UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO

DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS

GESTÃO DO POTENCIAL HUMANO

Por: Jorge Luiz Marques Borges

Orientador Prof. Vilson Sérgio de Carvalho

RIO DE JANEIRO 2004

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

GESTÃO DO POTENCIAL HUMANO

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado

a Universidade Candido Mendes para o Curso

de Gestão de Recursos Humanos.

Por: Jorge Luiz Marques Borges

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AGRADECIMENTO

O presente estudo somente foi realizado devido

a colaboração de diversas pessoas, sendo que

agradeço a todos, não havendo necessidade de

citá-los. Agradeço aos meus professores e

colegas de curso que tanto me incentivaram e

me apoiaram em todos os momentos.

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DEDICATÓRIA

A minha esposa Ana Maria Lo Bianco Borges e

a minha filha Amanda Lo Bianco Borges pelo

amor, carinho e compreensão. Este trabalho é

dedicado a Deus, grande pai e amigo que me

manteve forte para enfrentar os obstáculos.

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RESUMO

Uma das principais mudanças que a pós-modernidade imprimiu às

organizações reside no fato de que o sucesso empresarial não mais depende,

exclusivamente, do acesso aos mais avançados recursos tecnológicos e materiais

existentes no mercado, mas, prioritariamente, da importância dada a qualidade do

fator humano alocado. Porém, apesar dos inegáveis avanços na busca de uma

maior qualificação dos quadros de pessoal, ainda hoje, são poucas as empresas

brasileiras que consideram esta nova realidade. Sabemos que trabalhadores

permanecem sendo recrutados com o fim primeiro de executar e desenvolver

determinadas tarefas ou atividades, neste caso sendo levado em conta,

prioritariamente, a sua qualificação e experiência profissional, além de suas

habilidades técnicas ou manuais específicas para o desempenho da função e que,

muito raramente, são selecionados considerando-se que o cargo ou função que

irão ocupar é sempre um lugar singular e, por isso, neste sentido, estratégico

dentro das organizações, independentemente da posição hierárquica ou do salário

que irão perceber. Poucas empresas brasileiras têm acreditado na validade de

adotar em suas gestões ações visando a valorização de outras experiências ou

vivências de seu pessoal que não as meramente exigidas para o desempenho de

uma atividade específica, como no desenvolvimento de talentos, sendo o objetivo

deste estudo a análise da Gestão do Potencial Humano. Neste contexto torna-se

necessário uma visitação a evolução das idéias administrativas, desde o

pensamento de Taylor até os nossos dias.

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SUMÁRIO

Introdução...................................................................................................................... 07

Capítulo I- História da Administração............................................................................ 08

Capítulo II- Diferencial Competitivo em Administração.................................................. 10

Capítulo III- Gestão Empresarial..................................................................................... 16

Capítulo IV- Recursos Humanos e Organização de Carreiras....................................... 24

Capítulo V- Capital Humano.......................................................................................... 33

Conclusão.................................................................................................................... 35

Referências Bibliográficas.............................................................................................. 39

Índice............................................................................................................................. 41

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INTRODUÇÃO

A Administração encontra-se em corrente processo de modificação

conceitual. Partindo deste princípio, contemplamos um cenário diversificado de

exigências a serem atendidas, dentro da ciência administrativa, o que nos remete

a um multipartilhado elenco de aptidões, habilidades e competências a serem

desenvolvidas e conquistadas.

Agregando-se a este princípio a visão de que o recurso escasso em

um país em desenvolvimento é a sua capacidade de visão empresarial, teremos

um desafio ainda maior, de não só formarmos, de dotarmos este administrador de

condições para enfrentar as dimensões econômicas, políticas e sociais dos

problemas e das oportunidades, em decorrência da diversidade regional tão

acentuada que nosso país apresenta. Respeitar o potencial do recurso humano,

parece ser uma responsabilidade, no contexto latino-americano e brasileiro, e

também mundial.

A capacitação profissional, com uma correta valorização do elemento

humano, e uma prática cotidiana do exercício de tomada de decisões, é de crucial

importância, mas nem sempre determina o sucesso empresarial. A decisão por

antecedente histórico ajuda quase sempre, quando os assuntos são técnicos e

burocráticos, mas se o assunto é novo, normalmente, nos deparamos com a

incerteza que ele nos representa.

Este estudo objetiva a verificação da estrutura atual do recurso

humano frente aos paradigmas administrativos atuais. A representação do capital

humano enquanto ferramenta de gestão do potencial humano será verificado

frente aos conceitos teóricos.

Assim sendo no primeiro capítulo apresenta-se a evolução das idéias

administrativas, seguindo-se pelos elementos competitivos na administração e

elementos de gestão., finalizando com elementos de gestão de recursos humanos

e capital intelectual.

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CAPÍTULO I - HISTÓRIA DA ADMINISTRAÇÃO

O estudo científico da administração é bem recente. Historicamente,

contudo, a administração foi estudada em todos os tempos, embora com

percepções, intensidade e métodos variados. Assim, quando os antigos

sumerianos procuravam a melhor maneira de resolver seus problemas práticos

estavam, na realidade, exercitando a arte de administrar.

Na China de 500 a.C., os trabalhos de Mencius advogavam a

necessidade de se adotar um sistema organizado de governo para o império; a

constituição de Chow, com seus oito regulamentos para governar os diferentes

setores do governo e as Regras de Administração Pública de Confúcio, de que se

destacava a necessidade de um conhecimento da realidade objetiva para bem

governar, exemplificam a tentativa chinesa de definir regras e princípios de

administração. (MIRADOR, VOL. 2)

Apontam-se outras raízes históricas. As instituições otomanas

refletiam um sistema altamente aperfeiçoado de administração. Pode-se inferir,

graças à expansão atingida pelo Império Romano e à forma como eram

administrados seus grandes feudos, que os romanos souberam manipular uma

complexa máquina administrativa, indício de desenvolvimento considerável de

técnicas administrativas. Na Idade Média, os prelados católicos e os próprios

párocos destacaram-se como administradores. De 1550 a 1700 desenvolveu-se

na Áustria e Alemanha um grupo de professores e administradores públicos: os

fiscalistas ou cameralistas. Tal como os mercantilistas britânicos ou fisiocratas

franceses, valorizavam a riqueza física e o Estado. Sua preocupação ia mais

além, pois ao lado das reformas fiscais preconizavam uma administração

sistemática, especialmente no setor público. (MIRADOR, VOL. 2)

Na história da administração, duas instituições merecem ser

mencionadas: Igreja católica romana e as organizações militares. A Igreja católica

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romana pode ser considerada a organização formal mais eficiente da civilização

ocidental. Tem atravessado séculos e sua forma primitiva tem permanecido mais

ou menos a mesma: um chefe executivo, um colégio de conselheiros, arcebispos,

bispos, párocos e a congregação de fiéis. Apoiada não só na força de atração de

seus objetivos, mas também na eficácia de suas técnicas organizacionais e

administrativas, a Igreja tem sobrevivido às revoluções do tempo e oferecido um

exemplo de como conservar e defender suas propriedades, suas finanças, rendas

e privilégios. Sua rede administrativa espalha-se por todo o mundo e exerce

influência, inclusive, sobre o comportamento dos fiéis. (Ferreira, 1997)

A organização de exércitos nacionais tem-se constituído numa das

principais preocupações do Estado moderno. O exército aparece nos tempos

modernos como o primeiro sistema administrativo organizado. Substituiu as

displicentes ordens de cavaleiros medievais e, posteriormente, os exércitos

mercenários que proliferaram nos sécs. XVII e XVIII. O exército moderno se

caracteriza, não só por uma hierarquia de poder que vai desde de o comandante

em chefe até o último soldado, como também pela adoção de princípios e práticas

administrativas comuns a todas as empresa modernas. Malgrado todos esses

momentos históricos, é difícil precisar até que ponto os homens da antiguidade,

Idade Média e, até mesmo, do início da Idade Moderna foram conscientes de que

estavam administrando. (Id, 1997)

Hoje ocorre uma interação muito grande entre a administração e as

ciências sociais, particularmente o direito, a ciência política, economia, sociologia,

psicologia social e antropologia. Sob o impacto e influência das ciências sociais, a

administração envolveu de engenharia humana, com ênfase em como executar

racionalmente coisas, para a ciência social aplicada, em que a decisão racional

constitui a variável fundamental.

Observa-se essa evolução mais nitidamente quando se identificam

as principais escolas, orientações e abordagens seguidas pelos estudiosos da

administração, quer pública quer particular, nas várias tentativas já efetivadas para

a formulação de uma teoria administrativa.

10

CAPÍTULO II - DIFERENCIAL COMPETITIVO EM ADMINISTRAÇÃO

Uma empresa só existe para atender a uma demanda da sociedade,

e é com base nisso que deve ser feito o alinhamento da estratégia. O processo

contínuo de avaliação e ajuste da estratégia à realidade é extremamente

relevante. Atualmente, a implantação de indicadores de mensuração estratégica,

auxiliam na medição da eficácia da estratégia empresarial.

Para o direcionamento empresarial é necessário conhecer em

profundidade a constituição dos valores e reorientá-los, se necessário, pois em

torno dessa diretriz vai se formando um conjunto complexo de tradições, hábitos,

opiniões, regras, etc., o que traduz a trajetória da organização.

Estabelecidos os valores, a missão, a visão de futuro e as

estratégias de atuação, passos já bastante conhecidos, quase tradicionais, a

questão é como gerenciar os recursos da organização para alcançar os objetivos.

O processo de gestão envolve o planejamento, a execução, o

controle e as ações corretivas. Esse processo direciona as pessoas e os recursos

para agregar valor aos produtos e serviços, com o intuito de obter resultados. Os

próximos elementos são parte desse processo, mas merecem destaque, pois é

exatamente no processo de gestão que as fórmulas se esgotam. O administrador

enlouquece diante da oferta de abordagens e da diversidade de variáveis que

demandam sua atenção. Harmonizar e, ao mesmo tempo, estar atento a essas

variáveis, mostram a extensão do desafio a cumprir.

A relação instituição-indivíduo, com o objetivo permanente de

aprendizagem e crescimento mútuo, é traduzida pelos Sistemas de Gestão de

Desempenho de Pessoas, de Remuneração e de Reconhecimento atrelado ao

Desempenho, pelo Plano de Cargos, Carreira e Sucessão Gerencial, pela Gestão

da Qualidade de Vida e pelos Planos de Desenvolvimento Profissional. Além dos

sistemas e planos citados, a comunicação interativa e contínua merece destaque

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para o gerenciamento dos negócios, já que pode facilitar a compreensão do rumo

desejado, mobilizando o cumprimento das metas traçadas e estreitar as relações

entre gerentes e empregados.

Além disso, investir nas pessoas com o propósito de conscientizá-las

de sua missão pessoal e, ao mesmo tempo, compartilhando a missão

organizacional, traz maior facilidade no alinhamento de objetivos individuais a

objetivos empresariais, além de ser uma oportunidade incrível de aumentar o nível

de satisfação dos empregados e obter o desenvolvimento da organização.

Como um organismo vivo, a empresa reflete seu funcionamento nas

posturas e estilos de gestão que propiciam a participação dos empregados, para

que estes se sintam parte do todo empresarial. O mesmo se dá no redesenho dos

processos vitais de trabalho, nos mecanismos de interação para maximização de

sinergias e integração das áreas, na constante adequação do desenho estrutural,

no gerenciamento das interfaces entre os níveis hierárquicos, no aprendizado

crescente do trabalho conjunto, no modelo de decisões colegiadas que propicia a

democratização da informação e na autonomia administrativa e operacional diante

do papel de cada um na empresa.

Competências essenciais envolvem a focalização no negócio, o

aproveitamento do conhecimento das pessoas, o exercício de competências

duráveis e o aprendizado com ações empresariais e comunitárias.

As tecnologias do negócio, as habilidades que criam capacitação e a

educação empresarial permitem oferecer determinado benefício aos clientes,

diferenciando a empresa de seus concorrentes.

O exercício da gestão do conhecimento (inteligência organizacional)

através da catalogação e divulgação do conhecimento gerado, mapeamento e

catalização do conhecimento das competências e dos recursos humanos

existentes, o aprendizado e utilização do conhecimento adquirido e a implantação

de ações empresariais focalizadas são de responsabilidade do gerente. Auxiliar na

formação de pessoas íntegras e de equipes autônomas através do estímulo ao

desenvolvimento pessoal, profissional, gerencial e comunitário, alinhado aos

desafios da empresa, é uma exigência da era do conhecimento.

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2.1- Cultura Organizacional

A formulação das políticas de RH, já integradas com o negócio,

filosofia e os objetivos de qualquer organização, é, atualmente, condição

fundamental e indispensável na busca da excelência, qualidade e dos altos níveis

de produtividade.

Neste sentido, tomou-se inconcebível na Administração de Recursos

Humanos a manutenção da histórica confusão com a importante área de

Administração de Pessoal.

Na sociologia weberiana o moderno representa a novidade

constituída pelos processos organizativos e produtivos que, baseados na

racionalidade capitalista e na impessoalidade, avançam combatendo e

substituindo formas econômico-sociais fundamentadas na tradição, sobretudo no

poder personalizado e no patrimonialismo. Este processo estaria destinado a

abranger todas as esferas da sociedade e a instituir a racionalidade como

definitiva fonte de orientação das ações. Até os anos 60, na maioria das análises

brasileiras emergia a preocupação em pôr em evidência a natureza conflitante das

dimensões tradicionais com o "espírito empresarial", este sim racional e moderno,

fundamentado na rentabilidade e no trabalho livre. Porém esta perspectiva da

"modernidade" e de sua incompatibilidade com as tradições, há duas décadas é

objeto de sérias revisões. Com efeito, baseados em conhecimentos mais claros

das relações sociais e econômicas nas diversas regiões do país, os estudos

passaram a sublinhar a convivência, nas práticas econômicas dos empresários, de

dimensões da modernidade e da tradição. (Hampton, 1990)

Em um plano mais geral, alguns críticos parecem sugerir que o

encontro entre o "moderno" e o "racional" que, em teoria, devia acontecer

naturalmente, teria na realidade sérias dificuldades para se realizar. Por exemplo,

a incapacidade do processo modernizador de alcançar todas as esferas da vida

social. Este processo não só já tem produzido fortes diferenças entre países e

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entre regiões do mesmo país, mas também tem colocado sérios problemas para

as próprias sociedades consideradas "mais modernas". Nesse sentido, sublinha o

autor, as múltiplas dimensões (institucionais, organizativas, culturais) da

sociedade tendem a se modernizar tornando-se autônomas de maneira não

combinada, às vezes conflitantes entre si. O resultado é que acabam se

modernizando as partes em prejuízo da modernização do todo.

Para ter maiores elementos de reflexão sobre esta questão, nos

parece interessante, antes de ver as formulações teóricas atuais relativas à ação

racional, revisitar algumas obras "mais antigas" e explorar a tratação de algumas

temáticas importantes para a discussão da racionalidade econômica e

empresarial: a noção de interesse, o dinheiro na teleologia, as atividades

produtivas e improdutivas.

Assim, a anteriormente condenável "fome de lucro" torna-se uma

virtude, porque implica previsibilidade e constância. Isto só porém não basta, é

preciso dar a ela uma outra qualidade: a inofensividade.

No Final dos anos de 1980, face à globalização, acelera o debate

sobre a concorrência, a competitividade, a crise do modelo rígido de organização

fechada, revitalizando o interesse para os estudos da empresa e dando forma à

Sociologia da Empresa. Esta, como especialização da Sociologia das

Organizações, considera a empresa como uma organização cujo papel econômico

não esgota sua capacidade de intervenção institucional. A nova perspectiva passa

a contribuir significativamente para a compreensão dos efeitos da crise

econômica, das flutuações das fontes de empregos e, sobretudo, da sua

capacidade das empresas serem um centro irradiador e estabilizador das formas

de reprodução social.

Este período corresponde às fortes manifestações de esgotamento

definitivo do modelo taylorista o qual, enclausurando-se nas paredes da fábrica,

tinha feito nascer a hegemonia, e até o mito, da gestão científica, considerada

indispensável para a otimização dos recursos da empresa. A crise deste modelo é

significativa e atinge a própria divisão interna das mansões que vai sendo

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abandonada como fruto de uma visão simplificada e simplista dos mecanismos de

renovação das qualificações nas empresas.

Em 1984, um congresso em Paris faz ressaltar o fenômeno da

Cultura de Empresa, como fenômeno surgido da necessidade de

redinamizar o potencial humano das empresas norte-americanas face à

concorrência japonesa. A cultura de empresa é uma das preocupações

centrais que busca responder a uma série de interrogativos teóricos de não

fácil solução, já que as empresas não se assemelham a nenhum dos

âmbitos tradicionais de cultura.

Está se ampliando a convicção de que as empresas não podem ser

vistas exclusivamente sob a ótica organizacional, já que estas são inseridas numa

cultura de uma sociedade, de uma região, e ligadas a culturas profissionais que

são sensíveis a sua organização e que podem reagir ou intervir em suas

mudanças. Isto reafirma a idéia de que a empresa, além de um sistema

econômico e técnico, é um sistema social e como tal, absorve o que a escola, a

família e o território lhe oferecem como referências. Com certeza a empresa

também consegue ter influências sobre tais dimensões, mostrando capacidade de

elaboração cultural, isto é, capacidade de estabelecer elos e trocas com as

instituições, grupos e comunidades. Assim o local de trabalho, a empresa em

especial, se apresenta como cenário expressivo por ser um contexto permeável

para absorver, reproduzir, movimentar, colocar em circulação as representações

simbólicas elaboradas pelos atores (os empresários, os trabalhadores, as

trabalhadoras, as organizações sindicais, etc.). Interessante torna-se, portanto,

refletir sobre o valor simbólico atribuído ao lugar de trabalho.

A empresa pode ser vista também como um espaço onde se plasma

a preparação profissional e uma "ética" profissional. Neste sentido, a unidade

produtiva se tornaria um ambiente importante de integração e de socialização do

saber (Capecchi,1980; Butera, 1989). Portanto, nas escolhas relativas à

administração do patrimônio econômico e dos fatores produtivos influem também

os elementos que se referem ao patrimônio "técnico-cultural". De tal patrimônio faz

parte não só o produto como expressão de tradição e qualidade, mas também

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uma certa "filosofia" funcional da divisão hierarquizada e técnica do trabalho

dentro da empresa, no sentido de que as modalidades de inserção e de

valorização econômica da mão-de-obra tecnicamente qualificada, participam como

elementos estratégicos na perpetuação do patrimônio econômico e do "espirito

empresarial".

A cultura do trabalho, revela toda sua complexidade e plasticidade

na expressiva valorização dada ao saber técnico sobre tudo na fase de

transmissão do patrimônio e na reorganização da atividade empresarial. Mas

também a cultura do trabalho se revela no normal funcionamento da empresa e,

particularmente, na configuração da divisão do trabalho. Na própria unidade

produtiva, os recursos investidos nos planos de carreiras, na requalificação e

atualização dos quadros técnicos, são todos elementos indicativos da

preocupação de renovar e/ou preservar a cultura do trabalho. A organização

técnico-produtivo-administrativa e sua correspondente divisão sexual do trabalho

podem evidenciar alguns conteúdos simbólicos desta cultura.

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CAPÍTULO III - GESTÃO EMPRESARIAL

É possível pensar que o conceito de "modernidade" não implique

necessariamente na uniformidade, nem na ruptura com o passado; poderia

expressar também a adaptação à mudança pela capacidade de combinar

elementos novos com partes da tradição.

A noção de "espírito empresarial" tem sido concebida como

representando a capacidade de introduzir "a novidade" porém, muitas vezes, o

novo consiste em conseguir recuperar e combinar práticas muito antigas com as

dimensões novas de um contexto social profundamente modificado. O aspecto

mais problemático refere-se principalmente à relação patrimônio-capital, na qual

poderia estar uma das importantes chaves para decifrar as diferentes lógicas de

reprodução dos capitalistas-proprietários.

Se for possível dizer abstratamente que se administra um capital

para "acumular" e um patrimônio econômico para "deixar", na prática dos atores,

as duas lógicas se articulam e se sobrepõem sem, por isso se confundir nem se

eliminar. Assim torna-se útil considerar a noção de "estratégia" como uma das

componentes mais importantes do espírito empresarial.

A base constitutiva dos empreendimentos capitalistas são os bens

econômicos, que constituem a infra-estrutura produtiva, e o capital cultural, que

assegura seu funcionamento e sua reprodução. A lógica de acumulação destes

fatores nem sempre e nem necessariamente visa a mera expansão da atividade

empresarial, mas freqüentemente se dirige a uma perspectiva de transmissão

patrimonial.

Pensa-se nos herdeiros e busca-se prepará-los e endereçá-los, de

um lado, para uma profissão tecnicamente adequada para a gestão empresarial, e

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de outro, para a escolha de parcerias matrimoniais adequadas para a manutenção

e/ou ampliação daquele patrimônio.

Assim a passagem de uma lógica patrimonial para uma lógica

empresarial não significa a exclusão do patrimônio como elemento essencial, nem,

muito menos, significa passar de uma lógica tradicional para uma tradicional.

Por outro lado, o "espírito empresarial", como a expressão da

racionalidade capitalista, permaneceu muito tempo restrito às estratégias

produtivas.

A noção está contida em uma outra mais ampla que definimos como

"cultura empresarial", entendida como conjunto de práticas e valores embasados

por referências advindas de diferentes ambientes: familiar, territorial e social e que

atuam tanto no interior da empresa (racionalidade empresarial) como nas outras

relações sociais estabelecidas pelos empresários.

Nesse sentido, os estudos regionais do desenvolvimento econômico

são de grande interesse, uma vez que permitem detectar os condicionantes locais,

regionais e nacionais que influenciam as lógicas empresariais e a expansão do

próprio "espírito empresarial".

3.1 - A Organização

A organização, enquanto empresa, tem uma função primordial e, da

mesma forma, o empresário. Essa função é a promoção e a defesa do bem

comum. A crítica que se faz à empresa e ao empresário que sempre tem em

mente pautar suas atividades exclusivamente em benefício próprio é que, ao agir

dessa forma, estará fugindo da sua responsabilidade social, embora isso não

configure nenhuma transgressão do ponto de vista legal. À empresa cabe

desempenhar um papel de extrema importância em prol da sociedade e, portanto,

mesmo que se argumente que ao não infringir as leis não se estaria prejudicando

a ninguém, esse é um argumento que conduz a distorções graves e profundas no

regime econômico, em primeiro lugar, e no regime político, em seguida.

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Albuquerque (1987), acerca dos objetivos da Área de Recursos

Humanos, destaca que, o ambiente empresarial tem se tornado crescentemente

complexo. Convive-se, atualmente, com uma enorme variedade de organizações,

responsáveis pela fabricação e/ou comercialização de produtos e prestação de

serviços, que venham a satisfazer necessidades individuais e/ou coletivas. Ao

mesmo tempo, a atuação destas organizações presta-se à execução de certos

objetivos, os quais orientarão a formulação de suas políticas e estratégias.

Srour (1998), infere que, no mundo atual os negócios não se

assemelham mais aos empreendimentos corsários da época mercantilista e que,

portanto, as empresas dificilmente fazem da trapaça o seu apanágio, podendo agir

de forma oportunista, porém, em ambiente competitivo. Além do mais, as

empresas têm uma imagem, que deve ser resguardada, que se constitui num

patrimônio essencial para a continuidade do próprio negócio.

“A imagem da empresa não pode ser vilipendiada impunemente nem

pode ser reduzida à mera moeda publicitária, porque ela representa um ativo

econômico sensível à credibilidade que inspira.” (Srour, 1998:292).

Anteriormente mais evidente na iniciativa privada, a eficiência é

assunto de pesquisas e estudos desde o inicio do século XX. Tal preocupação diz

respeito ao Desenvolvimento Organizacional, maximizado pela busca da eficácia,

competitividade e qualidade.

Com a rapidez que se processam as mudanças no ambiente em que

a empresa está envolvida, a investigação dos fatos torna-se um aspecto

permanentemente necessário, não importando o ramo de atuação.

Com a rapidez que se processam as mudanças no ambiente em que

a empresa está envolvida, a investigação dos fatos torna-se um aspecto

permanentemente necessário, não importando o ramo de atuação. Público ou

privado, é vital ser eficiente nas atividades que a empresa se propõe a

desempenhar.

Assim, neste período, as preocupações voltaram-se ao encontro de

soluções para diminuir a ineficiência, pois pretendia-se obter o melhor rendimento

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dos recursos utilizados e fazer face à concorrência e competição que se tornavam

cada vez maiores entre as empresas.

Vários autores trabalharam na procura de um conceito para

eficiência. Para Simon (apud Albuquerque, op. cit.: 315), a eficiência adquiriu

vários sentidos:

“A eficiência é uma habilidade de poder de realizar algo ou,

ainda, o sucesso na realização do objetivo desejado.

.... Diz-se que um motor é mais eficiente do que um outro

toda vez que, sendo a quantidade total do combustível

comprimida pelo primeiro igual à quantidade consumida pelo

segundo, o total de energia produzida pelo primeiro é maior

do que a produzida pelo segundo.

... a eficiência é a relação entre o que é conseguido e o que

pode ser conseguido”.

Max Weber (apud Albuquerque, op. cit.) também se preocupou com

a eficiência organizacional. Sendo assim, o autor afirma que a organização

burocrática deve basear-se em princípios racionais. Essa racionalidade almejada

implica na adequação dos meios utilizados aos objetivos e fins que se deseja

alcançar. Isso significa eficiência. Assim, uma organização é racional se os meios

mais eficientes são escolhidos para alcançar os objetivos desejados. São

considerados objetivos organizacionais e não os objetivos individuais dos

participantes.

A sociedade possui uma herança cultural, as organizações sociais

também possuem padrões distintivos de sentimentos e crenças coletivos, e que

são transmitidos aos novos membros do grupo. Ela também cria estruturas de

recompensas afim de vincular seus membros aos sistemas, estabelece normas de

valores, justifica e estimula as atividades e dispositivos para controlar e dirigir o

comportamento organizacional. Um de seus recursos é a exploração da força

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motivadora, que impele em uma determinada estrutura para que ela se torne cada

vez mais aquilo que basicamente é.

Para Katz e Kahn (1987), o conceito de eficiência e eficácia

organizacional seria:

“A eficiência refere-se a quanto de entrada de uma

organização surge como produto e quanto é absorvido pelo

sistema.

A eficácia seria a procura da maximização do rendimento

para a organização, por meios técnicos e econômicos, e por

meios políticos”. (Katz e Kahn, 1987: 56)

Eficiência é uma medida da utilização dos recursos nos processos

de uma organização. É uma relação técnica entre entradas e saídas de um

sistema, ou seja, esta voltada para a melhor maneira pela qual as coisas devem

ser feitas ou executadas (métodos) a fim de que os recursos sejam aplicados da

forma mais racional possível. Sendo assim, leva mais em conta os meios, os

métodos e os procedimentos mais indicados e que precisam ser devidamente

planejados e organizados a fim de assegurar a otimização da utilização dos

recursos disponíveis.

À medida que o administrador se preocupa em fazer corretamente as

coisas, ele está se voltando para eficiência, ou seja para o melhor uso dos

recursos que tem a sua disposição.

De acordo com Katz e Kahn (op. cit.: 62), "a eficiência de um sistema

organizacional é dado pelo quociente de seu output (ou produto) de energia e seu

input (ou custo), no qual esta incluído o custo total por unidade de produção..."

A organização mais eficiente está em processo de conseguir

excedentes de energia, porque os termos de suas transações de input e output

são estabelecidos por seus competidores mais eficientes. Por conseguinte, os

principais resultados de longo alcance dos excedentes gerados por eficiência são

o crescimento organizacional e o poder de sobrevivência da organização.

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Segundo Gil (1993), eficiência seria o uso ótimo dos recursos

integrantes da área empresarial ou da infra-estrutura da entidade organizacional.

Outro modo de atingir-se a eficiência dentro das organizações é através do

desenvolvimento de sua cultura. Acredita-se que a cultura possa ser mudada pela

educação. O desenvolvimento organizacional é um processo contínuo que conduz

ao crescimento, assim, enfatiza-se não só a resolução de problemas a longo

prazo, mas o desenvolvimento de capacidades a longo prazo (vê como e não o

que mudar). O trabalho com grupos e o levantamento de percepções com

feedback são as principais fórmulas para a renovação organizacional.

Pressupõe-se que todo sistema social enfrenta quatro imperativos

funcionais que tem que satisfazer, que são a manutenção, que se refere a

estabilidade do sistema de valores institucionalizados, o alcance das metas,

através de meios visando a estabilidade dos sistema e o controle dos elementos

da situação, a adaptabilidade ao ambiente e a integração entre os subsistemas

envolvidos, devendo todo e qualquer sistema social ser estudado tendo por base

estes aspectos (Motta,1980).

Homans (apud Motta, 1986) afirma que qualquer modificação numa

parte do sistema (entendido aqui como uma área da administração) produzira

efeitos sobre todas as demais. Assim, pode-se afirmar que quanto mais elevado

for o grau de interação de duas ou mais pessoas, mais positivos serão os

sentimentos que nutrirão uma pela outra, produzindo desta forma novas normas,

atitudes, etc.

O sucesso de uma organização depende do esforço coordenado de

seus membros e tal esforço implica na compreensão das características

organizacionais físicas, as quais identifica como estrutura, processo de coleta de

informações e mensuração, de comunicação e tomada de decisões, recursos para

execução, além de influenciar conjunto de atitudes e motivações.

As organizações são compostas por vários subsistemas

administrativos que, apesar de especializados em suas funções, precisam interagir

com os demais. Deste modo, cada subsistema deve possuir habilidades e

conhecimentos de todas as áreas em maior ou menor grau, variando conforme a

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função exercida e a posição ocupada dentro da organização. É devido à interação

existente entre as funções administrativas que a organização precisa adotar uma

abordagem sistêmica no desenvolvimento de suas atividades.

É necessário também que cada membro da organização tenha

ciência de sua responsabilidade perante o publico externo, pois, em dado

contexto, suas ações e colocações são tomadas como sendo a postura da

empresa ou influenciam a imagem da organização.

A implementação da sistematização traz consigo a necessidade de

se trabalhar em grupo e, como se poderia esperar, idéias/soluções mais

aprimoradas, pois ninguém possui todas as qualidades técnicas e administrativas

desejáveis a ótima consecução dos negócios. Este não é um processo fácil nem

rápido, exige reflexão e estimula a criatividade de todos. Neste, podem ocorrer

erros, uma oportunidade não para punir o responsável, mas sim para que todos

aprendam.

No atual contexto que as empresas de saneamento e abastecimento

d'água se encontram, a tecnologia não é mais o único fator que agrega valor a

seus produtos e serviços. Urge a necessidade das organizações buscarem novas

formas de redução de custos, utilizando o potencial de que dispõem. Para tanto, é

preciso que seus funcionários criem uma sinergia que garanta um alto grau de

colaboração entre os subsistemas organizacionais.

O processo de integração da gestão traz consigo a necessidade da

disseminação da informação, da participação e da motivação dos indivíduos.

Sabe-se que pessoas motivadas produzem mais. Para sentir-se motivado o

homem deve participar da decisão da qual se origina a tarefa que executará, ao

invés de esta ser-lhe imposta, sem que lhe seja elucidado o fim a que se presta e

as causas que determinam sua necessidade. Recomenda-se, entretanto, graus

diferenciados de participação, conforme a situação e o padrão de liderança

adotado, sendo considerado, na maioria das vezes, mais eficaz o democrático,

que dá ampla possibilidade de contribuição para o aperfeiçoamento do trabalho ao

indivíduo, sujeitando-o a um controle por resultados (Motta, op. cit.).

23

Por outro lado, há outra corrente de pensamento que vê a tomada de

decisão de forma mais restrita, centralizada em pessoas ou grupos tecnicamente

habilitados e escalonada dentro da hierarquia da organização conforme seu grau

de importância, devendo ser desenvolvida naqueles sobre quem se aplicarão seu

efeitos a aceitação de tais ordens, seja pelo convencimento de que ela está de

alguma forma corroborando com seus objetivos pessoais, pela confiança no

tomador da decisão, pelo medo de sanções ou por se sentirem obrigados a

respeitar a hierarquia formal (Motta, 1980).

A falta de criatividade e de comprometimento das pessoas

encontradas nas organizações burocráticas e o uso limitado do potencial humano

por parte dos gerentes impedem o desenvolvimento organizacional.

É importante desenvolver uma cultura organizacional forte e

orientada às metas e filosofias da empresa, redefinindo o papel da liderança e as

redes de relacionamento, proporcionando a aprendizagem organizacional e

estimulando a criatividade e a participação (Roesch, 1995).

Outro requisito para integração é o bom fluxo de informação, que

devem atender alguns atributos essenciais para tornar-se significativo no momento

da tomada de decisão.

24

CAPÍTULO IV - RECURSOS HUMANOS E ORGANIZAÇÃO DE CARREIRAS

A compreensão do que se denomina hoje de Administração de

Recursos Humanos só vai ser possível no momento em que o Brasil passa a

possuir uma base industrial sólida. Assim, no final do século XIX e nas primeiras

décadas do século XX, em torno de 1890 a 1930, devemos levar em consideração

a representatividade do proletariado industrial no contexto da população brasileira.

No início do século XX, oitenta por cento da população brasileira

habitava o campo evidenciando fraco poder de pressão do proletariado. Numa

economia, fundamentalmente agrícola, era muito pequeno o percentual das

atividades econômicas urbanas. Porém, segundo Gil (op. cit: 38), "a despeito da

pouca representatividade do proletariado na vida nacional, pode-se dizer que esse

período conheceu momentos de notável efervescência trabalhista”.

No período a partir da Primeira Guerra Mundial a administração de

pessoal começa a desenvolver-se tendo como pano de fundo os movimentos

sindicais daquela época fruto dos novos padrões de relacionamento entre

operários e patrões.

Outra variável que atuou no desenvolvimento da administração de

pessoal, ou seja, a modificação do papel do estado nos processos de produção,

desde a crise de 1929, alterando planos de benefícios e segurança no trabalho,

além do relacionamento com empresas e sindicatos.

É a partir das décadas de 40 e 50 que a intervenção do Estado nas

relações trabalhistas se acentua imprimindo às empresas a necessidade de

ampliação das funções de recursos humanos. Também a importância crescente

que foi sendo dada ao recrutamento e treinamento, durante a segunda guerra

25

mundial, aliada as novas descobertas oriundas das ciências do comportamento

humano, em especial a sociologia e a psicologia, cobrou dos antigos

departamentos de pessoal modificações que compatibilizassem suas tarefas à

nova realidade vigente.

Finalmente, durante as décadas de 60 e 70, a promulgação de leis a

respeito de segurança, saúde e pensões, visando eliminar discriminações nos

empregos, nas questões relativas a sexo, cor, religião, idade e origem dos

empregados, foi fazendo com que os departamentos de pessoal fossem cada vez

mais valorizados dentro das estruturas organizacionais.

Já no Brasil, as iniciativas no sentido de adotar as inovações norte-

americanas à realidade das nossas organizações encontraram muitas dificuldades

entre elas cabe destacar as seguintes: as relações entre empregados e

empregadores eram muito distintas, assim como a cultura organizacional das

empresas e as condições sócio-econômicas e políticas.

Neste sentido, Bertero (1982), esclarece que o desenvolvimento da

área de recursos humanos nos Estados Unidos foi muito mais uma conseqüência

do crescimento e organização do movimento operário do que dos esforços das

pessoas da área.

Na fase tecnicista assiste-se a uma importação de diversas técnicas

e conceitos de administração de pessoal, oriundos dos países desenvolvidos e a

crescente substituição do então denominado chefe de pessoal pelo administrador

de pessoal. É neste período que a Administração de Pessoal passa a ter uma

nova e maior dimensão, pois métodos como a descrição de cargos, a avaliação de

desempenho e a pesquisa salarial, entre outros, passam a fazer parte do

vocabulário desta função. (Albuquerque, op. cit.)

A denominada fase administrativa, coloca a Administração de

Pessoal como uma função integrante e enraizada nas empresas brasileiras, nas

quais o administrador de pessoal é substituído pelo gerente de Relações

Industriais, como acontecia nas empresas norte-americanas, ou pelo gerente de

Recursos Humanos. De acordo com Cordeiro, Balcão e Guilguer (op. cit.), este

período é caracterizado pela importância do contexto legal, norteando as

26

atividades de pessoal, assim como, pela utilização crescente de moderna

tecnologia de pessoal.

As políticas de Recursos Humanos vão variar de empresa para

empresa, dependendo das necessidades e filosofia de atuação de cada

organização voltada ao desenvolvimento de carreiras. Na verdade,

elas se constituem em diretrizes fundamentais ou guias para ação,

que "procuram condicionar o alcance dos objetivos e o desempenho

das funções de pessoal" (Chiavenato, 1996: 90).

Dentro deste contexto, a autora reforça o caráter permanente das

políticas, bem como, que estes estarão sempre presentes na formulação de

qualquer iniciativa ou ação voltadas para a gestão de Recursos Humanos.

Para Chiavenato (op. cit.) os princípios técnicos e administrativos,

preconizados pela organização são comunicados de forma clara e completa pelas

políticas, as quais delimitarão também o universo dentro da qual decisões são

tomadas, norteando a elaboração de normas, procedimentos, padrões, programas

e atividades.

4.1- Desenvolvimento de Carreiras

Desenvolvimento profissional e de carreira são programas ou ações

complementares que compartilham significados e finalidades. Deste modo e,

segundo Cornish (1988), "milhares de trabalhadores estão vivenciando um

"choque" em suas as carreiras profissionais pois as ocupações e os processos de

trabalhos estão se transformando radicalmente".

Os profissionais especializados estão modificando sua maneira de

sentir, pensar e agir com relação às suas carreiras. Não almejam apenas e tão

somente, alcançar posições de destaque na hierarquia organizacional, objeto de

desejo e luta dos "carreiristas convictos". As preocupações profissionais de

indivíduos denominados "new careerists", estão, agora, centradas na valorização

27

e conquista de melhorias no estilo e na qualidade de vida pessoal e profissional,

na obtenção de maior liberdade de criação e autonomia individual no trabalho, na

segurança emanada da função (não necessariamente do poder formal associado

aos cargos), em maiores possibilidades de atualização buscadas por si próprios,

no desenvolvimento de espírito empreendedor e na busca por desafios e

realizações (Simonsen, 1997).

Profissionais nas organizações, exigências do mercado, novos

tempos, formações diversificadas, inserção em realidades e contextos

organizacionais estratégicos, ensejam um conjunto de preocupações associados

aos conceitos básicos do fluxo da informação, a partir do paradigma sistêmico,

fazendo-se necessária, a integração de recursos, linguagens, padrões e

classificação de ocupações. Porém, pode-se levar em consideração que as

"ocupações individuais, dentro do campo do desenvolvimento são, até certo ponto,

únicas e podem resistir a um alto grau de padronização" (Motta, op. cit.).

A modernização de papéis e funções nas profissões suscitam a

premência de avaliação, alteração, atualização e unificação de competências das

carreiras, para que se amplie o elenco de atividades onde possa atuar sem "fugir"

de sua área de formação e competência iniciais.

As tendências e as efetivas mudanças ocorridas nas organizações

são propícias ao desenvolvimento de estilos de liderança de talentos, a chamada

"liderança interativa" (encorajamento à participação e à divisão do poder), assim

como beneficiam a entrada de jovens profissionais no mercado, favorecendo o

desenvolvimento de estilos de liderança transparentes e/ou aderentes aos estilos

gerenciais das empresas.

Um outro aspecto da implementação de carreiras nas organizações,

dar-se-ia através de acompanhamento sistemático e especializado dos

profissionais, pela utilização de tutoria e tutores. A tutoria é uma técnica

socialização de indivíduos utilizada no desenvolvimento de líderes empresariais e

que está sendo aplicada na orientação de carreiras profissionais.

A ausência de planos ou planejamento estratégico nas empresas, se

apresentam, muitas vezes, como restrição aos propósitos de seguir o pensamento

28

e a prática proativas. Porém, o profissional há que arranjar uma forma cotidiana de

contemplar a filosofia do planejamento estratégico.

No passado, um justo dia de trabalho era recompensado por um

justo pagamento diário. A relação era a seguinte: se você fosse leal, trabalhasse

duro e obedecesse as ordens, a empresa, em troca, lhe ofereceria um trabalho

seguro e aumento de salário que de certa forma gerava uma certa segurança

financeira. Hoje o novo contrato de trabalho está inserido dentro de uma nova

formatação. O que se busca é uma associação mutuamente proveitosa entre

empresa e colaboradores. A nova regra é a seguinte: se você desenvolve

continuamente suas habilidades, aplica-as de modo que possa ajudar a

companhia a ter sucesso, se você efetivamente agrega valor ao negócio, a

empresa apoiará o seu desenvolvimento, propiciará um local de trabalho

desafiante e lhe recompensará pela suas contribuições. Esta é a nova regra do

jogo.

Na verdade a palavra emprego está em extinção, bem como quase

tudo o que dela decorre. Hoje o que devemos buscar é um trabalho. Antigamente

o importante era você ter um emprego para toda vida. Hoje o que importa é você

ser empregável pela vida toda. Daí a importância de investirmos constantemente

na nossa carreira, com ou sem subsídios por parte da empresa, não importa. O

que importa mesmo é que hoje o novo conceito de carreira diz que é mais

importante você ser empregável do que ter um emprego e portanto, parar de

estudar e de se atualizar é parar no tempo.

O sucesso da empresa está diretamente ligado a seu pessoal, seu

principal ativo, responsável pelo aumento da qualidade de seus produtos e

serviços, responsável no mercado pela sua competitividade.

As organizações de alta performance, além de manterem pessoas

com alta taxa de empregabilidade, também visam construir e manter equipes

sinérgicas e competentes aliadas aos seus talentos criativos. A garantia e o

aprimoramento da profissão devem acontecer por obra e graça do próprio

profissional, o elemento vivo a encetar as mudanças e o detentor principal do

29

compromisso político e social da profissão, tendo apoio da organização.

(Simonsen, op. cit.)

Os três maiores fatores que propiciam as mudanças são os avanços

tecnológicos, as pessoas e o espírito ou sentido de competição. Assim, é preciso

apelar para todos eles.

O distanciamento profissional da classe faz com que o compromisso

político-social seja pouco entendido. É por meio de seu trabalho, da visão que tem

de si mesmo, de sua identidade social e de categoria, que o agente reconhece o

mundo tal como ele é, e que lhe dá o sentido da posição a marcar, sustentar

respeitar e fazer respeitar.

Porque não se pensar e propor carreiras que possam conciliar as

questões familiares e profissionais dimensionadas de forma a integrar essas

peculiaridades, através da criação de empregos com menos horas semanais de

trabalho, que valorizem a flexibilidade, a responsabilidade, a competência e a

qualidade. A experiência mostra que a produtividade não é decorrência direta do

número de horas que um funcionário permanece na organização. (Simonsen, op.

cit.)

Competir na era do capital humano exige muito trabalho, esforço e

determinação, o ser humano com toda a sua potencialidade, é a figura principal na

formatação destes novos tempos e efetivamente pode fazer a diferença no sentido

de construir não só empresas mais ágeis e lucrativas, mas também e

principalmente um mundo justo e humano pois só assim terá valido à pena ter

vivido estes novos tempos em que o capital humano é personagem principal das

organizações.

4.2 - Talentos e Carreiras

Empresas dispostas a buscar novas alternativas, numa clara

evidência de que pretendem renovar, de que pretendem oxigenar suas fronteiras,

encontrarão pela frente grandes desafios, entre eles, saber como será aproveitada

30

e valorizada a capacidade pensante dos seus talentos humanos. Este será um

desafio que, adequadamente administrado, deverá provocar grandes

transformações nas organizações, pois modificará o papel do indivíduo no

ambiente de trabalho. Com isto o relacionamento entre empregado e patrão

sofrerá alterações, já que o local de trabalho não será mais o mesmo (Pinchot,

1994).

Além do esforço citado, as empresas precisarão reunir energias para

enfrentar outras situações como: a concorrência global; mudanças de hábitos dos

clientes, segmentação dos mercados, meio ambiente. São imposições que estão

acontecendo em todo o mundo e qualquer empresa que pretenda se modernizar e

buscar novos horizontes, até mesmo para se manter no mercado, terá que encarar

todas estas mudanças. Ressalta Simonsen (op. cit.) que para poder atender estas

complexas e rápidas alterações, é preciso criar organizações que sejam velozes,

flexíveis, criativas, multidimensionais e inteligentes.

Organizações com estas características precisam cada vez menos

de comandantes e planejadores profissionais, passam a operar em equipes, onde

o planejamento, a coordenação, a autoridade e a responsabilidade são divididos

entre todos, de forma que o sucesso ou o fracasso passa do individual para ser

distribuído entre os membros da equipe. O valor atribuído à equipe, pressupõe o

valor cognitivo do homem, pois pensar e agir são duas das principais

características do ser humano. Negar a reflexão e ação, seria o mesmo que

arrancar das pessoas o seu maior valor intrínseco, o amor próprio.

Entender e acreditar nestas particularidades inerentes à espécie

humana, fará com que o dirigente compreenda com mais facilidade as qualidades

do ser humano, enxergando o homem interna e externamente, ou seja, no seu

todo. Com estas observações e com a percepção e a visão destes atributos,

espera-se, ajam os novos dirigentes, colocando-se em posição de vanguarda,

desenvolvendo uma organização inteligente, onde o comprometimento e a

perseverança são impulsionados pela vontade de introduzir mudanças que

ofereçam oportunidades às pessoas de modificarem suas vidas. Isto propõe uma

organização diferente, que compete em uma perspectiva de causar impacto.

31

O aproveitamento do potencial humano na organização, por sua

complexidade, requer do dirigente muita psicologia e capacidade aglutinadora. Os

papéis nas organizações são executados por seres humanos. Residem aí

algumas conseqüências, a saber: pessoas variam em inteligência e capacidade de

assimilação, o que refletirá no desempenho e como forma de desvios

organizacionais; os indivíduos desempenham outros papéis fora do seu local de

trabalho, família, atividades comunitárias, complementação educacional - com isto

o seu envolvimento é parcial, segmentado. Conseqüentemente a pessoa tende a

ser o produto de seu meio, já que não é uma máquina, correspondentemente, seu

desempenho na organização é afetado. É evidente que diante destas afirmações,

torna-se ainda mais importante o valor gratificante do trabalho, o valor da

inteligência humana, a satisfação e o bem estar do homem no ambiente produtivo.

Seria esta uma forma motivadora de reduzir as preocupações externas do

indivíduo, para que ele possa se dar por inteiro no desempenho de suas

atividades na organização. A propósito todo o tempo disponível para atender e

debater os problemas pessoais dos subordinados, é encarado por estes como

muito importante, desde é claro, que o interesse do patrão seja autêntico e não

uma intromissão nas suas vidas particulares.

Como se vê, em locais onde há compreensão do ser humano, além

das pessoas trabalharem com muito mais satisfação, o relacionamento cresce e a

organização melhora seu clima. Não obstante, para obter progressos na melhora

do clima organizacional é preciso muita paciência, tempo e competência, pois os

resultados são a longo prazo. É um processo de aprendizado, e como se sabe,

todo processo de aprendizado leva tempo.

Para Drucker (1992) , o trabalho com inteligência e conhecimento faz

perguntas do tipo: Qual é a tarefa? O que estamos tentando conseguir? Por que

fazer tudo isto? Portanto, não basta alcançar melhor desempenho, menos custo,

ganhos de produtividade ou equipamentos modernos, é necessário também e

principalmente ter pessoas que saibam e possam questionar, pessoas que

estejam motivadas e estimuladas a usarem suas capacidades mentais, pessoas

que saibam não só fazer perguntas, mas principalmente respondê-las. Nunca é

32

demais lembrar que a organização não deve economizar esforços no sentido de

empreender ações contínuas de aprendizado. Estão aí os japoneses com suas

enormes lições de perenidade educacional. Este cuidado é de extrema

importância, na medida que pessoas com ensinamentos permanentemente

renovados e aperfeiçoados, conseguem organizar melhor suas idéias assim como

continuam motivando-se na busca de novas alternativas, tanto do ambiente de

trabalho, quanto na qualidade do seu serviço, e na busca de novas perspectivas

de crescimento profissional.

A Administração de Carreiras estimula e oferece metodologia para o

planejamento individual da carreira e estruturação do desenvolvimento

profissional, além de subsidiar, com conceitos e ferramentas, o gerenciamento de

RH de forma estratégica nas empresas, para ele, as pessoas se comprometem

com determinada organização quando percebem que ela agrega valor ao seu

trabalho, tanto na remuneração como na própria experiência profissional. E a

empresa precisa criar uma ponte entre suas expectativas e a das pessoas. O

instrumental de carreira integra várias preocupações e dá consistência a práticas

de desenvolvimento, remuneração, valorização, que geralmente se encontram

dispersas.

33

CAPÍTULO V - CAPITAL HUMANO

Schein (1982), afirma que o indivíduo, sozinho, é incapaz de satisfazer

todos os seus desejos e necessidades; então, o homem, devido às suas

limitações, necessita interagir com outros. Desta forma, reconhece que a

organização é o instrumento através do qual os indivíduos atingem seus objetivos

e satisfazem seus desejos e necessidades.

Nas teorias administrativas examinadas, observa-se, de uma maneira

geral, uma hegemonia de valores econômicos em detrimento de valores

humanistas. O homem é considerado como mais um recurso organizacional para

maximizar o lucro e minimizar os custos e mensurado pela sua produção ou

resultado final. Há a busca do resultado através do homem, mas sem o homem.

A evolução da teoria organizacional mostra a organização,

basicamente, de um ponto de vista interno, como sistema fechado e baseada na

concepção de que as variáveis internas são as determinantes do seu sucesso.

Os modelos organizacionais tradicionais são, de uma maneira geral,

pesados e lentos, gerando fortes resistências à inovação. Foi necessário uma

evolução nas teorias administrativas, que conduzisse, no que se refere às

mudanças, para conseguir antepor um modelo aberto, mais ágil e flexível, e

conceber uma organização verdadeiramente moderna.

Chanlat (1993), observou que as pesquisas sobre o homem na

organização são dispersas, devido a ausência de uma linha diretiva. Há, nas

empresas, uma alta sofisticação nas atividades, mas longe dos interesses das

pessoas, porque há uma aceitação incondicional dos modelos das ciências

exatas. Há uma preocupação com rentabilidade, eficácia da organização que

absorve todas as atenções. Nesta situação, o homem é considerado como uma

simples engrenagem ou recurso para se atingir essa eficácia. Este enquadramento

34

do homem conduz a sofrimentos (desvalorização do ser humano) no ambiente de

trabalho, permitindo imensuráveis desperdícios econômicos, contrariando a

própria eficácia organizacional.

O referido autor reforça que é preciso reintroduzir a pessoa em seu

devido lugar no trabalho para reabilitar o ponto de vista do sujeito, seu desejo e a

contribuição do trabalho para realização do seu ser. Esta posição em relação às

dimensões do indivíduo na organização torna necessário um modo de pensar

interdisciplinar e uma preocupação com a ética. Nossa sociedade sofre inúmeras

transformações econômicas, sociais políticas e culturais, como: ascensão da

racionalização, acumulação do capital, hegemonia econômica, desenvolvimento

do individualismo, obsessão do progresso, urbanização e explosão tecnológica ao

mesmo tempo, houve uma proliferação de organizações, objeto de estudo,

pesquisa e reflexão.

As ciências humanas, bem como as do comportamento

organizacional, têm sido submetidas às leis da divisão intelectual do trabalho,

acarretando uma imagem fragmentada do ser humano, conduzindo vários

pesquisadores ao reducionismo, ao imperalismo biológico, psicológico ou

sociológico e, no campo organizacional, ocultando grande número de dimensões

humanas. Com isso, o comportamento organizacional desenvolveu-se para

melhorar a produtividade e não desenvolveu uma concepção do ser humano como

indivíduo.

O ser humano é muito mais complexo; é preciso restituir sua unidade e

suas dimensões esquecidas, através de uma antropologia da organização, para

reagrupar o conjunto de conhecimentos existentes sobre o ser humano, propondo

deslocar o objeto de estudo sobre o fator humano a partir dos conhecimentos

desenvolvidos, colocando em cena as relações com o meio ambiente que

interagem com a organização (Chanlat, op. cit.).

Uma característica da espécie humana é pensar e agir. A reflexão e

a ação é o primeiro sistema de sinalização da humanidade concreta. O segundo

sistema é a linguagem e o pensamento consciente, pois estabelece nossa

singularidade enquanto espécie e enquanto indivíduo; é a base de todas as

35

transformações sociais e de todos os desenvolvimentos que se conhece hoje nas

ciências.

Chanlat (op. cit.) enfatiza que o homem é um ser de desejo, de pulsão

e de relação, através da qual vê seu desejo e sua existência reconhecidos ou não.

A realidade social transforma-se em suporte da realidade psíquica. É através do

outro (modelo, objeto, sustentação ou adversário) que ele se constitui e se

reconhece. Todo ser humano está inserido no espaço e no tempo, dimensões

inseparáveis.

O tempo marca nossas atividade individuais e coletivas, bem como

nossas relações com o cosmo, porém o tempo de uns não é o mesmo tempo de

outros, pois é função de cada sociedade. O espaço nos envia aos lugares

pessoais e sociais ligados às nossas especialidades. Viemos de um lugar,

desenvolvemo-nos em um meio particular, ocupamos um lugar profissional em

determinada organização e desapareceremos em algum lugar.

Segundo Clegg (apud: Chanlat, 1996, op. cit.), as ciências humanas

tendem separar a pessoa do ator. Os termos organização e ação estão sempre

ligados. A ação na organização esta orientada para um fim determinado. Na

organização, a ação é concreta entre numerosas subjetividades, no indivíduo, em

uma única subjetividade. O poder intervém na hierarquia, na linguagem, na

dominação e no simbólico. A obediência é central na construção do poder

organizacional.

O autor acrescenta que as regras reconhecem a ação que as refletem.

As regras exigem interpretações, normalmente ambíguas, porém, elas jamais

oferecem suas próprias interpretações.

Estabelecer regras é uma atividade de poder que se concretiza com a

ação. O poder é uma ação relacionada com a autoridade que a delega que se

efetiva através das regras que comportam liberdade. A liberdade de escolher

exige disciplina. Esta regulamenta a avaliação interna e estabelece os deveres,

que Foucault chamou de “práticas disciplinares”.

36

Taylor, Fayol e outros que contribuíram para racionalizar a

organização pouco preocuparam-se com o conflito. O conflito era considerado

como um mal porque afetava negativamente a eficiência.

Então adotaram mecanismos para minimizá-lo, tais como: definição

das tarefas, das regras e dos métodos para despersonalizar a execução do

trabalho; redução das interfaces entre as tarefas para eliminar a fonte de

frustração dos conflitos; concentração do poder para reduzir o nível de

ambigüidade.

Nas Relações Humanas, o comportamento humano no trabalho não

tem origem apenas no econômico-racional, mas na dimensão psicossocial. A

dinâmica de grupo mostra as normas e valores sociais que influenciam o

comportamento. Percebe-se uma divergência entre os objetivos individuais e

organizacionais, causando conflito.

Esta abordagem considera o conflito essencialmente mau, porque

prejudica a colaboração que deve fazer parte do comportamento humano na

organização, reduzirá o conflito à medida que a organização permitir que cada

trabalhador divulgue suas preocupações e participe nas tomadas de decisões.

5.1- Capital Intelectual

Nos últimos anos podemos observar uma verdadeira avalanche da

produção intelectual abordando temas como Reengenharia, Downsizing, Custeio

Baseado em Atividades (ABC), Balanced Scorecard, tudo isto criado a partir do

conhecimento.

Pode-se afirmar que o conhecimento é fator mais importante da vida

econômica, a matéria-prima com a qual geramos riqueza e bem-estar. O

conhecimento é mais valioso e poderoso do que qualquer mega indústria ou

mesmo volumosas contas bancárias.

O capital intelectual constitui a matéria intelectual - informação,

conhecimento, experiência - que pode ser utilizado para gerar riqueza. O

37

conhecimento - seu uso eficazmente, gerência e manutenção - tem que ser levado

a sério pelo profissional que deseja fazer mais por sua carreira independente do

posto ou profissão que tenha.

Uma das maneiras de proteger o capital Intelectual é registrar a

propriedade industrial, ou seja, efetuar um registro formal e legal de propriedade

de patentes, de desenhos, das marcas, etc.

Incentivar o pensamento criativo e inovador, compartilhar

internamente as inovações tecnológicas e os conhecimentos adquiridos, cultivar e

proteger o capital intelectual, estabelecendo metas e indicadores.

Nem um grande investimento em tecnologia não é o que garante o

sucesso de um projeto de gestão do conhecimento, mas sim a profunda

transformações dos processos, das pessoas e dos meios de produção.

Com isto a empresa passa à explicar ao colaborador para observar o

trabalho do outro, o observador talentoso acaba por aperfeiçoar e desenvolver

novos métodos para a realização das tarefas. A metodologia propulsora dessa

modalidade é conhecida em inglês por stick (no sentido de cola), por gerar

aderência ao projetos da companhia. Revista Banas Qualidade (2001: 48).

E mesmo assim para ser vital para empresa é necessário que este

conhecimento além de tudo seja dinâmico e sempre atualizado e inovador não

durará para sempre.

O poder não está em deter o conhecimento, mas em disseminá-lo.

Quanto mais informação você divide com os outros, maior o seu retorno.

A gestão do conhecimento procura acumular o capital intelectual que

criará competências essenciais exclusivas e produzirá resultados melhores. Usos

mais comuns:

· Melhorar o custo e a qualidade dos produtos e dos serviços

existentes;

· Reforçar e ampliar as atuais competências da companhia pela

administração do ativo intelectual;

· Estimular a inovação mais rápida e ainda mais lucrativa de

novos produtos.

38

CONCLUSÃO

Estamos numa época de nos acostumarmos com a era digital e com

a Internet em particular. É uma época de experiências, antes de tudo. Quanto

mais experiências, melhor. Quanto mais diversas forem as experiências, maiores

serão as chances de acharmos o melhor rumo para o futuro.

Nesta direção é muito importante que a sociedade, através dos seus

poderes regulamentadores, acolha e incentive a maior diversidade de experiências

buscando dentre elas a melhor. Apenas os valores éticos devem limitar a

diversidade destas experiências. A opção propriamente dita deve ser deixada para

os mecanismos naturais da evolução. E é possível copiar os equipamentos,

produtos e procedimentos dos concorrentes, mas não seu capital intelectual e ele

assim se torna sua maior vantagem competitiva.

Verifica-se que nas últimas décadas vieram ocorrendo mudanças na

sociedade que ora culminam num processo de globalização mundial, com rápido

avanço das tecnologias de produção, informática e de telecomunicação, assim

como em outras transformações que sugerem novas formas de percepção e

interpretação da sociedade como um todo.

Esse período de gradativas mudanças na economia mundial vem

sendo apontado por muitos estudiosos do assunto como o período de transição de

uma Sociedade Industrial para uma Sociedade do Conhecimento, pois aos demais

recursos existentes, e até então valorizados e utilizados na produção - terra,

capital e trabalho, junta-se o conhecimento, alterando, principalmente, a estrutura

econômica das nações e, sobretudo, a forma de valorizar o ser humano.

A aplicação do conhecimento vem impactando, sobremaneira, o

valor das organizações, pois a materialização da utilização desse recurso, mais as

tecnologias disponíveis e empregadas para atuar num ambiente globalizado,

produzem benefícios intangíveis que agregam valor às mesmas.

39

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administração. São Paulo: Atlas, 1996.

41

ÍNDICE

AGRADECIMENTOS.............................................................................................03

DEDICATÓRIA.......................................................................................................04

RESUMO................................................................................................................05

SUMÁRIO...............................................................................................................06

INTRODUÇÃO........................................................................................................07

CAPITULO I

HISTÓRIA DA ADMINISTRAÇÃO..........................................................................08

CAPÍTULO II

DIFERENCIAL COMPETITIVO EM ADMINISTRAÇÃO.........................................10

2.1 Cultura Organizacional.....................................................................................12

CAPÍTULO III

GESTÃO EMPRESARIAL......................................................................................16

3.1 A Organização..................................................................................................17

CAPÍTULO IV

RECURSOS HUMANOS E ORGANIZAÇÃO DE CARREIRAS.............................24

4.1 Desenvolvimento de Carreiras.........................................................................26

4.2 Talentos e Carreiras.........................................................................................29

CAPÍTULO V

CAPITAL HUMANO................................................................................................33

5.1 Capital Intelectual.............................................................................................36

CONCLUSÃO.........................................................................................................38

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.......................................................................39

ÍNDICE....................................................................................................................41