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Gestão de ProjetosInstrumento de Gerenciamento da Inovação
tecnológica
Prof.Mestre Rosimeire Ayres
Gestão de Projetos
• O que é um Projeto?
• O que é Gerência de Projeto?
O que é um Projeto?Um empreendimento único e não-repetitivo, de duração determinada, formalmente organizado e que congrega e aplica recursos visando o cumprimento de objetivos preestabelecidos.
Darci Prado
É o processo de reunir e liderar uma equipe de pessoas e outros recursos, para estimar, planejar, acompanhar e controlar um número de tarefas relacionadas entre si, que resulta num produto final específico, que deve ser criado num prazo, dentro de um orçamento e de acordo com as especificações.
American Management Association
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Diferença entre Projeto e Operação
Projetos• É um esforço temporário e
único. • A equipe planeja e executa o
projeto• Enfrenta escopos que podem
ser desconhecidos• Utiliza equipe multidisciplinar • Termina com um resultado
único e específico• Exemplo: A minha mudança
de residência
Operações/Processo• É um esforço contínuo , estável,
repetitivo e consistente. • As pessoas desempenham as
mesmas tarefas a cada ciclo do processo
• Não exige uma equipe multidisciplinar
• O controle de produtividade éestabelecido em torno de metas de produção
• Exemplo: O trabalho da empresa de mudanças
Projeto e Processo/Operação
Processo A1
Processo A2
Projeto 1
Projeto 2
Idéia
FIGURA 1.1 - Projeto é uma sequência de atividades temporárias que têm o objetivo de fornecer um produto. Por exemplo, fabricar um número limitado de réplicas de um antigo avião de combate ( Visite www.stormbirds. com paraconhecer o projeto do Me-262).
PRODUTO
IDÉIA
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FIGURA 1.2 - A maioria dos projetos contém conceitos, produtos físicos e eventos. Como os jogos olímpicos, que envolvem atividades de planejamento e organização, construções e competições.
FIGURA 2.1 - As pirâmides do Egito, que estão entre os mais antigos projetos,aqui fazem contraste com alguns dos mais atuais, os aviões de combate a jato (U.S. Air Force Photo).
FIGURA 1.3 - A incerteza varia de acordo com o conhecimento sobre o resultado ou a forma de o alcançar.
INCERTEZA MENOR
INCERTEZA MAIOR
Projeto de organização
de um congresso
Projeto de pesquisa médica
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PROPOSTA BÁSICA DE PROJETO (ou Idéia de Projeto =
estimativa simples de custo e prazo)
TEMPO, PLANEJAMENTO E CUSTO
DETALHES, PRECISÃO
CADERNO DE ENCARGOS
(descrição detalhada do produto e do
plano operacional do projeto)
PLANO DE PROJETO ou CADERNO DE CONCEITOS
(análise detalhada do projeto e sua viabilidade)
BAIXO GRAU DE VARIAÇÃO (5-10% DA
ESTIMATIVA)
ELEVADO GRAU DE VARIAÇÃO (50-100% DA ESTIMATIVA)
FIGURA 5.2 – O plano e a proposta de um projeto podem ser desenvolvidos em três estágios. A quantidade de detalhes e a precisão dependem de quanto tempo é investido no processo de planejamento. Mais
FIGURA 1.4 - Em função de complexidade e incerteza, há quatro categorias de projetos.
Menor
Maior
MaiorMenorCOMPLEXIDADE
• Pequeno número de variáveis e elevada incerteza quanto ao resultado final.
• Projetos monodisciplinares de pesquisa.
• Grande número de variáveis e elevada incerteza quanto ao resultado final.
• Grandes projetos multidisciplinares de P&D.
• Pequeno número de variáveis e pouca incerteza quanto ao resultado final.
• Pequenos projetos de engenharia, organização de um congresso.
• Grande número de variáveis e pouca incerteza quanto ao resultado final.
• Visita do Papa, Jogos Olímpicos.
INC
ERTE
ZA
FIGURA 1.5 - Critérios ou indicadores para a identificação de projetos. Sendoafirmativas as respostas, é recomendável usar uma abordagem de projeto.
• A atividade tem começo, meio e fim programados? • A atividade é diferente das atividades de rotina?• A solução do problema envolve muitas variáveis?• A solução do problema é desconhecida?• A solução deve ser apresentada dentro de um prazo
definido?• A solução do problema requer competências e recursos
multidisciplinares?• A solução do problema é importante para a organização?• A solução do problema ou a atividade envolve um cliente
importante da organização?
• Indique um gerente de projeto.• Monte uma equipe de projeto.• Prepare e execute um plano de projeto.
SIM
APLIQUE UMA ABORDAGEM DE PROJETO
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FIGURA 1.6 - Programa, projeto, subprojeto e sistema são empreendimentos semelhantes, de dimensões diferentes.
PROJETO 1 PROJETO 2
PROJETO 3Subprojeto
1.1
Subprojeto 1.2
Subprojeto 2.1
Subprojeto 2.2
Subprojeto 3.1
Subprojeto 3.2
Subprojeto 3.3
PROGRAMA
Sistema 1.2.2
Sistema 3.2.2
Sistema 3.2.3
Sistema 1.2.1
Gerência de Projetos
• É a sistematização e a organização dos processos de Definição, Planejamento, Execução, Controle e Conclusão de Projetos.
• São técnicas e métodos de Administração, aplicados para estimar, planejar e controlar atividades com o objetivo de alcançar um resultado final dentro de determinado prazo, custo e de qualidade.
Onde se utiliza GP
• Implantação de TI e Telecomunicações• Desenvolvimento de Novos Produtos e Serviços• Projetos de Engenharia• Projetos de Marketing• Projetos de Manutenção• Melhoria de Processos
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As vantagens desta abordagem gerencial
As principais vantagens de GP
• Maior satisfação do Cliente
• Ciclo de desenvolvimento mais curto
• Custos menores
• Decisões mais eficazes
• Menos improviso
Outras vantagens de GP
• A entrega é feita dentro do prazo contratado• O orçamento é respeitado• A identificação antecipada dos problemas permite
planejar e realizar ações corretivas• Criar um produto ou prestar um serviço de
qualidade na primeira vez
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Mais vantagens de GP
• O planejamento e o compartilhamento de recursos aprimora a eficiência (reduz custos).
• A comparação do Realizado com o Planejado melhora o desempenho dos projetos.
Vantagens adicionais de GP
• A utilização de procedimentos, formulários e modelos amigáveis sistematiza o trabalho.
• A comunicação previamente planejada facilita a entrada, saída, distribuição, freqüência e no arquivamento de dados do projeto.
A implantação de Gestão deProjetos
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Como implantar GP ?• Disseminar em toda a organização os princípios e
a metodologia de Gerência de Projetos• Implementar normas e procedimentos com as
quais os patrocinadores e as equipes de projeto se nortearão.
• Formar as Equipes de Projeto e desenvolver as habilidades pessoais
• Disponibilizar orientadores internos ou externos capazes de apoiar as equipes.
• Constituir um comitê definidor de prioridades para os projetos.
Quais as restrições à aplicação da GP ?
• Um bom gerenciamento de projetos exige um investimento inicial de tempo e esforço
• Não há tempo para Planejar, mas sempre há tempo para improvisar e fazer de novo.
• A organização não está comprometida• Estimativas de prazo e de custo não são realistas.
• A organização não sabe como utilizar GP• Utiliza algumas ferramentas por pressão do
mercado.
Por que algumas empresas não se utilizam de GP ?
• A organização utilizou a GP de modo inadequado.• Não há integração: diferentes grupos têm
objetivos diferentes• A organização tem medo de controle.
• Cultura do improviso• Orientação para o produto e não para o
processo.
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PRODUTO
porque
As quatro restrições em GP
EscopoO que
QualidadeQuanto bom
CustoPor quanto
TempoQuando
Desempenho
Esforço
CompetitividadeViabilidade
Metodologia PMBOK / PMI
• Integração• Escopo• Tempo• Custo• Qualidade• Recursos Humanos• Comunicações• Risco• Aquisições
Integração
Custo
Prazo
Escopo
RH
Risco
Comunicação
Aquisição
Qualidade
FIGURA 2.2 - Estrutura do PMBOK.
1 - INTRODUÇÃODefine projeto e administração de projetos.
4 - INTEGRAÇÃOPlanejamento do projeto.
7- CUSTOSOrçamentação do projeto.
10 -COMUNICAÇÕESSistema de informações do projeto.
2- CONTEXTODefine ciclo de vida do projeto.
5 -ESCOPOProduto do projeto.
8 - QUALIDADEEspecificações do produto.
11 - RISCOSEventos adversos.
CAPÍTULO 3 -PROCESSOS Define os processos da administração de projetos
6 - TEMPOCronogramas do projeto.
9 - RECURSOS HUMANOSEquipe do projeto.
12 - SUPRIMENTOSFornecimentos e compras.
PMBOK
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ETC
Justificativas do projeto
Escopo do projeto
Atividades e cronograma
Recursos e orçamento
Condições contratuais Equipe do
projeto
PROPOSTA DO
PROJETO
FIGURA 5.1 – Principais elementos que formam a proposta de um projeto.
As cincos fases de GP
• Definição• Planejamento• Execução• Controle• Conclusão
Definição Planejamento
Controle Execução
Conclusão
ENTREGADESENVOLVIMENTO
FIGURA 2.4 – Ciclo de vida genérico, que retrata as fases principais de muitos tipos de projetos.
DESENHOIDÉIA
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PREPARAÇÃO
IDÉIA INICIAL
DEFINIÇÃO DO PRODUTO
PROPOSTA BÁSICA
DEFINIÇÃO ATIVIDADES,
PRAZOS E CUSTOS
APROVAÇÃO
ESTRUTURAÇÃO EXECUÇÃO CONCLUSÃO
FIGURA 2.7 - A preparação de um projeto compreende a definição do produto e das estimativas preliminares de prazo e custo. A proposta básica pode passar por diversas análises antes que o projeto seja aprovado.
ESTRUTURAÇÃO
MONTAGEM DA EQUIPE
DETALHAMENTO DOS PLANOS
MOBILIZAÇÃO DOS RECURSOS
APROVAÇÃO
INÍCIO DO PROJETO
PREPARAÇÃO
IDÉIA INICIAL
DEFINIÇÃO DO PRODUTO
PROPOSTA BÁSICA
DEFINIÇÃO ATIVIDADES,
PRAZOS E CUSTOS
APROVAÇÃO
EXECUÇÃO CONCLUSÃO
FIGURA 2.8 - Na estruturação de um projeto, os recursos são mobilizados, com base em um planejamento detalhado das definições contidas naproposta básica. O plano detalhado também pode passar por sucessivas análises.
ESTRUTURAÇÃO EXECUÇÃO
MONTAGEM DA EQUIPE
DETALHAMENTO DOS PLANOS
MOBILIZAÇÃO DOS RECURSOS
APROVAÇÃO
INÍCIO DO PROJETO
REALIZAÇÃO DAS ATIVIDADES
CONTROLE DO PROGRESSO
ADMINISTRAÇÃO DE MUDANÇAS NO ESCOPO,
PRAZO E CUSTO
CONCLUSÃO DO PRODUTO
PREPARAÇÃO
IDÉIA INICIAL
DEFINIÇÃO DO PRODUTO
PROPOSTA BÁSICA
DEFINIÇÃO ATIVIDADES,
PRAZOS E CUSTOS
APROVAÇÃO
ESTRUTURAÇÃO CONCLUSÃO
FIGURA 2.9 - A execução do projeto consiste na realização dos planos.
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ESTRUTURAÇÃO EXECUÇÃO CONCLUSÃO
MONTAGEM DA EQUIPE
DETALHAMENTO DOS PLANOS
MOBILIZAÇÃO DOS RECURSOS
APROVAÇÃO
INÍCIO DO PROJETO
REALIZAÇÃO DAS ATIVIDADES
CONTROLE DO PROGRESSO
ADMINISTRAÇÃO DE MUDANÇAS NO ESCOPO,
PRAZO E CUSTO
CONCLUSÃO DO PRODUTO
APRESENTAÇÃO DO PRODUTO
APROVAÇÃO DO CLIENTE
FECHAMENTO ADMINISTRATIVO
(relatórios, balanços)
DESMOBILIZAÇÃO DOS RECURSOS
INÍCIO DE NOVO CICLO DE VIDA
PREPARAÇÃO
IDÉIA INICIAL
DEFINIÇÃO DO PRODUTO
PROPOSTA BÁSICA
DEFINIÇÃO ATIVIDADES,
PRAZOS E CUSTOS
APROVAÇÃO
FIGURA 2.10 - Na conclusão do projeto, o produto é apresentado e as atividades administrativas são encerradas. Um novo ciclo de vida pode ter início.
Definição
• Estudar a viabilidade de realizar um projeto• Determinar o objetivo e as metas que o projeto
deve alcançar.• Determinar as expectativas dos envolvidos no
projeto – usuários, clientes, direção e outros.• Definir o escopo geral do projeto.• Selecionar os primeiros integrantes da equipe do
projeto.• Formalizar a constituição do projeto.
JOGOS OLÍMPICOS
• Eventos• Locais de realização e instalações, inclusive
acomodações• Transportes• Instalações e coordenação da imprensa• Telecomunicações• Segurança• Assistência médica• Recursos humanos, inclusive voluntários• Olimpíada cultural• Treinamento pré-jogos• Projetos de tecnologia da informação• Cerimônias de abertura e encerramento• Relações públicas• Financiamento• Jogos e eventos de teste e ensaios• Gerenciamento dos patrocínios e controle do
marketing pirata (uso ilegal de símbolos)
FIGURA 3.8 - Estrutura analítica dos Jogos Olímpicos. Fonte: EAGER, David, Sydney 2000 Olympic Games: a project management perspective. CLELAND, David I., BURSIC, Karen
M., PUERZER, Richard, VLASAK, A. Yaroslav, Project Management Casebook. p. 105-113.
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FIGURA 3.1 - O escopo do projeto define o produto a ser fornecido e o escopo do produto define suas características.
PRODUTO PRINCIPAL
(ex.: veículo)
FÁBRICA PARA
PRODUZIR O VEÍCULO
DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES
TREINAMENTO DE DISTRIBUIDORES
ESCOPO DO PROJETO
ESCOPO DO PRODUTO:
características e desempenho do
veículo
FIGURA 3.2 - O esclarecimento das necessidades determina o esclarecimento do produto e de suas características.
NECESSIDADES = JUSTIFICATIVAS DO
PROJETOEVOLUÇÃO DA TECNOLOGIA
OPORTUNIDADES ENCOMENDAS
IDÉIASPROBLEMAS
PRODUTO
EQUIPAMENTO PRINCIPAL OUTROS
EQUIPAMENTOSOUTROS
ELEMENTOS
ESPAÇONAVE TRIPULADA
• Estrutura• Propulsão• Controle ambiental• Direção e navegação• Estabilidade e controle• Controle de reação• Energia elétrica• Comunicações• Instrumentação• Sistemas da tripulação• Ejeção no lançamento• Pouso e recuperação• Integração e instalação de subsistemas
• Equipamento de apoio no solo
• Simuladores e treinadores
• Sobressalentes
• Programa de testes no solo
• Programa de testes em vôo
• Apoio operacional• Treinamento• Aprimoramento de equipamentos
• Etc.
FIGURA 3.7 - Estrutura analítica de uma espaçonave. Fonte: KLICK, Arnold F., Product oriented cost analysis for major development/production programs. JOHNSON, Walter L., editor. The management of aerospace programs. Washington, DC: American Astronautical Society, 1967.
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FIGURA 3.4 - As partes interessadas (stakeholders) formam uma constelação de pessoas e organizações envolvidas ou de alguma forma afetadas pelo projeto.
PROJETO
EQUIPE
CLIENTE
USUÁRIO
FORNECEDORES
POPULAÇÃO
CONTRIBUINTES
ADMINISTRAÇÃO SUPERIOR
GERENTES FUNCIONAIS
GERENTES FUNCIONAIS
PATROCINADORES
GOVERNO
Planejamento
• Detalhar o escopo do projeto em termos de resultados, prazo e recursos.
• Listar as atividades necessárias para alcançar os objetivos do projeto.
• Seqüenciar as atividades de maneira mais eficiente possível.
• Elaborar um cronograma e um orçamento viável para alocar recursos às atividades necessárias para concluir o projeto.
• Obter a aprovação dos envolvidos e interessados no projeto.
FIGURA 3.5 - A administração do escopo começa com uma definição sucinta e prossegue até o detalhamento dos produtos, chamados componentes, do projeto.
PLANEJAMENTO DO ESCOPO = DECLARAÇÃO SUCINTA
DA ABRANGÊNCIA DO PROJETO
EXEMPLO: DESENVOLVER E IMPLANTAR UM SISTEMA DE
TELEMARKETING EM UM SUPERMERCADO
Concepção do modelo e desenho do sistema de telemarketing
Software
Equipamentos
Formação e treinamento da equipe
Caixa
Serviço de embalagem e entrega
DEFINIÇÃO DO ESCOPO: DETALHAMENTO DOS
COMPONENTES
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DEFINIÇÃO DO PRODUTO
IDENTIFICAÇÃO DAS ATIVIDADES
SEQUENCIAMENTO E ESTIMATIVA DA DURAÇÃO
DAS ATIVIDADES
ELABORAÇÃO DO CRONOGRAMA DO PROJETO
IDENTIFICAÇÃO DOS RECURSOS NECESSÁRIOS
ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO DO
PROJETO
FIGURA 4.1 – Principais decisões e tarefas do planejamento de um projeto.
CONVIDADOS LOCAL ALMOÇO FINANÇAS ATRAÇÕES
ALMOÇO BENEFICENTE
• Fazer lista de convidados
• Enviar convites
• Confirmar presenças
• Escolher local
• Organizar local
• Contratar pessoal da apoio
• Limpar após evento
• Comprar ingredientes
• Preparar
• Realizar almoço
• Preparar orçamento
• Receber pagamentos
• Pagar fornecedores
• Fazer balanço
• Escolher
• Contratar
FIGURA 4.2 – Preparando a lista de tarefas a partir da estrutura analítica. Cada componente requer diversas ações para ser realizado.
NÚMERO ATIVIDADE ATIVIDADE PRECEDENTE
1
2
3
4
5
6
7 Fazer o balanço e a prestação de contas
Preparar lista de convidados
Escolher o local
Enviar convites
Organizar o local
Realizar o almoço
Limpar o local após o almoço
Nenhuma da lista
1,2
2
4,3
5
6
Nenhuma da lista
FIGURA 4.3 – Uma tabela de precedências, que indica o sequenciamento das atividades. Esta tabela corresponde ao diagrama da Figura anterior (em parte). É recomendável trabalhar com os dois recursos simultaneamente. À medida que se prepara a lista, desenha-se o diagrama, a fim de visualizar o encadeamento.
DURAÇÃO
1 dia
1 semana
1 semana
1 dia
1 dia
1 dia
1 semana
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ATIVIDADE 3
• Enviar convites
ATIVIDADE 1
• Fazer lista de convidados
ATIVIDADE 2
• Escolher local
ATIVIDADE 5
• Realizar o almoço
ATIVIDADE 4
• Organizar o local
FIGURA 4.4 – O sequenciamento é o procedimento por meio do qual se decide ou se identifica como as atividades do projeto se encadeiam.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19Tempo (meses)
FIGURA 4.5 – Cronograma ou gráfico de marcos (milestone chart) para um projeto de pós-graduação (otimista). Os marcos indicam os resultados que devem ser alcançados em datas específicas ao longo do projeto.
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Escolha do tema
Revisão bibliográfica
Finalização do projeto
Finalização dos créditos
Exame de qualificação
Revisão
Defesa
JAN FEV MAR
ATIVIDADE 1
ATIVIDADE 2
ATIVIDADE 3
ATIVIDADE 4
ATIVIDADE 5
FIGURA 4.5 – Cronograma ou gráfico de barras (ou gráfico de Gantt).
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JAN FEV MAR ABR TOTALITENS DE CUSTO
Mão-de-obra
Materialpermanente
Material deconsumo
TOTAL
Terceiros
100 100 100 100 400
50 50 50 50 200
50 50 50 50 200
50 50 50 50 200
250 250 250 250 1 000
FIGURA 4.7 – Exemplo de orçamento simplificado, combinando duas informações: o orçamento global, na última coluna, e o cronograma de desembolso, mês a mês.
FIGURA 3.6 - Há diversos critérios e formatos para representar uma estrutura analítica: organogramas, listas, chaves sinópticas, esquemas e assim por diante.
componente componente componente
PRODUTOPRODUTO
componente
componente
componente
componente
PRODUTO
componente
componente
componente
componente
componente
componente
ESPECIFICAÇÕES FUNCIONAIS
CARACTERÍSTICAS E DESEMPENHO ESPERADO DO
PRODUTO
FIGURA 3.10 – As especificações técnicas nascem das especificações funcionais.
PROTEÇÃO DE ALIMENTOS
EMBALAGEM IMPERMEÁVEL
Produto XYZ que fornece a
impermeabilidade
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ESPECIFICAÇÕES FUNCIONAIS
CARACTERÍSTICAS E DESEMPENHO ESPERADO DO
PRODUTO
FIGURA 3.9 – O planejamento da qualidade do produto baseia-se na identificação do desempenho esperado do produto.
Execução
• Gerenciar a equipe do projeto• Reunir-se com os integrantes da equipe do projeto.• Comunicar-se com os envolvidos e interessados
no projeto. • Solucionar conflitos ou problemas que surgem
durante a execução.• Assegurar os recursos necessários – dinheiro,
pessoal e equipamentos – para executar o projeto aprovado.
Controle
• Monitorar os desvios do programado.• Tomar ações corretivas para harmonizar o
executado com o programado.• Avaliar as solicitações de alteração do projeto
que envolvam escopo, prazo e custo.• Quando necessário, reprogramar o projeto.• Quando necessário, ajustar o nível de recursos.• Proceder os ajustes necessários e obter a
aprovação dos patrocinadores do projeto.
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Conclusão
• Encerrar as atividades e apreender com a experiência vivenciada no projeto.
• Avaliar os resultados finais do projeto com a equipe e os demais envolvidos no projeto.
• Redigir o relatório final e dissolver a equipe do projeto
As três dimensões da GP
Encerrar
Controlar
Executar
Planejar
Iniciar
AquisiçãoR HRiscoComunicaçãoCusto
CronogramaEscopo
QualidadeIntegração
Implementação
Teste
Desenvolvimento
Projeto Técnico
Requisitos
Definição e Justificação
Processos de GP
Responsabilidades de GP
Ciclo de Vida de Projetos
Técnicas de GP
• Levantamento das Necessidades do Cliente• Análise de Viabilidade - Business Case• Constituição do Projeto – Project Charter• Planejamento das Atividades – Estimativas e
Premissas • Definição de Recursos – Planilha de Recursos• Plano de Comunicações • Plano de Gerenciamento de Riscos• Controle – Valor Acumulado, Curva S• Gerenciamento de Fornecimento e Contratos
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Pessoas
ProcessosInfra-estrutura de
Sistemas de Informação
Estratégia de Atuação
Qualificação profissional
Apoio da Direção
Metodologia e Procedimentos
O surgimento da Gestão por Projetos
Conceito de Gestão porProjetos
• É a aplicação dos conceitos GP, não só ao nível de um projeto em particular, mas ao nível global da organização.
• Os princípios de administração de projetos passam a integrar a cultura organizacional da empresa ou da instituição.
• Todas as operações da organização são encaradas como um conjunto completo de projetos ( alguns sendo desativados, outrosem andamento ou sendo iniciados, e, finalmente, outros sendo concluídos ).
• A missão, a visão, as estratégias, os objetivos e as metas da organização são transformados em programas ou carteiras de projetos. A organização torna-se “projetizada”.
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NECESSIDADE
PRODUTO
OBJETIVO
Problema que o projeto procura
resolver
Produto ou serviço que resolve o
problema
Utilidade do produto e sua
contribuição para resolver o problema
Falta de recursos financeiros
FESTIVAL BENEFICENTE
Angariar fundos
CONCEITO DEFINIÇÃO EXEMPLO
FIGURA 3.3 - O objetivo é a utilidade do produto. Um produto normalmente tem objetivos imediatos e objetivos finais.
Gestão por projetos
Espectro do apoio à Gestão porProjeto
• Equipes autônomas de projeto – desempenha um projeto
• Escritório de apoio a projetos – orienta as equipes de gp
• Centro de excelência – treinamento as equipes
• Escritório de GP – supervisão e coordenação direta
• Diretor de Projetos – controle total da carteira de projetos da organização
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ORGANIZAÇÃO-MÃE COM ESTRUTURA FUNCIONAL
ORGANIZAÇÃO DE PROJETO
FIGURA 8.1 - Uma organização de projeto é uma estrutura temporária alojada dentro de uma estrutura funcional.
TECNOLOGIA E
ENGENHARIAOPERAÇÕES MARKETING
E VENDASFINANÇAS
DIRETOR GERAL
ORGANIZAÇÃO-MÃE COM ESTRUTURA FUNCIONAL
FIGURA 8.2 - Na organização de projeto com estrutura funcional, as pessoas agrupam-se de acordo com as áreas funcionais da organização-mãe. Cada grupo pode ser formado por pessoas da área correspondente na organização-mãe, ou de áreas funcionais diferentes.
ENGENHARIA DO
PRODUTO
PRODUÇÃO DO
PRODUTO
MARKETING E VENDAS
FINANÇAS
GERENTE DO PROJETO
ORGANIZAÇÃO-MÃE COM ESTRUTURA FUNCIONAL
FIGURA 8.3 - Na organização de projeto com estrutura de produto, as pessoas agrupam-se de acordo com as partes que compõem o produto. Cada grupo pode ser formado exclusivamente por pessoas da mesma área na organização-mãe, ou por pessoas de diversas áreas.
CARROCERIA MOTOR E TRANSMISSÃO
PINTURA E CORROSÃO VENTILAÇÃO
GERENTE DO PROJETO
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ORGANIZAÇÃO-MÃE COM ESTRUTURA FUNCIONAL
FIGURA 8.4 - Na organização de projeto com estrutura disciplinar, ou de especialidades técnicas, as pessoas são agrupadas de acordo com sua profissão. Cada grupo tem apenas pessoas da mesma especialidade.
ENGENHARIA BIOLOGIA EDUCAÇÃO NUTRIÇÃO
GERENTE DO PROJETO
ORGANIZAÇÃO-MÃE COM ESTRUTURA FUNCIONAL
FIGURA 8.5 - Na organização de projeto estruturada de acordo com as fases do projeto, as pessoas são agrupadas conforme a sequência das etapas do ciclo de vida. Em cada grupo, há a tendência de as pessoas serem da mesmaespecialidade técnica.
PROJETO DO PRODUTO
TESTE DO PRODUTO
CERTIFICAÇÃO DO PRODUTO
DISTRIBUIÇÃO E VENDAS
GERENTE DO PROJETO
ORGANIZAÇÃO-MÃE COM ESTRUTURA FUNCIONAL
FIGURA 8.6 - Na organização de projeto estruturada geograficamente, as pessoas são agrupadas de acordo com os locais de realização do projeto. Cada grupo pode ser estruturado internamente de acordo com qualquer um dos critérios anteriores.
EQUIPE DA EUROPA
EQUIPE DA AMÉRICA DO
NORTE
EQUIPE DA ÁSIA
EQUIPE DA AMÉRICA DO
SUL
GERENTE DO PROJETO
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TECNOLOGIA E
ENGENHARIAOPERAÇÕES MARKETING
E VENDASFINANÇAS
EXECUTIVO PRINCIPAL
FIGURA 8.7 - Uma organização autônoma de projeto está separada da organização funcional permanente. Em geral, é um grupo multidisciplinar, ligado diretamente ao executivo principal.
GERENTE E EQUIPE DO PROJETO
TECNOLOGIA E
ENGENHARIAOPERAÇÕES MARKETING
E VENDASFINANÇAS
EXECUTIVO PRINCIPAL
FIGURA 8.8 - Um projeto funcional monodisciplinar é um apêndice de uma área funcional. Diferentes projetos funcionais, sem relação entre si, podem ser realizados simultaneamente.
Projeto de Kaizen
Projeto de Campanha Publicitária
TECNOLOGIA E
ENGENHARIAOPERAÇÕES MARKETING
E VENDASFINANÇAS
EXECUTIVO PRINCIPAL
FIGURA 8.9 - Um projeto funcional multidisciplinar envolve diversas áreas da organização sem a coordenação de um gerente de projeto.
Projeto e Teste do Novo
ProdutoFabricação do Novo Produto
Comercialização do Novo Produto
Custos e Preços do Novo Produto
Desenvolvimento de Fornecedores
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RHServiços gerais
GERENTE DO PROJETO
Pessoas da Área de SISTEMAS
DE INFORMAÇÃO
Pessoas da Área de
CONSULTORIA
Pessoas da Área de
AUDITORIA
Finanças
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
CONSULTORIA AUDITORIA SERVIÇOS CENTRAIS
EXECUTIVO PRINCIPAL
FIGURA 8.10 - A estrutura matricial de projeto é uma solução para coordenar recursos multidisciplinares designados para um projeto.
EN
GE
NH
AR
IA D
E P
RO
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SE
RV
IÇO
S/P
ÓS
-VE
ND
AS
GERENTE DO PROJETO
PROJETODO PRODUTO
FORNECIMENTOPOR TERCEIROS
FABRICAÇÃOPRÓPRIA
COMERCIALIZAÇÃO
CONTROLADORIA
ÁREA FUNCIONAL
GR
UPO
S D
A EQ
UIP
E D
O
PRO
JETO
FIGURA 8.11 - A estrutura matricial de um projeto de grande porte tem seu próprio organograma. Neste exemplo, o gerente do projeto é um gerente de gerentes, que coordenam pessoas, indicadas nas linhas horizontais, pertencentes a diferentes áreas funcionais, indicadas nas linhas verticais.
PROGRAMAVEÍCULOS PESADOS
DIRETORIA DE ENGENHARIA
CENTRO DE COMPETÊNCIAS
1
CENTRO DE COMPETÊNCIAS
2
PROGRAMAVEÍCULOS MÉDIOS
PROGRAMAVEÍCULOS
LEVES
Proj 1
Proj 2
Proj 3
Proj 4
Proj 5
Proj 6
Proj 7
Proj 8
Proj 9
FIGURA 8.12 - Um exemplo de estrutura matricial com gerentes de programas que coordenam diferentes gerentes de projetos.
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ÁREA FUNCIONAL 1
ÁREA FUNCIONAL 2
ÁREA FUNCIONAL 3
EXECUTIVO PRINCIPAL
COORDENADOR DE PROJETOS
GERENTE DE PROJETO
GERENTE DE PROJETO
GERENTE DE PROJETO
COMITÊ DE GESTÃO DE PROJETOS
FIGURA 8.13 - Um exemplo de comitê de gestão de projetos. Das reuniões do comitê os gerentes de projetos participam de acordo com os interesses de cada projeto.
Maturidade em GP – OPM3
Busca gerar (de forma incremental e planejada) a capacidade de prever o resultado final dos projetos através da padronização, da reutilização e do aprimoramento constante dos processos, métodos e ferramentas de GP que são disponibilizados para toda a organização. A organização não irá mais depender só daqueles que “levam jeito” para GP.A eficiência em trabalhar em GP muda em cada um dos 5 nível do OPM3: imaturidade, padronizado, definido, gerenciado e otimizado.
O que fazemos
• Implantação de metodologia de GP• Apoio na elaboração e controle de projetos• Treinamentos em GP, MS Project, Metodologia
de Desenvolvimento de Novos Serviços, Elaboração de Propostas Técnicas
• Palestras de sensibilização
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Gerenciamento de ProjetosRotina é uma atividade ou, seqüência deatividades que se repetem periodicamente.
Gerenciamento de ProjetosProjetos são esforços empreendidostemporariamente para criar algum tipo de resultado exclusivo ou final. (PMBOK)
Gerenciamento de ProjetosCaracterísticas do Projeto
• Plano/Planejamento• Temporário/Data de Término• Recursos• Resultado
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Gerenciamento de ProjetosComponentes do Projeto
Tarefas
Marcos
Recursos
Atividades programadas de forma aatingir o objetivo final
Evento que marca o término da execução de um grupo de tarefas.
Pessoas, equipamentos e instalações necessárias à execução das tarefas.
Monitoramento&
Controle
Gerenciamento de ProjetosFases do Projeto
Definir fases em um projeto é importante para que se tenha uma melhor percepção de ponto quese encontra. Com isso, torna-se mais fácil atomada de decisões.
Inicial Planejamento Execução Finalização
Gerenciamento de ProjetosFase Inicial
Nesta fase é importante definir o objetivo doprojeto. Bem como as restrições que serão
encontradas, como: data de conclusão, custo,qualidade. Nesta fase é feita a requisição
de verba.
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Gerenciamento de ProjetosFase de Planejamento
Nesta fase são listadas todas as atividadesdo projeto e programados os respectivosrecursos. Aqui são utilizadas experiências
anteriores e novos levantamentos.
Gerenciamento de ProjetosFase de Execução
Nesta fase são executadas todas asatividades conforme planejamento elaborado
na fase anterior. O maior esforço aquié com relação ao monitoramento e controle.
Gerenciamento de ProjetosFase de Finalização
Nesta fase são apurados os resultados doprojeto: custo realizado, horas gastas,qualidade obtida, satisfação do cliente.Sempre comparando com o planejado
e guardando informações para o futuro.
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Gerenciamento de ProjetosMonitoramento & Controle
O monitoramento deve ocorrer durante toda a fase de execução para que seja possível identificar desvios e corrigí-los em tempo, evitando grandes prejuízos.
ESCOPO
CU
STOP
RAZO
Do Projeto?Do Produto?
Gerenciamento de ProjetosO que é um projeto bem sucedido?
Gerenciamento de ProjetosProjeto bem sucedido é aquele que…
Termina no
Prazo
Dentro do
Orçamento
Clientes
Satisfeitos
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Qual será nosso projeto?
Elaboração do Projeto
Situação problema
Objetivo
Data inicial ou final
Custo
Qual será nosso projeto?
A Festa
Salão Buffet MúsicaFotos/
Filmagem
A FESTA
Escolha Serviço
Aprovação Assinatura
Pagamento
Dia Festa Arrumação
Escolha Serviço
Aprovação Assinatura
Pagamento
Dia Festa Arrumação
Escolha Serviço
Aprovação Assinatura
Pagamento
Dia Festa Arrumação
Escolha Serviço
Aprovação Assinatura
Pagamento
Dia Festa Arrumação
Utilizando template ou---------->
Elaboração do Projeto
Crie um novo projeto utilizando oTemplate “Novos Negócios”
Menu: Arquivo / Novo / Em meu computador
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Em branco
Elaboração do Projeto
Crie um novo projeto sem utilizartemplate.
Menu: Arquivo / Novo / Em branco
Inserindo Propriedades do projetoElaboração do Projeto
Menu: Arquivo / Propriedades do projeto
Entre com
as informde seuprojeto.
Informações básicas do projeto
CalendárioTiposPeríodo de trabalho (mais comum)Feriados de todas as praças
Menu: Ferramentas / Alterar período útil
Elaboração do Projeto
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Informações básicas do projeto
Data de InícioTarefas o mais breve possível
Data de TérminoTarefas o mais tarde possível
Calendário Padrão
Menu: Projeto / Informações sobre o projeto
Elaboração do Projeto
Listando atividades/tarefas
Elaboração do Projeto
EAP (WBS) Estrutura Analítica do Projeto
1.Salão 2.Buffet 3.Música4.Fotos/
Filmagem
A FESTA
1.1.Escolha Serviço
1.2.Aprovação Assinatura
1.3Pagamento
1.4Dia Festa Arrumação
2.1.Escolha Serviço
2.2.Aprovação Assinatura
2.3.Pagamento
2.4.Dia Festa Arrumação
3.1.Escolha Serviço
3.2.Aprovação Assinatura
3.3.Pagamento
3.4.Dia Festa Arrumação
4.1.Escolha Serviço
4.2.Aprovação Assinatura
4.3.Pagamento
4.4. Dia Festa Arrumação
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Informações básicas da tarefa
TítuloDuração
minutos (min)horas (hr)dias (dia)semanas (sem)meses (mes)ano (ano)
Data de Início / Término: NUNCA!!Anotações
Menu: Projeto / Informações sobre a tarefas
Elaboração do Projeto
Mais informações da tarefa
Criando Grupos de Tarefas/SubtarefasDividindo TarefasResumo de TarefasComprimindo e Expandindo TarefasRebaixando / Elevando TarefasExibindo novas colunas (WBS)Escala de tempoAssistente de Planejamento
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Mais informações da tarefa
Elaboração do Projeto
Calendário
RestriçãoMais breve possívelMais tarde possívelIniciar emTerminar emNão iniciar antes deNão terminar antes deIniciar antes deTerminar antes de
Tarefas recorrentesElaboração do Projeto
Menu: Inserir / Tarefas recorrentes
Vínculo entre tarefas
Elaboração do Projeto
Dependência
Seqüência
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Tipos de vínculo
Elaboração do Projeto
Término-Início
Início-Início
Término-Término
Início-Término
Menu: Editar / Vincular Tarefas
Folga
Antecipação
Caminho crítico do projeto
Elaboração do Projeto
Caminho crítico é aquele que apresenta a maior duração do projeto e, portanto, caso haja atraso em alguma das tarefas que compõem este caminho, a data final do projeto será impactada.
O caminho crítico pode aparecer, também, quando houver uma tarefa com restrição.
Visualizando caminho crítico
Elaboração do Projeto
Gantt de ControleAplicando FiltroDiagrama de Rede
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Controlando os Recursos
Elaboração do Projeto
Recurso x Projeto
Elaboração do Projeto
Para um projeto é importante relacionar todos os recursos da forma mais precisa possível, porque estes colaboram com a decisão final. Visto que têm influência na limitação do projeto com relação ao tempo e ao custo, em regra.
Informações básicas do recurso
Elaboração do Projeto
Nome
TipoMaterialTrabalho (custo, disponibilidade, hora extra,
calendário, unidades máximas)
Unidade Máxima
Valor Padrão / Custo Fixo (Uso)
Anotações
Menu: Projeto / Informações sobre o recurso
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Mais informações do recurso
Elaboração do Projeto
Carga de trabalhoDisponibilidadeValor da hora extraTabelas de valoresForma de cálculoGrupo
Menu: Projeto / Informações sobre o recurso
Recurso x Tarefa
Elaboração do Projeto
Por quêatribuir?
Recurso Tarefa
Empenho controlável
Elaboração do Projeto
Tarefa
5 dias
2,5 dias
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Gerenciando os recursos
Elaboração do Projeto
Carga de trabalhoUnidade máximaTrocar recursoReprogramar tarefasHoras extrasPermitir atraso
Modos de visualizaçãoPlanilha de recursosUso dos recursosGráfico de alocação
Redistribuindo os recursos
Elaboração do Projeto
ManualAutomática
Perfil de alocação dos recursos
Elaboração do Projeto
UniformeCrescenteDecrescentePico DuploPico InicialPico FinalSinoTartaruga
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Monitoramento & Controle
Elaboração do Projeto
Linha de Base
Elaboração do Projeto
A linha de base demonstraexatamente o que foi planejado. Com ela torna-se possívelacompanhar a execução do projeto, pois possibilita comparartempo e custo planejado com orealizado.
Controlando o andamento do projeto
Elaboração do Projeto
Linha de Base Atual Real
Sit
uaçã
o1
Sit
uaçã
o2
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Controlando o andamento do projeto
Elaboração do Projeto
Controlar o andamento de um projeto significa acompanhar a execução de tudo aquilo que foi planejado. Sendo que este acompanhamento pode ser mais, ou menos, detalhado, dependendo apenas da necessidade e disponibilidade das partes do projeto.
DiárioPeriódicoEventual
Monitorando o projeto
Elaboração do Projeto
Tabela de VariaçãoTabela de CustoTabela de AgendamentoTabela de TrabalhoGantt de ControleEstatísticas do ProjetoAplicando Filtros & ClassificaçõesAgrupando InformaçõesPersonalizando CamposPersonalizando Tabelas
Múltiplos Projetos
Elaboração do Projeto
Gerentede
Projetos
Projeto “A”
Projeto “B”
Projeto “C”
Projeto “D”
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Múltiplos Projetos
Elaboração do Projeto
Organizar em janelasCriar área/espaço de trabalhoConsolidando projetosProjeto Mestre x Subprojetos (link)
Pool de recursos
Elaboração do Projeto
Normalmente as empresas trabalham com mais de um projeto ao mesmo tempo. E os recursos acabam sendo divididos entre estes diversos projeto.
Divulgando informações
Elaboração do Projeto
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Formatando & Imprimindo
Elaboração do Projeto
Divulgando o projeto
Elaboração do Projeto
Publicando informações
Elaboração do Projeto
Imagem (.GIF)Página WEBCopiando & ColandoRelatórios para Word, PowerPoint ou VisioDados para Excel
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Gerenciamento de Projeto Empresarial
(EPM)
Elaboração do Projeto
Por quê usar um servidor de projetos?
Servidor de Projetos
Uma grande empresa, que adote o EPM, tem grandes motivos para adotar um servidor de projetos:
Alta gestão consegue visualizar os projetosPool de recursos concentradoMelhor alinhamento estratégico...
Modelos empresariais
Servidor de Projetos
Uma boa prática, ao se falar de EPM, é a criação de modelos empresariais para que as diversas equipes sigam um único padrão. Com isso, os novos planejamentos (planos) terão uma estrutura parecida.
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Equipes de projeto
Servidor de Projetos
As equipes de projetos podem ser criadas a partir do pool de recursos da empresa. Desta forma, ao utilizar o Project Server, é possível criar um projeto sem recursos definidos, inicialmente; e, depois substituí-los por aqueles que melhor se apresentarem.
Publicando projetos
Servidor de Projetos
A adoção do Project Server considera que todos os projetos serão publicados, de modo que todos os interessados tenham acesso.
Controlando e acompanhando projetos...
Servidor de Projetos
Além de publicar os projetos, o Project Server, ao trabalhar com o Project WebAccess, permite que as partes envolvidas consultem e atualizem informações do projeto.
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BIBLIOGRAFIA
Valeriano, Dalton. Gerenciamento Estratégico e Administração por Projetos. 2002. MaKron Books.S.P
Alenca, Antonio Juarez. Análise de Risco em Gerência de Projetos. Brasport.2005.R.J
Vargas, Ricardo. Manual Prático Plano de Projeto-utilizando o Pmbok. Brasport.2005.R.J.
Valeriano, Dalton. Moderno Gerenciamento de Projetos. Pearson Prentice Hall. 2005. SP.
Keelling, Ralph. Gestão de Projetos – uma abordagem Global. Saraiva. 2002