GESTIÓN DE INNOVACIÓN LIBERTY SEGUROS COLOMBIA
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Universidad de los Andes Facultad de Ingeniería Departamento de Ingeniería Industrial GESTIÓN DE INNOVACIÓN LIBERTY SEGUROS COLOMBIA Iván Camilo García Cadena – IIND 201015106 Natalia Sofía González Tous – IIND 201023550 Ignacia Josefina Oliver Espinosa – IIND 201013445 Asesor Néstor Alexander Jiménez Herrera Jefe del Centro de Trayectoria Profesional Bogotá, Colombia Junio de 2014.
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Universidad de los Andes
Facultad de Ingeniería
Departamento de Ingeniería Industrial
GESTIÓN DE INNOVACIÓN
LIBERTY SEGUROS COLOMBIA
Iván Camilo García Cadena – IIND 201015106
Natalia Sofía González Tous – IIND 201023550
Ignacia Josefina Oliver Espinosa – IIND 201013445
Asesor
Néstor Alexander Jiménez Herrera
Jefe del Centro de Trayectoria Profesional
Bogotá, Colombia
Junio de 2014.
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Contenido
Introducción ...................................................................................................................................5
1 Fase Investigativa ..................................................................................................................6
1.1 Propuesta de valor Liberty Colombia ......................................................................6
1.2 Contextualización .........................................................................................................7
1.2.1 Definición de innovación ....................................................................................7
1.2.2 Tipos de innovación ..............................................................................................8
1.2.3 Gestión de innovación ......................................................................................14
1.3 Fomentar la innovación ............................................................................................19
1.3.1 Design Thinking .....................................................................................................19
1.3.2 Ten faces of innovation .....................................................................................31
1.3.3 Tough-minded ways to get innovative ..........................................................32
1.3.4 Inspiring Innovation .............................................................................................34
1.3.5 La disciplina de innovación ..............................................................................35
1.4 Estrategias para mejorar la creatividad ...............................................................35
1.5 Modelos del proceso de innovación .....................................................................36
1.5.1 Modelo lineal ........................................................................................................36
1.5.2 Modelos por etapas ...........................................................................................37
1.5.3 Modelos interactivos o mixtos ..........................................................................38
1.5.4 Modelos integrados ............................................................................................39
1.5.5 Modelos en red ....................................................................................................40
1.6 Estudios de Innovación ..............................................................................................41
1.7 Esquemas de diagnóstico de innovación ............................................................47
1.7.1 Diagnóstico de innovación de Albacete .....................................................48
1.7.2 Test de innovación empresarial Instituto Catalán de Tecnología .........49
1.7.3 Metodología de gestión tecnológica (MGT) ..............................................49
1.8 Indicadores para medir innovación ......................................................................50
1.9 Apoyo en Colombia...................................................................................................53
1.10 Premios en Innovación ..............................................................................................66
1.10.1 Premios Nacionales ............................................................................................66
1.10.2 Prácticas significativas de premios internacionales ..................................71
3
1.11 Proceso de Innovación Actual en Liberty Colombia ........................................73
1.11.1 Concursos ..............................................................................................................73
1.11.2 Innovación informal ............................................................................................77
1.11.3 Innovación en Vicepresidencias de productos ..........................................78
2 Prácticas exitosas en innovación ...................................................................................80
2.1 Prácticas a nivel internacional ................................................................................80
2.1.1 Bühler Laboratory ................................................................................................80
2.1.2 Unilever ...................................................................................................................81
2.1.3 Hermia Ltd .............................................................................................................82
2.1.4 SONAE ....................................................................................................................82
2.1.5 Nestlé ......................................................................................................................83
2.1.6 First Lego League ................................................................................................83
2.1.7 Modelo de innovación de 3M .........................................................................85
2.1.8 Modelo de innovación de IDEO .....................................................................85
2.1.9 Modelo de innovación de Procter & Gamble ............................................86
2.2 Prácticas a nivel nacional ........................................................................................86
2.2.1 Tappsi ......................................................................................................................86
2.2.2 Grupo Nutresa ......................................................................................................86
2.2.3 Plan de innovación Seguros Bolívar ...............................................................88
2.2.4 Plan innovación Bancolombia ........................................................................89
2.3 Matriz de benchmarking ...........................................................................................93
3 Propuestas.............................................................................................................................97
3.1 Formato de diagnóstico ............................................................................................97
3.1.1 Ficha técnica .......................................................................................................97
3.1.2 Formato de diagnóstico nivel Alto y Medio ...............................................106
3.1.3 Formato de diagnóstico nivel Bajo...............................................................109
3.1.4 Herramienta para la interpretación de resultados ..................................112
3.2 Propuesta de modelo de innovación .................................................................116
3.2.1 Descripción .........................................................................................................116
3.2.2 Red de trabajo ...................................................................................................116
3.2.3 Estructuración del equipo de trabajo .........................................................122
4
3.2.4 Cultura de la innovación ................................................................................125
3.2.5 Financiación .......................................................................................................126
3.2.6 Comparación del proceso actual con la propuesta .............................126
3.2.7 Implicaciones y limitaciones a la implementación ..................................130
4. Bibliografía ..........................................................................................................................131
5. Glosario ................................................................................................................................139
5
Introducción
Liberty Seguros es una compañía que busca “trabajar en el desarrollo de
productos y servicios para la adecuada protección de las familias y las pequeñas
y medianas empresas colombianas” (Liberty Seguros, 2012). Es una organización
afiliada a Liberty Mutual, la cual basa su crecimiento en la innovación, adecuada
utilización de la tecnología y un servicio de calidad superior para asegurados e
intermediarios (Liberty Seguros, 2012). Bajo este contexto estratégico de
sostenibilidad y desarrollo futuro, la dirección de Liberty Seguros pretende
implementar un proceso formal de gestión de innovación, que permita involucrar
la totalidad de la empresa y así administrar un portafolio de propuestas de
innovación de alto valor agregado. De esta manera, el problema a tratar es la
situación actual con respecto a innovación en Liberty Seguros Colombia. La
problemática se pretende abordar mediante la formulación de una herramienta
que permita diagnosticar la situación actual en innovación al interior de la
compañía, así como la propuesta de un modelo de gestión de innovación
acorde a los valores de la compañía, basado en la teoría sobre innovación y en
buenas prácticas en este campo.
Como parte de la propuesta, se concretó con la organización el trabajo conjunto
basado en tres fases: Investigación, Benchmarking y Diseño de propuestas. La
primera fase hace referencia a la contextualización y obtención de fuentes
explicativas sobre prácticas en innovación empresarial. La segunda fase consiste
en la identificación de buenas prácticas en innovación a través del estudio de
modelos de innovación de compañías en el mercado. Finalmente, la tercera fase
corresponde al diseño de una herramienta de diagnóstico y de un modelo de
innovación aplicable al contexto de Liberty Seguros Colombia que abarque la
brecha entre la situación actual en la compañía y el enfoque teórico y
experiencial en cuanto a gestión de la innovación.
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1 Fase Investigativa
1.1 Propuesta de valor Liberty Colombia
Liberty Mutual es una empresa de seguros fundada en 1912 en Massachusetts,
Estados Unidos, que cuenta con presencia en 18 países distribuidos en tres
continentes (América, Asia y Europa). Lo anterior fue logrado a través de la
constitución de Liberty International en el año 1993, con la finalidad de respaldar
los riesgos comerciales en el mercado internacional y llegando a Colombia bajo
la adquisición de Latinoamericana de Seguros S.A.
Liberty Seguros brinda seguridad y tranquilidad al momento que un siniestro o
asistencia ocurren. El servicio de una póliza de seguro es cubrir posibles riesgos
que una persona, compañía o bien puedan sufrir, cada siniestro y asistencia
depende de la póliza o riesgo a cubrir (Hernández, 2014). Liberty Seguros se
interesa por el servicio que ofrece a sus clientes y por la cobertura de la póliza, los
precios por el contrario no son su manera de competir puesto que están al nivel
de los precios del mercado de seguros. Actualmente, Liberty Colombia cuenta
con dos tipos de clientes diferentes. El primer tipo de clientes son personas
naturales interesadas en productos como seguros para autos, hogar, vida y salud.
El segundo tipo de clientes son empresas interesadas en productos tales como
transporte, cubrimiento, responsabilidad civil, protección para la empresa, entre
otros productos. Adicionalmente, existen unos clientes potenciales que son
considerados como un mercado muy amplio que consisten en los clientes que
compran los productos por internet. Es importante destacar que Liberty Colombia
es consciente de la importancia que este canal está tomando, debido a las
facilidades del internet y las redes sociales que transforman las formas de compra
de los consumidores (Hernández, 2014).
La relación entre Liberty Seguros y sus clientes se hace principalmente a partir de
intermediarios que se encargan de llevar al cliente los diferentes productos. Hasta
el momento, se cuentan con 3334 intermediarios en total. Por otro lado, existe una
venta directa de productos mediante el acercamiento de los clientes
directamente a las oficinas o vía Call Center a solicitar un servicio. Sin embargo, su
contribución es muy baja en comparación con la contribución del canal de
7
intermediarios. Por reglamento de la Súper Intendencia Financiera, se tiene el
Sistema de Atención al Usuario (SAC) que define los canales de atención a los
clientes.
Con respecto a la manera de trabajar en Liberty Seguros y a los valores que
caracterizan a sus miembros y su trabajo, se denota un respeto por las personas y
sus logros así como la honestidad, rectitud y transparencia en sus procesos.
Adicional a esto, sus miembros son leales a la compañía y a sus ideales, siendo
responsables con las tareas para las cuales son designados y comprometidos con
el rol que cada uno desempeña dentro de la familia organizacional.
En cuanto a los principales competidores de Liberty Seguros, se encuentran Sura,
Seguros Bolívar, Allianz y Mapfre. Estas compañías de seguros manejan el mismo
canal de comunicación a través de intermediarios, sin embargo Seguros Bolívar y
Sura se encuentran a la vanguardia en temas relacionados con ventas por
internet (Hernández, 2014).
1.2 Contextualización
1.2.1 Definición de innovación
Joseph Schumpeter, uno de los más reconocidos economistas del siglo 20, define
la innovación como experimentos de mercado, basados en una serie de
decisiones de inversión destinadas a crear capacidad de desarrollo de productos
o a mejorar la eficiencia (EUROSTAT & OCDE, 2005). Sin embargo, cada autor
presenta una definición diferente y así mismo lo hacen las empresas dependiendo
de sus intereses en este aspecto. En sentido general, la innovación es una nueva
forma de hacer algo (More, 2011). Se describe como el conjunto de actividades
que transforman una idea o un invento en un producto, un servicio o un servicio
comercializable y que representa una mejora de la oferta existente (Roquena,
2003). De acuerdo con la tercera edición del manual de Oslo,
Una innovación es la introducción de un nuevo, o significativamente
mejorado, producto (bien o servicio), de un proceso, de un nuevo método
de comercialización o de un nuevo método organizativo, en las prácticas
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internas de la empresa, la organización del lugar de trabajo o de relaciones
exteriores (EUROSTAT & OCDE, 2005).
En este sentido, la innovación no se encuentra limitada por la visión que se tiene
comúnmente sobre la innovación tecnológica o la generación de nuevas
técnicas para desarrollar procesos, sino también a modificaciones que se hagan
sobre sistemas u organizaciones que se tienen actualmente en la institución.
1.2.2 Tipos de innovación
Cuando se habla de innovación existen diferentes categorías que pueden ser
tenidas en cuenta y que hacen parte del conjunto global de su definición. Según
la tercera edición del manual de Oslo (2005), principal referente en términos de
innovación, se consideran cuatro tipos:
Innovaciones de producto o servicio: Introducción de un bien o servicio
que involucra una mejora en cuanto a las características técnicas,
componentes y materiales, información integrada y demás características
funcionales. La innovación en los servicios puede incluir además mejoras en
la manera en que se prestan, adición de funciones a servicios existentes,
entre otras cualidades.
Innovaciones de proceso: Introducción de un proceso de producción o de
distribución que involucre cambios en las técnicas, equipos o programas
informáticos. Son métodos que involucran la logística de la empresa,
además de las actividades de apoyo como las compras, contabilidad o
mantenimiento.
Innovaciones de organización: Introducción de un método organizativo en
las prácticas para gestionar trabajos, nuevos conceptos de estructuración
y métodos de atribución de responsabilidades y manejo de las relaciones
externas, entendidas como nuevas formas de colaboración con
organismos de investigación o clientes, integración con proveedores y
subcontratación de actividades consustanciales. Este tipo de innovación
tiene como objetivo reducir los costos administrativos, facilitando el acceso
a bienes no comercializados o reduciendo costos de suministros,
mejorando los resultados de una empresa.
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Innovaciones de mercadotecnia: Aplicación de un método diferente de
comercialización que involucre cambios en el diseño (forma y aspecto),
posicionamiento (nuevos canales de venta), promoción y tarificación de
productos y servicios. Mediante este tipo de innovación se busca abrir
nuevos mercados o posicionar la compañía de un nuevo modo, para
lograr un aumento en las ventas.
1.2.2.1 Innovación en el sector de servicios
Profundizando en la innovación organizacional en el sector financiero, Van der Aa
& Elfring (2002), identifican tres formas de innovación organizacional:
1. Organizaciones multi-unidad: Un sistema de gestión utilizado en una parte
de la organización es reproducido en diversas unidades.
2. Nuevas combinaciones de servicios: Implica la creación de nuevas
combinaciones de actividades, partes o segmentos de servicios.
3. Cliente como co-productor: Implica redefinir el rol del cliente como co-
productor de servicios.
Ahora bien, profundizando en la innovación en la interfaz del cliente, Osborne
(1998), plantea 3 arquetipos considerados innovadores en el cambio de política
social dependiendo del grado de cambio en el servicio y en la relación con el
cliente:
1. Cambio total: Incluye nuevos servicios y nuevas relaciones con los clientes.
2. Cambio expansivo: No incluye cambios en el servicio pero sí incluye
cambios en las relaciones con los clientes.
3. Cambio evolucionario: Incluye nuevos servicios sin cambios en las
relaciones con el cliente.
De otra parte, se puede hacer una clasificación de acuerdo al grado de
innovación involucrado. En este sentido existen seis tipos de innovación según
Avlonitis et al. (2001) y Alam (2006):
1. Servicios nuevos para el mercado.
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2. Servicios nuevos para la compañía que ya han sido ofrecidos previamente
en el mercado.
3. Nuevos procesos de distribución.
4. Modificaciones de servicios existentes sin cambiar la esencia del mismo.
5. Extensión en líneas de servicio a través de nuevos servicios que son similares
a otros ya existentes.
6. Reposicionamiento de servicios para satisfacer nuevas necesidades de
clientes.
Adicionalmente, Oke (2007), hace mención de la escala entre innovaciones
radicales e incrementales. Según Schumpeter (como se cita en EUROSTAT &
OCDE, 2005), las innovaciones radicales producen grandes cambios, mientras que
las innovaciones incrementales alimentan de manera progresivas el proceso del
cambio. El desarrollo de innovaciones radicales, aunque no son las más
populares, tiende a ser favorecido por prácticas formales de gestión.
De acuerdo a Damanpour & Gopalakrishnan (2001), en términos generales, es
más probable encontrar innovaciones en servicios que en procesos en el sector
financiero. De igual manera, las innovaciones en servicios suelen estar seguidas
por innovaciones en procesos de ese servicio.
Por otro lado, según Berry & Lampo (2000), las firmas pueden ser innovadoras
utilizando los servicios que han desarrollado, a través del rediseño de servicios:
Auto-servicio: El cliente asume el rol de productor.
Servicio directo: El servicio es distribuido a la ubicación del cliente.
Pre-servicio: Las actividades del servicio son simplificadas.
Servicios agrupados: Múltiples servicios se combinan en un paquete.
Servicio físico: Se manifiestan tangibles asociados al servicio.
1.2.2.2 Innovación Disruptiva
En su libro, The Innovator´s Dilemma, Clayton Christensen (2006) expone las
razones por las que, en diversos casos de la vida empresarial, compañías
reconocidas por su buena gestión, procesos de innovación exitosos y excelentes
relaciones con sus clientes se ven enfrentados al declive y al fracaso. Según el
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autor, las empresas se ven confrontadas a dos tipos de innovación al momento
de tomar decisiones de gestión. El primer tipo de innovación, es denominada
innovación sostenida y consiste en aquellos cambios incrementales y progresivos
a los productos y servicios ofrecidos actualmente por la compañía, de manera
que estos atiendan las necesidades de los clientes de manera eficiente. De otra
parte, la innovación disruptiva es aquella basada en productos y servicios más
sencillos y económicos que los ofrecidos actualmente por las empresas (con
menor desempeño a corto plazo). Adicionalmente, el mercado para estas
innovaciones es inicialmente pequeño, ofrece bajos márgenes y no se tiene
información sobre su posible desarrollo (Christensen, 2006).
Con lo anterior, Christensen encontró que las empresas establecidas suelen
beneficiar el desarrollo del primer tipo de innovación por las razones
mencionadas, lo cual resulta ser una mala decisión a largo plazo, cuando el
mercado de las innovaciones disruptivas ha crecido y las tecnologías
involucradas en ellas han mejorado a tal punto que los clientes de las empresas
establecidas ven sus necesidades satisfechas a un menor precio por las nuevas
empresas que han desarrollado la innovación disruptiva. En este punto, cuando la
innovación disruptiva ha crecido lo suficiente y el mercado al que atienden
parece atractivo, es demasiado tarde para que las empresas establecidas entren
y obtengan una posición de mercado relevante, pues las empresas entrantes que
adoptaron la innovación se habrán llevado la mayor parte de la participación
(Christensen, 2006).
En este sentido, Christensen plantea la relevancia de reconocer las innovaciones
disruptivas cuando aún no se han desarrollado y establecer estrategias que le
permitan involucrarse en el desarrollo de las mismas, sin dejar de lado su negocio
actual. Para esto se plantean las siguientes estrategias (Christensen, 2006):
1. A través de una empresa que esté interesada en la innovación, desplegar
el trabajo de desarrollo y comercialización. Por ejemplo, se puede hacer
una adquisición de una pequeña empresa entrante.
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2. Utilizar como vehículo de desarrollo de la innovación una empresa lo
suficientemente pequeña como para entusiasmarse con pequeñas
oportunidades y triunfos. En este caso, se puede establecer una unidad
operativa dentro de la empresa o una empresa pequeña separada.
3. Estar consciente de las posibilidades de fracaso que podrían presentarse al
llevar a cabo procesos de ensayo y error durante la consolidación del
mercado para la innovación.
4. Buscar maneras de identificar o desarrollar nuevos mercados que valoren
los productos o servicios basados en tecnologías disruptivas.
En definitiva, Christensen (2006) llama la atención sobre la potencialidad de las
innovaciones disruptivas y ofrece estrategias para enfrentarse a las mismas desde
la gerencia de empresas consolidadas, sin descuidar el portafolio de productos y
servicios con que se cuenta actualmente. Lo anterior resulta ser de gran
relevancia al velar por la supervivencia de las empresas en un contexto de rápido
cambio y debe ser tenido en cuenta al gestionar procesos de innovación.
1.2.2.3 Open Innovation
Innovación abierta se refiere al uso de entradas y salidas intencionadas del
conocimiento para acelerar la innovación interna, de tal forma que se asume
que las compañías deben usar tanto ideas externas como internas, para crear
modelos de negocio que reduzcan los presupuestos de Investigación y Desarrollo,
aumenten los resultados de la innovación y descubran nuevos mercados
(Chesbrough, 2005).
Elementos clave:
Modelo de negocio abierto: Utiliza ideas externas e internas para crear
valor, al mismo tiempo que define mecanismos internos para reclamar una
porción de él (Chesbrough, 2005).
Tecnología: Redes sociales o mash-up son un sustrato suficiente para
facilitar esta forma de innovación puesto que permite el desarrollo de ideas
de forma horizontal y colaborativa (Birtuala, s.f.).
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Gestión del conocimiento: Es necesario dinamizar el conocimiento por
medio de la integración de distintas unidades de negocio, facilitando su
comunicación por medio de tecnología, infraestructura y personal
capacitado que permita generar un grado de negociación entre las
comunidades (Birtuala, s.f.).
Propiedad intelectual: Toma la forma de licencias que permiten proteger la
información de manera que no se adapte la generación de nuevo
conocimiento por otras entidades (Birtuala, s.f.).
1.2.2.3.1 Esquemas
La innovación abierta considera que no todas las personas que pueden dar
solución a los problemas de la organización están trabajando al interior de la
misma, es por esto que se busca la manera en que personas capacitadas al
interior salgan y encuentren colaboración de otro tipo de personas. Con esto, la
innovación abierta se basa en dos metodologías de solución (World Economic
Forum, 2012):
Inside out: Al compartir ideas se pueden construir cadenas de valor con
proveedores, clientes y consumidores, atrayendo a las personas en partes
del ecosistema que se desean estimular. Con esta metodología, el
departamento de Investigación y Desarrollo pasa a ser económicamente
sostenible pues se puede abrir a otras empresas.
Outside in: De esta forma la compañía está aprovechando la posibilidad
de tomar prestado conocimiento de otras personas. Es por esto que al
implementarlo se reduce el costo de la actividad propia dentro de la
organización, además de ahorrar tiempo. El único requerimiento está en
que se debe pagar por el conocimiento que se usará.
De estas dos formas de innovación, outside in es la que más se acepta en el
mercado pues usarla sólo requiere cambiar la mentalidad y la cultura del
departamento de Investigación y Desarrollo, mientras que el resto de la
organización continúa como antes. Por otro lado, al considerar inside out se está
permitiendo que ideas y tecnologías que no se están usando y no se han
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introducido sean conocidas por el exterior, lo cual es visto como una posible
amenaza (World Economic Forum, 2012).
1.2.3 Gestión de innovación
Gestión de la innovación es la aplicación de una práctica de manejo, de
procesos, de estructura o de técnica que es nueva y pretende promover las
metas de la organización (Birkinshaw, Hamel, & Mol, 2008). Birkinshaw, Hamel y Mol
(2008) establecen que la gestión de la innovación es una diferencia en la forma,
calidad o estado en el tiempo de las actividades de la gestión de una
organización, en el que el cambio es un proceso disruptivo del pasado. En la
gestión de la innovación en servicios la atención se centra en el rol de los
trabajadores, en el proceso y en las prácticas organizacionales y administrativas a
través de las que se puede sacar provecho del conocimiento de ellos (Schilling &
Werr, 2009).
Según Gottfriedsson (como se cita en Schilling & Werr, 2009) y Sonesson (como se
cita en Schilling & Werr, 2009), el proceso de gestión de la innovación se puede
dividir en varias fases:
1. Generar ideas para la creación de nuevos servicios y procesos y escoger
aquellas que estén alineadas con el plan estratégico para la innovación.
2. Asignar equipos de trabajo para el desarrollo de la innovación y dar
comienzo formal al proceso.
3. Diseñar y probar el nuevo servicio o proceso.
4. Implementar la innovación para lo cual se requiere dar entrenamiento a los
empleados. Además, el nuevo servicio se debe comercializar y lanzar al
mercado.
1.2.3.1 Gestionar el conocimiento.
En este tema se considera relevante la forma en que se reconoce y se utiliza el
conocimiento presente en la organización para la generación de nuevas ideas.
En este sentido, cobra relevancia la comprensión de las dinámicas del
conocimiento de los empleados, es decir tomar en consideración si el
conocimiento es individual o colectivo, o si es tácito o explícito (Schilling & Werr,
15
2009). De esta manera, Leiponen (2005; 2006), resalta que es más probable que se
den innovaciones al actuar a partir de conocimiento colectivo. Adicionalmente,
el conocimiento tácito colectivo favorece la innovación en servicios, mientras que
el conocimiento explícito colectivo favorece el mejoramiento de servicios.
De otra parte, Anand et al. (2007), resaltan que el aprovechamiento de las redes
externas, relacionadas con los clientes y el mercado, en conjunto con las redes al
interior de la compañía, favorece el desarrollo de estructuras de conocimiento
innovadoras.
1.2.3.2 Gestionar la red de relaciones.
La consideración de la compañía como parte de una red de innovación puede
resultar favorable para desarrollar este proceso (Schilling & Werr, 2009). En este
sentido, es necesario fortalecer la comunicación y las relaciones con estos
actores, con el objetivo de colectivamente generar innovaciones (Schilling &
Werr, 2009). De esta manera, como comentan Lievens et al. (1999), es necesario
que la compañía tome una posición central en esta red de actores, fomentando
la cooperación y la construcción colectiva de conocimiento para la innovación.
Adicionalmente, según Chan et al. (1998), es necesario generar un proceso formal
de innovación para lograr que esta se dé de manera constante. El mencionado
proceso formal debería tener los objetivos de lograr que el proceso de innovación
sea predecible, manejable y coordinado.
1.2.3.3 Formalizar el proceso de innovación.
La investigación ha mostrado que gestionar la innovación a través de un proceso
formal puede ser beneficioso para la compañía pues resulta en un proceso más
predecible y manejable. Aun así, se ha encontrado que la mayoría de las firmas
no han desarrollado esta formalización (Schilling & Werr, 2009). Según Chan et al.
(1998), no formalizar el proceso lleva, en ocasiones, a una limitación en cuanto al
tipo de innovaciones alcanzadas. Lo anterior se refiere a que se logran
únicamente innovaciones incrementales y se restringe el paso hacia innovaciones
radicales. Adicionalmente, Froelhe, Roth & Chase (2000) rescatan los beneficios
de la formalización del proceso, en cuanto a la velocidad de desarrollo de
nuevos servicios.
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1.2.3.4 Cross-functional involvement.
Los equipos inter-funcionales están conformados por personas que desempeñan
diferentes funciones al interior de la compañía, lo cual aporta conocimiento
multidisciplinario y diversidad al proceso de innovación (Schilling & Werr, 2009).
Con lo anterior, Hull (2003), resalta los beneficios asociados a estos equipos, en
cuanto a velocidad y costo en el desempeño de la innovación. De otra parte,
Perks & Riihela (2004), encontraron que las decisiones de a quién incluir en estos
equipos y cuándo incluirlos son cruciales. Además, resaltan la importancia de las
relaciones con stakeholders externos, la distribución de la autoridad y el liderazgo
del proceso. En general, rescatan la relevancia de crear un entendimiento
colectivo de los objetivos de la innovación y los efectos que esta puede tener al
interior de la organización y a lo largo del tiempo.
1.2.3.5 Involucrar a los clientes.
Involucrar a los clientes en el proceso de innovación ha probado ser una práctica
valiosa en las firmas de servicio debido al tipo de relación que se maneja con ellos
(Schilling & Werr, 2009). Como mencionan Gadrey & Gallouj en su artículo The
provider-customer interface in business and profesional services (1998), en un
contexto de servicios, existe el llamado “Momento de la verdad” cuando el
cliente recibe el servicio. En este momento es relevante la reacción y la
retroalimentación que se puede obtener de los clientes, pues de sus comentarios
y sugerencias pueden surgir ideas para nuevos servicios o para mejoras en los
servicios existentes.
En este sentido, una de las particularidades de esto, como resaltan Magnusson,
Matthing & Kristensson en su artículo Managing user involvement in service
innovation. Experiments with innovating end users (2003), es que los cambios
implementados serán considerados más valiosos para los clientes en la medida en
que provienen de sus necesidades. Adicional a esto, como muestra el estudio
Customer focused service development in practice. A case study at Scandinavian
Airlines Systems (SAS) de Gustafsson, Ekdahl & Edvardsson (1999), se pueden crear
servicios que satisfagan las necesidades de los clientes y no la situación contraria,
donde hay que conseguir clientes que satisfagan los requerimientos del servicio.
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Finalmente, e íntimamente ligado con el manejo de la relación con los clientes, se
encuentra el sistema de Servicio de Garantías o Quejas y Reclamos, donde se
puede obtener valiosa información de los clientes tras fallas presentadas en el
servicio, tal y como lo mencionan Björlin Lindén & Sandén (2004).
1.2.3.6 Involucrar a los empleados de primera línea.
Schilling & Werr (2009) destacan la importancia de involucrar a los empleados de
primera línea en el proceso de innovación, pues son ellos quienes tienen el mayor
contacto con los clientes. Aun así, algunos aspectos relevantes surgen al estudiar
esta materia. En este sentido, en el artículo Innovation, network services and the
restructuring of work organization in customer services, Ramirez (2004) destaca
que involucrar a los empleados de primera línea implica, en muchos casos,
romper estructuras de autoridad institucionalizadas, por lo que el proceso se
puede convertir en un reto, en particular para la gerencia que deba entregar
algo de su poder. Así, Sonesson (como se cita en Schilling & Werr, 2009), concluye
que las innovaciones en servicios pueden beneficiarse del involucramiento de los
empleados de primera línea, pero que es relevante contar con el apoyo de los
gerentes locales quienes deben disponer recursos y tiempo para que el
empleado haga parte del proceso. Finalmente, de Brentani (2001), resalta la
importancia de comunicar a los clientes los lanzamientos de nuevos productos
que estén relacionados con necesidades que hayan sido identificadas a través
de ellos, de manera que el cliente pueda obtener el producto y percibir los
cambios en la organización.
1.2.3.7 Crear un clima para la innovación.
En la mayoría de estudios revisados por Schilling & Werr (2009), se menciona el
clima organizacional como un aspecto importante para favorecer la innovación.
Aun así, ellos destacan que no existe consenso sobre qué factores representan un
clima adecuado para esto. En general, aquellos aspectos que favorezcan el
aprendizaje colectivo y compartir conocimiento resultan ser relevantes en cuanto
el proceso de innovación se da principalmente a través de un esfuerzo colectivo.
Otro aspecto destacado es la comunicación y la obtención de información, por
lo que Lievens & Moenaert (2000b) comentan que una innovación exitosa
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depende de la habilidad para reducir la diferencia entre la cantidad de
información necesaria para desarrollar una tarea y la cantidad de información ya
disponible en la organización, lo cual contribuye a reducir la incertidumbre
asociada a la innovación.
1.2.3.8 Comunicar y construir innovación.
La comunicación resulta relevante en dos etapas principales durante el proceso
de innovación. La primera de ellas está relacionada con el proceso de desarrollo
de la innovación, compartir ideas y conocimiento a través de la red de
innovación y construir colectivamente la innovación. De otra parte, una vez se va
a lanzar el nuevo servicio, se requiere comunicación efectiva para divulgar la
innovación a través de la red de stakeholders (Schilling & Werr, 2009).
Adicionalmente, la comunicación contribuye a reducir la incertidumbre en las
firmas, tal como lo mencionan Lievens & Moenaert (2000a; 2000b). En este sentido,
tres tipos de comunicación en los equipos de proyecto pueden ser útiles:
1. Comunicación intra-proyecto: Se da entre los miembros del equipo.
2. Comunicación extra-proyecto involucrando uniones organizacionales: Se
da entre los miembros del equipo y contactos en otras partes de la firma.
3. Comunicación extra-proyecto involucrando poseedores de información: Se
da entre los miembros y los clientes, empleados de primera línea, etc.
1.2.3.9 Administración de recursos humanos.
Schilling & Werr (2009) resaltan la importancia de la Administración de Recursos
Humanos en la medida en que esta contribuye a alinear las metas de los
trabajadores con las metas corporativas, y tiene el objetivo de motivar a los
individuos para trabajar en torno a la estrategia innovadora de la firma. En este
sentido, McMeekin & Coombs (1999), han encontrado que la motivación
individual es intrínseca si el trabajo es interesante. Adicionalmente, a corto plazo,
aumentos de salarios y otros incentivos pueden contribuir a la motivación siempre
y cuando la política al respecto sea clara.
De otra parte, de Jong & Kemp (2003), revelan que los empleados tienden a
comportarse de manera innovadora cuando perciben que sus retos laborales
19
están balanceados, sienten que tienen autonomía, que la firma le da valor
estratégico a la innovación, tienen contacto con clientes y competidores y
cuando las firmas operan en mercados que compiten a través de diferenciación.
Finalmente, Tsai et al. (2008), encontraron que combinar los gastos en innovación
con una política de pagos tenía un bajo efecto positivo en el desempeño, de
manera que no debería verse como la forma preferible para mejorar el
desempeño en la firma.
1.2.3.10 Políticas internas e inercia.
Schilling & Werr (2009) identifican que los procesos políticos, unidos a la inercia y
demás impedimentos podrían influenciar el proceso de innovación, aun así no
han sido determinados a través de estudios académicos.
1.3 Fomentar la innovación
1.3.1 Design Thinking
Según Plattner, Meinel & Leifer en su libro Design Thinking. Understand – Improve –
Apply (Plattner, Meinel, & Leifer, 2011), Desing Thinking es una metodología que
sirve a la innovación, más específicamente a la formulación de problemas, su
solución y diseño, de una manera centrada en el humano que integra factores
humanos, tecnológicos y de negocios. Además, a través de una combinación
entre un enfoque hacia el usuario final, colaboración multidisciplinaria y un
proceso iterativo, Design Thinking fomenta un espacio interactivo de rápido
aprendizaje a través del desarrollo acelerado de prototipos conceptuales. De tal
manera, se han definido 4 reglas generales para la aplicación de la metodología
(Plattner, Meinel, & Leifer, 2011):
1. La regla humana: Toda actividad de diseño es finalmente social en su
naturaleza, destacando la relevancia de siempre resolver problemas
técnicos en maneras que satisfagan las necesidades humanas y
reconozcan los elementos humanos en todos los gerentes y encargados de
desarrollar tecnologías.
2. La regla de la ambigüedad: Design Thinkers deben preservar la
ambigüedad, a través de desarrollos al límite del conocimiento, desafiando
20
la habilidad de controlar los eventos y con la libertad de ver las cosas
diferentes.
3. La regla del Re-diseño: Todo diseño es re-diseño, pues todo problema
actual proviene de uno anterior al cual se ha dado solución en un contexto
pasado y por lo cual se debe pensar en las soluciones en un contexto
cambiante a través de la comprensión de las soluciones pasadas y la
pronosticación de necesidades en el futuro.
4. La regla de lo tangible: Hacer las ideas tangibles siempre facilita la
comunicación, y es por esto que el desarrollo de prototipos es un proceso
central en Design Thinking.
Adicionalmente, Lindberg et al. (Lindberg, Meinel, & Wagner, 2011), exploran la
metodología de Design Thinking a través de la exploración y alineación iterativa
del espacio del problema y la solución (Ilustración 1).
Ilustración 1: Espacio del problema y la solución en Design Thinking
De acuerdo a lo anterior, la utilización de la metodología de Design Thinking va a
estar basada en la exploración iterativa de ambos espacios de manera
divergente y convergente, de manera que al explorar inicialmente el espacio del
problema se obtenga de manera divergente una serie de entendimientos y
maneras de comprender el problemas y posteriormente, de manera
convergente, se obtengan los elementos clave con los cuales se pasará a
explorar el espacio de la solución. Posteriormente, con estos elementos emerge
de nuevo un proceso divergente en el que se generan múltiples aproximaciones a
la solución que pasan a ser prototipadas y luego, a través de un proceso
21
convergente se obtienen los elementos fundamentales de la solución final. El
carácter iterativo de la metodología se evidencia al alinear ambos espacios de
manera que se ajusta el espacio de problema a ser explorado para comenzar de
nuevo el proceso hasta alcanzar una solución que se aproxime de la mejor
manera a las necesidades que dieron origen al problema.
Ahora bien, otro aspecto relevante al considerar Design Thinking es la
construcción de diversidad en el proceso de exploración de los espacios y
generación de soluciones a los problemas. En este sentido, se ha encontrado que
la diversidad y el carácter multidisciplinario favorecen el desarrollo de soluciones
con mayor valor y una mayor comprensión de las necesidades que dieron origen
al problema. En este sentido, se sugiere que los equipos que trabajen en iniciativas
de Design Thinking aporten perspectivas variadas al proceso y provengan de
área de trabajo variadas.
De otra parte, al explorar modelos del funcionamiento de la metodología en las
organizaciones, Skogstad & Leifer (Skogstad & Leifer, 2011) han desarrollado una
aproximación que pretenden comprender las dinámicas del Design Thinking y
entender a profundidad el papel que juega la gerencia de las organizaciones en
favorecer o restringir el éxito de la aplicación de la metodología. El modelo
desarrollado se muestra en la Ilustración 2.
Ilustración 2: Modelo unificado del proceso de innovación para ingenieros
diseñadores y gerentes
En el modelo se evidencian las tres etapas principales que conforman el proceso
de diseño para pasar de un deseo o necesidad a una solución.
22
1. Planeación. Consiste en una o varias ideas generales, división del trabajo y
en algunos casos, un plan de contingencia por si se presentan fallas.
2. Ejecución. Es el momento en el que se desarrollan prototipos y donde los
diseñadores llevan sus ideas a elementos físicos.
3. Síntesis. Ocurre después de la elaboración de prototipos y tiene el objetivo
de ensamblar las diferentes partes en un todo y hacer pruebas sobre este.
Es relevante notar que el aprendizaje del equipo se da en las etapas de ejecución
y síntesis pues es allí donde es posible llevar al mundo real ideas abstractas y
evaluar en qué medida estas ideas son realizables o cumplen con los objetivos
deseados. Es en estos dos procesos donde el quipo puede obtener aprendizaje
para enriquecer el proceso de diseño y obtener soluciones innovadoras.
Adicionalmente, el modelo muestra la existencia de ciclos de realimentación del
proceso donde se da la alineación requerida entre el espacio del problema y el
espacio de la solución. Estos ciclos de realimentación pueden ser iniciados por el
equipo diseñador o por revisores externos al equipo.
1. Re-planeación. Este ciclo puede ser iniciado tanto por el equipo diseñador
como por un revisor actuando al final del proceso de síntesis. Consiste en el
replanteamiento del enfoque bajo el cual se ha aproximado el problema y
se presenta cuando el resultado de la síntesis es muy diferente a lo que se
había esperado.
2. Revisión. Es iniciado por el equipo diseñador y sucede cuando al finalizar el
proceso de síntesis se ha encontrado que los resultados aún no cualifican
como solución pero no se está muy lejos del resultado deseado y se
replantea entonces el proceso de ejecución.
3. Re-ejecución. Es iniciado por el equipo diseñador y busca re-ejecutar hasta
que el resultado obtenido sea lo suficientemente bueno como para pasar
al proceso de síntesis. Este ciclo se presenta con mucha frecuencia debido
a la naturaleza altamente impredecible de los resultados.
4. Rehash. Es un ciclo iniciado por un censurador actuando tras el proceso de
planeación. La intención de la presencia de dichos censuradores es juzgar
23
el plan elaborado por el equipo y tomar decisiones sobre si dicho plan
puede o no llevarse al proceso de ejecución, de manera que, según su
criterio, no se utilicen recursos en propuestas no viables económicamente.
Este ciclo presenta el problema de que el equipo se ve enfrentado a una
reformulación del plan sin contar con ninguna lección aprendida con la
cual enriquecer el nuevo plan, por lo que es muy posible que el plan
resultante no sea mucho mejor. De tal manera, este ciclo impide que el
equipo obtenga aprendizajes y enriquezca el proceso de desarrollo de
soluciones.
La consideración de los ciclos presentes en el modelo que han sido activados por
revisores o censuradores destaca un aspecto fundamental de la implementación
de la metodología de Design Thinking en las organizaciones. Este aspecto
fundamental es la asignación de recursos, tanto económicos, como de tiempo y
de recurso humano. Es de notar que el ciclo de Rehash impide la continuación
del proceso hacia ejecución y síntesis de acuerdo al criterio de un observador
externo con el fin de evitar el uso desmesurado y descontrolado de recursos en
alternativas que podrían no ser exitosas, lo cual representa una fuente de
desmotivación para el equipo y la posibilidad de evitar desarrollos innovadores al
interior de la compañía.
Lo anterior genera un dilema respecto al nivel de control y censura que debe
ejercerse sobre el equipo para evitar que los recursos se desperdicien al tiempo
que se fomenta la creatividad y el desarrollo de propuestas innovadoras. En este
sentido, es relevante tener en cuenta que si bien los diseñadores deben maximizar
sus posibilidades de aprendizaje a través del proceso de ejecución, deben
hacerlo a través de prototipos simples que les permitan visualizar y probar sus
ideas sin necesidad de llevar a cabo un proceso completo y costoso de
producción (Skogstad & Leifer, 2011). De otra parte, es necesario contar con el
compromiso de la alta gerencia de la compañía para apoyar el despliegue de la
metodología de Design Thinking comprendiendo la naturaleza dinámica e
impredecible del proceso y asumiendo los riesgos y costos que esto implica.
24
1.3.1.1 Herramientas de diseño
1.3.1.1.1 Visualización
Se refiere a la creación de imágenes físicas y dibujos, dejando de lado la
dependencia de los números y el texto, debido a que las personas aprenden a
desempeñar algo real al observarlo (University of Virginia, s.f.). Al visualizar nuestras
ideas las hacemos notar y hacer vívidas y reales a una audiencia y a nosotros
mismos, de tal manera que se permiten que las personas compartan y desarrollen
sus ideas. Al hacerlas visibles se reduce la posibilidad de generación de modelos
mentales no relacionados, es decir, se reduce sustancialmente el riego del
proyecto. Algunos mecanismos a usar son los Flip charts, Post-it Notes, entre otros
(University of Virginia, s.f.).
Aspectos básicos (University of Virginia, s.f.):
Las representaciones tiene que ser lo más simples posibles.
Los problemas se deben desglosar en sus componentes.
Las analogías o metáforas para puntos clave sirven para el aprendizaje.
Las fotografías ayudan a capturar información y comunicarla a los demás.
Los comportamientos de los clientes se pueden visualizar al usar personajes
ficticios.
1.3.1.1.2 Mapeo de la experiencia
Se centra en el mapeo de la experiencia de los clientes mientras estos interactúan
con la compañía al recibir el producto o servicio (University of Virginia, s.f.). Esta
herramienta se enfoca en el entendimiento de los problemas y frustraciones de las
vidas de aquellas personas con las que se quiere construir valor (University of
Virginia, s.f.).
De manera general el proceso funciona así: Se selecciona el grupo de clientes
que se estudiarán, se coloca el punto de vista hipotético de lo que parecerá el
trayecto del cliente, se identifica un pequeño grupo de clientes que cubra los
atributos demográficos de interés, se realizan entrevistas a través del viaje, se
identifican los momentos esenciales de las entrevistas y se toman los temas e
25
identifican las dimensiones que se consideran útiles en la comprensión de las
diferencias en los datos (University of Virginia, s.f.).
Al ser una herramienta de investigación exploratoria, se pretende abrir el
pensamiento creativo con el objetivo es el de crear un conjunto de hipótesis a
probar (University of Virginia, s.f.).
1.3.1.1.3 Análisis de la cadena de valor
Examina la manera en que una organización interactúa con los socios de la
cadena de valor al producir, comercializar y distribuir sus ofertas, de tal manera
que permite entender la realidad actual del modelo de negocio (University of
Virginia, s.f.). Al hacer este análisis, se obtienen pistas sobre las capacidades e
intenciones de los socios, así como de las debilidades y oportunidades de la
organización (University of Virginia, s.f.).
Para hacer este análisis es necesario comenzar agrupando en grupos estratégicos
las actividades, trabajando hacia atrás desde el punto final donde se entregó al
cliente, hasta el punto inicial donde se da la producción de materias primas
(University of Virginia, s.f.).
1.3.1.1.4 Mapeo mental
Se basa en el proceso de búsqueda de patrones en los datos recogidos y
acumulados durante la exploración, con el fin de crear una mente común que
recopile los puntos de vista dispares (University of Virginia, s.f.).
Pasos para aplicar esta herramienta (University of Virginia, s.f.):
1. Realizar una venta de garaje: La información recogida debe ser expuesta
para que todos puedan verla. En este paso se puede aprovechar la
herramienta #1 -Visualización- para comunicar de manera clara y sencilla
los componentes claves aprendidos.
2. Invitar a los compradores: Involucrar gente externa que pueda aportar su
intuición a la organización y organizarla en círculos de equipo. Aquí se
realizan sesiones con Post-it notes para divulgar las ideas expuestas.
26
3. Empezar preguntando a los invitados por un tour en la venta de garaje: Las
personas, dependiendo del grado de familiaridad, tendrán que pasar más
o menos tiempo escuchando explicaciones sobre lo visualmente expuesto.
4. Escoger las cosas buenas: Tratar que las personas asistan a la venta de
garaje de manera individual, de manera que cada una anote en un Post-it
note el aprendizaje de cada componente visual, además de poder
expresar desacuerdos con lo visto.
5. Agrupar las cosas buenas: Luego que los individuos recorren la venta de
garaje deben regresar a los círculos de equipo para clasificar en temas los
comentarios realizados. Cuando todos los miembros del equipo lo hayan
realizado, este debe trabajar en grupo para agrupar los Post-it en patrones
y temas compartidos.
6. Identificar los puntos de vista relacionados con cada grupo y buscar
conexiones entre agrupaciones: Los equipos deben identificar que ideas
sobresalen de cada clasificación y publicarlas. A partir de estas, el grupo
debe buscar relaciones entre las agrupaciones.
7. Traducir ideas y conexiones en criterios de diseño: En cada equipo se debe
realizar la pregunta de ¿qué atributos debe considerar el diseño? Y a partir
de esto, identificar criterios por equipos.
8. Crear una lista de criterios comunes: Hacer que diferentes grupos
interactúen para así crear una lista maestra de los criterios de diseño ideal.
1.3.1.1.5 Desarrollo rápido de conceptos
Se refiere al uso de puntos de vista y criterios de diseño previamente generados
para desarrollar nuevas oportunidades de negocio (University of Virginia, s.f.). Esta
herramienta consta de tres etapas (University of Virginia, s.f.):
1. Se toman los criterios de diseño, las personas con sus puntos débiles y los
puntos de vista de la cadena de valor generados en la fase de
investigación para crear nuevas ideas.
2. Se reúnen las ideas en un número manejable de conceptos relevantes.
3. Se elabora el diseño de negocio incorporando a los clientes y los trayectos
realizados en la cadena de valor.
27
Esta herramienta no debe confundirse con el modelo de brainstorming pues este
se basa en ideas más que en un balance entre una fase de exploración y una
fase de experimentación, donde se genera el prototipo (University of Virginia, s.f.).
Principios para el desarrollo de conceptos (University of Virginia, s.f.):
Enfocar en preguntas y no en respuestas ya que tener un conjunto de
preguntas provoca nuevas ideas.
Preguntar por supuestos utilizados pues pueden ser impedimento para
observar nuevas oportunidades.
Imaginar cómo algo negativo puede convertirse en algo positivo.
Crear escenarios de alternativas frente a incertidumbres que puede
enfrentar el negocio en el futuro.
Pretender ser alguien más para ver como personas ajenas conciben a la
organización.
Promover competencia debido a que permite la extracción de las ideas
con mayor fuerza dentro de la organización.
Analogía de “hacer algo de chili” para la generación de valor: Se debe
pensar en todas las categorías de cosas que se pueden colocar en el chili
(carne, vegetales, etc.), luego se deben considerar diferentes tipos dentro
de cada categoría (tipos de carne) y finalmente se deben crear
combinaciones para crear diferentes tipos de chili.
Pararse en el futuro para considerar que se requiere para llegar hasta ese
punto.
1.3.1.1.6 Pruebas de hipótesis
Esta herramienta sirve para revelar los supuestos clave que subyacen en la
atracción de un nuevo concepto de negocio, usando información disponible
para evaluar la probabilidad de que los supuestos sean ciertos (University of
Virginia, s.f.). Siendo así, existen dos opciones para probar los supuestos existentes
(University of Virginia, s.f.):
Utilizar nueva información recolectada al hacer experimentos en el
mercado real.
28
Utilizar datos existentes para realizar un experimento analítico, sin entrar en
el mercado.
Estas pruebas permiten que las organizaciones estén alertas de los
comportamientos de los clientes, al estar en calidad de observadores,
permitiendo sortear la dificultad de las incertidumbres y así profundizar en los
supuestos principales que se dependen (University of Virginia, s.f.).
Pasos para aplicar esta herramienta (University of Virginia, s.f.):
1. Establecer pruebas de negocio (prueba de valor, de ejecución, de escala,
entre otras) por las que debe pasar un concepto para desarrollarse.
2. Establecer pruebas de negocio relacionadas con la situación particular de
la compañía para seguir adelante.
3. Asegurar que los supuestos relacionados con cada prueba sean explícitos.
4. Determinar los supuestos más críticos para el atractivo potencial del nuevo
concepto.
5. Identificar los datos que permiten probar los supuestos clave.
6. Clasificar los datos que se requieren en una de las siguientes categorías: Lo
que se sabe, lo que no se sabe y no puede saber, y finalmente lo que no se
sabe pero se podría saber.
7. Para la categoría “lo que no se sabe pero se podría saber” se debe
identificar lo que sería necesario para obtener los datos de manera rápida.
8. Diseñar el experimento mental, dando especial atención a los datos que
podrían demostrar que se está equivocando. Mientras más explícito sea,
mayor la oportunidad de lograr mecanismos de negociación e identificar
precauciones.
1.3.1.1.7 Prototipado rápido
Prototipar es la creación de manifestaciones visuales de conceptos (University of
Virginia, s.f.). Consiste en transformar el “qué pasaría” a un modelo tangible.
Siendo así, prototipar productos es relativamente sencillo, contrario a lo que
ocurre a la hora de prototipar conceptos que generalmente consiste en usar
escenarios o jornadas experimentales.
29
La importancia de prototipar radica en el hecho de reducir la inversión a la hora
de experimentar. Esto permite hacer gran cantidad de variaciones al prototipo lo
que permite cierta flexibilidad en él. Adicionalmente, hacer las ideas tangibles
mediante el prototipado permite recibir realimentación de manera más sencilla
por parte de la audiencia en la cual se tiene el interés. De otro lado, prototipar
permite aprender y cometer errores de manera rápida identificando puntos que
han de ser mejorados y puntos que operan de manera correcta.
Sin importar el prototipo con el cual se está trabajando, estos guardan ciertas
características:
1. Empezar contando la historia que se quiere contar de la manera más
simple. Ir agregando complejidad poco a poco.
2. Visualizar múltiples opciones. Realizar varios modelos de modo que las
personas de interés puedan decidir sobre cómo operará la idea
3. Tener en cuenta cuánto se está dispuesto a perder por el proceso de
aprendizaje.
4. Hacer que el prototipo se vea real, en este sentido es mejor mostrar que
decir, teniendo cuidado de los detalles de la experiencia que se quiere
transmitir.
5. Tener en cuenta los asuntos que se están probando con el prototipo.
6. Permitir que las demás personas validen el prototipo.
1.3.1.1.8 Co-creación con el cliente
La co-creación con el cliente permite que el cliente quien es el directamente
interesado adquiera un compromiso con el diseño de nuevas ideas de negocio.
Se trata de entender las necesidades del cliente y proponer algo que se ajuste a
ellas, reduciendo el riesgo y generando valor. En términos generales, si se quiere
que la innovación sea significativa y valga la pena para el cliente, es necesario
invitarlos al proceso de creación. Es por esto que es necesario tener una relación
cercana con el cliente tan pronto como sea posible.
No existen pasos establecidos para lograr un proceso efectivo de acercamiento
con el cliente, sin embargo existen algunos pasos que se resaltan en el proceso.
30
1. Involucrar clientes que están interesados y motivados en la solución que se
está ofreciendo o el proceso que se está desarrollando.
2. Proveer estímulos visuales de manera que se ayude a entender lo que se
quiere transmitir.
3. Presentar una pequeña diversidad de opciones de modo que el cliente
pueda escoger de ellas. Asegurarse de involucrar opciones que se está
seguro que no van a ser escogidas.
4. Proveer una manera visual simple mediante la cual los clientes expresen sus
preferencias. Dejar siempre tiempo para el debate.
5. Proveer realimentación sobre lo trabajado.
1.3.1.1.9 Lanzamientos de aprendizaje
Utilizar información histórica para predecir el comportamiento del mercado ante
un lanzamiento puede ser una manera no tan acertada, así, los lanzamientos de
aprendizaje consisten en lanzamientos rápidos al mercado que pretenden
generar gran aprendizaje sobre este mismo, a un bajo costo. El objetivo final es
probar los aspectos críticos que hacen del producto una idea de negocio
atractiva. No se llama experimento porque pretende ser real tanto para el cliente
como para el negocio. Se debe tener cuidado con información importante sobre
debilidades del producto o servicio lanzado al mercado.
Estos lanzamientos de aprendizaje van de la mano de los procesos de co-
creación, teniendo en cuenta que en este caso se está construyendo con el
cliente, entendiendo dónde ponen su dinero.
Es claro que para ejecutar este paso, es necesario tener primero un prototipo
aprobado y corregido de acuerdo a las realimentaciones. Estos son algunos de
los pasos necesarios para realizar un lanzamiento de aprendizaje.
1. Construir el equipo apropiado. Identificar información de interés para
validar los supuestos críticos realizados previamente.
2. Construir calendarios y presupuestos sobre los recursos necesarios. Minimizar
el costo de conducir los lanzamientos.
31
3. Trabajar en ciclos de realimentación rápidos para que los errores sean
cortos y corregidos ágilmente.
4. Tener en cuenta que en caso de presentarse problemas, si la idea ha
llegado a esta etapa es lo suficientemente buena para que estos
obstáculos sean temporales y superados fácilmente.
1.3.1.1.10 Contar la historia
Contar la historia consiste en entrelazar las ideas de modo que se tenga una
visualización completa que permita enfatizar experiencias. Tiene la ventaja de
poner la situación en el contexto apropiado para mostrar no solamente el
problema sino la solución.
Las historias son ampliamente usadas en todo el proceso. Permiten encontrar las
necesidades del cliente cuando se está iniciando el proceso, tener
realimentación sobre prototipos y exponer el valor de las soluciones propuestas.
Las buenas historias tienen un patrón predecible (University of Virginia, s.f.):
1. Identificar la audiencia hacia la cual se está dirigiendo.
2. Crear un guion de la historia de acuerdo con lo que se quiere contar.
3. Exponer el problema y su importancia. Involucrar la audiencia en el
problema. Mostrar a los personajes de la historia como personajes reales.
4. Combinar información e imágenes para traer algunas sorpresas. Hacer uso
de metáforas para hacer la historia real.
1.3.2 Ten faces of innovation
El estadounidense Tom Kelley, en su libro “The ten faces of innovation” menciona
la importancia de la innovación en las compañías como medio para sobrevivir en
el ambiente competitivo que se vive actualmente. El autor caracteriza a las
personas innovadoras de acuerdo con diez perfiles diferentes relacionados con
profesiones comunes.
En IDEO, su propia compañía, creen que los innovadores se enfocan en verbos,
son proactivos y enérgicos. Adicionalmente, estas personas están dispuestas a
crear, experimentar, inspirar y construir nuevas ideas (Kelley, 2005).
32
Como resultado de la comparación de las personas con oficios diversos, el autor
plantea diez principios para fomentar la innovación (Kelley, 2005):
1. Estirar para fortalecer: En el largo tiempo, la flexibilidad es más importante
para la organización que el tamaño o el poder que esta tenga. Las
compañías deben tener el poder de responder con nuevos modelos de
negocios ante la demanda.
2. Pensar a largo plazo: La innovación no es un programa sino un estilo de
vida. La organización debe nutrir la cultura innovadora manteniéndola en
todas sus partes y no delegarla únicamente a un departamento.
3. Nunca darse por vencido: Las personas innovadoras mantienen en
movimiento su punto de vista mediante un proceso de continuo
aprendizaje y persistencia.
4. Conservar el juego mental: Tener fuerza mental para avanzar aun cuando
el sentido común y la fuerza física indiquen lo contrario. ¿Qué perspectivas
negativas no permiten el cambio? ¿Qué puntos ciegos se pueden
eliminar? Las personas innovadoras tienen el sentido poco común de seguir
en la consecución de objetivos aun cuando sus colegas los han
abandonado.
5. Impulsar entrenadores: La mayoría de personas que desarrollan su
potencial tienen un gran entrenador que cree en ellas. Sin embargo,
mientras el entrenador correcto puede catapultar al éxito, el equivocado
puede limitar la trayectoria del trabajo. El entrenador correcto sacará lo
mejor de las personas.
Por otro lado, en cuanto a conformación de equipos, el autor afirma que es
importante tener una mezcla de personas y personalidades. Estas diferencias
seguramente generaran roces a lo largo del trabajo en equipo pero así mismo
permitirán tener una mayor creatividad por parte del equipo.
1.3.3 Tough-minded ways to get innovative
La innovación consistente es la clave para ser líderes en el mercado. Debe
concentrarse en cinco actividades clave (Pearson, 2003):
33
1. Empezar desde la cima: La innovación empieza con un CEO que cree que
el cambio es la vía para sobrevivir y lleva este pensamiento a la
organización, estableciendo metas retadoras y medidas de desempeño,
soportando a los individuos a tomar riesgos.
2. Permitir el surgimiento de la innovación: Las nuevas ideas necesitan un
patrocinador que crean en ellas y ayude a sacarlas adelante.
3. Conocer la dinámica de la competitividad en la empresa: Una visión
estratégica realista encaminará los esfuerzos en innovación a ideas que
tienen una recompensa en el mercado.
4. Determinar dónde está la innovación: Analizar detenidamente a los
clientes para encontrar nuevos segmentos, a la competencia para saber
que está funcionando y a la compañía propia para saber qué fortalezas
hay que resaltar.
5. Observar fallas a ideas: Establecer prioridades, pensar en cada paso del
lanzamiento y esperar represalias de la competencia.
Un buen líder para una compañía además de entender la importancia de las
ventas y su reflejo en la generación de valor para la compañía, es consciente de
que el éxito tiene bases sólidas en todas las áreas de la compañía, de modo que
crean organizaciones que den a los miembros el bagaje que necesitan. Esto se
traduce en las siguientes estrategias (Pearson, 2003):
Crear y sostener un ambiente organizacional que le da valor al buen
desempeño sobre cualquier otra cosa.
Estructurar la organización de modo que permita el surgimiento de nuevas
ideas sobre el interés en la operación de la organización.
Definir focos estratégicos que permitan que los esfuerzos del canal
innovador de la empresa se vean reflejados por el pago del mercado.
Saber dónde encontrar buenas y nuevas ideas y cómo apalancarlas una
vez encontradas.
Una vez sean encontradas las buenas ideas, ir tras ellas tan rápido como
sea posible con los recursos disponibles para soportarlas.
34
El autor afirma que individualmente ninguna de estas prácticas es complicada,
pero así mismo ninguna cobra sentido. Sin embargo, mantener la organización
con los cinco puntos en mente, es una tarea que requiere persistencia y disciplina
pero que lleva a las compañías líderes del mercado a una diferencia estratégica.
1.3.4 Inspiring Innovation
Muchas organizaciones frecuentemente tienen grandes ideas que salen al
mercado rápidamente. Los presidentes de estas compañías resaltan la
importancia de dejar que las personas experimenten y tomen riesgos, dándoles a
los empleados la oportunidad de cometer errores o crear oportunidades de valor
(Peebles , 2005). Así mismo, consideran valioso tener miembros en la compañía
con habilidades en diversos campos y talentos para permitir innovación
incrementada. Estos expertos, identificaron acciones concretas que potencializan
la posibilidad de incrementar la creatividad y la productividad en la compañía
(Peebles , 2005). A continuación, se describen los principios más relevantes
encontrados en el estudio.
1.3.4.1 Hacerlo una norma
Hacer de la innovación un proceso ordinario, sin separarlo del resto del negocio.
De hecho, al separarlo del negocio, se puede producir un efecto colateral en el
cual la creatividad y el liderazgo pueden ser percibidos como conceptos
opuestos.
Se deben establecer respuestas a preguntas como: ¿Qué se quiere lograr? ¿Con
qué recursos se cuenta? ¿Quién conforma el equipo de trabajo? ¿Cómo se
motiva y remunera este equipo? Y finalmente ¿Cómo se mide el éxito?
1.3.4.2 Poner a un lado excesos de confianza en sí mismo
“Una de las cosas más difíciles sobre innovación es hacer que las personas
acepten que la manera en que desarrollan su trabajo puede no ser la mejor”
(Peebles , 2005). Lo anterior se traduce en la dificultad de ampliar la perspectiva
de los integrantes de la organización.
35
1.3.4.3 Mezclar las personas
Para asegurar innovación en un proceso, un camino efectivo es mezclar personas
y reorganizar frecuentemente los grupos. Esto permite reflexionar sobre la base de
lo que se hace día a día.
1.3.4.4 Contratar externos
Personas que tienen experiencia en otras áreas pueden aplicar lo que han
aprendido en categorías dinámicas, centradas en el consumidor a negocios más
tradicionales, obteniendo como resultado un cambio en el statu quo de la
compañía.
1.3.4.5 Experimentar
“¿Qué impide la innovación? La dañina percepción del miedo y la
complacencia -permanecer dónde se está, fuera del fracaso, fuera de perder
dinero y fuera de hacer las apuestas incorrectas.” (Peebles , 2005).
1.3.4.6 No innovar, solucionar problemas
Promover la creatividad para dar soluciones a problemas reales, la innovación
solamente tiene valor en la medida en que es útil.
1.3.5 La disciplina de innovación
La mayoría de las innovaciones exitosas surgen de un proceso consciente de
búsqueda de oportunidades de innovación que se encuentran en pocas
situaciones. Existen cuatro áreas u oportunidades en la industria: incidentes
inesperados, incongruencias, necesidades en proceso y cambios en la industria o
en el mercado.
Adicionalmente, existen tres fuentes de oportunidades externas a la empresa en
el ambiente social e intelectual: cambios demográficos, cambios en percepción y
nuevo conocimiento.
1.4 Estrategias para mejorar la creatividad
Existen cuatro estrategias posibles para aumentar la creatividad a nivel interno en
la organización (King & Anderson, 2003). La primera consiste en introducir
procedimientos que fomenten la generación de ideas nuevas como Brainstorming
o lluvia de ideas. La segunda consiste en formar a los miembros en habilidades
36
necesarias para rendimiento creativo. En tercer lugar, mediante procesos de
selección de personal y finalmente cambiar las propiedades de la organización
como estructura, clima y cultura organizacional (King & Anderson, 2003).
Para el caso de estudio, por razones de costo y de gestión de organización se
considera la lluvia de ideas como la alternativa más apropiada. Para esta, existen
cuatro reglas principales para tener en cuenta (King & Anderson, 2003):
1. Excluir las críticas
2. Admitir todo tipo de ideas
3. Obtener la mayor cantidad de ideas posibles
4. Busca combinación y mejora
Dentro de los miembros participantes en la actividad, se encuentran doce
personas incluyendo un líder y un secretario que anota las ideas que se van
generando. El líder, debe explicar la metodología de la actividad y presentar el
problema a tratar. En caso de que las ideas se agoten, el líder debe presentar
puntos de vista alternativos que susciten el debate (King & Anderson, 2003). Los
expertos coinciden en que la duración óptima de la sesión es de media hora.
Finalmente, un grupo de aproximadamente cinco personas debe evaluar las
ideas generadas durante la sesión bajo unos criterios previamente establecidos.
1.5 Modelos del proceso de innovación
1.5.1 Modelo lineal
La principal característica de este modelo, como su nombre lo indica es la
linealidad en el proceso, por lo que se da un escalonamiento progresivo,
secuencial y ordenado (López, Blanco, & Guerra, 2009). Se puede dar de dos
formas:
1. Modelo de impulso o empuje de la tecnología o ciencia (Technology Push):
Contempla la innovación como un proceso de causalidad que va desde
la ciencia a la tecnología, en donde a partir del conocimiento científico se
da un proceso de desarrollo tecnológico, de fabricación y la respectiva
comercialización de un producto o proceso que puede ser
37
económicamente viable y novedoso en el mercado (Arzola, Tablante, & D'
Armas, 2012).
2. Modelo de tirón de la demanda o del mercado (Market Pull): Considera las
necesidades de los consumidores como fuente principal de ideas para
desencadenar el proceso de innovación, siendo el mercado el principal
proveedor (Arzola, Tablante, & D' Armas, 2012).
Algunas de las oportunidades con que cuenta este modelo son:
Útil para entender de forma simplificada y racional el proceso de
innovación (Arzola, Tablante, & D' Armas, 2012).
Estos modelos sientan la base de modelos posteriores (Arzola, Tablante, &
D' Armas, 2012).
Algunas de las debilidades con que cuenta este modelo son:
En ocasiones ciertas fases del proceso secuencial no son necesarias y en
otras la secuencia puede variar (Arzola, Tablante, & D' Armas, 2012).
En el proceso de innovación hay procesos de retroalimentación,
intercambio de información hacia atrás y delante, por lo que se podría
rechazar la noción de etapas (Arzola, Tablante, & D' Armas, 2012).
Por la naturaleza de la innovación, la cual se caracteriza por solapamiento
de distintas actividades y procesos de retroalimentación, la delimitación y
precisión en las etapas es complicada de identificar (Arzola, Tablante, & D'
Armas, 2012).
Desde esta perspectiva, la innovación surge de una fuente externa
(impulso de tecnología o tirón de la demanda). Modelos posteriores
incorporan ambas perspectivas haciéndolos más representativos (López,
Blanco, & Guerra, 2009).
1.5.2 Modelos por etapas
Estos modelos también son de tipo lineal, sin embargo incluyen factores como el
empuje de la tecnología y el tirón de la demanda, además de hacer énfasis en
las actividades primarias que se desarrollan en cada lugar de las etapas o
departamentos involucrados (Arzola, Tablante, & D' Armas, 2012). Los modelos de
38
éste tipo constan de tres etapas principales que son la generación de una idea
utilizando diferentes fuentes, solución de problemas o desarrollo de la idea y
finalmente implementación o difusión (Arzola, Tablante, & D' Armas, 2012).
Algunas de las oportunidades con que cuenta este modelo son:
Generan interacción entre capacidades tecnológicas y necesidades de la
demanda (Velasco Balmaseda & Zamanillo Elguezabal, 2008).
Profundizan en las actividades principales desempeñadas en cada etapa
(Velasco Balmaseda & Zamanillo Elguezabal, 2008).
Algunas de las debilidades con que cuenta este modelo son:
Considera a cada actividad desarrollada en cada etapa y a cada
departamento como aisladas del resto, sin tener en cuenta las
interacciones que se dan entre estas (Arzola, Tablante, & D' Armas, 2012).
No se consideran los procesos de retroalimentación en estas etapas
(Arzola, Tablante, & D' Armas, 2012).
Al ser la no linealidad una de las características de la innovación, la
naturaleza secuencial de este modelo no es válida en la práctica (Arzola,
Tablante, & D' Armas, 2012).
No se indica la etapa en que se encuentra la innovación cuando se pasa
de una etapa o departamento a otro (Arzola, Tablante, & D' Armas, 2012).
1.5.3 Modelos interactivos o mixtos
Estos modelos enfatizan en los procesos retroactivos que se generan entre las
distintas fases de la innovación, a pesar de seguir siendo lineales (López, Blanco, &
Guerra, 2009). Dentro de los modelos más representativos es el propuesto por
Kline, el cual es un modelo de enlaces en cadena o modelo de eslabón, el cual
se caracteriza por contar con tres eslabones (Arzola, Tablante, & D' Armas, 2012):
1. El primer eslabón del modelo se caracteriza por dar el proceso de
innovación tecnológica cuya fuente principal son las necesidades del
mercado. En este eslabón se crea el prototipo, se produce y se inserta la
innovación en el mercado.
39
2. El segundo eslabón corresponde a las capacidades con las que cuenta la
organización para el desarrollo de los procesos del primer eslabón. Aquí se
dan retroalimentaciones entre las fases y con el mercado
3. El tercer eslabón constituye la relación entre conocimiento e investigación.
Si existe el conocimiento necesario se extrae, de lo contrario se realiza una
investigación para crear el conocimiento requerido no disponible.
Algunas de las oportunidades con que cuenta este modelo son:
Entre cada una de las etapas del proceso de innovación existen ciclos de
realimentación que permiten el intercambio de información para mejorar
para futuras experiencias (Arzola, Tablante, & D' Armas, 2012).
Relaciona la ciencia y la tecnología en todas las etapas del modelo
(López, Blanco, & Guerra, 2009).
Algunas de las debilidades que cuenta este modelo son:
El carácter lineal del proceso afecta la eficacia de los sistemas de
retroalimentación (Arzola, Tablante, & D' Armas, 2012).
La duración del proceso es excesiva (Arzola, Tablante, & D' Armas, 2012).
Que una innovación alcance el mercado luego de los largos procesos
puede suponer fracaso por un lanzamiento tardío (Arzola, Tablante, & D'
Armas, 2012).
No tiene en cuenta el trabajo en equipos multidisciplinares (Arzola,
Tablante, & D' Armas, 2012).
1.5.4 Modelos integrados
Al considerarse el tiempo como factor clave, las fases del proceso de innovación
pasan de ser secuenciales a ser procesos solapados o simultáneos, donde la
integración y el desarrollo en paralelo son característicos (López, Blanco, &
Guerra, 2009). En este sentido, el proceso involucra a proveedores y clientes y
permite que diferentes áreas dentro de la organización trabajen en un proyecto
de manera simultánea, apoyando el objetivo del mismo (Velasco Balmaseda &
Zamanillo Elguezabal, 2008).
40
Algunas de las oportunidades con que cuenta este modelo son:
Fases que se desarrollan en paralelo (López, Blanco, & Guerra, 2009).
Intenta capturar la integración funcional que se presenta dentro de las
empresas, además de la integración con actividades externas que
contribuyan al proceso de innovación (López, Blanco, & Guerra, 2009).
Algunas de las debilidades con que cuenta este modelo son:
No se tienen en cuenta detalladamente los factores del entorno que
influencian (Velasco Balmaseda & Zamanillo Elguezabal, 2008).
1.5.5 Modelos en red
Para este modelo, la innovación se considera como un proceso de aprendizaje
en el que las organizaciones acumulan Know-How (López, Blanco, & Guerra,
2009). Este modelo se caracteriza sobre todo por la importancia otorgada a las
herramientas electrónicas que aumentan la eficiencia en los procesos de
creación de productos (Velasco Balmaseda & Zamanillo Elguezabal, 2008). Estas
herramientas permiten vincular a proveedores y clientes dentro del proceso,
teniendo en cuenta que el modelo considera de suprema importancia las fuentes
de información externa tales como clientes, proveedores, consultorías y
universidades haciendo de estas una red.
Algunas de las oportunidades con que cuenta este modelo son:
Eficiencia y manejo de información en tiempo real a través de todo el
sistema de innovación (López, Blanco, & Guerra, 2009).
Utilización de equipos de trabajo multidisciplinares (Velasco Balmaseda &
Zamanillo Elguezabal, 2008).
Algunas de las debilidades con que cuenta este modelo son:
Excesiva relevancia al uso de tecnologías de información (Velasco
Balmaseda & Zamanillo Elguezabal, 2008).
No se contempla la cultura organizacional al interior de las organizaciones
(Velasco Balmaseda & Zamanillo Elguezabal, 2008).
41
1.6 Estudios de Innovación
De acuerdo a estudios realizados por Capgemini Consulting (Capgemini
Consulting, 2012), uno de los factores más relevantes al momento de analizar la
importancia otorgada a la innovación en una empresa es la consideración de
que exista alguien responsable por lo que ocurra con el tema. En este sentido, se
ha identificado que la existencia de un equipo encargado de la gestión de la
innovación al interior de la compañía es uno de los factores más influyentes al
momento de considerar el éxito de dicha empresa en sus procesos de
innovación.
Continuando con la idea de que un equipo dedicado a la innovación es
relevante para el éxito de la misma, se ha buscado identificar cuáles funciones
son atribuibles a dicho equipo. Según un estudio realizado a líderes del tema al
interior de más de 200 compañías (Capgemini Consulting, 2012), se han
identificado algunas funciones relevantes:
1. Formulación y comunicación de la estrategia de innovación.
2. Monitoreo y análisis del entorno externo.
3. Optimización de procesos y gobernanza de la innovación.
4. Construcción y fomento de un ecosistema de innovación.
5. Fomento de la innovación al interior de la compañía.
6. Motivación a los empleados para que innoven.
7. Desarrollo de talleres y eventos de innovación.
8. Desarrollo de habilidades de innovación de los empleados.
Adicionalmente, se ha encontrado que dicho equipo gestiona la innovación a
través de mecanismos, tanto formales como informales. En este sentido, se tiene
que los mecanismos formales son la estrategia y la gobernanza, mientras que los
mecanismos informales son el liderazgo y la cultura (Capgemini Consulting, 2012):
1. Estrategia: La definición y comunicación de una estrategia clara de
innovación ha sido identificada como un factor clave para el éxito de una
empresa en términos de innovación. En este sentido, se ha destacado la
42
relevancia de formular y articular una estrategia de innovación que tenga
en cuenta los siguientes elementos:
a. Alineación con la estrategia corporativa.
b. Tecnología.
c. Mercados.
d. Cultura de innovación.
e. Proceso de innovación.
f. Capacidades internas.
g. Metas.
h. Alianzas.
Adicionalmente, cabe mencionar que esta estrategia de innovación
puede ser desarrollada por diferentes actores, según se muestra en el
estudio (Capgemini Consulting, 2012), entre los cuales se encuentra
únicamente la alta gerencia, la alta gerencia en colaboración con las
unidades de negocio y el equipo de innovación, los empleados, entre
otros. De otra parte, la comunicación de dicha estrategia puede darse en
distintas capas de la organización (alta gerencia, unidades de negocio,
empleados, por ejemplo). Aun así, es recomendable la comunicación de la
estrategia resultante de manera clara y generalizada a todos los miembros
de la organización.
2. Gobernanza: Está relacionada con los procesos formales a través de los
que se desarrolla la innovación e incluye: estructura organizacional, toma
de decisiones y sistema de Indicadores Clave de Desempeño. En este
sentido, se destaca la relevancia de la existencia de un sistema formal de
gobernanza de la innovación en el cual se sepa con claridad:
a. Quién o quiénes son responsables de la innovación.
b. Qué procedimientos se deben seguir para innovar.
c. Cómo se priorizan los proyectos innovadores.
d. Bajo qué criterios se otorgan recursos para el desarrollo de dichos
proyectos.
43
e. Cómo se encuentra un balance entre el corto y largo plazo al
momento de desarrollar proyectos.
f. Cómo se mide el desempeño de los esfuerzos de innovación.
3. Liderazgo: La comprensión de los motivadores que impulsan la innovación
tanto en la gerencia como en los empleados en general constituye un
factor clave para fortalecer el desarrollo de proyectos innovadores. En este
sentido, se ha encontrado que a nivel ejecutivo la motivación hacia la
innovación proviene generalmente de fuentes transaccionales o de una
necesidad percibida de obtener altas tasas de crecimiento. De otra parte,
la motivación en los empleados proviene de la idea de la innovación
como un factor transformacional, emocionante, que se obtiene a través
de trabajo en equipo con el fin de ayudar a la organización. En estos
términos, se ha encontrado una gran desconexión entre los motivadores a
nivel ejecutivo y a nivel de los empleados, lo cual dificulta que cualquier
esfuerzo innovador sea exitoso.
4. Cultura: La cultura de la innovación está fuertemente ligada con la cultura
organizacional y su ausencia es considerado uno de los grandes retos a los
que se ven enfrentados los equipos de innovación. De esta manera se han
encontrado algunos elementos esenciales de dicha cultura que
contribuyen a favorecer el ambiente innovador:
a. Apertura. Este elemento hace referencia al nivel de apertura con
que se comunican, comparten y aceptan ideas provenientes de
otros empleados o de otras personas, en general. Es de vital
importancia pues va a favorecer un ambiente donde es posible
proponer, identificar, mejorar y desarrollar ideas de una manera
colectiva. Adicionalmente, este aspecto va a favorecer la
adaptación y aceptación de los empleados respecto a las
iniciativas implementadas. Para lograr desarrollar este aspecto es
necesario contar con un sistema de comunicaciones eficiente y una
cultura del respeto por las ideas de otros, por sólo mencionar
algunos factores.
44
b. La innovación como un valor clave de la empresa es relevante en la
medida en que permite identificar este concepto como uno clave
para la creación de valor de la compañía y permite generar sinergia
y sentido de pertenencia entre los empleados y con esto, permite
fomentar la innovación y aprovechar los aportes de los empleados.
c. Compartir información, ideas y resultados está fuertemente
relacionado con la cultura y con contar con un sistema de
comunicación que sirva de plataforma de este elemento. En este
sentido, la anteriormente mencionada Web 2.0 puede servir para
apalancar dichos procesos.
d. Escuchar ideas, fomentarlas y hacerles seguimiento. No sólo basta
con fomentar la generación de ideas y escucharlas si estás no se
desarrolla. En este sentido, un elemento que favorece una cultura
de la innovación es que las ideas que sean generadas sean llevadas
a un desarrollo e implementación y que no sean abandonadas, lo
cual genera aún más compromiso en los empleados.
e. Actuar rápidamente, incluso por fuera de los planes, para capturar
oportunidades. Este elemento favorece la cultura de la innovación
pues refleja un alto compromiso por parte de la gerencia al tomar
ideas de alto potencial y desarrollarlas aun cuando esto implique
salirse de los planes. Adicionalmente, como se ha mencionado en
otras ocasiones, la asignación de recursos es una gran restricción
para obtener procesos exitosos de innovación en las compañías
pues no se logra asignar recursos en el momento adecuado, o en la
cantidad conveniente para poder efectivamente desarrollar la idea,
lo cual en ocasiones resulta en desmotivación, lo que reafirma la
importancia de este elemento.
f. Facilitar y guiar ideas. En este elemento existe un componente de
acompañamiento a las ideas por parte de las personas que estén
más relacionadas con quien las formuló, de manera que se destaca
la importancia de contar con un apoyo por parte de la gerencia, en
distintos niveles, para contar con un acompañamiento y
45
mejoramiento de las ideas que hayan sido propuestas, lo cual
puede aumentar su probabilidad de éxito.
g. La existencia de un código de confianza favorece un ambiente
donde los empleados sienten que pueden proponer innovaciones
que van a ser escuchadas y respetadas por las personas en la
organización.
h. Las personas son conscientes de que deben proponer ideas y
exponerlas. Este elemento está relacionado con el nivel de
apropiación del valor de la innovación como elemento clave de la
organización y el nivel de comprensión de su relevancia. En este
sentido, cuando los empleados han sido informados y capacitados
respecto a la estrategia de innovación, entienden su importancia en
el desarrollo de la misma y la necesidad que tienen de involucrarse
activamente en ella.
i. Dirigirse en direcciones en que uno crea tiene que ver con los
impulsadores o motivadores que llevan a una persona a innovar y a
proponer proyectos que creen valor para la compañía. Como tal,
para lograr que estos motivadores desemboquen en un proceso
exitoso de innovación, es relevante la alineación de los objetivos
corporativos con los objetivos de la estrategia de innovación y,
finalmente, con los objetivos de los empleados.
Adicionalmente, se ha encontrado que la cultura de innovación proviene
principalmente del CEO de la compañía y de los compañeros de trabajo,
lo cual indica la importancia de la motivación tanto de la alta gerencia
como de los empleados en general.
De otra parte, según Capgemini Consulting (Capgemini Consulting, 2008) la
cadena de valor de la innovación está principalmente dividida en tres etapas:
Generación de ideas, Conversión y Difusión, como se muestra en la siguiente
ilustración.
46
En este sentido, la gestión de la innovación al interior de las compañías debería
tener en cuenta dichas etapas y los procesos que se llevan al interior de estas.
Para la generación de ideas se puede hablar de tres componentes principales
(Capgemini Consulting, 2008):
En primer lugar se tiene el desarrollo interno de ideas que está basado en el
aprovechamiento de las competencias de los empleados de la compañía.
Usualmente este componente se materializa en los departamentos de
Investigación y Desarrollo (R&D).
De otra parte, y teniendo en cuenta el aprovechamiento de las capacidades de
los empleados de la compañía, el factor de trabajo entre áreas es considerado
de gran relevancia pues al permitir la interacción entre empleados de diferentes
áreas se logra aprovechar las diversas perspectivas que los empleados de dichas
áreas puedan aportar a la generación de propuestas que creen valor y den
cuenta de las necesidades de los clientes y de la compañía. En este aspecto, se
ha resaltado la importancia de la WEB 2.0 que representa el uso de herramientas
tecnológicas para facilitar la interacción entre los empleados y crear espacios de
construcción colectiva.
Por último, la interacción y colaboración de la compañía con actores externos ha
venido cobrando especial relevancia en los últimos años en un contexto de
apertura, por lo cual representa un factor relevante al momento de generar ideas
y soluciones a problemas que enfrenta la compañía.
En una siguiente etapa de conversión de las ideas, se ha encontrado que la
selección de ideas y el desarrollo de las mismas son dos factores de alta
relevancia. En este sentido, uno de los grandes retos a los que se enfrentan las
47
compañías es la asignación de recursos y tiempo al desarrollo de las iniciativas, de
manera que estas no se abandonen en medio del día a día de la empresa
(Capgemini Consulting, 2008).
De una parte, la asignación de recursos financieros usualmente ha estado
determinado por la asignación formal de una cantidad de dinero al concepto de
Innovación, aun así, en ocasiones esta alternativa resulta ser problemática pues
ante una bajo compromiso de la alta gerencia o la necesidad de recortar gastos,
este concepto se ve perjudicado. En este sentido, se ha encontrado que una
posible solución a este inconveniente es financiar aquellos proyectos que
representen el mayor beneficio potencial para la empresa, sin tener en cuenta la
limitación establecida por el presupuesto (Capgemini Consulting, 2008).
Por último, al considerar la difusión de los proyectos es relevante considerar las
estrategias que pueden aumentar la probabilidad de éxito de un nuevo producto
o servicio. En este sentido, aquellos esfuerzos dirigidos a atender las necesidades
del cliente, a través de su involucramiento durante el proceso de desarrollo y
lanzamiento de la innovación son de particular importancia (Capgemini
Consulting, 2008).
Además es importante ligar la etapa de desarrollo con la etapa de difusión a
través de lanzamientos beta que le permitan al cliente retroalimentar el desarrollo
de la innovación y que esta tenga una mayor acogida al momento de su
lanzamiento. Finalmente, apalancar la difusión de las innovaciones a través del
uso de redes sociales puede ser de gran utilidad (Capgemini Consulting, 2008).
1.7 Esquemas de diagnóstico de innovación
Los modelos de diagnóstico de la gestión de innovación empresarial existentes
constan de encuestas que están dirigidas a resolver esta inquietud en las
empresas. Por lo general, estos se aplican al personal interno de la empresa de
todos los niveles y cargos y a las personas que reciben o hacen uso del servicio o
producto, puesto que la unidad estadística más importante es la empresa en sí
(EUROSTAT & OCDE, 2005). Las encuestas sobre innovación pueden aportar una
gran cantidad de información sobre el proceso de innovación en la empresa.
48
Permiten definir los motivos y las barreras a la innovación, los cambios en el
método de funcionamiento de las empresas, la naturaleza de las actividades de
innovación que desarrollan y los tipos de innovaciones que introducen (EUROSTAT
& OCDE, 2005). Con el tiempo, los métodos de medición de innovación se han
desarrollado y se han orientado hacia una perspectiva de actividades y procesos,
más que dé resultados concretos como se hacía en un principio (Albornoz, 2009).
En cuanto a la recolección de datos sobre innovación existen dos tipos de
encuestas. El primero está basado en el sujeto y explora las actividades y
actitudes innovadoras de la empresa en su conjunto, examinando los resultados
de la innovación. El segundo por su parte, está basado en el objeto e implica
recogida de datos sobre innovaciones específicas de la empresa (EUROSTAT &
OCDE, 2005). Nuestro interés particular está orientado a la recolección de datos
basada en el sujeto.
En cuanto a la metodología, existen diferentes modelos de diagnóstico de
innovación que han sido aplicados en diversos casos, y que permiten de una u
otra manera lograr el objetivo de diagnóstico planteado inicialmente.
1.7.1 Diagnóstico de innovación de Albacete
El centro Europeo de empresas e innovación (CEEI) de Albacete es una
organización de ámbito provincial con proyección europea constituido como
fundación sin ánimo de lucro con el objetivo de apoyar la creación de nuevas
empresas, especialmente las de carácter innovador (Centro Europeo de
empresas e innovación, Albacete ). Esta fundación propone un modelo de
autodiagnóstico de la innovación empresarial (Anexo 1) cuyo objetivo es evaluar
el grado de innovación en una compañía. Se emplea un cuestionario en el cual
se pregunta sobre 8 aspectos de la innovación y se menciona su objetivo. Los 8
aspectos se encuentran divididos en:
1. Nuevas ideas de producto: Generar ideas de los nuevos productos o
mejoras de los ya existentes, considerando su protección legal.
2. Desarrollo de productos: Tomar los nuevos productos y los mejorados de la
idea original para desarrollarlos y que estén listos en el mercado.
49
3. Proceso de innovación: Garantizar la continuidad en la innovación de los
procesos de producción, su ejecución efectiva y una mejora continua.
4. Tecnología y Know-how: Comprender de la tecnología disponible y el
know-how.
5. Mercado objetivo: Definir el lugar de la empresa en el mercado, su posición
ante otras empresas en el sector y la comunicación con clientes
potenciales. Reconocer la importancia y supervisión de esta actividad.
6. Liderazgo: Establecer metas y prioridades para la innovación por parte del
director, manteniendo un ambiente de trabajo innovador.
7. Asignación de recursos a la innovación: Asegurar que existen suficientes
recursos humanos apropiados y financiación para apoyar el proceso de
innovación.
8. Evaluación del resultado de la innovación: Medir a través de metas claras
el resultado de la innovación, la mejora de la satisfacción del cliente, la
rentabilidad y el logro de objetivos estratégicos.
1.7.2 Test de innovación empresarial Instituto Catalán de Tecnología
El Instituto Catalán de Tecnología desarrolló una encuesta (Anexo 2) mediante la
cual se permite evaluar la capacidad de innovación de la empresa. En el test se
hace énfasis en que se descubran los puntos débiles y los puntos fuertes de la
empresa en materia de innovación y se trabaje sobre ellos (ICT, 1999). El test se
divide principalmente en 5 áreas que constan de:
1. Estrategia de innovación.
2. Despliegue de la estrategia de innovación.
3. Cultura de la innovación.
4. Innovación en la cadena de valor.
5. Resultados de la innovación.
1.7.3 Metodología de gestión tecnológica (MGT)
La metodología de gestión tecnológica es una encuesta (Anexo 3) desarrollada
en la Universidad Pontificia Bolivariana que tiene como objetivo entregar una
perspectiva de cómo se encuentra la empresa en relación al tema de innovación
(González Candia, García Coliñanco, Caro, & Romero Hernández , 2011). La
50
herramienta MGT mide dos aspectos al interior de las empresas que son el perfil
tecnológico empresarial y el perfil innovador empresarial. El perfil innovador
empresarial, que es el de nuestro interés particular, aborda cuatro ejes principales
que son: Organización, Producto-Servicio, Mercado y Proceso. Estos a su vez se
subdividen en áreas. Las primeras dos están compuestas de: Planeación y
procesos administrativos, comunicación, recursos humanos e inversión. Por su
parte, el tercer eje se divide en planeación y procesos administrativos,
comunicación e inversión. Finalmente, el eje de producción se divide en
planeación y procesos administrativos, recursos humanos e inversión (González
Candia, García Coliñanco, Caro, & Romero Hernández , 2011).
1.8 Indicadores para medir innovación
Medir la innovación al interior de la empresa es un proceso subjetivo que debe ser
definido por sus miembros directivos de acuerdo a la importancia que estos dan a
ciertos aspectos de la innovación o de acuerdo a la etapa del proceso en la cual
se encuentran actualmente. Para empezar a medir la innovación es necesario
que la empresa defina por sí misma qué actividades son consideradas como
innovadoras y qué actividades no lo son.
De acuerdo con el banco interamericano de desarrollo, se puede realizar una
clasificación en tres grandes bloques de indicadores (Lugones):
1. Estrategias innovadoras.
2. Resultados de las actividades de innovación, apropiabilidad y obstáculos a
la innovación.
3. Fuentes de financiamiento y aprovechamiento de instrumentos públicos.
A continuación se presentan algunos indicadores orientados a cada uno de los
tres ejes mencionados anteriormente, que se consideran de relevancia para una
compañía con un proceso de innovación en marcha. Los indicadores fueron
propuestos por el Banco interamericano de desarrollo bajo un proyecto de
Fortalecimiento del sistema de información sobre la red americana de ciencia,
tecnología e innovación, orientado a la consolidación de las capacidades de los
países. Siendo así, los indicadores fueron modificados de modo que tuvieran
aplicabilidad a nivel corporativo.
51
ESTRATEGIAS INNOVADORAS
Actividades de
innovación
-Inversión en investigación y desarrollo interno y externo.
-Capacitación de personal.
-Marketing.
-Contratación de consultorías.
Fuentes de información
para la innovación
-Fuentes internas.
-Fuentes externas.
Determinantes de
esfuerzos innovadores
-Detección de una demanda insatisfecha en el mercado.
-Aprovechamiento de una idea o novedades científicas.
Objetivos de los
esfuerzos innovadores
-Cambios en la estratégica de Marketing.
-Cambios en los canales de distribución.
-Incorporación de nuevos bienes.
-Búsqueda de nuevos nichos o mercados.
-Mejoras de productos ya existentes.
-Lanzamiento de nuevos productos.
Capacidades
tecnológicas
-Cantidad de personal calificado dedicado a innovación.
-Existencia de un departamento de investigación y
desarrollo.
-Capacitación de los recursos humanos de la compañía.
RESULTADOS DE LAS ACTIVIDADES DE INNOVACIÓN Y
APROPIABILIDAD
Innovaciones
introducidas
-Productos nuevos.
-Productos significativamente mejorados.
-Innovaciones en organización.
-Procesos nuevos.
-Procesos significativamente mejorados.
-Innovaciones en comercialización.
Alcance de las
-Innovaciones solo para la firma.
-Innovaciones en el mercado nacional.
52
innovaciones -Innovaciones a escala internacional.
Impacto de las
innovaciones
-Evolución relativa de las ventas.
-Porcentaje de ventas en el periodo explicado por
productos nuevos o mejorados.
Apropiabilidad
-Marca, patentes, derechos de autor.
-Control de las redes de distribución, llegada primero al
mercado.
FUENTES DE FINANCIAMIENTO Y APROVECHAMIENTO DE
INSTRUMENTOS PÚBLICOS
Obstáculos endógenos y
exógenos a la
realización de esfuerzos
innovadores
-Escasez de la empresa de personal calificado para
procesos innovadores.
-Deficiencias en la infraestructura física disponible.
Fuentes de
financiamiento para la
innovación
-Porcentaje de recursos propios de la empresa.
-Porcentaje de recursos de otra procedencia.
Conocimiento y uso de
instrumentos públicos
para la innovación
-Conocimiento de programas oficiales de estímulo a la
innovación.
-Utilización de los apoyos del gobierno a la actividad
innovadora.
-Obstáculos tenidos para la utilización de dichos apoyos.
Como se mencionó anteriormente, la empresa debe priorizar los aspectos a los
cuales da mayor importancia de acuerdo con los valores a nivel corporativo y así,
establecer indicadores que estén orientados al cumplimiento de los objetivos de
innovación y la estrategia de la compañía.
53
1.9 Apoyo en Colombia
1.9.1.1 Estrategias del Estado
Según el Consejo Nacional de Política Económica y Social (2009), en Colombia se
ha identificado la ciencia, la tecnología y la innovación como fuente de
desarrollo y crecimiento económico, por lo que el Estado diseñó seis estrategias
para incrementar la capacidad del país para generar y usar el conocimiento.
1.9.1.1.1 Fomentar la innovación en el aparato productivo
Para promover la realización de actividades de investigación e innovación, “es
necesario proveer incentivos que corrijan las fallas de mercado que restringen la
inversión en ese tipo de actividades y que promuevan (…) la importancia de la
ciencia, tecnología e innovación” (CONPES, 2009).
Según el documento 3582 del CONPES (2009), se fomenta la innovación través de
las siguientes estrategias:
Desarrollar y promover un portafolio de incentivos: Financiación de
proyectos y apoyo a empresas en el proceso de búsqueda, negociación,
adquisición y transferencia de tecnología.
Promover la creación y fortalecimiento de unidades de investigación
aplicada: Identificación de brechas y el desarrollo de proyectos de
investigación aplicada que mejoren la competitividad.
Formar líderes para la innovación empresarial que promuevan la ejecución
de soluciones innovadoras a problemas de productividad y
competitividad: Formación de líderes mediante la utilización de una
plataforma de educación virtual e implementación de programas de
formación por proyectos a las empresas para mejorar sus capacidades de
innovación.
Fomentar el emprendimiento innovador: Revisión del sistema nacional de
incubación de empresas, financiación de costos de planes de negocio
para crear empresas innovadoras, realización de encuentros entre nuevos
empresarios e inversionistas y finalmente, implementación de apoyo sobre
emprendimientos en las universidades.
Consolidar el sistema de propiedad intelectual: Divulgación de derechos
de propiedad intelectual de las entidades del gobierno mediante la
54
realización de seminarios, talleres y entrega de información respecto a
legislación de propiedad intelectual a nivel nacional e internacional.
1.9.1.1.2 Fortalecer la institucionalidad del Sistema Nacional de Ciencia,
Tecnología e Innovación (SNCTeI)
Para fortalecer los lazos de acción coordinada alrededor de la innovación, se
plantearon las siguientes estrategias (CONPES, 2009):
Implementar lo dispuesto por la ley 1286 de 2009, donde se estableció el
Fondo Francisco José de Caldas para la financiación de actividades de
ciencia, tecnología e innovación (ACTI): Trabajo conjunto con entidades
competentes para conocer cambios normativos.
Incrementar y asegurar los recursos públicos: Planeación de la inversión
pública en ciencia, tecnología e innovación, teniendo en cuenta las
limitaciones fiscales.
Robustecer los programas nacionales del SNCTeI: Creación de mecanismos
de articulación de investigación y desarrollo para la interacción entre
entidades interesadas.
Desarrollar el mercado de servicios científicos y tecnológicos: Revisión de
políticas que apoyan la innovación y los servicios y la realización de ruedas
de negocio entre investigadores y empresas para encontrar necesidades y
soluciones.
Fortalecer institucionalmente entidades de soporte a la innovación:
Definición de una política de reconocimiento de los costos indirectos,
establecimiento de un sistema metrológico nacional, creación de un
centro de investigación para buscar procesos de innovación e
implementación de un sistema de evaluación integral para monitorear la
labor de las entidades de apoyo.
Fortificar los sistemas de información y estadísticas: Desarrollo del sistema
nacional de información de oferta y demanda de tecnología, innovación y
servicios para contar con información permanente del mercado. Con esta
información se plantea la realización de actividades sistemáticas de
seguimiento de política para evaluar y retroalimentar los procesos.
55
1.9.1.1.3 Fortalecer el recurso humano para la investigación y la innovación
Dada la necesidad de contar con recurso humano capaz de adelantar
proyectos de investigación, gestionarla al interior de la empresa y adaptar el
conocimiento generado, se plantearon las siguientes estrategias, con el fin de
aumentar el número y la calidad de los empleados (CONPES, 2009):
Desarrollar competencias científicas: Fortalecimiento de las instituciones
educativas, desarrollo profesional en competencias científicas,
tecnológicas y de innovación, promoción de escenarios de innovación
desarrollando herramientas y espacios de aprendizaje y evaluación para
medir la práctica.
Priorizar el fortalecimiento de la capacidad investigativa en las Instituciones
de Educación Superior (IES): Elaboración de lineamientos de política que
fomentan la investigación, desarrollo de fondos para concursar orientados
a mejorar la calidad, apoyo a semilleros de investigación y formulación de
una política de gestión de la investigación asociada a los procesos de
ciencia, tecnología e innovación.
Continuar el proceso de fortalecimiento en la formación técnica y
tecnológica: Íntimamente vinculada con el fortalecimiento de
capacidades a nivel regional en programas técnicos y tecnológicos.
Promover la certificación de competencias en todos los niveles y
modalidades de formación: Aplicación de un marco nacional de
cualificaciones para facilitar el aprendizaje y promover la aplicación de
mecanismos, evaluaciones y certificaciones de competencias laborales.
Dar un salto en la formación de docentes e investigadores: Formar
convenios institucionales que fomenten el acceso a la formación de
maestrías y sus posteriores pasantías.
Fomentar la utilización de tecnologías de información y comunicación:
Promoción de ambientes abiertos de aprendizaje, con un acceso
permanente alrededor de un proceso productivo.
Generar mecanismos que fortalezcan de manera sostenible la relación
universidad-empresa y la interacción de la infraestructura académica y
56
productiva: Desarrollo de un portafolio de servicios de oferta y demanda
de tecnología e innovación, concentrado en las empresas.
1.9.1.1.4 Promover la apropiación social del conocimiento
Se basa en acciones dirigidas a públicos que puedan aumentar la efectividad,
diálogo y participación ciudadana sobre procesos de innovación, para lo cual se
dispusieron de las siguientes estrategias (CONPES, 2009):
Promover la divulgación de proceso de investigación e innovación:
Utilización de canales de comunicación y tecnologías de información para
focalizar la información a públicos especializados.
Generar y difundir nuevo conocimiento acerca del desarrollo histórico,
actual y prospectivo de la ciencia, tecnología e innovación en Colombia y
Latinoamérica: Analizar y estudiar las tendencias de la generación del
conocimiento.
Promover alianzas estratégicas en medios masivos con escenarios
culturales del país para promover la inserción de la ciencia, tecnología e
innovación como parte de la cultura ciudadana: Acciones orientadas a la
reflexión, expresión y construcción de identidades sobre los valores de la
cultura.
Definir líneas editoriales en ciencia, tecnología, innovación y sociedad:
Divulgación de contenidos respondiendo a las dinámicas nacionales y
regionales en la generación de conocimiento.
Fomentar la participación ciudadana en los procesos de generación y
apropiación de nuevo conocimiento: Participación activa en los procesos
para medir la efectividad del mensaje.
Apoyar proyectos que promuevan los espacios interactivos: Interactividad
genera apropiación social de la ciencia, tecnología e innovación, con el
fin de fortalecer programas de las instituciones.
Crear un sistema de seguimiento y evaluación de la apropiación social:
Distinción de actividades que tienen mayor impacto y debe reforzarse su
apoyo.
57
1.9.1.1.5 Focalizar la acción del Estado en el desarrollo de sectores estratégicos
Tiene el objetivo de complementar las iniciativas de focalización desarrolladas por
el Gobierno Nacional por medio de la Política Nacional de Competitividad, con el
fin de generar correspondencia entre las actividades de desarrollo económico y
las decisiones de desarrollo de capacidades de innovación (CONPES, 2009). Para
lo anterior, el documento 3582 del CONPES (2009) dispuso de las siguientes
estrategias:
Implementar un programa de análisis y estudio permanente de áreas
estratégicas: Tiene la finalidad de establecer cambios en caso de
necesitarlos.
Financiar proyectos de investigación y programas de formación de alto
nivel: Garantizar el fortalecimiento de las capacidades de generación y
adaptación de conocimiento.
Establecer política de clusters, cadenas de valor y demás aglomeraciones:
Orientación de la acción pública alrededor de iniciativas privadas de
innovación.
1.9.1.1.6 Desarrollar y fortalecer las capacidades en ciencia, tecnología e
innovación
Es necesaria la elaboración de las siguientes estrategias para garantizar la
inclusión de regiones en la generación de capacidades de ciencia, tecnología e
innovación (CONPES, 2009):
Fortalecer las capacidades regionales para la generación, gestión y uso
del conocimiento: Mejoramiento por parte de los entes territoriales en la
planeación, organización, ejecución y evaluación de las actividades.
Apoyar la generación de conocimiento: Financiamiento a la adquisición
de equipos robustos de investigación y facilitar acceso a bibliografía
especializada.
Consolidar la inserción internacional de la ciencia, tecnología e
innovación: Facilitar acceso de grupos a recursos intelectuales y financieros
del orden regional e internacional, además de desarrollar capacidades de
cooperación horizontal (apoyo de América Latina).
58
1.9.1.1.7 Apoyo pertinente a Liberty Colombia
1.9.1.1.7.1 Financiamiento COLCIENCIAS – Bancoldex y COLCIENCIAS – Finagro
Se da una financiación vía créditos de largo plazo a proyectos relacionados con
innovación, además del otorgamiento de incentivos a empresas radicadas en el
país (Instituto colombiano para el desarrollo de la ciencia y la tecnología,
COLCIENCIAS, & CNCyT, 2008). Según lo planteado en el documento Colombia
construye y siembra futuro (2008), la modalidad del crédito depende del tamaño
de la empresa, la intensidad tecnológica del proyecto y el destino de los
resultados a obtener, es decir si está orientado al mercado nacional o externo.
La convocatoria para los interesados al financiamiento está abierta todo el año,
en donde los programas o proyectos que se pueden financiar son (Instituto
colombiano para el desarrollo de la ciencia y la tecnología, COLCIENCIAS, &
CNCyT, 2008):
Proyectos de investigación, innovación y desarrollo tecnológico.
Proyectos de modernización empresarial y fortalecimiento de capacidad
tecnológica.
Proyectos de desarrollo de productos, procesos o servicios, que
implementen tecnologías de información y comunicaciones.
Proyectos de capacitación en nuevas tecnologías.
Proyectos de uso racional de energía.
Para presentar las propuestas y acceder a las diferentes modalidades de
financiación (Cuantía equivalente a $1.000.000.000), se deberá descargar el
instalador del formulario de la página
http://www.colciencias.gov.co/formularios_sigp , se tendrán que actualizar los
parámetros (rubros financiables, descripciones, impactos, entre otros), se deberá
comprimir el archivo modificado y se deberá subir a la máquina virtual para su
evaluación (CTeI, 2012).
1.9.1.1.7.2 Programa jóvenes investigadores
Este programa busca generar un acercamiento científico y de innovación
tecnológica a jóvenes profesionales o jóvenes que tengan únicamente pendiente
59
la ceremonia de grado, al realizar una vinculación con grupos de investigación,
incubadoras de empresas, entidades públicas, gremios, instituciones tecnológicas
y compañías en Colombia, por medio de becas – pasantías (Instituto colombiano
para el desarrollo de la ciencia y la tecnología, COLCIENCIAS, & CNCyT, 2008). De
esta manera, se pretende generar una integración del sector productivo con el
académico, donde se le paga al joven un valor equivalente a 3 salarios mínimos
durante un periodo de 1 año y se le dan aportes a entidades beneficiarias
(Instituto colombiano para el desarrollo de la ciencia y la tecnología,
COLCIENCIAS, & CNCyT, 2008).
Requisitos mínimos para participar (COLCIENCIAS, 2014):
Estar legalmente constituida.
Carta de compromiso firmada por el representante legar de la entidades,
donde se establezcan los grupos de investigación presentados y el número
de jóvenes investigadores solicitados.
Tener actualizados los datos en la plataforma GrupLAC perteneciente a
COLCIENCIAS.
Cabe mencionar que se podrán presentar varios proyectos pero para cada
proyecto sólo se podrá solicitar un máximo de 1 beca – pasantía, en el que
pasará por un proceso de evaluación por pares y/o panel de expertos
seleccionados por COLCIENCIAS, para así asignar la cuantía equivalente a
$15.301.062.000 (COLCIENCIAS, 2014).
1.9.1.2 Bogotá Innova
La Cámara de Comercio de Bogotá (CCB) entiende la innovación como:
La capacidad potencial que tienen todas las empresas para identificar
oportunidades en el mercado interno y externo; precisar las necesidades
de su cliente y solucionarlas a través de Productos, Servicios, Procesos y
Gestión Organizacional, que lleguen al mayor número de consumidores
posibles y que finalmente generen utilidades o beneficios para las
empresas (Cámara de Comercio de Bogotá, s.f.)
60
Al entender la concepción sobre la innovación y dada la preocupación por el
desarrollo empresarial, se creó el programa Bogotá Innova. Este tiene el objetivo
de “apoyar a las empresas de la Ciudad - Región a incorporar procesos de
gestión de la innovación en sus organizaciones” (Cámara de Comercio de
Bogotá, s.f.).
El director de Bogotá Innova, Manuel José Moreno, habla de esta iniciativa de la
siguiente manera:
Lo que buscamos es que haya un ejercicio sistemático de la innovación en
la organización porque las empresas arrancan con una buena idea pero
no se pueden quedar con esa sola idea, tienen que empezar a generar
nuevos productos y servicios todos los años para realmente mantenerse
competitivas. Entonces, el programa a lo que apunta es que a través del
entrenamiento que les proveemos, los empresarios puedan hacer de la
innovación un proceso sistemático (como se cita en Martín, 2013).
1.9.1.2.1 Etapas del programa
El programa cuenta con 4 etapas (Martín, 2013):
Etapa 1: Se realizan ejercicios de creatividad a los empresarios, con el fin
que esta se convierta en una ventaja competitiva que haga más exitosa la
empresa.
Etapa 2: Se evalúa la identificación de una oportunidad que hayan
trabajado los empresarios en la primera etapa, para que un jurado realice
la selección. Esta se da según el orden de llegada de los proyectos.
Etapa 3: Los empresarios escogidos recibirán entrenamiento en
metodologías de innovación y se dará la exposición del proyecto, el cual
podrá ser cofinanciado hasta por $10.000 dólares con recursos que
aportan Colciencias y la CCB.
Etapa 4: Se da la ejecución del proyecto, en dónde se aplica lo aprendido.
1.9.1.2.2 Proceso de vinculación
“La convocatoria está destinada a empresas que tengan por lo menos cinco
empleados y ventas anuales de 400 millones” (Martín, 2013). Principalmente, la
61
inscripción al programa debe cumplir con la formalidad de la firma de un
contrato entre la CCB y el empresario, en donde se incluyen aspectos como
(Martín, 2013):
Compromiso por parte de la CCB a entregar los servicios en las
condiciones anunciadas.
Compromiso por parte del empresario a asistir como mínimo al 80% de las
capacitaciones que se van a dar en el proceso de entrenamiento.
Póliza de seguro para garantizar que el empresario cumpla con la
asistencia mínima.
1.9.1.2.3 Servicios
Por medio del registro en este programa, se accede al único mercado virtual de
innovación de Bogotá, contándose con los siguientes aspectos (Bogotá Innova,
s.f.):
Consultar ofertas de innovación, servicios de tecnología y grupos de
investigación especializados.
Acceder a estudio de patentes realizados por el equipo de Bogotá Innova.
Publicar demandas de innovación y de servicios tecnológicos.
Consultar con expertos dudas en materia de innovación.
Colaborar con las entidades que hacen parte de este programa.
Explorar contenidos como: Convocatorias, eventos, informes,
seleccionados según las preferencias.
1.9.1.2.4 Beneficios
Este programa propicia la obtención de los siguientes beneficios para los
empresarios (COLCIENCIAS, 2011):
Estarán en capacidad de generar una estrategia para incorporar
innovación en sus organizaciones.
Mejorarán la competitividad de sus empresas a través de productos y
servicios diferenciados.
Optimizarán los procesos de sus empresas, incrementarán la rentabilidad e
identificarán adecuadamente las necesidades de sus clientes.
62
Mejorarán la imagen de sus empresas presentándolas como
organizaciones modernas e innovadoras.
Asumirán la innovación como un proceso sistemático y sostenible en sus
empresas.
Darán una respuesta rápida a sus clientes.
1.9.1.3 INNPULSA Colombia
Innpulsa es una institución del gobierno nacional creada en febrero de 2012 que
nació con el fin de incentivar y promover el crecimiento extraordinario (rápido,
rentable y sostenido) de las empresas y favorecer el crecimiento regional con
base en el emprendimiento y la innovación de alto impacto (INNPULSA). De esta
manera, Innpulsa tiene tres focos a partir de los cuales busca cumplir sus objetivos:
Crecimiento extraordinario, Crecimiento regional, y Mentalidad y cultura
(INNPULSA).
1.9.1.3.1 Focos para contribuir al crecimiento extraordinario
1. Mentalidad y cultura (INNPULSA)
Busca transformar las barreras mentales y culturales que frenan el desarrollo
creativo de las personas y con esto el crecimiento empresarial
extraordinario. Para esto, trabaja en torno a 5 ejes.
1.1. Activación de una conversación nacional y regional alrededor de la
innovación y el emprendimiento dinámico.
1.2. Entendimiento a profundidad de los valores, creencias, historias y
comportamientos que existen en la sociedad colombiana.
1.3. Incidir positivamente en la cultura a través de intervenciones
orientadas a incorporar en las nuevas historias.
1.4. Construcción de una comunidad que se apropie de la innovación y
el emprendimiento como iniciativa del país y como mecanismo de
transformación social.
1.5. Conectar a los colombianos con el mundo para que compartan
conocimiento y experiencias tanto regionales como nacionales e
internacionales.
2. Crecimiento regional (INNPULSA)
63
Busca definir una estrategia para el Crecimiento Empresarial Extraordinario
en los territorios, y fortalecer las capacidades y habilidades en las
organizaciones de desarrollo empresarial para lograr un crecimiento
rápido, sostenido y rentable. Esto se logra alrededor de tres ejes de trabajo:
2.1. Facilitar diálogo y herramientas para focalizar estrategias regionales
para el crecimiento empresarial.
2.2. Generar y fortalecer competencias de las organizaciones regionales
de lo empresarial para que estas puedan brindar mejor servicio a las
empresas para su crecimiento apalancado en innovación y
emprendimiento.
2.3. Activar capacidades relacionales, de liderazgo y articulación.
3. Crecimiento extraordinario (INNPULSA)
Tiene el objetivo de identificar y entender a profundidad los obstáculos
para el crecimiento extraordinario de las empresas y a partir de esto,
desarrollar programas, proyectos, productos y servicios orientados a
removerlos. Además, busca asegurarse que dichas iniciativas lleguen de
manera efectiva y oportuna a los clientes, y tengan un impacto positivo
sobre estos y el ecosistema en el que se encuentran. Se desarrolla en torno
a varios ejes:
3.1. Propiciar el intercambio de experiencias.
3.2. Fortalecer las capacidades de los emprendedores en todo el país.
3.3. Asignar recursos a proyectos con potencial de crecimiento.
3.4. Construir un puente con el objetivo de facilitar la relación entre
empresarios e inversionistas, y viceversa, para llevar las innovaciones a
un mercado local y global.
3.5. Fortalecer las instituciones locales especializadas en apoyar el
emprendimiento y la innovación para impulsar más casos de desarrollo
empresarial.
A parte de los tres focos presentados, el Fondo de Modernización e Innovación
Empresarial –Innpulsa MiPyme, es un programa especial de Bancoldex que busca
apoyar, por medio de la asignación de recursos de cofinanciación no
64
reembolsables, programas, proyectos y actividades dirigidas a la innovación y
modernización de las micro, pequeñas y medianas empresas colombianas. Estos
recursos se entregan a través de dos pilares fundamentales: el desarrollo de
productos y servicios innovadores y el fortalecimiento de las cadenas productivas
de las que las MiPyme hacen parte (INNPULSA).
Cada uno de los focos alrededor de los cuales Innpulsa trabaja ofrece a las
empresas servicios y productos con los cuales pueden impulsar su crecimiento o
hacer un cambio de mentalidad, de acuerdo a sus necesidades específicas. En
este sentido, existen diversos programas que buscan fortalecer el crecimiento y
desarrollo de MiPymes, fortalecer comisiones regionales de competitividad,
realizar estudios para caracterizar MiPymes y su relación con la tecnología, entre
otros. En el contexto de Liberty Seguros, el programa que podría llegar a contribuir
a su proceso de gestión de la innovación es el Programa de Innovación Abierta.
1.9.1.3.2 Programa de Innovación Abierta Colombia CO4
El objetivo del programa es ayudar a las empresas a innovar, en colaboración
con actores externos, compartiendo riesgos y beneficios. Adicionalmente, busca
fomentar la creación de relaciones de las empresas innovadoras con otros
actores del sistema de innovación (INNPULSA).
1.9.1.3.2.1 Etapas
El programa consta de 5 etapas (INNPULSA):
0. Selección de empresas y preparación del proceso de innovación abierta.
1. Caracterización de problemas o desafíos de innovación.
2. Difusión de desafíos y selección de proveedores de solución.
3. Formulación del proyecto colaborativo.
4. Ejecución del proyecto colaborativo.
Las etapas del proceso buscan que las empresas logren:
1. Identificar desafíos que les cuesta resolver.
2. Conectarse con el mundo, para buscar soluciones “por fuera de la casa”.
65
3. Encontrar soluciones en organizaciones externas que tienen respuestas
innovadoras a los desafíos.
4. Conectar empresas con desafíos con empresas solucionadoras y con esto
generar nuevas relaciones.
1.9.1.3.2.2 Mercado y oferta
Está orientado a empresas con condiciones organizacionales y que se proyectan
en el área de innovación. De igual manera, está enfocado hacia empresas que
tengan interés en plantear desafíos empresariales y establecer relaciones
colaborativas para adelantar conjuntamente proyectos de innovación abierta
(INNPULSA).
Ofrece a las empresas consultoría internacional especializada y la posibilidad de
hacer parte de una comunidad de innovación abierta que lleva a que, a través
de un proceso de aprender haciendo, logren (INNPULSA):
1. Resolver sus desafíos en menor tiempo, a bajos costos y con menor riesgo.
2. Desarrollar nuevos productos, servicios y/o modelos de negocio.
3. Descubrir nuevos proveedores.
4. Ser más competitivas.
1.9.1.3.2.3 Requisitos de postulación
Los requisitos para hacer parte de este programa son (INNPULSA):
1. Ser persona jurídica legalmente constituida en Colombia.
2. Tener al menos cinco (5) años de existencia legal al momento de la
presentación de la postulación.
3. Contar con un sistema contable debidamente auditado por Contador y/o
Revisor Fiscal, según corresponda.
4. Contar con la capacidad financiera mínima, la cual será determinada con
la información financiera indicada en el formato de postulación.
5. Aportar toda la documentación exigida en los Términos de Referencia
respectivos.
66
1.10 Premios en Innovación
1.10.1 Premios Nacionales
1.10.1.1 Premio Nacional a la Excelencia y la Innovación en Gestión
El premio es un reconocimiento a las organizaciones Colombianas que tienen un
sistema de gestión basado en la excelencia e innovación. Entre los objetivos del
premio se encuentran el reconocer públicamente la gestión de las empresas con
el fin de difundirlos para que sean ejemplo de otras empresas, el proyectar la
empresa hacia obtención de reconocimientos internacionales que le agreguen
valor en sus procesos de internacionalización, así como servir de guía para
evaluar la capacidad innovadora de la organización (Premio Nacional a la
Excelencia y la Innovación en Gestión, 2012-2013).
El premio Nacional a la Excelencia y la Innovación en gestión se otorga en
categorías diferentes: Manufactura-Industria, Servicios y Organizaciones Públicas.
Las primeras dos categorías se dividen de acuerdo al tamaño de la empresa en:
muy grandes, grandes, medianas y pequeñas. Siendo así un total de nueve
categorías (Corporación Calidad Innovación en Gestión, 2011).
Liberty Seguros Colombia es aplicable al premio en la categoría de organización
de servicios. En efecto, para el año 2009-2010 la aseguradora Seguros Bolívar
ganó el premio de Nacional de Excelencia en la innovación y gestión en la
categoría de organización de servicios (Corporación Calidad Innovación en
Gestión, 2011).
Para la evaluación de los postulados al premio nacional de innovación se
presenta un modelo que tiene tres grandes componentes. El primero consiste en
el perfil organizacional de la empresa, mediante el cual se entiende la
organización y su contexto. Este a su vez se divide en seis elementos principales
que son: Naturaleza e historia de la organización, propósito fundamental y
necesidades que satisface la compañía con la oferta de sus productos o servicios,
pensamiento organizacional, entorno, relaciones y retos.
67
El segundo componente de la evaluación consiste en fundamentos de la
excelencia. Este se divide a su vez en diez fundamentos (Ministerio de Comercio,
Industria y Turismo).
1. Innovación: Cambios en estructuras de pensamiento que permiten
identificar brechas, generar acciones y obtener resultados diferentes.
2. Pensamiento sistémico: interacción e interdependencia entre los
componentes.
3. Aprendizaje permanente: Cultura que propicie la observación, la reflexión
abierta y la construcción de aprendizajes y experimentación coordinada.
4. Asociatividad: Capacidad de generar y gestionar acciones conjuntas.
5. Inteligencia estratégica: Visualizar la organización y su entorno de manera
sistémica.
6. Creación de valor: Acciones orientadas a creación de valor superior para
alcanzar resultados consistentes y altos niveles de competitividad.
7. Oferta diferenciada: oferta sostenible y difícilmente imitable que permita a
grupos sociales definir sus preferencias.
8. Inteligencia frente al cambio: Desarrollo de capacidades para enfrentar el
cambio. Definir procesos que aseguren altos niveles de efectividad.
9. Conocimiento: Adecuada gestión para mejoramiento, innovación y
alineación con la estrategia.
10. Responsabilidad para el desarrollo: Relación entre desarrollo de la
organización y desarrollo de sus grupos sociales objetivo.
Finalmente, el tercer componente son los criterios de evaluación o
implementación. Estos cuentan con tres ejes impulsores que cohesionan y
estimulan la organización en su conjunto y consisten en cuatro criterios
habilitadores que hacen efectiva la labor de la organización, tres criterios
impulsores y finalmente un criterio de resultados que refleja la gestión de la
organización.
68
Consolidar el sistema de gestión hacia la innovación, sostenibilidad y
competitividad, evaluar el estado de gestión en la organización, establecer un
punto de partida para desarrollar productos y/o servicios innovadores y
compararse con organizaciones de clase mundial son algunos de los beneficios
de participar en el premio (Corporación Calidad Innovación en Gestión, 2011).
El costo de participación en el premio nacional a la excelencia y la Innovación en
Gestión está determinado por la categoría en la que participa la organización y
se considera un valor simbólico (Premio Nacional a la Excelencia y la Innovación
en Gestión, 2012-2013).
Las convocatorias para el premio se realizan entre el mes de Marzo y Agosto. Se
reciben inscripciones hasta septiembre, para terminar la preselección de
organizaciones la primera semana de noviembre. Finalmente, a mediados de
Noviembre se selecciona el ganador y se realiza la ceremonia de premiación en
Diciembre (Corporación Calidad Innovación en Gestión, 2011).
Resultados
Creación de
valor para los
grupos sociales objetivo
Habilitadores
Personas
Procesos
Conocimientos e información
Clientes y mercados
Impulsores
Estrategia
Liderazgo
Capacidad de innovación
Gráfica 1. Criterios de evaluación
69
1.10.1.2 Premio Innova
El premio Innova está orientado a micro, pequeñas y grandes empresas de todos
los sectores de la economía. Este premio pretende crear mecanismos que
permitan fomentar una cultura hacia la innovación y el desarrollo tecnológico
(Ministerio de Comercio, Industria y Turismo). El premio se entrega en cuatro
categorías y dos modalidades distintas. En cuanto a las categorías se divide en
Micro, Pequeña y Mediana empresa y Alianza universidad empresa MIPYME. Con
respecto a las modalidades, cuenta con la modalidad de innovación que puede
ser en producto, servicio o proceso organizacional y con la modalidad de diseño
industrial (Ministerio de Comercio, Industria y Turismo).
En cuanto a los criterios para la selección de las empresas innovadoras, el premio
analiza factores como la innovación tecnológica empresarial, que se mide a
través del impacto que las innovaciones tengan sobre la competitividad de la
empresa en el mercado, el desarrollo de la planeación estratégica y la
vinculación de esta herramienta con la planeación de la innovación tecnológica
al interior de la organización, y finalmente las prácticas de mercadeo
relacionadas con éxitos alcanzados en gestión empresarial y tecnológica
(Ministerio de Comercio, Industria y Turismo). Específicamente, los criterios de
selección se distribuyen como se muestra en el gráfico a continuación1.
1 Fuente: Universidad Nacional-Evaluadora 2012, como se cita en (Ministerio de
Comercio, Industria y Turismo)
70
Gráfica 2. Criterios de calificación Innova
Las empresas se postulan al premio innova mediante la convocatoria aprobada
por el comité técnico del premio, a través de un formulario disponible en el sitio
web.
1.10.1.3 Premio Accenture a la Innovación
Accenture es una compañía global de consultoría en gestión, servicios
tecnológicos y outsourcing que colabora con sus clientes para ayudarles a
convertir sus organizaciones en negocios y administraciones públicas de alto
rendimiento. Para esta compañía la innovación consiste en crear y capturar valor
de una forma nueva (Accenture). En el 2012 la compañía creó el premio
Accenture a la innovación, que reconoce y premia los conceptos más
innovadores presentados en el Mercado Colombiano en cinco diferentes
categorías, entre las que se encuentran Servicios financieros, Comunicaciones,
medios y alta tecnología, Productos y servicios de consumo, Recursos energéticos
y Responsabilidad social empresarial (Accenture).
Liberty en particular, podría participar en la categoría de Servicios Financieros que
incluye actividades bancarias, aseguradoras y plataformas financieras que
faciliten la actividad del consumidor financiero.
Desarrollo Innovador
Caracter innovador
(25%)
Pertinencia (15%)
Innovación Abierta (10%)
Resultado de la Innovación
Impacto (25%)
Reconocimiento (5%)
Equipo de trabajo (5%)
Grado de Formalidad
Documentación (3%)
Metodología (2%)
Valoración General
General (10%)
71
Para participar en el premio se necesita haber lanzado al mercado un producto o
servicio innovador que continúe vigente y generando resultados al momento de
postularse al premio y que haya sido desarrollado en el mercado Colombiano. Las
empresas interesadas pueden postularse con sus productos en cualquiera de las
cinco categorías antes mencionadas.
Ganar el premio Accenture a la innovación permite a las compañías un
conocimiento más cercano de las nuevas tendencias y movimientos más
importantes en el mercado en materia de innovación, acceso a oportunidades
de contactos profesionales y recibir contenido especializado sobre temas
empresariales y de innovación a través de charlas y talleres desarrollados por
expertos (Accenture).
En general, la realización del premio Accenture está conformada por cinco
etapas diferentes, descritas en el gráfico a continuación (Accenture).
1.10.2 Prácticas significativas de premios internacionales
Se realizó una consulta acerca de los premios internacionales existentes en
materia de seguros, con el fin de identificar prácticas significativas que sirvan al
momento de diseñar un premio al interior de la compañía y así mismo tener en
•Líderes de distintos sectores
•Representantes de la académia
Conformación del Jurado
•Completar cuestionario en linea
•Julio-Septiembre
Registro
•Capacidad de innovación
•Nivel de éxito
•Potencial
Nominación
•Evaluación de conceptos nominados
Votación •Se dan a conocer los nominados y ganadores del premio
Evento de premiación
Gráfica 3. Etapas del premio Accenture
72
cuenta criterios que son relevantes para implementar un proceso de innovación
en la compañía. Entre los premios consultados se encuentran The British Insurance
awards, Business Insurance Innovation Awards, Bank Insurance & Securities
Association (BASI), The CES Innovation and Design Awards, Global Banking
Innovation Awards, entre otros. Al hacer una comparación entre los premios
anteriormente expuestos, se encontraron diversos criterios de evaluación de
proyectos. Estos son:
Cualidades de ingeniería, basadas en especificaciones técnicas.
Aplicación innovadora u original de tecnologías nuevas o existentes.
La manera como el diseño e innovación del producto se compara con
otros productos en el mercado.
Especificaciones de sus características únicas y de aquellas que los
clientes encontrarían valiosas.
Los elementos de la idea que la hacen nueva, única e innovadora.
Cómo la idea cambia la percepción y el pensamiento respecto a un
problema y su solución.
Cómo este nuevo entendimiento se traduce en prácticas útiles.
Cómo la innovación ha cambiado la comprensión y el análisis de retos
similares.
Medición de la efectividad con costos de implementación y beneficios
cuantificables.
El uso esperado y valor al usuario del producto.
Estrategias para maximizar los beneficios y reducir el riesgo asociado a
la implementación.
Diseño social, económico y sostenible.
Innovación en impacto social y comunitario.
Complejidad del problema o situación que el proyecto ataca.
Innovación de canales (redes de distribución).
Claridad y creatividad en la representación y comunicación de los
mensajes.
Efectividad en la entrega y cumplimiento del resultado deseado.
73
Reconocimiento a innovaciones disruptivas.
Innovación en mejoramiento de procesos internos.
1.11 Proceso de Innovación Actual en Liberty Colombia
1.11.1 Concursos
Con el fin de contextualizar el proceso de innovación que actualmente se
desarrolla en Liberty Colombia, es necesario contextualizar de una manera
general el proceso de innovación a nivel global. En este sentido, una de las
prácticas más destacadas en innovación a este nivel es el concurso llamado
Premio Presidente. Este concurso se desarrolla de manera anual y tiene como
objetivo reunir las innovaciones que han sido implementadas a nivel de país por
cada uno de los presidentes de cada sede y premiar al mejor. Para esto, se tienen
en cuenta los beneficios financieros que la implementación de la innovación ha
traído a la compañía y la concordancia de la misma con la estrategia global.
Respecto a lo anterior, se ha encontrado que la participación de Liberty
Colombia ha sido alta y que esta filial ha sido reconocida como una de las más
innovadoras, pues en los últimos 8 años ha resultado ganadora 5 veces (Lizarazo,
2014).
Con lo anterior, a partir del año 2009 se creó el Premio Bravo en Liberty Colombia,
con el fin de incentivar una práctica continua de la innovación y el servicio, y
premiar los esfuerzos realizados por los empleados de la compañía dentro de un
marco de mejora de servicio, mejora de proceso o mejora de productos. El
Premio se desarrolla de manera anual, comenzando con una etapa de
convocatoria en marzo y llegando a la premiación de los tres primeros puestos en
diciembre. A continuación se especifican los detalles de este proceso y los
criterios de evaluación tenidos en cuenta para la calificación (Lizarazo, 2014).
1.11.1.1 Primera etapa: Convocatoria
Durante el mes de marzo se inicia la convocatoria a participar en el concurso a
través de una invitación vía correo electrónico a todos los empleados de Liberty
Colombia. En estas comunicaciones se invita a los empleados a ingresar a la
intranet y a descargar el formulario de inscripción en el que deben especificar su
información personal y algunas generalidades de la idea que van a presentar. Los
74
empleados se pueden presentar de manera individual o en grupos de máximo
tres personas.
Nombre
Área
Cargo
Ciudad
Categoría de la idea
o Innovación o mejora del servicio a mi cliente (interno o externo)
o Innovación o mejora en procesos
o Innovación o mejora en productos
Título de la idea
Descripción general de la idea
Estado de la idea
o Sólo la idea
o En desarrollo
o En diseño, otras áreas o grupos la conocen
o En implementación
o Implementada
1.11.1.2 Segunda etapa: Selección de propuestas
Después de la etapa de inscripciones y dependiendo del número de
postulaciones se procede a seleccionar un grupo más pequeño de propuestas
para continuar en el proceso. Esto lo hacen los gerentes de manera conjunta.
1.11.1.3 Tercera etapa: Capacitación
En este punto, aquellos individuos o grupos seleccionados reciben una
capacitación por parte de alguno de los gerentes de la empresa sobre la
elaboración de presentaciones de proyectos tipo Business Case. El objetivo de
este tipo de presentaciones es ofrecer la información relevante sobre una idea o
propuesta para la solución de un problema o para la justificación de un proyecto
o iniciativa, un nuevo producto o mejora de uno existente, describiendo las
75
soluciones en términos fáciles de comprender para la administración y capaces
de influenciar en su parecer.
1.11.1.4 Cuarta etapa: Preparación de la presentación
En esta etapa se otorga un mes a los participantes para preparar su presentación
según el modelo de las capacitaciones.
1.11.1.5 Quinta etapa: Presentación final
En este último momento, cada uno de los participantes tiene la oportunidad de
realizar una presentación de 15 a 20 minutos ante un jurado calificador,
presentando su propuesta y exponiendo las razones por las que debería ser el
ganador. El jurado calificador estará conformado por personas relacionadas con
el tema de la propuesta que puedan juzgarla con suficiente información sobre su
viabilidad e importancia. Cada jurado deberá finalmente calificar cada
propuesta de acuerdo a criterios que evalúan tanto la presentación realizada,
como la propuesta en sí misma, en una escala de 1 a 5.
Criterios sobre la presentación
Se evalúa la seguridad de los participantes, la calidad de sus repuestas a las
preguntas de los jueces, la claridad con que se presentaron el nombre, los
objetivos y la descripción general de la idea, y por último, la claridad con que se
presentaron los costos, beneficios e impacto del proyecto.
Criterios sobre la propuesta
En este aspecto se evalúa la conexión de la propuesta con la estrategia de la
organización, área o cargo; qué tan atractiva es la propuesta para la
consecución de objetivos organizacionales, de área o cargo; la viabilidad
técnica del proyecto; la relación costo beneficio para la organización o el área; y
la facilidad de implementación en el contexto organizacional de Liberty Seguros.
Tras terminar las presentaciones de todos los participantes, se consolidan los
resultados obtenidos y se definen los ganadores. Adicionalmente, antes de
publicar los ganadores, se hace una revisión final de las propuestas con mayores
puntajes para verificar aspectos legales, éticos y demás factores relacionados
76
con la viabilidad de la propuesta. De acuerdo a esta revisión final, se corroboran
los ganadores. Respecto a la comunicación de los resultados, es de notar que los
participantes nunca llegan a conocer el puntaje final obtenido.
1.11.1.6 Sexta etapa: Premiación
Por último, durante la fiesta de fin de año, celebrada en diciembre, el presidente
de la compañía premia los tres primeros puestos. Los premios son:
1. Un viaje a San Andrés o Cartagena para dos personas, o su equivalente en
dinero.
2. Un Ipad.
3. Un computador mini.
En el caso que los ganadores sean grupos, estos deberán decidir la manera en
que van a distribuirse los premios.
1.11.1.7 Otros aspectos del concurso
1. En términos generales, la percepción respecto al premio al interior de la
compañía es buena y las personas se muestran interesadas en participar.
2. Se ha encontrado que la mayoría de participantes en el concurso se
presentan de manera individual.
3. La mayoría de grupos que se presentan trabajan en una misma área.
4. Aproximadamente el 90% de los participantes son de nivel operativo. Hay
una baja participación a nivel táctico y estratégico.
5. Los gerentes se muestran interesados en hacer parte del concurso y poder
participar como jurados o capacitadores.
6. No existe un proceso formal de seguimiento de las propuestas ganadoras
por parte de Recursos Humanos, que es el área encargada del concurso.
Lo anterior posiblemente se debe a que no hay un rubro presupuestado en
la compañía destinado a la innovación.
7. La gran mayoría de veces se presentan ideas cuando se consideran que se
salen del rol de trabajo cotidiano. A pesar que se puedan presentar
procesos de innovación en el día a día, los empleados no lo consideran
como tal, al ser una labor por la cual están contratados.
77
8. Durante el año 2013 se presentaron 12 ideas, de las cuales ganó la
relacionada con la mejora del sistema de información de incidentes para
el uso interno. La idea fue presentada por un grupo de dos personas, una
perteneciente al área de producto y la otra a la sucursal Bogotá.
9. Durante el año 2012 se presentaron 72 ideas, de las cuales ganó la
relacionada con la herramienta para la gestión de conocimiento. Esta idea
fue presentada por la Vicepresidencia de Tecnología.
1.11.1.8 Pausa por la Innovación
Durante el año 2012 se implementó un espacio llamado “Pausa por la
Innovación”, donde cada equipo de trabajo de la compañía se reúne con su jefe
y le presentan sus ideas con el fin de recibir retroalimentación y fortalecer la
misma. Este espacio surgió con el fin de incentivar la participación en el concurso
y se trata de un momento de encuentro de una hora. La compañía destina
espacio físico para el desarrollo de las reuniones y las personas que participan de
este espacio reciben un refrigerio (Lizarazo, 2014).
Este espacio probó ser valioso pues durante el concurso de ese año se inscribieron
72 propuestas, mientras que el año anterior únicamente se habían inscrito 31
propuestas. Aun así, durante el año 2013 la participación se redujo drásticamente
a 12 propuestas, cifra que según Recursos Humanos, es explicado por una alta
carga de trabajo durante este periodo (Lizarazo, 2014).
1.11.2 Innovación informal
Por fuera del marco de los concursos descritos anteriormente, no existe un
proceso formal de gestión de la innovación. Resta entonces evaluar los procesos
de innovación informal que se desarrollan al interior de las diferentes áreas.
De acuerdo con lo anterior y según el área de Recursos Humanos, las áreas que
más desarrollan procesos de innovación en sus actividades diarias son las
Vicepresidencias de Productos y las Áreas de Indemnización, pues
constantemente piensan cómo mejorar el servicio ofrecido a los clientes (Lizarazo,
2014).
78
Por otro lado, en el marco de la cultura de mejoramiento del desempeño, se han
hecho esfuerzos por fortalecer las capacidades de los empleados. De esta
manera, se han realizado entrenamientos en temas de actitud, pasión respecto al
trabajo e innovación. Este último entrenamiento fue realizado en el año 2010 a
cargo de la empresa Katharsis. El foco de este entrenamiento estuvo centrado en
despertar la actitud de innovación y encontrar innovación en aspectos del día a
día (Lizarazo, 2014).
1.11.3 Innovación en Vicepresidencias de productos
El área de seguros generales que se encuentra dentro de las vicepresidencias de
productos, viendo la importancia de organizar y formalizar el proceso de
innovación, ha implementado la metodología Lean Manufacturing para la
creación de nuevos productos. Dicha metodología se caracteriza por presentar
un conjunto de técnicas para mejorar y optimizar los procesos operativos, con el
objetivo de minimizar el desperdicio, bien sean por inventarios, tiempos, productos
defectuosos, transporte, almacenajes, maquinaria y personas (Padilla, 2010).
Debido a esto, se está desarrollando un proceso formal para la creación de
productos, que aplica para cualquiera de las fuentes de donde surgen las ideas.
Entre estas fuentes se contemplan: propuestas hechas por funcionarios,
intermediarios o el área de mercadeo, además de las reglamentaciones del
estado colombiano, las cuales establecen algunos de los productos estándares y
de presencia obligatoria dentro de las empresas.
El proceso consta de las siguientes etapas, expresadas de manera general:
1. Diligenciamiento de un formato del producto en el que se presenten las
generalidades sobre este, correspondientes a: qué se quiere hacer,
mercado objetivo, nivel de ventas esperado, ciudades en las cuales se va
a distribuir, cifras y notas técnicas con actuarías y productos similares en el
mercado.
2. La propuesta es evaluada por el Comité de Prefactibilidad. Dicho Comité
está conformado por la Secretaría General y las Vicepresidencias de
Mercadeo y Actuarías, y se encarga de determinar la viabilidad de la
79
propuesta en una primera etapa en términos de tiempos y costos a través
de estudios atribuidos a las áreas mostradas a continuación.
a. Secretaría General: Encargada del aspectos jurídicos.
b. Mercadeo: Encargada de los estudios de mercado.
c. Actuaría: Encargada cifras y notas para tarifar el producto.
d. Contabilidad: Encargada de reportes de cifras estadísticas y primas,
además de los códigos contables entregados ante la
Superintendencia Financiera.
e. Sistemas: Encargada de los aplicativos expedidores.
f. Reaseguros: Encargada de avalar la capacidad de expedición.
3. La información obtenida sobre tiempos y costos pasa ante el Comité de
Factibilidad, quien realiza un análisis que aprueba o desaprueba el
producto en cuestión. En esta etapa se realiza una consulta ante la casa
matriz para recibir autorización para el desarrollo del producto.
4. Al aprobarse, el proceso se regresa a las áreas previamente enunciadas
para que desarrollen las ideas y se genere el producto innovador.
5. Finalmente, se genera una etapa de capacitación y divulgación del
producto, donde se realiza un plan piloto.
Este proceso formal de innovación ya superó la etapa de diseño pero aún no ha
sido implementado en la compañía. Adicionalmente, no existe un equipo
dedicado exclusivamente a la tarea de innovación y el trabajo interdisciplinario
que se realiza con otras áreas a través del Comité de Factibilidad se da por
medio de acuerdos de servicio. De otra parte, no existe un reconocimiento formal
para el desarrollador de las innovaciones, sin embargo es común que este
acompañe el proceso de creación pues es el más interesado en que se lleve a
cabo con éxito. No obstante, se ha considerado un posible reconocimiento
relacionado con las propuestas provenientes de intermediarios que consiste en la
exclusividad para vender el producto durante un tiempo determinado que podría
ser 1 año.
80
2 Prácticas exitosas en innovación
Se realizó un trabajo de benchmarking en el que se visitaron empresas a nivel
nacional, cuyo nombre no se revelará por motivos de confidencialidad, y así
mismo se consultaron modelos de innovación implementados en compañías,
cuya información está disponible al público. A continuación se especifican las
empresas y los procesos.
2.1 Prácticas a nivel internacional
El proyecto Crea Business Idea realizó un análisis de benchmarking sobre buenas
prácticas respecto a creatividad e innovación, del cual surgieron algunas
prácticas empresariales a nivel internacional. Como tal, creatividad se define
actualmente como “el proceso por el cual se transforman las nuevas ideas en
realidad” (Instituto Madrileño de Desarrollo, s.f.), es por esto que la creatividad
como fuente de innovación mejora la competitividad.
2.1.1 Bühler Laboratory
Esta empresa de origen Suizo pertenece al sector de biotecnología y es líder
mundial y socio tecnológico para máquinas, plantas y servicios orientado al
procesamiento de alimentos, además de la producción de materiales de alta
calidad (Bühler, 2013). Esta organización cuenta con una labor de innovación que
se refleja en las 300 patentes anuales realizadas en promedio, además de los
productos, entre 15 y 20 al año, que son sacados al mercado. Para esto, se
cuenta con 500 trabajadores dedicados exclusivamente a la investigación y
desarrollo (I+D) y con la inversión de alrededor de 47 millones de euros a
actividades de investigación (Instituto Madrileño de Desarrollo, s.f.).
Los aspectos que se resaltan de su proceso de innovación en el proyecto Crea
Business Idea son:
Trabajo en equipos multidisciplinarios: 20 miembros que investigan a partir
de los objetivos de la dirección.
Investigación orientada a las necesidades del cliente.
Sistema de gestión de ideas, desarrollo e implementación formalizado:
Brainstorming, búsqueda en bases de datos, formulación de la hipótesis,
81
organización del equipo de trabajo y asignación del presupuesto y control
desde la dirección.
Autonomía en el desarrollo de los proyectos frente a la remuneración
salarial: No hay trato diferencial por nivel laboral.
Política de seguridad basada en la formación de redes internas para
mantener confidencialidad.
2.1.2 Unilever
Esta empresa desarrolla y comercializa productos de nutrición, higiene y cuidados
personales y cuenta con una labor de innovación que se refleja en las 350
patentes anuales realizadas en promedio, además de los 15 o 20 productos
nuevos que saca al mercado al año. Para esto, se cuenta con 6000
investigadores y con la inversión de alrededor de 920 millones de euros a
actividades de investigación y desarrollo, según cifras del 2008 (Instituto Madrileño
de Desarrollo, s.f.).
Los aspectos que se resaltan de su proceso de innovación en el proyecto Crea
Business Idea son:
Reuniones periódicas para debatir el futuro de la empresa.
Sistema de selección de ideas formalizado: Evaluación, aprobación,
redacción de un informe detallado para su análisis y asignación de
financiación.
Negociación salarial en relación con la producción creativa de las
personas.
Enriquecimiento horizontal: Participación de los investigadores en diferentes
proyectos a la vez.
Bar central: Reuniones informales donde participan desarrolladores y
terceros no vinculados directamente con el proyecto.
Flexibilidad laboral: Posibilidad de trabajar desde la casa.
Fomento a participar en eventos, jornadas y conferencias científicas.
Existencia de redes de colaboración con entidades externas, bajo
acuerdos de confidencialidad.
82
2.1.3 Hermia Ltd
Es una empresa finlandesa de tecnologías de información y comunicación, la
cual se encarga de apoyar el desarrollo competitivo de clusters de comunicación
ubicua y maquinaria inteligente (Instituto Madrileño de Desarrollo, s.f.).
Los aspectos que se resaltan de su proceso de innovación en el proyecto Crea
Business Idea son:
Desarrollo de campos de innovación para fomentar la colaboración entre
diferentes áreas de conocimiento.
Desarrollo de refinerías de innovación en donde se cuelan ideas y
proyectos, a través de una metodología cluster.
Desarrollo de laboratorios vivientes en donde se realizan foros de discusión
entre usuarios, investigadores y empresas para contribuir a la generación
de ideas.
Realización de eventos (workshops) para fomentar la creatividad frente a
necesidades, generando la aparición de proyectos específicos.
2.1.4 SONAE
Es una empresa aglomerada perteneciente al sector servicios, que tiene como
valores centrales la innovación y la ambición y está posicionada como mayor
grupo privado de Portugal. Cuenta con un comité específico para la innovación,
que representa todas las áreas de la empresa (Instituto Madrileño de Desarrollo,
s.f.).
Los aspectos que se resaltan de su proceso de innovación en el proyecto Crea
Business Idea son:
Alto grado de descentralización: Todos los empleados están involucrados
en el proceso de innovación.
Idea Forum: Actividades mensuales donde se ponen en común problemas
a los que se les quiere dar solución.
Sistema formalizado de gestión de ideas: Organizadores de sesiones
específicas y call for solutions (llamada para proponer soluciones).
83
Envío de mails cada dos semanas con información sobre innovación que
se ha implementado en la compañía.
Sistema de incentivos: Ideas y proyectos innovadores premiados por su
implementación exitosa.
Generación de redes con clientes, proveedores, distribuidores,
universidades y otras industrias.
2.1.5 Nestlé
En el año de 1997, con el fin de aumentar el aporte de productos innovadores, la
compañía Nestlé, desarrolló el Plan Nestlé Innova. La idea consiste en crear una
cultura empresarial donde todos los empleados de la empresa desarrollan un
espíritu de creatividad y participan en la creación de ideas para nuevos
productos. Este proyecto tiene dos ejes centrales, el primero es el concurso a la
mejor idea y el segundo aspecto del plan consiste en un premio a la innovación
(Nestlé, 2003).
El concurso a la mejor idea consiste en que los empleados de la
organización aporten ideas para introducir innovaciones. Para lograr este
objetivo, la empresa dispuso buzones de sugerencias en las zonas de
descanso así como un buzón electrónico dentro de la intranet de la
empresa. (Nestlé, 2003) El empleado recibe información periódica sobre el
proceso y avance de la idea aportada. Todos los participantes reciben un
obsequio por parte de la compañía. Una vez elegida la mejor idea por el
comité de innovación, se pasa a cartera de proyectos futuros y el ganador
obtiene un premio mayor.
En cuanto al premio a la innovación, todos los equipos que estén lanzando
un plan de innovación son participantes. Los representantes de cada
equipo exponen su proyecto y se escoge el mejor.
2.1.6 First Lego League
First Lego League (FLL) es un programa de robótica para niños entre 9 y 16 años,
generalmente, que fue diseñado con el fin de emocionar a los niños respecto a la
ciencia y la tecnología, y para enseñar a cada equipo habilidades valiosas para
84
la vida y el trabajo. Cada grupo está conformado por hasta 10 niños y es
orientado por un tutor adulto. Dicho tutor no requiere de ninguna experiencia
técnica pues son los niños quienes hacen el trabajo. El objetivo del trabajo es
programar un robot automático que contribuya a solucionar de manera
innovadora un problema (First Lego League).
Los grupos y proyectos están guiados por los Valores Centrales de FLL (First Lego
League):
1. Somos un equipo.
2. Hacemos el trabajo para encontrar soluciones con la guía de nuestros
entrenadores y mentores.
3. Sabemos que nuestros entrenadores y mentores no saben todo,
aprendemos juntos.
4. Honramos el espíritu de competencia amistosa.
5. Lo que descubrimos es más importante que lo que ganamos.
6. Compartimos nuestras experiencias con otros.
7. Imprimimos Gracious Profesionalism y Coopertition en todo lo que
hacemos.
a. Gracious Professionalism: Es una forma de hacer las cosas que
enfatiza en el trabajo de muy alta calidad, en el valor de los otros y
en el respeto hacia los demás y hacia la comunidad.
b. Coopertition: Demostrar amabilidad y respeto de cara a la
competencia, es decir, competir siempre pero asistir y habilitar a
otros cuando es posible.
8. Nos divertimos.
Adicionalmente, First Lego League (FLL) Innovation Award es una iniciativa que
busca incentivar a los equipos de Lego a enfocar sus esfuerzos hacia la solución
de problemas de la vida real. Todo el trabajo incluido en el proyecto participante
(estrategia, construcción, programación, investigación, selección del problema y
la solución innovadora) debe ser realizado exclusivamente por el equipo y debe
estar guiado por los mentores y entrenadores adultos que fomentan el análisis al
85
interior del grupo y procuran el cumplimiento de las normas del campeonato (First
Lego League).
2.1.7 Modelo de innovación de 3M
La base de la tradición innovadora de 3M se basa en seis principios que constan
de:
Visión
Previsión
Ampliar las metas
Delegación
Comunicaciones
Recompensa y reconocimiento
Entre los empleados de la compañía se reconoce la innovación como un proceso
sistemático que implica compartir información e ideas, estimulado por el clima
organizacional. El gerente de la compañía afirma que sus miembros no deben
tener miedo a cometer errores, tener un carácter experimental y confianza en sí
mismo.
2.1.8 Modelo de innovación de IDEO
Dentro de los aspectos del modelo de innovación de IDEO se tienen en cuenta los
siguientes criterios:
1. Estimular conflicto creativo
2. Formar pequeños grupos de innovación
3. Aprender lejos del escritorio
4. Entender al usuario del producto
5. Vivir en el futuro
6. Tolerar el fracaso
7. Unir la construcción de prototipos con la lluvia de ideas
8. Observar a los usuarios, hacer prototipos, evaluar y reevaluar, implementar
9. Designar líderes y mentores, no legiones de jefes
10. Crear ambiente de trabajo que favorezca la creatividad.
86
2.1.9 Modelo de innovación de Procter & Gamble
El modelo de innovación de Procter & Gamble identifica las necesidades del
consumidor y se basa en buscar ideas prometedoras en todo el mundo y
aplicarles sus propias capacidades de investigación y desarrollo (Sakkab &
Huston, 2006).
No existen ideas listas para comercializar.
No se deben subestimar los recursos necesarios.
No partir sin autorización del CEO.
2.2 Prácticas a nivel nacional
2.2.1 Tappsi
Tappsi es una aplicación móvil, creada en el año 2012 en Colombia. El objetivo
de la aplicación es solicitar taxis desde el Smartphone de manera segura y
cómoda. Esta aplicación le permite al usuario tener información clara sobre el
servicio que va a recibir y el punto donde se encuentra el móvil, así como de la
persona que está encargada de conducir el vehículo. Adicionalmente, para
garantizar una mayor seguridad al cliente, se permite compartir la información
con familiares o personas cercanas (Premio accenture a la innovación, 2013).
De acuerdo con el premio, el nivel de innovación de la aplicación se encuentra
centrado en tres puntos principales (Premio accenture a la innovación, 2013).
Conecta la oferta y la demanda de taxis, aprovechando la tecnología
Se percibe una mejora en la calidad de vida pues se pierde menor tiempo,
se ahorra dinero y se tiene seguridad.
Personalización para el mercado Colombiano, principalmente en cuanto a
seguridad se refiere.
2.2.2 Grupo Nutresa
2.2.2.1.1 Modelo de innovación Imagix
El modelo de innovación del Grupo Nutresa, Imagix, fue desarrollado e
implementado por profesionales del grupo, y se centra en cuatro ejes principales:
Cultura, Procesos, Recursos y Marco de Acción (Grupo Nutresa, 2012). La
87
organización trabaja bajo el lema de “La investigación detrás de la innovación”,
para lo que cuenta con el centro de investigación VIDARIUM en el cual se genera
y gestiona conocimiento permanentemente en temas de alimentación saludable
y nutrición (Upegui Mejía ). Adicionalmente, existen tres programas de
participación en innovación que consisten en un programa de participación en
formulación e implementación de ideas, un programa de reconocimiento de
experiencias en gestión y proyectos con resultados superiores y replicables a otros
negocios y el último programa de incentivo a la innovación mediante
lanzamiento de retos abiertos (Grupo Nutresa, 2012).
2.2.2.1.2 Out of the box
El Grupo Nutresa ha creado el fondo “Out of the box” un fondo de capital de
riesgo, destinado a apoyar iniciativas de innovación radical únicamente de
personas colaboradoras de Nutresa (Fondo de capital para proyectos de
innovación radical, 2012). El fondo financia proyectos orientados a cuatro
diferentes categorías:
Productos: nuevas categorías, nuevos usos en alimentos, nuevos beneficios
y mejoras en la relación precio-valor.
Distribución: nuevos canales, metodologías y sistemas digitales.
Gente: bienestar laboral y productividad del talento humano, seguridad,
salud ocupacional y ausentismo.
Desarrollo sostenible: eco-eficiencia, energías no renovables, aguas,
empaque, generación de residuos y reutilización y gases efecto
invernadero.
Anualmente, se abre una convocatoria en la que los miembros de la organización
pueden presentar sus propuestas ante la coordinación del programa de acuerdo
con los requisitos expuestos en la intranet para el programa.
La evaluación de las propuestas se hace de acuerdo al potencial que estas
tengan y consta de tres etapas (Fondo de capital para proyectos de innovación
radical, 2012). En la primera, se analizan los resúmenes recibidos y se
preseleccionan los mejores proyectos. En la segunda etapa, se amplían las
88
propuestas realizando casos de negocios, proyecciones financieras, riesgos y
sensibilidades de la propuesta. Finalmente, en la última etapa se seleccionan las
propuestas ganadoras y se asignan recursos provenientes del fondo “Out of the
box” para su realización.
Es importante aclarar que en caso de que el jurado calificador considere que no
hay propuestas de innovación radical con alto potencial, se puede declarar
desierto el concurso.
2.2.3 Plan de innovación Seguros Bolívar
“Desde hace 4 años iniciamos el reto de fortalecer nuestra cultura de
innovación donde el principal objetivo era reforzar nuestro principio de
generación de valor, que en este contexto se traduce en la creación de
nuevos productos, servicios y procesos que logran beneficios a nivel
económico, social y ambiental que representan mayores utilidades
financieras, eficiencia operativa, el mejoramiento de la experiencia del
cliente, orientación hacia el futuro, así como, la búsqueda de las mejores
prácticas.” (Seguros Bolívar, 2012)
De acuerdo con el informe de sostenibilidad del año 2012, la alta dirección de
Seguros Bolívar mantiene su estrategia encaminada a la potencialización de la
capacidad innovadora de los equipos de trabajo. Para ello, establece tres ejes
para el desarrollo de la cultura de innovación correspondientes a estructura y
mecanismos organizacionales, entrenamiento y resultados.
1. Estructura y mecanismos organizacionales: Idear e implementar programas
que permitan disponer de recursos para forjar la innovación en la
compañía.
2. Entrenamiento: Fortalecimiento de competencias definidas, destrezas
aprendidas e incorporación de nuevas competencias.
3. Resultados: Identificar y evaluar el entorno y el esfuerzo en innovación.
89
La utilización de metodologías de innovación se ha incorporado dentro del
desarrollo de la compañía. Se fomenta la participación interdisciplinaria de los
funcionarios para el mejoramiento de procesos. Adicionalmente, la metodología
en uso se compartió con los actores de la cadena de valor, entre ellos clientes e
intermediarios (Seguros Bolívar, 2012).
Se utilizan las sesiones de innovación como espacios altamente productivos para
la innovación. Estos son espacios flexibles en donde la ruptura de paradigmas es
primordial. Para el año 2011 se realizaron 130 sesiones de innovación, donde
participaron 1820 colaboradores de la compañía con el objetivo de generar
innovación en la compañía. Esto equivale a un promedio de 2 a 3 sesiones
semanales (Seguros Bolívar, 2012).
Por otro lado, la gerencia de innovación apoya a los equipos en el desarrollo de
la implementación de los proyectos. Los proyectos están orientados a categorías
como eficiencia, producto, sinergia, experiencia con el cliente y sucursales.
Al interior de la compañía existe el premio de innovación familia Bolívar, creado
en el año 2010, en el cual se premian iniciativas innovadoras y se divulgan las
mejores prácticas durante el año. Los proyectos son evaluados de acuerdo con
indicadores económicos, sociales y ambientales.
2.2.4 Plan innovación Bancolombia
El modelo de innovación de Bancolombia fue implementado en el año 2012,
demostrando durante el tiempo de ejecución resultados tangibles como modelo.
El modelo de innovación interno desarrollado por la entidad financiera contempla
diez puntos importantes que deben ser tenidos en cuenta (Gómez, 2013).
1. Establecer una visión con sentido: Establecer respeto por los clientes y los
empleados de la compañía.
2. Filosofía de innovación: La idea y definición de innovación es co-creada
por los miembros de la organización. El proceso de innovar para
Bancolombia está compuesto por cuatro etapas fundamentales que son:
Enfocar el interrogante a resolver, explorar las posibles ideas de solución,
90
incubar las alternativas de desarrollo y finalmente verificar que la
innovación esté lista para ser lanzada al mercado.
3. Enfocar la innovación: Las compañías deben conocer su compromiso con
la innovación y cómo esta soporta el logro de los objetivos estratégicos.
4. Gobierno claro: Para establecer unos lineamientos claros para el desarrollo
de la innovación a nivel interno de la compañía, Bancolombia define
claramente los Mandatos y Responsabilidades, Estructura y Procesos,
Gobierno y Liderazgo, Recursos y Habilidades, Métricas y reconocimientos y
finalmente los temas específicos de estrategia que van a ser apalancados
por la innovación.
5. Franquear las barreras culturales: Identificar barreras en subculturas de la
empresa para establecer estrategias que permitan una cultura
organizacional donde los empleados se interesen por ir más allá de las
funciones de su trabajo.
6. Roles con pasión: El manejo de la cultura innovadora debe estar dado por
personas que se apasionen con el tema. Sin embargo, la innovación está
totalmente descentralizada y se encuentra integrada en los siguientes roles:
Articuladores: Propician canales de comunicación conectando a las
personas creativas dentro de su área con emprendedores de la
organización. Se eligen por convocatorias abiertas y son personas
que se identifican por ser líderes dentro de sus áreas.
Facilitadores: Son personas capacitadas para desarrollar actividades
de ideación y están a disposición de toda la organización.
Bancolombia cuenta con una red de 50 expertos.
Creativos: Personas con capacidad de generar ideas y romper
barreras.
7. Conocimiento profundo: Fortalecer capacidades del conocimiento por
una inteligencia de negocio, el conocimiento del cliente y sus necesidades
y el fortalecimiento de nuevos modelos de negocios. Lo anterior con el fin
de proponer soluciones innovadoras que estén alineadas con el cliente.
8. Procesos 1,2,3,4: El área de innovación de la organización estableció 4
servicios clave para dar respuesta a las necesidades puntuales
91
Evangelizadores o misioneros: Son semilla de la innovación, se
encargan de la sensibilización en todas las áreas y descentralizan la
innovación, creando procesos de innovación diferentes en cada
área.
Habilitadores: Son consultores internos del área de innovación que
apoyan los procesos innovadores de las diferentes áreas,
identificando problemas de innovación y acompañando en el
proceso de recolección de datos y estructuración de la propuesta.
Roles activos: Proponen o crean diferentes niveles de negocio,
generando valor a partir de diversos productos o servicios.
Conectores: Articulan los problemas internos de la organización con
entes externos a través de la innovación abierta.
9. Servicios con valor: Todos los empleados de la organización deben
conocer qué se está haciendo y entender el lenguaje en el cual se
transmiten las ideas bajo una filosofía de simpleza. La organización ha
estructurado tres enfoques en los que centra sus esfuerzos.
Exploración en la innovación: Busca oportunidades de innovación o
problemas a resolver. Bancolombia cuenta con una herramienta
llamada el radar de innovación que permite explicar en un lenguaje
simple las variables clave que se deben tener en cuenta para
plantear nuevas oportunidades de emprendimiento. En esta
herramienta se deben analizar cuatro variables correspondientes a:
oferta, procesos, clientes y presencia.
Incubación: Algunas áreas dentro de la compañía son más
propensas a la innovación debido a la actividad que desarrollan.
Bancolombia cuenta con herramientas y facilitadores que gestionan
las ideas para presentarlas a los ángeles inversionistas. Estos
inversionistas otorgan un monto de capital para el desarrollo de un
proceso de incubación en el que se hacen prototipos o proyectos
piloto para evaluar los resultados de la propuesta.
Aceleración: Con base en el resultado de la fase de incubación, se
analizan las propuestas y se determina cuáles de ellas deben
92
acelerarse para masificarla en el mercado, teniendo siempre en
mente el seguimiento de la propuesta para analizar los resultados
obtenidos.
10. Equivocarse rápido y barato: Esta basado en la idea de experimentar
utilizando prototipos y pruebas y aprender de errores pequeños que se
cometen en la experimentación. Se espera que el resultado de lo anterior
permita resolver incertidumbres y llegar a un producto o servicio con
mejores características para el cliente.
2.3 Matriz de benchmarking
Las prácticas presentadas anteriormente se consolidaron en la siguiente matriz:
Ejes del modelo de innovaciónFuentes de innovación y
fomento a la creatividad
Sistema de selección y
gestión de ideasRedes Gestión del aprendizaje Comunicación Supervisión Conformación de equipos Reconocimiento
Empresa 1
Enfoque de la innovación,
Approach balanceado
(horizontes de tiempo y tamaño
de los proyectos), Recursos de
organización. Innovación como
motor para cerrar la brecha de
crecimiento, que con BAU no se
cerraría.
1) Basadas en los clientes. 2)
Basadas en los empleados
internos. 3) Basada en el mercado.
Tener en cuenta el balane para
calcular y manejar el riesgo.
Escoger la cantidad de proyectos
a trabajar de acuerdo a plazos,
tamaños y riesgo. La compañía
no puede convertirse en un
"túnel" para las ideas, es un filtro
(priorizar qué va y qué no va).
Criterios en varias fases: 1) ¿Va a
cambiar la experiencia de mi
clientes? ¿Me va a dar ventaja
competitiva? ¿Rentabilidad
financiera (así no esté 100%
claro)? 2) Alineación con la
estrategia (no innovar por
innovar), revisión de necesidades
de clientes focus y generación de
valor para ellos, escalabilidad
(asignación de presupuestos),
modelo de negocio. 3) Apertura
del proyecto e inicio de la
implementación
Contactos, conocimiento del
mercado. Líderes visionarios que
sepan qué está pasando en el
mercado.
Seguimiento a todos los proyectos
que están en desarrollo (métricas).
Sacar a la gente del core del
negocio, porque no dan para
cubrir el día a día y lo nuevo.
Equipo aparte para el desarrollo
de nuevos productos, trabajando
de la mano con los que manejan
el día a día. Algunas personas
vienen de otras áreas y otras
comienzan desde cero en la
organización.
Reconocimiento monetario a
ganadores del concurso.
Empresa 2
Identificar problemas, falencias o
desventajas competitivas de la
empresa frente al sector.
Identificar puntos de mejora en los
procesos de la compañía
Busca y fomenta ideas al interior
de la empresa entre sus
empleados, expertos en el
negocio
Conformación de equipos
interdisciplinarios para el desarrollo
de sesiones de lluvia de ideas
Procter & Gamble
Modelo basado en conectar y
desarrollar ideas. La
responsabilidad de inventar no
recae en ellos mismos
(departamento de I+D) sino en la
busqueda de nuevas creaciones
desarrolladas por pequeñas
empresas en el mercado
Modelo trasnacional
Busca de idas prometedoras en
todo el mundo y aplicarles sus
ideas de I+D
Identificar las diez principales
necesidades del consumidor
Identificar adyacencias
(productos o conceptos nuevos
que ayudan a tomar ventajas del
capital de marca existente)
Tableros de juego de tecnología:
evaluan cómo movidas de
adquisiciones de tecnología en un
área afectan productos en otras
áreas
Se utilizan redes para la busqueda
de innovaciones en empresas o
laboratorios mas pequeños. Se
cuenta con redes propietarias y
redes abiertas para tal fin.
Propietarias: Proveedores y
emprendedores en tecnología
Abiertas: Ninesigma, innocentive
V icepresidente de innovación y
conocimiento.
Líderes de conectar y desarrollar
en unidades de negocio
Recompensas a los empleados en
caso de que el producto
desarrollado tenga éxito
Unilever
Sistema de selección de ideas
formalizado: evaluación,
aprobación, redacción de
informes detallados para análisis y
asignación de financiación
Redes de colaboración con
entidades externas bajo acuerdos
de confidencialidad
Participación de investigadores en
diferentes proyectos a la vez
Remuneración: negociación
salarial relacionada con
producción creativa
Nestlé
Recursos Humanos Gestión
94
Grupo NutressaCultura, Procesos, Recursos y
Marco de acción.
Bühler LaboratoryInvestigación orientada a
necesidades del cliente
Sistema de gestión de ideas,
desarrollo e implementación
formalizado: Brainstorming,
Búsqueda en bases de datos,
formulación de hipótesis,
organización del equipo de
trabajo, asignación de
presupuesto, control desde la
dirección
Seguridad: formación de redes
internas para mantener la
confidencialidad
Trabajo en equipos
multidisciplinarios
Remuneración: autonomía, no
hay remuneración diferenciada
por nivel laboral
Hermia Ltda
Desarrollo de laboratorios vivientes
donde se realizan foros de
discusión entre usuarios,
investigadores y empresas para
contribuir a generación de ideas
Refinerías de innovación donde se
cuelan ideas y proyectos,
metodología de clusters
Desarrollo de laboratorios vivientes
donde se realizan foros de
discusión entre usuarios,
investigadores y empresas para
contribuir a generación de ideas
Campos de innovación para
fomentar colaboración entre
diferentes áreas de conocimiento
SONAE
Sistema formalizado de gestión de
ideas: organización de sesiones
específicas y llamadas para
proponer soluciones
Redes con clientes, proveedores,
distribuidores, universidades y otras
industrias
Comunicación: envío de
información sobre innovaciones
implementadas en la compañía
cada dos semanas
Alto grado de desentralización:
todos los empleados involucrados
en innovación
Sistema de incentivos: ideas y
proyectos innovadores premiados
por su implementación exitosa
First Lego League
Competencia amistosa, divertirse
como parte del reto
Principios orientadores: Gracious
Professionalism (trabajo de muy
alta calidad, valorar a los demás y
respetar a los otros y a la
comunidad) y Coopertition
(amabilidad y respeto de cara a
la competencia)
Procesos abiertos de aprendizaje.
Valorar el aprendizaje más que la
recompensa
Compartir experiencias con otros Asesoría de un guía no expertoGrupos conformados por no
expertos
Tappsi
Conectar oferta y demanda a
través de la tecnología.
Mejorar calidad de vida a los
consumidores.
Generar valor para los
consumidores.
3M
Visión, Previsión, Ampliar las
metas, Delegación,
Comunicaciones, Recompensa y
Reconocimiento
IDEO
Vivir en el futuro, perspectiva a
largo plazo
Entender al usuario del producto
Tolerar el fracaso
Estimular conflicto creativo
Aprender lejos del escritorio
Construcción de prototipos +
lluvia de ideas
Observar usuarios, prototipar,
evaluar y reevaluar e implementar
Designar líderes y mentores, no
legiones de jefesPequeños grupos de innovación
Bancolombia
Todos los empleados de la
organización deben conocer qué
se está haciendo y entender el
lenguaje en el cual se transmiten
las ideas bajo una filosofía de
simpleza. La organización se
centra en: Exploración,
incubación y aceleración de
ideas.
La idea y definición de innovación
es co-creada por los miembros de
la organización.
El proceso de innovar para
Bancolombia está compuesto por
cuatro etapas fundamentales
que son: Enfocar el interrogante a
resolver, explorar las posibles ideas
de solución, incubar las
alternativas de desarrollo y
finalmente, verificar que la
innovación esté lista para ser
lanzada al mercado.
Identificar barreras en subculturas
de la empresa para establecer
estrategias que permitan una
cultura organizacional donde los
empleados se interesen por ir más
allá de las funciones de su trabajo.
La innovación está
descentralizada y se encuentra
integrada en tres roles:
Articuladores, facilitadores y
creativos.
Seguros Bolívar
Potencialización de la capacidad
innovadora de los equipos de
trabajo mediante tres ejes:
Estructura y mecanismos
organizacionales, entrenamiento
y resultados.
Se fomenta la participación
interdisciplinaria de los funcionarios
para el mejoramiento de proceso.
La metodología en uso se
compartió con los actores de la
cadena de valor, entre ellos
clientes e intermediarios.
La gerencia de innovación apoya
a los equipos en el desarrollo de la
implementación de los proyectos.
95
Financiación Desarrollo de capacidades Encuentros y eventos Concursos Premios Programas
Empresa 1
Procesos (alinear con objetivos
del equipo, estructuras de
soporte), herramientas y métricas.
Lograr un enfoque balanceado
entre políticas y cultura de la
empresa, a través del liderazgo y
asumir riesgos (saber que uno va a
fallar). Esto puede acelerar o
frenar el desempeño del equipo
de innovación.
Hay comités y encuentros
constantes con las áreas de
producto para revisar las ideas y
proyectos y asegurarse de que
estén bien. A veces estos comités
pueden frenar el desarrollo de
algunos productos.
Concursos internos. A través de
un portal interno y formula una
necesidad de la estrategia que se
tiene que resolver, y objetivos
/enfoques.1) Todos los empleados
pueden postular sus ideas. 2) A
través de votos y comentarios de
los otros empleados se escoge
quién pasa a siguientes etapas. 3)
Evaluación a las ideas por parte
de los empledos. 4) Una especie
de bolsa de valores. Cada
empleado tiene un "capital"
disponible de acuerdo a su
participación en el proceso, y
puede comprar las ideas que más
les gusta. 5) De las ideas 10 más
cotizadas se escogen a los
finalistas que preparan un Business
Case (1 a 2 semanas) y se lo
presentan a todos los
V icepresidentes de la
organización (15 minutos). Se
escogen 3 ideas ganadoras.
Premio monetario a los
ganadores.
Empresa 2
Gestión de presupuesto hacia el mes de
septiembre, para recibir aprobación por parte de
la compañía para el desarrollo en el año siguiente
Encuentros recurrentes entre los
miembros de la compañía en los
cuales se hacen actividades para
el fomento de la creatividad.
Destinación de un lugar específico
con la adecuación apropiada,
aislado de la oficina para
desarrollar ideas innovadoras.
Procter & Gamble
La empresa destina un presupuesto para el
desarrollo de las ideas y para el personal de
tiempo completo, responsable del
departamento.
Presión sobre la cultura y el
cambio de mentalidad, alejando
la resistencia hacia las ideas no
creadas internamente
Redes de Emprendedores en
tecnología, Ninesigma,
innoCentive
UnileverFlexibilidad: posibilidad de trabajar
desde la casa
Reuniones períodicas para
determinar futuro de la compañía
Bar central: reuniones informales
donde participan desarrolladores
y terceros no involucrados
directamente con el proyecto
Fomento a participar en eventos,
jornadas y conferencias científicas
Nestlé
Fomento a la innovación,
concurso: disposición de buzones
de sugerencias en zonas de
descanso y buzones electrónico
en la intranet. Los participantes
reciben un obsequio y pueden
seguir proceso y avance de la
idea aportada. Los proyectos
pasan a la cartera de proyectos
futuros y el ganador recibe un
premio mayor
Premio a la innovación: todos los
equipos que estén presentando
planes de innovación son
participantes. Cada uno expone
su proyecto y se escoge el mejor
Recursos Programas
96
Grupo Nutressa
Fondo "Out of the box" de capital de riesgo,
destinado a apoyar inciativas de innovación
radical provenientes de colaboradores del
Grupo. El apoyo se da a proyectos en torno a 4
categorías: producto, distribución, gente y
desarrollo sostenible. Proceso desarrollado en
cuatro etapas: convocatoria, evaluación de
resúmenes, ampliación de la propuesta,
selección de ganadores y asignación de
recursos.
"La investigación detrás de la
innovación", creación de un
centro de investigación para
generar y cuestipnar
conocimiento permanentemente
Programa de formulación e
implementación de ideas
Programa de reconocimiento de
experiencias en gestión y
proyectos con resultados
superiores y replicables a otros
negocios Programa
de incentivo a la innovación a
través de retos abiertos
Bühler Laboratory
Hermia Ltda
Realización de eventos
(workshops) para el fomento de la
creatividad frente a necesidades,
generando la aparición de
proyectos específicos
SONAE
Idea Forum: Actividades en los
que se ponen en común
problemas a los que se les quiere
dar solución
First Lego LeagueCompetencias basadas en un
problema común
First Lego League Innovation
Award: Iniciativa que busca
incentivar a los grupos a enfocar
sus esfuerzos a la solución de
problemas de la vida real
Tappsi
3M
IDEOAmbiente de trabajo que
favorezca capacidad
Bancolombia
Fortalecer capacidades del
conocimiento por una inteligencia
de negocio, el conocimiento del
cliente y sus necesidades y el
fortalecimiento de nuevos
modelos de negocios.
Seguros Bolívar
Se utilizan las sesiones de
innovación como espacios
altamente productivos para la
innovación. Estos son espacios
flexibles en donde la ruptura de
paradigmas es primorial.
Existe el premio de innvoación
familia Bolivar, en el cual se
premian iniciativas innovadoras y
se divulgan las mejores prácticas
durante el año. Los proyectos son
evaluados de acuerdo con
indicadores económicos, sociales
y ambientales.
3 Propuestas
Teniendo en cuenta las etapas de investigación y benchmarking exploradas
anteriormente, se propone la definición de una herramienta de diagnóstico de la
situación actual de innovación en Liberty Seguros Colombia, al igual que un
modelo de innovación que pueda ser implementado al interior de la compañía.
3.1 Formato de diagnóstico
El formato de diagnóstico fue desarrollado con base en los elementos destacados
de la investigación como factores clave al momento de desarrollar modelos de
gestión de la innovación al interior de una organización. En este sentido, cabe
destacar las principales fuentes de donde se extrajeron dichos elementos:
A continuación se presenta la ficha técnica y los cuestionarios relacionados con
la herramienta, donde se especifican los detalles de la construcción de la
herramienta y las preguntas a ser aplicadas al interior de la compañía,
respectivamente. Finalmente se describen los detalles de una herramienta creada
para facilitar la interpretación de los resultados de las encuestas.
3.1.1 Ficha técnica
3.1.1.1 Objetivo
El objetivo del formato es diagnosticar la situación de gestión de innovación
actual dentro de Liberty Seguros.
3.1.1.2 Alcance
El modelo está orientado a evaluar 6 categorías que se consideran
fundamentales para explorar la gestión desde diferentes perspectivas: cultura,
estrategia, procesos, comunicación, seguimiento y resultados y financiación. La
presente encuesta no pretende cubrir todos los aspectos relacionados con la
gestión de la innovación y únicamente busca identificar la situación respecto a
los principales factores.
3.1.1.3 Herramienta
El siguiente modelo de diagnóstico recoge los aprendizajes respecto a buenas
prácticas de gestión de la innovación en las organizaciones. El modelo está
basado en tres modelos estudiados previamente: el test de innovación
98
empresarial del instituto Catalán de tecnología, el esquema de diagnóstico de
innovación de Albacete y la metodología de gestión tecnológica MGT.
El cuestionario consta de 28 preguntas con respuestas en una escala de 1 a 4,
donde 1 es muy bajo, 2 bajo, 3 medio y 4 alto. Para algunos casos, existe la
opción no sabe, no responde. El cuestionario está orientado al sujeto y a explorar
actividades y actitudes innovadoras de la empresa. Debe aplicarse a personal
interno de la empresa en todos los niveles corporativos.
3.1.1.4 Muestra
Teniendo en cuenta que la compañía cuenta con diferentes niveles corporativos,
se clasificó la población de acuerdo a niveles alto, medio y bajo. A partir de esto
se calculó un tamaño de muestra requerido para cada uno de estos niveles. Así
mismo, se variaron algunas de las preguntas del cuestionario dependiendo del
nivel al que debe ser aplicado.
CATEGORÍA NIVEL POBLACIÓN
ALTO
Vicepresidente 7
Presidente 2
Gerente 34
MEDIO
Jefe 29
Medico 2
Director 79
Coordinador 26
Consultor 3
Abogado 1
BAJO
Técnico 6
Supervisor 2
Secretario 2
Representante 50
Recepcionista 6
Promotor 2
Profesional 3
Ingeniero 24
Inspector 1
Gestor 61
Conductor 1
Auxiliar 19
99
Auditor 6
Analista 415
Administrador 5
El tamaño de la muestra se calculó teniendo en cuenta un error tipo I del 5%,
para un nivel de confianza del 95%, y una prevalencia del 50% como se muestra
en la siguiente tabla.
Parámetros
Alfa 5%
Prevalencia 50%
Z 1.645
q 50%
Subcategorías Población Tamaño de
muestra
ALTO 10 10
MEDIO 37 33
BAJO 739 199
Total 786 242
Además, se realizó un análisis de sensibilidad respecto al error tipo I, para un nivel
de confianza entre 90% y 99%. Los resultados se muestran en la siguiente tabla:
Muestra Alto Muestra Medio Muestra Bajo
10 33 199
10% 9 20 39
9% 9 23 52
8% 9 26 70
7% 10 28 97
6% 10 31 137
100
5% 10 33 199
4% 10 35 291
3% 10 36 423
2% 10 37 578
1% 10 37 701
3.1.1.5 Análisis de resultados
Con el fin de obtener un puntaje significativo con respecto al cuestionario
planteado, se obtuvo un factor de ponderación para cada pregunta de acuerdo
con la importancia de la pregunta. Esta importancia para cada pregunta fue
obtenida de un estudio desarrollado por Capgemini Consulting en compañía de
la escuela de negocios IESE de la universidad de Navarra, en el cual se realizaron
entrevistas a líderes de innovación de diferentes industrias y encuestas a los
ejecutivos de innovación en las mismas empresas. En este estudio, los expertos
asignaron un puntaje a cada factor dependiendo de su relevancia en la gestión
de innovación en la compañía. Para cada categoría de la herramienta, se
sumaron los puntajes relacionados con las preguntas y se obtuvo un porcentaje
de contribución para cada pregunta, que corresponde a su importancia dentro
del factor. Es importante anotar que en cuanto a las preguntas de financiación
no se encontró registro sobre la importancia asignada por los expertos a cada
una de ellas, de modo que se asignó la misma importancia a cada pregunta de
este factor.
Una vez obtenida la importancia de cada pregunta dentro de cada factor, se
obtuvo una importancia global y se realizó un proceso matemático con el fin de
obtener un factor de ponderación para cada pregunta que permitiera tener un
puntaje máximo para la encuesta de 112 puntos.
Para obtener el puntaje final de la encuesta, se debe sumar el producto de cada
respuesta por su factor de ponderación. A continuación se muestran los factores
de ponderación para cada pregunta.
101
Pregunta Factor de ponderación
1 1.25
2 1.4
3 1.1
4 0.7
5 0.55
6 1.25
7 1.25
8 0.5
9 1,00
10 1,00
11 1,00
12 1.25
13 0.75
14 0.75
15 1.25
16 1.2
17 0.75
18 1.05
19 1.2
20 1.2
21 0.6
22 0.9
23 0.9
24 1.2
25 1.00
26 1.00
27 1.00
28 1.00
102
3.1.1.6 Interpretación de resultados generales
La situación actual respecto a gestión de la innovación de la compañía puede
ser diagnosticada a partir del número de respuestas afirmativas a las preguntas
presentadas y su ponderación con respecto a la importancia relativa asignada.
Dicha ponderación fue basada en la revisión bibliográfica y de buenas prácticas
llevada a cabo previamente.
Porcentaje
Límite
Resultado
(ponderación de
respuestas
afirmativas-
sobre 112)
Clasificación Comentarios Generales
0,8 Mayor o igual a
89.6
Alto
Se puede hablar de la empresa
como una organización
innovadora, donde la innovación
representa un valor clave para el
éxito y hay tanto una estrategia
como procesos claros para su
desarrollo.
(Mayor al 80%)
0,6 Entre 67.2 y 89.6
Medio
Si bien la organización reconoce la
importancia de la innovación para
su éxito, existe la necesidad de
definir mecanismos más claros para
el desarrollo de los procesos y
alineación de la innovación con la
estrategia y visión de la
organización.
(Entre 60% y 80%)
0,4 Entre 44.8 y 67.2
Bajo
Existen algunos elementos que
reconocen la relevancia de la
innovación mas no existen
mecanismos ni estrategias
específicas para su
implementación y desarrollo al
interior de la organización.
(Entre 40% y 60%)
Menor o igual a
44.8
Muy bajo
La innovación no es reconocida
como un factor relevante para el
éxito de la organización y no
existen elementos orientados a su
desarrollo. (Menor al 40%)
103
Clasificación Cultura Estrategia
Alto
(Mayor o igual a 16 puntos)
Existe una cultura en la
organización que reconoce la
importancia de la innovación y
de los aportes que los miembros
de la organización puedan
hacer a esta. Se impulsa la
participación y existe un
entorno favorable para la
comunicación y adaptación de
las ideas propuestas.
(Mayor o igual a 16 puntos)
La organización ha establecido
una estrategia clara basada en
objetivos definidos y en la visión
de la compañía. Existe un equipo
o persona responsable de la
innovación y del cumplimiento
de las metas.
Medio
(Entre 12 y 16 puntos)
La organización presenta
elementos que favorecen a la
apertura y comunicación de
nuevas ideas. Aun así, es
recomendable establecer
estrategias para fortalecer
dichos elementos y lograr que la
innovación sea percibida
común valor clave de la
organización.
(Entre 12 y 16 puntos)
La compañía ha establecido
algunos parámetros para la
estrategia de innovación de la
compañía, estableciendo los
objetivos clave. Aun así, la
estrategia no se ha desplegado,
por lo que se requiere que se
ponga en acción.
Bajo
(Entre 8 y 12 puntos)
Si bien se reconocen algunos
elementos que favorecen la
cultura de la innovación, no se
presenta una cultura como tal.
De esta manera, es
recomendable formular
estrategias y programas
orientados a favorecer la
apertura a nuevas ideas y la
divulgación de la innovación
como valor clave.
(Entre 8 y 12 puntos)
La compañía reconoce la
importancia de la innovación y
de alinear las metas corporativas
con una estrategia formal de
innovación. Aun así, existe la
necesidad de definir
componentes de una manera
explícita en manos del equipo
correspondiente.
Muy bajo
(Menor a 8 puntos)
No existen elementos que
favorezcan la cultura de la
innovación. Los encuestados, en
general, no perciben la
necesidad de proponer ideas
que puedan contribuir a la
organización, ni la existencia de
espacios de comunicación
para hacerlo. Así mismo no
perciben la innovación como
un valor clave.
(Menor a 8 puntos)
La compañía no ha reconocido
la necesidad de establecer una
estrategia independiente de
innovación ni de asignar un
responsable a dicho tema.
104
Clasificación Proceso Comunicación
Alto
(Mayor o igual a 16 puntos)
Al interior de la compañía se
reconoce la existencia y
funcionamiento de espacios y
procesos claros para la gestión
de la innovación. Los actores de
la cadena de suministro hacen
parte de estos espacios y
conocen el proceso que deben
seguir en caso de tener una
propuesta.
(Mayor o igual a 9.6 puntos)
Existen mecanismos establecidos
para comunicar y compartir
ideas generadas al interior de la
compañía, tanto con los
miembros de la organización
como con agentes externos.
Medio
(Entre 12 y 16 puntos)
Existen espacios y
procedimientos para gestionar
la innovación, aun así estos no
son conocidos ampliamente en
todos los niveles de la
organización. Se recomienda
establecer una estrategia de
divulgación para que estos sean
reconocidos.
(Entre 7.2 y 9.6 puntos)
Existen mecanismos para
comunicar ideas en la
organización, aun así no son
reconocidos ampliamente o no
son utilizados de manera
generalizada.
Bajo
(Entre 8 y 12 puntos)
Se han comenzado a
establecer algunos procesos
para gestionar la innovación,
aun así, estos procesos no se
han consolidado y no son
conocidos en la organización.
(Entre 4.8 y 7.2 puntos)
Existen mecanismos débiles para
la comunicación interna de
ideas, aun así no hay
mecanismos para la
comunicación entre áreas ni con
agentes externos.
Muy bajo
(Menor a 8 puntos)
No se han establecido procesos
formales para gestionar la
innovación y las ideas
generadas al interior de la
compañía, no se ha reconocido
la importancia de esto.
(Menor a 4.8 puntos)
No hay mecanismos formales
para facilitar la comunicación al
interior de la compañía ni con
agentes externos lo cual dificulta
la construcción colectiva de
ideas y la validación de estas
con los diferentes miembros de la
compañía.
105
Clasificación Seguimiento y resultados Financiación
Alto
(Mayor o igual a 19.2 puntos)
Hay un proceso de
retroalimentación y seguimiento a
las ideas que se escogen para ser
desarrolladas e implementadas.
Además, existen mecanismos de
evaluación del desempeño de los
proyectos innovadores a partir de
indicadores de seguimiento. Por
último, existe una forma de
reconocimiento a los miembros
que participan en proyectos
innovadores claramente
establecidos.
(Mayor o igual a 12.8 puntos)
Se ha establecido un
presupuesto exclusivo para el
desarrollo de proyectos
innovadores que permite el
desarrollo de los mismos y
contar con los recursos
necesarios. La compañía está
al tanto de los apoyos del
gobierno y participa en
convocatorias para hacerse
beneficiario de estos
programas.
Medio
(Entre 14.4 y 19.2 puntos)
Hay un proceso de seguimiento a
los proyectos pero no se ha
establecido un conjunto de
indicadores de interés para medir
el desempeño de los mismos.
Existen estrategias de
reconocimiento y
acompañamiento a quienes
participan en innovación.
(Entre 9.6 y 12.8 puntos)
Se asignan recursos para el
desarrollo de proyectos
innovadores que en algunos
casos no son suficientes para
el desarrollo de los proyectos.
No se han establecido otras
estrategias para conseguir
recursos.
Bajo
(Entre 9.6 y 14.4 puntos)
Existen débiles mecanismos de
reconocimiento a la participación
en proyectos innovadores. No hay
procesos claros de seguimiento,
retroalimentación y evaluación del
desempeño de dichos proyectos.
(Entre 6.4 y 9.6 puntos)
No hay un presupuesto
exclusivo destinado a la
realización de proyectos
innovadores. Aun así, se
reconoce la necesidad de su
existencia y se han utilizado
recursos de otras áreas de a
compañía para impulsar la
innovación.
Muy bajo
(Menor a 9.6 puntos)
No hay mecanismos de
reconocimiento a la participación
en proyectos innovadores. No
existen mecanismos de
seguimiento, retroalimentación y
evaluación de dichos proyectos.
No se ha reconocido la
importancia de establecer estos
mecanismos para fomentar la
participación de los miembros de
la organización.
(Menor a 6.4 puntos)
No se ha reconocido la
necesidad de destinar recursos
exclusivos al desarrollo de
proyectos de innovación. No
se cuenta con Recursos
Humanos ni financieros para
impulsar proyectos de este
tipo.
106
3.1.2 Formato de diagnóstico nivel Alto y Medio
3.1.2.1 Cultura
1. ¿Considera usted que la innovación es adoptada por los miembros de la
organización como uno de los valores clave de la compañía?
2. ¿Considera usted que la empresa tiene la apertura suficiente para que se
sienta en confianza al proponer nuevas ideas e incorporar nuevas
prácticas en su trabajo?
3. ¿Las ideas de sus compañeros pueden ser expuestas abiertamente y ser
tenidas en cuenta?
4. ¿Existe un ambiente de confianza que permita el respeto hacia las nuevas
ideas?
5. ¿Los miembros de la organización se esfuerzan por proponer alternativas
de mejora?
3.1.2.2 Estrategia
6. ¿Dentro de la estrategia de la compañía se contempla la innovación
como fundamental para lograr la visión a largo plazo?
7. ¿Se dispone de una persona o equipo encargado y responsable del
proceso de innovación?
8. ¿La organización contempla no solo el desarrollo de nuevos productos o
servicios, sino también el mejoramiento de estos?
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
107
9. ¿Al interior de la organización se plantean objetivos orientados a la
innovación?
10. ¿Los miembros de la organización son conscientes de la importancia de
innovar constantemente?
3.1.2.3 Proceso
11. ¿Se aprovecha el conocimiento y sugerencias de los intermediaros y
clientes en la generación de nuevas ideas?
12. ¿En caso de tener una nueva idea que usted crea que es valiosa para la
compañía, usted sabe qué hacer para que su idea sea tenida en cuenta?
13. ¿Considera que existe un criterio claro para la selección de ideas
innovadoras a desarrollar?
14. ¿Se cuenta con un actor dentro de la organización encargado de la
investigación y desarrollo?
15. ¿Existen espacios de interacción multidisciplinaria para la generación de
ideas innovadoras al interior de la compañía?
3.1.2.4 Comunicación
16. ¿Existe un mecanismo interno en la organización que permita comunicar y
escuchar otras ideas?
17. ¿Hay una comunicación con agentes externos para el mejoramiento de las
ideas referentes a innovación?
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
108
18. ¿Hay una construcción colaborativa entre las diferentes áreas para
propuestas de innovación?
3.1.2.5 Seguimiento y resultados
19. ¿Existe un mecanismo de acompañamiento orientado a guiar a los
postulantes de nuevas ideas que pretenden ser desarrolladas?
20. ¿Está presente una estrategia de retroalimentación a los proyectos y
experiencias anteriores respecto a innovación?
21. ¿Hay algún tipo de reconocimiento a las personas que proponen ideas con
potencial?
22. ¿Considera que su proceso de innovación tiene mayor éxito que su
competencia?
23. ¿Existe alguna forma de medir el resultado del proceso de innovación de
manera estandarizada?
24. ¿Los resultados de procesos de innovación son divulgados y compartidos a
todos los miembros de la compañía?
3.1.2.6 Financiación
25. ¿Existe un rubro destinado únicamente a la financiación de la innovación
(Recursos humanos, planta física, estrategia)?
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
109
26. ¿Se dispone de los recursos y el presupuesto necesarios para el desarrollo
de los proyectos de innovación?
27. ¿Existe algún mecanismo extraordinario de financiación para proyectos
innovadores de alto potencial?
28. ¿La organización está al tanto de las políticas gubernamentales que
financian el proceso de innovación y aplica a ellas?
3.1.3 Formato de diagnóstico nivel Bajo
3.1.3.1 Cultura
1. ¿Siente usted que la innovación es uno de los valores clave adoptado por
los trabajadores de la compañía?
2. ¿Se siente usted en confianza para proponer nuevas ideas e incorporar
nuevas prácticas en su trabajo?
3. ¿Las ideas de sus compañeros pueden ser expuestas y tenidas en cuenta?
4. ¿Se respetan las nuevas ideas propuestas?
5. ¿Los miembros de la organización se esfuerzan por proponer alternativas
de mejora?
3.1.3.2 Estrategia
6. ¿Dentro de la estrategia de compañía se contempla la innovación como
fundamental para lograr la visión a largo plazo?
1 2 3 4
1 2 3 4
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7. ¿Se dispone de una persona o equipo encargado y responsable del
proceso de innovación?
8. ¿La organización contempla el desarrollo de nuevos productos o servicios y
el mejoramiento de estos?
9. ¿Al interior de la organización se plantean objetivos orientados a la
innovación?
10. ¿Usted es consciente de la importancia de innovar constantemente?
3.1.3.3 Proceso
11. ¿Se tienen en cuenta las sugerencias de los intermediaros y clientes en la
generación de nuevas ideas?
12. ¿En caso de tener una nueva idea que usted crea que es valiosa para la
compañía, usted sabe qué hacer para que su idea sea tenida en cuenta?
13. ¿Considera que existe un criterio claro para la selección de ideas
innovadoras a desarrollar?
14. ¿Hay algún responsable de la investigación y desarrollo en la compañía?
15. ¿Existen espacios de interacción entre diferentes áreas para la generación
de ideas innovadoras al interior de la compañía?
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3.1.3.4 Comunicación
16. ¿Existe un mecanismo interno en la organización que permita comunicar y
escuchar otras ideas?
17. ¿Las ideas de innovación son dadas a conocer a personas externas a la
compañía para su mejoramiento?
18. ¿Las diferentes áreas colaboran entre sí para propuestas de innovación?
3.1.3.5 Seguimiento y resultados
19. ¿Hay acompañamiento a quienes quieran postular nuevas ideas o
proyectos de innovación en marcha?
20. ¿Hay retroalimentación sobre los proyectos y experiencias anteriores
respecto a innovación?
21. ¿Hay algún tipo de reconocimiento a las personas que proponen ideas con
potencial?
22. ¿Considera que su proceso de innovación tiene mayor éxito que su
competencia?
23. ¿Existe alguna forma de medir el resultado del proceso de innovación de
manera estandarizada?
24. ¿Los resultados de procesos de innovación son divulgados y compartidos a
todos los miembros de la compañía?
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3.1.3.6 Financiación
25. ¿Hay un presupuesto destinado únicamente a la financiación de la
innovación (Recursos humanos, planta física, estrategia)?
26. ¿Se dispone del presupuesto para el desarrollo de los proyectos de
innovación?
27. ¿Existe algún mecanismo extraordinario (fuera del presupuesto) de
financiación para proyectos innovadores de alto potencial?
28. ¿Cree usted que la organización está al tanto de las políticas
gubernamentales que financian el proceso de innovación?
3.1.4 Herramienta para la interpretación de resultados
Se desarrolló una herramienta para la interpretación de resultados obtenidos al
aplicar los cuestionarios al interior de la empresa. Dicha herramienta consiste en
una hoja de cálculo que puede ser usada con el programa Microsoft Excel. La
herramienta permite al usuario obtener una interpretación visual y escrita de los
resultados, al introducir el puntaje promedio obtenido en cada categoría. De esta
manera, una vez se actualice dicha información, el usuario obtendrá la
interpretación de los resultados. A continuación se muestra a partir de pantallazos
el funcionamiento de la herramienta.
Como se puede observar en la imagen, el usuario deberá introducir en las celdas
azules los puntajes promedio obtenidos en cada categoría. Posteriormente,
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1 2 3 4 NS/NR
1 2 3 4 NS/NR
1 2 3 4 NS/NR
113
obtendrá una interpretación visual de los resultados en un diagrama de araña,
como se observa a continuación.
Finalmente, se proporciona un análisis, tanto a nivel general, como por categorías
de acuerdo al puntaje obtenido. En la siguiente imagen se puede observar un
ejemplo de dicho análisis a nivel general y para la categoría de cultura.
Resultado General Medio
Si bien la organización reconoce la
importancia de la innovación para su éxito,
existe la necesidad de definir
mecanismos más claros para el desarrollo
de los procesos y alineación de la
innovación con la estrategia y visión de la
organización.
114
Cultura Medio
(Entre 12 y 16 puntos)
La organización presenta elementos que
favorecen a la apertura y comunicación
de nuevas ideas. Aun así, es recomendable
establecer estrategias para fortalecer
dichos elementos y lograr que la
innovación sea percibida común valor
clave de la organización.
Estrategia Medio
(Entre 12 y 16 puntos)
La compañía ha establecido algunos
parámetros para la estrategia de
innovación de la compañía, estableciendo
los objetivos clave. Aun así, la estrategia no
se ha desplegado, por lo que se requiere
que se ponga en acción.
Proceso Medio
(Entre 12 y 16 puntos)
Existen espacios y procedimientos para
gestionar la innovación, aun así estos no
son conocidos ampliamente en todos los
niveles de la organización. Se recomienda
establecer una estrategia de divulgación
para que estos sean reconocidos.
115
Comunicación Medio
(Entre 7.2 y 9.6 puntos)
Existen mecanismos para comunicar ideas
en la organización, aun así no son
reconocidos ampliamente o no son
utilizados de manera generalizada.
Seguimiento y resultados Alto
(Mayor o igual a 19.2 puntos)
Hay un proceso de retroalimentación y
seguimiento a las ideas que se escogen
para ser desarrolladas e implementadas.
Además, existen mecanismos de
evaluación del desempeño de los
proyectos innovadores a partir de
indicadores de seguimiento. Por último,
existe una forma de reconocimiento a los
miembros que participan en proyectos
innovadores claramente establecidos.
Financiación Bajo
(Entre 6.4 y 9.6 puntos) No hay un
presupuesto exclusivo destinado a la
realización de proyectos innovadores. Aun
así, se reconoce la necesidad de su
existencia y se han utilizado recursos de
otras áreas de a compañía para impulsar la
innovación.
116
3.2 Propuesta de modelo de innovación
De manera paralela al diseño de la herramienta de diagnóstico, se desarrolló una
propuesta a ser aplicada al interior de Liberty Seguros Colombia. A continuación
se describe detalladamente la propuesta resultante y se muestra de manera
gráfica el resultado.
3.2.1 Descripción
Teniendo en cuenta que la visión de Liberty Seguros contempla como valor
fundamental la innovación, se considera de suma importancia implementar un
ecosistema formal de innovación a través de un área encargada de su fomento.
Ésta área contará con un equipo dedicado que se apalancará en la
implementación de prácticas clave en la gestión de innovación, identificadas en
la contextualización de la fase investigativa. En términos generales, el área
cuenta con dos objetivos principales. El primero está orientado al fomento de la
cultura y motivación respecto a la innovación a nivel interno. El segundo, por su
parte, se refiere a la gestión de proyectos innovadores que contempla desde la
conformación de una Bolsa de Proyectos hasta el seguimiento y comunicación
de resultados de los mismos.
3.2.2 Red de trabajo
Se pretende crear una red de trabajo en la cual se genere un proceso
colaborativo entre las áreas y miembros de la organización, además entre la
organización y agentes en su entorno por medio de la creación de una bolsa de
proyectos en la cual se recibirán problemas u oportunidades de mejora que
enfrente la compañía actualmente así como soluciones propuestas para los
problemas seleccionados. Dicha bolsa de proyectos se alimentará de una
plataforma habilitada en la intranet o disponible en internet, de ideas
provenientes del premio bravo y de ideas presentadas en el marco de la
vicepresidencia de producto. El principal objetivo de este proceso es generar
soluciones a problemas reales.
117
3.2.2.1 Red interna
3.2.2.1.1 Plataforma
El objetivo de la plataforma es proveer un espacio para integrar las propuestas y
problemas, de tal manera que se dé un proceso complementario o de
construcción horizontal de las mismas. Las fuentes de ideas son las siguientes:
Empleados: Todo el personal presente en el organigrama de la
organización, desde los cargos directivos hasta los cargos operativos,
puede intervenir en el proceso y convertirse en actores.
Intermediarios: Debido a que son los actores que tienen contacto directo
con el cliente y conocen sus necesidades, estos deben tener acceso a la
plataforma para enriquecer las propuestas.
Equipo de trabajo: El grupo plantea ideas consideradas importantes a la luz
de la dirección estratégica. Estas pueden complementadas con aportes
de los demás participantes de la plataforma.
El funcionamiento de la plataforma buscará desarrollar el potencial de
innovación. La plataforma se abrirá en algunas fechas del año previamente
publicadas y todos los miembros podrán visualizar lo publicado. Al interior de la
plataforma se divulgan problemáticas y posibilidades de mejora a procesos o
productos actuales dentro de la organización. Los participantes tendrán la
oportunidad de proponer soluciones o ideas parciales de solución a las
problemáticas planteadas. Al conformarse una base de ideas, el equipo
118
dedicado colectará la información, luego del cierre de la plataforma, para así
continuar con el proceso de selección, evaluación e implementación.
3.2.2.1.2 Proceso
Como se mencionó en el inciso referente a Innovación en Vicepresidencias de
productos, actualmente se está desarrollando un proceso formal para la creación
de productos, el cual va desde el diligenciamiento de formatos hasta la
aprobación y desarrollo de prototipos. Se propone que dicho proceso sea
adoptado y complementado por el equipo de innovación, que será responsable
de la recolección, análisis, selección, acompañamiento y seguimiento en la
etapa de desarrollo e implementación de los proyectos.
1. Motivación de personal a nivel interno de la compañía mediante charlas y
espacios para compartir inquietudes.
2. Dar inicio a la recolección de ideas en una época específica del año. En esta
etapa, se recogen las siguientes ideas para la alimentación de la Bolsa de
Proyectos:
Problemas que se afronten actualmente en la compañía, que hayan
sido planteados por los participantes de la plataforma y cuya solución
es potencialmente generadora de valor para la organización. Dichos
problemas podrán ser planteados en un periodo de tiempo específico
en el que se dispondrá de la plataforma.
Propuestas generadas en el marco del Premio Bravo que se hayan
destacado por su potencial y alineamiento con la estrategia de la
compañía.
Propuestas desarrolladas en la operación de las Vicepresidencias.
3. El equipo dedicado, con ayuda de los embajadores de cada área,
selecciona las propuestas de la Bolsa de Proyectos que se consideran de
mayor importancia para la organización, teniendo en cuenta los objetivos
estratégicos de la compañía.
4. La plataforma es nuevamente abierta publicando los principales problemas
anteriormente seleccionados. Al igual que en la primera etapa, las posibles
119
soluciones pueden ser planteadas o complementadas por otros miembros que
participen en la plataforma.
5. La plataforma es cerrada y los miembros del equipo dedicado deben
seleccionar los elementos clave que contribuyan a la formulación de una
propuesta de solución o mejora a los problemas definidos en etapas
anteriores.
6. Una vez seleccionado el proyecto, se debe estudiar la viabilidad del mismo en
el marco definido por las Vicepresidencias de Producto, que ahora será
adoptado por el equipo de innovación. Aquí se deberá negociar la
asignación de recursos.
7. El proyecto es implementado en el área correspondiente con el apoyo y
seguimiento del equipo de innovación.
8. Los resultados del proyecto deben ser evaluados con relación a los
indicadores establecidos por el equipo.
9. Se debe dar información acerca del estado de los proyectos seleccionados a
todos los empleados, de modo que esto sea una motivación para continuar
con el trabajo desarrollado. Adicional a esto, se debe dar un reconocimiento
simbólico a las personas que realizaron los principales aportes con la finalidad
de promover la participación de los actores.
A continuación se muestra de manera general el proceso anteriormente
mencionado:
120
3.2.2.1.3 Definición de momentos
De acuerdo con las etapas mencionadas en el inciso anterior, se propone el
siguiente esquema y cronograma de trabajo. El Premio Bravo, el cual es una de
las fuentes de ideas de la Bolsa de Proyectos, se desarrolla entre los meses de
Marzo y Diciembre, teniendo la premiación de los tres mejores proyectos durante
la fiesta de fin de año de la compañía. Además, durante los últimos meses del
año se definen los objetivos que guiarán cada una de las áreas durante el
siguiente año, espacio que se considera relevante en la medida en que los
miembros de la organización están enfocando su atención hacia sus retos para el
siguiente periodo y de allí puede surgir una gran cantidad de ideas que
enriquezcan los procesos de innovación. Por todo lo anterior, se propone que el
121
proceso de recopilación de ideas de mejora o problemas se realice entre los
meses de Noviembre y Diciembre, para así aprovechar la definición de objetivos y
el proceso de selección realizado por el Premio Bravo.
Siguiendo el proceso descrito anteriormente, para el filtro de ideas, donde se
seleccionan las propuestas importantes a la luz de la estrategia de la compañía,
se considera favorable tener un tiempo de 1 mes inmediatamente se culmine el
proceso de recolección, es decir que durante el mes de Enero se debe realizar
esta etapa. Seguido de esto, se debe dar una socialización dentro de la
compañía, donde se abra la plataforma para poder generar soluciones que
integren las diferentes perspectivas de la compañía. El tiempo determinado para
este desarrollo integral de soluciones es de 1 mes, por lo que el mes de Febrero es
el destinado para su desarrollo.
Al cerrar la plataforma, durante el mes de Marzo se realiza el proceso de
consolidación de la propuesta. En este sentido, se deben seleccionar los
elementos clave para la formulación de la propuesta de mejora o solución. Al
definir una propuesta, se debe evaluar su viabilidad, siguiendo el proceso
determinado por las Vicepresidencias de producto, por lo que se considera que
los meses de Abril y Mayo son los requeridos para una adecuada evaluación de
pre factibilidad y factibilidad. Finalmente, se dispone del mes de Junio para
empezar con la implementación del proyecto en el área correspondiente. De lo
anterior cabe mencionar que los intervalos de tiempo establecidos pueden ser
modificados, pero se recomienda que sean usados como marco de referencia
para lograr la formalización del proceso.
3.2.2.2 Red externa (Open Innovation)
Como se mencionó en el inciso referente a Innovación Abierta, la metodología se
basa en Inside out y Outside in, de las cuales la segunda será la base de la
propuesta. Al ser este tipo de innovación una metodología de integración con
diferentes stakeholders, tanto internos como externos, además de agentes
competidores en el entorno, se pretende participar en convocatorias
relacionadas con innovación expuestas en Innpulsa y en plataformas disponibles
en internet tales como Nine Sigma. Únicamente los cargos gerenciales tendrán la
122
facultad para postular problemas, los cuales serán evaluados a la luz de la
dirección estratégica de Liberty Seguros y del presupuesto requerido para la
consecución del objetivo relacionado con el problema. La problemática que
sobresalga entre las demás será la que se publique en las plataformas
correspondientes, a la cual se realizará un seguimiento continuo al proceso
requerido por estas.
Al usar esta red externa, se ayudará a Liberty Seguros a mantenerse al tanto de
las tendencias, ideas y como tal, la competencia en el mercado, pues individuos
o grupos externos a la organización postularán ideas de solución parcial o total,
en representación al mercado en el que se desenvuelve la organización
(Imaginatik, 2014).
3.2.3 Estructuración del equipo de trabajo
3.2.3.1 Conformación
De acuerdo con los estudios realizados por Capgemini Consulting Group, y las
prácticas observadas en las empresas consultadas en el Benchmarking, tener un
equipo formal dedicado a la innovación aumenta la probabilidad de tener éxito
en los proyectos innovadores. Adicionalmente, de acuerdo con una validación
realizada con los miembros de la compañía, desarrollar innovación al interior de la
misma es vital para mantenerse en el mercado en el que se opera actualmente.
De este modo, se propone la estructuración de un área de trabajo
interdisciplinaria que cuente con la presencia de un experto en cada uno de los
temas que concierne al desarrollo de proyectos innovadores al interior de Liberty
Seguros. En este sentido, deberá haber una persona encargada por cada uno de
los siguientes temas: diseño de producto y servicios, procesos legales y regulación,
mercadeo y ventas, financiación y demás áreas propias del sector seguros.
Este equipo puede estar conformado por personas que estén en la capacidad de
aportar en temas de innovación, además de personas que no cuenten con una
formación académica en materia de innovación, pero que conozcan la
operación del negocio y que puedan liderarla.
123
Dicho equipo se comportará de manera similar a las demás áreas de trabajo de
Liberty Seguros en cuanto a la estructura organizacional y será el responsable de
la innovación en la compañía.
3.2.3.2 Funciones
ÁMBITO LABOR ESPECÍFICA
Manejo de información
Coordinar los procesos de recolección de
ideas.
Filtrar las ideas en las primeras etapas.
Actualización, recogida de la información y
organización de las plataformas.
Divulgación de procesos relacionados con
formulación e implementación de proyectos.
Función de cohesión
Construcción y fomento de la cultura de
innovación.
Estandarización de indicadores que sirvan
como criterio de evaluación, seguimiento y
resultados.
Estructurar un calendario de fechas
anualizado.
124
Apoyo y seguimiento a las áreas relacionadas
con la implementación de las propuestas.
Estar a cargo de los premios internos de Liberty
Seguros a nivel de organización, convocatoria,
selección y evaluación de ideas, desarrollo y
seguimiento de ideas ganadoras y
comunicación del proceso en sus diferentes
etapas.
Administrar los espacios físicos al interior de
diferentes áreas para el fomento de la cultura
de innovación.
Función de inteligencia
Mantenerse informado respecto a apoyo
externos para el fomento a la innovación y
premios que puedan aplicar a la operación de
Liberty Seguros.
Monitoreo y análisis del entorno externo.
Función de
direccionamiento
estratégico
Formular y comunicar la estrategia de
innovación.
Alinear los objetivos del área y del desarrollo
de proyectos con los objetivos estratégicos de
la compañía.
3.2.3.3 Infraestructura
Para el desempeño adecuado del equipo de trabajo se requiere de un área
física en donde los integrantes tengan la oportunidad de interactuar con demás
miembros de otras áreas y así generar un espacio interdisciplinario. Este lugar se
pretende dividir en dos sectores, uno correspondiente al taller de ideas en donde
se debate la solución de los problemas o propuestas presentadas, y el otro
correspondiente al día a día en el que las personas coloquen Post-it notes con
ideas innovadoras que ocurran en la cotidianidad del trabajo. Esta idea está
soportada por la herramienta de Visualización presentada en el contexto de
125
Design Thinking. El propósito de este segundo espacio es propiciar la generación
de ideas en cualquier momento del día y época del año.
3.2.4 Cultura de la innovación
De acuerdo a los estudios sobre gestión de innovación en las organizaciones, se
proponen las siguientes estrategias que pueden servir como guía para comenzar
a crear una cultura de la innovación:
1. Presencia de embajadores de innovación al interior de cada área de la
compañía: Esta estrategia busca capacitar a un miembro líder en cada
área de la compañía en temas de innovación y en metodologías para
fomentar la creatividad y la generación de ideas. De acuerdo con Tom
Kelley en su libro The ten faces of Innovation, las personas que desarrollan
su potencial tienen un gran entrenador que cree en ellas. Esta estrategia
fue observada como una práctica relevante en el modelo de innovación
de Bancolombia. El embajador deberá replicar las capacitaciones
recibidas del equipo de innovación, al interior de su área y hará esfuerzos
para motivar a los empleados a innovar. Además, dicho embajador
representará el soporte y guía para las ideas que sean generadas al interior
del área.
2. Feria de innovación semestralmente: La estrategia busca establecer un
espacio dos veces al año para que todas las áreas presenten sus
desarrollos innovadores y el uso que dan a la innovación ante las demás
áreas de la organización. El objetivo de este espacio es resaltar los
esfuerzos realizados durante cada semestre, obtener validación por parte
de los demás empleados y destacar los resultados y su relevancia en la
competitividad y progreso de la firma. Esta estrategia cumplirá tanto el
papel de fomentar la innovación en todos los niveles y aspectos de la
compañía, como reconocer que la innovación no se da únicamente en
forma de innovaciones radicales a largo plazo, sino que también puede
presentarse al interior de cada área en un formato incremental y a corto
plazo.
126
3. Nutrir el espacio físico para recibir propuestas de manera informal durante
todo el año, de manera que los empleados tengan libertad para expresar
sus ideas creativas, sin ser juzgados a través de un proceso formal. Esto se
hace con ayudas visuales como Post-it notes y carteleras de información,
las cuales se sustentan en la teoría de Design Thinking, específicamente en
la herramienta de visualización.
4. La existencia de un sistema de comunicación para la innovación que
facilite la divulgación de las ideas, sus procesos de mejoramiento,
desarrollo, implementación y seguimiento. Esta estrategia se trata a mayor
profundidad en secciones siguientes de la propuesta.
3.2.5 Financiación
3.2.5.1 Presupuesto
Se requiere destinar unos recursos financieros de la compañía a un rubro
específico de innovación. Este debe cubrir la planta física y su mantenimiento, el
personal capacitado para el desarrollo de la actividad innovadora y el trabajo
asociado a investigación y desarrollo de nuevos productos. Así mismo, deberá
existir un presupuesto destinado a apoyar nuevas iniciativas o proyectos
destacados que hayan sido seleccionados para ser puestos en marcha. El monto
destinado permite restringir el desarrollo de proyectos, incursionando únicamente
en aquellos que estén alineados con la estrategia de la compañía y que sean
financieramente viables, representando el mayor potencial.
3.2.5.2 Apoyo del gobierno
La compañía debe estar al tanto del apoyo del gobierno o entidades externas en
temas de innovación. Conocer los procesos de selección a los cuales son
aplicables para el fomento de la innovación y aplicar a ellos con el objetivo de
obtener un apoyo en términos monetarios que contribuya al desarrollo de la
gestión de innovación.
3.2.6 Comparación del proceso actual con la propuesta
Debido a que dentro de la compañía se presentan procesos estandarizados en
términos de innovación, a continuación se muestran las diferencias y
127
características únicas presentes en la propuesta del modelo de innovación
elaborada para Liberty Seguros:
PROCESO ACTUAL LIBERTY
SEGUROS
PROPUESTA MODELO DE
INNOVACIÓN
EQUIPO DE
INNOVACIÓN
Se propone la creación de un
equipo dedicado a la
innovación, conformado por
personas expertas en temas de
innovación y también por
personas que conocen la
organización y que pueden
aportar en este proceso.
INNOVACIÓN
ABIERTA (OUTSIDE
IN)
Se pretende participar en
convocatorias relacionadas con
innovación expuestas en
Innpulsa y en plataformas
disponibles en internet tales
como Nine Sigma. Únicamente
los cargos gerenciales tendrán la
facultad para postular
problemas, los cuales serán
evaluados a la luz de la
dirección estratégica de Liberty
Seguros y del presupuesto
requerido para la consecución
del objetivo relacionado con el
problema.
128
CIC
LO D
E IN
NO
VA
CIÓ
N
Recolección de
ideas
Actualmente en la compañía
existe el Premio Bravo que se
realiza una vez al año.
Mediante este premio se
recogen ideas de innovación
o de mejora de productos o
procesos ya existentes en la
compañía.
Se propone la creación de una
bolsa de proyectos que se
alimentan de las ideas de los
miembros de la compañía
provenientes de tres fuentes: el
Premio Bravo, la vicepresidencia
de producto y una plataforma
web que debe ser creada. En
esta plataforma, los miembros
de la organización proponen
problemas o situaciones de
mejora en la compañía y en una
etapa posterior proponen
soluciones a los problemas
seleccionados. Por otra parte,
algunas soluciones a problemas
que no sean core de la
compañía pueden ser
compartidos con agentes
externos a través de plataformas
de open innovation.
Filtro de ideas
El Premio Bravo tiene un filtro
específico para las nuevas
ideas de acuerdo con el
impacto que tengan en la
compañía y qué tan
innovadoras sean. Por su parte,
la vicepresidencia de
producto desarrolló un
proceso formal que aún no ha
sido implementado, mediante
el cual las propuestas son
evaluadas por un comité de
prefactibilidad y un comité de
factibilidad para ser
implementadas.
Se propone que las propuestas
innovadoras en general sean
evaluadas por el proceso
desarrollado por la
vicepresidencia de producto,
mediante el comité de
prefactibilidad y el comité de
factibilidad. Adicionalmente, la
responsabilidad recaerá sobre el
comité de innovación que
utilizara el proceso para la
evaluación de todas las ideas.
129
Socialización
dentro de la
organización
Actualmente, se socializa el
proyecto ganador y la persona
de la organización que
propuso el proyecto al
momento de la premiación.
Una vez finalizada la etapa de
recolección de propuestas, se
socializan los problemas
seleccionados mediante la
plataforma web, con el fin de
obtener propuestas de solución
que sean integrales. Esto
mediante la participación de los
miembros de la organización.
Las soluciones seleccionadas
serán comunicadas en un
espacio creativo.
Seguimiento de
la propuesta
Se propone que las ideas que
sean seleccionadas, reciban un
acompañamiento por parte del
equipo de innovación con el fin
de orientar la implementación
de la propuesta y brindar un
proceso de apoyo en caso de
que se presenten dificultades en
el proceso.
Implementación
Las ideas seleccionadas deben
ser implementadas por el área
correspondiente, en la cual sea
relevante la implementación.
CU
LTU
RA
DE IN
NO
VA
CIÓ
N
Embajadores
Son personas al interior de cada
una de las áreas que trabajan
dentro del área pero así mismo
son capacitados por el equipo
de innovación con el fin de
promover la innovación al
interior de su área y apoyar
proyectos o iniciativas que
puedan surgir.
Ferias
especializadas
Es un espacio alternativo para
socializar desarrollos innovadores
de cada área con el fin de
mostrar resultados o procesos
que se han llevado a cabo,
para motivar a las demás áreas
a desarrollar innovación.
130
Espacio
creativo
Se propone un pequeño
espacio creativo en el cual se
promueva la generación de
ideas durante todo el año
mediante post-it notes y demás
herramientas de visualización
propuestas por Design Thinking,
que puedan ser expuestas en
ese espacio. Aquí también se
pretende generar un espacio
para publicar logros de otras
iniciativas en una cartelera.
3.2.7 Implicaciones y limitaciones a la implementación
La implementación del modelo de innovación planteado implica incurrir en
costos de montaje y de consolidación del equipo de innovación y sus procesos.
Para esto, es relevante tener en cuenta los siguientes costos:
1. Presupuesto para proyectos innovadores de acuerdo a las prioridades y
proyecciones estratégicas de la compañía.
2. Salarios asociados a los miembros del equipo de innovación.
3. Adecuación del espacio físico de trabajo donde se ubicará el equipo.
4. Presupuesto asociado a capacitación de embajadores de cada área en el
tema de innovación y los procesos implementados en Liberty Seguros
Colombia.
5. Presupuesto para el desarrollo y mantenimiento de la plataforma.
6. Presupuesto para el otorgamiento de reconocimientos a los actores que den
mayor aporte a los procesos de innovación.
7. Proyección de tiempo requerido por los actores de la compañía para su
participación en reuniones cuyo objetivo sea la innovación.
8. En caso de decidir participar en procesos de Innovación Abierta, es necesario
tener en cuenta los costos asociados a esto.
9. Dificultad para medir el impacto del proceso de innovación en los resultados
futuros de la compañía.
131
De otra parte, al considerar los elementos tenidos en cuenta en esta propuesta,
cabe mencionar que contempla algunos de los principales factores para
desarrollar un modelo de innovación adecuado al interior de la compañía. Aun
así, es relevante destacar que la actual propuesta no tiene la intención de cubrir
la totalidad de aspectos importantes para cumplir el objetivo y únicamente
pretende ser el inicio de un proyecto para desarrollar un modelo de innovación
en Liberty Seguros Colombia.
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5. Glosario
Comunicación ubicua: “Implica que esta se puede realizar de forma instantánea,
cómoda, sencilla y siempre con las máximas garantías de seguridad” (Consulta
Teleco, s.f.).
Conocimiento explícito: Conocimiento formal, sistemático y transmisible (Villafaña,
s.f.).
Conocimiento tácito: Conocimiento personal que se tiene pero difícil de expresar
y formalizar (Villafaña, s.f.).
Consustancial: “Que es de la misma sustancia, naturaleza indivisible y esencia que
otro” (RAE, 2001).
Gestionar: “Hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo
cualquiera” (RAE, 2001).
Heterogéneo: “Compuesto de partes de diversa naturaleza” (RAE, 2001).
Intangible: “Que no debe o no puede tocarse” (RAE, 2001).
Mash-up: “Una aplicación web híbrida (mashup o remezcla) es un sitio web o
aplicación web que usa contenido de otras aplicaciones Web para crear un
nuevo contenido completo, consumiendo servicios directamente, siempre a
través de protocolo http” (Mediovirtual, 2009)
Mercadotecnia: “Conjunto de principios y prácticas que buscan el aumento del
comercio, especialmente de la demanda” (RAE, 2001).
Perecedero: “Poco durable, que ha de perecer o acabarse” (RAE, 2001).
Subvención: Cantidad con que se acude a las necesidades de algo (RAE, 2001).
