Gestão Econômico-financeira José Ricardo Mendes [email protected].

Gestão Econômico-financeiraGestão Econômico-financeira

José Ricardo Mendes

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Fluxo de Caixa em Fluxo de Caixa em projetosprojetos

Caso Plastik – fluxo de caixa em projetos

Gestão de estoques Gestão de estoques

$$ Estoques $$$$ Estoques $$

Nível de ServiçoNível de Serviço100%

Panorama Panorama

FracionarReposição

Espaço

Fluxo de Caixa Desconto

Perdas PedidosValidade

GiroFaltasMix

Compra◦Custos de Pedir e Manter Estoque

Renovação de Estoques◦Promoção◦Crédito

A política de crédito afeta os estoques ?LogísticaPerdas

Vamos verificarVamos verificar

Custo de PedirCusto de Pedir• Preencher um pedido de compra • Controlar papéis • Pontualidade da entrega, faltas. • Prazos e Financiamentos• Receber e verificar a fatura, Reposição

$$ Custo $$$$ Custo $$

Quantidade PedidaQuantidade Pedida

FornecedoresFornecedores

ProdutosProdutosalto giroalto girobaixo valor agregadobaixo valor agregadovalidade longavalidade longavolumes menoresvolumes menores

= Horas Dispendidas no Recebimento 300x Custo Hora por Funcionário 4,00 = Custo de Mão-de-Obra 1.200,00

(+) Papéis, mat. Escritório 40,00 (+) Telefone, correio, fax 50,00 (+) Serviços bancários 50,00

= Total 1.340,00 div no. de pedidos mês 100 = Custo de Pedir ( por pedido) 13,40

Custo de PedirCusto de Pedir

Custo de Manter EstoqueCusto de Manter Estoque• ArmazenagemArmazenagem• SeguroSeguro• Deterioção, perda de validade Deterioção, perda de validade • Custo FinanceiroCusto Financeiro$$ Custo $$$$ Custo $$

Quantidade PedidaQuantidade Pedida

Um item em estoque por Um item em estoque por um ano aumenta seu um ano aumenta seu custo de 30% a 50%custo de 30% a 50%

10 20 30 dias

400

Estoque (unidades)

200

10 20 30

1200

Estoque (unidades)

600

dias

Custo de Manter Estoque ( % ao mês) 4%Valor do item ( ex: arroz 5kg) 3,60

(1) Custo de Manter por item ( R$ ao mês) 0,14

Vendas Mensais ( unidades) 1200 1200(2) Estoque Médio (unidades) 200 600

Número de pedidos Mensais 3 1

(3) = (1) x (2) Custo de Manter Estoque 28,80 86,40

3 pedidos 1 pedido

Custo de Manter EstoqueCusto de Manter Estoque

10 20 30 dias

400

Estoque (unidades)

200

10 20 30

1200

Estoque (unidades)

600

dias

3 pedidos 1 pedido

Custo de PEDIR + MANTER Custo de PEDIR + MANTER Custo de Pedir ( por pedido) 13,40 13,40 Número de pedidos Mensais 3 1Custo Total de Pedir ( por mês) 40,20 13,40 (a)

Custo de Manter Estoque 28,80 86,40 (b)

Custo Total 69,00 99,80 (a) + (b)

Política de Descontos x EstoquesPolítica de Descontos x EstoquesNumero de Pedidos ( Mês) 3 1

Custo de Pedir 40,20 13,40 Custo de manter 28,80 86,40 Custo Total ( Pedir e Manter) 69,00 99,80

Custo Adicional ( maiores volumes) (30,80)

(1) Quantidade ( arroz 5kg) 400 1200(2) Custo por unidade 3,60 3,60

(1) x (2) Valor de Pedido 1.440,00 4.320,00

Total Pedido ( Mês ) 4.320,00 4.320,00 100%Desconto para Custo Adicional - (30,80) 0,7%Valor Líquido Pedidos 4.320,00 4.289,20

12

Estoque Alto : Por que ?Estoque Alto : Por que ?• Encalhes de promoçõesEncalhes de promoções• Mudança de LayoutMudança de Layout• Renovação de Mix de produtosRenovação de Mix de produtos• Baixo GiroBaixo Giro

Estoques $$$

meses

13

Reduzindo Estoques pelo CréditoReduzindo Estoques pelo Crédito

VendasVendasEstoquesEstoques

CréditoCrédito

CaixaCaixa

Prazos maioresPrazos maioresJuros menoresJuros menores

Garantias menoresGarantias menores

Aumentam VendasAumentam Vendas

Reduzem estoquesReduzem estoques

Cuidado !!!Cuidado !!!InadimplênciaInadimplência

LogísticaLogística

Estoque Estoque reduzido reduzido

inteligenteinteligenteMAIOR GIRO

15

Área de Recebimento CongestionadaÁrea de Recebimento Congestionada

• Falta de horário marcado para Falta de horário marcado para receber.receber.• Espalhar mercadorias por corredoresEspalhar mercadorias por corredores• Não eliminar caixas vazias de Não eliminar caixas vazias de corredorescorredores• Não controlar acesso de Entrada e Não controlar acesso de Entrada e Saída do depósito.Saída do depósito.

Inimigos da LogísticaInimigos da Logística

16

Falta de Informações e Controle• Não perceber falta de produtos • Não checar validade dos produtos • Não possuir cadastro de produtos automatizado• Acumular trocas em local inadequado• Repositores mal treinados


17

Falta de Parceria com Fornecedores

• Alteração de embalagem e código de barras• Itens fora de pedidos • Falta de confiabilidade na entrega


18

Perdas: Controle Compra e VendaPerdas: Controle Compra e Venda

400

500

600

700

MESES

VEN

DAS

- R

$

VendasCompras

Vendas 550 600 650 620 600 590

Compras 423 458 508 496 545 562

jan fev mar abr mai jun

30%30% 5%5%

Categoria : Hortifruti

OrçamentoOrçamentoO planejamento das empresas foi dificultado durante alguns anos por:- indefinições econômicas- seguidas crises internacionais- inflação descontrolada A prática de se planejar foi sendo pouco desenvolvida pelas empresas. Com uma maior estabilidade econômica, o planejamento foi facilitado, contudo a falta de hábito fez com que várias empresas sejam administradas sem critérios pré-definidos.

Diante deste quadro, o planejamento financeiro necessita de uma ferramenta que possibilite definir previamente critérios de acompanhamento dos resultados que levem as empresas, e por consequência seus proprietários e acionistas, a adicionarem valor ao negócio.

OrçamentoOrçamento

Esta ferramenta é o orçamento:-visa quantificar os diversos planos e políticas que a empresa quer desenvolver no futuro. - podemos não só balizar as receitas e despesas, como também definir a necessidade de investimentos.

Na elaboração do orçamento é necessário observar:

-cenário econômico (tendências inflacionárias, aspectos regionais como mudança de governo municipal ou estadual) -metas de lucro (deverão ser avaliadas de acordo com os anos anteriores)

-índices de desempenho (Inadimplência de clientes, endividamento financeiro, metas de margem bruta, quais os índices de redução de despesas)


Teremos portanto duas fases importantes:

- Estratégica - fase preparatória - de posse de todas as informações e dos índices de desempenho a empresa vai desenvolver seus planos de venda, de publicidade e propaganda, de conquistas de novos mercados, de diferenciação de preços. Podem surgir mudanças na estrutura comercial ou administrativa necessárias ao atingimento dos objetivos.


- Operacional - fase de implantação - onde todos os planos elaborados devem ser analisados pela pessoa que estiver elaborando o orçamento para que sejam todos consolidados. Caso os planos não sejam compatíveis, a direção da empresa faz os ajustes necessários.


Pré-requisitos para a implantação do orçamento

1 - Comprometimento dos proprietários - por mexer na estrutura de poder, sua implantação pode gerar atritos.

2 - Alocar uma pessoa (ou setor no caso de empresas maiores) para elaboração e implantação do orçamento.

3 - Definir os centros de custos. No caso de empresas comerciais os custos fixos são representados pelas despesas operacionais, que são provenientes de todos os setores da empresa. Os custos fixos não devem ser rateados entre os setores da empresa. Por exemplo o aluguel, não deve ser alocado a um departamento específico, faz parte das despesas operacionais da empresa toda.

Exemplo das despesas operacionaisDespesas OperacionaisGerais

EmbalagensSegurança PatrimonialConservação e LimpezaÁguaEnergia ElétricaTelefoneMaterial EscritórioMaterial PDVRefeições e LanchesServiços de TerceirosComunicaçãoInformáticaManut./EngenhariaAluguelDepreciaçãoImpostos e TaxasCheques s/ fundos

PessoalSaláriosEncargosHoras Extras / EncargosBenefíciosFérias/13º saláriosRecrutam./ Treinamento

Pré-requisitos para a implantação do orçamento

S eto r F in an c e iro S eto r d e M ark e tin g S eto r C om erc ia l S etor R ec u rso H u m an os S eto r In fo rm á tica

D ire to ria

Vamos ver um exemplo de centro de custos de um varejo:- Setor Administrativo- Setor Comercial- Setor de Marketing- Setor de Recursos Humanos - Setor de Informática

A seguir vamos ver um exemplo das despesas com pessoal alocadas por centro de custo

Vejam que cada centro de custo tem a despesa com pessoal visualizada de forma independente, pois a despesa varia de acordo o quadro de funcionários de cada setor.

Setor FinanceiroPessoal

SaláriosEncargosHoras Extras / EncargosBenefíciosFérias/13º saláriosRecrutam./ Treinamento

Setor MarketingPessoal


Setor ComercialPessoal


A seguir vamos definir os principais planos orçamentários a serem elaborados:- Previsão de Vendas - orçamento de receitas-Plano de Pessoal - orçamento de Despesas com Pessoal

Considerando uma empresa que possua uma média de vendas mensais nos últimos anos de R$ 450.000,00 vamos elaborar o orçamento de receitas para posteriormente elaborarmos o orçamento de Despesas com Pessoal.Vamos supor que a empresa apresente o seguinte quadro de vendas nos anos anteriores:


2008/2009 2008/2009

Previsto Realizado Variação Previsto Realizado VariaçãoVariação Orçado

Variação Realizado

JANEIRO 354.568 358.874 1,21% 380.803 408.440 7,26% 7% 14%FEVEREIRO 289.478 297.456 2,76% 327.202 325.342 -0,57% 13% 9%MARÇO 362.257 360.712 -0,43% 396.783 399.658 0,72% 10% 11%ABRIL 371.568 395.772 6,51% 435.349 434.672 -0,16% 17% 10%MAIO 390.127 419.458 7,52% 461.404 478.934 3,80% 18% 14%JUNHO 423.323 435.256 2,82% 478.782 481.658 0,60% 13% 11%JULHO 432.559 453.664 4,88% 499.030 476.987 -4,42% 15% 5%AGOSTO 458.125 478.356 4,42% 526.192 523.754 -0,46% 15% 9%SETEMBRO 461.235 475.623 3,12% 523.185 508.134 -2,88% 13% 7%OUTUBRO 498.256 504.685 1,29% 555.154 521.978 -5,98% 11% 3%NOVEMBRO 502.789 510.487 1,53% 561.536 589.675 5,01% 12% 16%DEZEMBRO 645.125 703.825 9,10% 774.208 721.156 -6,85% 20% 2%MÉDIA FATUR. 432.451 449.514 3,95% 493.302 489.199 -0,83% 14% 9%

2008 2009

Podemos observar que a empresa teve altos e baixos nos dois anos, e que houve uma queda de 5% nas vendas entre um ano e outro.No quadro em azul, observamos que no ano 2008 foi possível cumprir o que havia sido previsto. No entanto em amarelo, podemos ver que no ano de 2009 não possível cumprir o que foi estabelecido, mesmo que comparativo ao ano anterior tenhamos crescido 9%(conforme demonstrado no último quadro).

Analisando algumas das variáveis do cenário econômico e do mercado, podemos prever vendas maiores. Mas de quanto?

Isso será respondido fazendo uma análise interna. Está prevista alguma reforma, ampliação, melhoria das instalações, aumento de oferta de produtos ou serviços?

Isto tudo fará com que a empresa tenha objetivos de maior lucratividade, visando otimizar os investimentos.Vamos estabelecer que o faturamento deverá ser 10% maior para o ano seguinte e então elaborarmos o orçamento de vendas.


Estabelecemos uma meta de vendas de aumento de 10% nas vendas, sobre o que foi realizado anterior, e devido as condições favoráveis do cenário econômico e de mercado. A partir daí vamos realizar o acompanhamento.Mas para sermos mais precisos, poderemos estabelecer a previsão semana a semana ou dia a dia, para que o orçamento fique mais preciso ainda, e facilite o acompanhamento.

Previsto Realizado VariaçãoJANEIRO 449.284FEVEREIRO 357.876MARÇO 439.624ABRIL 478.139MAIO 526.827JUNHO 529.824JULHO 524.686AGOSTO 576.129SETEMBRO 558.947OUTUBRO 574.176NOVEMBRO 648.643DEZEMBRO 793.272MÉDIA FATUR. 538.119 -

2010

PREVISTODATA % DIA VND VIS VND PRZ VND DIA VND AC

1 QUI 1,50% 3.737,23 2.628,31 6.739,26 6.739,26 2 SEX 2,30% 6.303,45 4.030,08 10.333,53 17.072,79 3 SÁB 5,20% 14.251,29 9.111,48 23.362,77 40.435,56 4 DOM 4,32% 11.839,53 7.569,54 19.409,07 59.844,63 5 SEG 2,10% 5.755,33 3.679,64 9.434,96 69.279,59 6 TER 3,60% 9.866,28 6.307,95 16.174,22 85.453,82 7 QUA 2,10% 5.755,33 3.679,64 9.434,96 94.888,78 8 QUI 2,34% 6.413,08 4.100,17 10.513,25 105.402,03 9 SEX 3,10% 8.495,96 5.431,84 13.927,80 119.329,83

10 SÁB 5,67% 15.539,39 9.935,02 25.474,40 144.804,23 11 DOM 5,20% 14.251,29 9.111,48 23.362,77 168.167,00 12 SEG 1,90% 5.207,20 3.329,19 8.536,40 176.703,40 13 TER 2,20% 6.029,39 3.854,86 9.884,25 186.587,65 14 QUA 2,70% 7.399,71 4.730,96 12.130,67 198.718,31 15 QUI 3,30% 9.044,09 5.782,29 14.826,37 213.544,69 16 SEX 3,80% 10.414,40 6.658,39 17.072,79 230.617,48 17 SÁB 4,90% 13.429,10 8.585,82 22.014,92 252.632,39 18 DOM 4,60% 12.606,91 8.060,15 20.667,06 273.299,46 19 SEG 1,10% 3.014,70 1.927,43 4.942,12 278.241,58 20 TER 2,30% 6.303,45 4.030,08 10.333,53 288.575,11 21 QUA 2,70% 7.399,71 4.730,96 12.130,67 300.705,78 22 QUI 3,30% 9.044,09 5.782,29 14.826,37 315.532,15 23 SEX 3,70% 10.140,34 6.483,17 16.623,51 332.155,66 24 SÁB 4,00% 10.962,53 7.008,83 17.971,36 350.127,02 25 DOM 3,40% 9.318,15 5.957,51 15.275,66 365.402,68 26 SEG 1,95% 5.344,23 3.416,80 8.761,04 374.163,72 27 TER 2,40% 6.577,52 4.205,30 10.782,82 384.946,53 28 QUA 3,20% 8.770,02 5.607,06 14.377,09 399.323,62 29 QUI 2,92% 8.002,65 5.116,45 13.119,09 412.442,71 30 SEX 3,80% 10.414,40 6.658,39 17.072,79 429.515,50 31 SÁB 4,40% 12.058,78 7.709,71 19.768,50 449.284,00

TOTAL 100,00% 273.689,52 175.220,76 449.284,00

Se analisarmos a previsão de vendas do mês de janeiro, por exemplo, dia a dia, poderemos obter informações importantes. Mas devemos também nesta etapa avaliar mais algumas informações relevantes.Vejam que no quadro temos um total previsto para vendas a vista e a prazo.Consideramos que as vendas a vista representam 61% das vendas totais, e as vendas a prazo 39%. Mas de onde vem estes números?? Da análise do mesmo mês, dos anos anteriores, onde pudemos constatar este comportamento. Como não estaremos abrindo nenhuma nova forma de crédito ao consumidor no próximo mês de janeiro de 2002, deveremos manter este comportamento de vendas, conforme verificado no ano anterior.


Vamos agora verificar outro orçamento importante para a empresa. Por representar a maior parte das despesas operacionais, o planejamento de gastos com despesa de pessoal é importante para o direcionamento orçamentário.

Temos visto que muitas empresas, por não estarem atentas as diversas obrigações que a lei exige, estão as vezes incorrendo em problemas de reclamações trabalhistas, horas extras, excesso de trabalho, falta de pagamento de FGTS ou INSS, e outros problemas que além de afetar o rendimento dos colaboradores, acarreta graves prejuízos financeiros a longo prazo.


Vamos analisar a seguir um plano de pessoal elaborado de acordo com os seguintes critérios:Empresa : SupermercadoÁrea de Vendas : 450mts2Número de funcionários atual : 32Horário de Funcionamento : 07:00 as 20:00hsSetores : Administrativo / Comercial / Padaria / EstoquePLANO DE PESSOALSupermercadoAno : 2.002Área de Vendas: 450mts2Considerando que a média de funcionários p/ uma loja de supermercado pequena ou média é de 6 a 7 funcionários para cada 100mts2

horário de abertura das (07:00 as 20:00), com dois turnos de trabalho

Função Existente Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez TotalRepositores 5 1 -1 1 1 7Recebedores 3 1 1 5Operadores de Caixa 6 -1 1 1 7Auxiliar Administrativo 5 5Ajudante Padaria 2 -1 1 2Padeiro 1 1Serviços Gerais 6 1 7Fiscal de Caixa 2 2Gerente 2 2Total 32 -1 0 0 2 -1 0 0 0 2 2 2 0 38

Verificamos que durante o ano teremos pouca rotatividade, representada pelos números negativos no quadro. Teremos a admissão de novos colaboradores durante o ano e isso vai impactar nas despesas de pessoal.

Função Salário Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez TotalRepositores 350 1.750 1.750 2.100 2.100 2.100 2.100 2.100 2.100 2.226 2.226 2.597 2.597 25.746 Recebedores 350 1.050 1.050 1.050 1.400 1.400 1.400 1.400 1.400 1.484 1.855 1.855 1.855 17.199 Operadores de Caixa 300 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.908 1.908 2.226 2.226 20.268 Auxiliar Administrativo 500 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 2.650 2.650 2.650 2.650 30.600 Ajudante Padaria 350 700 700 350 700 700 700 700 700 742 742 742 742 8.218 Padeiro 600 600 600 600 600 600 600 600 600 636 636 636 636 7.344 Serviços Gerais 220 1.320 1.320 1.320 1.320 1.320 1.320 1.320 1.320 1.399 1.631 1.631 1.631 16.852 Fiscal de Caixa 700 1.400 1.400 1.400 1.400 1.400 1.400 1.400 1.400 1.484 1.484 1.484 1.484 17.136 Gerente 1.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.120 2.120 2.120 2.120 24.480 Total 12.820 12.820 12.820 13.520 13.520 13.520 13.520 13.520 14.649 15.252 15.941 15.941 167.843

Nota:Aumento salarial previsto a partir de setembro 6%

Além dos salários temos outras despesas relacionadas ao pessoal OUTRAS DESPESAS DE PESSOAL

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez TotalFérias 013º Salário 0Vale Transporte 0Seguro de Vida em Grupo 0Vale Refeição 0Assistência Médica 0Indenizações Trabalhistas 0FGTS 0INSS 0Outras 0Total 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Necessitamos elaborar um orçamento p/ estas despesas também possam ser planejadas.

Os orçamentos apresentados não são os únicos que podemos elaborar, podemos elaborar orçamentos de compras, orçamento do fluxo de caixa, e ampliar ainda mais a capacidade de análise e acompanhamento da empresa ao longo do tempo.

Podemos iniciar o planejamento com os orçamento apresentados, de vendas e despesas de pessoal.

A empresa que tem este hábito de antecipar os resultados e fazer um acompanhamento rigoroso de tudo que acontece, poderá corrigir as metas ao longo de trajetória da empresa.


Não deixe de planejar, pois o futuro nada mais é que a verificação do que aconteceu no passado, somado as ações desenvolvidas no presente, que nos levam a projeção de resultados realizáveis a curto, médio e longo prazo.


Gestão Econômico-financeira José Ricardo Mendes [email protected].

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