Gestion de projet

cinquième partie : la gestion des risques

2005-2006

Plan du cours projet – Gestion des risques

1 Définition du risque 2 Les étapes de la gestion des risques 3 Gestion des risques 4 Cas d'application

Définition du risque

75% des projets informatiques sont des échecsDélai ou budget dépassésObjectif non atteintSystème mal ou non utilisé

Ne pas confondre risques du projet et risques du SIRisque du SI : confidentialité + SécuritéCoûtent + 100 MF par an aux entreprises françaisesPrincipaux risques : malveillance internePrincipale action : Centre de backupUne fonction : Audit de sécurité

Définition du risque

Un risque c'est la probabilité qu'une situation non souhaitée se développe à un moment donné dans le projet.

Un risque se caractérise par : Une probabilité d'advenir (P) Une évaluation de l'impact financier /

organisationnel / stratégique (I) Le tout (P) x (I), forme la criticité du risque

La gestion des risques comporte 5 étapes 1. L’identification des risques 2. L'évaluation des risques 3. Le traitement des risques (qui fait partie de la gestion

de projet)4. Le suivi et le contrôle des risques5. La capitalisation et la documentation des risques

Première étape : identifier les risques

Deux méthodes (non exclusives):1. Rétrospective : analyse des incidents

ayant eu lieu dans le passé. 2. Prospective : Etude se basant sur

l’analyse de processus

Il est recommandé d’utiliser les deux méthodes pour inventorier les risques de la façon la plus exhaustive possible.

Inventorier les risques

Méthode rétrospective Il doit exister un système d’information

permettant de colliger et d’enregistrer les signalements de dysfonctionnement

Hot line avec base d’appels et escalade Formulaires de dysfonctionnement Enquêtes, Staff, revues de problèmes,

audits…

Identification des dysfonctionnements recensés.Mauvaises définitions (entités, processus, etc.)Mauvaises règles de gestion ou évolution des règles en cours

de projetPlantages techniques / temps de réponse trop longMauvaises réactions des utilisateursetc.

Classement dans une typologie / cycle de projetRisque de conceptionRisque de réalisationRisque de management de projet (compétences, ...)Risque de mise en exploitation

Inventorier les risques

Inventorier les risques

Méthode prospective Analyse Préliminaire des Risques (APR) Par l’analyse de processus Modélisation à l’aide de diagrammes de

séquence (UML 2.0) ou de MCT / MOT (MERISE) Analyse de chaque élément de processus :

Evénement Synchronisation (OU / ET / NON) Tâche ou action Prédicat et émission de nouveaux événements

Recherche des défaillances possibles

Une méthode prospective : AMDEC

Analyse des Modes de Défaillances, de leurs Effets, et de leur Criticité

Développée dans les années 60 pour l’aéronautique

Applicable aux systèmes d’information

Rappel

Protocole : « Ensemble de règles qui définissent les modalités de fonctionnement d'une communication entre deux ordinateurs »

Processus : « ensemble ordonné d’activités utilisant des ressources et transformant des éléments entrants en éléments sortants »

Procédure : « Façon de réaliser un processus »

Inventorier les risques

On peut s’aider de la méthode des « 5M » d’ISHIKAWA Appelée aussi « Arête de poisson » Permet de rechercher les risques

possibles parmi 5 thèmes : La matière La main d’œuvre Le matériel Le milieu Les méthodes

Diagramme d’Ishikawa

Matière EnergieComposantsConsommablesLes appros.

Main d’œuvre OpérationnelsCadres ComportementRelations internes

MatérielLes moyens Les outilsLes machines La technologie

Méthodes L’organisation Les procédures internesLa documentation La démarche qualité

MilieuLes locauxL’implantation, le bruit, l’éclairageL’encombrementLa propreté, le nettoyage…

Le produit fini

Deuxième étape : Hiérarchiser les risquesUne méthode inspirée d’AMDEC

Pour chaque risqueEstimation de la "probabilité" d'apparition

0 10Nulle Très forte

Estimation de l'impact du problème sur l'ensemble du projet

0 10Nul Très fort

Estimation de détectabilité du risque

0 10Très facile Très difficile

Criticité (au sens AMDEC) = P x I x D

Hiérarchiser les risques

On obtient un tableau de ce type :

Problèmes Probalité (1 à 10)

Impact (1 à 10)

Détectabilité (1 à 10)

Criticité (1 à 1000)

A la conception Problème 1 Problème 2

A la réalisation Problème 3

Troisième partie : Traiter les risques Préparation du plan d'action (1)

Deux grande famille d'actions : Actions préventives mise en oeuvre avant que le problème ne soit là Actions correctives mise en oeuvre après l'apparition du problème

Type d'actions préventives EVITEMENT : faire disparaître la possibilité d'apparition du problème

en agissant très en amont (Ex : achat de progiciel éprouvé du marché) REDUCTION A PRIORI : Diminuer la probabilité ou l'impact du risque

par des actions en amont (Ex : Formation technique) Type d'actions correctives

REDUCTION IMPACT : diminuer l'impact du problème (Ex : Backup) PARTAGE DU RISQUE : partager l'impact du risque avec un autre (Ex:

Pénalité de retard pour le prestataire) PAIEMENT : s'assurer pour le risque (EX : Police d'assurance

incendie)

2 La gestion des risques

2.3 Préparation du plan d'action (2)

Pour chaque ActionEstimation de l'effort Brut (coût et difficulté) de mise en place

0 10Nul Très fort

Estimation de l'effet résolutif de l'action (1 sur un seul problème; 0,75 sur 2 problèmes; 0,5 sur plus de 2 problèmes)

Estimation de l'effort Net = Effort X Effet entre 0 et 10

2 La gestion des risques

2.3 Préparation du plan d'action (3)

On obtient un tableau de ce type :

Problèmes Actions Effort brut(1 à 10)

Effet(1/0,75/0,5)

Effort net(1 à 10)

Problème 1 Action1 8 0,75 6Action2 7 1 7

Problème 2 Action3 2 1 2Problème 3 Action1 8 0,75 6

Action4 9 1 9

On identifie les actions qui demandent les efforts les plus importants, cela peut réorienter le projet

Évaluation du projet

Évaluer les risques : une autre démarche

Chaque section comprend 10 questions :

La réponse à une question donne de 1 à 10 points.

Plus il y a de points, plus le projet comporte de risques à maîtriser

100 points = aucun risque 1000 points = Risque maximum

Section 1 : les caractéristiques du projet1.a Le projet dispose d'un des plus gros budgets que l‘établissement

ait jamais mis pour un SI

Faux Vrai

1.b Le choix de l’établissement s’est porté sur un logiciel du marché ou le développement d’un outil spécifique?

1.c Combien de services seront concernés ?

1.d Dans les services, combien de métiers seront impliqués?

1.e L’établissement a-elle déjà mis en place un projet de cet ampleur?

1.f Le choix du logiciel est difficile et suscite beaucoup de points de vue différents

1.g Le planning du projet est déterminé par une échéance inamovible

1.h Le planning du projet est très serré

1.i L'ambition en terme de conduite du changement (changer les processus/ s’adapter aux processus existants) du projet n'est pas encore tranchée

1.j L'option choisie ou probable est :

1

1 ou peu

7

Plusieurs10

Tous

1

16

210

3 et +

1

Plusieurs modules

6

Un module dans1 service

10

non

Faux Vrai

Faux Vrai

Faux Vrai

5

S’adapter10

Changer

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

5

logiciel10

développement

TOTAL

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Section 2 : le contexte de l’établissement2.a L'établissement est plutôt dans une période de réduction des coûts et de manque

de moyens

2.b D'importants changements (fusion, restructuration, réaménagement architectural) sont très probables pendant la durée du projet

2.c Il y a d'autres projets en cours qui peuvent avoir un impact sur le choix de la solution technique

2.d Il y a d'autres projets en cours qui peuvent mobiliser les ressources dont vous aurez besoin pour le projet

2.e Il y a d'autres projets en cours qui peuvent détourner l’encadrement des priorités de votre projet

2.f Il y a d'autres projets en cours qui peuvent nécessité l’implication des personnels de l'établissement

2.g Votre projet n'est pas central pour la stratégie de l'établissement

2.h Il est difficile d'expliquer à tous comment votre projet va contribuer au projet d’établissement

2.i L'établissement est parmi les premiers à mettre en place un tel outil

2.j L’outil a vocation a être utilisé par les partenaires extérieurs de l’établissement (établissements partenaires, médecins du réseau)

Faux Vrai

Faux Vrai

TOTAL

0

N/A2

Faux10

Vrai

Faux Vrai

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Section 3 : le fonctionnement du management3.a Les processus de décision sont souvent lents et difficiles, certaines décisions ne

sont jamais prises

3.b Il arrive qu'une fois la décision prise, les ou des encadrants la remettent en question

3.c Les encadrants des services se préoccupent plus de leur périmètre que des processus transversaux

3.d Les encadrants n'ont pas vraiment développé de bonnes manières de travailler ensemble

3.e En général, les encadrants sont plus "autonomistes" que "disciplinés"

3.f La culture d'établissement fait que les encadrants sont d'abord focalisés sur le court terme

3.g Rares sont les encadrants qui ont un PC sur leur bureau et s'en servent quotidiennement

3.h Le système d'information est le cadet de leurs soucis et ils ne voient pas en quoi l'organisation devrait s'y adapter

3.i Les encadrants n’ont pas une vision de l’outil et de son intérêt

3.j La contribution au succès du projet va être inscrite dans les objectifs annuels des encadrants

Faux Vrai

Faux Vrai

Faux Vrai

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai

1

Oui et une partie du bonus y sera liée

4

Oui mais sans bonus

5

Peut-être

10

Non

TOTAL

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Section 4 : le leadership du changement4.a Les encadrants ont tendance à penser qu'il suffit de dire pour que cela soit fait

4.b Dans l'ensemble, les encadrants obtiennent de leurs équipes ce qui doit être fait par :

4.c Les encadrants sont plus souvent dans leur bureau ou en réunion, ils sont peu proches du terrain

4.d Globalement, les encadrants n'aiment pas beaucoup s'engager fermement

4.e Les encadrants n'ont pas l'habitude de s'engager publiquement pour qu'une chose réussisse

4.f Les encadrants n'ont pas encore acquis les méthodes de conduite du changement

4.g Le management intermédiaire a subi beaucoup de changements, il est aujourd'hui fragilisé

4.h L'information aux équipes sur ce qui se passe dans l'établissement n'est pas une priorité pour les encadrants

4.i La communication en cascade n'est pas encore bien implantée et les encadrants ne relaient pas toujours très bien les messages à leurs équipes

4.j Les encadrants hésitent à donner leurs bonnes ressources pour un projet

3

La conviction

6

La négociation

8

L'impo-sition

10

Ont du mal à l'obtenir

TOTAL

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Section 5 : les alliés du projet Recenser les

contributeurs au projet :

Les placer sur la carte ci-dessous en fonction du type d'efforts qu'ils semblent aujourd'hui prêts à fournir pour le projet

Compter les points :

dans chaque case, multiplier le nombre de points (en haut à droite) avec le nombre de personnes qui y sont situées,

additionner l'ensemble des points

diviser par le nombre de personnes

Efforts en faveur du projet

1 = Passifs2 = Prêts à contribuer3 = Feront tout pour que le projet réussisse-1 = Indifférents-2 = Critiques-3 = Opposés à tout ou partie du projet

3

10

40

60

20

70

80

50

90

100

2

1

-1 -2 -3 Efforts contre le projet

TOTAL

Section 6 : les contributions au projet (utilisateurs – clés, informaticiens)

6.a Dans l'établissement, ce sont toujours les mêmes qu'on sollicite pour les projets

6.b Il n'y a pas vraiment dans l'établissement les compétences en matière de systèmes nécessaires au projet

6.c Le directeur de l’établissement n’est pas impliqué dans le projet

6.d Les membres du département informatiques ne sont pas motivés par le projet

6.e Les encadrants hiérarchiques des contributeurs souhaiteront limiter au maximum le temps qu'ils donneront au projet

6.f A part une surcharge de travail, les contributeurs n'auront pas grand chose à gagner à contribuer

6.g Les utilisateurs-clés vont avoir tendance à raisonner en cheminée et à défendre l'intérêt de leur fonction

6.h Les utilisateurs-clés vont avoir tendance à vouloir reproduire les systèmes existants et à multiplier les demandes de développements spécifiques

6.i Ce qui aura été conçu par les utilisateurs-clés sera remis en question par leur hiérarchie

6.j Pour diverses raisons, le projet ne pourra pas vraiment compter sur les services communication / formation / personnel / ressources humaines

Faux Vrai

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

TOTAL

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Section 7 : les attitudes des utilisateurs7.a Le climat interne dans l'établissement est aujourd'hui :

7.b L'inquiétude quant à l'emploi est :

7.c Les relations avec les partenaires sociaux ne sont pas bonnes

7.d Globalement, les salariés s'estiment mal informés de ce qui se passe dans l'établissement

7.e Globalement, les salariés se plaignent qu'on leur impose des changements sans les faire participer

7.f Les salariés sont saturés de changements

7.g Dans le passé, il y a eu des mauvaises expériences qui ont mis les salariés sur la défensive vis-à-vis des projets

7.h C'est un établissement où les rumeurs vont bon train

7.i Certains utilisateurs finaux n'ont aujourd'hui aucune pratique des PC

7.j La plupart des utilisateurs finaux n'ont pas une très bonne image des systèmes d'information, qui sont vécus plutôt comme une contrainte

Faux Vrai

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1

Très bon

3

Bon

8

Moyen

10

Mauvais

1

Faible

5

Moyenne

8

Forte

10

Très forte

TOTAL

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Section 8 : les ressources du projet8.a Combien de membres au maximum l'équipe projet pourra-elle compter ?

8.b L'équipe ne pourra réunir toutes les compétences nécessaires au projet

8.c Il sera difficile d'avoir une équipe-projet représentant toutes les fonctions concernées

8.d Les membres de l'équipe-projet seront-ils rattachés hiérarchiquement au chef de projet ?

8.e Les membres de l'équipe-projet seront-ils détachés à plein temps à partir de la phase de déploiement ?

8.f Une partie de leur rémunération (bonus, primes) pourra-t-elle être liée à la réussite du projet ?

8.g Participer à un projet n'est pas réellement reconnu dans l'établissement

8.h Les membres de l'équipe-projet ne sont pas du tout assurés de leurs perspectives de carrière à l'issue du projet

8.i Si un membre de l'équipe-projet ne donne pas satisfaction, il sera difficile de le remplacer

8.j Il faudra déployer beaucoup d'efforts pour convaincre certains de rejoindre l'équipe-projet

Faux Vrai

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

3

Plus de 6

6

Entre 3 et 6

10

< 3

1

Oui

5

Certains seulement

10

Non

1

Oui

5

Peut-être

10

Non

1

Oui

5

Certains seulement

10

Non

TOTAL

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Section 9 : le travail en projetPoints

9.a La majorité des membres de l'équipe-projet n'a pas d'expérience de travail en projet

9.b La plupart des membres de l'équipe-projet auront beaucoup de mal a dégager du temps pour le projet

9.c La plupart des membres de l'équipe-projet n'ont jamais travaillé ensemble

9.d Dans l'établissement, le travail en groupe n'est pas vraiment une habitude

9.e Etant donné la culture de l'établissement, ils auront des difficultés à supporter l'incertitude du travail en projet

9.f Pour la plupart des membres, la relation avec les utilisateurs sera une nouveauté

9.g L'équipe-projet aura du mal à dire "non" à des demandes de développements spécifiques

9.h Dans l'établissement, on est toujours meilleur pour débusquer les problèmes que pour proposer des solutions

9.i Les « référents" ont plus été choisis pour leurs compétences informatiques que pour leurs compétences managériales

9.j .Pour le chef de projet, c'est le premier projet de cette ampleur qu'il dirige

Faux Vrai

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

TOTAL

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Section 10 : l’histoire des projets dans l’établissement

Points

10.a Plusieurs projets ont laissé de mauvais souvenirs dans l'établissement

10.b Les projets liés aux systèmes d'information ont souvent dérapé en termes de délais

10.c Des projets ont été abandonnés en cours de route, parce que les priorités avaient changé

10.d L'expérience des précédents projets n'a pas été formellement capitalisée

10.e Il y a rarement des contrats clairs entre la Direction et les chefs de projet

10.f Dans l'établissement, les gens tendent à se positionner plutôt par rapport à l'image du chef de projet que par rapport au fond

10.g Le volet conduite du changement (communication, formation, soutien, ...) a souvent été bâclée

10.h Les efforts n'ont pas été maintenus pour enraciner les résultats et ils ont eu tendance à s'émousser

10. i Les consultants ayant contribué aux projets passés sont perçus comme n'ayant pas apporté une forte valeur ajoutée

10. j Compte tenu de l'histoire des projets dans l'établissement, beaucoup pensent que votre projet ne va pas réussir

Faux Vrai

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

TOTAL

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faux Vrai1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Traiter les réponses du questionnaire

102030405060708090100

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1. Caractéristiques du projet

2. Le contexte

3. Le fonctionnement du

management

4. Le leadership du changement

5. Les alliés du projet

6. Les contributions

7. Les attitudes des utilisateurs

8. Les ressources du projet

9. Le travail en projet

10. L'histoire des projets

DECOMPTE DES POINTS

Total

Exemple de résultat

A l’issu du processus d’évaluation, les résultats

sont :

1. Les caractéristiques du projet = 80

2.Le contexte = 60

3.Le fonctionnement du management = 41

4.Le leadership du changement = 42

5.Les alliés du projet = 81

6.Les contributions = 38

7.Les attitudes des utilisateurs = 51

8.Les ressources du projet = 49

9.Le travail en projet = 51

10.L'histoire des projets = 69

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Ce diagramme montre que les risques majeurs du projet évalué sont :

Les caractéristiques du projet : le projet est très ambitieux au regard des projets menés par le passé dans l’établissement

L’histoire des projets : les anciens projets SI ont laissé de mauvais souvenirs dans l’établissement. Il faudra redresser l’image de la DSI et prouver sa capacité à mener un projet structurant

Les alliés du projet : les personnels de l’établissement sont plutôt critiques et méfiants vis à vis des projets SI. Il sera nécessaire de communiquer au plus tôt sur les réussites et les avancées du projet.

Analyser les réponses du questionnaire Utiliser le profil de risques pour passer

à l'action

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

SECURISER

Le positionnement du projet

IMP

LIQ

UE

R E

T G

UID

ER

Le m

anag

emen

t

METTRE SOUS CONTROLE

Les perceptions des utilisateurs

FIA

BIL

ISE

R

Le

man

agem

ent

du

pro

jet

et l'

effi

caci

té d

e l'é

qu

ipe-

pro

jet

PLAN D'ACTION

PLAN D'ACTION PLAN D'ACTION

PLAN D'ACTION

Analyser les réponses du questionnaire

Comparer le profil de risques établi au démarrage et celui réalisé en fin de phase afin de mesurer l'efficacité des actions mises en œuvre et adapter les plans d'action pour la suite

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Profil de risques

Démarrage du projet

12

3

4

56

7

8

9

10

Profil de risques

DéploiementZones d'action critiques :

les ressources du projet

les alliés du projet

Revoir les plans d'action :

formation de l'équipe projet (à muscler)

lobbying management (à réduire)

3 Mise en place d'un système de surveillance de l'utilisation d'Internet dans une entreprise

Réaliser l’étape de préparationObjectif / cible du produitType de solutionType de cycle et type d'approcheComposition de l'équipe de projet

Dérouler la gestion des risques Identification des problèmesAnalysesPlan d'action