Gestión de Instituciones Universitarias

8/18/2019 Gestión de Instituciones Universitarias

1/65

Gestión de Instituciones Universitarias | Tecnicatura en Gestión Universitaria | Página 1

Tecnicatura en Gestión Universitaria

Asignatura Gestión de Instituciones Universitarias

Universidad Nacional de Córdoba


2/65

Página 2 | Tecnicatura en Gestión Universitaria | Gestión de Instituciones Universitarias

Autoridades

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CÓRDOBA

RectoraDra. S. Carolina Scotto

Vice-RectoraDra. Hebe S. Goldenhersch

Secretario de Asuntos AcadémicosDr. Gabriel Bernardello

Secretario de Planificación y Gestión InstitucionalDr. Sergio Obeide

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

Decano

Lic. Alfredo Felix Blanco Vice DecanoLic. Osvaldo H. Ripetta

Subsecretaria AcadémicaCra. Berta Reisin


3/65



TECNICATURA EN GESTIÓN UNIVERSITARIA

DirectoraMgter. Shirley Saunders

Consejo Asesor

Secretaría Académica de la Facultad de Ciencias EconómicasTitular: Cra. Berta Reisin

Suplente: Mgter. Rosanna Forestello

Área RRHH de la Secretaría de Planificación y Gestión Institucional de la UNCTitular: Dipl. Ana María CachelaSuplente: Omar Rubén Ambrosino

Representante No Docente de la UNC (Asociación Gremial General San Martín)Titular: Sr. Juan Carlos Sabate

Suplente: Sra. Marta Alegre

Programa de Educación a Distancia (Proed - Secretaría de Asuntos Académicos de la UNC)Titular: Dr. Gabriel Bernardello

Suplente: Dra. María del Cármen Lorenzatti

Departamento de Educación a Distancia de la Facultad Ciencias EconómicasTitular: Lic. Dalmira Pensa

Suplente: Dra. Adela Coria

Docentes de la CarreraTitular: Lic. Rosa Beatriz Argento

Suplente: Lic. Marcela Beatriz Cassutti

Secretarías TGU

Secretarío DocenteSr. Lisandro Valentín Cuello

Secretaría AdministrativaLic. Valentina Caro

Secretaría TécnicaLic. Silvia Huanchicay

Departamento de

Educación a DistanciaFCE

CoordinadoraMgter. Dalmira Pensa

Supervisión PedagógicaGeneralDra. Adela Coria

Asesoría PedagógicaProf. Verónica Pacheco

Área ComunicaciónLic. Víctor Cacciagiú

Srta. Laura Delmonte

Programa de Educación

a Distancia (Proed)Coordinadora ProducciónTGUMgter. Soledad Roqué Ferrero

Asesoría PedagógicaEsp. Mariela Prado

Asesoría ComunicacionalMgter. M. Soledad Roqué

Ferrero

Corrección de estiloLic. Mauro Orellana

Diseño GráficoDG. Pablo López


4/65



5/65


Tecnicatura en Gestión Universitaria

Con orientación en:

• Gestión y Administración de Instituciones Universitarias

• Gestión y Administración de Instituciones Sanitarias Universitarias

Modalidad a distancia

AUTORA Abg. Mariana Muiño

COLABORADORDr. Juan Pablo Abratte

PROCESAMIENTO DIDÁCTICO COMUNICACIONAL

Programa de Educación a Distancia (Proed - Secretaría de Asuntos Académicos de la UNC)Mgter. M. Soledad Roqué Ferrero

Esp. Mariela Prado

Lic. Mauro Orellana

Módulo Introductorio a la Asignatura

Gestión de Instituciones

Universitarias



6/65


Índice de contenidos

Capítulo 1La asignatura Presentación Contenidos propuestos Objetivos específicosCapítulo 2 Propuesta de estudio por unidadesCapítulo 3 Modalidad de trabajo Modalidad de evaluaciónBibliografía

788

10

121214

Módulo Introductorio

Unidad 1 | La universidad como organización compleja

ContenidosObjetivosPresentaciónLa organización Organización de educación superiorGestión universitaria

Perspectivas sobre la gestión: administración y gobiernoEstructura académica Organización académica: establecimientos y disciplina Unidades operativas básicas: modelos clásicos. La cátedra y el departamento

Estructura matricialIntegrando ideasBibliografía

16161718181920222223

2424

26

Unidad 2 | Gestión de Instituciones Universitarias

ContenidosObjetivosPresentaciónCaracterísticas distintivas de la universidad como organización compleja. Actividades sustantivas de la institución Dirección y liderazgo universitario: reduccionismos burocrático, político y colegial. Un en-foque integradorPlanificación y presupuestación Aspectos que limitan o impiden la planificación universitaria: la planificación posible El presupuesto como instrumento para la gestiónIntegrando ideas

Bibliografía

272728293234

37444545

46

Unidad 3 | Evaluación universitaria

ContenidosObjetivosPresentaciónCalidad de la educación superior Algo de historiaEvaluación de la educación superior en América MercosurLa experiencia argentina Evaluación por pares

Funciones de CONEAU Programas asociados en la acreditaciónIntegrando ideasBibliografía

474748495053555657

59636364


7/65


Capítulo 1 | La asignatura

Presentación

En la asignatura Gestión de Instituciones Universitariasabordaremos el estudio de la universidad y de su gestióndesde distintas perspectivas que involucran los aspectos

académicos, administrativos y de gestión.

En este sentido, se estudiará a la universidad como unaorganización compleja en sus diferentes dimensiones polí-ticas, académicas, pedagógicas e institucionales. La com-prensión de las características de esta organización comple-

a Ud. participar, con diferentes niveles de implicación según

las líneas de acción con solvencia y con los conocimientosnecesarios para ello. Asimismo, este conocimiento de lascaracterísticas de la universidad y de los aspectos y proce-

-

jor su trabajo, optimizar sus resultados y asumir una actitudproactiva en el quehacer diario de un técnico en gestión uni-versitaria.

Como Ud. puede reconocer, las universidades se carac-terizan por girar en torno al conocimiento y, en su interior,coexisten dos ámbitos diferenciados pero interdependien-tes, el académico y el administrativo. Esta característica

-tituciones de educación superior, en la que participan dife-rentes actores, con intereses propios y diferenciados: do-centes, estudiantes y personal administrativo.

La Ley de Educación Superior Nº 24.521, sancionada en

sobre las universidades y la educación superior, ejercía elMinisterio de Educación de la Nación que hasta entoncesconstituía un control formal. Estudiaremos de qué manerala creación de la Comisión Nacional de Evaluación y Acredi-tación Universitaria (CONEAU), cuyo objetivo es el asegu-ramiento de la calidad como eje de la política universitaria,ha impactado profundamente hacia el interior de las univer-sidades.

La evaluación externa, que involucra tanto la evaluación decada una de las carreras universitarias como la evaluación

de análisis de las prácticas institucionales, impacta en los-

Capítulo 1

La asignatura

Acerca del docente

Mariana Muiño es abogada

litigante y miembro de la Secretaríade Asuntos Académicos de la

UNC, en donde se desempeña

en el área jurídico-académica.

Obtuvo su título de grado en la

Facultad de Derecho y Ciencias

Sociales, UNC. Actualmente se

encuentra desarrollando su tesis

Argumentación.

Juan Pablo Abratte

(Colaborador) es Profesor yLicenciado en Ciencias de laEducación (UNC), Magíster enCiencias Sociales (UNC) yDoctor en Ciencias Sociales(FLACSO). Se desempeña comodocente e investigador en elárea de la Historia de laEducación y la Política Educa-cional Argentina. Se hadesempeñado como Directordel Programa de Articulación delSistema Educativo (2007-2010)y como Director del Programade Planificación e Innovación

Académica (2010-2011) de laSAA UNC. Actualmente esSecretario Académico de laFacultad de Filosofía y Humani-dades de la UNC.


8/65


pectos procedimentales y técnicos de la administración. A partir de lo presentado, entre los objetivos de la asignatu-ra, nos proponemos la formación de técnicos como perso-nal idóneo y capacitado, que conciba a la universidad comoinstitución compleja y que comprenda los procesos que sugestión involucra. De esta manera, Ud. podrá conocer y uti-lizar las herramientas conceptuales aprendidas y participarcon eficiencia en los procesos de planificación y evaluaciónpara contribuir así al mejoramiento de la educación superior.

Contenidos propuestos

Nuestra propuesta aspira a que Ud. pueda comprender losprocesos involucrados existentes en una institución como launiversidad, cuya función está centrada fundamentalmenteen el conocimiento y en la que participan diferentes actores.

En la dinámica institucional cada uno de esos actores tieneintereses diferentes e intervienen en los procesos que se lle-van a diario en la Universidad Nacional de Córdoba, que esimportante que Ud. conozca y comprenda.

Para ello, Ud. deberá conocer la estructura que como orga-nización compleja tiene la Universidad Nacional de Córdoba,distinguir las diferentes clases de organización que puedeasumir y estar en condiciones de reconocer las falencias dela forma organizacional adoptada. En consecuencia, esto lepermitirá participar activamente en los procesos de mejora-miento de la institución con más conocimientos al respecto.

La gestión universitaria se encuentra influenciada por la crea-ción de la CONEAU y por los procesos de evaluación desen-cadenados a partir de la creación de dicho organismo. Entreellos, los procesos de autoevaluación, de evaluación externay de evaluación institucional permiten detectar las deficien-cias y, por lo tanto, avizorar oportunidades de mejora. QueUd. conozca cómo se realizan estos procesos y cuál es lavinculación que existe entre evaluación, acreditación y pre-supuesto, en el contexto de una organización compleja comoes la universidad, lo habilitará para participar en ellos des-de su tarea cotidiana, con la pericia necesaria para realizaraportes de valor tendientes al mejoramiento de la educaciónsuperior.

Aprehender las herramientas conceptuales y metodológicasque le permitan entender la organización y complejidad de launiversidad, lo habilita para participar en la gestión y limitarlos efectos imprevisibles e indeseables e intentar superar es-tructuras no siempre eficientes. Una gestión que se estimeeficiente aspirará a garantizar la calidad de las actividadesy de sus productos haciendo una utilización racional de losrecursos disponibles.

Objetivos generalesEn esta asignatura se espera que Ud. pueda:

Recursosen el aula

En la sección “Pizarra” encon-

trará el mapa conceptual de la

asignatura.

Pizarra

Recursosen el aula

Ud. dispone en la sección

“Portafolio”, recursos comple-

mentarios, de un video donde

se presentan los contenidos

centrales de la asignatura.

Portafolio


9/65


- Adquirir conocimientos básicos sobre las clases de organización que puede adoptaruna universidad y fundamentar los principales conceptos, alcances y aplicación.

- Reconocer a la universidad como una organización compleja en la que se articulanlas dimensiones políticas, académicas e institucionales.

- Conocer y comprender el funcionamiento de las instituciones universitarias y, enparticular, de los procesos de planificación y evaluación como actividades centralespara la gestión.

- Adquirir la capacidad de analizar la organización y sus procedimientos, detectandoproblemas e identificando posibles puntos de mejora.

- Apropiarse de conceptos básicos del campo de la gestión universitaria y aplicarlosal análisis de casos concretos.


10/65


Capítulo 2 | Propuesta de estudio por unidades

En este segundo capítulo le presentaremos las unidades queconforman esta materia y explicitaremos los objetivos parti-culares de cada una de ellas vinculados a los conocimientosy habilidades que Ud. deberá adquirir al final del cursado.

En la Unidad 1, La Universidad como organización compleja, comenzaremos el estudio partiendo del concepto de gestión institucional , cuyo alcance, como dice Burton Clark,es ambiguo. Con este abordaje intentaremos demostrar quela gestión de la institución universitaria es mucho más quela gestión vinculada a la administración, ya sea de recursoshumanos y materiales, sino que abarca la gestión de la uni-versidad como complejo institucional. En este sentido, la ins-titución constituye un concepto que abarca la organizacióny sus dimensiones: gobierno, docencia e investigación y ad-ministración. Acercarse estos conceptos le permitirá a Ud.comprender y pensar las características de la institución enla que trabaja, y comprender la realidad institucional en laque está inmerso y que muchas veces damos por sentada.

En los objetivos específicos de esta unidad se encuentran:

- Reconocer a la universidad como una organizacióncompleja, en la que se articulan dimensiones políti-cas, académicas e institucionales.

- Comprender los conceptos centrales vinculados a lagestión universitaria y poder aplicarlos a casos con-cretos.

En la Unidad 2, Organización y planificación en la universidad , se abordará el estudio de la universidad como unaorganización compleja que se diferencia del resto de losorganismos de organización estatal. En este se sentido esimportante que Ud. considere las características de la uni-versidad como institución en la que intervienen actores conintereses diferenciados. Resulta ilustrativo de la complejidadde las universidades la cantidad de expresiones utilizadaspara hacer referencia al fenómeno del que hablamos: anar-quía organizada, organización compleja, sistema débilmenteacoplado, sistema político, sistema colegiado, etc.

Finalmente, en esta unidad analizaremos el concepto depresupuesto y sus distintas clases y cuál es la relación queexiste entre presupuesto y gestión. La Universidad Nacionalcuenta con una asignación presupuestaria por parte del go-bierno federal además de ingresos propios y veremos cómo

Recursosen el aula

Puede consultar el Programade la asignatura en la sección

“Información general” del aula

virtual.

Consultar cronograma

Capítulo 2Propuesta de estudio por unidades


11/65


se distribuye este presupuesto y cómo se asignan las partidas presupuestarias. Los objetivos que nos proponemos en esta unidad son:

- Conocer y comprender el funcionamiento de las instituciones universitarias y, en par-

ticular, de los procesos de planificación y evaluación como actividades centralespara su gestión.

- Comprender los conceptos básicos de presupuesto y cómo se relacionan presu-puesto y gestión.

La Unidad 3 tiene como eje la Evaluación universitaria. Nos adentraremos en el tema ypartiremos del estudio del origen histórico de la evaluación universitaria. En este contexto,analizaremos los procesos de evaluación existentes en otros países en los distintos continen-tes y, en especial, nos dedicaremos a la experiencia en Latinoamérica y en Argentina. En estaprimera parte, propondremos casos prácticos en los que Ud. podrá comparar y comprenderlos distintos procesos de evaluación, según el modelo que se adopte.

Luego, veremos los tipos de evaluación universitaria, a saber: la autoevaluación que efectúala institución en un proceso de acreditación; la evaluación externa, que incluye la evaluacióninstitucional y la evaluación de carreras. Para el estudio de esta parte, trabajaremos con nor-mas y con casos testigos elegidos de la Universidad Nacional de Córdoba. Aspiramos a quedesde su lugar de trabajo pueda aprehender los conceptos que aquí se aplican y emplearlosen su tarea cotidiana.

Finalmente, y vinculado a la Unidad 2, se estudiarán aspectos relacionados con el financia-miento y el presupuesto, en ocasión de la acreditación. Para ello, se trabajará con alguno delos proyectos de mejoramiento de la enseñanza financiados por el Ministerio de Educaciónpara las carreras acreditadas por la CONEAU.

En esta última unidad, nos proponemos los siguientes objetivos:

- Comprender los conceptos y los procesos de evaluación y acreditación.

- Contribuir en los procesos de acreditación que se lleven a cabo en su lugar de trabajo, a partir de los conocimientos y herramientas conceptuales estudiadas.

- Valorar las instancias de evaluación como mecanismos de mejoramiento institucio-nal.


12/65


Capítulo 2 | Propuesta de estudio por unidades

En Gestión de Instituciones Universitaria trabajaremos con elmaterial impreso, el cual posee las características que Ud. yaconoce, elaborado para la asignatura. Además, interactuare-mos a través del aula virtual. De esta manera mantendremosuna comunicación permanente entre los profesores - tuto-res y Ud., ampliando las oportunidades para la construcción

conjunta de saberes.

El material elaborado al que Ud. tendrá acceso contiene losconceptos y las explicaciones centrales de cada unidad. Es-peramos que interiorice las ideas clave y pueda aplicarlasa su realidad laboral. A fin de concretar esta expectativa, sepropondrán actividades prácticas en las que podrá recupe-rar ciertos aspectos o experiencias de su propio ámbito detrabajo y reflexionar acerca de ellas desde el marco teóricopropuesto en la asignatura.

Asimismo, en el aula virtual, Ud. tendrá acceso a lecturas

y recursos complementarios, así como también a ejemplosy casos prácticos orientados al análisis de nuestra realidadinstitucional y de nuestro ámbito de trabajo. En este sentido,promoveremos intercambios alrededor de situaciones prác-ticas para analizar con sus compañeros y el profesor-tutor.

Las tutorías serán de tipo virtual a través de los medios de in-teracción del aula virtual para el seguimiento de las activida-des que se indiquen a lo largo de cada unidad, pero tambiénpresenciales, siendo éstas de carácter no obligatorio.

Los encuentros presenciales serán tres (uno en cada mes deduración de la materia) y estarán orientados a:

• Atención de dudas o consultas referidas a la unidadque se está estudiando.

• Recuperación de las lecturas y actividades realiza-das individualmente promoviendo la interacción en-tre pares.

Modalidad de evaluación

Para obtener la regularidad de la materia, Ud. deberá aprobar

• 3 trabajos prácticos obligatorios, uno por unidad. Asimismo, de las actividades que se le indiquen encada unidad, una asumirá el carácter de actividad

Capítulo 3

Modalidad de trabajo

Recursosen el aula

Consulte las “Orientaciones de

estudio” y el “Cronograma”.

Profundizar en la propuesta y

conocer las fechas le ayudará a

organizar su estudio.

Consultar cronograma


13/65


Capítulo 3 | Bibliografía

obligatoria.

• 2 parciales presenciales escritos.

• 1 parcial recuperatorio presencial y escrito (en el caso que el alumno hubiera sidoreprobado o hubiese estado ausente).


14/65


Bibliografía

UNIDAD 1

Bibliografía obligatoria

MARTÍNEZ NOGUEIRA, Roberto (en colaboración con Norberto Góngora). Evaluaciónde la gestión universitaria. Informe preparado para la Comisión Nacional de Evaluación y Acreditación Universitaria CONEAU. Buenos Aires: 2000. Disponible en http://www.coneau.gob.ar/archivos/publicaciones/estudios/evalgestionuni.PDF [fecha de consulta: 16 de Enero2012]

TORIBIO, Daniel Eduardo. La Evaluación de la Estructura Académica. Buenos Aires: 1999.Disponible en: http://www.coneau.edu.ar/archivos/1323.pdf [fecha de consulta: 16 de Enero2012]

Referencias bibliográficas

KROTSCH, Pedro. La evaluación de la calidad en la Argentina: la necesidad de un análisis

evaluación de la Educación Superior. 2005. Disponible en http://books.google.es/books?id=JYhj41wuY6kC&pg=PA283&lpg=PA281&ots=Wx4ZMht4hu&dq=krotsch+pedro+&lr=&hl=es#v=onepage&q=krotsch%20pedro&f=false [fecha de consulta: 16 de Enero 2012]

ROMUALDO LÁPE; Zárate. Las universidades modernas, espacios de investigación y dedocencia, de R. Clark Burton. Reseña. Revista Sociológica (36), enero-abril de 1998. Dis-ponible en http://www.revistasociologica.com.mx/pdf/3613.pdf [fecha de consulta: 16 deEnero 2012]

UNIDAD 2


TORIBIO, Daniel Eduardo. La Evaluación de la Estructura Académica. Buenos Aires: 1999.Disponible en: http://www.coneau.edu.ar/archivos/1323.pdf [fecha de consulta: 16 de Enero

2012]

MARTÍNEZ NOGUEIRA, Roberto (en colaboración con Norberto Góngora). Evaluaciónde la gestión universitaria. Informe preparado para la Comisión Nacional de Evaluación y Acreditación Universitaria CONEAU. Buenos Aires: 2000. Disponible en http://www.coneau.gob.ar/archivos/publicaciones/estudios/evalgestionuni.PDF [fecha de consulta: 16 de Enero2012]


15/65


UNIDAD 3


AVANCES de Gestión desde la Evaluación Institucional 2008-2010, documentos producidopor la Comisión Nacional de Evaluación y Acreditación Universitaria. Disponible en www.me.gov.ar y en http://www.coneau.gov.ar/coneau/index.html#tabId=4 [fecha de consulta: 16de Enero 2012]

EVALUACIÓN externa de la Universidad Nacional de Córdoba. Disponible en www.me.gov.ar y en http://www.coneau.gov.ar/coneau/index.html#tabId=4 [fecha de consulta: 16 deEnero 2012]

LEY nº 24.521. Disponible en www.me.gov.ar y en http://www.coneau.gov.ar/coneau/index.html#tabId=4 [fecha de consulta: 16 de Enero 2012]

LINEAMIENTOS para la evaluación institucional. Disponible en www.me.gov.ar y en http://

www.coneau.gov.ar/coneau/index.html#tabId=4 [fecha de consulta: 16 de Enero 2012]

MARQUINA Mónica. La evaluación por pares en el escenario actual de aseguramientode la calidad de la Educación Superior. Buenos Aires: Coneau, 2006. Disponible en www.me.gov.ar y en http://www.coneau.gov.ar/coneau/index.html#tabId=4 [fecha de consulta: 16de Enero 2012]

ORDENANZA Coneau nº 58/11. Disponible en www.me.gov.ar y en

PROYECTOS de Mejoramiento de la Enseñanza. Disponible en www.me.gov.ar y en http:// www.coneau.gov.ar/coneau/index.html#tabId=4 [fecha de consulta: 16 de Enero 2012]

RESOLUCIÓN Coneau nº 382/11. Disponible en www.me.gov.ar y en http://www.coneau.gov.ar/coneau/index.html#tabId=4 [fecha de consulta: 16 de Enero 2012]

RESOLUCIÓN del Ministerio de Educación nº 160/11.

Capítulo 3 | Bibliografía

"http://www.coneau.gov.ar/coneau/index.html#tabId=4 [fecha de consulta: 16 de Enero 2012]

http://www.boletinoficial.gov.ar/Inicio/Index.castle


16/65


ContenidosOrganización. Concepto. Características. Organización de educación superior. Elementos.Gestión. Concepto. Perspectivas de la gestión: administrativa y gobierno. Organización aca-démica. Disciplina y establecimiento. Cátedras y departamentos. Estructuras matriciales.

ObjetivosEn relación con estos contenidos, se espera que Ud. pueda:

- Adquirir conocimientos básicos sobre las clases de organización que puede adoptaruna universidad y fundamentar los principales conceptos, alcances y aplicación.

- Apropiarse de conceptos básicos del campo de la gestión universitaria y aplicarlos alanálisis de casos concretos.

- Identificar la organización académica que ha adoptado la UNC.

Unidad 1La universidad como organizacióncompleja


17/65



PresentaciónEn esta unidad trabajaremos a partir del estudio que realizaClark sobre la educación superior. Este autor refiere a la edu-cación superior como un sector que ha desarrollado su pro-

pia estructura masiva y sus propios procedimientos, lo que leconfiere cierto aislamiento y hegemonía en algunas tareas yfunciones. La capacidad institucional de la educación supe-rior posibilita que los grupos operativos de una universidadmodelen su ambiente de trabajo hacia el interior de la insti-tución, así como ejercer influencia sobre el mundo en general(Clark, 1991).

Tal como hiciéramos referencia en la presentación de la asig-natura, no es posible soslayar que la universidad, como or-ganización compleja, gira en torno al conocimiento y los ac-tores que intervienen son portadores de conocimiento. Esta

complejidad que caracteriza a la universidad la convierten enuna institución con especificidad propia, en la que intervienenactores particulares y diferenciados.

Esta unidad está dividida en tres temas. En primer lugar, enel apartado La organización, estudiaremos el concepto deorganización y sus características en general, así como tam-bién los elementos básicos de la educación superior a partirde la propuesta de Clark.

Luego continuaremos con Gestión universitaria, donde re-tomaremos algunas ideas adelantadas en la presentación dela materia relacionadas con la gestión y las distintas perspec-tivas involucradas, revelando la complejidad que caracterizaa la universidad como institución de educación superior.

Y, finalmente, en Estructura académica, abordaremos elestudio de la estructura académica que puede adoptar unadeterminada universidad.

Concluimos esta primera parte con una reflexión acerca delos temas estudiados en esta unidad. La carrera misma lleva elnombre de Tecnicatura en Gestión Universitaria y, más concre-tamente esta asignatura el de Gestión de Instituciones Uni-versitarias, por lo que el estudio de conceptos como gestión

universitaria y sus dimensiones e implicancias es central.Comprender de qué se trata la gestión de la universidad lepermitirá entender aspectos de la organización en la que tra-baja y contar con elementos y herramientas para lograr untrabajo más efectivo.

Por otro lado, hemos caracterizado a la universidad comouna organización compleja por lo que resulta imprescindibleque Ud. maneje estos conceptos y pueda aplicarlos y detec-tar los elementos de una organización en su propio ámbitode trabajo.

Esperamos que a lo largo del estudio de esta asignaturaUd. pueda desarrollar, en consonancia con los objetivos dela carrera, habilidades que le permitan participar eficiente-mente en la administración y gestión de la universidad desdesu puesto de trabajo.

Recursosen el aula

Puede consultar el mapa

interactivo de la Unidad 1 en la

sección “Pizarra” del aula virtual.

Para organizar sus tiempos de

estudio, consulte el cronograma.

PizarraComo en clases


CLARK, Burton R. El sistemade Educación Superior. Una

visión comparativa de la or-

ganización académica. Edito-

rial Nueva Imagen/Universi-

dad Autónoma Metropolitana.

Azapotzalco. México. 1991.

Burton R. Clark fue investiga-

dor y profesor emérito de laeducación y sociología de la

UCLA. Es reconocido como

uno de los grandes sociólo-

gos de la educación superior

y de las formas de la orga-

nización universitaria. Burton

Clark comenzó sus estudios

de Sociología en la UCLA y

obtuvo su doctorado en 1954

y dictó clases en las universi-

dades más prestigiosas de los

EEUU, como Harvard, Yale yBerkeley, entre otras. Su pro-

ducción es prolifera en el ám-

bito de la educación superior.


18/65


La organizaciónEn esta aproximación a la Unidad 1, comenzaremos con el estudio de concepto de orga-nización y de las características que ésta tiene. Utilizaremos la conceptualización de orga-nización que realiza el sociólogo alemán Amitai Etzioni, cuyos textos no incorporamos en labibliografía obligatoria de la asignatura pero recurrir a la definición de organización que élpropone nos permite adentrarnos en esta categoría, clave en la primera unidad de la asig-natura, ya que posibilitará que Ud. comprenda los elementos y las características de unaorganización y pueda identificarlos en la organización que trabaja.

Etzioni define a las organizaciones y sostiene que “…son unidades sociales (o agrupamientos humanos) deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines específicos…”.Y establece como sus características “a) la división del trabajo, del poder y de las responsabilidades de la comunicación, divisiones que no son obras de la casualidad ni obedecen a un esquema tradicional, sino que ha sido deliberadamente planteada para favorecer la re- alización de fines específicos, b) la presencia de uno o más centros de poder que controlan los esfuerzos concentrados de la organización y los dirigen hacia sus fines; estos centros de

poder, además revisan continuamente la actuación de la organización y remodelan su estruc-tura, donde es necesario para aumentar su eficiencia, c) substitución de personal; es decirque las personas que no satisfacen pueden ser depuestas y sus tareas asignadas a otras.La organización puede también combinar a su personal mediante el traslado y la promoción (Etzioni, 1975: 4).

A partir de la caracterización que el autor propone para la organización, podemos señalar quese trata de una institución social, en la que los integrantes de ésta desarrollan sus actividadeso tareas tendientes al cumplimiento de sus fines y objetivos. Cada uno de los miembros dela organización cumple con una función y realiza actividades a partir de una división del tra-bajo. Las relaciones entre las actividades constituyen la estructura de la organización. ComoUd. podrá advertir, la universidad responde a las características de la organización, en tanto

institución compuesta por personas en la que existe una división del trabajo con centros depoder a nivel central y en cada una de las unidades o facultades que la forman. No obstante,al interior de la universidad, el tipo de actividades desarrolladas (docencia, investigación yextensión) con actores con intereses diversos, la convierten en una institución con rasgospropios.

A medida que avance en la lectura, le sugerimos reconocer cómo estas caracterizaciones secorresponden con el funcionamiento de su área de trabajo en particular. Es fundamental lareflexión que podemos hacer sobre estos temas que aunque tengan un alto contenido teóricoconsiderarlas en función de la práctica laboral permite comprender la complejidad del es-pacio laboral. Ud. puede escribirle a su profesor-tutor a través del foro y compartir algunaopinión o transmitir una duda al respecto.

Organización de educación superior

Tal como hacíamos referencia en el módulo introductorio y también en la presentación deesta unidad, la educación superior gira en torno al conocimiento y es construida por gruposde conocimiento. Es decir, y siguiendo a Clark, el conocimiento es la “materia prima” alrededorde la cual la educación superior se organiza. Esta circunstancia de que la materia prima estéconstituida por el conocimiento confiere a la universidad, en tanto organización, un perfil ycaracterísticas diferenciadas. Hasta ahora hemos descripto el concepto y las característicasde una organización, a continuación estudiaremos los elementos de una organización deeducación superior. Seguiremos en el este punto, nuevamente, la propuesta de Clark.

El autor afirma que una organización de educación superior está compuesta por tres elementosque permiten comprender el perfil y características propios de este tipo de organizaciones a losque hicimos referencia previamente y que, al mismo tiempo, conocerlos le posibilitará identi-ficarlos concretamente en la organización en la que trabaja y comprender mejor a la univer-


19/65


sidad misma. El primer elemento se refiere a la manera comoson concebidas y ordenadas las actividades en una orga-nización de educación superior, ya que la especialización delconocimiento produce una división del trabajo, que se insti-tucionaliza. En todos lados, no solamente en la Argentina, la

división del trabajo, a la que hicimos referencia, se organizaalrededor de la disciplina y de la institución. La disciplinatraspasa las fronteras de los países, en tanto que las insti-tuciones incluyen a los grupos disciplinares y cada sistemanacional desarrolla diferentes estructuras. Esta característicade las disciplinas de traspasar fronteras es un rasgo definito-rio de los sistemas de educación superior.

Más adelante retomaremos el tema de la organización aca-démica y las diferentes estructuras que una organización deeducación superior puede adoptar a partir de las nociones deestablecimiento y disciplina.

El segundo elemento de una organización de educación su-perior está constituido por las normas y los valores de losactores que intervienen en el sistema de educación superior,difiriendo los sistemas nacionales de educación según lasideologías que se van generando.

El tercer elemento es la autoridad y la distribución delpoder en el sistema. En una organización de educación su-perior existen múltiples relaciones de poder derivadas de laorganización de trabajo y sus creencias. En estas institucio-nes se forman grupos de interés alrededor de las disciplinasy de los establecimientos (recuerde el primer elemento) y losacadémicos desarrollan distintos tipos de autoridad.

Gestión universitariaComenzaremos la segunda parte de esta unidad con el es-


Recursosen el aula

Para resolver la actividad, en

la sección “Pizarra”, recursos

complementarios, dispone

del texto Las universidades

modernas, espacios de

investigación y de docencia,

de R. Clark Burton, de

Romualdo Lápe, Zárate.

Este autor aborda losprincipales conceptos

que propone Burton Clark

vinculados a universidades

modernas. El artículo es de

lectura ágil y constituye un

buen resumen sobre aspectos

puntuales del autor que

hemos seleccionado para la

elaboración de esta parte de la

unidad.


Envíe la actividad sugerida Nº 1

al “Buzón de entregas” del aula

virtual.

Buzón de entregaConsulte el cronograma

A continuación lo invitamos a trabajar con el artículo de Ro-mualdo Lápe, Zárate y luego responda de manera individuallas preguntas que a continuación se formulan.

1. Según el autor, ¿qué postura adopta Clark sobre relaciónentre investigación y docencia?

2. ¿Cuáles son los ejes del análisis del autor en la relacióndocencia-investigación?

3.¿Qué métodos utiliza Clark para arribar a la caracterizaciónde los sistemas de educación superior de los países anali-zados?

4. ¿Qué tendencias comunes describe Clark en el ám-bito de la educación superior?

Actividad sugerida Nº 1


20/65


tudio del concepto de gestión universitaria propuesto porMartínez Nogueira, quien cita parte del documento CONEAULineamientos para la evaluación institucional .

La gestión institucional está compuesta por un con-

junto de factores (recursos, procesos y resultados)que deben estar al servicio y contribuir positivamente al desarrollo de la docencia, la investigación y la extensión, para...conducir al desarrollo integralde la institución y no a una asociación de unidades académicas aisladas…la gestión institucional debe incluir instancias orgánicamente institucionaliza-das responsables de diseñar y organizar en forma integral los procesos universitarios (mecanismos y procedimientos para la toma de decisiones, para la gestión administrativa, para facilitar el flujo de infor- mación hacia adentro y hacia afuera de la institución,

para la selección y contratación de personal, para la marcha de la institución, etc.) y los mecanismos que aseguren la libertad de cátedra y la autonomía aca-démica de la institución.

podemos advertir que la gestión de una institución de edu-cación superior es mucho más que ocuparse de cuestiones

-dades para la toma de decisiones técnicas. La gestión de laorganización toda implica el despliegue de estrategias parael cumplimiento integral (y no de algún sector en particular)del proyecto institucional que permita el desarrollo institucio-nal y asegure el cumplimiento del plan de gobierno, lo queLopera Palacio denomina gobernabilidad. Más adelante re-tomaremos este último concepto.

Como Ud. observará el concepto de gestión es mucho másamplio que el de administrar los recursos o el personal de unadeterminada institución. La gestión universitaria comprendeel despliegue de las estrategias necesarias para desarrollarel proyecto o modelo de universidad que se quiere alcanzar.

Perspectivas sobre la gestión: administración y gobierno

Este tema será abordado a partir de perspectivas o enfoquesque facilitan la comprensión de las dimensiones involucradasen la gestión y que evidencian, a su vez, que gestionar esmucho más que simplemente administrar una organización. Ahora nos concentraremos en proporcionar algunos concep-tos vinculados a la gestión desde las perspectivas adminis-trativas y de gobierno mientras que la perspectiva y la orga-nización académica serán abordadas en el próximo tema.

Una de las perspectivas de la gestión centra la atención enlas funciones administrativas, que Martínez Nogueira deno-

-

Más en la web

Ud. puede consultar el

siguiente enlace dondeencontrará el texto de

Martínez Nogueira:

http://www.coneau.gov.ar/

coneau/index.html#tabId=4


21/65


la gestión con el manejo de los recursos para el cumplimientode los fines de la organización y de la distribución de respon-sabilidades en la división del trabajo dentro de ésta. Se apun-ta a la gestión de los recursos tanto materiales, financieros ohumanos que permitan la consecución de los objetivos de laorganización.

Esta perspectiva clásica de la gestión es sólo una parte de loque nosotros hemos definido como gestión, en la que se laidentifica con las funciones administrativas, como por ejem-plo las pautas y normas que se deben observar en el manejode los expedientes administrativos.

Otra de las perspectivas sobre la gestión se refiere a la dimen-sión del gobierno de la organización que, siguiendo a MartínezNogueira, supone la habilidad para definir la misión y diseñoinstitucional, la orientación estratégica, los objetivos y las

ofertas académicas, los criterios para la captación de recur-sos y su asignación, entre otros.

Esta mirada de la gestión de una organización de edu-cación superior no se reduce a la distribución de compe-tencia y facultades que disponen los estatutos de la uni-versidad, ya sea al Rector, Consejo Superior o ConsejosDirectivos, sino que alcanza las decisiones que se adoptancomo consecuencia de esas atribuciones, como por ejemplola aprobación del presupuesto anual que efectúa el H. Con-sejo Superior para la efectiva realización de sus fines (art.15, inc. 15) del Estatuto de la UNC.

Esta perspectiva de la gestión se completa con la nociónde gobernabilidad a la que hicimos referencia previamente,como una manifestación de la capacidad de hacer efectivaslas decisiones y considera los procesos de toma de decisióny de su implementación. Comprende “…la capacidad paraestablecer compromisos creíbles, para generar confianza en las políticas adoptadas y para reducir la incertidumbre derivada de los comportamientos oportunistas de los actores”(Masten, 2000).

Para que exista gobernabilidad se requieren algunos requi-sitos como la conjunción del poder y de la autoridad para

garantizar el plan de gobierno trazado en la gestión, es decir,estos elementos se constituyen en condiciones necesariaspara llevar adelante y concretar del plan de gobierno.

Resulta esclarecedor, para continuar con la definición degobernabilidad, la expresión de Ibarra y Londero cuandomanifiestan que “El grado de gobernabilidad de una universidad puede ser valorado a partir de la consideración de sudesempeño y estabilidad, de su capacidad de respuesta y adaptación, y de la cohesión que alcanza su comunidad me-diante su identificación con el proyecto de de la institución”(en Lopera Palacio, 2004).

La gobernabilidad implica la posibilidad concreta de llevaradelante el proyecto institucional trazado por la conducciónde la universidad a partir del grado de legitimidad alcanzadoentre los diversos miembros de la comunidad universitaria.



MARTÍNEZ NOGUEIRA , Ro-berto (en colaboración con

Norberto Góngora). Evalu-

ación de la gestión universita-

ria. Informe preparado para la

Comisión Nacional de Evalu-

ación y Acreditación Universi-

taria CONEAU. Buenos Aires:

2000.


22/65


Podemos concluir que ambas perspectivas de la gestión alas que hemos hecho referencia constituyen elementos nece-sarios que están presentes en la noción de gestión universi-

ellas.

Estructura académica

Organización académica: establecimiento ydisciplina

Comenzaremos el estudio de la “estructura académica” apartir de la propuesta que Burton Clark sostiene en su libroEl sistema de educación superior. Una visión comparativa de la organización académica moderna. Allí se propone que las

actividades académicas se dividen y agrupan de dos mane-ras: los establecimientos y las disciplinas.

El establecimiento, la institución individual, agrupa diferentesclases de especialistas, es decir que agrupa médicos, quími-cos, abogados, así como a profesores, alumnos y adminis-trativos. Los establecimientos están formados por diferentes

en un determinado territorio que convierten a la universidaden una entidad de dimensiones importantes y constituyen lamodalidad de organización más visible.

Asimismo, en una determinada institución dividida en cam-

pos de conocimiento surgen subestructuras que permiten larealización de las actividades. Las agrupaciones más ampliasconocidas como facultades, colegios o escuelas se encargande la enseñanza de alguna profesión o disciplina.

Dentro de estas, los agrupamientos más locales o unidadesoperativas básicas son conocidas como cátedras, departa-mentos o institutos, los cuales pueden constituir una espe-cialidad en las profesiones o también están conformados pordisciplinas enteras.

La disciplina, en cambio, aglutina a quienes se desempa-

ñan en el mismo campo de conocimiento: psicólogos conpsicólogos, químicos con químicos, físicos con físicos. La dis-ciplina trasciende al establecimiento y vincula a especialistasde diferentes establecimientos. Tal es así que el especialistade una disciplina forma parte de una comunidad mundial. Asi-

Ud., junto con su grupo de estudio, deberá realizar un or-ganigrama que contenga la estructura de gobierno de laUNC y deberá indicar de manera genérica qué facultadestienen los distintos órganos de gobierno que la componen.Facilitará la tarea si analiza dichas facultades comparativa-mente.

Actividad obligatoria Nº 1

Recursosen el aula

Encontrará los estatutos de la

UNC en el siguiente enlace, los

cuales son necesarios para laactividad:

www.unc.edu.ar

Envíe la actividad obligatoriaNº 1 al “Buzón de entregas” del

aula virtual.

Buzón de entrega

Consulte el cronograma


23/65


mismo, los profesores se especializan al interior de sus disci-plinas que no comparten con otros colegas. La organizacióndisciplinar de la educación superior es lo que ha hecho dela misma un sistema internacional o metanacional más quelos otros niveles de educación. Clark sostiene que esta orga-

nización disciplinar es primordial en la educación superior ycomo muestra sostiene que si se le ofrece a un especialistacambiar de establecimiento o cambiar de disciplina, eligecambiar de establecimiento.

La organización académica se realiza en torno a la disciplina yal establecimiento, siendo así un concepto más abarcador,en los que las unidades operativas básicas pueden ser elinstituto, la cátedra y el departamento.

Unidades operativas básicas: modelos clási-

cos. La cátedra y el departamentoLa organización de la actividad académica por cátedras hasido la forma tradicional de organización y se caracteriza pordepositar las responsabilidades de la unidad académica enla persona del catedrático (es unipersonal), quien se encargade supervisar las actividades académicas junto con personalsubordinado. Si la investigación se organiza por medio delos institutos y no se encuentra fusionado con la cátedra, elcatedrático también será su director o al menos compartirála tarea con otros catedráticos.

Este tipo de organización surgió en la universidad del Me-dioevo y ha tenido gran predicamento en las universidadeseuropeas y latinoamericanas. Sin embargo, de un tiempo aesta parte, este modelo organizacional ha sido fuertementecuestionado y sujeto a revisión.

El departamento surge en los EE. UU en el siglo pasado y secaracteriza por distribuir las responsabilidades y el poder en-tre varios profesores de rango superior y del mismo nivel yadmite la participación de profesores asistentes o de rangoinferior. La estructura de este tipo de organización varía enlas diferentes instituciones dependiendo de diversos factorescomo: tamaño de la institución, participación de los profesores

y estudiantes en el gobierno, etc.

Podemos concluir que la cátedra es una forma de orga-nización de la actividad académica de corte personalistay que concentra el poder y la autoridad y crea monopolioslocales en la actividad académica. Clark sostiene que lacátedra ha demostrado ser menos adecuada que el de-partamento para incluir disciplinas en expansión provo-cando una gran fragmentación. Asimismo, afirma que laorganización por cátedras tiene baja capacidad para re-solver cuestiones vinculadas a la contratación del personalacadémico, la elección de una persona mediocre para ocupar

la cátedra prolonga sus efectos en el tiempo.Por otro lado, la organización por departamentos es menospersonalista y superaría las deficiencias de la cátedra.



TORIBIO, Daniel Eduardo. LaEvaluación de la Estructura Académica. Buenos Aires:

1999.


24/65


Estructura matricial

Asimismo, la organización departamental ha sido objeto decuestionamientos. Se pueden mencionar entre ellos, siguien-do a Follari y Soms -citados por Toribio-, que la rotación dedocentes por distintas materias puede traer aparejada im-provisación, atenta contra la unidad del conocimiento, puedeconducir al aislamiento de los académicos al interior de ladisciplina, puede dar lugar a duplicidad de mandos, jefesde departamento y jefes de carrera, entre otras.

Entonces, como una superación o alternativa al modelo de-partamental se encuentra la estructura matricial, la que se en-cuentra organizada de forma tal que combina la organizaciónpor departamentos y la organización por carreras. Es decir,en la base se encuentran, por un lado, el departamento, losque organizan la docencia, la investigación y la extensión

y, por el otro, las carreras con su director encargado de lagestión de la misma.

De cualquier manera, cabe concluir que rara vez se adoptanmodelos puros, sino dependen de su historia y del desarrollo

- jor que otro, lo importante es que el modelo elegido permita

Integrando ideas

En esta unidad hemos organizado el estudio a partir de tresgrandes temas, que nos han permitido estructurar la ex-posición con el propósito de que Ud. vaya adquiriendo losconocimientos de manera paulatina y concatenada. En laprimera parte avanzamos en el análisis del concepto de orga-nización en general y los elementos y características de una

organización de educación superior en particular, como es laUNC. En relación con esto advertíamos sobre la importanciade internalizar estos conceptos y poder transferirlos a la reali-dad concreta de su trabajo cotidiano, lo que facilitará la com-prensión de la institución en la que Ud. trabaja brindándoleherramientas conceptuales para participar proactivamente

Digesto

Es una compilación ordenada

y sistemática de legislación,

acceso a la información de

los administrados. En el casode un digesto académico se

compilan normas de interés

académico.

Esta actividad está dividida en dos partes. En un primermomento Ud., junto con su grupo de estudio, deberá in-dagar si existe en la universidad alguna norma que prevea laposibilidad de la organización por departamentos. Y luego,

de organización académica tiene la UNC.

En la segunda parte, Ud. se detendrá en el ámbito de su uni--

da. Le proponemos que elabore un texto donde describatal organización y posteriormente lo comparta, a manera de


Recursosen el aula

Participe en el foro de la Unidad

1, en la sección “Conversacio-

nes de aula”.

Consulte el cronograma.

Conversaciones de aula

En los siguientes enlaces están

disponibles los digestos donde

podrá extraer información:

www.saa.edu.ar

http://www.digesto.unc.edu.ar/


25/65



en la gestión de la UNC.

En un segundo momento y entendiendo a la universidad como una clase de organización,hemos estudiado el concepto de gestión y sus perspectivas como elementos que debenestar presentes de manera conjunta teniendo en cuenta el concepto de gestión propuesto.

En esta instancia hemos destacado que la gestión no se reduce a la sola administración (quedebe estar presente), sino que incluye a la gobernabilidad también.

Finalmente, nos detuvimos en el estudio de la estructura académica que puede adoptar unauniversidad partiendo de las nociones de disciplina y establecimiento que propone BurtonClark. En la unidad siguiente nos adentraremos en el estudio de la universidad como orga-nización compleja y abordaremos el estudio de aspectos vinculados a la planificación y alpresupuesto en el marco de esta organización compleja que es la universidad.


26/65


Bibliografía


Referencias bibliográficas

CLARK; Burton R. El sistema de Educación Superior. Una visión comparativa de la orga-nización académica. Editorial Nueva Imagen/Universidad Autónoma Metropolitana. Azapot-zalco. México. 1991. http://www.terras.edu.ar/biblioteca/7/SIST_Clark_2_Unidad_3.pdf

KROTSCH, Pedro. La evaluación de la calidad en la Argentina: la necesidad de un análisis

evaluación de la Educación Superior. 2005. Disponible en http://books.google.es/books?id=JYhj41wuY6kC&pg=PA283&lpg=PA281&ots=Wx4ZMht4hu&dq=krotsch+pedro+&lr=&hl=es#v=onepage&q=krotsch%20pedro&f=false [fecha de consulta: 16 de Enero 2012]

LOPERA PALACIO; Carlos Mario. Antinomias, dilemas y falsas premisas que condicionanla gestión universitaria. Revista Mexicana de investigación educativa, julio-septiembre, año/ vol.9, número 022, COMIE, México, D.F., México, pág. 617-635. 2004. Disponible en:http://redalyc.uaemex.mx/pdf/140/14002204.pdf

MARTÍNEZ NOGUEIRA , Roberto (en colaboración con Norberto Góngora). Evaluación de lagestión universitaria. Informe preparado para la Comisión Nacional de Evaluación y Acredit-ación Universitaria CONEAU. Buenos Aires: 2000. Disponible en http://www.coneau.gob.ar/ archivos/publicaciones/estudios/evalgestionuni.PDF [fecha de consulta: 16 de Enero 2012]

ROMUALDO LÁPE; Zárate. Las universidades modernas, espacios de investigación y de do-cencia, de R. Clark Burton. Reseña. Revista Sociológica (36), enero-abril de 1998. Disponibleen http://www.revistasociologica.com.mx/pdf/3613.pdf [fecha de consulta: 16 de Enero 2012]

TORIBIO, Daniel Eduardo. La Evaluación de la Estructura Académica. Buenos Aires: 1999.Disponible en: http://www.coneau.edu.ar/archivos/1323.pdf [fecha de consulta: 16 de Enero2012]


27/65


ContenidosCaracterísticas distintivas de la universidad como organización compleja. Actividades sus-tantivas de la institución. Dirección y liderazgo universitario: reduccionismos burocrático,político y colegial. Un enfoque integrador. Planificación y presupuestación. Aspectos quelimitan o impiden la planificación universitaria: la planificación posible. El presupuesto comoinstrumento para la gestión.

Objetivos

En relación con estos contenidos, se espera que Ud. pueda:

• Conocer y comprender el funcionamiento de las instituciones universitarias y, en par-ticular, los procesos de planificación y presupuestación como actividades centralespara su gestión.

• Conocer y aprender el manejo de la normativa universitaria, en particular la que orientalos procesos de planificación y presupuestación.

• Adquirir la capacidad de analizar a la organización y sus procedimientos, detectandoproblemas e identificando posibles puntos de mejora.

Unidad 2Organización y planificación en launiversidad


28/65


Unidad 2 | Organización y planificación en la universidad

PresentaciónEn esta unidad partiremos de los desarrollos alcanzados enla Unidad I, para profundizar en dos conceptos centralespara la gestión universitaria: el de planificación y el de pre-

supuestación.

En primer lugar revisaremos algunos rasgos de las univer-sidades como organizaciones complejas, aportando unacaracterización que nos aproxime al escenario institucionalen que se desarrollan las actividades de planificación y pre-supuestación.

En ese sentido, un eje de análisis será la comparación entrela Estructura Académica, la Estructura Administrativa yla Estructura de Gobierno de las universidades públicas.Entendemos que el análisis de las actividades sustantivas en

cada uno de estos niveles de la institución, las característi-cas de los actores sociales que las desempeñan y el análi-sis de sus articulaciones (y desarticulaciones) constituye unrequisito fundamental para la comprensión de la complejidadorganizacional de las universidades y a la vez una condiciónpara estudiar la gestión universitaria.

Concebimos a la planificación, la presupuestación yla evaluación como actividades sustantivas de la gestióninstitucional, que deben articularse de modo dinámico conlas actividades académicas. Sin embargo, las Estructuras Académica, Administrativa y de Gobierno tienen sus lógicaspropias, sus saberes especializados, sus actores profesion-ales y expertos, una distribución de tiempos, y recursos tam-bién específicas y por ello muchas veces presentan tensio-nes que pueden obturar su necesaria articulación. Uno de losprincipales desafíos de la gestión universitaria es desarrollarestrategias y acciones que permitan resolver esas tensiones.

Los conceptos de planificación y presupuestación (así comoel de evaluación que será objeto de análisis en la próximaunidad) resultan claves para construir estrategias que superenestas tensiones.

Como podrá observarse a lo largo de esta unidad, haremos

referencia a bibliografía que ya ha sido desarrollada en capí-tulos anteriores de la asignatura. El propósito es entonces, enprimer lugar, que se avance en la comprensión de los textosrealizando nuevas lecturas, en función de actividades espe-cíficas que se han diseñado en este apartado. Las referenciasa conceptos y categorías de análisis serán permanentes a lolargo del desarrollo de los temas, para luego profundizar enautores -Martus, Abeledo y Obeide- que se abocan específi-camente a la planificación y presupuestación como núcleosconceptuales propios de esta unidad.

Recursosen el aula

Puede consultar el mapainteractivo de la Unidad 2 en lasección “Pizarra” del aula virtual.

Para organizar sus tiempos deestudio, consulte el cronograma.



29/65


Características distintivas de launiversidad como organizacióncompleja

Tal como hemos podido observar en la Unidad 1, la principalcaracterística de las universidades, en tanto que institucionessociales, es su complejidad. Las relaciones con el Estado,con el mercado y con la comunidad, sus múltiples propósitos–construidos históricamente- en torno a la formación profe-sional, científica, técnica, artística y cultural de sus egresa-dos, sus vínculos con los sistemas de producción y circu-lación del conocimiento, su estrecha relación con la política-como ámbito de socialización política de los jóvenes y deamplia participación de sus actores en el desarrollo insti-tucional-, su articulación con múltiples demandas socialesy comunitarias, sus relaciones con el mercado de trabajo a

través de la inserción ocupacional de los graduados, su papelen la estratificación social, por los efectos de la transmisiónde conocimientos (saberes, habilidades y competenciasprofesionales), así como de la distribución de credencia-les -certificaciones y títulos- que inciden en la posición so-cial de los egresados. Las particularidades en sus modos defuncionamiento, tradiciones académicas y formas de gestiónadministrativa y presupuestaria son algunos de los rasgosque contribuyen a complejizar la estructura organizativa delas universidades.

Roberto Martinez Nogueira, en su texto Evaluación de la

Gestión Universitaria, presenta “una caracterización de la institución universitaria conformada por diversos atributosque determinan la dinámica institucional y las respuestas a las demandas del medio, sus capacidades innovadoras y los requerimientos que el gobierno y la gestión deben satisfacer(Baldridge et. al, 1991, Lesourne, 1993)” (2000, 42).

Teniendo en cuenta los aportes del autor, a continuaciónpresentaremos algunas de las características o rasgos quetiene la universidad. Su lectura nos permitirá acceder a laproblemática de la gestión universitaria asumiendo que lasinstituciones de educación superior no son espacios orde-nados o predecibles:

• Complejidad . Como todo sistema educativo, launiversidad es un sistema complejo por la natu- raleza de su objeto, “transformar seres humanos y manipular conocimiento”. Otros elementosque contribuyen a esta complejidad son la mul-tiplicidad de sus objetivos, su tamaño, la abun-dancia de reglas formales, la variedad de sus prácticas informales, el número y la diversidadde los conflictos de que es centro y el horizonte muy lejano sobre el que se extienden sus efec-

tos.• Ambigüedad de la misión y de los objetivos.

Estos generalmente se enuncian como aspira-ciones referidas a múltiples dimensiones, sin


MARTÍNEZ NOGUEIRA , Ro-berto (en colaboración conNorberto Góngora). Evalu-ación de la gestión universita-ria. Informe preparado para laComisión Nacional de Evalu-ación y Acreditación Universi-taria CONEAU. Buenos Aires:2000.

Trade-offs

Trade-off se refiere, aperder un tipo de cualidad,pero ganando otro tipo decualidad. Esto implica queuna decisión es tomadateniendo en cuenta quetiene tanto un lado positivo–que reporta un beneficiopara el actor– como un ladonegativo –que implica lapérdida de dicha cualidad-.Más allá de que entendemosque las decisiones de losactores institucionalesson siempre complejas ymultideterminadas y queno es posible concebirlasexclusivamente desdeuna lógica de costo-beneficio, los trade-offs (esdecir las cualidades que

el actor sacrifica en unadecisión, respecto de suspotenciales ventajas) sonmás explícitos en otro tipo deorganizaciones (por ejemploen las empresas, en las quela rentabilidad constituyeuno de los indicadores másvalorados por la organización)que en las universidades–especialmente las públicas–que presentan características

extremadamente complejascomo las que venimosseñalando a lo largo de esteapartado.


30/65


que ninguna de por sí tenga capacidad suficiente para imponerse sobre las res-tantes ni se expliciten los trade-offs entre ellas, por lo que los objetivos quedan sujetos a reinterpretación y a negociación permanente. En esto las universidadesdifieren significativamente de las empresas privadas o de muchas organizaciones públicas. Se hace referencia habitualmente a la generación y transmisión de

conocimiento, a la función educativa y a los servicios a la comunidad, afirmacio- nes insuficientes para orientar la acción conforme a lineamientos inequívocos. Además, el logro de la misión y de los objetivos es de difícil medición. Las medi-ciones susceptibles de ser realizadas son múltiples y su relevancia y pertinenciaconstituyen materias opinables.

• Proyecto abierto. Por el carácter de su misión y objetivos, la universidad es unaconstrucción cotidiana que tiene que reafirmar permanentemente su identidad y preservar y enriquecer su cultura. Además, los avances del conocimiento, loscambios en los mercados de trabajo y las variaciones en las demandas sociales hacen que la universidad deba estar revisando continuamente sus acciones y productos.

• Carácter multidimensional. El sentido de la institución para sus miembros y para la sociedad es multidimensional. Como consecuencia de la convergenciade diversos actores sociales en la vida universitaria, la institución es el marco para el despliegue de diferentes estrategias según interpretaciones particularesde la misión y de la vida universitaria. Además, la pertenencia a la universidad ex-cede a la inclusión en un sistema de producción: agrega prestigio, atribuye esta-tus, incorpora a redes sociales, permite la expresión de identidades grupales, seconstituye en un factor simbólico con valor de mercado, cristaliza expectativasde promoción personal, etc. Esa pertenencia, por lo tanto, no está solamente asociada a la misión explícita de la institución, ni a la cuantía o calidad de sus productos y resultados.

• Sistema plural de poder. Los actores participantes tienen distintas visiones, perspectivas y orientaciones. Sus productos están dirigidos a diferentes públi-cos, y sus procesos afectan de manera desigual a diferentes actores. Estos - es-tudiantes, graduados, profesores, autoridades de la política universitaria, otros proveedores de recursos, la “comunidad” - tienen expectativas centradas en un aspecto de los procesos internos o en un tipo específico de producto. Comoconsecuencia, las demandas que enfrenta la universidad suelen referirse a cues-tiones diversas y dispersas, con conflictos y tensiones entre apreciaciones, in-tereses y prioridades de diversos actores.

• Modalidad colegiada de toma de decisiones: Los sistemas de gobierno incor- poran ámbitos participativos y representativos, los que se reproducen en dife-

rentes niveles de conducción. Ello provoca negociaciones constantes, problemasen la coherencia de las decisiones adoptadas, lentitud en los procesos, dificultades para la anticipación de situaciones y con frecuencia una excesiva deliberación. Laconsecuencia es que la gestión suele ser reactiva en lugar de proactiva.

• Tecnología problemática. Como se anticipó, las tecnologías educativas y de investigación tienen resultados inciertos. Éstas no se suelen legitimar por sus resultados, sino por la convalidación que hacen actores relevantes: la comunidad académica, alguna universidad que sirve como referente, las aspiraciones de los padres, etc.

• Sujeción a criterios extraorganizacionales. Las universidades son organizacio-

nes sujetas a criterios profesionales y académicos de su plantel de producción(los profesores e investigadores). Ello se manifiesta en que: a) estos miembrosde la institución preservan un elevado grado de autonomía en la realización de sus tareas, debiendo acreditar para desempeñarlas haber atravesado por un largo proceso de formación y socialización; b) suelen tener lealtades divididas



31/65


entre la institución y la comunidad académica; c) se plantean fuertes tensionesentre los requerimientos organizacionales en materia de homogeneidad de cri-terios y procedimientos y los valores profesionales de autonomía y creatividad;d) la evaluación de las tareas se rige por criterios no jerárquicos, sometidos al juicio de los pares; e) la jerarquía es impotente para intervenir en los procesos

internos referidos a los contenidos de conocimientos generados y transmitidos, ya que éstos sólo pueden ser operacionalizados y evaluados por expertos decada disciplina.

• Ámbito de convivencia. En toda universidad coexisten visiones de la insti-tución, disciplinas, perspectivas, orientaciones y posicionamientos políticos.Esta convivencia está atravesada por “fracturas” entre grupos académicos por razones disciplinarias, de orientación del trabajo y de articulación con las fuentesde financiamiento, así como entre éstos y los sectores administrativos. A ello se suma la fragmentación debida al distinto grado de involucramiento institucional por las distintas dedicaciones de docentes, investigadores, autoridades y personal administrativo.

• Diversidad de criterios para la legitimación de los liderazgos. Como orga- nización parcialmente burocratizada y con relaciones jerárquicas, junto a los cri-terios comunes de legitimación de los liderazgos organizacionales, coexisten liderazgos convalidados a través de criterios académicos y de la inclusión en redes sociales y profesionales que exceden a la propia universidad.

• Lealtades múltiples. Las lealtades predominantes son las referidas a los grupos disciplinarios y a las pertenencias a ámbitos específicos de la universidad,todo ello por sobre la identidad institucional. Además, el carácter político de la universidad hace que las lealtades hacia grupos externos (partidos políticos, agrupaciones gremiales, etc.) tengan impactos sobre los comportamientos insti-tucionales.

• Sistemas de información problemáticos. Estos sistemas están fuertementedeterminados por las culturas académicas que coexisten, por el manejo privilegiado de la misma que se realiza en niveles organizacionales subordinados, por la inserción en distintas redes sociales -académicas, políticas, gremiales- y por la debilidad de las concepciones y de los arreglos para el gerenciamiento universitario.

• Multiplicidad de articulaciones externas. La universidad es un sistema con articulaciones con las autoridades de política universitaria y presupuestaria, conel mercado de formación y de trabajo, con las entidades profesionales, con las autoridades locales, las familias, la comunidad científica nacional e internacional,

las organizaciones empresariales y sindicales, etc. Estas articulaciones se suelendar en distintos ámbitos y por medio de diferentes actores.

• Conflicto de valores. La universidad es un sistema en el que la legitimidad, la eficiencia y la excelencia son valores cuya expresión en forma conjunta se presenta como conflictiva y difícilmente armonizable en los procesos decisorios(Leslie, 1996).

Debido a estos atributos, la gestión universitaria se desenvuelve siempre en presen-cia de tensiones, las que deben ser canalizadas positivamente, sin que ello alcance para suprimirlas. Puede plantearse la hipótesis de que las instituciones universitarias exitosas son aquellas que pueden canalizar positivamente esas tensiones (Mar-

tinez Nogueira, 2000: 42-46).


32/65


Actividades sustantivas de la institución

Si partimos de concebir a la universidad como una orga-nización compleja cuya principal sustancia es el conocimien-to, podemos entender tres planos de actividad que estruc-turan la dinámica institucional: la Estructura Académica, laEstructura Administrativa y la Estructura de Gobierno delas universidades.

En la estructura académica, las principales actividades de-sarrolladas por la institución se refieren a la docencia, la in-vestigación y la extensión. Estas tres funciones constituyenel núcleo de la actividad universitaria y suelen reflejarse enlas principales regulaciones que orientan el funcionamientoinstitucional, tanto a nivel macro (leyes, resoluciones, decre-tos y otra normativa derivada de los poderes públicos) comoa nivel micro (estatutos, resoluciones y reglamentos, orde-nanzas de los órganos colegiados o unipersonales de gobi-erno de la universidad en su conjunto y de cada una de susUnidades Académicas).

Las formas en que cada una de estas funciones se desarrolla,la prioridad que adquieren en las decisiones institucionales,

en la asignación de recursos, en las prácticas cotidianas delos actores, en la legitimidad que encuentran en la comu-nidad universitaria y en el resto de la comunidad, etc. hansido variables en diversos contextos históricos e institucio-


A partir de lo planteado anteriormente, ahora lo invitamos arealizar los siguientes pasos:

a. Seleccione tres de los atributos a los que hace referen-cia el texto de Martinez Nogueira. Descríbalos en formasintética, tomando como referencia la Unidad Académi-ca en la que Ud. desarrolla su actividad laboral.

b. Señale al menos tres tensiones derivadas de los atribu-tos antes señalados y analice sus efectos instituciona-les.

c. Desarrolle posibles alternativas para canalizar positi-

vamente esas tensiones y revertir (en parte) los efec-tos institucionales descriptos en el punto anterior. Di-chas alternativas pueden estar referidas a cambios enla normativa, en el funcionamiento de la institución,al acceso a nuevos recursos (materiales, humanos otecnológicos), y a nuevas formas en la organizaciónde las tareas, etc.

Actividad sugerida Nº 1

Recursosen el aula

Para realizar la actividad,Ud. dispone del texto deMartinez Nogueira en lasección “Pizarra”, recursoscomplementarios, del aulavirtual.


Envíe la actividad sugerida Nº1

al “Buzón de entregas” del aulavirtual

Buzón de entregaConsulte el cronograma


33/65


nales concretos. Si bien es cierto que puede afirmarse que estas tres funciones constituyenel núcleo de la actividad institucional, sabemos que cada una de ellas responde a lógicasdiferenciales y que en cada caso se han construido también conocimientos específicos quegozan de mayor o menor prestigio y desarrollo en diversos contextos históricos, sociales einstitucionales.

Por otra parte, estas actividades son difícilmente homogéneas y se diferencian fuertementesegún el tipo de conocimiento que se desarrolle en cada institución. Por ejemplo la actividadextensionista tiene un lugar privilegiado en las Unidades Académicas que desarrollan cono-cimientos de tipo social, o profesional específico, mientras que la investigación constituye unaactividad altamente relevante en las disciplinas científicas y/o tecnológicas. Por su parte, ladocencia –actividad central que atraviesa todo el complejo institucional de las universidadesdesde su creación hasta la actualidad- tampoco puede ser concebida desde una perspectivahomogénea, por el contrario, los modos en que se desarrollan los procesos de enseñanza,las tecnologías asociadas a estas tareas, las concepciones de enseñanza y aprendizaje quese sostienen y las actividades y prácticas que se despliegan en el espacio académico seencuentran también fuertemente determinadas por el tipo de conocimiento que se desarrolla

en cada Unidad Académica.Tal como lo señala Sergio Obeide “el núcleo operativo de la universidad está constituido pordocentes e investigadores, personal altamente capacitado que requiere gran autonomía en la planificación, organización y ejecución de su trabajo, que sólo admite como legítimos elcontrol de sus pares, y cuya lealtad suele ser mayor para la comunidad científica de su disciplina o las reglas de su profesión que para la institución misma. Por estas razones, el poder académico tiende a concentrarse en los niveles operativos, provocando en general sistemasdifusos de normatización y control universitarios” (Obeide, 2004).

Un segundo nivel de análisis es el que refiere a la Estructura Administrativa de las universi-dades. “Complementa la organización académica, una estructura administrativa que no par-ticipa de las características de trabajo enunciadas. En este caso, tiende al modelo burocráticoclásico, con jerarquías piramidales y procesos en gran parte rutinizados, susceptibles de altos niveles de formalización. Las distintas culturas de trabajo de los sectores académico y adminis-trativo, obviamente producidas por las diferencias de objeto y metodologías, pueden ocasionartensiones que demanden esfuerzos adaptativos de ambos sectores” (Obeide, 2004).

Por último, la Estructura de Gobierno en las universidades públicas “está constituida por autoridades democráticamente elegidas, tanto de carácter unipersonal como colegiado. Esdestacable la amplia dispersión de la autoridad formal y las difusas líneas de jerarquías de autoridad, lo que produce una estructura de gobierno mucho más horizontal que vertical. A la complejidad derivada de estos aspectos, se adiciona la gran heterogeneidad de interesesformalmente representados: estudiantes, docentes, no docentes, egresados. Pero además,están representados de modos diversos otros tipos de intereses, que en ocasiones pueden

tener tanto o más peso que los mencionados: disciplinas científicas, profesiones, establecimientos (facultades, departamentos, escuelas, institutos, etc.), lealtades personales, sectoria- les, partidarias; intereses gremiales y de la comunidad en general” (Obeide, 2004).

Las principales actividades que se desarrollan en el nivel Administrativo y de Gobierno uni-versitario son la planificación, la presupuestación, la ejecución, el seguimiento, el con-trol de resultados y la evaluación de impactos. Como puede advertirse, estas actividadesse encuentran estrechamente vinculadas a las que definimos previamente como Académi-cas. La planificación, la presupuestación y la evaluación tienen como su objeto específico lasfunciones propias de las instituciones universitarias (docencia, investigación y extensión) ycada una de ellas requiere a su vez de instancias de planificación, asignación de recursos yformas de evaluación y seguimiento de procesos y resultados.

Sin embargo, las características de las unidades organizativas implicadas, de los actoresinstitucionales que las desarrollan, de los conocimientos expertos que se ponen en juegoen cada una de ellas y de los procesos implicados generalmente muestran fuertes tensionesentre las tres esferas. Mientras la Estructura de Gobierno (colegiada) supone instancias


34/65


de deliberación, negociación, construcción de consensos yconflictos de intereses; la Estructura Administrativa (másburocratizada) presenta generalmente instancias rutinariasde organización de la actividad, seguimiento y control de losprocesos y resultados, formas particulares de distribución

de tareas, etc. Por su parte, la Estructura Académica, cen-trada en el conocimiento experto de cada disciplina, operacon lógicas propias, difícilmente transferibles a los procesospolíticos y administrativos.

Ud. podrá reconocer desde su ámbito de trabajo cómo cadauna de estas estructuras conserva sus lógicas propias aúnasí hay una tendencia, desde la gestión, a la integración.

Dirección y liderazgo universitario: reduccionis-

mos burocrático, político y colegial. Un enfoqueintegrador

En los apartados anteriores hemos desarrollado los princi-pales rasgos de la universidad como organización compleja.Hemos vinculado la Estructura Académica, la Administrativay la Estructura de Gobierno de las universidades públicas yhemos insistido en la necesidad de articular estas estructu-ras que habitualmente se encuentran desarticuladas. En elintento de reducir o manejar esta complejidad organizacio-nal, es frecuente recurrir a tres tipos de reduccionismos con-

ceptuales y metodológicos (vid. Baldridge et al., 1991).

Reduccionismo tecnocrático (o burocrático) con-cibe a la universidad como un conjunto de unidadesque trabajan coordinadamente para la consecución delos objetivos organizacionales. Se pretende reducir lacomplejidad a partir del orden. La universidad se asimilaa una compleja maquinaria perfectamente aceitada.

Este enfoque reduce las decisiones de la gestión a sus aspec-tos técnicos, desconocimiento muchas veces de la dimen-sión política y académica intrínseca a la actividad universita-ria. Desde esta perspectiva, cercana como veremos luego alos enfoques normativos de la planificación institucional, losconflictos son negados o asumidos como una disfunción quela institución debe evitar. Las formas políticas de resoluciónde los conflictos son desconocidas o reducidas a mecanis-mos técnicos -supuestamente racionales- que aportaríanuna solución frente a intereses encontrados de diversos ac-tores institucionales. Las referencias a la normativa, a la au-toridad y a la división jerárquica de tareas son frecuentes en

este tipo de enfoque. Si bien estos aspectos, que refieren ala organización formal de la institución son indispensablespara llevar adelante la gestión institucional, no puedendesconocerse aspectos como las relaciones informales, losconflictos y el poder que son aspectos constitutivos de toda



35/65


organización. Por otra parte, la necesaria coordinación de lasunidades organizacionales es asumida desde esta perspec-tiva como el modo “normal” o deseable de funcionamientoinstitucional, lo que impide advertir las desarticulaciones y laausencia de coordinación, como factores que ponen en evi-

dencia juegos de poder, intereses contrapuestos y estrate-gias de los actores que generalmente impulsan el cambio.

Reduccionismo político. La universidad es concebi-da como una arena política, en la cual las decisionesde gobierno se toman por imposición de la fuerza delvoto o la negociación. Las decisiones son el fruto dela mayoría impuesta o del intercambio de beneficios.No se concibe posible o conveniente la discusión, eldebate y la búsqueda racional de las soluciones via-bles para el conjunto.

En este enfoque, al contrario del anterior, se parte de con-cebir a la universidad como arena política, es decir que sereconoce la dimensión política de la institución, explicitandoconflictos de intereses entre los diversos actores. Sin em-bargo, las formas legítimas de resolución de los conflictosse reducen a la imposición de las decisiones por parte de lasmayorías o a espacios de negociación mediante el intercam-bio de beneficios. Se pierde de vista una idea de totalidadpor encima de los intereses de grupos y sectores diversosal interior de la institución. La racionalidad se reduce a un juego de imposición/negociación de actores institucionalescon diversas cuotas de poder, que dirimen conflictos en laarena política.

Reduccionismo colegial. Se entiende a la universi-dad como una totalidad de actores que deciden par-ticipativamente, teniendo como referencia los intere-ses de la universidad como unidad. Se subestima ose desconoce el conflicto de intereses.

Esta perspectiva pone el acento en la participación democráti-ca de los actores, desconociendo que dicha participaciónsiempre está determinada por posiciones e intereses diferen-ciados; la visión ideal de la universidad como una unidad nopermite reconocer estas diferencias y los posibles conflictosque de ellas derivan.

Si bien estos tres reduccionismos presentan visiones dife-rentes -incluso antitéticas sobre la institución-, hay un as-pecto común en ellos: todos contribuyen a consolidar el mitoracionalista, es decir que consideran las formas de conduc-ción y liderazgo como función exclusiva de una racionalidadque niega los conflictos o los considera como disfuncionales,en lugar de tomarlos como parte constitutiva de la política.


36/65



En el libro Comunicación: Epistemología y Metodologías

para planificar por consenso, Nidia Abatedaga presentael siguiente cuadro comparativo de los reduccionismos alos que refiere el texto de Obeide.

Por su parte, Martinez Nogueira, en el Capítulo 2 de sutexto Evaluación de la Gestión Universitaria desarrolla lossiguientes enfoques teóricos para el análisis de la univer-sidad como organización:

1. La universidad como organización colegial

2. La universidad como organización plural

3. La universidad como organización fracturada

4. La universidad como organización invertida

5. La universidad como organización fiduciaria

6. La universidad como organización parcialmente bu-rocratizada

7. La universidad como organización política

Luego de la lectura del Capítulo de Martinez Nogueira,elabore con su grupo de trabajo un cuadro similar al pre-sentado por Nidia Abatedaga, teniendo en cuenta lossiguientes enfoques:


Burocrático Político Colegial

La UNIVERSIDAD es una…

“maquinariaperfectamente

aceitada”

“arena política” “unidad”

Un conjunto de unidadesque trabajancoordinadamente para laconsecución de losobjetivos

organizacionales. Sereduce la complejidad alorden.

Las decisiones degobierno se toman porimposición de la fuerzadel voto o la negociación.La discusión, el debate y

la búsqueda racional

Gestión de Instituciones Universitarias

Documents

Transcript of Gestión de Instituciones Universitarias