Gestão Financeira Moderna - Uma Abordagem Prática

Gesto financeira modernauma abordagem prtica

O selo DIALGICA da Editora InterSaberes faz referncia s publicaes que privilegiam uma linguagem na qual o autor dialoga com o leitor por meio de recursos textuais e visuais, o que torna o contedo muito mais dinmico. So livros que criam um ambiente de interao com o leitor seu universo cultural, social e de elaborao de conhecimentos , possibilitando um real processo de interlocuo para que a comunicao se efetive.

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Gesto financeira moderna

uma abordagem prtica

Srie Gesto FinanceiraEmir Guimares Andrich

June Alisson Westarb Cruz

Av. Vicente Machado, 317. 14 andar

Centro . CEp 80420-010 . Curitiba . pR . Brasil

Fone: (41) 2103-7306

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Conselho editorial Dr. Ivo Jos Both (presidente)

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Capa Clarissa Menini

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Informamos que de inteira respon-

sabilidade dos autores a emisso de

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Nenhuma parte desta publicao

poder ser reproduzida por qual-

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A violao dos direitos auto-

rais crime estabelecido na Lei

n 9.610/1998 e punido pelo art. 184

do Cdigo penal.

Foi feito o depsito legal.

1 edio, 2013.

Dados Internacionais de Catalogao na publicao (CIp)

(Cmara Brasileira do Livro, Sp, Brasil)

ndices para catlogo sistemtico:1. Finanas: Empresas: Gesto: Orientaes tributrias 658.15072. Gesto financeira: Empresas: Orientaes tributrias 658.1507

Cruz, June Alisson Westarb Gesto financeira moderna: uma abordagem prtica [livro ele-trnico]/June Alisson Westarb Cruz, Emir Guimares Andrich. Curitiba: InterSaberes, 2013. (Srie Gesto Financeira). 2 Mb; pDF

Bibliografia. ISBN 978-85-8212-894-7

1. Administrao financeira 2. Empresas Finanas I. Andrich, Emir Guimares. II. Ttulo. III. Srie.

13-07397 CDD-658.1507

Existe o risco que voc no pode jamais correr, e existe o risco que voc no pode

deixar de correr.Peter Drucker

A Jessilda e a Vilma,pela inspirao de todos os dias.

Sumrio

Apresentao 11

1 Gesto financeira 15

1.1 Entendendo a moeda 17

1.2 Contexto geral da administrao financeira 21

1.3 Desafios da gesto financeira moderna 21

1.4 Origens do capital 23

1.5 Controle financeiro 25

1.6 Regimes de caixa e de competncia 26

1.7 Aspectos tributrios 28

1.8 principais ferramentas da gesto financeira 29

2Receitas e gastos 33

2.1 Receitas 35

2.2 Gastos 36

3Oramento empresarial 47

3.1 Contexto geral do oramento 49

3.2 Oramento e planejamento estratgico 50

3.3 Oramento em pequenas e mdias empresas 53

3.4 Estrutura do oramento empresarial 54

3.5 Oramento empresarial e Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE) 58

3.6 Oramento empresarial e gesto financeira 60

3.7 Oramento empresarial: limitaes e crticas 62

4 Fluxo de caixa 67

4.1 Contexto geral do fluxo de caixa 69

4.2 Demonstrao dos Fluxos de Caixa (DFC) 70

4.3 Mtodos de elaborao da DFC 71

4.4 Fluxo de caixa 75

5 Gesto financeira na prtica 91

5.1 Contexto geral 93

5.2 Capital de giro 94

5.3 Capital de Giro Lquido (CGL) 97

5.4 Administrando com eficincia o capital de giro 99

5.5 A importncia dos estoques 101

5.6 A importncia das contas a receber 105

5.7 Compatibilizando prazos: o ciclo operacional 109

5.8 posicionamento de atividade 112

5.9 prazos mdios para o clculo da necessidade de capital de giro 116

6 Elementos de anlise de investimentos 121

6.1 Contexto geral 123

6.2 O valor do dinheiro no tempo e o custo de o portunidade 125

6.3 Taxa Mnima de Atratividade (TMA) 127

6.4 Valor presente Lquido (VpL) 128

6.5 Taxa Interna de Retorno (TIR) 132

6.6 perodo de Retorno do Capital (Payback) 135

para concluir... 143

Referncias 145

Respostas 149

Sobre os autores 153

Administradores, contadores, economistas, advogados e outros profissionais envolvidos em processos de gesto so unnimes em reconhecer as dificuldades inerentes ao exerccio da atividade empresarial no Brasil.

Embora as crticas mais veementes sejam dirigidas ao ele-vado custo tributrio do pas, talvez no seja esse o nosso maior problema. evidente que a submisso a uma carga tributria pesada, sem o correspondente retorno em servios pblicos e infraestrutura de qualidade, um fator inibidor do crescimento. No entanto, o que realmente compromete e dificulta um maior desenvolvimento a extrema mincia, a instabilidade e a falta de padronizao desse sistema.

As mudanas constantes nas esferas econmica e tribut-ria tornam o planejamento a mdio e longo prazo uma tarefa

Apresentao

quase impossvel. O custo de readequao de sistemas e de redefi-nio de estratgias de atuao, provocadas por essa instabilidade, exige de todos os gestores uma capacidade mpar de se readequar e reposicionar todos os dias. Gestores experientes, consultores e especialistas, estudantes e profissionais liberais ningum escapa. para acompanhar a montanha-russa que so as regras brasileiras para o setor produtivo, preciso uma atualizao constante.

Esta pequena obra, nesse sentido, uma contribuio did-tica para quem est submetido ao desafio dirio de atualizao. Respeitando o rigor conceitual sem exagerar nos formalismos aca-dmicos, abordamos temas essenciais gesto financeira. Como os conceitos em finanas geralmente so genricos, ou seja, tanto servem s pessoas fsicas, na administrao de seus oramentos domsticos, quanto s pequenas, mdias e grandes empresas, com ou sem fins lucrativos, certamente voc encontrar nestas pgi-nas informaes valiosas para o controle e a gesto do ativo mais escasso e importante para as empresas: seus recursos financeiros.

Reunimos neste pequeno volume conceitos que so fundamen-tais para a formao bsica do administrador financeiro, introdu-zindo noes elementares sobre:

aspectos tributrios;

oramento;

fluxo de caixa;

capital de giro; e

anlise de investimentos.

Sem a pretenso de esgotar esses temas, que isoladamente justificariam a produo de obras especficas, destacamos a ligao essencial que cada um mantm com a gesto financeira,

apresentando de forma didtica, com exerccios tericos e prticos resolvidos, algumas ferramentas associadas a esses assuntos que so de uso comum nas empresas.

Esta obra se destina, assim, a todos aqueles que se sentem desafiados, no seu cotidiano, a buscar solues inovadoras e efe-tivas para a gesto de recursos financeiros. De modo mais espe-cfico, destina-se tambm a estudantes dos nveis de graduao e ps-graduao interessados em conhecer conceitos clssicos da administrao financeira, interpretados sob uma perspectiva prtica e utilitria.

Boa leitura!

1Gesto financeira

Contedos do captulo

Origensdamoeda.

Contextogeraldaadministraofinanceira.

Desafiosdagestofinanceiramoderna.

Origensdocapital.

Regimesdecaixaedecompetncia.

Aspectostributriosnaadministraofinanceira.

Principaisferramentasdegestofinanceira.

Aps o estudo deste captulo, voc ser capaz de:

1. compreenderaimportnciadosativoscirculantespara

asorganizaes;

2. identificarostiposdecapitaisutilizadospelasempresas

emsuasatividades;

3. entenderadiferenaentreosregimesdecaixaede

competncia;

4. mensuraraimportnciadaadministraofinanceira

paraacontinuidadededeterminadaentidade,sejaela

pblica,sejaprivada,comousemfinslucrativos.

17

1.1 Entendendo a moeda

No princpio, a humanidade vivia de forma nmade, sobrevi-vendo da caa, da pesca e da extrao natural. por milnios, os seres humanos foram se desenvolvendo at que descobriram que podiam cultivar a terra para dela extrair o seu sustento. Como consequncia desse processo, abandonaram o noma-dismo e passaram a viver de forma sedentria. A produo de parte dos gneros necessrios sua sobrevivncia provocou o surgimento dos excedentes. A partir desse momento, desen-volveu-se naturalmente a prtica do escambo, que nada mais era do que a troca de bens sem a intermediao do dinheiro, tal como o conhecemos hoje. Assim, tornou-se comum que as comunidades negociassem os gneros que lhes eram exce-dentes por artigos que no produziam, mas que tambm eram necessrios sua sobrevivncia.

Aos poucos, o processo de escambo foi ficando mais com-plexo, e as primeiras dificuldades no tardaram a surgir. Nem sempre quem produzia milho, por exemplo, conseguia trocar

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seu excedente pela mercadoria que desejava, pois, para isso, era sempre necessrio que a outra parte estivesse disposta a adquirir esse cereal. Outra grande dificuldade residia no fato de que as mercadorias, em si, nem sempre eram divisveis. Isso compli-cava os clculos que tinham de ser realizados em cada operao.

para solucionar esse problema, a humanidade inventou, no sculo VII a.C., o dinheiro. claro que, no princpio, ele no era exatamente como o conhecemos hoje, pois em geral era produzido por meio de metais nobres. O que importa, na ver-dade, compreender que essa brilhante inveno permitiu o desenvolvimento do comrcio, na medida em que facilitou muito os processos de troca.

para dar uma ideia da importncia do dinheiro no mundo contemporneo, apresentamos a seguir uma frmula (Banco de Cabo Verde, 2006) que demonstra, por meio do nmero de produtos disponveis no mercado, a quantidade de trocas que seriam necessrias para que tivssemos acesso a todos eles.

Um mundo sem dinheiro

Emque:

TM:onmerodetrocasdemercadorias.

n:aquantidadedeitensdisponveisnaeconomia.

PD:produtosdisponveis.

TM = n(n-1)

2

PD TM

1 0

2 1

3 3

4 6

5 10

10 45

20 190

30 435

50 1.225

100 4.950

1.000 499.500

Fonte: Banco de Cabo Verde, 2006, p. 13.

O grande nmero de trocas que teramos de realizar para ter acesso aos bens imprescindveis nossa sobrevivncia evi-dencia que um mundo sem dinheiro, hoje, seria simplesmente impossvel. Se o dinheiro e outros meios circulantes so to necessrios nossa sobrevivncia, como pessoas fsicas, o que dizer da importncia

deles para as empresas?

As entidades com personalidade jurdica, independente-mente do ramo de suas atividades, realizam um nmero ele-vado de transaes todos os dias, tornando a disponibilidade de dinheiro um fator imprescindvel para a sua sobrevivncia. O grande problema que, apesar de ele ser uma mercadoria como todas as outras, a sua essencialidade no permite que apresente um custo baixo para as empresas.

Entre as empresas brasileiras, muito comum o autofinan-ciamento, isto , em geral, elas so criadas e operam inicial-mente com recursos prprios. Em funo da alta taxa de insu-cesso dos novos empreendimentos, pouco comum a obteno de crdito no mercado quando um empreendimento est nos seus primeiros anos de existncia, no Brasil. Via de regra, essas organizaes recorrem ao mercado quando j esto consolida-das e necessitam de capital para expandir ou para equilibrar o seu fluxo de caixa.

No entanto, mesmo nessas circunstncias, ou seja, quando j podem oferecer aos investidores um histrico de suas ativida-des, tornando mais confivel e objetivo o processo de anlise de crdito, no tem sido fcil a obteno de dinheiro a custo reduzido. A dificuldade enfrentada pelas empresas brasilei-ras para adquirirem capital de giro e para investimento pode

O dinheiro uma mercadoria como todas as outras e que, por conta do seu carter divisvel e de sua essencialidade, tem um custo elevado para as empresas.

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O grande nmero de trocas que teramos de realizar para ter acesso aos bens imprescindveis nossa sobrevivncia evi-dencia que um mundo sem dinheiro, hoje, seria simplesmente impossvel. Se o dinheiro e outros meios circulantes so to necessrios nossa sobrevivncia, como pessoas fsicas, o que dizer da importncia

deles para as empresas?

As entidades com personalidade jurdica, independente-mente do ramo de suas atividades, realizam um nmero ele-vado de transaes todos os dias, tornando a disponibilidade de dinheiro um fator imprescindvel para a sua sobrevivncia. O grande problema que, apesar de ele ser uma mercadoria como todas as outras, a sua essencialidade no permite que apresente um custo baixo para as empresas.

Entre as empresas brasileiras, muito comum o autofinan-ciamento, isto , em geral, elas so criadas e operam inicial-mente com recursos prprios. Em funo da alta taxa de insu-cesso dos novos empreendimentos, pouco comum a obteno de crdito no mercado quando um empreendimento est nos seus primeiros anos de existncia, no Brasil. Via de regra, essas organizaes recorrem ao mercado quando j esto consolida-das e necessitam de capital para expandir ou para equilibrar o seu fluxo de caixa.

No entanto, mesmo nessas circunstncias, ou seja, quando j podem oferecer aos investidores um histrico de suas ativida-des, tornando mais confivel e objetivo o processo de anlise de crdito, no tem sido fcil a obteno de dinheiro a custo reduzido. A dificuldade enfrentada pelas empresas brasilei-ras para adquirirem capital de giro e para investimento pode

O dinheiro uma mercadoria como todas as outras e que, por conta do seu carter divisvel e de sua essencialidade, tem um custo elevado para as empresas.

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ser explicada pela oferta restrita de fontes de financiamento. Basicamente, no Brasil, elas se restringem:

ao autofinanciamento e ao financiamento de fornecedores (na segunda opo, quase sempre os prazos so curtos, no passando de um trimestre);

aos bancos de desenvolvimento apesar da existncia de alguns bancos regionais, o principal financiador continua sendo o Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social (BNDES);

ao mercado de capitais, inacessvel s empresas de pequeno e mdio porte; e

ao sistema financeiro privado, que praticamente no se envolve na concesso de financiamento de longo prazo, com exceo de alguns bancos estatais.

Em qualquer uma das opes anteriores, os empecilhos aca-bam sendo sempre da mesma natureza e, sem correr o risco da simplificao, podemos resumi-los em trs variveis:

Excesso de burocracia

Custo elevado do crdito

Exigncia de garantias reais

Ainda que no faa parte do objetivo deste livro apresentar um estudo do perfil das empresas brasileiras, evidente o fato de que boa parte delas se enquadra na categoria das pequenas e mdias, quase sempre com administrao familiar. Levando-se em conta as variveis explicitadas anteriormente, no difcil concluir que poucas dispem de acesso facilitado ao bem mais cobiado e essencial ao sucesso de qualquer empreendimento: o dinheiro.

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1.2 Contexto geral da administrao financeira

Frequentemente ouvimos histrias de pessoas que tm difi-culdade para administrar suas finanas pessoais. Em geral, o problema no se d pela escassez dos rendimentos, mas pelo descontrole absoluto dos gastos. So indivduos que poderiam receber o dobro ou o triplo do que ganham e que, ainda assim, teriam dificuldades para equilibrar as suas contas.

Com as empresas no diferente: muitas so saudveis do ponto de

vista econmico, isto , lucrativas, mas, por falta de controle financeiro,

acabam falindo.

Como o custo do dinheiro1 no baixo, saber administrar com eficincia os fluxos de pagamento e recebimento condi-o essencial de sobrevivncia para qualquer entidade. O sim-ples descompasso entre os prazos de entrada e sada de recur-sos ou a falta de um planejamento oramentrio j so deslizes que podem comprometer a existncia da empresa.

Teoricamente, parece simples respeitar ou implementar boas tcnicas de administrao financeira. No entanto, no dia a dia das empresas, acabamos descobrindo que elas exigem um acom-panhamento minucioso e sistemtico, conhecimento tcnico, disciplina e bom senso do profissional de finanas.

1.3 Desafios da gesto financeira moderna

As decises de carter tcnico, ainda que sejam complexas, no so as mais difceis de serem tomadas. Um profissional experiente, amparado por um bom sistema de controle interno, tem boas chances de acerto quando o assunto administrao financeira. O que h de mais complexo nesse campo de atuao so as decises estratgicas, ou seja, as decises que podem afetar o destino da entidade a longo prazo. Esse o maior desafio da gesto financeira moderna.

1 A

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.

22

A grande questo que se impe : At que ponto vale a pena aumentar o lucro s custas do investimento estratgico?

Lucro Investimento estratgico

Muitas vezes, na nsia de aumentar o volume de recursos financeiros, o administrador financeiro acaba economizando em setores estratgicos para o futuro da entidade, tais como:

treinamento de funcionrios;

manuteno de ativos;

pesquisa de novos produtos;

gastos com assessoria;

investimento em novas mquinas.

Esse tipo de atitude comum entre executivos no ligados rea financeira que tm grande poder decisrio; eles acabam sacrificando investimentos estratgicos a fim de apresentar resultados mais atraentes. Decises que geram reflexos a longo prazo muitas vezes atingem de forma imperceptvel e lenta a estrutura da organizao, ainda que se tornem, no futuro, o principal fator de insucesso do negcio.

PergUntAS & reSPoStAS

Mas, afinal, por que a posse de recursos circulantes to imprescindvel para o sucesso das empresas?

Com base no que j foi exposto, podemos concluir que, sem recursos financeiros em forma de moeda, impossvel para a empresa cumprir com suas obrigaes de pagamento di-rias. Como o dinheiro tambm uma mercadoria por sinal, bastante procurada no mercado , administr-lo adequada-mente essencial para a continuidade e o sucesso de qual-quer empreendimento.

23

1.4 Origens do capital

Quando falamos em capitais, no estamos nos referindo exclu-sivamente ao capital circulante ou, como os contadores costu-mam chamar, s disponibilidades , que so recursos disponveis em forma de moeda (em espcie ou guardados em instituies financeiras). Tudo o que a empresa possui registrado em seu ativo (caixa, bancos, estoques, veculos, mquinas etc.) pode ser designado como um tipo de investimento de capitais. De forma genrica, podemos dizer que s existem duas fontes de capitais.

Figura 1.1 Tipos de capitais

Prprios

Terceiros

Os capitais prprios representam os investimentos realiza-dos diretamente pelos scios (ou acionistas) e os recursos rein-vestidos que tm como origem os lucros gerados pela empresa.

Lucrosgeradospelaoperao

Recursosdosscios

Capitaisprprios Recursosdosacionistas

Reservasdecapitais

Reservasdelucros

Vendasdeativos

De maneira geral, podemos dizer que, em um Balano patrimonial (Bp), tudo o que est do lado direito (passivo Exigvel e patrimnio Lquido) est financiando o que est do lado esquerdo (Ativos).

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Quadro 1.1 Estrutura do Balano patrimonial (Bp)

Balano Patrimonial

Ativo Passivo

AtivoCirculante PassivoCirculante

PassivoNoCirculanteAtivoNoCirculanteAtivoRealizvelaLongoPrazoInvestimentosImobilizadoIntangvel

PatrimnioLquido

Fonte: Cruz; Andrich; Schier, 2012, p. 94.

Ou seja, todos os recursos entram pelo lado direito e so investidos do lado esquerdo, sejam eles prprios (patrimnio Lquido), sejam eles de terceiros (passivo Exigvel).

Figura 1.2 Estrutura simplificada do Balano patrimonial (Bp)

Capitaldeterceiros

Capitalprprio

Bensedireitos

Obrigaes

PatrimnioLquido

Fonte: Cruz; Andrich; Schier, 2012, p. 39.

Nesse sentido, enquanto no so liquidadas, todas as obriga-es do passivo Exigvel esto financiando a empresa. portanto, representam uma origem de capital. Veja a seguir:

Emprstimosbancrios

Encargossociais

Capitaisdeterceiros Fornecedores

Impostos

Salriosapagar

Diante de todas essas opes, resta ao administrador finan-ceiro avaliar quais as fontes menos onerosas para a captao de

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recursos. Afinal, scios ou terceiros sempre exigiro a remu-nerao de seus capitais.

1.5 Controle financeiro

primeira vista, parece que a gesto financeira atribuio exclusiva do profissional que atua no setor financeiro. Uma observao mais cuidadosa, no entanto, revela que o controle financeiro permeia toda a estrutura da empresa. Quase todos os profissionais que exercem funo administrativa, indepen-dentemente do setor em que atuam (compras, comercial, finan-ceiro, entre outros), acabam cotidianamente fazendo escolhas que impactam diretamente a sade financeira da empresa.

Se o setor comercial, por exemplo, tiver autonomia para definir prazos de recebimento, indiretamente estar afe-tando o fluxo de entradas de capitais. Se o setor de compras se exceder nas compras, estocando mais produtos do que a empresa necessita para atender aos seus clientes, tambm estar comprometendo parte dos recursos que poderiam ser utilizados como capital de giro. Ou seja, se os profissionais responsveis pelas decises estratgicas no avaliarem ade-quadamente os melhores investimentos em termos de risco e retorno, estaro, igualmente, comprometendo recursos financeiros da empresa.

para proporcionar um melhor controle financeiro, o ideal que as decises que envolvam direta ou indiretamente a utilizao de recursos circulantes sejam tomadas pelo admi-nistrador financeiro. Quando isso no for possvel, impres-cindvel que pelo menos haja interao entre o setor financeiro e os demais setores da empresa.

Alm de outras atribuies, o administrador financeiro deve participar ativamente das decises que impactam diretamente o caixa da empresa, tais como:

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a definio da poltica de crdito;

a definio da poltica de prazos (de pagamento e recebimento);

a anlise e a escolha das opes de investimento;

a anlise e a escolha das opes de financiamento.

A elaborao de oramentos tambm atribuio do admi-nistrador financeiro. Sem eles no h como projetar necessi-dades futuras de aporte de capitais. Com menos tempo para tomar decises, ou seja, agindo sem planejamento, quase sem-pre as empresas acabam fazendo opes mais onerosas de financiamento.


Em sntese, qual a funo do administrador financeiro?

Obviamente, h diferenas, dependendo do porte da empresa, mas, em geral, podemos dizer que, alm das fun-es bsicas, tais como pagar, receber e aplicar recursos, o administrador financeiro deve elaborar ou supervisionar os oramentos e o fluxo de caixa. A definio da poltica de crdito e a anlise das opes de investimento e financia-mento tambm so suas atribuies. para realizar um bom trabalho, necessrio que o administrador financeiro se relacione bem com todos os setores da empresa, pois no h procedimento interno que de alguma maneira no acabe impactando o caixa.

1.6 Regimes de caixa e de competncia

Todos os registros contbeis so realizados de acordo com o regime de competncia, ou seja, todas as receitas ou despesas

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so lanadas dentro do perodo em que ocorreu o fato gerador. para entender melhor esse conceito, podemos exemplificar com as vendas efetivadas por uma empresa em determinado ms. No importa se elas foram realizadas vista ou a prazo para recebimento nos meses subsequentes; o importante, sempre, a data de emisso do documento fiscal.

O mesmo ocorre com as despesas. Em geral, as empresas pagam o dcimo terceiro salrio em novembro e dezembro, porm, contabilmente, os lanamentos so realizados ms a ms. A lgica simples: ao completar um ms de trabalho, automaticamente o trabalhador ganha o direito a receber 1/12 do dcimo terceiro salrio. Assim, imprescindvel que a con-tabilidade registre essa obrigao no passivo da empresa.

Se a regra do registro contbil a ocorrncia do fato gerador, fica fcil concluir que o resultado apresentado na Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE)2 tem carter econmico, e no financeiro. Como consequncia lgica, perfeitamente poss-vel que uma empresa tenha, num mesmo perodo, um bom resultado econmico, porm no apresente bom desempenho financeiro. O inverso tambm pode ocorrer.

Competncia Caixa

No regime de caixa, por sua vez, considerado apenas o que foi efetivamente pago ou recebido no perodo, ou seja, nesse regime importam somente as operaes que alteram o saldo do grupo que a contabilidade denomina Disponibilidades, com-posto pelas contas Caixa, Banco e Aplicaes Financeiras.

A diferena entre os dois regimes fica clara quando obser-vamos o comportamento das contas de resultado no fluxos de caixa da empresa:

2 A

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(CpC

).

28

Demonstrao do Resultado do Exerccio DRE (em reais)

ReceitaBrutadeVendas 120.000,00

(-)ImpostossobreVendas(15%)

-18.000,00

(-)CMV -84.000,00

LucroBruto 18.000,00

(-)DespesasOperacionais -12.000,00

LucroLquidoContbil(Econmico)

6.000,00

LucroLquidoContbil(Econmico)em%

5,00

Demonstrao dos Fluxos de Caixa DFC

E VendasVista+DuplicatasaReceber

S PagamentodeImpostosdePerodosAnteriores

S ComprasVistaeFornecedores

S DespesasPagasVista

Legenda da DFC: Entrada (E); Sada (S).

As contas que aparecem na DRE registram operaes vista e a prazo. No fluxo de caixa, relatrio que veremos com mais profundidade no Captulo 4, somente as operaes com movimentao efetiva de dinheiro so registradas. Embora o administrador financeiro utilize os relatrios contbeis para analisar o desempenho econmico da entidade, bem como para elaborar as suas projees, interessam-lhe muito mais as movimentaes registradas no fluxo de caixa, ou seja, as movi-mentaes financeiras.

1.7 Aspectos tributrios

Tendo em vista o peso excessivo exercido pelos impostos na estrutura de resultado das empresas brasileiras, impossvel pensar em controles financeiros eficientes dissociados de um bom planejamento tributrio.

O planejamento tributrio no se restringe apenas escolha de um dos regimes de recolhimento: Lucro Real, Lucro presumido ou Lucro Simples. Seria timo se fosse assim. No Brasil, contudo, o nmero exorbitante de alteraes na legislao tributria, nas esferas municipal, estadual e federal,

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torna o nosso sistema um dos mais complexos do mundo. Essa complexidade tem gerado um custo adicional enorme para as empresas, que precisam investir, entre outros aspectos, em:

adequaes peridicas dos sistemas de informao, com vistas ao atendimento das mudanas na legislao;

consultoria e assessoria tributria permanente;

profissionais capacitados, aptos a gerir no dia a dia as demandas de natureza fiscal.

Tambm preciso mencionar o nus tributrio causado por interpretaes equivocadas da legislao e os prejuzos gera-dos pelas interrupes das atividades, com vistas atualiza-o dos sistemas. De forma direta ou indireta, tudo isso acaba impactando o caixa das empresas. por isso, a questo tributria deve fazer parte das preocupaes de um bom administrador financeiro. Desprez-la pode at no trazer prejuzos finan-ceiros a curto prazo, mas certamente inviabilizar qualquer negcio numa perspectiva a longo prazo.

1.8 principais ferramentas da gesto financeira

Quando um analista externo est realizando uma avaliao da situao financeira de determinada empresa, no h muitas opes de fontes de informao disponveis. Em geral, essas opes se resumem a:

demonstraes contbeis;

relatrios divulgados por empresas especializadas na compilao e na divulgao de dados financeiros; e

informaes dos servios de proteo ao crdito.

Os analistas internos, pelo contrrio, tm acesso a todos os relatrios produzidos pela empresa. Entre esses relatrios, certamente o mais importante o fluxo de caixa. Esse relatrio a principal ferramenta do analista e do gestor financeiro, ou seja, no importa se o objetivo a anlise ou o planejamento

30

e a projeo financeira. O fluxo de caixa, que resume todas as operaes de entrada e de sada disponveis em determinado perodo, retratando o passado ou projetando o futuro, o rela-trio que apresenta de forma mais direta a situao financeira de uma entidade.

A elaborao de um fluxo de caixa projetado custa pouco para as empresas, mas traz benefcios enormes, permitindo a visualizao antecipada das necessidades financeiras. por incorrer no erro elementar de no projetarem seus futuros financeiros, geralmente as instituies procuram de forma desesperada o mercado nos momentos de maior necessidade, recorrendo s piores operaes que existem, tais como o che-que especial, o desconto de duplicatas e o limite bancrio.

Organizaes com bons resultados econmicos e um bom retorno sobre investimentos so sempre bem avaliadas, mas preciso lembrar que o fluxo de caixa negativo que leva a maioria das empresas falncia.


por que a DRE e outros relatrios contbeis tm menor importncia para o administrador financeiro do que o fluxo de caixa?

Todos os relatrios acabam servindo de base para o trabalho do administrador financeiro. O fluxo de caixa, porm, tem maior importncia porque mostra de forma direta o resul-tado do fluxo financeiro, permitindo a escolha antecipada de melhores opes de financiamento.

exerCCio reSolvido

Explique qual a diferena bsica entre os regimes de com-petncia e de caixa.

31

Resposta:

No regime de competncia, os lanamentos so realizados na data do fato gerador, independentemente de ter ou no havido movimentao financeira. para o regime de caixa, importa exclusivamente a ocorrncia de movimentao financeira.

Sntese

Neste captulo, voc foi apresentado aos fundamentos da admi-nistrao financeira e pde acompanhar o caminho percor-rido pela mercadoria dinheiro ao longo do tempo. Tambm pde perceber que as funes do administrador financeiro no so to simples, pois envolvem decises que podem com-prometer a continuidade do empreendimento no longo prazo. Alm disso, voc conheceu os tipos de capitais (prprios e de terceiros), estudou os conceitos de regime de caixa e de com-petncia e verificou a importncia do planejamento tributrio nas empresas.

Nos prximos captulos, voc conhecer conceitos mais tcnicos da administrao financeira, com exemplos prticos de como eles podem ser aplicados no dia a dia das empresas.

Questes para reviso

1. por que possuir recursos circulantes disponveis essencial para as empresas?

2. Em que medida o corte de investimentos pode comprometer o futuro de uma empresa? Cite exemplos.

3. Assinale a alternativa que relaciona apenas exemplos de capitais prprios:a) Recursos dos scios, encargos sociais e impostos.

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b) Salrios a pagar, fornecedores e emprstimos bancrios.c) Lucros gerados pela operao, vendas de ativos e reservas

de lucros.d) Fornecedores, impostos e salrios a pagar.

4. Assinale a alternativa que corresponde ao que no pode ser considerado uma atribuio do administrador financeiro:a) Definio da poltica de crdito.b) Definio da poltica de prazos.c) Elaborao do plano de marketing.d) Anlise e escolha das opes de investimento.

5. Sobre o regime de competncia, correto afirmar:a) A data de ocorrncia do fato gerador irrelevante para o

regime de competncia.b) No se realizam provisionamentos de despesas no regime

de competncia.c) O regime de caixa e o de competncia tm o mesmo

significado.d) No regime de competncia, todas as receitas e as despesas

so lanadas dentro do perodo em que ocorreu o fato gerador.

para saber mais

Aos profissionais, aos pesquisadores e aos estudantes interessa-dos em aprofundar os conhecimentos acerca dos conceitos bsi-cos da administrao financeira indicamos os seguintes livros:

CRUZ, J. A. W.; ANDRICH, E. G.; MUGNAINI, A. Anlise das

demonstraes financeiras: teoria e prtica. 3. ed. Curitiba: Juru, 2012.

SOUZA, A.; CLEMENTE, A. decises financeiras e anlise de investi-

mentos: fundamentos, tcnicas e aplicaes. 6. ed. So paulo: Atlas, 2008.

2Receitas e gastos

Contedos do captulo

Conceitodereceitas,gastos,custos,despesase

investimentos.

Classificaodostiposdereceitas,custosedespesas.

Exemplosdetiposdeinvestimento.


1. classificarosvriostiposdegastosemcustos,despesase

investimentos;

2. identificarostiposdecustoseostiposdedespesas;

3. compreenderaimportnciadosconceitosapresentados

noprocessodeimplementaodecontrolesinternos

nasempresas.

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Agora que voc j tem algumas informaes bsicas sobre a funo do gestor financeiro, podemos passar para um novo tpico.

Neste captulo, apresentaremos alguns conceitos que conside-ramos fundamentais para a compreenso dos relatrios finan-ceiros. Embora cansativa, essa introduo de um tom mais con-ceitual necessria para o aprofundamento de nossos estudos.

Como o nosso foco so os recursos circulantes, convm defi-nirmos de forma objetiva os eventos que alteram esses ativos.

2.1 Receitas

receitas so todos os ingressos monetrios provenientes tanto da operao da empresa (venda de produtos ou servios)quanto de atividades no operacionais (venda de bens do Ativo permanente).

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As Receitas No Operacionais, que basicamente se referem a transaes com bens do Ativo Imobilizado, so apresenta-das na Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE) sob a denominao Outras Receitas.

2.2 Gastos

por ironia, assim como ocorre em nossa vida pessoal, as fontes de receitas, nas empresas, so sempre escassas. por isso no h razo para nos determos tanto nesse tpico. provvel que voc prefira dedicar-se mais aplicao que ser dada aos recursos.

De forma genrica, podemos chamar todos os desembol-sos realizados pela empresa de gastos. Conceitualmente, eles podem ser classificados em custos, despesas e investimentos.

Gastos InvestimentosDespesasCustos

Uma boa anlise gerencial e financeira depende da classi-ficao correta de todos os gastos. Imagine, por exemplo, que voc tenha de fazer uma projeo do faturamento e dos desem-bolsos de sua empresa, a fim de prever a variao no lucro lquido. por exemplo: se os custos e as despesas fixas no se alteram com o crescimento das vendas, permitindo a evoluo gradual do retorno, separar esse tipo de gasto dos outros de natureza varivel imprescindvel para realizar uma anlise adequada. Assim, outros aspectos devem ser considerados em cada caso especfico.

passemos, ento, ao detalhamento desses conceitos, para que possamos classific-los adequadamente.

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2.2.1 Custos

Custos so todos os gastos associados direta ou indiretamente produo de um bem ou servio. Classificam-se em:

diretos;

indiretos;

fixos;

variveis; e

hbridos.

Vejamos, a seguir, cada uma dessas classificaes.

Custos diretos So os custos que podem ser apropriados diretamente ao produto, sem necessidade de rateio. Como exemplo, podemos citar a matria-prima, desde que ela possa ser apropriada diretamente a determinado tipo de produto ou servio, sem rateio. Numa fbrica de mveis, por exemplo, o responsvel pela produo que conhea as exatas dimenses de certo mvel pode calcular a quantidade correta de madeira que ser consumida.

Custos indiretos So os custos que necessitam de algum tipo de rateio para serem incorporados ao produto. Exemplos: energia eltrica da fbrica e depreciao do maquinrio se uma indstria produz mais de um tipo de produto, utilizar uma proporo varivel desses recursos em todos eles.

para se chegar a um valor mais preciso de cada produto, necessrio ratear o gasto com os recursos utilizados segundo alguns critrios. para o recurso energia, poderia ser utilizado o critrio quilowatts/hora, utilizando-se o consumo de cada mquina e o tempo da operao. A depreciao tambm poderia ser calculada com base no tempo de utilizao de cada equipamento, entre outros fatores.

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Custos fixos Como os anteriores, tambm representam gastos voltados produo de um bem ou servio; contudo, tm a caracterstica de no variarem de acordo com a quantidade produzida, ou seja, independentemente desta, esses custos sero os mesmos, no deixando de existir at mesmo numa situao de produo zero. Como exemplos, podemos citar:

o aluguel de uma fbrica: em geral, os contratos de aluguel definem valores fixos, no importando se o tipo de negcio a ser explorado nesse espao fsico apresenta alguma sazonalidade ou se h oscilaes no volume produzido;

o salrio dos funcionrios de uma fbrica: pode ser considerado como um custo fixo, desde que os salrios dos funcionrios sejam tambm fixos, sem nenhum percentual de variabilidade por desempenho.

Veja a seguir a representao grfica dos custos fixos.

Grfico 2.1 Custos fixos

Quantidadeproduzida

R$

R$200

,00

01 02 03 04 05 06 07 08

Custosfixos

Fonte: Adaptado de Cruz, 2011, p. 38.

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Custos variveis So os gastos que variam na proporo do volume produzido, isto , quanto maior a produo, maior o dispndio com tais gastos. Contrariamente ao que ocorre com os custos fixos, para a ocorrncia dos custos variveis, necessrio que a produo seja diferente de zero. A matria-prima, mesmo que tambm possa ser considerada um custo fixo, na medida em que possvel apurar a quantidade consumida em cada unidade produzida, inclui-se entre os custos variveis. Seu consumo est condicionado ao nvel de atividade produtiva da empresa.

Veja no grfico como se comportam os custos fixos e variveis.

Grfico 2.2 Custos variveis

Quantidadeproduzida

R$

Custosfixos

Custos

varive

is

CustototalR$270,00


Custos hbridos Os custos hbridos so gastos associados produo, os quais se distinguem por serem ao mesmo tempo fixos e variveis. Em geral, so gastos que se comportam de forma fixa at determinado patamar e, a partir deste, passam a evoluir de forma ascendente. Embora mais incomum, o inverso tambm pode ocorrer,

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isto , gastos que so variveis at determinado limite, passando a ser fixos a partir deste.

O gasto com mo de obra direta, por exemplo, pode ser fixo at determinado patamar, passando a variar com um certo volume de produo. Esse tipo de contrato no incomum; em geral, a parcela varivel serve como estmulo produtividade.

possvel tambm definir um tipo de remunerao varivel, baseada no volume de produo, que se torna fixa a partir de determinado patamar.

Veja como se comportam os custos hbridos no grfico a seguir.

Grfico 2.3 Custos hbridos

Quantidadeproduzida

R$

CustosfixosCust

osvari

veis

CustototalR$40,00

Semivarivel

Quantidadeproduzida

R$

Custosfixos

Custos

varive

is

CustototalR$240,00

Semifixo



para uma boa administrao de custos, qual a importncia da correta classificao dos custos em diretos e indiretos, fixos e variveis?

A correta classificao dos custos muito importante, pois dela depende a formao adequada do preo de custo unitrio de cada produto, assim como a gesto mais apropriada da relao entre os oramentos das reas e dos departamentos da empresa.

41

Se uma indstria produz 30 tipos diferentes de produtos e no realiza rateios criteriosos de seus custos indiretos, por exemplo, possvel que esteja onerando mais determinados itens em detrimento de outros. O dimensionamento correto dos custos fixos e variveis, como j mencionamos, essencial para que se possa realizar projees corretas da produo e dos retornos por ela proporcionados. importante estar atento, sobretudo, representatividade dos custos fixos, cuja participao per-centual reduz medida que a produo aumenta.

2.2.2 Despesas

Com base nos elementos at aqui apresentados, possvel per-cebermos que os custos apresentam uma caracterstica impor-tante: eles no produzem reduo do patrimnio. Quando alocamos o gasto com energia ao produto, esse ativo no desaparece do nosso balano: apenas transferido ao produto. O mesmo se pode dizer da matria-prima a menos, claro, que haja perdas significativas no seu aproveitamento.

As despesas, contrariamente, impactam diretamente o patri-mnio. De forma geral, podemos dizer que elas representam todos os gastos realizados para a manuteno das atividades administrativas e de gesto da empresa, no apresentando relao direta ou indireta com os bens produzidos ou os ser-vios prestados.

Alm dos gastos na esfera administrativa, tambm so repre-sentativos desse grupo os gastos realizados na comercializao dos produtos ou servios. As aes de marketing, sobretudo nas grandes empresas, comprometem recursos considerveis do oramento empresarial.

Finalmente, temos as despesas com financiamento, que inte-ressam mais particularmente ao gestor financeiro. Como nem

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sempre as empresas possuem capital sobrando para investir no desenvolvimento de novos produtos e na expanso de suas atividades, quase sempre recorrem ao mercado, onerando seus fluxos de caixa e comprometendo parte de sua rentabilidade.

De acordo com a estrutura da DRE, regulada pela Lei n 6.404, de 15 de dezembro de 1976 (Brasil, 1976), e pelo pronunciamento Tcnico CpC 26 (CpC, 2012), as despesas devem ser alocadas nos seguintes grupos:

Despesas Operacionais (vendas e administrativas);

Outras Despesas;

Despesas Financeiras.

Figura 2.1 Custos e despesas

Gastoscomaproduodebenseservios

Gastoscomaadministraodaentidade(empresa)

Custos

DespesasOperacionais(VendaseAdministrativas)

OutrasDespesas

DespesasFinanceiras

Assim como os custos, as despesas tambm podem ser clas-sificadas em fixas e variveis. Insistimos nessa caracterstica, que comum aos dois tipos de gastos, pois ela importante para a elaborao do oramento e do fluxo de caixa projetado, relatrios que estudaremos nos captulos seguintes.

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2.2.3 Investimentos

Alm dos custos e das despesas, as empresas realizam com muita frequncia um terceiro tipo de gasto: os investimentos. Eles representam os gastos realizados com infraestrutura, tecnologia, pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, construo de novas unidades, aquisio de ativo imobilizado, entre outros.

Tais gastos no ocorrem em todos os exerccios financeiros, mas, em geral, comprometem parcela expressiva do capital disponvel. por essa razo, importante que o gestor financeiro acompanhe de perto as operaes de investimento, buscando sempre analis-las sob a perspectiva do custo-benefcio. Ao se investir em um novo ativo, o gasto deve necessariamente gerar retornos a longo prazo. A remunerao ou a compensao pelo capital investido deve ser bem dimensionada no tempo.

importante sempre analisar se o sacrifcio financeiro rea-lizado no comprometer a manuteno das atividades que j esto dando retorno para a empresa. Tambm recomendvel muita cautela na hora de fazer projees: elas so imprescin-dveis para qualquer tipo de negcio, mas crer que elas se concretizaro tal qual foram planejadas iluso.

Um bom empreendedor deve ousar, acreditar em sua intuio e agir de forma otimista, mas no pode nunca se esquecer do prin-cpio contbil do conservadorismo (Resoluo n 1.282, de 28 de maio de 2010, do Conselho Federal de Contabilidade CFC, 2010), o qual preconiza que as receitas devem sempre ser subestimadas e os gastos, superestimados. Esse ensinamento no deixa de ser til tambm para a nossa vida financeira pessoal.

Agora que voc j aprendeu todos os conceitos, veja se capaz de repris-los apenas observando a figura a seguir, sem o auxlio dos contedos vistos nas pginas anteriores.

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Figura 2.2 Custos, despesas e investimentos

Gastos

Custos

Custosdiretos

Custosindiretos

Custosfixos

Custosvariveis

Custoshbridos

Despesas

Despesasfixas

Despesasvariveis

Despesas(financeiras,

administrativas,comerciaiseoutras

despesas)

Investimentos

Infraestrutura

Pesquisaedesenvolvimento

Tecnologia

Novosativos

exerCCio reSolvido

Esporadicamente, as empresas comprometem recursos financeiros realizando investimentos que s proporcionaro retornos no longo prazo. por que importante a participao do gestor financeiro nessas circunstncias?

Resposta:

Cabe ao gestor financeiro, nessas ocasies, realizar uma an-lise de custo-benefcio desses investimentos, levando em conta o tempo necessrio para que o capital investido seja adequada-mente remunerado. Embora outros profissionais possam fazer essa anlise, a participao do gestor financeiro nessas circuns-tncias muito importante. No plano terico, ele o profissio-nal mais capacitado para realizar anlises de investimentos.

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Sntese

Neste captulo, voc aprendeu que existe uma classificao para todos os gastos realizados pela empresa. Quando esses gastos esto relacionados com a produo ou com a prestao de servios, so denominados custos. Quando esto relaciona-dos s atividades de gesto ou aos gastos comerciais e finan-ceiros, so denominados despesas. Alm dessas duas categorias, existem ainda os gastos necessrios manuteno da compe-titividade da empresa, denominados investimentos. Com esses conceitos, alm dos que j foram apresentados no captulo anterior, voc j tem os subsdios necessrios para passar parte prtica do nosso livro, que ser apresentada nos prxi-mos captulos.

Questes para reviso

1. Os gastos realizados pelas empresas podem ser divididos em trs grandes categorias. Quais so elas?

2. Qual a diferena entre custos diretos e indiretos?

3. Assinale a opo correta, de acordo com a seguinte definio:So gastos que podem ser apropriados ao produto sem a necessidade de rateio.a) Custos diretos.b) Custos variveis.c) Custos hbridos.d) Custos genricos.

4. Em relao aos custos variveis, correto afirmar:a) Quanto maior a produo, menor o dispndio com tais

gastos.b) Variam na proporo do volume produzido.

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c) Mesmo quando a produo igual a zero, ainda possvel calcular o custo varivel.

d) Nenhuma das alternativas anteriores est correta.

5. Numere a coluna das variveis de acordo com a sua clas-sificao e, a seguir, assinale a alternativa que apresenta a sequncia correta:

1. Custos

2. Investimentos

3. Despesas

(() Diretos(as)(() Comerciais(() Tecnolgicos(as)(() Novos ativos(() Administrativos(as)

a) 1 2 3 2 1b) 1 3 2 2 3c) 3 2 2 1 1d) 2 2 1 3 1

para saber mais

Se voc tem interesse em aprofundar seus conhecimentos sobre os vrios tipos de gastos e como eles se relacionam com os mtodos de custeio utilizados pelas empresas, consulte:

CRUZ, J. A. W. gesto de custos: perspectivas e funcionalidades. Curitiba: Ibpex, 2011.

3Oramento empresarial

Contedos do captulo

Contextogeraldooramento.

Oramentoeplanejamentoestratgico.

Estruturadooramentoempresarial.

OramentoempresarialeDemonstraodoResultadodo

Exerccio(DRE).

Oramentoempresarialegestofinanceira.

Limitaesdooramentoempresarial.


1. entenderoconceitodeoramento;

2. compreenderasrelaesdoprocessooramentriocomo

planejamentoestratgico;

3. elaboraraestruturadeumoramentoempresarial;

4. perceberarelaoexistenteentreoramentoempresariale

DemonstraodoResultadodoExerccio(DRE);

5. entenderaimportnciadoprocessooramentrioparaa

gestofinanceira;

6. identificaraslimitaesdooramentoempresarial.

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3.1 Contexto geral do oramento

Muitos conceitos da administrao financeira podem ser apli-cados em nossa vida pessoal. Assim como as pessoas jurdicas, tambm movimentamos recursos financeiros, temos um fluxo de caixa ainda que no o elaboremos de forma estruturada e, ao longo do tempo, acumulamos patrimnio.

Se observarmos as semelhanas existentes entre a admi-nistrao financeira praticada pelas pessoas fsicas e a que executada no mbito empresarial, compreenderemos com mais facilidade o conceito de oramento. Quem planeja minimamente a prpria vida financeira no realiza negcios com reflexos a longo prazo tais como a aquisio de um veculo ou de um imvel financiado sem antes avaliar a sua capacidade pessoal de pagamento. Em geral, decises dessa natureza so precedi-das de um estudo prvio que analisa uma previso de todas as receitas e despesas para o perodo compreendido pelo finan-ciamento. Algumas pessoas so mais otimistas em relao s

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possibilidades de ganho futuro; outras, mais conservadoras. No entanto, difcil encontrar algum que no faa clculos e projees antes de tomar uma deciso de investimento ou de aquisio de ativos.

Quando fazemos projees como essas, ainda que superficiais, elaboramos um oramento projetado, isto , elencamos todas as nossas possveis fontes de receitas futuras, ao mesmo tempo que prevemos nossas despesas, a fim de comparar ambas e che-gar a um resultado que pode ser positivo ou negativo.

O oramento empresarial no muito diferente do processo que realizamos em nossa vida pessoal. Em termos objetivos, podemos conceitu-lo como um instrumento de controle e plane-jamento das receitas e dos gastos (custos + despesas + investimentos),

com vistas projeo de um resultado futuro.

3.2 Oramento e planejamento estratgico

Quando paramos para projetar nossas vendas e, por meio delas, os gastos necessrios para viabilizar nossas projees, indi-retamente estamos elaborando tambm nosso planejamento estratgico.

O processo de elaborao de um oramento, em empresas de pequeno, mdio ou grande porte, sempre comea com a pro-jeo do volume de vendas. Geralmente, essa tarefa desem-penhada pelo setor comercial (ou de marketing), que define metas de faturamento para determinado perodo 6 meses ou 12 meses, por exemplo. H vrias formas de segmentar essa projeo: por linhas de produtos, por regies de atuao da empresa etc. O importante estabelecer uma meta que possa ser traduzida em termos numricos.

para se chegar aos valores monetrios, preciso definir o volume de vendas para cada tipo de produto comerciali-zado pela empresa. No setor de servios, tambm possvel

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realizar essa projeo, multiplicando-se o valor do servio prestado pela demanda esperada. A definio do volume de vendas, ou, em outras palavras, do oramento de vendas, serve de baliza para a elaborao dos demais oramentos da empresa.

Isso ocorre por um motivo muito lgico: para se estabelecer a quantidade de matria-prima que ser necessrio adquirir, no caso das empresas industriais, ou o volume de mercadorias a serem compradas, nas empresas comerciais, ou os desembolsos com custos de produo, com despesas operacionais e outras variveis, imprescindvel comear pela elaborao do ora-mento de vendas. ele que vai nortear e, ao mesmo tempo, esta-belecer os limites para a elaborao dos outros oramentos, pois dele deriva uma informao essencial: a demanda do mercado pelos servios ou produtos oferecidos pela empresa.

Assim, por meio do oramento de vendas, a empresa pode elaborar, dependendo da especificidade de cada tipo de neg-cio, vrios tipos de oramento, tais como:

de custos;

de caixa;

de produo;

de matria-prima;

de compras;

de despesas;

de capitais;

fiscal.

Como o objetivo maior de qualquer entidade a obteno de lucro, a fim de poder garantir sua continuidade e o aten-dimento de outras demandas sociais, os vrios oramentos devem ser integrados para que a empresa possa vislumbrar um resultado projetado. Se o objetivo principal for a projeo

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de um resultado futuro, a integrao dos vrios tipos de oramento s poder ocorrer por meio da Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE). Afinal, esse relatrio contbil que apresenta o resultado econmico da entidade.

Se os vrios oramentos forem apresentados de forma inte-grada na DRE, importante que os relatrios utilizem as mes-mas contas do plano de Contas Contbil. Tal cuidado evita retrabalho e diminui consideravelmente as chances de ocor-rerem erros de lanamento. Se refletirmos um pouco sobre a integrao dos vrios tipos de oramento com o resultado projetado da empresa, perceberemos que o processo de elabo-rao desses relatrios acaba sendo mais importante do que os relatrios em si, isto , o trabalho de se debruar sobre os dados, fazer clculos, estimativas e projees contribui para que o gestor pense sobre o seu prprio negcio.

o oramento contribui de forma direta para o processo de planeja-

mento estratgico da empresa. Direta ou indiretamente, ele serve para o estabelecimento de objetivos, para a definio de planos de ao e para a integrao dos vrios setores envolvidos em sua elaborao.

claro que o envolvimento e a participao de todos so imprescindveis para que esses objetivos sejam alcanados. Aos gestores responsveis, ento, cabe a tarefa de estimular o comprometimento de cada participante, valorizando todos os esforos individuais na sua execuo.


por que podemos afirmar que os vrios tipos de oramento so sintetizados na DRE?

O objetivo principal de todo o trabalho oramentrio esti-mar receitas e gastos com vistas projeo de resultados

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futuros. Como a DRE o relatrio contbil que, por exceln-cia, expressa o resultado econmico da entidade, natural que sua estrutura seja utilizada para sintetizar os vrios relatrios oramentrios.

3.3 Oramento em pequenas e mdias empresas

Segundo dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica IBGE (2010), de cada 100 novas empresas abertas no Brasil, 24 fecham no primeiro ano de existncia. Embora esse ndice j tenha sido maior no passado, surpreendente que um em cada quatro empreendimentos que se iniciam em nosso pas no passe do primeiro ano de existncia. De acordo com o mesmo estudo, as chances de insucesso elevam-se con-sideravelmente na proporo inversa do tamanho do negcio: quanto menor ele , maiores so as chances de fracasso.

So inmeras as razes que justificam a elevada taxa de insu-cesso dos novos empreendimentos em nosso pas. Contribuem para esse fenmeno o despreparo dos nossos empreendedo-res, as instabilidades da nossa legislao tributria, a falta de apoio governamental s pequenas empresas, entre outros fatores. Entre as causas que historicamente tm inviabilizado o desenvolvimento do empreendedorismo no Brasil, destaca-se a relutncia dos novos e pequenos empresrios em aplicar tcnicas elementares de administrao no planejamento de seus negcios.

Entre todas as ferramentas existentes, o oramento empresa-rial uma das mais teis para quem est iniciando um novo negcio. Se todos os novos empreendedores se dessem ao trabalho de reali-zar um estudo sobre suas reais futuras possibilidades de venda dentro do mercado em que pretendem atuar, identificariam

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com mais clareza o seu ponto de equilbrio. Uma iniciativa sim-ples como essa permitiria calcular a dimenso dos gastos que o novo empreendimento poderia suportar e, principalmente, a dimenso do retorno que a nova atividade poderia propor-cionar. Alm disso, o oramento empresarial importante tambm para as pequenas e mdias empresas que j entraram em funcionamento e precisam, cotidianamente, tomar decises de investimento em novos produtos ou em novos mercados.

Enfim, planejar, por meio da anlise dos ambientes interno e externo, acaba sendo, em ltima instncia, um fator decisivo para qualquer empresa, seja qual for o seu tamanho. Nessa tarefa, ganham destaque indiscutvel as tcnicas do oramento empresarial. Se voc j est convicto disso, j deu o primeiro passo em direo ao sucesso.

3.4 Estrutura do oramento empresarial

para Guindani et al. (2011, p. 76), o oramento aplicado s orga-nizaes privadas tem como principal objetivo a implemen-tao dos programas do planejamento estratgico, sugerindo a utilizao de um processo administrativo contnuo de longo desenvolvimento. por meio de estudos e anlises, determi-nam-se objetivos especficos; estes so direcionados a metas com datas preestabelecidas, que passam a ser interpreta-das como deadlines, ou seja, datas limitadas para alcance de objetivos, que sero analisados e reavaliados posteriormente, gerando um processo de maturao, execuo e anlise, con-forme as etapas descritas na Figura 3.1.

Figura 3.1 Etapas do processo oramentrio

Elaborao Discusso Aprovao Execuo Anlise Reavaliao

Fonte: Guindani et al., 2011, p. 23.

Em geral, os oramentos so elaborados para um nico exer-ccio financeiro, o que, na maioria das empresas, corresponde ao ano civil (de janeiro a dezembro). Dependendo da especifici-dade do negcio, no entanto, sua abrangncia pode corresponder durao de determinado projeto. Isso ocorre com frequncia em empreendimentos de grande porte, que se dedicam durante um longo perodo execuo de uma nica obra, como costuma ser o caso da construo civil e da indstria naval.

Como j comentamos, a elaborao do oramento uma tarefa que envolve todos os setores da empresa. Normalmente, esse trabalho supervisionado pela controladoria. Cada setor, porm, dentro da sua especialidade, elabora o seu oramento. Assim, em geral, o departamento comercial ou de marketing elabora o oramento de vendas; o departamento financeiro produz o oramento de caixa e assim sucessivamente.

A estrutura bsica dos vrios oramentos muito semelhante. Em linguagem mais simples, o oramento nada mais do que uma projeo dos eventos futuros (volume de vendas, despesas, custos, necessidade de matria-prima, entre outros), pertinentes

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Figura 3.1 Etapas do processo oramentrio

Elaborao Discusso Aprovao Execuo Anlise Reavaliao

Fonte: Guindani et al., 2011, p. 23.

Em geral, os oramentos so elaborados para um nico exer-ccio financeiro, o que, na maioria das empresas, corresponde ao ano civil (de janeiro a dezembro). Dependendo da especifici-dade do negcio, no entanto, sua abrangncia pode corresponder durao de determinado projeto. Isso ocorre com frequncia em empreendimentos de grande porte, que se dedicam durante um longo perodo execuo de uma nica obra, como costuma ser o caso da construo civil e da indstria naval.

Como j comentamos, a elaborao do oramento uma tarefa que envolve todos os setores da empresa. Normalmente, esse trabalho supervisionado pela controladoria. Cada setor, porm, dentro da sua especialidade, elabora o seu oramento. Assim, em geral, o departamento comercial ou de marketing elabora o oramento de vendas; o departamento financeiro produz o oramento de caixa e assim sucessivamente.

A estrutura bsica dos vrios oramentos muito semelhante. Em linguagem mais simples, o oramento nada mais do que uma projeo dos eventos futuros (volume de vendas, despesas, custos, necessidade de matria-prima, entre outros), pertinentes

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Quadro 3.1 Oramento de vendas

Oramento de vendasPerodo 1

Previsto Realizado Diferena

Produto A

Produto B

Produto C Qtde. vendida X Preo de venda

Produto D

Produto E

Total

No oramento de vendas (ver Quadro 3.1), por exemplo, faze-mos uma projeo de vendas para todos os produtos comer-cializados pela empresa. A quantidade vendida, multiplicada pelo preo unitrio projetado de venda, resulta no nmero que corresponder ao faturamento global.

Na estrutura de todos os oramentos elaborados pela empresa, muito importante que os nmeros previstos sejam cotejados com os efetivamente realizados: quando compara-mos os nmeros orados com os nmeros reais, obtemos uma base de dados extremamente rica em detalhes para que reflita-mos sobre a realidade da organizao. Esses dados nos auxi-liam a pensar sobre o desempenho de cada setor, as falhas individuais e as variveis internas e externas que contriburam para o resultado global atingido.

Muitos gestores consideram que os benefcios do processo oramentrio no compensam o trabalho e o gasto necess-rios para implement-lo. preciso, no entanto, encarar tais gastos (bem como o tempo despendido para desenvolver esse

ao negcio em questo, para um perodo especfico de tempo (em geral um ano; o perodo pode ser menor ou maior, depen-dendo da necessidade de cada tipo de negcio).

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Quadro 3.1 Oramento de vendas

Oramento de vendasPerodo 1


Produto A

Produto B

Produto C Qtde. vendida X Preo de venda

Produto D

Produto E

Total

No oramento de vendas (ver Quadro 3.1), por exemplo, faze-mos uma projeo de vendas para todos os produtos comer-cializados pela empresa. A quantidade vendida, multiplicada pelo preo unitrio projetado de venda, resulta no nmero que corresponder ao faturamento global.

Na estrutura de todos os oramentos elaborados pela empresa, muito importante que os nmeros previstos sejam cotejados com os efetivamente realizados: quando compara-mos os nmeros orados com os nmeros reais, obtemos uma base de dados extremamente rica em detalhes para que reflita-mos sobre a realidade da organizao. Esses dados nos auxi-liam a pensar sobre o desempenho de cada setor, as falhas individuais e as variveis internas e externas que contriburam para o resultado global atingido.

Muitos gestores consideram que os benefcios do processo oramentrio no compensam o trabalho e o gasto necess-rios para implement-lo. preciso, no entanto, encarar tais gastos (bem como o tempo despendido para desenvolver esse

ao negcio em questo, para um perodo especfico de tempo (em geral um ano; o perodo pode ser menor ou maior, depen-dendo da necessidade de cada tipo de negcio).

processo) como um investimento em pesquisa e planejamento, que tem valor inestimvel para o crescimento da empresa.

Cada etapa do processo traz um nmero considervel de questionamentos, que obriga o gestor a repensar o seu prprio negcio. Seja partindo de dados histricos para reali-zar as projees, seja partindo de um oramento de base zero, em que se repensa tudo, os responsveis pelo processo so obrigados a tomar decises de extrema importncia para a continuidade do negcio.

Entre todos os oramentos, aquele que traz maiores desafios para o analista o oramento de vendas. Os demais acabam condicionados a ele. para se elaborar o oramento de ven-das, necessrio prever as possveis oscilaes e incertezas do mercado. Internamente, preciso estudar com cuidado a capacidade da estrutura organizacional de atender demanda prevista. J no que diz respeito ao ambiente externo, impor-tante realizar uma anlise de carter mais abrangente, que contemple estudos de macroeconomia, de polticas pblicas, de mudanas na rea tributria etc.

Os demais oramentos acabam sempre condicionados s previses de venda. claro que cada um apresenta, tambm, o seu grau de imprevisibilidade. O oramento de produo, por exemplo, no caso das empresas industriais, precisa prever com certo rigor a viabilidade estrutural de se produzir a demanda projetada e a disponibilidade de tecnologia e mo de obra.

Alm das dificuldades impostas a cada setor, h o aspecto da integrao, que no pode ser desprezado. Se o oramento de produo concluir que a capacidade instalada no sufi-ciente para atender demanda projetada, investimentos em maquinrio tero de ser realizados no curto prazo. Nesse caso, ocorrero impactos bvios nos oramentos de capital e de caixa.

58

Enfim, a segregao por setor necessria para a viabilizao do trabalho, mas o norte de todo o processo o resultado global.

Como tempero a toda essa srie de aes que o processo oramentrio desencadeia, temos um dos fatores que, pela sua importncia, pode comprometer todo o trabalho. Trata-se da fle-xibilidade. Sim, infelizmente mudanas podem acontecer, tanto no cenrio interno quanto no externo. portanto, o oramento no pode ser engessado a ponto de no aceitar readequaes. Mudanas de rumo devem ser admitidas ao longo de todo o processo.

3.5 Oramento empresarial e Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE)

Como j mencionamos, todo o processo oramentrio visa proje-o de um resultado futuro, que em termos econmicos represen-tado pela Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE). Apenas para ilustrar, vale lembrar que a DRE, por meio do pronunciamento Tcnico CpC 26, passou a ter a estrutura mostrada a seguir.

Quadro 3.2 Demonstrao do Resultado do Exerccio

Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE)

1 RECEITAOPERACIONALBRUTAROB(1.1+1.2) 1.1VendadeMercadorias 1.2ServiosPrestados

2 (-)CUSTOSDASMERCADORIASVENDIDAS/SERVIOSPRESTADOS

3 (=)LUCROBRUTO(1-2)

4 (-)DESPESASOPERACIONAIS(4.1+4.2+4.3) 4.1DespesascomVendas 4.2DespesasAdministrativas

5 (+)OUTRASRECEITAS

6 (-)OUTRASDESPESAS

7 (=)LUCROOPERACIONALLQUIDO(3-4+5-6)

8 (+/-)RESULTADODEEQUIVALNCIAPATRIMONIAL

9 (=)LUCROANTESDORESULTADOFINANCEIRO(7+/-8)

(continua)

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10 (+)RECEITASFINANCEIRAS

11 (-)DESPESASFINANCEIRAS

12 (+/-)VARIAESMONETRIASECAMBIAISLQUIDAS

13 (+/-)GANHOSEPERDASCOMDERIVATIVOS

14 (=)LUCROANTESDATRIBUTAOSOBREORESULTADO (9+10-11+/-12+/-13)

15 (-)TRIBUTOSSOBREOLUCRO

16 (=)LUCROLQUIDODOPERODO(14-15)

17 LUCROLQUIDOPORAO 17.1AesPreferenciais 17.2AesOrdinrias

Fonte: Cruz; Andrich; Mugnaini, 2012, p. 43.

Todas as peas do oramento, nesse sentido, devem ser unidas de forma que a empresa tenha uma previso desse resultado. No Quadro 3.3, voc pode ter uma viso de como isso ocorre.

Quadro 3.3 Resultado econmico e oramentos

DREPerodo 1


1 reCeitA oPerACionAl BrUtAVendademercadorias

2 dedUeSImpostos

3 CUSto dAS MerCAdoriASvendidAS

4 lUCro BrUto

6 deSPeSAS oPerACionAiSDespesascomVendasDespesasAdministrativas

7 lUCro oPerACionAl

8 lUCro AnteS do ir e dA CSllIRPJCLSS

9 lUCro (PreJUZo) lQUido

Oramento de custos

Oramento de produo

Oramento de matrias-primas

Oramento de compras

Oramento de vendas

Oramento de despesas

Oramento fiscal

(Quadro 3.2 concluso)

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Obviamente, montar todo esse quebra-cabea no tarefa fcil; mas entender sua lgica . Como voc pde ver no quadro ante-rior, as vrias peas do oramento so elaboradas com o objetivo final de compor o resultado projetado de determinado perodo. Na DRE, podemos ter uma viso consolidada de todo o processo. importante lembrar que possvel aplicar sobre a DRE oramen-tria todas as tcnicas de anlise de balano utilizadas no relatrio real, o que proporciona uma gama enorme de informaes para que a anlise do processo possa ser realizada.


por que importante apresentar nos relatrios de oramento os nmeros previstos e reais?

Todas as previses do oramento so realizadas com base em anlises criteriosas das variveis internas e externas. Dados histricos tambm so utilizados como parmetros para a composio dos valores projetados. Nesse sentido, se algo no saiu como esperado, necessrio diagnosticar o que deu errado. Se todas as peas do oramento evidenciarem com clareza os nmeros previstos e os efetivamente realizados, identificaremos com muito mais facilidade o foco do problema, ou, caso a surpresa seja positiva, o foco da oportunidade.

3.6 Oramento empresarial e gesto financeira

importante novamente lembrar que a DRE um relatrio eco-nmico, isto , no se pode medir por meio dela o resultado finan-ceiro da empresa, que se traduz pela diferena entre as entradas e as sadas de caixa em determinado perodo. Um exerccio pode terminar com lucro econmico, mas com prejuzo financeiro.

61

Figura 3.2 DRE e oramento

Vendas Compras produo Fiscal Outros

Receitas Custos Despesas

Gesto oramentria

Oramentos Caixa

DRE

por essa razo, o oramento de caixa uma das principais peas oramentrias. Todo o planejamento perde o sentido se a empresa no tiver flego financeiro para suportar a demanda projetada.

Se as expectativas de crescimento exigirem o aumento do capital de giro, preciso que o gestor financeiro se antecipe s necessidades, buscando no mercado as opes de captao de recursos menos onerosas. A elaborao do oramento de caixa, ou pelo menos o exame criterioso dos nmeros nele apresentados, tarefa do gestor financeiro e constitui-se em condio essencial para a execuo de tudo o que foi projetado no oramento.

Veja no Quadro 3.4 um modelo da estrutura do oramento de caixa.

Quadro 3.4 Oramento de caixa

Oramento de caixaPerodo 1


ENTRADAS

VendasVista

RecebimentodeVendasaPrazo

Emprstimos

AportesdeCapital

OutrasEntradas(continua)

62

Oramento de caixaPerodo 1


SADAS

Fornecedores

Salrios

EncargosSociais

Impostos

DespesasGerais

DespesasFinanceiras

OutrasSadas

SALDO FINAL DE CAIXA

Total

Embora seja bastante simples, pois no passa de uma demonstrao das entradas e sadas de caixa previstas pela empresa, o oramento de caixa (ou fluxo de caixa projetado), assim como a DRE, representa um resumo do processo ora-mentrio. Enquanto a DRE se caracteriza por ser a sntese eco-nmica desse processo, o oramento de caixa expressa o resul-tado financeiro de todo o trabalho desenvolvido.

3.7 Oramento empresarial: limitaes e crticas

No h dvidas de que o oramento empresarial uma das principais ferramentas de controle e planejamento nas organi-zaes. Contudo, ele no est livre de crticas. Algumas das suas limitaes so destacadas por padoveze (2005, p. 175):

engessamento na estruturao de objetivos e metas;

falta de alinhamento, em muitos casos, com as tecnologias da informao;

dificuldades para acompanhar a dinmica do mercado;


63

dificuldades para estimar perodos volteis e sazonais para alguns setores especficos;

elevado consumo de recursos e de tempo, em alguns casos;

estmulo competio excessiva no ambiente organizacional;

reforo s barreiras departamentais.

As crticas ao processo oramentrio no anulam, obvia-mente, os inmeros benefcios trazidos por esse trabalho para o aumento da eficincia organizacional. Ter conscincia de suas limitaes contribui, no entanto, para que o gestor tente minimiz-las ao longo do processo.

preciso que voc tenha em mente que a principal contri-buio do processo oramentrio, em si, no est nos nmeros produzidos pelos diversos setores da empresa, mas no fato de que indiretamente ele sempre estar instigando todas as pessoas envolvidas a trabalhar por sua realizao.

Sntese

Neste captulo, voc viu que oramento e planejamento estra-tgico so dois processos que se complementam. Tambm pde perceber a importncia da elaborao do oramento em empresas de todos os portes, inclusive nas que esto iniciando suas atividades, e conhecer a estrutura bsica dos relatrios de oramento e a relao de todos eles com a DRE. Alm disso, descobriu a importncia da elaborao do oramento de caixa para a sade financeira da empresa e identificou algumas limi-taes inerentes ao processo oramentrio.

No prximo captulo, voc conhecer a principal ferramenta do gestor financeiro: o fluxo de caixa.

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Questes para reviso

1. por que o oramento importante para o planejamento estra-tgico da empresa?

2. Qual a importncia da aplicao dos conceitos do ora-mento empresarial em empresas de pequeno porte que esto iniciando suas atividades?

3. Assinale a alternativa correta:a) O objetivo principal de todo o trabalho oramentrio

o de estimar receitas e gastos com vistas projeo de resultados futuros.

b) A integrao dos oramentos no aconselhvel, pois cada setor deve realizar as suas projees com independncia.

c) O oramento no traz contribuies para o planejamento estratgico da empresa.

d) Aprovao, execuo e desistncia so etapas do processo oramentrio.

4. Analise as afirmaes a seguir e marque (V) para as verda-deiras ou (F) para as falsas. Depois, assinale a alternativa que apresenta a sequncia correta:(() A Demostrao do Resultado do Exerccio (DRE) um

relatrio financeiro.(() Em matria oramentria, importante comparar

os nmeros previstos com os efetivamente realizados.(() Resultados econmicos positivos implicam, neces-

sariamente, lucro financeiro.(() O oramento de caixa uma das principais peas

oramentrias.(() O elevado consumo de recursos e de tempo uma

limitao do processo oramentrioa) F V V F Fb) V F F V V

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c) F V F V Vd) F F F V V

5. Sobre o oramento de vendas, correto afirmar:a) Tem pouca importncia dentro do processo oramentrio.b) Normalmente elaborado com a colaborao do setor

contbil.c) Difere de todos os outros oramentos, que esto con-

dicionados ao oramento de vendas.d) As mudanas nos cenrios interno e externo no o afetam,

tendo em vista a rigidez de sua estrutura.

para saber mais

para aprofundar seus conhecimentos sobre oramento empre-sarial, consulte as seguintes obras:

GUINDANI, A. A. et al. Planejamento estratgico oramentrio. Curitiba: Ibpex, 2011.

LUNKES, R. J. Manual de oramento. 2. ed. So paulo: Atlas, 2007.

pADOVEZE, C. L. Controladoria avanada. So paulo: Thomson,

2005.

Fluxo de caixa 4

Contedos do captulo

DiferenasentreDemonstraodosFluxosdeCaixa

(DFC),fluxodecaixaprojetadoeoramentodecaixa.

Conceitodefluxodecaixa.

Importnciadofluxodecaixanaadministrao

financeira.

Estruturadofluxodecaixa.


1. identificarasdiferenasentreDemonstraodosFluxos

deCaixa(DFC)efluxodecaixaprojetado;

2. elaborarumfluxodecaixaprojetado.

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4.1 Contexto geral do fluxo de caixa

De forma sinttica, no captulo anterior, conceituamos o fluxo de caixa (ou oramento de caixa) como uma demonstrao das entradas e sadas de disponibilidades previstas pela empresa para determinado perodo. Como o fluxo de caixa representa a principal ferramenta de gesto e controle da administrao financeira, dedicaremos todo este captulo tarefa de apresen-tar e discutir os aspectos essenciais dessa ferramenta.

Veremos tambm neste captulo que h uma diferena fun-damental entre os relatrios que so projetados (fluxo ou ora-mento de caixa) e a Demonstrao dos Fluxos de Caixa (DFC), um relatrio oficial que deve fazer parte das demonstraes financeiras de todas as empresas, exceto daquelas que tiverem patrimnio lquido inferior a R$ 2 milhes. Elaborada com base no Balano patrimonial (Bp) e na Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE), a DFC tambm sintetiza as entradas e sadas de caixa, porm se reporta ao passado, ao invs de fazer projees.

70

Embora esses relatrios se diferenciem no aspecto tempo-ral, na essncia, e sob o ponto de vista estrutural, so bem semelhantes, uma vez que traduzem a situao financeira da entidade (projetada ou realizada).

Oramento de caixa DFCFluxo de caixa

O ponto em comum entre essas demonstraes a opo pelo regime de caixa para a apresentao do resultado de deter-minado perodo. bom lembrar que outros relatrios contbeis relevantes para a anlise do desempenho das empresas, como o Bp e a DRE, obedecem ao regime de competncia. Ainda que tambm seja possvel realizar uma anlise financeira por meio desses relatrios, maior destaque dado por eles situao patrimonial e ao resultado econmico da empresa.

Na sequncia, vamos abordar separadamente essas demons-traes, para que voc possa entender melhor esses conceitos.

4.2 Demonstrao dos Fluxos de Caixa (DFC)

A dFC passou a ser obrigatria no Brasil por meio da lei n 11.638, de 28 de

dezembro de 2007 (Brasil, 2007). Embora muitas empresas j a utili-zassem antes, a legislao que tornou obrigatria a sua publica-o, em substituio Demonstrao das Origens e Aplicaes de Recursos (Doar), representou um grande avano, que trouxe benefcios principalmente para os analistas da rea financeira.

Segundo Iudcibus et al. (2010, p. 567),

O objetivo primrio da Demonstrao dos Fluxos de Caixa (DFC) prover informaes relevantes sobre os pagamentos e recebi-mentos, em dinheiro, de uma empresa, ocorridos durante um determinado perodo, e com isso ajudar os usurios das demons-traes contbeis na anlise da capacidade da entidade de gerar caixa e equivalentes de caixa, bem como suas necessidades para utilizar esses fluxos de caixa.

71

Sob o ponto de vista estrutural, a DFC muito mais simples do que a Doar. por meio das demonstraes que foram geradas pelo regime de competncia (Bp e DRE), convertidas para o regime de caixa, ela capaz de revelar detalhes importantes, tais como:

por que a empresa obteve lucro contbil, mas no tem dinheiro em caixa;

por que, numa situao inversa, h sobra de dispo-nibilidades se o resultado contbil foi negativo;

a capacidade da empresa para gerar fluxos positivos de caixa;

a capacidade de pagamento;

a taxa de converso do lucro em caixa;

a preciso das previses financeiras realizadas no passado;

os investimentos realizados em imobilizado;

os aportes de capital realizados e suas origens;

os dividendos pagos.

4.3 Mtodos de elaborao da DFC

A DFC pode ser elaborada pelos mtodos direto ou indireto. Independentemente da opo que se faa, sua estrutura bsica est dividida em trs partes, como pode ser visto na Figura 4.1.

Figura 4.1 Estrutura bsica da DFC

AtividadesOperacionais

AtividadesdeInvestimento

AtividadesdeFinanciamento

Fonte: Cruz; Andrich; Mugnaini, 2012, p. 55.

por meio dessa estrutura, so segregadas as operaes rela-cionadas s:

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atividades operacionais: compra e venda, pagamento de salrios, de encargos, de fornecedores, de impostos, entre outros;

atividades de investimento: entradas e sadas associadas compra e venda de imobilizado; e

atividades de financiamento: operaes de emprstimo, aportes de capital prprio, venda de aes, pagamento de dividendos, entre outros.

pelo mtodo direto, parte-se da receita com vendas vista. No modelo resumido no Quadro 4.1, podemos ter uma ideia da estru-tura da DFC elaborada por meio da aplicao do mtodo direto.

Quadro 4.1 DFC: mtodo direto

DEMONSTRAO DOS FLUXOS DE CAIXA

ATIVIDADES OPERACIONAIS R$

Recebimentodeclientes

Recebimentodejuros

Duplicatasdescontadas

Pagamentos

Afornecedores

Deimpostos

Desalrios

Dejuros

Dedespesasantecipadas

Caixa lquido Consumido nas Atividades operacionais

ATIVIDADES DE INVESTIMENTO R$

Recebimentopelavendadeimobilizado

Pagamentopelacompradeimobilizado

Caixa lquido Consumido nas Atividades de investimento

ATIVIDADES DE FINANCIAMENTO R$

Aumentodecapital(continua)

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Emprstimosdecurtoprazo

Pagamentosdedividendos

Caixa lquido gerado nas Atividades de Financiamento

SALDO FINAL R$

Variaodasdisponibilidades

SaldodecaixadoperodoX0


Fonte: Iudcibus et al., 2010, p. 575.

A opo pelo mtodo direto exige a apresentao em notas explicativas da conciliao entre o fluxo lquido de caixa gerado pelas operaes e o lucro lquido do perodo.

A opo pelo mtodo indireto dispensa essa formalidade, pois a prpria estrutura da demonstrao j contm essa informa-o. pelo mtodo indireto, parte-se do lucro lquido do exer-ccio e efetuam-se os ajustes necessrios para reconstituir tal lucro ao saldo de caixa lquido gerado pelas operaes da empresa. Observe no Quadro 4.2 um modelo resumido do mtodo indireto.

Quadro 4.2 DFC: mtodo indireto


ATIVIDADES OPERACIONAIS R$

LucroLquido

Mais:depreciao

Menos:lucronavendadeimobilizado

Lucroajustado

Aumentoemduplicatasareceber

Aumentoemduplicatasdescontadas

Aumentoemestoques

Aumentoemdespesaspagasantecipadamente


(continua)

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Aumentoemfornecedores

ReduoemprovisoparaIRapagar

Reduoemsalriosapagar

Caixa lquido Consumido nas Atividades operacionais

ATIVIDADES DE INVESTIMENTO R$

Recebimentopelavendadeimobilizado

Pagamentopelacompradeimobilizado

Caixa lquido Consumido nas Atividades de investimento

ATIVIDADES DE FINANCIAMENTO R$

Aumentodecapital

Emprstimodecurtoprazo

Pagamentosdedividendos

Caixa lquido gerado nas Atividades de Financiamento

SALDO FINAL R$

Variaodasdisponibilidades



Fonte: Iudcibus et al., 2010, p. 575.

A DFC, como j mencionamos, embasada em informaes do passado retiradas dos demais relatrios contbeis. Sua elabo-rao no complexa; depende apenas da observao atenta de algumas contas patrimoniais. A lgica simples: se a empresa ganhou um prazo para pagar os seus fornecedores, deixou de utilizar recursos do seu caixa, pelo menos temporariamente. Da mesma forma, se houve um aumento dos estoques, sinal de que recursos disponveis foram aplicados nessa conta.

Em regra, ento, os aumentos de caixa so representados, entre outros aspectos, por:

reduo de ativos;

aumento de passivos;


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incorporao de lucros;

venda de aes.

Contrariamente, redues de caixa so representadas, entre outros aspectos, por:

aumento de ativos;

reduo de passivos;

incorporao de prejuzos;

recompra de aes.


Qual a importncia da DFC para a anlise financeira de uma entidade?

Alm de apresentar de forma sinttica toda a movimentao financeira da empresa, a DFC segrega as informaes em gru-pos que permitem ao analista identificar o quanto de caixa foi gerado com cada tipo de operao (investimentos, operao prpria e financiamento). Essa separao permite que se per-ceba, por exemplo, se a atividade operacional consegue, sozi-nha, gerar caixa suficiente para que a empresa honre os seus compromissos. Ou seja, apresentando informaes segrega-das, a DFC contribui para a identificao exata da origem e da aplicao de todos os recursos movimentados pela empresa.

4.4 Fluxo de caixa

J apresentamos nos captulos anteriores algumas atribuies essenciais do administrador financeiro, tais como:

manter a empresa em situao de liquidez;

avaliar investimentos realizados no ativo imobilizado;

buscar aplicaes mais rentveis.

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O cumprimento dessas atribuies exige a utilizao de controles internos eficientes e, acima de tudo, muita capaci-dade de planejamento.

O fluxo de caixa (ou oramento de caixa) representa uma ferramenta indispensvel para a execuo eficiente dessas tare-fas. Ele permite ao administrador financeiro monitorar entra-das e sadas de caixa (recursos em dinheiro, conta-corrente, aplicaes de cur to prazo) durante um perodo determinado. Sua principal funo permitir que a empresa adote medi-das antecipadas para assegurar a disponibilidade de recursos necessrios manuteno das atividades operacionais.

impossvel falar em planejamento financeiro sem fluxo de caixa

projetado. esse instrumento que possibilita ao gestor finan-ceiro antever as necessidades de capital, pesquisar fontes mais baratas de financiamento e programar melhor a aplicao de possveis saldos de caixa.

Assim como importante estabelecer o ponto de equilbrio econmico, isto , quanto a empresa precisa vender para cobrir os seus gastos, de extrema importncia o ponto de equilbrio financeiro. Bons resultados econmicos podem ser comprome-tidos por excessivas despesas financeiras, que aos poucos vo corroendo o patrimnio da entidade. Afinal, preciso ter em mente que os resultados financeiro e contbil, que so sempre econmicos, ocorrem em tempos diferentes. A busca incessante de um equilbrio entre esses dois fatores fundamental para a continuidade do negcio.

Quando o administrador financeiro compara o seu fluxo pro-jetado com o resultado realizado, obtm uma srie de informa-es teis para a anlise do desempenho financeiro do processo.

4.4.1 Estruturando o fluxo de caixa

claro que a insuficincia de caixa representa o maior desafio para o gestor financeiro. Sem dinheiro para pagar fornecedores,

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impostos e salrios em dia, todo o negcio fica irremediavelmente comprometido. No entanto, excedentes elevados de caixa tam-bm podem significar que h m gesto dos recursos disponveis. Assim, so dois os principais desafios a serem observados:

1. identificao de origens de recursos adequados de terceiros (no caso da falta de recursos);

2. identificao de investimentos atrativos (no caso da sobra de recursos).Tanto a escassez quanto a sobra de caixa so, de alguma

forma, prejudiciais empresa; suas consequncias podem ser observadas a curto e a longo prazo. Dessa constatao decorre a importncia de se buscar continuamente uma situao de equilbrio, que s pode ser alcanada por meio de muito pla-nejamento, da utilizao de informaes confiveis, de bons controles internos, da experincia profissional e da perspiccia para a avaliao das nuances do mercado.

O ponto de convergncia de todos esses fatores, isto , a sntese de todas essas variveis, no mbito da administrao financeira, aparece de forma expressa no fluxo de caixa. Elabor-lo com compromisso e monitor-lo com responsabilidade uma atribuio de todos os setores da empresa envolvidos no processo. Ao gestor financeiro, contudo, cabe um papel ainda mais importante: dele o compromisso de se debruar sobre os dados consolidados e extrair informaes teis para a prosperidade do negcio.

A complexidade e a amplitude dos vrios fluxos de caixa esto relaciona-

das especificidade de cada tipo de negcio. Empresas de grande porte, em que h muitos setores, geralmente tm a tarefa de elaborao do fluxo de caixa descentralizada. Em empresas menores, por outro lado, geralmente o gestor financeiro que tem essa atribui-o. No entanto, independentemente do tamanho do negcio, h uma estrutura bsica e um procedimento padro que seguido por todos na elaborao desse relatrio. Como bastante simples

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a estrutura do fluxo de caixa, conveniente utiliz-lo at mesmo em nossa vida pessoal. Na sequncia, vamos apresentar passo a passo a elaborao de um fluxo de caixa simplificado, que pode ser a

Gestão Financeira Moderna - Uma Abordagem Prática

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