GESTION BUDGETAIRE

GESTION BUDGETAIREGESTION BUDGETAIRE

PLANIFICATION ET ORGANISATION

LES FONCTIONS D’UN SYSTEME DE PLANIFICATION

ARTICULATION DES DIFFERENTS BUDGETS

LE CONTRÔLE BUDGETAIRE ORGANISATION INTERNE DE LA

GESTION BUDGETAIRE

LES FONCTIONS D’UN SYSTEME DE PLANIFICATION-CONTROLE

LES SYSTEMES DE PLANIFICATION-CONTRÔLE ONT POUR

ROLE SPECIFIQUE D’AIDER L’ENTREPRISE DANS SA VOLONTE

DE MAITRISER SON FUTUR.

CE SYSTEME NECESSITE :- UN PROCESSUS DE PLANIFICATION- LA COORDINATION DES ACTIVITES- LA CIRCULATION DE L’INFORMATION- LA PRISE DE DECISION- L’ACTION CORRECTIVE.

ORGANISATION DU SYSTEME DE PLANIFICATION

TROIS NIVEAUX PRINCIPAUX :- LE PLAN STRATEGIQUE- LE PLAN OPERATIONNEL- LE PROCESSUS DE

MESURE ET DE CONTRÔLE DES RESULTATS (ECART ENTRE PREVU ET REALISE)

(LES PLANS OPERATIONNELS

CORRESPONDENT A LA PROGRAMMATION

DES MOYENS NECESSAIRES A LA

REALISATION DES OBJECTIFS

STRATEGIQUES)

PLANIFICATION STRATEGIQUE

PLANS OPERATIONNELS

SYSTEME DE CONTROLE BUDGETAIRE

LES OUTILS DU PILOTAGE

PREVISIONS

PLAN STRATEGIQUEFINALITES-OBJECTIF GLOBAL

LONG TERME6 à 10 ans

PLAN OPERATIONNELPlan

d'investissementPlan de financement

Comptes de résultatsprévisionnels

MOYEN TERME2 à 5 ans

BUDGETS

Budgetd'investissement

Budget d'exploitation Budget de trésorerie

COURT TERME1 AN

REALISATIONS

TABLEAU DE BORD

RESULTATS OBJECTIFS ECARTS

COMPTABILITE

GENERALE ANALYTIQUE

CONTROLEBUDGETAIRE

FINALITES ET POLITIQUES PHASE 1

ETUDE DE L'ENVIRONNEMENT ETSE SON EVOLUTION PREVISBLE

PHASE 2

DIAGNOSTIC DEL'ENTREPRISE

PHASE 3

LO

NG

TE

RM

E

OBJECTIFS RETENUS ET CHOIX STRATEGIQUES PHASE 4

PROGRAMMATION DES ACTIONS(plannification opérationnelles)

PHASE 5

SYNTHESE(documents prévisionnels)

PHASE 6

DECISIONS IMMEDIATES(budgets)

PHASE 7

MO

YE

N T

ER

ME

CO

UR

T

TE

RM

E

DEFINITIONS :FINALITE, BUTS, OBJECTIFS :Finalité :On entend par « finalité » d’une organisation, le système de valeurs qu’elle s’est donné. Toute organisation cherche à réaliser sa ou ses finalités.Pour l’entreprise, plusieurs conceptions de la finalité sont possibles. On peut estimer :

-soit que l’entreprise poursuit uniquement des fins qui lui sont propres ;-soit, au contraire, que les fins de l’entreprise lui sont assignées par le système économique.On peut également admettre une définition plus large : la finalité première de toute entreprise est de créer des richesses en harmonie avec ses désirs et avec ceux de la société qui l’entoure.Buts :La mise en évidence de la finalité va se traduire concrètement par la définition de buts généraux. Les buts sont exprimés en termes qualitatifs.Exemple : être leader sur son marché.Ils sont par nature arbitraires et discutables.Objectifs :Le caractère qualitatif des buts ne les rend pas directement propres à la prise de décision. On est donc amené à trouver une expression quantifiée des buts, ce sont les objectifs.Exemple : la maîtrise du marché sera atteinte si l’entreprise en détient plus de x%.

STRATEGIE :H. TABOULET« La stratégie globale de l’entreprise est le choix réfléchi des grandes options fondamentales prises par la direction et concernent l’insertion optimale de l’entreprise dans le milieu économique, ces options devant assurées sa survie, son développement et sa propriété »

PLANIFICATION OPERATIONNELLE :C’est la phase quantitative qui consiste en la préparation du plan à moyen et long terme. Cette préparation implique :

-la programmation des actions et des moyens nécessaires dont la réalisation dépasse le cadre annuel pour chacun des secteurs, ainsi que l’élaboration de plan d’action (ex : plan d’investissement, de financement, plan des effectifs…)

-la mesure des grands équilibres de l’entreprise année par année, ce qui permet de vérifier la validité des stratégies retenues ;BUDGET :Le budget consiste en la mise au point détaillée de la première année du plan et sert de contrôle de son exécution.

TABLEAU DE BORD :Le tableau de bord représente un instrument de synthèse permettant de connaître en permanence et avec une mise à jour la plus rapide possible les données nécessaires à l’action de court terme et au contrôle des responsabilités déléguées.

GESTION BUDGETAIRE

BUDGETISATIONMise en place des budgets

REALISATIONSConnaissance des résultats réels

CONFRONTATION PERIODIQUE

CONTROLE BUDGETAIREMesure des écarts

CONTROLE BUDGETAIREActions correctrices devant rapprocher le réel des

prévisions assimilées au souhaitable

L’ARTICULATION DES DIFFERENTS BUDGETS

ARTICULATION DES DIFFERENTS BUDGETS

BUDGET DES VENTES

STOCKS DEPRODUITS FINIS

BUDGET DE LAPRODUCTION Stocks de

matièrespremières

Servicesfonctionnels

Fraiscommerciaux

Soustraitance

Ateliers defabrication

Achats etapprovisionne

ments

BUDGET DE TRSEORERIE

COMPTE DE RESULTATPREVISIONNEL

BILAN PREVISIONNEL

BUDGET DESINVESTISSEMENTS

BU

DG

ET

S D

ET

ER

MIN

AN

TS

BU

DG

ET

S R

ES

ULT

AN

TS

DU SYSTEME COMPTABLE AU SYSTEME BUDGETAIRE :

Enregistrement en comptabilité PHASES Générale Analytique

Acheter Classe 6 Coût d’achat Classe 2 Néant Fabriquer Classe 6 Coût de production

Coût de revient Vendre Classe 7 Résultat Payer Classe 5 Néant Encaisser Classe 5 Néant

Si l’on place, en regard de chacune des phases et de l’enregistrement comptable, la gestion budgétaire on obtient :

COMPTABILITE PHASES BUDGETS GENERALE ANALYTIQUE

Acheter Budgets des approvisionnements

Budget d’investissement

Classe 6

Classe 2

Coût d’achat

Néant

Fabriquer Budget de la production Classe 6 Coût de production

Coût de revient Vendre Budget des ventes Classe 7 Résultat Payer (dépenses) Budget des décaissements Classe 5 Néant Encaisser (recettes)

Budget des encaissements Classe 5 Néant

LE CONTROLE BUDGETAIRE

LE CONTROLE BUDGETAIRE :

GERVAIS

« Le contrôle de gestion budgétaire est un système permettant la comparaison permanente des résultats réels et des prévisions chiffrées figurant aux budgets afin :

- de rechercher la ou les causes d’écart ; - d’informer les différents niveaux hiérarchiques ; - de prendre les mesures correctives ; - d’apprécier l’activité des responsables budgétaires »

Pour un contrôle budgétaire efficace, le contrôle de gestion se doit de : - définir les centres de responsabilités - servir de liaison et d’arbitrage entre les centres de responsabilité ; - décider du degré d’autonomie délégué aux centres et de faire respecter les orientations

de la politique générale de la firme ; - mettre en place des unités de mesure des performances connues et acceptées par les

responsables.

ORGANISATION INTERNE DE LA GESTION BUDGETAIRE

LES CENTRES DE RESPONSABILITE : Le découpage de l’entreprise en centres de responsabilité doit correspondre à l’organigramme de structure, Définition : Un centre de responsabilité est un groupe d’acteurs de l’organisation regroupés autour d’un responsable, auquel des moyens sont octroyés pour réaliser l’objectif qui lui a été assigné. Exemple :

- les différents rayons au sein d’une grande surface peuvent être organisés en centres de responsabilité ;

- les centres de production peuvent être constitués en centres de responsabilité.

CENTRES DE RESPONSABILITE

Nature du centre de responsabilité

Caractéristique et éléments de responsabilité

Critères et indicateurs utilisés

Centre de coûts -Objectifs d’activité prévisionnelle au moindre coût tout en respectant des objectifs de qualité et de délais.

-Le centre n’est pas responsable de son niveau d’activité

-Quantité produite,

-Coût unitaire de l’UO

-Qualité

-Délais Centre de dépenses discrétionnaires

-Pas de définition d’activité prévisionnelle mesurable

-Objectif de respect de l’enveloppe budgétaire prévu

-Qualité du service rendu

-Coût total du centre

-Qualité du service en termes de taux de réclamations

-Temps moyen de traitement des dossiers

Centre de recettes -Maximiser un chiffre d’affaires en terme de niveau et de composition des ventes

-Quelquefois, minimiser des frais de commercialisation

-Montant du chiffre d’affaires

-Structure de ce chiffre

-Coût propre du centre

Centre de profit -Responsabilité globale en termes de chiffre d’affaires et de consommations (humains, capitaux…) alloués.

-Marge générée avant financement des moyens alloués : EBE

-Efficience du centre : Production/Moyens utilisés

-Qualité des produits

-Respect des délais Centre d’investissement ou de rentabilité

-Responsabilité globale en termes de chiffre d’affaires, de consommations et d’un certain niveau de rentabilité des actifs,

-Responsabilité des coûts de capacité

Vision globale de l’efficience

LA PREVISION DES VENTES

BUDGET DES VENTES : GENERALITES PREVISION DES VENTES : AJUSTEMENT

LINEAIRE PROBABLITES PAR LA LOI NORMALE CONTRÔLE BUDGETAIRE :

GENERALITES

BUDGET DES VENTES

BUDGET

DEFINITION :

UN BUDGET EST UNE AFFECTATION PREVISIONNELLE QUANTIFIEE,

AUX CENTRES DE RESPONSABILITE, D’OBJECTIFS ET/OU DE MOYENS

POUR UNE PERIODE DETERMINEE LIMITEE COURT TERME.

LE BUDGET DECOULE (VOIR DIAPOS PRECEDENTES) D’UNE

DEMARCHE PREVISIONNELLE QUI CONSISTE A DECLINER LA

STRATEGIE EN PLAN STRATEGIQUE POUR LE LONG TERME ET EN

PLAN OPERATIONNEL POUR LE MOYEN TERME.

LES BUDGETS SONT DES INSTRUMENTS DE COHESION ET DE

COORDINATION ENTRE LES DIFFERENTS CENTRES DE

RESPONSABILITE ET INTRODUISENT LA NOTION D’ENGAGEMENT.

EN CONFRONTANT LES REALISATIONS AUX PREVISIONS, LE

CONTRÔLE BUDGETAIRE EVALUE LA PERFORMANCE DES CENTRES

DE RESPONSABILITE.

LE BUDGET DES VENTES

LE BUDGET DES VENTES CONSISTE A EVALUER LES VENTES

FUTURES TANT EN QUANTITE QU’EN VALEUR.

IL EST LE PIVOT DE LA GESTION BUDGETAIRE.

3 ETAPES :

- PREVISION DES VENTES, EVALUEE TRES SOUVENT A L’AIDE D’OUTILS STATISTIQUES.

- ELABORATION DU BUDGET DES VENTES ET DU BUDGET DES COUTS DE DISTRIBUTION D’APRES LES OBJECTIFS FIXES, LES MOYENS ET LES VENTILATIONS RETENUES.

- LE CONTRÔLE DES VENTES EFFECTUEES A PARTIR DE L’ANALYSE DES ECARTS ENTRE LES REALISATIONS ET LES PREVISIONS.

PREVISION DES VENTES

- CORRELATION - AJUSTEMENT LINEAIRE

BUDGET DES VENTES BASE SUR LA CORRELATION

ON CONSTATE PARFOIS UNE RELATION DE DEPENDANCE (OU

CORRELATION) ENTRE LE VOLUME DES VENTES y QUE L’ON

CHERCHE A PREVOIR ET UNE AUTRE VARIABLE x QUI EST DEJA

CONNUE. CETTE RELATION EST SOUVENT LINEAIRE C’ESTA DIRE

PROCHE D’UNE FONCTION y = ax+ b

BUDGET DES VENTES : METHODES QUANTITATIVES BASEES SUR UNE EXTRAPOLATION DES TENDANCES PASSEES

IL S’AGIT D’ANALYSER L’EVOLUTION DES VENTES EN FONCTION DU

TEMPS (SERIE CHRONOLOGIQUE) POUR DEGAGER UNE TENDANCE.

LA TENDANCE EST EXPRIMEE PAR UNE FONCTION QUI DOIT ETRE

AJUSTEE. IL CONVIENT ALORS DE CALCULER L’EQUATION DE LA

DROITE D’AJUSTEMENT. LA METHODE LA PLUS UTILISEE EST CELLE

DES MOINDRES CARRES.

LES CAS LES PLUS COURANTS :

- LA TENDANCE LINEAIRE

- LA TENDANCE EXPONENTIELLE

METHODE QUANTITATIVE : LA TENDANCE LINEAIRE

EQUATION DE LA DROITE :

Y =ax + b

Formulation d’ajustement linéaire :

a = (Σ(XI - moyX) (YI – moyY))

Σ(XI – moy X)2

b = moy Y – a * moyX

LES VENTES AUGMENTENT D’UN

NOMBRE SENSIBLEMENT EGAL PAR

PERIODE.

L’EQUATION TROVEE SERVIRA A

PREVOIR LES VENTES POUR LES

VENTES FUTURES A CONDITION QUE

LA TENDANCE LINEAIRE SE

POURSUIVE.

Y=VENTES

XPERIODES

DE VENTES

X

X

X

X

X

X

METHODE QUANTITATIVE : TENDANCE EXPONENTIELLE

LA RELATION ENTRE Y et X EST DONNEE

PAR L’EQUATION SUIVANTE :

y = B * AX

LE RANG DE LA PERIODE FIGURE EN

EXPOSANT. LA FORMULE PRECEDENTE

S’ECRIT EN PASSANT AUX LOGARITHMES :

Logy =logB + xlogA

SI ON POSE b = logB, a=logA, on obtient

log y = ax +b

ON EST RAMENE A UN AJUSTEMENT

LINEAIRE

a = ((Σxilogyi – n* moy x *moy log y))

Σxi2 – n moy x2

b = moy log y – a * moy x

Y

X

x

X

X

X

X

X

METHODE QUANTITATIVE

L’ARBITRAGE ENTRE LES DEUX METHODES :

IL FAUDRA RETENIR L’AJUSTEMENT EXPONENTIEL LORSQUE LES

VALEURS NUMERIQUES ET/OU L’OBSERVATION GRAPHIQUE METTENT

SUR CHAQUE PERIODE UNE MULTIPLICATION PAR UN COEFFICIENT

SENSIBLEMENT CONSTANT (PROGRESSION GEOMETRIQUE).

L’AJUSTEMENT LINEAIRE SERA PREFERE LORSQUE CE SONT LES

VARIATIONS EN VALEUR ABSOLUE QUI PRESENTERONT UNE

CERTAINE CONSTANCE.

INDEPENDAMMENT DE CES OBSERVATIONS, LE CHOIX PEUT SE

FONDER SUR LE CYCLE DE VIE DU PRODUIT :

PHASE DEMARRAGE : FONCTION EXPONENTIELLE

PHASE CROISSANCE : FONCTION LINEAIRE

LES VARIATIONS SAISONNIERES

DANS LES METHODES PRECEDENTES ON S’EST ATTACHE A PREVOIR

DES VENTES ANNULLES A PARTIR DE L’EXPLOITATION D’UNE

TENDANCE PASSEE ANNEE.

MAIS LA GESTION D’UNE ENTREPRISE IMPLIQUE QUE L’ON PRENNE

EN COMPTE DES PERIODES PLUS COURTES (LE MOIS, LE TRIMESTRE

PAR EXEMPLE). LE SIMPLE AJUSTEMENT D’UNE TENDANCE PASSEE

EST ALORS RAREMENT PERTINENT DANS LA MESURE OU UN AUTRE

FACTEUR EST DETERMINANT : LES VARIATIONS SAISONNIERES.

2 POINTS VONT ETRE ETUDIES :

- LA MOYENNE MOBILE

- LES VARIATIONS SAISONNIERES.

LES MOYENNES MOBILES : MISE EN EVIDENCE DES VARIATIONS SAISONNIERES

N-2 N-1 NTrimestre 1 18912 25052 27635Trimestre 2 28362 37579 41440Trimestre 3 33098 43837 48357Trimestre 4 14178 18789 20718TOTAL 94550 125257 138150

TOTAL

0

20000

40000

60000

80000

100000

120000

140000

160000

N-2 N-1 N

TOTAL

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 T11 T12

CA TRIM

MOYEN CA TRIM

VARIATIONS SAISONNIERES

AJUSTEMENT PAR LA MOYENNE MOBILE

LES MOYENNES MOBILES PERMETTENT DE GOMMER L’EFFET DES VARIATIONS

SAISONNIERES ET DONC DE LISSER LA SERIE DES EVNTES PREALABLEMENT A

LA DETERMINATION DE LA TENDANCE. L’AJUSTEMENT EST EFFECTUE A

PARTIR DE LA SERIE DES MOYENNES MOBILES D’APRES LA METHODE DES

MOINDRES CARRES.

LE CALCUL DES MOYENNES MOBILES REVIENT A REMPLACER PLUSIEURS

DONNEES CONSECUTIVES D’UN GROUPE PAR LEUR MOYENNE SUR UN

NOMBRE DE PERIODES QUI CORRESPOND GENERALEMENT A 1 AN (12

PERIODES POUR LES DONNEES MENSUELLES, 4 PERIODES POUR LES

DONNEES TRIMESTRIELLES) EN GLISSANT D’UNE PERIODE A CHAQUE ETAPE

DE CALCUL.

METHODOLOGIE EN DEUX ETAPES :

ETAPE 1 : CALCUL DES MOYENNES MOBILES NON CENTREES m DE 12 MOIS

CONSECUTIFS

ETAPE 2 : CALCUL DES MOYENNES MOBILES CENTREES M DE DEUX

MOYENNES NON CENTREES m CONSECUTIVES

LES VARIATIONS SAISONNIERES : GENERALITES

Pour mémoire une série chronologique est une série statistique représentant l’évolution d’une variable économique en fonction du temps. Ce type de série est utilisé très fréquemment dans les prévisions des ventes car ce sont des données faciles à obtenir.

Composantes d’une série chronologique : - La tendance à long terme ou trend exprimant la tendance du phénomène sur le

long terme. - Les fluctuations saisonnières : ce sont des fluctuations périodiques dont les causes

sont multiples : congés annuels, facteurs climatiques. - Les variations accidentelles qui sont des variations de faible amplitude

imprévisible : grève, accident….

VARIATIONS SAISONNIERES : MODE DE CALCUL

• L’amplitude des variations saisonnières est généralement proportionnelle à la tendance.

• La composante saisonnière de la série chronologique est alors mesurée par des coefficients saisonniers « multiplicatifs ».

• Il existe deux méthodes de calculs des coefficients saisonniers, nous présenterons la plus utilisée : la méthode des rapports au trend.

• Cette méthode permettra d’établir des prévisions des ventes :• Etape 1 : calcul des coefficients saisonniers• Etape 2 : calcul des prévisions

VARIATIONS SAISONNIERES : MODE CALCUL METHODE DE CALCUL DES COEFFICIENTS SAISONNIERS DANS L’APPROCHE DE LA DROITE DES MOINDRES CARRES : Etape 1 : Déterminer la droite des moindres carrés qui ajuste la série chronologique ; Etape 2 : Calculer les valeurs ajustées y’, grâce à l’équation précédente ; Etape 3 : Faire le rapport entre la valeur y, réellement observée et la valeur y’ ajustée et ce pour chaque observation ; Etape 4 : Prendre, pour chaque période (mois ou trimestre), le rapport moyen qui sera considéré comme le coefficient saisonnier.

PREVISION DES VENTES - APPLICATION

CALCUL DE PROBABILITES PAR LA LOI NORMALE

PRINCIPE :

L’ENTREPRISE PEUT CALCULER :

- LA PROBABILITE P(X<x) –POURCENTAGE DE CHANCE- D’ATTEINDRE SES PREVISIONS DE VENTES,

- LES PREVISIONS DE VENTES CORRESPONDANT A DES PROBABILITES PRECISES.

A CONDITION QUE LES INFORMATIONS RECUEILLIES CONFIRMENT

LES PROPRIETES DE LA LOI NORMALE.

LES DEUX ELEMENTS CARACTERISTIQUES DE LA LOI NORMALE SONT

- LA MOYENNE m

- L’ECART TYPE б (DISPERSION PAR RAPPORT A LA MOYENNE)

POUR SIMPLIFIER LES CALCULS DE PROBABILITES, ON UTILISE LA LOI

NORMALE CENTREE REDUITE.

LA VARIABLE ALEATOIRE X EST REMPLACEE PAR LA VARIABLE

ALEATOIRE T DONT m =0 et б = 1

CALCUL DES PROBABILITES PAR LA LOI NORMALE

LA FORMULE EST LA SUIVANTE :

T = (X- m) /б D’OÙ X = m +Tб

LE GRAPHIQUE REPRESENTANT LA

LOI CENTREE REDUITE EST LA

SUIVANTE:

PROPRIETES DE LA COURBE :- SURFACE TOTALE EGALE A 1- SYMETRIQUE PAR RAPPORT A

L’AXE DES ORDONNES

LA TABLE NE FOURNIT QUE LES

VALEURS DE P{T< t} POUR t > = 0

Axe Y

Axe X

0 t

L’INTEGRATION DES AUTRES VARIABLES DANS LA PREVISION

L’APPLICATION DE LA DEMARCHE PRECEDENTE DE PREVISION

REPOSE IMPLICITEMENT SUR DEUX HYPOTHESES :

- LE TEMPS PAR SA COMPOSANTE TENDANCIELLE ET PAR SA COMPOSANTE SAISONNIERE SERAIT LA SEULE VARIABLE EXPLICATIVE DE L’EVOLUTION DES VENTES. OR DE NOMBREUX PHENOMENES EXTERNES SONT SUSCEPTIBLES DE CONTRARIER CETTE EVOLUTION (FACTEURS MACROECONOMIQUES, EVOLUTION DE LA CONCURRENCE, INNOVATIONS TECHNOLOGIQUES…)

- L’ENTREPRISE NE SERAIT PAS EN MESURE, PAR SON ACTION PROPRE, D’INFLECHIR CETTE EVOLUTION NATURELLE DU MARCHE

L’INTEGRATION D’AUTRES VARIABLES

LA PRISE EN COMPTE DE DONNEES EXTERNES :

LES VENTES DE L’ENTREPRISE SONT LARGEMENT DEPENDANTES DE

LA SITUATION DE SON ENVIRONNEMENT. CERTAINES VARIABLES

MACROECONOMIQUES ONT UN IMPACT DIRECT SUR L’ACTIVITE DE

L’ENTREPRISE : EVOLUTION DU POUVOIR D’ACHAT, SITUATION DE

L’EMPLOI, INVESTSSEMENTS DES ENTREPRISES…L’INSEE DANS CE

DOMAINE EST LE PRINCIPAL FOURNISSEUR D’INFORMATIONS.

EVENTUELLEMENT, DES ETUDES DE CORRELATION ENTRE LES

VENTES ET L’UNE OU L’AUTRE DE CES VARIABLES SERVIRONT DE

BASE A CETTE PREVISION.

LA CONNAISSANCE DE LA CONCURRENCE EST EGALEMENT

INDISPENSABLE (ETUDE DE MARCHE, VEILLE INFORMATIONNELLE)


LA PRISE EN COMPTE DE DONNEES INTERNES :

L’EVOLUTION DES VENTES DE L’ENTREPRISE EST AVANT TOUT LIEE A

SA PROPRE ACTION COMMERCIALE. LES CHOIX QU’ELLE EST AMENEE

A FAIRE EN MATIERE DE PRIX, DE BUDGET PUBLICITAIRE, DE RESEAU

DE DISTRIBUTION ONT UNE INCIDENCE DIRECTE SUR SES VENTES

ACTUELLES ET FUTURES.

L’ACTION SUR LE PRIX:

L’INCIDENCE DU PRIX DE VENTE SUR LE CA EST LA FOIS :

- DIRECTE : PUISQUE LE PRIX EST AVEC LES QUANTITES VENDUES EST L’UN DES DEUX FACTEURS CONSTITUTIFS DU CA

- INDIRECTE : DANS LA MESURE OU LE NIVEAU DE PRIX RETENU EST SUSCEPTIBLE D’INFLUER SUR LES QUANTITES VENDUES.

CETTE RELATION PRIX-QUANTITE EST APPROCHEE PAR LA NOTION

D’ELASTICITE.


MAIS L’APPROCHE DU PRIX DE VENTE PEUT ETRE DIFFERENTE EN

FONCTION DU MARCHE ET DU MANAGEMENT DE L’ENTREPRISE :

- DANS UN CERTAIN NOMBRE DE CAS LE PRIX EST IMPOSE PAR LE MARCHE

- SOUVENT L’ENTREPRISE FIXE SON PRIX DE VENTE EN FONCTION DE SON COUT DE REVIENT COMPLET ET D’UN TAUX DE RENTABILITE ATTENDU


LES AUTRES VARIABLES DE L’ACTION COMMERCIALE :

LA CONCURRENCE S’EXERCE AUJOURD’HUI NON SEULEMENT SUR LE

PRIX MAIS AUSSI SUR D’AUTRES VARIABLES : PROMOTION,

PUBLICITE, RESEAU DE DISTRIBUTION. LES MOYENS QU’ELLE A

DECIDE DE CONSACRER A CES DIFFERENTES ACTIONS. DES ETUDES

DE CORRELATION POURRONT ETRE MENEES

BUDGETISATION DES VENTES-SYNTHESE

LA BUDGETISATION DES VENTES PERMET AUX DIFFERENTS

RESPONSABLES DE LA FONCTION COMMERCIALE DE CHIFFRER LES

OBJECTIFS A COURT TERME DES VENTES (QUANTITE, PRIX,

STRUCTURE DES VENTES) ET LES MOYENS A METTRE EN ŒUVRE.

ELLE COMPREND :

- LE BUDGET DES VENTES

- LE BUDGET DES COUTS DE DISTRIBUTION

BUDGETISATION DES VENTES-SYNTHESE

LE BUDGET DES VENTES EST DETERMINANT POUR L’ELABORATION

DES AUTRES BUDGETS MAIS AUSSI POUR DETERMINER LES BESOINS

OU LES EXCEDENTS FUTURS DE TRESORERIE.

CE BUDGET EST TRES SOUVENT VENTILE :

- PAR RESPONSABLE COMMERCIAL

- PAR PERIODE

- PAR SECTEUR GEOGRAPHIQUE

- PAR PRODUIT, PAR CANAL DE DISTRIBUTION, PAR CLIENTELE

LE BUDGET DES COUTS DE DISTRIBUTION EST ETROITEMENT LIE AU

BUDGET DES VENTES, IL COMPRENDE L’ENSEMBLE DES CHARGES

RELATIVES :

- A L’ETUDE DE MARCHE

- A LA PROMOTION DES VENTES

- A LA PUBLICITE

- A L’ADMINISTRATION DES VENTES

- AU CONDITIONNEMENT ET A L’EXPEDITION DES PRODUITS

- AUX SERVICES APRES-VENTE

CONTRÔLE BUDGETAIRE : GENERALITES

LE CONTRÔLE BUDGETAIRE DES VENTES ET DES COUTS DE

DISTRIBUTION CONSISTE A CONFRONTER :

- LES REALISATIONS PROVENANT DE LA COMPTABILITE GENERALE

(CA REALISE) ET DE LA COMPTABILITE DE GESTION (COUT DE

DISTRIBUTION, COUT DE L’ACTIVITE DE CONDITIONNEMENT).

- AUX PREVISIONS ISSUES DES DEUX BUDGETS

LE CONTRÔLE BUDGETAIRE SERA EN GENERAL MENE DE LA

MANIERE SUIVANTE :

ANALYSER LESECARTS

SIGNIFICATIFS

ECARTS SUR CA

ECARTS SUR MARGE

COMMUNIQUERL'ANALYSE DES

ECARTS

PORTER UNJUGEMENT

ENTREPRENDREDES ACTIONS

CORRECTRICES

LA PREVISION DE LA PRODUCTION

GENERALITES LE PROGRAMME DE

PRODUCTION OPTIMISATION DU

PROGRAMME DE PRODUCTION ORGANISATION DE LA

PRODUCTION DANS LE TEMPS

PREVISION DE LA PRODUCTION - GENERALITES

LES PREVISIONS DES VENTES ELABOREES EN GENERAL PAR LES

SERVICES COMMERCIAUX EXPRIMENT UNE DEMANDE POTENTIELLE

DE LA FONCTION COMMERCIALE A LA FONCTION PRODUCTION DANS

LE CADRE D’UNE RELATION CLIENT-FOURNISSEUR.

PLUSIEURS CONTRAINTES SONT EVIDENTES :

• Les quantités à produire (ou programme de production) doivent être bien entendu harmonisées avec le programme de ventes.

• Les capacités à produire sont cependant limitées par la capacité de production.

• En outre, les ventes, nous l’avons vu sont sujettes à des variations saisonnières alors que la production exige plus de régularité. Il y aura donc lieu de prévoir une certaine harmonisation dans le temps.

……..

CES DERNIERES POSENT LE PROBLEME DE LA PRISE DE DECISION EN

MATIERE DE PRODUCTION.

PREVISION DE PRODUCTION - GENERALITES• TOUTE DÉCISION RELATIVE À LA CAPACITÉ DE PRODUCTION COMPREND AU MOINS

SIX PHASES.• PHASE 1 : METTRE AU POINT UN INSTRUMENT DE MESURE DE CAPACITÉ SI CELLE-CI EST DÉFINIE COMME LA PRODUCTION MAXIMUM D’UNE ENTITÉ DONNÉE

(USINE, ATELIER…) ELLE DOIT TOUJOURS ÊTRE MESURÉE EN UNITÉS DE PRODUCTION PAR PÉRIODE DE TEMPS, PAR EXEMPLE QUANTITÉS DE PRODUITS PAR JOUR.

• PHASE 2 : PRÉVOIR LA DEMANDE : LE RÔLE DU MARKETING EST ICI PRIMORDIALE.• PHASE 3 : ÉTABLIR LES BESOINS DE CAPACITÉ DANS LE TEMPS LE BESOIN EST CORRÉLÉ À L’ÉCART ENTRE LA CAPACITÉ DEMANDÉE DU FAIT DE LA

PRÉVISION DES VENTES ET DE LA CAPACITÉ DISPONIBLE. LA CAPACITÉ DEMANDÉE EST ELLE-MÊME FONCTION DE LA FIABILITÉ DE LA PRÉVISION DE LA DEMANDE.

• PHASE 4 : RECHERCHER LES DIVERSES SOLUTIONS• PHASE 5 : ÉVALUER LES DIFFÉRENTES SOLUTIONS LE POINT LE PLUS DÉLICAT EST CELUI DE LA SÉLECTION DU CRITÈRE DE DÉCISION.

DEUX TYPES DE FACTEURS SERONT EN GÉNÉRAL PRIS EN COMPTE :A) LES FACTEURS ÉCONOMIQUES : IL S’AGIT D’ÉLÉMENTS QUANTITATIFS S’APPUYANT LE PLUS SOUVENT SUR LES

COÛTS, SUR LES ÉCONOMIES RÉALISABLES, SUR LES FLUX DE FONDS GÉNÉRÉS, SUR LA RENTABILITÉ.

B) LES FACTEURS NON QUANTIFIABLES : TRÈS SOUVENT LIÉ À L’ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE ET À SA STRUCTURE.• PHASE 6 : DECIDER

PLAN D'ACTION A LONG ET COURT TERME BILAN EXPLOITATION

ACTIVITE STRUCTURE

ventes a longterme

ventes àcourt terme

organisationétudes etrecherche

Plan de stockagedes produits finis

Plan desventes

BUDGET DESVENTES

EQUIPEMENT

Plan de productionPlan decharges

Budgets sectionsde prod

Budget structurede prod

TauxK

Budgetsproduits finis

Budgets encours

Budgetsmatière

Budgets des coûtsdirects de distribution

Budgets des coûts deproduction

Plan d'approvisionnementBudget des

achats

Budget chargesde structure

Budgets des charges- distribution-administratives- frais financiers

Plan d'investissementBudget

d'investissements

Budget desencaissements

Budget desdécaissements

RESULTATSBUDGET DE

TRESORERIE

PREVISION DE PRODUCTION - GENERALITES

UNE ORGANISATION PERFORMANTE DE LA GESTION DE LA

PRODUCTION DOIT DONC REPONDRE A PLUSIEURS OBJECTIFS:

- MAITRISER LES FLUX DES MATIERES, DES COMPOSANTS ENTRANT DANS LE PROCESSUS DE PRODUCTION ET DES PRODUITS,

- OPTIMISER LES CAPACITES DE PRODUCTION

- ORGANISER LE TRAVAIL SELON LES CHOIX STRATEGIQUES ADOPTES (INTEGRATION, SOUS-TRAITANCE, EXTERNALISATION…)

- AMELIORER LA QUALITE DES PRODUITS

- MINIMISER LES COUTS

- REDUIRE LES DELAIS (APPROVISIONNEMENTS, PRODUCTION, STOCKAGE),

- SATISFAIRE LA CLIENTELE EN ADAPTANT RAPIDEMENT LES CAPACITES DE PRODUCTION A L’EVOLUTION DE LA DEMANDE.

L’ENTREPRISE DOIT DONC RECHERCHER EN UNIVERS CERTAIN LE

MEILLEUR PROGRAMME DE PRODUCTION POSSIBLE PERMETTANT:

- DE SATISFAIRE LA DEMANDE EN QUANTITE, EN QUALITE ET EN TEMPS

- D’UTILISER PLEINEMENT LES CPACITES DE PRODUCTION

- D’OPTIMISER LE RESULTAT.

LE PROGRAMME DE PRODUCTION

LA PRODUCTION RESULTE DE LA COMBINAISON D’UN CERTAIN

NOMBRE DE FACTEURS (MACHINES, MAIN-D’ŒUVRE, MATIERES…).

CES FACTEURS PEUVENT N’ETRE DISPONIBLES QU’EN QUANTITE

LIMITEES :

- LA CAPACITE DE PRODUCTION DES FOURNISSEURS OU DES SOUS-

TRAITANTS PEUT LIMITER LEURS POSSIBILITES DE MATIERES OU

FOURNITURES.

- LE NOMBRE DE POSTES DE TRAVAIL DETERMINE LE NOMBRE

MAXIMAL D’HEURES DE MAIN D’ŒUVRE ET/OU D’HEURES MACHINES

DISPONIBLES POUR LA PRODUCTION.

AUSSI CONVIENT-IL D’EXPRIMER CES CONTRAINTES DE CAPACITE EN

FONCTION DES QUANTITES PRODUITES.

OPTIMISATION DU PROGRAMME DE PRODUCTION

L’OPTIMISATION CONSISTE A RECHERCHER UN PROGRAMME DE

PRODUCTION QUI SATISFASSE AU MIEUX LES OBJECTIFS FINANCIERS

(EN GENERAL LE RESULTAT) DE L’ENTREPRISE TOUT EN PRENANT EN

COMPTE LES CONTRAINTES TECHNIQUES ET COMMERCIALES.

OPTIMISATION DE LA PRODUCTION : METHODE EMPIRIQUE – LES GOULETS D’ETRANGLEMENT

LES MÉTHODES DE CHARGEMENT ET LES GOULETS D’ÉTRANGLEMENTL’ÉTABLISSEMENT DU PROGRAMME DE PRODUCTION COMPORTE LES ÉTAPES SUIVANTES :• DÉTERMINATION DE LA CAPACITÉ DISPONIBLE DES

DIFFÉRENTES RESSOURCES EN HOMMES ET EN ÉQUIPEMENTS ;

• DÉTERMINATION DES GOULETS D’ÉTRANGLEMENT, C'EST-À-DIRE DE LA RESSOURCE DONT LA CAPACITÉ INSUFFISANTE LIMITE LA PRODUCTION ;

• DÉTERMINATION DU PROGRAMME QUI UTILISE DE FAÇON LA PLUS RENTABLE CETTE RESSOURCE RARE.

LA MÉTHODE SERA DÉCRITE À PARTIR D’UNE APPLICATION :

OPTIMISATION DE LA PRODUCTION – PROGRAMMATION LINEAIRE

DEFINITION DE LA PROGRAMMATION LINEAIRE :

LA PROGRAMMATION LINEAIRE EST UNE TECHNIQUE QUI PERMET

D’ESTIMER LE PROGRAMME DE PRODUCTION OPTIMAL.

LE CRITERE D’OPTIMISATION :

LA RENTABILITE EST L’OBJECTIF PREMIER DE TOUTE ENTREPRISE,

ON RETIENT COMME CRITERE DE L’OPTIMISATION UN INDICATEUR LIE

A LA RENTABILITE.

DANS UNE OPTIQUE DE COURT TERME, UNE MODIFICATION DES

CAPACITES DE PRODUCTION N’EST PAS ENVISAGEE (CHARGES FIXES

CONSTANTES).

LES CHARGES FIXES NE VARIANT PAS LA MAXIMISATION DE LA

MARGE SUR COUT VARIABLE CONDUIT A LA MAXIMISATION DU

RESULTAT.

Document Microsoft Word

PROGRAMMATION LINEAIRE

UN PROGRAMME LINEAIRE EST COMPOSE :

- DE VARIABLES POSITIVES OU NULLES QUI SONT LES INCONNUES

- D’UNE FONCTION ECONOMIQUE A OPTIMISER REPRESENTEE PAR UNE EQUATION CORRESPONDANT SOIT A UN RESULTAT A MAXIMISER (MARGE SUR COUT VARIABLE) SOIT UN COUT A MINIMISER

- DE CONTRAINTES TRADUITES PAR DES INEQUATIONS LINEAIRES QUI EXPRIMENT /

a) LE NOMBRE DE PRODUITS MAXIMAL OU MINIMAL A FABRIQUER OU A VENDRE

b) LA CONSOMMATION DE FACTEURS RARES DE PRODUCTION (MATIERES, HEURES MACHINES) DES VARIABLES EN TENAT COMPTE DES LIMITATIONS

LA RESOLUTION DU PROGRAMME LINEAIRE CONSISTE A CALCULER

LA VALEUR DES VARIABLES QUI OPTIMISE LA FONCTION

ECONOMIQUE.


ORGANISATION DE LA PRODUCTION DANS LE TEMPS

LA DEMARCHE PRECEDENTE SUPPOSE QUE LA TOTALITE DE LA

PRODUCTION PREVUE EST ECOULEE SUR LE MARCHE AU COURS DE

LA MEME PERIODE.

CETTE HYPOTHESE EST RAREMENT CONFORME A LA REALITE :

- D’UNE PART LA DEMANDE CONNAÎT DES FLUCTUATIONS SAISONNIERES

- D’AUTRE PART, ELLE N’EST PAS CONNUE DE FACON CERTAINE ET LA PRODUCTION DOIT PRENDRE EN COMPTE CE CARACTERE ALEATOIRE.

FACE A CE CARACTERE IRREGULIER ET INCERTAIN DE LA DEMANDE

DIVERS MODES DE GESTION SONT POSSIBLES :

- PRODUCTION A RYTHME CONSTANT

- PRODUCTION A RYTHME VARIABLE

- PRODUCTION A FLUX TENDUS


PRODUCTION A RYTHME CONSTANT

SUR CHAQUE PERIODE ON PRODUIT DES QUANTITES CONSTANTES

CORRESPONDANT A LA MOYENNE DE LA DEMANDE SUR L’ENSEMBLE

DE L’HORIZON ENVISAGE. L’AJUSTEMENT ENTRE PRODUCTION ET

VENTES SE FAIT PAR L’INTERMEDIAIRE DES PRODUITS FINIS.

AVANTAGES :

LA PRODUCTION ETANT REGULIERE L’OUTIL DE PRODUCTION PEUT

ETRE OPTIMISE.

INCONVENIENTS :

- COUTS LIES AU STOCKAGE

- COUTS LIES AU FINANCEMENT DU STOCK (BFR)

- RISQUE D’OBSOLESCENCE

PRODUCTION A RYTHME VARIABLE

LE RYTHME DE PRODUCTION EST ADPATE AUX FLUCTUATIONS DE

LA DEMANDE COMPTE TENU DES CAPACITES DE PRODUCTION. CE

MODE DE GESTION PEUT IMPLQIUER LE RECOURS A DIVERS

ELEMENTS DE FLEXIBILITE : RECOURS A DES HEURES

SUPPLEMENTAIRES, SOUS-TRAITANCE, INTERIMAIRES…

AVANTAGES :

SYSTEME PERMETTANT DE REDUIRE LE COUT DE STOCKAGE, DE

REAGIR AUX VARIATIONS CONJONCTURELLES DE LA DEMANDE.

INCONVENIENTS :

L’INTRODUCTION D’ELEMENTS DE FLEXIBILITE PEUT GREVER LE

COUT DE REVIENT DES PRODUITS.

SI LA CAPACITE DE PRODUCTION EST ADAPTEE AUX POINTES DE LA

DEMANDE, ELLE EST ALORS SOUS-UTILISEE EN CERTAINES

PERIODES ET GENERE UN COUT DE SOUS-ACTIVITE

GESTION A FLUX TENDUS

MODE DE GESTION VISANT UN OBJECTIF DE « ZERO STOCK » TANT

POUR LES APPROVISIONNEMENTS QUE POUR LES PRODUITS FINIS.

LES ORDRES DE FABRICATION SONT LANCES EN REPONSE A UNE

DEMANDE ET LES PRODUITS SONT LIVRES IMEDIATEMENT AU CLIENT

EN LIMITANT AU MAXIMUM TOUT STOCKAGE INTERMEDIAIRE.

CE PROCEDE PEUT S’AVERER COUTEUX DANS LA MESURE OU IL

IMPOSE DE TRAVAILLER SUR DES PETITES SERIES.

LA SOLUTION DE LA DIFFERENCIATION RETARDEE EST PARFOIS

ADOPTEE: ELLE EPRMET DE PRODUIRE LES ENSEMBLES COMMUNS A

L’ENSEMBLE DES PRODUITS, SUR STOCK ET EN GRANDE SERIE, ETA

INTRODUIRE QU’EN FIN DE PROCESSUS DE FABRICATION LES

ELEMENTS QUI LES DIFFERENCIENT.


BUDGET DES APPROVISIONNEMENTS

- GENERALITES- APPROCHE STATISTQIUE DE LA

GESTION DES STOCKS- BUDGETISATION DES

APPROVISIONNEMENTS- CONTRÔLE BUDGETAIRE

BUDGET DES APPROVISIONNEMENTS - GENERALITES

LES PREVISIONS DE PRODUCTION

PERMETTENT DE DETERMINER LES

BESOINS DE L’ENTREPRISE EN

MATIERES PREMIERES A PARTIR DES

NOMENCLATURE DES PRODUITS.

MAIS LE STOCKAGE DE MP OU DE PF

INDUITS DES COUTS ET DES

ARBITRAGES DEVRONT ETRE

EFFECTUES ENTRE DES OBJECTIFS

CONTRADICTOIRE :- REPONDRE AU MIEUX AUX

BESOINS DE LA PRODUCTION- REDUIRE LES COUTS DE

STOCKAGE

PREVISIONDES VENTES

PREVISIONS DEPRODUCTION

BESOINS EN MP

NOMENCLATURES

POLITIQUED'APPROVISIONNEMENT

STOCKS DE MP

GESTION DES APPROVISIONNEMENTSGENERALITES

LE PROGRAMME DE PRODUCTION ETANT ETABLI, L’ENTREPRISE DOIT PLANIFIER LES APPROVISIONNEMENTS AFIN DE DISPOSER DES MATIERES ET DES COMPOSANTS NECESSAIRES AU MOMENT VOULU ET AU MOINDRE COUT.

TROIS ETAPES SONT A DINSTINGUER :

-LA PREVISION DES APPROVISIONNEMENTS EN FONCTION DE LA POLITIQUE DE STOCKAGE DE L’ENTREPRISE

-L’ELABORATION DU BUDGET DES APPROVISIONNEMENTS CONSISTANT A ECHELONNER SUR L’ANNEE LES PREVISIONS DES COMMANDES, DES LIVRAISONS, DES CONSOMMATIONS, DES NIVEAUX DE STOCKS SOUHAITABLES.

-LE CONTRÔLE DES APPROVISIONNEMENTS A PARTIR DE LA MESURE D’ECART

GESTION DES STOCKSGENERALITES

DEUX METHODES DE GESTION :

-GESTION TRADITIONNELLE PAR L’AMONT :

REGULATION DES FLUX D’ENTREE ET DE SORTIE PAR LA CONSTITUTION DE STOCKS.

L’OBJECTIF EST DE MINIMISER LE COUT DE STOCKAGE

-GESTION « JUSTE A TEMPS » PAR L’AVAL :

GESTION EN FLUX TENDUS. LES MATIERES SONT LIVREES JUSTE A TEMPS POUR LA PRODUCTION. CE MODE NECESSITE UNE GESTION PRECISE DES DELAIS, UNE ETROITE COLLABORATION AVEC LES FOURNISSEURS, AINSI QU’UNE GRANDE FLEXIBILITE DE L’ORGANISATION DE LA PRODUCTION

L’OBJECTIF EST LA RECHARCHE D’UN STOCK ZERO.


GENERALITES : POLITIQUE D’APPROVISIONNEMENT

1. COMPOSANTES DU COUT D’APPROVISIONNEMENT

2. APPROCHE STATISTIQUE DE GESTION DES STOCKS

3. TERMINOLOGIE

LES COMPOSANTES DU COUT D’APPROVISIONNEMENT

COMPOSANTES DU COUT D’APPROVISIONNEMENT

1. LE COUT D’ACHAT :

LE COUT D’ACHAT COMPREND LE PRIX D’ACHAT ET LES FRAIS

ACCESSOIRES D’ACHAT

2. LE COUT DE POSSESSION OU DE STOCKAGE :

IL COMPREND :

-LE COUT DU FINANCEMENT DU STOCK

-LES PRIMES D’ASSURANCE RELATIVES AU STOCK CONTRE LES

RISQUES DIVERS

-LE COUT DES MOYENS DE STOCKAGE (LOCAUX, PERSONNEL…)

-LE COUT DE LA DEPRECIATION DU STOCK AVEC LE TEMPS.

CES COUTS SONT PROPORTIONNELS POUR L’ESSENTIEL A LA DUREE

DE POSSESSION ET A LA VALEUR DU STOCK.

3. LE COUT DE LANCEMENT (OU COUT ADMINISTRATIF DES

COMMANDES).

4. LE COUT DE PENURIE

COUT DE POSSESSION

FORMULE DE CALCUL :

EN DESIGNANT PAR :

-S : LE STOCK DE SECURITE (DESTINE A PALLIER LES ALEAS

CONCERNANT LA CONSOMMATION ET LES DELAIS DE LIVRAISON)

-Q : LA QUANTITE COMMANDEE ET LIVREE PERIODIQUEMENT

CE COUT UNITAIRE VA S’APPLIQUER A DES QUANTITES QUI VARIENT

ENTRE DEUX LIVRAISONS ENTRE UN MAXIMUM : S+Q ET UN MINIMUM :

S.

LE STOCK MOYEN EST DONC EGAL A = SM = S + Q/2

CP= TAUX DE POSSESSION *( S + Q/2)

(LE COUT EST PROPORTIONNEL A LA AVLEUR DU STOCK ET A LA

DUREE DU STOCKAGE).

CE COUT COMPREND NOTAMMENT :

COUT DE POSSESSION

- LE COUT DES CAPITAUX INVESTIS : INTERETS PROPORTIONNELS AUX CAPITAUX INVESTIS.

- LE COUT DE DEPRECIATION EN RELATION AVEC LA VALEUR DU STOCK ET LA DUREE DE SA POSSESSSION.

- LE COUT DES ASSURANCES

- LE COUT DE MAGASINAGE : LE MONTANT DES LOYERS OU LE MONTANT DES AMORTISSEMENTS DE LA PERIODE CONSIDEREE.

LE COUT DE POSSESSION DES STOKS EST BIEN ENTENDU CALCULE

POUR CHAQUE CATEGORIE DE PRODUITS STOCKES.


COUT DE LANCEMENT OU COUT ADMINISTRATIF DES COMMANDES

LE COUT DE LANCEMENT CORRESPOND AUX FRAIS ADMINISTRATIFS

( CREATION ET CIRCULATION DES DOCUMENTS INTERNES, MISE A

JOUR DES FICHES DE STOCKS….)DE LA FONCTION

APPROVISIONNEMENT, C’EST DONC UN COUT OPERATIONNEL

CE COUT EST FONCTION DU NOMBRE DE COMMANDES.

COUT DE LANCEMENT = CL *NOMBRE DE COMMANDES *Q/q

AVEC

CL : COUT DE LANCEMENT PAR COMMANDE

Q : LA CONSOMMATION PENDANT L’UNITE DE TEMPS

q : LA QUANTITE COMMANDEE ET LIVREE PERIODIQUEMENT



COUT DE PENURIE

LE COUT DE PENURIE REPRESENTE UN ENSEMBLE DE COUTS

APPARENTS OU CACHES QUI SONT LA CONSEQUENCE D’UNE

RUPTURE DE STOCK.

ON DISTINGUE :

- DES COUTS PROPORTIONNELS AU NOMBRE DE RUPTURES- EX:

COUT DE REMISE EN ROUTE DE L’APPAREIL PRODUCTIF.

- DES COUTS PROPORTIONNELS AUX UNITES MANQUANTES – EX :

PRIX MAJORES, COUTS DE TRANSPORT PLUS ELEVES

- DES COUTS PROPORTIONNELS AUX UNITES MANQUANTES ET A LA

DUREE DE LA PENURIE- EX: PENALITES DE RETARD

STOCK ENRUPTURE

MATIEREPREMIERE

PRODUITSFINIS

CHOMAGETENICHQUE DESINSTALLATIOSN

PERTE DE LACLIENTELE

AVECREORGANISATION

DE LAPRODUCTION

SANSREORGANISATION

DE LAPRODUCTION

PROVISOIRELIVRAISONSRETARDEES

DEFINITIVE

SURCOUTRESULTANT DURATTRAPAGEDSE HEURES

COUT DE SOUSACTIVITE

COMPENSATIONSFINANCIERES DE

RETARD

PERTES DEMARGE

SITUATIONS 1 2 4 5

COUT DE PENURIE

LE MODELE DE COMPORTEMENT DE CHARGES PEUVENT ETRE

ANALYSEES A PARTIR DE DEUX CRITERES :

- LA RELATION A LA QUANTITE EN PENURIE : INDEPENDANCE, DEPENDANCE PROPORTIONNELLE….

- LA RELATION A LA DUREE DE LA PENURIE : INDEPENDANCE, DEPENDANCE PROPORTIONNELLE….

CES DEUX CRITERES CARACTERISERONT LES MODELES DE

COMPORTEMENT DE CHARGES RESULTANT DE LA PENURIE EN

FONCTION DES SITUATIONS DECRITES DANS LE SCHEMA PRECEDENT

INCIDENCE DE LA PENURIE SUR LES COUTS SITUATIONS RELATION AUX QUANTITES RELATION A LA

DUREE COMMENTAIRES

1 Proportionnelle en général Proportionnelle en général

Existence éventuelle de coûts fixes

2 + ou - proportionnelle Proportionnel en général

Existence fréquente de coûts fixes

3 + ou - proportionnelle Rarement proportionnelle

La réduction de prix est accordée même si le retard est de faible durée

4 Proportionnelle Indépendance Effets induits en cas de perte définitive d’un client

APPROCHE STATISTIQUE DE LA GESTION DES STOCKS

LORSQU’UNE ENTREPRISE GERE BEAUCOUP D’ARTICLES, ELLE NE

PEUT ACCORDERA CHACUN DE CES ARTICLES LA MEME PRIORITE

DANS SA GESTION. LA GESTION EST DONC UNE GESTION SELECTIVE.

(ON NE GERE PAS DE LA MEME MANIERE LES FOURNITURES DE

BUREAU ET LES ARTICLES GERES POUR LA PRODUCTION).

- METHODE ABC

- FORMULE DE WILSON

- MODELE D’OTIMISATION EN AVENIR ALEATOIRE

APPROCHE STATISTIQUE : METHODE ABC

LE CLASSEMENT ABC DES ARTICLES CONSISTE A DIFFERENCIER LES

ARTICLES EN FONCTION DE LA VALEUR DE SORTIES ANNUELLES DES

STOCKS QU’ILS REPRESENTENT.

LE MODE DE CLASSEMENT REPREND LA DISTRIBUTION DE PARETTO

(REGLE DES 20-80 : 20% DES ARTICLES REPRESENTENT 80% DE LA

VALEUR TOTALE ET LES 80% REPRESENTENT 20% DE LA VALEUR

TOTALE).

DANS LA METHODE ABC, ON CONSTATE EN GENERAL QUE :

- 10% DES ARTICLES FONT ENVIRON 75% DES CONSOMMATIONS (TRANCHE A)

- 25% SUIVANTS FONT ENVIRON 20% DES CONSOMMATIONS (TRANCHE B)

- 65% FONT 5 % DU MONTANT TOTAL DES CONSOMMATIONS (TRANCHE C)


METHODE ABC

LA METHODE ABC DEMONTRE QU’IL FAUT EXAMINER SOUVENT LES

ARTICLES DE LA CLASSE A, MOINS FREQUEMMENT CEUX DE LA

CLASSE B ET ENCORE MOINS CEUX DE LA CLASSE C.

IL APPARAÎT DONC LA NOTION DE GESTION SELECTIVE DES STOCKS

EN FONCTION DE LA VALEUR DE CONSOMMATION DE CHAQUE

ARTICLE. MAIS CETTE REPARTITION EN TROIS TRANCHES N’EST PAS

SUFFISANTE POUR RESOUDRE COMPLETEMENT LE PROBLEME QUI

SE POSE AU GESTIONNAIRE, DEUX QUESTIONS RESTENT A

RESOUDRE :

- COMBIEN FAUT-IL COMMANDER ?

- QUAND FAUT-IL COMMANDER ?

IDENTIFICATION DES CLASSES D’ARTICLES Caractéristiques des classes Classes Nbre de références Valeur

Règles de prévision et de gestion budgétaire

A Références standards

5 à 10% du nombre total

60% à 70% du coût total des achats

Les prévisions budgétaires doivent être établis avec précision et appliquées avec rigueur. La couverture contre le risque de rupture doit être forte.

B Références courantes


25 à 30% du coût total des achats

Les prévisions budgétaires sont réalisées plus grossièrement. Les risques de rupture ne sont pas exclus à priori.

C Références exceptionnelles


5 à 10% du coût total des achats

Les prévisions sont établies de manière très sommaire ;, réapprovisionnement à la carte.


METHODES D’OPTIMISATION POUR LES ARTICLES JUSTIFIABLES

POUR UN PODUIT DETERMINE, LES PREVISIONS BUDGETAIRES EN

MATIERE D’APPROVISIONNEMENT PORTENT SUR 4 ASPECTS, DONT

CHACUN FERA L’OBJET D’UN BUDGET :

- LA CONSOMMATION (C’EST-À-DIRE LES BESOINS PREVUS)

- LE NIVEAU DES STOCKS

- LES COMMANDES

- LES LIVRAISONS

ON REMARQUE IMMEDIATEMENT LES RELATIONS EVIDENTES EBTRE

CES DIFFERENTS ASPECTS PREVISIONNELS : LES COMMANDES

DETERMINENT LES LIVRAISONS (VOLUMES, DATES..), LES LIVRAISONS

ET LES CONSOMMATIONS DETERMINENT LE NIVEAU DES STOCKS…

LORSQUE LA CONSOMMATION EST REGULIERE, LA BUDGETISATION

DES APPROVISIONNEMENTS RESULTE DE L’APPLICATION DES

REGLES FIXEES SANS QUE SOIT RENDUE NECESSAIRE UNE

ADAPTATION A DES SITUATIONS PARTICULIERES.

OPTIMISATION DE LA GESTION DES APPROVISIONNEMENTS

EN EFFET, LA REGULARITE DES SORTIES PREVUES REPRODUIT

SYSTEMATIQUEMENT UNE SITUATION PREVISIONNELLE IDENTIQUE A

LAQUELLE PEUT ETRE APPLIQUE UN MODELE DE DECISION UNIQUE.

DANS LE CAS OU LE NIVEAU DE COMMANDES EST IRREGULIER, IL FAUT TOUT D’ABORD OPERER UN CHOIX FONDAMENTAL :

- SOIT DES REAPPROVISIONNEMENTS SERONT PROGRAMMES POUR DES QUANTITES CONSTANTES, AVEC UNE CADENCE VARIABLE,

- SOIT ILS LE SERONT A DES INTERVALLES CONSTANTS DE TEMPS ET PORTERONT SUR DES QUANTITES VARIABLES.

MODELE DETERMINISTE OU AUCUNE PENURIE N’EST PERMISE MODELE DE WILSON

LE COUT DE GESTION DES COMMANDES ET LE COUT DE POSSESSION

STOCK EVOLUENT EN SENS INVERSES. DE CE FAIT IL EST POSSIBLE

DE DEFINIR UNE TAILLE DE COMMANDE QUI MINIMISE LA SOMME DES

DEUX COUTS.

LE MODELE DE WILSON PROPOSE UNE GENERALISATION DE CETTE

APPROCHE.

LES HYPOTHESES DU MODELE :

- LES CONSOMMATIONS SONT CONNUES DE FACON CERTAINE

- LE DELAI DE LIVRAISON DES FOURNISSEURS EST EGALEMENT CONNU DE MANIERE CERTAINE (AUCUN RISQUE DE RUPTURE DE STOCK)

- LES COUTS DE POSSESSION DU STOCK SONT PROPORTIONNELS AUX QUANTITES STOCKEES ET AUX DUREES DE STOCKAGE

- LE COUT DE GESTION D’UNE COMMANDE EST FIXE, QUELLE QUE SOIT LA TAILLE DE LA COMMANDE.

MODELE DE WILSON-DETERMINATION DE LA TAILLE OPTIMALE DE LA COMMANDE

ON DESIGNE PAR :

m : LA CONSOMMATION EN QUANTITES SUR UNE PERIODE (EN GENERAL L’ANNEE)

p : LE COUT D’ACHAT D’UNE UNITE

CL: LE COUT DE GESTION D’UNE COMMANDE

CS: LE COUT DE POSESSION D’UNE UNITE PENDANT 1 PERIODE

Q : LA TAILLE D’UNE COMMANDE.

LE NOMBRE DE REAPPROVISIONNEMENTS PAR PERIODE EST EGAL A

m / Q

MODELE DE WILSON

- COUT DE GESTION DES COMMANDES ; CL * m / Q

(IL DIMINUE LORSQUE Q AUGMENTE)

- STOCKS MOYENS EN QUNTITE : Q/2

- COUT DE POSSESSION DES STOCKS : Q/2 * CS

(IL AUGMENTE AVEC Q)

LE COUT TOTAL EST DONC UNE FONCTION DE Q QUI PEUT S’ECRIRE :

f(Q) = CL* m/Q + CS* Q/2

CETTE FONCTION EST DECROISSANTE PUIS CROISSANTE. ELLE

PASSE PAR UN MINIMUM LORSQUE SA DERIVEE S’ANNULE :

f’(Q) = -CL * m/Q2+CS/2

f’(Q) =0 CL+m/Q2 = CS/2

SOIT :

Q = √2mCL /CS

CETTE QUANTITE OPTIMALE EST APPELEE « LOT ECONOMIQUE »

LE NOMBRE DE REAPPROVISIONNEMENTS CORRESPONDANT EST :

N = m /Q DONC

N = √Mcs/2CL


MODELE DE WILSON (CONSOMMATION REGULIERE) AVEC PRISE EN COMPTE D’UN STOCK DE SECURITE

LE COUT D’UNE RUPTURE DE STOCK EST SOUVENT ELEVE,

NEAMMOINS VOULOIR SE GARANTIR CONTRE TOUT RISQUE DE

RUPTURE DE STOCK PEUT ENTRAINER UN GONFLEMENT DES STOCKS

ENCORE PLUS ONEREUX.

L’APPLICATION SUIVANTE INTRODUIRA LA NOTION DE STOCK

D’ALERTE.


MODELE DE WILSON - SYNTHESE

LA FORMULE DE WILSON EST UN OUTIL COMMODE POUR EVALUER

L’ORDRE DE GRANDEUR DES COMMANDES D’APPROVISIONNEMENTS

A PASSER AFIN DE TROUVER UN ARBITRAGE SATISFAISANT ENTRE

COUT DE GESTION DES COMMANDES ET COUT DE POSSESSION DU

STOCK.

MAIS CERTAINES HYPOTHESES SOUS-JACENTES EN LIMITENT LA

PORTEE:

- IL SUPPOSE UNE CONSOMMATION REGULIERE PENDANT L’ANNEE, SI LA PRODUCTION A UN CARACTERE SAISONNIER MARQUE, LES RESULTATS QU’ILS DONNENT SONT TRES APPROXIMATIFS.

- FONDE SUR L’HYPOTHESE D’UNE DEMANDE ET D’UN DELAI D’APPROVISIONNEMENT DE FACON CERTAINE, IL NE PREND PAS EN COMPTE LES COUTS DE PENURIE.

MODELE DETERMINISTE ADMETTANT LA PENURIE

ON GENERALISE LE MODELE DE WILSON, MAIS LA PENURIE EST

ADMISE ET LA DEMANDE NON SATISFAITE N’EST QUE DIFFEREE. LE

MODELE RESTE DETERMINISTE ET LA CONNAISSANCE DE L’AVENIR

DISPENSE L’EXISTENCE D’UN STOCK DE SECURITE.

L’OBJECTIF RESTE LA MINIMISATION DU COUT

D’APPROVISIONNEMENT MAIS EN Y INCLUANT LE COUT DE PENURIE


MODELE D’OPTIMISATION EN AVENIR ALEATOIRE

EN GENERAL L’ENTREPRISE VA FIXER UN CERTAIN NIVEAU DE STOCK

(STOCK DE SECURITE) POUR FAIRE FACE ENTRE DEUX

REAPPROVISIONNEMENTS A DES CONSOMMATIONS EXCEDENTAIRES

OU A UN ALLONGEMENT DU DELAI DE LIVRAISON.

L’ENTREPRISE FIXE UN NIVEAU S DE STOCK A ATTEINDRE APRES

CHAQUE APPROVISIONNEMENT

LA CONSOMMATION Q EST ALEATOIRE ENTRE DEUX

REAPPROVISIONNEMENTS, ELLE SUIT UNE LOI DE PROBABILITE

MOYENNE E(Q)

LE STOCK DE SECURITE EST EGAL A LA DIFFERENCE S – E(Q).

SELON LA VALEUR DE LA CONSOMMATION REELLE ENTRE DEUX

REAPPROVISIONNEMENTS, ON POURRA AVOIR LE SCHEMA SUIVANT:

AVENIR ALEATOIRE

PENDANT T1 LA CONSOMMATION REELLE

A ETE INFERIEURE A E(Q). LE STOCK FINAL

EST SUPERIRUR AU STOCK DE SECURITE.

PENDANT T2,LA DEMANDE A ETE EGALE A

E(Q). LE STOCK EST EGAL AU STOCK DE

SECURITE.

PENDANT T3, LA DEMANDE A ETE

SUPERIEURE A E(Q), LE STOCK DE

SECURITE A PERMIS DE COUVRIR CET

EXCES DE DEMANDE.

TEMPS

Quantitesstockées

STOCK DE SECURITE

T1 T2 T3

S

E(Q

)


BUDGETISATION DES APPROVISIONNEMENTS

- BUDGETISATION A QUANTITES COMMANDEES CONSTANTES

- BUDGETISATION A INTERVALLES CONSTANTS ENTRE LES COMMANDES

BUDGETISATION DES APPROVISIONNEMENTS

A PARTIR DES RESULTATS DU CALCUL D’OPTIMISATION UN CHOIX DOIT ETRE FAIT ENTRE :

-APPROVISIONNEMENT D’UNE QUANTITE CONSTANTE Q AVEC UN CADENCEMENT VARIABLE

-APPROVISIONNEMENT A CADENCE FIXE D’UNE QUANTITE VARIABLE

BUDGETISATION A QUANTITES COMMANDEES CONSTANTES

L’EXEMPLE SUPPORT, POUR LES DEUX SITUATIONS, PREND EN

COMPTE UNE CONSOMMATION IRREGULIERE.Document Microsoft

Word

BUDGETISATION PAR PERIODES CONSTANTES

ON FIXE A PRIORI LES DATES DE REAPPROVISIONNEMENT. PUISQUE N=6, ON AURA UN REAPPROVISIONNEMENT TOUS LES 2 MOIS A COMPTER PAR EXEMPLE DU 01/02.LES QUANTITES LIVREES SERONT ALORS VARIABLES ET DEVRONT ETRE TELLES QU’ELLES PERMETTENT DE NE PAS DESCENDR EN DESSOUS DU STOCK DE SECURITE AVANT LA LIVRAISON SUIVANTE.PREMIERE LIVRAISON :LE STOCK DE FIN JANVIER EST DE 250. Q DESIGNANT LA LIVRAISON DE DEBUT FEVRIER, ON DOIT AVOIR :250 (SI)+Q(LIVRAISON)-150(CONSOMMATION 02)-250(CONSOMMATION DE MARS) = 200(STOCK DE SECURITE)SOIT Q = 350LIVRAISON D’AVRIL : LE STOCK INITIAL ETANT EGAL AU STOCK DE SECURITE, IL SUFFIT QUE LA LIVRAISON Q COUVRE LES DEUX MOIS 04 ET 05 SOIT 450LE MEME RAISONNEMENT SERA APPLIQUE AUX LIVRAISONS SUIVANTES


CONTRÔLE BUDGETAIRE DES APPROVISIONNEMENTS

- CONTROLES QUANTITATIFS- CONTROLES DES COUTS

CONTRÔLE BUDGETAIRE DES APPROVISIONNEMENTS

LE CONTRÔLE BUDGETAIRE DES APPROVIONNEMENT VA PORTER SUR DIFFERENTS NIVEAUX DE PREVISIONS:

-LES QUANTITES REELLEMENT APPROVISIONNEES PAR RAPPORT AU BUDGET POUR LES CATEGORIES D’ARTICLES DETERMINES PAR LA METHODE ABC. CE CONTRÔLE A ESSENTIELLEMENT¨POUR OBJET DE PERMETTRE LA REVISION DES PREVISIONS ET LA VALIDATION DES PROCEDURES DE GESTION PREVISIONNELLE.

-LES COUTS CONSTATES PAR RAPPORT AUX COUTS PREVUS QU’IL S’AGISSE DES COUTS DES APPROVISIONNEMENTS EUX-MEMES OU BIEN DES COUTS RELATIFS A LA GESTION DES APPROVISIONNEMENTS.

LES CONTROLES QUANTITATIFS

ILS SONT EN GENERAL ORGANISES AU NIVEAU DES MAGASINS.

L’ENREGISTREMENT DES ENTREES ET DES SORTIES DE STOCK

CONSTATEES EST COMPARE AUX PREVISIONS CORRESPONDANTES.

LES ECARTS MIS EN EVIDENCE PEUVENT REMETTRE EN CAUSE LA

POLITIQUE D’APPROVISIONNEMENT:

- CALENDRIER DES APPROVISIONNEMENTS

- CHOIX DES FOURNISSEURS

CONTRÔLE DES COUTS- CONTRÔLE BUDGETAIRE GLOBAL

1. LES RATIOS DE STRUCTURE :

LA VALEUR DES STOCKS EST UNE COMPOSANTE DU BFR, SA

VARIATION PEUT ENTRAINER DES DESEQUILIBRES BILANTIELS.

POUR LE CONTRÔLE ON UTILISERA DES RATIOS COMME PAR

EXEMPLE :

VALEUR BRUTE DES STOCKS / ACTIF CIRCULANT

VALEUR BRUTE DES STOCKS / TOTAL DU BILAN

UN DEPASSEMENT DES SEUILS PREVUS DOIT CONSTITUER UN SIGNAL

DECLENCHANT UNE PROCEDURE D’ANALYSE ET DE DECISION:

- RECHERCHE DES CAUSES

- MESURES CORRECTRICES OU REVISION DES NORMES

BUDGET DES INVESTISSEMENTS

- TYPOLOGIE DES INVESTISSEMENTS- LA DECISIONS D’INVESTISSEMENT- LES PROCEDURES DE SELECTION- LE PLAN D’INVESTISSEMENT ET LE

PLAN DE FINANCEMENT

TYPOLOGIE DES INVESTISSEMENTS

LA DECISION D’INVESTIR SE TRADUIT PRESQUE TOUJOURS PAR UNE SORTIE ET UNE IMMOBILISATION DE FONDS IMPORTANTS DONT L’ENTREPRISE ESPERE, A TERME, UNE RENTABILITE QUI SUPPOSE UNE PRISE DE RISQUE.

LA RECHERCHE DU MOINDRE RISQUE NE PEUT ETRE OBTENUE QUE PAR LA REALISATION D’ETUDES PREALABLES A TOUTE DECISION.

TYPOLOGIE SUIVANT L’OBJECTIFTROIS CATEGORIES :

a) LES INVESTISSEMENTS PRODUCTIFS :

ILS ONT POUR OBJECTIF D’ACCROITRE LA CAPACITE PRODUCTIVE OU

DE DIMINUER LES COUTS.

b) LES INVESTISSEMENTS OBLIGATOIRES :

IL S’AGIT DE TOUS LES INVESTISSEMENTS QUI SONT IMPOSES PAR LA

REGLEMENTATION (ENVIRONNEMENT, SECURITE...)

c) LES INVESTISSEMENTS IMPRODUCTIFS :

CE SONT TOUS LES INVESTISSEMENTS QUI, SANS ETRE INDISPENSABLE

SUR LE PLAN DE LA RENTABILITE, PEUVENT PRESENTER UN INTERET AU

NIVEAU DU PERSONNEL, DE L’IMAGE DE MARQUE….

POUR LES DEUX DERNIERES CATEGORIES, LES CHOIX CONSTITUENT

UNE REPONSE A DES IMPERATIFS. LES CRITERES DE CHOIX NE SONT

PAS FINANCIERS, SEULS LEUR COUTS ET LEUR MODE DE FINANCEMENT

ONT BESOIN D’ETRE ANALYSES.

TYPOLOGIE SUIVANT LEUR NATURE

3 CATEGORIES :a) LES INVESTISSEMENTS EN IMMOBILISATIONS :ILS SONT LIES AU REMPLACEMENT OU A L’ACCROISSEMENT DU VOLUME DES IMMOBILISATIONS CORPORELLES OU INCORPORELLES DE L’ENTREPRISE.

b) LES INVESTISSEMENTS INTELLECTUELS :4 TYPES : RECHERCHE ET DEVELOPPEMENT/INVESTISSEMENTS HUMAINS/ LES INVESTISSEMENTS COMMERCIAUX/ INVESTISSEMENTS EN LOGICIELS.L’IMPORTANCE DE CES DEPENSES, DONT LE MONTANT DEPASSE TRES SOUVENT LA PARTIE PUREMENT « MATERIELLE » FAIT QU’IL EST INDISPENSABLE DE LES BUDGETISER AFIN D’ESSAYER D’EN CONTROLER L’UTILISATION ET LES CONSEQUENCES.

c) LES INVESTISSEMENTS FINANCIERS :LES OPPORTUNITES DE CROISSANCE EXTERNE POSENT A L’ENTREPRISE DES PROBLEMES TELS QUE CEUX DU CHOIX D’UNE PRISE DE PARTICIPATION. DANS CETTE CATEGORIE, LES CONSIDERATIONS STRATEGIQUES PRIMERONT TRES SOUVENT LES APPROCHES FINANCIERES.

TYPOLOGIE SUIVANT LE BESOIN SATISFAIT

a) LES INVESTISSEMENTS DE REMPLACEMENT :

LEUR OBJECTIF EST LE MAINTIEN DE LA CAPACITE DE PRODUCTION

b) LES INVESTISSEMENTS DE PRODUCTIVITE :

ILS SONT DIRECTEMENT LIES A LA RECHERCHE DE L’AUGMENTATION DU

VOLUME DE PRODUCTION SANS AUGMENTATION CORRELATIVE DES

FACTEURS DE PRODUCTION ET/OU LA REDUCTION DES COUTS. A

REMARQUER QUE DU FAIT DE L’EVOLUTION DE LA TECHONOLOGIE LES

INVESTISSENTS DE REMPLACEMENT CONDUISENT A UNE AMELIORATION

DE LA PRODUCTIVITE. PAS LIER A UN ACCROISSEMENT DE L’ACTIVITE.

c) LES INVESTISSEMENTS DE CROISSANCE :

ILS CHANGENT LA STRUCTURE DU COMPTE DE RESULTAT, EN EFFET LE

NIVEAU DU CA ET SA COMPOSITION PEUT AVOIR COMME CONSEQUENCES

SUR LES PRODUITS MAIS AUSSI LES CHARGES, AUGMENTATION DE LA PRODUCTION.

LA DECISION D’INVESTISSEMENT

GENERALITESLE CONCEPT D’INVESTISSEMENT REPOSE SUR L’IDEE QU’A UNE

DEPENSE INITIALE DOIVENT CORRESPONDRE DES RECETTES

FUTURES D’UN MONTANT SUPERIEUR.

LE PROJET OU L’OPPORTUNITE D’INVESTISSEMENT DOIT FAIRE

L’OBJET D’ETUDES :

- ETUDES COMMERCIALES (ETUDE DE MARCHE, DE DISTRIBUTION…)

- ETUDES TECHNIQUES: CARACTERISTIQUES, DELAI, DUREE DE VIE

- ETUDES ECONOMIQUES: COUT DE L’INVESTISSEMENT, CAPACITE DE PRODUCTION, INVESTISSEMENTS INDUITS….

- ETUDES DE FINANCEMENT : MONTANT MAXIMAL QUE PEUT SUPPORTER L’ENTREPRISE

- ETUDES RELATIVES A L’ORGANISATION ET AUX CONSEQUENCES DE L’INVESTISSEMENT

- ETUDES JURIDICO-FISCALES

CES DIFFERENTES ETUDES PERMETTRONT L’ELABORATION DU PLAN

DE FINANCEMENT.

LE DOSSIER D’INVESTISSEMENT

LES PREALABLES A TOUTE DECISION SONT EN GENERAL PRESENTES

DANS UN DOSSIER D’INVESTISSEMENT QUI POURRA CONTENIR PAR

EXEMPLE :

- LA FINALITE DE L’OPERATION : A PARTIR DES OBJECTIFS RECHERCHES

- LA DEFINITION ET LE CHIFFRAGE DU PROJET: MONTANT TOTAL DE L’INVESTISSEMENT, BESOINS NOUVEAUX GENERES EN PARTICULIER DU BFR

- LES RECETTES ESCOMPTES : DETERMINATION DES RECETTES SUPPLEMENTAIRES OU DES ECONOMIES ESCOMPTEES ET LEUR ECHEANCIER PREVISIBLE

- LE TEMPS A CONSIDERER : LA DUREE COMPTABLE, LA DUREE TECHNIQUE, LA DUREE COMMERCIALE(LIEE A LA VIE DU PRODUIT)

- LE MODE DE FINANCEMENT PRECONISE :EN PRINCIPE LES INVESTISSEMENTS DE REMPLACEMENT DEVRAIENT ETRE FINANCES PAR AUTOFINANCEMENT CAR LE BIEN A REMPLACER DOIT ETRE AMORTI.

LES CHOIX POSSIBLES

TOUTE DECISION IMPLIQUE PLUSIEURS POSSIBILITES :

- REALISER OU NE PAS REALISER

- FAIRE OU FAIRE FAIRE

L’ENTREPRISE PEUT TROUVER UN INTERET A NE PAS INVESTIR

DIRECTEMENT SI ELLE ESTIME QUE LE PROJET EST TRES RISQUE.

IL EST POSSIBLE DE QUITTER UN SOUS-TRAITANT QUE DE FERMER UNE USINE.

ELLE PEUT CONSERVER, GRACE AU PRINCIPE DU FAIRE FAIRE, SA

CAPACITE DE FINANCEMENT POUR D’AUTRES PROJETS.

- FRACTIONNER OU NON LE PROJET : REALISATION EN PLUSIEURS PHASES

- CHOISIR LES MODALITES DE FINANCEMENT : EMPRUNT, CREDIT BAIL, LOCATION…

INVESTISSEMENT ET RESPONSABILITE

LA DECISION D’INVESTIR EST SOUVENT CONSIDERE COMME LA PLUS

IMPORTANTE DE CELLES QUE PEUT PRENDRE UN DIRIGEANT.

LA NOTION DE DELEGATION, EN LA MATIERE, EST FONDAMENTALE.

LES PROCEDURES DE SELECTION

LA DECISION D’INVESTIR EST CONDITIONNEE PAR LES DEUX IMPERATIFS :

- DE LIMITATION DU RISQUE - DE MAXIMISATION DE LA RENTABILITE.

DEBUT

SOUMISSION D'UN PROJETD'INVESTISSEMENT AUXSERVICES FINANCIERS

DETERMINATION DU MONTANTEFFECTIF DE

L'INVESTISSEMENT

LA STRUCTUREFINANCIERE DE

L'ENTREPRISE PERMETELLE LE FINANCEMENT

DETERMINATION DE LA DUREEDE VIE ECONOMIQUE DE

L'INVESTISSEMENT

DETERMINATION DU RESULTATD'EXPLOITATION GENEREE PARL'INVESTISSEMENT AU COURS

DE SA DUREE DE VIE

ETUDE DE LA RENTABILITEECONOMIQUE DE

L'INVESTISSEMENT

L'INVESTISSEMENTSATISFAIT-IL AUX

OBJECTIFS DERENTABILITE QUE

S'EST FIXESL'ENTREPRISE

CHOIX ENTRE PLUSIEURSPROJETS RENTABLES

CHOIX DU MODE DEFINANCEMENT

INTEGRATION DES RESULATSPREVISIONNELS LIES A

L'INVESTISSEMENT DANS LESDOCUMENTS PREVISIONNELS

GLOBAUX

NON

OUI

NONPROJET REJETE OU

REEXAMINE

LA SELECTION : LA NOTION DE RISQUE

LA MESURE DU RISQUE PEUT ETRE REALISEE A PARTIR DE DEUX

CONCEPTIONS DIFFERENTES :

- CHOISIR UNE MESURE DIRECTE DU RISQUE : ESPERANCE

MATHEMATIQUE, VARIANCE…TAUX INTERNE DE RENTABILITE OU UN

MIX DE CES DIFFERENTS OUTILS.

- DEFINIR UN TAUX D’ACTUALISATION EN INCLUANT LA PERCEPTION

DU RISQUE. PLUS LE TAUX D’ACTUALISATION EST ELEVE PLUS

SERONT DEPRECIEES LES SOMMES FUTURES GENEREES PAR

L’INVESTISSEMENT, IL FAVORISERA DE CE FAIT LES

INVESTISSEMENTS A RETOUR RAPIDE.

MESURE DE RENTABILITE ECONOMIQUE DE L’INVESTISSEMENT

LA MESURE DE LA RENTABILITE ECONOMIQUE D’UN INVESTISSEMENT

PEUT ETRE REALISEE SELON DEUX METHODES: APPEL OU NON AUX

METHODES D’ACTUALISATION.

CES METHODES SONT FONDEES SUR UNE OPTIQUE FINANCIERE ET

METTENT EN RAPPORT LA MISE DE FONDS DE L’INVESTISSEMENT

AVEC LES RECETTES FUTURES ATTENDUES DE L’INVESTISSEMENT.

IL Y AURA LIEU ENFIN DE DISTINGUER DEUX SITUATIONS DU FUTUR :

- AVENIR INCERTAIN

- AVENIR ALEATOIRE:

FLUX PREVISIONNELS GENERES PAR UN INVESTISSEMENT

L’ETUDE D’OPPORTUNITE D’UN INVESTISSEMENT IMPOSE LA MESURE

DES FLUX QUE L’ INVESTISSEMENT DEVRAIT DEGAGER AU COURS DE

LA PERIODE A VENIR CORRESPONDANT A SA DUREE DE VIE

ECONOMIQUE.

CE SONT LES FLUX PREVISIONNELS DE L’INVESTISSEMENT QUI

SERONT MIS EN REGARD DE L’INVESTISSEMENT DE DEPART POUR EN

MESURER LA RENTABILITE ECONOMIQUE.

LES ELEMENTS CONSTITUTIFS DES FLUX ET DES RESULTATS

DEGAGES PAR UN INVESTISSEMENT SONT :- LA DEPENSE D’INVESTISSEMENT : LE CAPITAL INVESTI (TOUTES

LES DEPENSES TELLES

QU’ELLES ONT ETE PREVUES DANS LE DOSSIER)

- LES RECETTES NETTES D’EXPLOITATION PREVUES (FLUX NET DE TRESORERIE APRES IMPOTS)

LE CAPITAL INVESTI

DANS SA PÉRIODE INITIALE, LA DÉMARCHE DÉCISIONNELLE REPOSERA SUR LA DÉTERMINATION DU CAPITAL INVESTI.SERONT DONC RECENSÉS TOUS LES FLUX CORRESPONDANT À L’INVESTISSEMENT INITIAL, C'EST-À-DIRE :

• LES FONDS INVESTIS DANS L’ACQUISITION DES IMMOBILISATIONS INCORPORELLES, CORPORELLES OU FINANCIÈRES.

• DÉPENSES ET RECETTES CONTRACTÉES À L’OCCASION DE LA MISE EN PLACE DE L’INVESTISSEMENT (FRAIS DE FORMATION DU PERSONNEL, SUBVENTION…).

• EFFETS INDUITS SUR D’AUTRES PROJETS, PAR EXEMPLE SI LE PROJET ENTRAÎNE LA CESSION DE MATÉRIELS OBSOLÈTES, LE PRODUIT DE LA CESSION VIENDRA DIMINUER LE MONTANT INVESTI EN PÉRIODE INITIAL.

• LES VARIATIONS DU BFR LIÉES AU PROJET LUI-MÊME.

LES FLUX NETS DE TRESORERIEPERIODES INTERMEDIAIRES

Pour mémoire la CAF d’exploitation s’obtient par le calcul simplifié suivant : Chiffre d’affaires - Charges variables - Charges fixes = EBE - Dotation aux

amortissements = Résultat d’exploitation - IS = Résultat d’exploitation

après impôt + Dotation aux

amortissements = CAF d’exploitation On peut également effectuer ce calcul à partir de l’EBE : FNT = EBE – IS sur résultat d’exploitation

Présentation Microsoft PowerPoint

FIN DE VIE DE L’INVESTISSEMENT

Cette étape consiste à calculer :

• le flux provenant de la revente de l’immobilisation corrigée éventuellement des éventuelles conséquences fiscales

• le flux provenant de la récupération du BFR, on considère en effet que ce dernier disparaît sous la forme d’un dégagement de ressources lorsque l’investissement prend fin.


LA DECISION D’INVESTISSEMENT

TROIS SITUATIONS SERONT À CONSIDÉRER : DÉCISION D’INVESTISSEMENT EN AVENIR CERTAIN, DÉCISION D’INVESTISSEMENT EN AVENIR ALÉATOIRE, DÉCISION D’INVESTISSEMENT EN AVENIR ALÉATOIRE.RAPPEL :UN INVESTISSEMENT EST L’ENGAGEMENT DE RESSOURCES (CAPITAUX PROPRES, EMPRUNT) DANS DES PROJETS COMMERCIAUX OU INDUSTRIELS DONT ON ATTEND DES PROFITS FUTURS.UN PROJET D’INVESTISSEMENT N’EST DONC ACCEPTABLE QUE S’IL EST RENTABLE.• LA RENTABILITÉ REPOSE SUR UNE COMPARAISON DES PROFITS QUE L’ON

ESPÈRE OBTENIR DE L’INVESTISSEMENT AVEC LES REVENUS D’UN PLACEMENT FINANCIER DE MÊME MONTANT ET DE MÊME RISQUE.

• L’ÉTUDE D’UN PROJET PEUT ASSIMILER LES RECETTES ET LES DÉPENSES LES PLUS PROBABLES À DES RECETTES ET À DES DÉPENSES CERTAINES : C’EST UNE ÉTUDE EN AVENIR CERTAIN.

• CETTE MÉTHODE PEUT ÊTRE AMÉLIORÉE EN AFFECTANT UNE PROBABILITÉ À CHACUN DES NIVEAUX POSSIBLES DE RECETTES ET DE DÉPENSES : C’EST UNE ÉTUDE EN AVENIR ALÉATOIRE.

• IL PEUT ÉGALEMENT EXISTER DES CRITÈRES POUR LES CAS OÙ L’ON NE CONNAÎT PAS LA PROBABILITÉ DES RECETTES ET DES DÉPENSES : CE SONT DES CRITÈRES DE DÉCISION EN AVENIR INCERTAIN.

LA DECISION D’INVESTISSEMENT EN AVENIR INCERTAIN

LES METHODES FONDEES SUR L’ACTUALISATION

LES MÉTHODES FONDÉES SUR L’ACTUALISATION PRENNENT EN COMPTE :• LE FAIT QUE LES DÉPENSES ET LES RECETTES SONT

VERSÉES OU DÉPENSÉES SELON UNE CERTAINE RÉPARTITION SUR LA DURÉE DE VIE DE L’INVESTISSEMENT,

• LE FAIT QU’UNE SOMME ENCAISSÉE OU DÉCAISSÉE DANS N ANNÉES N’A PAS LA MÊME VALEUR QUE LA MÊME SOMME ENCAISSÉE OU DÉCAISSÉE AU MOMENT PRÉSENT, ET CE, NON SEULEMENT À CAUSE D’UNE DÉPRÉCIATION OBJECTIVE, MAIS AUSSI À CAUSE DE L’INCERTITUDE INSÉPARABLE DE TOUTE PROJECTION DANS L’AVENIR.

LA TECHNIQUE D’ACTUALISATION PERMET DÉVALUER LE FUTUR PAR RAPPORT AU PRÉSENT, SELON UN TAUX DIT « D’ACTUALISATION » QUI EST LA CONTREPARTIE DE RENTABILITÉ QUE L’ON EXIGE DE LA DÉPRÉCIATION ET DU RISQUE ENCOURU.

DECISION EN AVENIR INCERTAIN3 METHODES :- LA VAN- LE TIR- LA METHODE EMPIRIQUE

INVESTISSEMENT AVENIR INCERTAIN - VAN

LA MÉTHODE DE LA VALEUR ACTUELLE NETTE (VAN)• DÉFINITION : CRITÈRE DE DÉCISION CONSISTANT À

COMPARER LA DÉPENSE INITIALE ENGENDRÉE PAR L’INVESTISSEMENT À LA VALEUR ACTUELLE DES FLUX NETS DE TRÉSORERIE ATTENDUS DE L’INVESTISSEMENT SUR SA DURÉE DE VIE

D’UNE MANIÈRE GÉNÉRALE LE CALCUL DE LA VAN CONSISTE :• À DÉTERMINER POUR CHAQUE ANNÉE DE PRÉVISION LA

SOMME ALGÉBRIQUE DES ENCAISSEMENTS ET DES DÉCAISSEMENTS

• À ACTUALISER LE MONTANT OBTENU POUR CHAQUE ANNÉE EN LE PONDÉRANT D’UN COEFFICIENT (1+T)-N, T ÉTANT LE TAUX D’ACTUALISATION RETENU ET N LE RANG DE L’ANNÉE.


VANVAN = - C + R1(1+T)-1+R2(1+i)-2+…Rn(1+i)-n+V(1+i)-n

LE CALCUL DE LA VAN POSE LE PRINCIPE DE L’ACTUALISATION

LE TAUX D’ACTUALISATION UTILISÉ DANS LE CRITÈRE DE LA VAN EST LE TAUX DE RENTABILITÉ MINIMUM EXIGÉ PAR L’ENTREPRISE. IL REPRÉSENTE LE COÛT DES CAPITAUX UTILISÉS DANS L’ENTREPRISE ET DÉPEND DE CE FAIT DE SA STRUCTURE FINANCIÈRE.C’EST DONC LE COÛT MOYEN PONDÉRÉ DES SOURCES DE FINANCEMENT (ON PARLE DE COÛT DU CAPITAL). IL TIENT COMPTE DE DEUX COÛTS :• LE COÛT DES FONDS PROPRES QUI REPRÉSENTE LE TAUX

DE RENTABILITÉ EXIGÉ PAR LES ACTIONNAIRES,• LE COÛT DES CAPITAUX EMPRUNTÉS (APRÈS IMPÔT) QUI

REPRÉSENTE LE TAUX DE RENTABILITÉ REQUIS PAR LES CRÉANCIERS FINANCIERS. C’EST UN TAUX APRÈS IS CAR DIMINUÉ DES ÉCONOMIES D’IMPÔT INDUITES PAR LA CHARGE FINANCIÈRE.

VAN

PRINCIPE :

ON INVESTISSERA QUE DANS LE CAS D’UNE VAN POSITIVE (TOUT

PROJET QUI PRESENTE UNE VAN NEGATIVE SERA REJETE)

SI, LE DECIDEUR A LE CHOIX ENTRE PLUSIEURS PROJETS IL

CHOISIRA LE PROJET QUI PRESENTE LA PLUS FORTE VAN (RETOUR

SUR INVESTISSEMENT PLUS RAPIDE).

DEUX SITUATIONS POSSIBLES :

- CHOIX ENTRE DES PROJETS MUTUELLEMENT EXCLUSIFS

- CHOIX ENTRE PLUSIEURS PROJETS NON EXCLUSIFS EN CAS DE RATIONNEMENT DU CAPITAL




CHOIX ENTRE DES PROJETS MUTUELLEMENT EXCLUSIFS

1. PROJETS DE MEME DUREE

IL S’AGIT DE CHOISIR ENTRE DES PROJETS QU’IL N’EST PAS

POSSIBLE DE REALISER ENSEMBLE (EX : CONSTRUIRE UNE

CENTRALE ELECTRIQUE ALIMENTEE AU FIOUL OU UNE CENTRALE

ALIMENTEE AU CHARBON).

LE CRITERE DE LA VAN CONDUIT A CHOISIR CELUI DES PROJETS

DONT LA VAN EST LA PLUS GRANDE


PROJETS MUTUELLEMENT EXCLUSIFS

2. PROJETS DE DUREES DIFFERENTES


CHOIX ENTRE PLUSIEURS PROJETS NON EXCLUSIFS ET RATIONNEMENT DU CAPITAL

DANS CE CAS TOUS LES PROJETS DONT LA VAN EST >0 POURRAIENT

ETRE ACCEPTES SI L’ENTREPRISE DISPOSAIT DU CAPITAL SUFFISANT

POUR LES FINANCER EN MEME TEMPS, SITUATION DIFFICILEMENT

ENVISAGEABLE.

LA METHODE


TAUX INTERNE DE RENTABILITE (TIR)

LE TIR EST LE TAUX D’ACTUALISATION POUR LEQUEL LA VAN EST

EGALE A 0.

LES DEUX CRITERES DE RENTABILITE D’UN PROJET :

VAN>0 OU TIR > COUT DU CAPITAL


METHODE EMPIRIQUE

LE DELAI DE RECUPERATION (RETOUR SUR INVESTISSEMENT)

REPOSE SUR L’IDEE QU’UN MONTANT INVESTI DOIT ETRE RECUPERE

RAPIDEMENT POUR ETRE RENTABLE ET PEU RISQUE.

LE DELAI DE RECUPERATION EST LE TEMPS NECESSAIRE POUR QUE

LE CUMUL DES RECETTES NETTES D’EXPLOITATION SOIT EGAL AU

MONTANT INVESTI.


DECISION EN AVENIR ALEATOIRE

LES EVENEMENTS FUTURS SONT ALEATOIRES C’EST-À-DIRE

PROBABILISABLES


APPLICATION : ARBRE DE DECISION

LORSQU’UN PROJET IMPLIQUE PLUSIEURS DECISIONS

D’INVESTISSEMENT QUI SE SUCCEDENT DANS LE TEMPS ON

REPRESENTE L’ENSEMBLE DES DECISIONS ET DES

EVENEMENTS PAR UN ARBRE DE DECISION.

POUR MEMOIRE UNE DECISION EST UN CHOIX.

UN EVENEMENT EST IMPOSE DE L’EXTERIEUR AU DECIDEUR. IL

EST AFFECTE D’UNE PROBABILITE.

ARBRE DE DECISION-STRUCTURE DE L’ARBRE

L’ARBRE DE DECISION EST UN GRAPHE QUI REPRESENTE LA

SUCCESSION DES DECISIONS ET DES EVENEMENTS.

PARMI LES SOMMETS DU GRAPHE (LES NŒUDS) ON DISTINGUE DES

NŒUDS DE DECISIONS ET DES NŒUDS D’EVENEMENTS.

- NŒUDS DE DECISIONS :

UN NŒUD DE DECISION REPRESENTE UN CHOIX ENTRE PLUSIEURS

DECISIONS IL EST FIGURE PAR UN CARRE. CHAQUE DECISION

CONDUIT A UNE NŒUD D’EVENEMENTS. LA RACINE DE L’ARBRE EST

TOUJOURS UN NŒUD DE DECISIONS.

- NŒUDS D’EVENEMENTS :

UN NOEUDE D’EVENEMENTS REPRESENTE UNE ALTERNATIVE ENTRE

PLUSIEURS EVENEMENTS. IL EST FIGURE PAR UN CERCLE. A CHAQUE

EVENEMENT SONT ATTACHEES UNE VAN ET UNE PROBABILITE. LA

SOMME D’UN NŒUD EST EGALE A 1. POUR CHAQUE NŒUD ON

CALCULE L’ESPERANCE MATHEMATIQUE DE LA VAN.

ARBRE DE DECISION

A

B

E(V

AN

A)

E(V

AN

B)

ARBRE DE DECISION

PROCEDURE :

A CHAQUE NŒUD DE DECISION , LA DECISION QUI A LA PREFERENCE

EST CELLE QUI CONDUIT AU NŒUD D’EVENEMENTS POUR LEQUEL LA

VAN EST MAXIMALE.

ATTENTION :

POUR CALCULER L’ESPERANCE MATHEMATIQUE DE LA VAN

ATTACHEE A UNE DECISION, IL NE FAUT TENIR COMPTE QUE DES

PROBABILITES DES EVENEMENTS POSTERIEURS A LA DECISION.

LE CALCUL S’EFFECTUE DE LA FIN VERS LE DEBUT

ARBRE DE DECISION - APPLICATION

UNE ENTREPRISE DOIT CHOISIR ENTRE DEUX DECISIONS ALTERNATIVES SUIVANTES :-INVESTIR IMMEDIATEMENT 6000M€-NE PAS INVESTIR IMMEDIATEMENT. DANS CE CAS, AU DEBUT DE L’ANNE 2, L’ENTREPRISE POURRAIT DECIDER D’INVESTIR 3500M€.PROBABILITE DE LA DEMANDE :ANNEE 1 : PROBABILITE D’UNE DEMANDE FORTE = 40%, D’UNE DEMANDE FAIBLE =60%ANNEES 2 A 5 : -SI LA DEMANDE DE L’ANNEE 1 A ETE FORTE, LA PROBABILITE QUE LA DEMANDE RESTE FORTE : 60% -SI LA DEMANDE DE LA DEMANDE 1 A ETE FAIBLE, LA PROBABILITE QUE LA DEMANDE RESTE FAIBLE = 90%FLUX MONETAIRES :1°EN CAS D’INVESTISSEMENT IMMEDIAT DE 6000M€, LES RECETTES ANNUELLES DES ANNEES 1 A 5 SERONT DE 3000M€ SI LA DEMANDE EST FORTE, 1000M€ SI LA DEMANDE EST FAIBLE.2°SANS INVESTISSEMENT, LES RECETTES ANNUELLES DES ANNEES 1 A 5 SERONT DE 1000M€3°EN CAS D’INVESTISSEMENT DE 3500M€ EN DEBUT D’ANNEE 2 LES RECETTES ANNUELLES DES ANNEES 2 A 5 SERONT DE 2500M€ SI LA DEMANDE EST FORTE OU DE 1000M€ SI LA DEMANDE EST FAIBLE.COUT DU CAPITAL (ACTUALISATION) : 12%


ARBRE DE DECISION

CALCUL DE L’ESPERANCE MATHEMATIQUE DES VAN ET ELIMINATION

DES DECISIONS DOMINEES


LE PLAN DE FINANCEMENT

LE PLAN DE FINANCEMENT-GENERALITES

DEFINITION :

LE PLAN DE FINANCEMENT EST UN ETAT FINANCIER PREVISIONNEL

QUI PERMET D’ETUDIER L’EFFET DES PROJETS A LONG TERME DE

L’ENTREPRISE SUR LA SITUATION DE TRESORERIE DES ANNEES A

VENIR.

FONCTIONS DU PLAN DE FINANCEMENT :

a) CONTRÔLE DE COHERENCE : VERIFIER QUE LE PROJET EST

FINANCIEREMENT REALISABLE.

b) INSTRUMENT DE NEGOCIATION AUPRES DES BANQUES : ELLES VERIFIERONT QUE LES FINANCEMENTS SONT BIEN REMBOURSABLES

LE PLAN DE FINANCEMENT-LES SOURCES DE FINANCEMENT

CAPITAUX PROPRES

LE CAPITAL SOCIAL : AUGMENTATION DE CAPITAL A TITRE ONEREUX

LES RESERVES SONT DES BENEFICES AFFECTES DURABLEMENT A

L’ENTREPRISE.

a) RESERVE LEGALE : 5% DU RESULTAT JUSQU’À 10% DU CAPITAL

SOCIAL

b) RESERVES STATUTAIRES : DOTATION OBLIGATOIRE DE PAR

LES STATUTS

c) RESERVES FACULTATIVES : LES STATUTS LAISSENT LA LIBERTE A L’ASSEMBLEE GENERALE ORDINAIRE D’AFFECTER TOUT OU PARTIE DES BENEFICES AUX RESERVES FACULTATIVES.

- REPORT A NOUVEAU :

LE REPORT A NOUVEAU CREDITEUR REPRESENTE DES BENEFICES

NON AFFECTES. DEBITEUR IL REPRESENTE DES PERTES QUI

VIENNENT EN DEDUCTION DES CAPITAUX PROPRES.

FINANCEMENT PAR ENDETTEMENT A LONG TERME

- CREDIT BANCAIRES A LONG ET MOYEN TERME :

ON DISTINGUE THEORIQUEMENT :

a) LE CREDIT A MOYEN TERME 2 A 7 ANS

b) LE CREDIT A LONG TERME AU DELA DE 7 ANS

- CREDIT-BAIL :

LE CREDIT BAIL EST UN CONTRAT PAR LEQUEL UNE SOCIETE DE

CREDIT BAIL (CREDIT BAILLEUR) PROPRIETAIRE D’UN BIEN, LOUE CE

BIEN A UN LOCATAIRE (CREDIT PRENEUR).

LE CREDIT BAIL EST CARACTERISE PAR L’EXISTENCE EN FIN DE

CONTRAT D’UNE OPTION D’ACHAT AU PROFIT DU PRENEUR.

(DIFFERENT DE LA LOCATION VENTE DANS LAQUELLE IL N’Y A PAS

D’OPTION LE PROPRIETAIRE S’ENGAGE A VENDRE ET LE LOCATAIRE

A ACHETER).

ON DISTINGUE CREDIT BAIL MOBILIER ET IMMOBILIER.

CREDIT BAIL

FORMES PARTICULIERES :

- CESSION BAIL :

LA CESSION BAIL (LEASE BACK) EST UNE OPERATION PAR LAQUELLE

L’ENTREPRISE PROPRIETAIRE D’UN IMMEUBLE LE VEND A UNE

SOCIETE DE CB QUI LUI PAYE AU COMPTANT. LA STE DE CB LAISSE

L’USAGE DE L’IMMEUBLE AU VENDEUR EN LUI LOUANT DANS LE

CADRE D’UN CONTRAT DE CB.

- CREDIT BAIL ADOSSE :

LE CREDIT PRENEUR SOUS LOUE LE BIEN A UNE TIERCE PERSONNE

AVEC L’ACCORD DE LA STE DE CB QUI RESTE PROPRIETAIRE DU

BIEN.

EX : LE FABRICANT D’UN BIEN LE VEND A UNE STE DE CB. ELLE LUI

LAISSE L’USAGE DU BIEN PAR LE CONTRAT DE CB ET LUI PERMET DE

LE SOUS LOUER A UN TIERS QUI EST LE CLIENT DU FABRICANT

( SALE ET LEASE BACK)

FINANCEMENT EXTERNES- EMPRUNTS OBLIGATAIRES

EN PRATIQUE RESERVES AUX ENTREPRISES PUBLIQUES ET LES

SOCIETES COTEES.

PLAN DE FINANCEMENT - CONTENU

1. RESSEMBLANCE AVEC LE TABLEAU DE FINANCEMENT :

PORTENT SUR LES FLUX DE FONDS ET SUR LA VARIATION DE LA

TRESORERIE.

2. DIFFERENCES AVEC LE TABLEAU DE FINANCEMENT :

LE PLAN DE FINANCEMENT EST PREVISIONNEL- LE TABLEAU DE

FINANCEMENT ANALYSE LE PASSE.

SUIVANT LES POSTES, LES CHIFFRES DU PLAN DE FINANCEMENT

TRADUISENT :

- LES DECISIONS D’INVESTISSEMENT, D’EMPRUNT,

D’AUGMENTATION DE CAPITAL, DE DISTRIBUTION DE DIVIDENDES

- LA MISE NE FORME D’UNE MODELISATION : CAF, BFR NORMATIF

DONT LE POINT DE DEPART EST LE CA

LE PLAN DE FINANCEMENT-OBJECTIFS

1. CONTRÔLE DE COHERENCE DU PROJET :

LE PLAN DE FINANCEMENT PERMET DE S’ASSURER QUE LES

RESSOURCES PREVISIONNELLES SONT SUFFISANTES POUR COUVRIR

LES EMPLOIS PREVISIONNELS ET QUE DE CE FAIT LE PROJET EST

FINANCIEREMENT REALISABLE.

2. INSTRUMENT DE NEGOCIATION AUPRES DES BANQUES :

3. PREVENTION DES DIFFICULTES DES ENTREPRISES:

ENTREPRISES CONCERNEES : +300 SALARIES OU UN CA DE

+18000000€.

Années 1 2 3 EMPLOIS Acquisitions d’immobilisations Incorporelles Corporelles Financières Augmentation du BFR Remboursement des dettes financières Distribution de dividendes Diminution des comptes courants d’associés

TOTAL DES EMPLOIS RESSOURCES Capacités d’autofinancement Cessions ou réductions d’actif Augmentations de capital et subventions Nouvelles dettes financières Augmentation des comptes courants d’associés

TOTAL RESSOURCES ECART ANNUEL TRESORERIE INITIALE TRESORERIE FINALE

LE CALCUL DES DONNEES

1. LA CAF :

CONSTRUCTION

CA (PREVISION DES VENTES – MOINDRES CARRES)

CHARGES VARIABLES

MARGE SUR COUTS VARIABLES

CHARGES FIXES

RESULTAT D’EXPLOITATION

IS

RN

RN + DOT AUX AMORTISSEMENTS = CAF

2. DETERMINATION DE LA VARIATION DU BFR A PARTIR DE LA

VARIATION DU CA

VAR CA * BFR NORMATIF = VAR BFR

LES ETAPES DE LA CONSTRUCTION D’UN PLAN

ETAPE 1 : EBAUCHE

A PARTIR D’UNE PREVISION D’ACTIVITE, ON DETERMINE LES BESOINS

A FINANCER PAR LES RESSOURCES ORDINAIRES. ON OBTIENT A

CETTE ETAPE UN PLAN DESEQUILIBRE.

ETAPE 2 : EQUILIBRE

RECHERCHE DES RESSOURCES (AUGMENTATION DE CAPITAL,

EMPRUNT, CREDIT BAIL…).

ETAPE 3 : REMISE EN CAUSE DE L’EQUILIBRE

CES RESSOURCES NOUVELLES VONT INDUIRE DES MODIFICATION DU

PLAN DE FINANCEMENT QUI PEUVENT EN COMPROMETTRE

L’EQUILIBRE :

EX : AUGMENTATION DES DIVIDENDES EN CAS D’AUGMENTATION DE

CAPITAL, REMBOURSEMENT ET INTERETS LIES AUX EMPRUNTS

NOUVEAUX.

EXEMPLE


GESTION BUDGETAIRE

Documents

Transcript of GESTION BUDGETAIRE