GESTÃO E COORDENAÇÃO DE PROJETOS DE EDIFÍCIOS

8/3/2019 GESTO E COORDENAO DE PROJETOS DE EDIFCIOS

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Gesto e Coordenao de Projetos de Edifcios Coordenao de Projetos

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GESTO E COORDEN AO DE PROJETOS DE E DIFCIOS

Mrcio Fabricio, Silvio Melhado, Ana Rocha e Leonardo Grilo

Objetivos deste Captulo

Desenvolver o conceito de coordenao de projetos de edifcios e discutir sua prtica e

dificuldades. Apresentar diretrizes para organizao do processo de projeto de edifcios, das equipes de

projeto, do fluxo de informaes de projeto e das atividades de coordenao envolvidas, ediscutir o papel do coordenador de projetos, com nfase para a integrao entre coordenao deprojetos e coordenao da obra.

Exemplificar situaes de coordenao de projetos em diferentes tipos de empreendimentos deconstruo e discutir os possveis perfis dos seus coordenadores.

Apontar os impactos e potencialidade para das novas tecnologias da informtica e, especialmente,

dos sistemas eletrnicos de gerenciamento de projetos.

A Coordenao de Projetos

O paradigma contemporneo de desenvolvimento integrado de produto ou ProjetoSimultneo (tratado no Captulo 3) enfatiza a realizao precoce e concomitante de todas asespecialidades de projeto. Nesse contexto, as decises de projeto devem ser tomadasmultidisciplinarmente e so orientadas pela busca de solues globalmente boas, mesmo que noisoladamente timas.

Defendendo a multidisciplinaridade das solues de projeto, Melhado (1994) apresenta ummodelo conceitual para uma equipe de projeto colaborativo. Segundo esse modelo, as decises deprojeto so resultado de anlises e discusses de diferentes profissionais que devem buscar as melhoressolues globais para o empreendimento, e a primazia do projeto arquitetnico substituda por umarranjo que privilegia a interatividade no processo de projeto, com a atividade de coordenao deprojeto sendo colocada no centro da atuao da equipe de projetos (como mostrado na Figura 22).

A coordenao de projetos uma atividade de suporte ao desenvolvimento do processo deprojeto voltada integrao dos requisitos e das decises de projeto. A coordenao deve ser exercidadurante todo o processo de projeto e tem como objetivo fomentar a interatividade na equipe de projeto

e melhorar a qualidade dos projetos assim desenvolvidos.


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Cabe coordenao garantir que as solues tcnicas desenvolvidas pelos projetistas dediferentes especialidades sejam congruentes com as necessidades e objetivos do cliente, compatveisentre si e sempre que possvel com a cultura construtiva das empresas construtoras que seroresponsveis pelas respectivas obras. As principais tarefas a serem cumpridas pela coordenao deprojetos esto relacionadas organizao e ao planejamento do processo de projeto - planejamento do

processo de projeto- e gesto e coordenao das solues de projeto desenvolvidas - gesto do processo deprojeto.

COORDENADOR

DE

PROJETOS

EMPREENDEDOR

Figura 22 Equipe multidisciplinar de projeto (MELH ADO, 1994).

O planejamento do processo de projeto envolve: estabelecer os objetivos e parmetros a serem seguidos no desenvolvimento dos projetos;

definir os escopos de projeto, segundo especialidades e etapas de projeto;

planejar os custos de desenvolvimento dos projetos;

planejar as etapas e prazos de desenvolvimento das diversas etapas, no todo e por especialidadesde projeto, para estabelecerem-se cronogramas.

A gesto do processo de projeto, por sua vez, exige:

controlar e adequar os prazos planejados para desenvolvimento das diversas etapas eespecialidades de projeto gesto de prazos;


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controlar os custos de desenvolvimento dos projetos em relao ao planejado;

fomentar e garantir a qualidade das solues tcnicas adotadas nos projetos;

validar (ou fazer validar pelo empreendedor) as etapas de desenvolvimento e os projetos delaresultantes;

fomentar a comunicao entre os participantes do projeto, coordenar as interfaces e garantir acompatibilidade entre as solues das vrias especialidades envolvidas no projeto;

integrar as solues de projeto com as fases subseqentes do empreendimento, particularmentena interface com a execuo da obra.

importante esclarecer a diferena entre coordenao e compatibilizao de projetos. A

coordenao envolve a interao entre os diversos projetistas desde as primeiras etapas do processo deprojeto, no sentido de discutir e viabilizar as solues para o projeto, mas sempre existe a possibilidadede discrepncias ou incoerncias entre as informaes produzidas por diferentes membros da equipe deprojeto. Na compatibilizao, os projetos de diferentes especialidades so superpostos para verificar asinterferncias entre eles, e os problemas so evidenciados para que a coordenao possa agir sobre elese solucion-los.

Muitos coordenadores ainda praticam apenas a compatibilizao ao invs da coordenao deprojetos, embora tenha crescido a conscincia da necessidade de se fazer uma verdadeira coordenao;a coordenao deve anteceder a compatibilizao, para que haja ganhos em termos da qualidade eracionalizao das solues de projeto. A compatibilizao deve acontecer quando os projetos j esto

concebidos funcionando como uma "malha fina", na qual possveis erros possam ser detectados.Assim, a coordenao de projeto envolve funes gerenciais, com o intuito de fomentar a

integrao e a cooperao dos agentes envolvidos e funes tcnicas, relacionadas com a soluo globaldos projetos e a integrao tcnica entre as diversas especialidades de projeto, e entre o projeto e osistema de produo da obra, incluindo a soluo de problemas de compatibilizao.

O Coordenador de Projetos

O coordenador de projetos o principal agente na gesto do processo de projeto e tem comoprincipal atribuies realizar e fomentar aes de integrao entre projetistas, coordenar e controlar osprojetos e as trocas de informaes, de forma a garantir que o processo de projeto ocorra da formaplanejada e cumpra os prazos e objetivos estabelecidos.

As responsabilidades e habilidades tpicas do coordenador de projetos envolvem iniciar oprocesso de projeto, planejar o processo, gerenciar a equipe de projeto, garantir a compatibilidade entreas solues dos vrios projetistas e controlar os fluxos de informaes entre projetistas.

O coordenador de projetos utiliza habilidades administrativas e de liderana para podergerenciar equipes multidisciplinares de projetos. Alm disso, o coordenador deve ter um amploconhecimento relativo s diversas especialidades de projeto e de extrema utilidade que conheatcnicas construtivas e possua experincia quanto execuo de obras.


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Desse ponto de vista, seria exigvel que um coordenador de projetos detivesse conhecimentos:

sobre tcnicas e processos de projeto pertinentes s vrias disciplinas envolvidas (arquitetura,paisagismo, fundaes, estruturas, sistemas prediais, frmas, vedaes, etc.);

sobre normas tcnicas, legislao federal, estadual ou municipal, cdigos de construo epadres das concessionrias locais de servios pblicos (gua, esgoto, energia, telefone, gs, TVa cabo, etc.);

sobre tecnologia construtiva em curso e inovaes tecnolgicas no segmento de edificaes;

sobre tcnicas de planejamento, programao e controle de projetos;

sobre informtica e gesto de informao.

Ainda mais, seriam desejveis as seguintes habilidades para um coordenador de projetos:

esprito de liderana;

facilidade de comunicao;

disciplina para sistematizar e documentar as reunies com projetistas e as trocas de informao;

ateno aos detalhes e capacidade de avaliar a qualidade das solues e a compatibilidade entreas vrias partes do projeto.

Na Tabela 9, baseada em Fontenelle (2002), so apresentadas algumas caractersticas pessoais eprofissionais demandadas para a coordenao de projetos, que potencializam melhores resultados daatividade.

Para que a coordenao seja exercida com eficcia necessrio ainda que os papis e poderes decada agente envolvido no processo de projeto estejam bem definidos e que o coordenador tenhaautonomia para tomar as decises relacionadas orientao dos projetistas, soluo de conflitos entreos projetos.

Coordenao de projetos em empreendimentos de construo

De acordo com o modelo mais tradicional, a coordenao de projetos de edifcios umaatividade de responsabilidade do arquiteto autor do projeto, uma vez que o projeto de arquitetura tidocomo definidor das diretrizes a serem seguidas pelos demais projetos. Tal concepo respaldada athoje por associaes e por muitos, se no pela grande maioria, dos projetistas de arquitetura.

Entretanto, no Brasil, tal modelo vem recebendo uma srie de crticas, visto que o arquiteto sedistancia cada vez mais do conhecimento das tcnicas construtivas e do prprio canteiro de obras, eno recebe formao quanto aos aspectos de gesto envolvidos na coordenao de projetos.


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Tabela 9 Competncias e conhecimentos teis ao desempenho da coordenao

COMPETNCIAS E CONHECIMENTOS DO COORDENADOR

Facilidade para lidar com problemas complexos e multidisciplinares;

Capacidade de seleo e formao de equipe segundo as capacitaes/especialidadesdemandadas pela natureza do empreendimento a ser projetado;

Capacidade de identificao das atividades necessrias ao desenvolvimento do projeto;

Conhecimentos de planejamento e programao de processos para distribuio das atividadesno tempo;

Capacidade de gesto dos custos e programao dos recursos para o projeto;

Capacidade de previso e controle de prazos;

Capacidade de tomada de decises de carter gerencial, como a aprovao de produtosintermedirios e a liberao para incio de etapas do projeto;

Formao e experincia para identificao e caracterizao das interfaces tcnicas entreespecialidades;

Capacidade para estabelecer diretrizes e parmetros tcnicos relativos s caractersticas dosprodutos, dos processos de aquisio e dos processos de execuo envolvidos;

Capacidade para ordenao do fluxo de informaes entre os agentes envolvidos;

Capacidade para analisar as solues tcnicas e o grau de soluo global atingida;

Liderana e presena de esprito para mediar conflitos e conduzir solues negociadas;

Agilidade nas decises e na validao das solues de projeto propostas.

Embora muitos defendam que o arquiteto no pode abrir mo do domnio tcnico e que esse

tipo de conhecimento deveria ser revalorizado na sua atuao, a prtica mostra que a formao dosarquitetos progressivamente deficitria para esse fim. necessrio, tambm, reconhecer que acrescente amplitude do conhecimento cultural, tcnico e tecnolgico utilizado na construo deedifcios dificulta praticar o ideal de formar profissionais de arquitetura que dominem amplamente osconhecimentos pertinentes atividade de coordenar projetos de edifcios.

Assim, medida que as solues tecnolgicas para os subsistemas da construo se tornammais complexas, envolvendo cada vez profissionais mais especializados e solues multidisciplinares,ganha sentido a possibilidade de se separar projetar de coordenar projetos.

Desse modo, comea a se consolidar a alternativa de uma coordenao de projeto independenteda atividade dos projetistas, ou seja, exercida por um profissional que no esteja atuando comoprojetista para o empreendimento e seja responsvel exclusivamente pela coordenao, de forma apermitir uma maior dedicao e uma mediao mais equilibrada e isenta na soluo de problemas deinterface.


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Cada vez mais, a coordenao de projetos demanda a articulao e o questionamento dasespecialidades de projeto em benefcio do todo. Nessa tarefa, o papel do coordenador exige um amploconhecimento multidisciplinar (incluindo produto e produo) e uma elevada capacidade de gerenciar oprocesso e integrar os profissionais das equipes de projeto e seus trabalhos.

Diante desse perfil, as questes que se colocam so: quem tem competncia para exercer opapel de coordenador e atender a todas essas exigncias? Qual a melhor formao para tal exerccio?Qual o profissional que melhor se adapta a essa atividade? pertinente se pensar em uma novaformao que cobriria justamente essa lacuna?

Analisando-se a literatura disponvel e as experincias em prtica na construo de edifcios, noBrasil, dificilmente chegar-se-ia a um modelo ideal e a respostas precisas para as questes levantadasanteriormente; entretanto, possvel discutir-se o tema em termos de vantagens, potencialidades,limites e problemas que cada modelo, cada resposta apresenta.

A coordenao de projetos de edifcios pode ser exercida por uma equipe interna empresaconstrutora, pela empresa responsvel pelo desenvolvimento do projeto arquitetnico doempreendimento (modelo tradicional) ou por profissionais ou empresas contratados especificamentepara exercer esta funo (coordenao independente). Tais situaes so descritas na Tabela 10.

Tabela 10 Modelos de coordenao e suas vantagens potenciais.

SITUAO COORDENADOR JUSTIFICATIVAS

Profissional da empresa incorporadorae construtora contratante(Engenheiro ou Arquiteto)

Coordenao forte

Maior integrao ao produto das

variveis da produo Adequao tecnolgica das solues

de projeto

Empreendimentos residenciaisprivados

Coordenao terceirizada(Engenheiro ou Arquiteto)

Potencial conflito quanto legitimidade/ poder do coordenador soluo de compromisso

Equilbrio entre enfoquescomplementares do projeto

Potencialidade de incorporao denovas tecnologias

Empreendimentos habitacionaispblicos

Arquiteto autor do projeto Coordenao de carter formal

Coordenaes de projeto e deexecuo so distintas

Empreendimentos industriais Engenheiro responsvel pelaconcepo do processo de produoindustrial(profissional interno ou externo)

Prioridade aos objetivos do cliente

Funes no-produtivas em segundoplano

Empreendimentos comerciais Arquiteto autor do projeto Importncia da funo esttica e daimagem

Pequenos empreendimentos Arquiteto autor do projeto Menor peso das decises tcnicas


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Segundo o que se apresenta na Tabela 10, fica claro que no existe um modelo nico, ideal paratodos os tipos de empreendimento e para as diferentes caractersticas dos clientes, das empresasconstrutoras e das empresas de projeto envolvidas.

De fato, cada caso um caso e a escolha da coordenao deve considerar a estratgiacompetitiva e a capacidade tcnica e gerencial dos agentes envolvidos, bem como as caractersticasespecficas de cada empreendimento.

Assim, por exemplo, em uma obra industrial complexa que privilegie prazo e qualidadeoperacional, o projetista das instalaes industriais pode ser indicado para coordenar. Em uma obra deedifcios de uma empresa incorporadora e construtora com estratgia competitiva bem definida e ligadaa uma tecnologia construtiva padronizada, a coordenao pode ser exercida por um coordenadorinterno que conhea bem essa cultura construtiva. No caso de uma empresa construtora sem grandedomnio tecnolgico sobre as suas obras e sem amplo conhecimento tecnolgico e construtivo, acoordenao externa pode ser utilizada para aprimorar tecnologicamente o projeto e incrementar

inovaes construtivas. Para uma pequena obra residencial unifamiliar ou em uma obra com um fortevis cultural como, por exemplo, um importante museu, teatro ou centro cultural, provavelmente, oarquiteto autor do projeto seria o mais indicado para coordenar, seja pela simplicidade doempreendimento, seja pelo apelo cultural e criativo que a obra suscita.

H uma tendncia, manifestada por alguns profissionais e acadmicos, em defesa da criao decursos de especializao e ps-graduao voltados formao complementar em gesto e coordenaode projetos, de forma a preparar profissionais especificamente habilitados para o exerccio dacoordenao de projetos. Em todos os casos, a experincia profissional em projetos e em execuo deobras destacada como sendo um requisito indispensvel a um bom coordenador de projeto.

Esse coordenador de projetos ter como uma de suas principais tarefas fomentar, garantir econtrolar o fluxo de informaes entre as diferentes especialidades de projeto, assunto que ser tratadoa seguir.

Fluxo do Projeto e Coordenao

Para que a coordenao de projetos possa ser bem conduzida em um empreendimento deconstruo importante que o processo de projeto seja minimamente conhecido e mapeado, a fim depermitir o planejamento da coordenao dos projetos e do fluxo de informaes de projeto. Asistematizao das atividades de coordenao depende de como se estrutura o processo de projeto e da

sua tipificao em etapas, atividades, verificaes, anlises crticas e validaes.Para proporcionar uma compreenso mais clara do trabalho desempenhado pela coordenao

de projetos, exibe-se na Tabela 11 um exemplo da distribuio de atividades segundo as etapas dedesenvolvimento de projeto. Ressalte-se que o exemplo pressupe como cenrio projetos no mbitoda iniciativa privada.

A seguir apresentado um modelo genrico ver Figura 23, baseada no trabalho de Melhado;Barros; Souza (1995), para organizao e coordenao do processo de projeto. Esse fluxograma divideo processo de projeto de edifcios em grandes etapas de desenvolvimento e coordenao de projeto. Omodelo apresenta simplificadamente as principais etapas de projeto, os participantes de cada etapa, asprincipais informaes necessrias e prope uma srie de reunies de coordenao e marcos de anlisecrtica para o processo de projeto.


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Tabela 11 Atividades de coordenao necessrias em cada etapa

(*) O termo eventual significa, aqui, que a atividade poder ser exercida por outro profissional ou rea e, apenas eventualmente, ser atribuda coordenao.

Etapa de projeto Atividades de coordenao

Idealizao doProduto

Formulao conjunta com o empreendedor do Programa de Necessidades (Briefing); Levantamento das restries legais de uso e ocupao para terreno(s) em estudo;

Identificao das especialidades de projeto, qualificaes de projetistas e escopos de projetonecessrios segundo a natureza do produto a projetar;

Estimativa dos recursos necessrios ao desenvolvimento do projeto;

Levantamento de demanda ou pesquisa de mercado para um produto (eventual*);

Assessoria ao empreendedor para aquisio de terrenos ou imveis (eventual*);

Anlise da viabilidade financeira de um produto em um dado terreno (eventual*);

Assessoria jurdica, fiscal e tributria para o empreendimento (eventual*).

Anlise deViabilidade

Formulao das diretrizes tecnolgicas do empreendimento, consoantes estratgia do empreendedor;

Identificao e planejamento das etapas de desenvolvimento do projeto;

Identificao e anlise crtica das interfaces de projeto a serem solucionadas;

Coordenao do fluxo de informaes entre os agentes envolvidos;

Validao de produtos de projeto e liberao para incio das etapas subseqentes;

Aprovao de memoriais descritivos do produto, maquetes, apto. modelo, plantas e estande de vendas;

Anlise das propostas de prestao de servio e assessoria para contratao dos projetistas;

Anlise de custos e de alternativas tecnolgicas para o empreendimento (eventual*);

Estabelecimento de diretrizes tecnolgicas para execuo (eventual*);

Consulta aos rgos pblicos competentes para efeito de aprovaes legais do projeto (eventual*);

Assessoria ao empreendedor para contratao da construtora (eventual*).

Formalizao Coordenao do fluxo de informaes entre os agentes intervenientes para o desenvolvimento das

partes do projeto;

Controle do processo quanto ao tempo e demais recursos, incluindo as aes corretivas necessrias;

Organizao, realizao e registro de reunies de coordenao de projetos;

Anlise das solues tcnicas e do seu grau de satisfao frente ao Programa de Necessidades;

Avaliao de indicadores de projeto;

Anlise crtica e tomada de decises sobre as necessidades de integrao das solues;


Avaliao do desempenho dos projetistas contratados.

Detalhamento

Coordenao do fluxo de informaes entre os agentes intervenientes para o desenvolvimento daspartes do projeto;

Controle do processo quanto ao tempo e demais recursos, incluindo as aes corretivas necessrias;

Organizao, realizao e registro de reunies de coordenao de projetos;


Avaliao do desempenho dos projetistas contratados.

Planejamento eExecuo da Obra

Acompanhamento e avaliao do uso dos projetos no canteiro de obras e seus eventuais ajustes;

Organizao, realizao e registro de reunies de preparao da execuo da obra (eventual*).

Ps-entrega do

Empreendimento

Avaliao ps-ocupao e adequao do edifcio a parmetros de desempenho e manuteno;

Organizao, realizao e registro de reunies de avaliao e retroalimentao (eventual*).


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necessidades eexpectativas do cliente

Documentos de

Referncia DR-2 DR-1; Definio do

produto.

Documentos de

Referncia - DR-1 levantamento

planialtimtrico; vistoria do terreno; anlise dos

documentos elevantamento nosrgos pblicosquanto a restriesde uso e ocupaodo solo;

Programa deNecessidades.

consultores eoutros projetistas

participantes: represent. do

empreendedor; coordenador de

projetos; projetistas de

arquitetura;

estruturas,sistemasprediais egrupo deprojetos paraproduo.

consultores eoutros projetistas

IDEALIZAO DOPRODUTO

briefing

Definio doproduto

1a

reunio de coordenao - RE-1 cronograma para desenvolvimento

do projeto diretrizes para a definio do

produto e para o Estudo Preliminarde Arquitetura (EP-A)

Definio do Produto

A

Figura 23 Exemplo de fluxo de reunies e etapas de coordenao (Adaptado de

MELHADO; BARROS; SOUZA, 1995) primeira parte


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arquitetura;estruturas,sistemasprediais egrupo deprojetos paraproduo.

Documentos de

Referncia DR-3 DR-2; estudo preliminar

de arquitetura; pr-

dimensionamentode estrutura e desistemas prediais;

procedimentospara os projetospara produo.

projetistas dasespecialidades,

apoiados pelogrupo de projetospara produo

CONTROLE 1

A

reviso dos anteprojetos

reviso do EP-A

ANLISE CRTICA

2a

reunio de coordenao RE-2Fechamento do EP-A e

encaminhamento da prxima etapa

Formalizao do projeto pelasprincipais especialidades:

arquitetura, estruturas, fundaes,sistemas prediais, etc.

B

CONTROLE 2

ANLISE CRTICA

Figura 23 Exemplo de fluxo de reunies e etapas de coordenao (Adaptado deMELH ADO; BARROS; SOUZA, 1995) segunda parte


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Figura 23 Exemplo de fluxo de reunies e etapas de coordenao (Adaptado deMELHADO; BARROS; SOUZA, 1995) terceira parte


empreendedor; coordenador deprojetos;

projetistas dearquitetura;estruturas,sist. prediais egrupo deprojetos paraproduo.

projetistas dasespecialidades,apoiados pelogrupo de projetospara produo

projetista dearquitetura

Documentos de

Referncia DR-4

DR-3; anteprojetos de

estruturas,sistemashidrulicos,eltricos emecnicos




arquitetura;estruturas,sistemasprediais e grupode projetos paraproduo.

B

3a reunio de coordenao RA-1compatibilizao dos anteprojetos

fechamento dos anteprojetos

elaborao do Projeto Legal

CONTROLE 3

reviso final dos anteprojetos e doprojeto legal

4a

reunio de coordenao RA-2 entrega dos anteprojetos e projeto

legal encaminhamentos para os projetos

executivos e proj. para produo

C


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Figura 23 Exemplo de fluxo de reunies e etapas de coordenao (Adaptado deMELHADO; BARROS; SOUZA, 1995) quarta parte

Documentos de

Referncia DR-5

DR-4 informaes

geradas pelo grupode projetos paraproduo, porconsultores,empresasespecializadas emservios,fabricantes demateriais ecomponentes eoutros

projetistas dasespecialidadese grupo deprojetos paraproduo




arquitetura;

estruturas,sistemasprediais egrupo deprojetos paraproduo.

5a

reunio de coordenao RD-1

Discusso dos Projetos Executivose dos Projetos para Produo

Fechamento dos ProjetosExecutivos

CONTROLE 5

C

6a

reunio de coordenao RD-2Compatibilizao final dos Projetos

Executivos e dos Projetos paraProduo

Entrega dos projetos e Fase dePreparao da Execuo da Obra

Detalhamento do produto e dosprocessos para produo do

empreendimento

CONTROLE 4

ANLISE CRTICA


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Evidentemente, como qualquer modelo, o fluxograma da Figura 23 deve ser adaptado ao tipode empreendimento e s capacidades e necessidades dos agentes envolvidos. Alm disso, ele pode serajustado s restries e as possibilidades de cada equipe de projeto.

Em geral, faz-se importante realizar reunies da coordenao de projetos com o representantedo empreendedor, os projetistas e eventuais consultores, principalmente para fechar uma etapa deprojeto e fornecer diretrizes relativas etapa subseqente; uma freqncia excessiva de reunies daequipe de projeto deve ser evitada, assim como reunies excessivamente longas, nas quais oaproveitamento da dedicao dos projetistas contratados tende a ser desfavorvel. Alm disso, o debatee troca de idias entre os membros da equipe pode ser provida de diversas formas, no apenas nasreunies de projeto; assim, por exemplo, podem ser realizadas trocas distncia, com uso deteleconferncias e de sistemas de ex tranet, cujas aplicaes so descritas adiante, neste mesmo captulo .

Interao entre coordenao de projetos e coordenao de obras

A interao entre essas duas esferas de coordenao tem crescido e deve ser entendida comoum recurso a ser explorado para melhoria das solues de projeto, assim como para os prpriosresultados obtidos quanto qualidade do produto final.

Identificam-se trs situaes principais, diferentes quanto possibilidade de interao entre acoordenao de obras e a coordenao de projetos:

uma mesma empresa realiza empreendimentos e obras e por isso tem possibilidades amplas deintegrao entre o projeto, a execuo e os aspectos relacionados a planejamento e custos;

aps o projeto desenvolvido e o produto definido (sejam os empreendedores pblicos ouprivados), escolhida a empresa construtora; a possibilidade de interao da construtora com oprojeto ou participao no seu detalhamento depende do apoio e interesse do empreendedor edos prprios termos de contratao da construtora;

desenvolve-se um Projeto Executivo ou Projeto Bsico, e contrata-se a empresa construtoracomo empreiteira, sem possibilidades de interao com os projetistas, devido ao sistema decontratao (situao tpica na maioria dos empreendimentos pblicos).

A primeira situao corresponde a um caso freqente, tipicamente o que se encontra em

empreendimentos residenciais privados e que apresenta como tendncia a incorporao de profissionaisde execuo da construtora ao prprio desenvolvimento dos projetos.

A segunda situao poder propiciar negociaes de cunho tcnico, em que a construtoraprope modificaes do projeto que beneficiam custos, prazos ou construtibilidade, mas no permiteatingir uma completa integrao entre os agentes do projeto e da execuo.

A terceira situao somente permite interferncia da construtora se houver abertura paraaprovar mudanas no Projeto Executivo, que tendem a ser morosas, ou se elas forem executadas nocampo da informalidade, criando disparidades entre projeto e o produto entregue.

Em qualquer uma das situaes, pode-se adotar a Preparao da Execuo de Obras PEO,como recurso para melhor integrar as fases de projeto e de execuo.


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Para a realizao da PEO, uma equipe composta, incluindo a participao dos coordenadoresde projetos e de obras, principais projetistas e consultores, e principais subempreiteiros. Essa equipeproduz reunies programadas e freqentes, realizadas no prprio canteiro de obras e passa a atuar nosentido de estabelecer uma adequada transio entre as fases de projeto e de execuo. A PEO,essencialmente, visa a atingir alguns objetivos importantes nessa transio, dentre os quais podem serdestacados:

anlise crtica, validao ou modificao dos projetos, memoriais descritivos e especificaes;

definies quanto organizao geral do canteiro de obras e de equipamentos;

estudo e soluo dos problemas de interface envolvendo diferentes servios;

discusso do planejamento para execuo dos servios;

avaliao das amostras e prottipos dos produtos e sistemas a serem utilizados na execuo daobra.

A PEO integra a filosofia de envolvimento da coordenao de projetos na fase de execuo daobra, e contempla mecanismos de avaliao essenciais para a retroalimentao e melhoria dos projetos.

Coordenao de Projetos e Gesto da Informao

Na implementao de novos conceitos de gesto, uma srie de obstculos pode surgir para aefetivao das mudanas necessrias e adequao aos novos mtodos. As deficincias de integrao e de

troca de informaes entre os projetistas e demais agentes envolvidos no processo precisam sercombatidas por sistemas de informao eficientes e, por isso, ganha fora a utilizao de meioseletrnicos (e-mail, intranet, ex tranet, Internet, etc.) como ferramentas de comunicao e troca deinformaes, refletindo uma tendncia de utilizao crescente de redes de informaes na gesto deprojetos.

Pode-se identificar duas formas de organizao das trocas de arquivos e informaes deprojetos. No primeiro caso, tais trocas so organizadas para se processar de forma centralizada nacoordenao de projetos, ou seja, as trocas entre projetistas so mediadas pelo coordenador deprojetos, que fica responsvel pelo controle das informaes (Figura 24a). Essa soluo facilita ocontrole das comunicaes entre os projetistas e permite acompanhar o andamento do projeto. Por

outro lado, ela cria uma centralizao de informaes que pode significar perda de agilidade nacomunicao entre os membros da equipe de projeto e prejudicar a interatividade entre os projetos.Nesse modelo, extremamente importante que o coordenador de projetos seja gil no recebimento,avaliao e distribuio das informaes dentro da equipe.

No segundo caso, os projetistas se comunicam livremente entre si e o coordenador mobilizado para solucionar controvrsias ou para endossar uma deciso previamente tratada entre osprojetistas (Figura 24b). Nesse caso, o problema a potencial perda de controle sobre o processo detroca de informaes e a maior possibilidade de um agente implicado na deciso deixar de serconsultado, riscos que s podem ser combatidos por uma definio metodolgica do processo de troca.Por outro lado, o processo mais descentralizado, gil e interativo, e depende menos da figura do

coordenador.


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Figura 24 Duas possibilidades de fluxo de informaes de projeto. (FABRICIO, 2002)

Tecnologia da informao e coordenao de projetos

O processo de projeto pode ser caracterizado como intensivo em conhecimento e seu principalinsumo certamente a competncia do projetista. Apesar disso, uma srie de dispositivos e

tecnologias sempre foi usada para dar suporte aos projetos. As tcnicas e ferramentas de desenho,so exemplos de mecanismos que interagem com as prticas de projeto e, atualmente, novastecnologias de informao (TI) tm um impacto no processo de projeto muito mais contundente esignificativo.

Aps a difuso do uso dos microcomputadores, na dcada de oitenta, as empresas de projetobrasileiras, a informatizao ganhou corpo nos anos 90 e, nos dias atuais, difcil encontrar umescritrio de arquitetura e engenharia que no faa uso de computadores para produzir seus projetos.

Com o advento dos computadores e o desenvolvimento de uma srie de programas (CADD Computer A ided Draft and D esign, modeladores de imagem, programas de clculos de estruturas,

instalaes, programas de planejamento, de gerenciamento eletrnico de projetos, etc.) as tecnologiasde apoio ao projeto tornaram-se mais complexas e poderosas, alm de mais dispendiosas. Com oadvento do computador e a conseqente facilidade e velocidade de realizao de operaesmatemticas complexas, surgiram na rea de engenharia programas de clculo que permitiram umsignificativo aumento de produtividade no desenvolvimento de muitas rotinas de projeto.

As mudanas ocorridas denotam novas possibilidades de projeto e um dos potenciais impactosmais importantes da TI est relacionado com as novas possibilidades de telecomunicaes e integrao distncia. O avano da telecomunicao associada informtica tornou cada vez mais freqente amontagem de redes de colaborao entre profissionais e pessoas geograficamente distantes. Essapossibilidade fundamental em um setor marcado pela fragmentao e em um processo de projeto no

qual os agentes esto dispersos em diversas empresas e locais distintos.No estgio atual de desenvolvimento da tecnologia da informao muitos dos softwares utilizados

em apoio ao processo de projeto so estanques e no interagem entre si. Interconectar e garantir a

Projeto

I

Projeto

II

Projeto

n

Projeto

III

Coordenador

Projeto

I

Coordenador

Projeto

III

Projeto

IV

Projeto

nProjeto

II

(a) Informaes centralizadas pelo coordenador (b) Informaes circulando entre todos


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colaborao entre agentes e entre os sistemas computacionais um desafio que certamente serenfrentado pelos coordenadores de projeto do futuro prximo e envolve tanto o amadurecimentotecnolgico, como o desenvolvimento de processos de gesto eficazes para apoiar o processo de trocade informaes entre indivduos e programas.

Anumba et al. (1997a; b) identificam sete tipos de comunicao envolvendo agentes do projeto(projetistas) e ferramentas computacionaisde projeto (conforme a Figura 25):

Comunicao intradisciplinar, entre as ferramentas de clculo e apoio ao projeto tipo 1;

Comunicao entre cada projetista e suas ferramentas computacionais (interface homem-mquina) tipo 2;

Comunicao entre os membros da equipe de projeto tipo 3;

Comunicao entre cada disciplina e a coordenao do projeto tipo 4;

Comunicaes entre as diferentes etapas de desenvolvimento do projeto tipo 5;

Comunicao entre a equipe de projeto e os agentes do empreendimento ou clientes (terceiraparte) tipo 6;

Comunicao interdisciplinar entre ferramentas de apoio ao projeto tipo 7.

Na prtica atual, o principal mecanismo que vem sendo utilizado para viabilizar a colaborao

digital no processo de projeto so as ex tranets que permitem compartilhar bases de dados digitais entrediferentes projetistas, eliminando a necessidade de trocas de projetos em papel ou via e-mail.

Assim, inegvel que os impactos da TI na forma de pensar e organizar o processo de projetoforam imensos e certamente se intensificaro no futuro, dado que os projetistas ainda esto seadaptando a esses instrumentos e nem sempre tiram total proveito das novas possibilidades. Um dosgrandes desafios contemporneos para o projeto ainda a convergncia e a integrao entre as vriasferramentas utilizadas. Nos prximos anos, medida que os dispositivos tcnicos evolurem e osprojetistas utilizarem mais amplamente as possibilidades da TI, de se supor que o processo de projetoevolua e, com ele, a coordenao de projetos.

Sistemas de gerenciamento eletrnico de projetos e Extranets

Para auxiliar e controlar a troca de informaes de projeto e a comunicao entre os agentesenvolvidos tem se difundido no mercado a oferta de servios eletrnicos de gerenciamento de projetosutilizando a infra-estrutura da Internet. Esses sistemas, tambm conhecidos como ex tranets, consistemna compra de um espao na memria de um servidor remoto para o armazenamento centralizado dearquivos e informaes de projeto, bem como a assinatura de um servio informatizado de auxlio aogerenciamento de equipes de projeto e trocas de informao.


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Figura 25 Interao entre projetos e ferramentasde auxlio ao projeto(Adaptado de: ANUMBA et al., 1997a; b).

As ex tranets permitem armazenar e compartilhar diversas informaes e documentos tais comooramentos, cronogramas, planilhas, arquivos de CADD, arquivos de textos com memoriais, etc. em

um endereo de uso restrito na Internet. Esse sistema permite centralizar em uma base de dadoscompartilhada por todos os projetos e informaes que podem ser acessadas e manipuladas pelosmembros da equipe de projeto, com uso de downloads e uploads. O acesso s informaes controladopor protocolos de autorizaes e senhas e as informaes so obtidas via Internet, disponibilizandopara os membros da equipe de projeto apenas as ltimas informaes e atualizaes dos projetos dasdiferentes disciplinas.

Os sistemas de gerenciamento eletrnico de projetos possibilitam a automao do controle deverses e de inseres de novas informaes nos projetos, o que auxilia o controle do fluxo deinformaes. Constam desses sistemas mecanismos de documentao das alteraes e das trocas deinformaes no processo de projeto, permitindo otimizar a comunicao e a colaborao entre os

projetistas, bem como ampliar os controles sobre o processo de projeto (rastreabilidade dasinformaes, das alteraes de projeto e dos prazos de projeto).

F ferramenta

arquitetos

engenheirosinstalaes

construtora

tecnologia equalidade

cliente

engenheirosestruturas

padresde projeto

4

44

44

4

Paraferramenta

Paraferramenta

F

F F

1 1

1

2 2

F

F F

1 1

1

2 2

F

F F

1 1

1

2 2

7 7

terce

ira

parte

6

6

6

Etapas de projeto

5

33

3 3

33


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Essa tecnologia tem se difundido rapidamente no segmento de construo de edifcios;entretanto, no estgio atual, deficincias ligadas a uma aplicao emprica das ferramentas levam, emmuitos casos, subutilizao ou ao uso inadequado dos sistemas.

Na Tabela 12, com base em Soibelman; Caldas (2000), so apontadas algumas das vantagens eriscos do uso de ex tranets na gesto das informaes e arquivos de projeto.

Tabela 12 Vantagens e riscos potenciais do uso de extranetsna coordenao de projetos(Adaptado de: SOIBELMAN; CALDAS, 2000)

Vantagens Riscos potenciais

criao de um banco central de dados e documentosdo empreendimento;

maior eficcia no controle de verses de projetos;

velocidade e agilidade na troca de informaes entreprojetistas;

reduo de erros de comunicao entre os membrosda equipe de projeto;

reduo de custos de impresso, cpias,mensageiros e correio;

acesso controlado e customizado para cada usurio.

risco de incompatibilidade entre o fluxo deinformao e o fluxo do processo de projeto;

risco de envio excessivo de informaodesnecessria, pela falta de critrios para se avaliara pertinncia das informaes;

risco de dificuldade de acesso informao, devido grande variedade de tipos de dados existentes;

risco de tempo excessivo de espera por respostas,devido falta de mecanismos de monitoramento dosprocessos.

Como se pode observar na Tabela 12, os principais riscos envolvidos no uso das ex tranets estorelacionados mais com deficincias de gesto do processo de projeto do que com os limites datecnologia.

Apesar de representar um importante avano, facilitando a comunicao entre projetistasseparados geograficamente e auxiliando no controle de troca de informaes, prazos de projeto, etc. ouso dos sistemas de gerenciamento eletrnico de projetos leva a um vertiginoso aumento na quantidadee no fluxo de informaes entre as pessoas. Na falta de procedimentos e de normas decomportamento claros sobre quais informaes devem ser enviadas e para quais agentes do projeto,surge a tendncia de enviar tudo para todos, o que gera uma sobrecarga informacional que leva os

projetistas a criarem uma averso por esses sistemas e, muitas vezes, a desconsiderar dados importantesperdidos no emaranhado de informaes recebidas.

Um outro problema recorrente do uso inadequado e no sistematizado dos recursos datecnologia da informao a troca, entre projetistas, de arquivos de projeto sem uma codificao epadronizao das camadas (layers) que compem os projetos. Alm disso, relatos de projetistas chamamateno para a falta de confiabilidade das informaes dos desenhos em CADD; por exemplo, com afacilidade de alterao de cotas e dimenses comum que elas sejam modificadas sem acorrespondente modificao na base de dados do arquivo, ou seja, decide-se alterar ligeiramente amedida de um ambiente e se edita a cota sem modificar o desenho, j que visualmente no se notar adiferena. Essa prtica, que no papel no traz maiores conseqncias, pode significar uma grande

confuso quando um outro projetista se utiliza desse arquivo digital de projeto para desenvolver osdesenhos e informaes complementares.


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De fato, a possibilidade de colaborao ganha um importante apoio com as ex tranets, mas essatecnologia no resolve os problemas de gesto envolvidos. Ao contrrio, pode agrav-los, devido aoaumento da complexidade das interaes entre os agentes e acmulo de informaes. Assim, para quetais ferramentas alcancem plenamente suas possibilidades, devem ser acompanhadas de uma novacultura de trabalho colaborativo e de uma organizao e planejamento mais cuidados do processo deprojeto, pautados em uma coordenao de projetos eficiente e eficaz.

Questes para aprofundamento do tema

Discutir a formao e a experincia necessrias para um profissional de coordenao deprojetos. Como a temtica relativa coordenao de projetos deve ser inserida na formao degraduao de arquitetos e engenheiros? Como a coordenao de projetos pode ser tratada por cursos deps-graduao e especializao profissional?

Qual o papel da Tecnologia da Informao (TI) na coordenao de projetos? Como a TI podeser empregada e aprimorada para responder aos desafios da coordenao de projeto? Comodesenvolver sistemas gerenciais e procedimentos que garantam a introduo eficaz da TI no processode projeto de edifcios e na sua coordenao?

Qual o papel das entidades normativas e de classe ligadas ao setor de construo na formulaoe implementao de normas de projeto que representem um arcabouo referencial para a atividade decoordenao de projetos e para parametrizar a qualidade do processo de projeto?

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