costes(actualizaciones).2 Línea base de coste(actualizaciones).3 Mediciones del rendimiento.4 Conclusión proyectada.5 Cambios solicitados.6 Acciones correctivasrecomendadas.7 Activos de los procesos dela organización(actualizaciones).8 Plan de gestión delproyecto (actualizaciones)

.1 Línea base de coste

.2 Requisitos para la

financiación del proyecto

.3 Informes de rendimiento

.4 Información sobre el

rendimiento del trabajo

.5 Solicitudes de cambioaprobadas


Seguimiento y Control: Controlar el Costo


Un sistema de control de cambios del costo, documentado en el plan de gestión de

costos, define los procedimientos por los cuales la línea base de costo puede ser

modificada. Incluye los formularios, la documentación, los sistemas de seguimiento y

los niveles de aprobación necesarios para autorizar los cambios. El sistema de control

de cambios del coste está integrado con el proceso de control integrado de cambios.

H e r r a m i e n t a sy T é c n i c a s.1 Sistema decontrol de cambiosdel costo.2 Análisis de medicióndel rendimiento..3 Proyecciones..4 Revisiones delrendimiento delproyecto..5 Software de gestiónde proyectos..6 Gestión de variación

$$

Tiempo

PosiblesModificacionesa la Línea Basedel Costo

Plan de Gestiónde Costos

Sistema deControl deCambios delCosto

Incluye:• Formularios• Documentación• Sistemas de Seguimiento• Niveles de aprobación paraautorizar cambios



Análisis de medición del rendimiento.

Las técnicas para la medición del rendimiento ayudan a evaluar la magnitud de todaslas variaciones que invariablemente se producirán. La técnica del valor ganado (EV)compara el valor acumulativo del costo presupuestado del trabajo realizado (ganado)en la cantidad original del presupuesto asignada tanto con el costo presupuestado deltrabajo planificado (programado) como con el costo real del trabajo realizado (real).Esta técnica es especialmente útil para el control de costos, la gestión de recursos yla producción.Una parte importante del control de costos es determinar la causa de una variación, lamagnitud de la variación, y decidir si la variación requiere una acción correctiva. Latécnica del valor ganado usa la línea base de costo incluida en el plan de gestión delproyecto para evaluar el avance del proyecto y la magnitud de cualquier variación quese produzca.La técnica del valor ganado implica desarrollar los siguientes valores clave para cadaactividad del cronograma, paquete de trabajo o cuenta de control:• Valor planificado (Planned Value: PV): El PV es el costo presupuestado deltrabajo programado para ser completado de una actividad o componente de la EDThasta un momento determinado.• Valor ganado (Earned Value: EV): Es la cantidad presupuestada para el trabajorealmente completado de la actividad del cronograma o el componente de la EDTdurante un período de tiempo determinado.

H e r r a m i e n t a sy T é c n i c a s.1 Sistema de controlde cambios del coste.2 Análisis demedición delrendimiento.3 Proyecciones.4 Revisiones delrendimiento delproyecto.5 Software de gestiónde proyectos.6 Gestión de variación



• Costo real (Actual Cost: AC): Es el costo total incurrido en la realización del trabajo de la actividad delcronograma o el componente de la EDT durante un período de tiempo determinado. Este AC debe corresponderseen definición y cobertura con lo que haya sido presupuestado para el PV y el EV.

• Variación del Costo (Cost Variance: CV): La CV es igual al valor ganado (EV) menos el costo real (AC). Lavariación del costo al final del proyecto será la diferencia entre el Presupuesto hasta la Conclusión (Budget atCompletion: BAC) y la cantidad realmente gastada.Fórmula: CV = EV – AC

• Variación del Cronograma (Schedule Variance: SV): La SV es igual al valor ganado (EV) menos el valorplanificado (PV). La variación del cronograma finalmente será igual a cero cuando se complete el proyecto, porqueya se habrán ganado todos los valores planificados.Fórmula: SV = EV – PV

Estos dos valores, CV y SV, pueden convertirse en indicadores de eficiencia que reflejan el rendimiento del costo ydel cronograma de cualquier proyecto.•Índice de Rendimiento del Costo (Cost Performance Index: CPI): Un valor del CPI inferior a 1.0 indica unsobrecosto con respecto a las estimaciones. Un valor del CPI superior a 1.0 indica un costo inferior con respecto alas estimaciones. El CPI es igual a la razón entre el EV y el AC. El CPI es el indicador de eficiencia de costos máscomúnmente usado.

Fórmula: CPI = EV / AC

• Índice de Rendimiento del Cronograma (Schedule Performance Index: SPI): El SPI se utiliza, además delestado del cronograma, para predecir la fecha de conclusión, y a veces se utiliza en combinación con el CPI parapredecir las estimaciones de conclusión del proyecto. El SPI es igual a la razón entre el EV y el PV.

Fórmula: SPI = EV / PV



Análisis de medición del rendimiento (Continuación).

Atrasado encronograma

SV = EV – PV = 380 -520 = - 140

CV = EV – AC = 380 -450 = - 70

Reporte a la semana “y”

Actividades Horas CostoPlanificado

($)

CostoReal ($)

% deavance

planificado

% deavance

real

ValorGanado

1. Definir perfiles y nro de personal requerido8 80 100 100 100 80

2. Enviar convocatorias a universidades o

periodico 4 40 50 100 100 403. Realizacion de Entrevistas 20 200 200 100 80 1604. Selección de candidatos 20 200 100 50 50 100

52 520 450 350 330 380

PV AC VGEVACPV

Variación del cronograma

Variación del costo Gastando mas delo planificado

Costo de $10 por hora



Menos Menos

Divididoentre

Divididoentre

Variación del CronogramaSV=EV-PV

Variación del CostoCV=EV-AC

Índice del Rendimiento del CronogramaSPI=EV/PV

Índice del Rendimiento del CostoCPI=EV/AC

= =

= =

Desempeño del Cronograma Desempeño del Costo

Costo Real(AC)

Costo Real(AC)

Valor Ganado(EV)

Valor Planeado(PV)

Valor Planeado(PV)



Variación del Cronograma: SV= EV � PV =-20

Variación del Costo: CV= EV- AC =-10

Índice delrendimientodel Cronograma

PV: Valor Planeado = 120

Tiempo

$$$

Fecha de Corte

EV: Valor Ganado = 100

AC: Costo Real = 110

100

110

120

Índice delrendimientodel Costo

: CPI=EV/AC=0.9

: SPI=EV/PV=0.83



Análisis de medición del rendimiento (continuación).

EAC

SV

ETC

EAC

CV

VAC

EV

PV

AC

BAC

CostoAcumulado ($, Hh ó %)

BAC

Hoy

BASELINEBASELINE

Tiempo

BAC: Presupuesto hasta laconclusión

PV: Valor Planificado. BCWS ó CPTPCosto Presupuestado de TrabajoProgramado(Planeado)

AC: Costo Actual. ACWP ó CRTR.Costo Real de Trabajo Realizado(Actual)

EV: Valor ganado. BCWP ó CPTR.Costo Presupuestado de TrabajoRealizado (Valor Ganado)

EAC: Estimate at Completion.BAC/CPI

ETC: Estimate to Complete.EAC - AC

VAC: Variance at Completion.BAC - EAC

Fecha deEstado



ID Nombre de tarea Baseline Cost PV EV AC SV ($) SV(%) SPI # SPI CV ($) CV(%) CPI # CPI EAC

1 1 Ampl. Red Local de Cómputo e Implantación de SW $75,175.00 $41,432.14 $31,075.00 $28,825.00 -$10,357.14 -25.0% 0.75 $2,250.00 7.2% 1.08 $74,375.002 1.1 Administración del Proyecto $3,750.00 $2,250.00 $2,250.00 $2,250.00 $0.00 0.0% 1.00 $0.00 0.0% 1.00 $3,750.003 1.1.1 Procesos de Administración de Proyectos $3,750.00 $2,250.00 $2,250.00 $2,250.00 $0.00 0.0% 1.00 $0.00 0.0% 1.00 $3,750.004 1.1.2 Entrega del Proyecto $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 0.0% 1.00 $0.00 0.0% 1.00 $0,000.005 1.2 Sistemas $27,625.00 $22,625.00 $22,625.00 $22,875.00 $0.00 0.0% 1.00 -$250.00 -1.1% 0.99 $29,325.006 1.2.1 Dirección y Coordinación de Sistemas $2,500.00 $1,500.00 $1,500.00 $3,000.00 $0.00 0.0% 1.00 -$1,500.00 -100.0% 0.50 $5,000.007 1.2.2 Determinación de Objetivos y Alcance $350.00 $350.00 $350.00 $350.00 $0.00 0.0% 1.00 $0.00 0.0% 1.00 $0,350.008 1.2.3 Plan para Implantación $525.00 $525.00 $525.00 $525.00 $0.00 0.0% 1.00 $0.00 0.0% 1.00 $0,525.00

9 1.2.4 Determinación de nuevo Software y Hardware $875.00 $875.00 $875.00 $875.00 $0.00 0.0% 1.00 $0.00 0.0% 1.00 $0,875.0010 1.2.5 Desarrollo de Programas $3,800.00 $2,375.00 $2,375.00 $3,125.00 $0.00 0.0% 1.00 -$750.00 -31.6% 0.76 $5,000.0011 1.2.6 Entrega Licencias Software $17,000.00 $17,000.00 $17,000.00 $15,000.00 $0.00 0.0% 1.00 $2,000.00 11.8% 1.13 $15,000.0012 1.2.7 Implantación de Programas $1,625.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 0.0% 1.00 $0.00 0.0% 1.00 $1,625.0013 1.2.8 Pruebas y Detalles Finales $950.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 0.0% 1.00 $0.00 0.0% 1.00 $0,950.0014 1.3 Adquisiciones $1,200.00 $1,200.00 $1,200.00 $1,200.00 $0.00 0.0% 1.00 $0.00 0.0% 1.00 $1,200.0015 1.3.1 Equipo de Cómputo $300.00 $300.00 $300.00 $300.00 $0.00 0.0% 1.00 $0.00 0.0% 1.00 $0,300.00

16 1.3.2 Licencias Software $300.00 $300.00 $300.00 $300.00 $0.00 0.0% 1.00 $0.00 0.0% 1.00 $0,300.0017 1.3.3 Mobiliario $225.00 $225.00 $225.00 $225.00 $0.00 0.0% 1.00 $0.00 0.0% 1.00 $0,225.0018 1.3.4 Contratista Instalaciones $375.00 $375.00 $375.00 $375.00 $0.00 0.0% 1.00 $0.00 0.0% 1.00 $0,375.00

19 1.4 Instalación $42,600.00 $15,357.14 $5,000.00 $2,500.00 -$10,357.14 -67.4% 0.33 $2,500.00 50.0% 2.00 $40,100.0020 1.4.1 Trabajos Preliminares $5,000.00 $5,000.00 $5,000.00 $2,500.00 $0.00 0.0% 1.00 $2,500.00 50.0% 2.00 $2,500.0021 1.4.2 Ductos y Cables $10,000.00 $2,857.14 $0.00 $0.00 -$2,857.14 -100.0% 0.00 $0.00 0.0% 1.00 $10,000.0022 1.4.3 Entrega e Instalación Mobiliario $15,000.00 $7,500.00 $0.00 $0.00 -$7,500.00 -100.0% 0.00 $0.00 0.0% 1.00 $15,000.0023 1.4.4 Entrega Equipo de Cómputo $12,000.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 0.0% 1.00 $0.00 0.0% 1.00 $12,000.0024 1.4.5 Instalación de Equipo de Cómputo $600.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 0.0% 1.00 $0.00 0.0% 1.00 $0,600.00

Software de GestiSoftware de Gestióón de Proyectosn de Proyectos –– EjemploEjemplo


11/22/2007 10:16 PM

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Gestion de Tiempos y Costos

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