Gestao de Pessoas p Ibama Analista Administrativo Aula 04 Gestao de Pessoas Ibama Alyson Barros 04...

8/13/2019 Gestao de Pessoas p Ibama Analista Administrativo Aula 04 Gestao de Pessoas Ibama Alyson Barros 04 24305

http://slidepdf.com/reader/full/gestao-de-pessoas-p-ibama-analista-administrativo-aula-04-gestao-de-pessoas 1/73

Aula 4Gestão de Pessoas para o IBAMAProfessor Alyson Barros

www.psicologianova.com.br

Professor Alyson Barros

1

Curso de Gestão de Pessoas para o

IBAMA

Sumário

Considerações Iniciais ................................................................................................... 2

Desenvolvimento e capacitação de pessoal. Levantamento de necessidades.

Programação, execução e avaliação. ............................................................................ 3

Definição de Desenvolvimento de Pessoas ...............................................................

!"todos de Desenvolvimento de Pessoas ................................................................ #

Levantamento de $ecessidades ............................................................................. %2

Programação .......................................................................................................... %

&xecução ................................................................................................................. %'

(valiação)(compan*amento ................................................................................. %'

(dministração de cargos, carreiras e sal+rios. ............................................................ %

-estão de Carreira .................................................................................................. 2%

egime dos servidores p/0licos federais1 admissão, demissão, concurso p/0lico,

est+gio pro0atrio, vencimento 0+sico, licença, aposentadoria. ................................ 2

egime dos servidores p/0licos federais e Lei #.%%2. .............................................. 2

(dmissão ............................................................................................................. 3

4o0re a admissão em si ....................................................................................... 3'

Demissão ..............................................................................................................35

Concurso ............................................................................................................. 3#

&st+gio Pro0atrio .............................................................................................. 3#

6encimento 0+sico .............................................................................................. %

Licença ................................................................................................................ 2

(posentadoria ..................................................................................................... 7

$ovo fundo de previd8ncia de servidores federais vale a partir de *o9e...................... 5

:uestões .................................................................................................................... 7

:uestões com -a0arito e Coment+rios ...................................................................... 7

Aula

4






2

Considerações Iniciais

Olá queridos alunos, como vão? Espero que afiados para o desafio que vos

espera !eremos uma e"tensa lista de e"erc#cios ao final dessa aula que en$lo%arão

parte do conte&do de 'o(e e parte de al$uns conte&dos (á co%rados )uero que

voc* ten'a um treinamento espartano para aliviar a caneta na 'ora da prova

+em%rese sempre do aforisma- treino dif#cil, %atal'a fácil

.alaremos 'o(e dos t/picos de admissão, demissão, concurso público,

estágio probatório, vencimento básico, licena, aposentadoria! Esses t/picos

não se es$otam a filosofia da área de Gestão de Pessoas e por isso adentraremos na

seara le$al do 0e$ime dos servidores p&%licos federais Al$uns desses conceitos

são %reves e defin#veis em apenas uma lin'a, outros necessitam de um pouco mais

de mal#cia por parte do candidato para não levar uma rasteira do 1E2PE Em

al$uns momentos precisarei recorrer 3 le$isla4ão atinente ao nosso conte&do e em

outros terei de fa5er a compara4ão entre a realidade p&%lica e a realidade privada

As circunst6ncias privadas permitem uma rique5a de tra%al'os esses conceitos que

a dimensão p&%lica ainda está lon$e de alcan4ar 7voc* irá perce%er isso assim que

passar nesse concurso89

E : com esse esp#rito de treinamento e direcionamento para o que :

relevante que come4aremos a aula de 'o(e

Bons Estudos8

Alyson Barros

alyson;psicolo$ianovacom%r

O sucesso : uma consequ*ncia e não um o%(etivo

Gustave Flaubert






3

Desenvolvimento e capacitação depessoal. Levantamento de

necessidades. Programação,

execução e avaliação.

O que : o desenvolvimento e a capacita4ão de pessoal? 2imples, odesenvolvimento de pessoas e a capacita4ão de pessoas são processos pelos quais

ocorre a $estão de pessoas na or$ani5a4ão para o aumento<mel'ora de

compet*ncias =m adendo important#ssimo que devo fa5er : que a capacita4ão

será vista nessa aula como sin>nimo de treinamento O motivo de usar a

terminolo$ia treinamento : simples- os autores consa$rados nessa área usam esse

termo Mas Alyson, não são coisas diferentes? Em ess*ncia não e voc* verá ao

lon$o da aula que são sin>nimos Assim- treinamento capacita4ão !ranquilo?Para entendermos o conte"to do desenvolvimento de recursos 'umanos :

preciso que relem%remos as fun4@es da área de recursos 'umanos-

Análise e descri4ão de car$os

C Desen'o de car$os

0ecrutamento e sele4ão

F Admissão de candidatos

Orienta4ão e inte$ra4ão de novos funcionáriosH Gestão de car$os e salários

Incentivos salariais e %enef#cios sociais

J Avalia4ão de desempen'o

K 1omunica4ão aos funcionários 72istema de informa4ão9

L !reinamento e desenvolvimento dos funcionários

Desenvolvimento or$ani5acional

C i$iene, se$uran4a e qualidade de vida no local de tra%al'o 0ela4@es com empre$ados e rela4@es sindicais






4

Essa lista, que não : e"austiva, retrata o con(unto de áreas que a $estão de

pessoas tra%al'a O desenvolvimento de pessoas, como diversas ve5es

demonstraremos nessa aula, deve ser estrat:$ico e fa5 parte do desenvolvimento

or$ani5acional Mas, o que devemos entender por estrat:$ico? 2i$nifica que deveser alin'ado ao Plane(amento Estrat:$ico da or$ani5a4ão e que : um processo vital

para a or$ani5a4ão

1omo o pr/prio t/pico (á pressup@e, o desenvolvimento de pessoas deve,

tam%:m, estar alin'ado 3s outras a4@es da área de $estão de pessoas Pedese,

assim, uma coer*ncia 7alin'amento9 das a4@es reali5adas pela or$ani5a4ão para

que o desenvolvimento de pessoas e or$ani5acional se(a real e efetivo

Namos adentrar nos t/picos pedidos

Definição de Desenvolvimento de Pessoas

1umpre ressaltar, de in#cio, que o desenvolvimento de pessoas : uma das

dimens@es de atua4ão da área de 0ecursos umanos<Gestão de Pessoas e que está

dentro da área de !reinamento e Desenvolvimento de Pessoal !D

O%(etivamente, o desenvolvimento pessoal está voltado para o crescimento do

empre$ado no car$o atual, mas com foco no crescimento pessoal ou at: car$os

futuros

Apesar das diferencia4@es poss#veis em rela4ão 3 área de treinamento, os

limites ainda carecem de precisão em diversos momentos Assim, para a prova,

su$iro que adotemos um referencial mais consensual )uem mel'or para fa5er isso

que 1'iavenato?

1'iavenato fa5 a diferencia4ão entre Desenvolvimento de 0,Desenvolvimento Pessoal, !reinamento e Educa4ão Ne(a-






5

Atenão- O que 1'iavenato c'ama de QDesenvolvimento de 0R : a área de

!D

A pol#tica de treinamento e desenvolvimento de pessoal tem como o%(etivo oaprimoramento de pessoal para o desempen'o das atividades e o mel'oramento

profissional Destaco que desenvolvimento e treinamento de pessoal são conceitos

que se complementam, por:m : necessário diferenciálos

"esenvolvimento #reinamento

representa um con(unto de

atividades que o%(etiva e"plorar opotencial de aprendi5a$em e a

capacidade produtiva das

pessoas, visando mudan4as de

comportamentos e atitudes %em como a

aquisi4ão de novas 'a%ilidades e

con'ecimentos !em como meta

ma"imi5ar o desempen'o profissional e

: um dos recursos do

desenvolvimento de pessoal Nisao aperfei4oamento de desempen'os,

aumento da produtividade e das

rela4@es interpessoais Para isso,

prepara o potencial 'umano frente 3s

inova4@es tecnol/$icas e as constantes

mudan4as do mercado de tra%al'o,

sendo o treinamento indispensável






6

motivacional do ser 'umano,

mel'orando os resultados

e consequentemente $erando um %om

clima or$ani5acional S um processo delon$o pra5o para aperfei4oaras

capacidades e motiva4@es dos

empre$ados a fim de tornálos futuros

mem%ros valiosos da or$ani5a4ão

para a %uscada qualidade total O

treinamento come4a como uma

resposta a uma necessidade ou a uma

oportunidade em um am%ienteor$ani5acional S um processo

sistemático para promover a

aquisi4ão de 'a%ilidades, re$ras,

conceitos ou atitudes que resultem em

uma mel'oria da adequa4ão entre as

caracter#sticas dos empre$ados e as

e"i$*ncias dos pap:is funcionais

Nale a pena aprofundarmos um pouco nossos estudos na parte de

treinamento para evitarmos confus@es

QTreinar é desenvolver habilidades para executar tarefas por determinado

trabalho, aumentando o conhecimento e a perícia no que tange a função a um

determinado cargo seja ele qual for, desde o mais simples, até a função maiscomplexa dentro das organiaç!es"R

O treinamento : um processo de assimila4ão cultural a curto pra5o, que

o%(etiva repassar ou reciclar con'ecimento, 'a%ilidades ou atitudes relacionadas

diretamente 3 e"ecu4ão de tarefas ou 3 sua otimi5a4ão no tra%al'o Para 0o%%ins-

TA maioria dos treinamentos visa 3 atuali5a4ão e ao aperfei4oamento das

'a%ilidades t:cnicas dos funcionáriosT E onde fica o desenvolvimento de pessoal?O desenvolvimento de pessoal : a pol#tica utili5ada para a mel'ora do funcionário

(unto 3 or$ani5a4ão Assim, o%serve, o treinamento fa5 parte da pol#tica de

desenvolvimento de pessoal

De acordo com 1'iavenato,

no passado, al$uns especialistas em 0 consideravam o treinamento como

um meio para adequar cada pessoa a seu car$o e desenvolver a for4a de tra%al'o

da or$ani5a4ão a partir dos car$os ocupados Mais recentemente, o conceito foiampliado, considerandose o treinamento como um meio para alavancar o






7

desempen'o no car$o )uase sempre o treinamento tem sido entendido como o

processo pelo qual a pessoa : preparada para desempen'ar de maneira e"celente

as tarefas espec#ficas do car$o que deve ocupar Modernamente, o treinamento :

considerado um meio de desenvolver compet*ncias nas pessoas para que setornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contri%uir mel'or para os

o%(etivos or$ani5acionais e se tornarem cada ve5 mais valiosas

=ma distin4ão &til : feita para diferenciarmos !reinamento de

Desenvolvimento de Pessoal : feita por Ara&(o 7CLLJ9-

Ele prosse$ue com as se$uintes defini4@es acerca das diferen4as entre

!reinamento e Desenvolvimento-

o primeiro está voltado para o condicionamento da pessoa no sentido da

e"ecu4ão de tarefas, as quais devem ser muito %em definidas Uá o outro está

diri$ido ao crescimento da pessoa no n#vel do con'ecimento, da 'a%ilidade,

atitudes e valores :ticos, de modo que possa desempen'ar seu papel da mel'or

forma e com n#veis crescentes de comple"idade

Por fim, caso qualquer %anca afirme que o treinamento e o desenvolvimento

de pessoas aumenta a motiva4ão dos funcionários, o que voc* irá marcar? Errado,

claro +em%rese da má"ima- qualquer mel'ora de variável or$ani5acional não

representa, necessariamente, uma mel'ora da motiva4ão do funcionário O

treinamento e o desenvolvimento Qpodem a(udarR a $erar um %om clima

or$ani5acional e funcionários mais motivados

Treinamento

• Processo de aprendiagem

• !ol"ado para o condicionamen"o

da pessoa para a e#ec$%&o de

"arefas

Desenvolvimento

• Processo de Aprendiagem

• !ol"ado ao crescimen"o da pessoa

em n'vel de con(ecimen"o)

(abilidade e a"i"$de.






*

!todos de Desenvolvimento de Pessoas

Aqui não tem como não citar uma e"celente lista que con'e4o so%re os

m:todos de desenvolvimento de pessoas no car$o atual e fora do car$o Destacarei

as passa$ens mais importantes 1onfira-

M$todos de desenvolvimento de pessoas no cargo atual

%otaão de cargos 2i$niVca a movimenta4ão das pessoas em várias

posi4@es na or$ani5a4ão no esfor4o de e"pandir suas 'a%ilidades, con'ecimentos e

capacidades A rota4ão de car$os pode ser vertical ou 'ori5ontal A rota4ão vertical

si$niVca uma promo4ão provis/ria da pessoa para uma nova posi4ão mais

comple"a A rota4ão 'ori5ontal funciona como uma transfer*ncia lateral de curto

pra5o para a%sor4ão de con'ecimentos e e"peri*ncias da mesma comple"idade A

rota4ão de car$os representa um e"celente m:todo para ampliar a e"posi4ão da

pessoa 3s opera4@es da or$ani5a4ão e transformar especialistas em $eneralistas

Permite o aumento das e"peri*ncias individuais e estimula o desenvolvimento de

novas ideias, ao mesmo tempo em que proporciona oportunidades para uma

avalia4ão de desempen'o mais ampla e conVável do funcionário

C Posi&es de assessoria 2i$niVca dar a oportunidade para que a pessoa

com elevado potencial tra%al'e provisoriamente so% a supervisão de um $erente

%emsucedido em diferentes áreas da or$ani5a4ão !ra%al'ando como assistente

de staff ou em equipes de assessorias direta, a pessoa pode desempen'ar

diferentes tarefas so% a condu4ão apoiadora de um $erente

Aprendi'agem prática S uma t:cnica de treinamento atrav:s da qual o

treinando se dedica a um tra%al'o de tempo inte$ral para analisar e resolver

pro%lemas em certos pro(etos ou em outros departamentos Em $eral, : aplicada

em con(unto com outras t:cnicas Muitos treinandos tra%al'am (untos para

desenvolver pro(etos que requeiram coopera4ão

F Atribuião de comiss&es 2i$niVca uma oportunidade para a pessoa

participar de comiss@es de tra%al'o compartil'ando da tomada de decis@es,

apreender pela o%serva4ão dos outros e pesquisar pro%lemas espec#Vcos da






+

or$ani5a4ão Geralmente, essas comiss@es são de nature5a temporária e ef*mera,

atuando como for4astarefas desen'adas para resolver um pro%lema espec#Vco,

propor solu4@es alternativas e recomenda4@es so%re sua implementa4ão

Atri%ui4@es temporárias são interessantes e desaVadoras, pois aumentam ae"posi4ão da pessoa aos outros mem%ros da or$ani5a4ão, ampliam sua

compreensão e proporcionam oportunidades de crescimento

Participaão em cursos e seminários e(ternos S uma forma

tradicional de desenvolvimento atrav:s de cursos formais de leitura e seminários

Oferece a oportunidade de adquirir novos con'ecimentos e desenvolver

'a%ilidades conceituais e anal#ticas Pode ser feita atrav:s de cursos ou seminários

in'ouse, com a a(uda de consultores, fornecedores etcH )(erc*cios de simulaão A simula4ão e"trapolou a sele4ão de pessoal e

tornouse tam%:m uma t:cnica de treinamento e desenvolvimento Os e"erc#cios

de simula4ão incluem estudos de casos, (o$os de empresas, simula4ão de papeis

7role playin$9 etc Was análises de estudo de caso, utili5ase a e"peri*ncia de outras

or$ani5a4@es para que a pessoa descreva e dia$nostique os pro%lemas reais,

analise as causas, desenvolva solu4@es alternativas, selecione aquela que (ul$ue a

mais adequada e a implemente O estudo de casos proporciona discuss@esestimulantes entre os participantes, %em como e"celentes oportunidades para que

a pessoa defenda as suas 'a%ilidades anal#ticas e (ul$amentais Os (o$os de

empresas e os e"erc#cios de dramati5a4ão colocam a pessoa no papel de ator ou

participando de pro%lemas $erenciais Os e"erc#cios de simula4ão apresentam a

vanta$em de criar um am%iente similar em rela4ão 3s situa4@es reais em que a

pessoa tra%al'a sem os altos custos envolvidos em a4@es reais indese(áveis

1ontudo, : dif#cil simular todas as situa4@es reais da vida cotidiana #reinamento +outdoor -ora da empresa =ma recente tend*ncia : a

utili5a4ão de treinamento e"terno, muitas ve5es relacionado com a %usca de novos

con'ecimentos, atitudes e comportamentos que não e"istem dentro da

or$ani5a4ão e que precisam ser o%tidos fora dela O treinamento fora da empresa

: $eralmente oferecido por or$ani5a4@es especiali5adas em !D e que oferecem

esquemas inte$rados, cu(o foco primário : ensinar aos treinandos a import6ncia

de tra%al'ar em con(unto, como uma equipe






1,

J )studo de casos! S um m:todo de desenvolvimento no qual a pessoa se

defronta com uma descri4ão escrita de um pro%lema or$ani5acional para ser

analisado e resolvido !ratase de uma t:cnica que permite dia$nosticar um

pro%lema real e apresentar alternativas de solu4ão, desenvolvendo 'a%ilidades deanálise, comunica4ão e persuasão

K .ogos de empresas !am%:m denominados Mana$ement $ames ou

%usiness $ames, são t:cnicas de desenvolvimento nas quais equipes de

funcionários ou de $erentes competem umas com as outras tomando decis@es

computadori5adas a respeito de situa4@es reais ou simuladas de empresas

L Centros de desenvolvimento internos ou in house development

centers 2ão m:todos %aseados em centros locali5ados na empresa para e"por os$erentes e as pessoas a e"erc#cios real#sticos para desenvolver e mel'orar

'a%ilidades pessoais S o caso das universidades corporativas

Coating O $erente pode inte$rar vários papeis como l#der renovador,

preparador, orientador e impulsionador para se transformar em um coac' O

1oatin$ si$niVca o con(unto de todas essas facetas

M$todos de desenvolvimento de pessoas -ora do cargo #utoria S a assist*ncia que e"ecutivos da c&pula oferecem a pessoas que

aspiram su%ir a n#veis mais elevados dentro da or$ani5a4ão A pro$ressão na

carreira requer que as pessoas se(am favorecidas por pessoas com posi4@es

dominantes na or$ani5a4ão e que deVnem os o%(etivos corporativos, prioridades

e padr@es Dáse o nome de tutoria 7mentoring9, quando um $erente e"erce um

papel ativo em $uiar e orientar uma pessoa em sua carreira Assim como um

t:cnico o%serva, analisa e tenta mel'orar o desempen'o dos atletas, o tutorproporciona orienta4ão na 'ierarquia corporativa, $uia, aconsel'a, da criticas e

su$est@es para a(udar o crescimento do funcionário !utores ou mentores são

e"ecutivos que se oferecem para assistir os funcionários (uniores de outras áreas

da empresa para l'es proporcionar um sistema de apoio e suporte proVssional e

pol#tico

C Aconsel/amento de -uncionários O $erente proporciona

aconsel'amento no sentido de assessorar as pessoas no desempen'o de suasatividades O aconsel'amento se apro"ima da a%orda$em de tutoria, mas difere






11

em um aspecto O aconsel'amento ocorre quando sur$e al$um pro%lema de

desempen'o e o foco da discussão : relacionado com o processo de disciplina

)uando o funcionário apresenta um comportamento inconsistente com o

am%iente de tra%al'o 7aus*ncias, atrasos, irrita4ão, insu%ordina4ão9 ou : incapa5de desempen'ar o car$o satisfatoriamente, o $erente deve intervir 1ontudo, antes

que ocorra a interven4ão, : imperativo que o $erente identiVque claramente o

pro%lema 2e o pro%lema de desempen'o está relacionado com a capacidade do

funcionário, o esfor4o $erencial passa a ser o de facilitador de treinamento ou de

desenvolvimento, o processo de aconsel'amento de funcionários e"i$e do $erente

$rande 'a%ilidade de ouvir e de persuadir

0onte- M:todos de Desenvolvimento de Pessoas, 1urso de Gestão de Pessoas .aculdade Online =NB

Esquematicamente temos-






12

Levantamento de "ecessidades

1onsiste no mapeamento das compet*ncias prioritárias para serem

desenvolvidas e na identifica4ão das necessidades de forma4ão continuada dos

empre$ados Os Pro$ramas<A4@es Educacionais disponi%ili5adas no 6m%ito da

Educa4ão 1orporativa são estruturados com %ase no dia$n/stico das necessidades

de forma4ão continuada dos empre$ados Esta etapa consiste na amplia4ão do que

no anti$o modelo de capacita4ão c'amada de Qlevantamento das necessidades de

treinamentoR

1omo a Educa4ão 1orporativa inscrevese no conte"to de desdo%ramento das

diretri5es estrat:$icas de uma or$ani5a4ão e de implementa4ão do modelo de

compet*ncias para a $estão de pessoas, são e"emplos de insumos para a defini4ão

das demandas de forma4ão continuada dos empre$ados-

Plane(amento Estrat:$ico,

Plano de 1arreira e 0emunera4ão 7P109 para mapeamento de

compet*ncias,

2istema de Gestão de Desempen'o 72GD9,

Plano de Desenvolvimento Individual 7PDI9

Plano de "esenvolvimento Individual 1 P"I

O PDI : um plano formal ela%orado por cada empre$ado e seu $erente, no

momento da Avalia4ão de Desempen'o, voltado para suprir necessidades atuais e

futuras e que serve de %ase para o plane(amento das a4@es educacionais a serem

oferecidas pela =niversidade 1orporativa O PDI deve estar alin'ado 3s tril'as deaprendi5a$em estruturadas no 6m%ito da Educa4ão 1orporativa

Destaco, ainda, que no dia$n/stico podemos considerar a utili5a4ão de

ferramentas como a Matri5 2XO!, a análise situacional, a defini4ão de o%(etivos e

metas de curto, m:dio e lon$o pra5o e outras ferramentas de levantamento de

informa4@es

Portanto, o in#cio da etapa de dia$n/stico identifica as diretri5es, pol#ticas eestrat:$ias da or$ani5a4ão e desdo%ra tais necessidades estrat:$icas identificadas






13

em compet*ncias que deverão ser desenvolvidas em seus empre$ados, visando ao

alcance de seus o%(etivos estrat:$icos !ratase de apontar as compet2ncias

cr*ticas, $erais e espec#ficas que necessitam prioritariamente de ser

desenvolvidasA partir da#, para que este(a cumprida a etapa de identifica4ão das

necessidades de forma4ão continuada devese identificar o momento da carreira

do empre$ado e<ou da equipe, ou se(a, : preciso empreender um esfor4o para

locali5álos nas tra(et/rias profissionais que cont*m as compet*ncias requeridas

Isto si$nifica di5er que 'á de se reali5ar uma compara4ão entre as

compet*ncias requeridas em cada uma das tra(et/rias e as e"istentes nos

empre$ados O resultado desta compara4ão deverá indicar as necessidades deforma4ão continuada !ornase indispensável o re$istro das compet*ncias a serem

desenvolvidas, de modo a possi%ilitar o plane(amento das a4@es educacionais do

2istema de Educa4ão 1orporativa

O Plano de Desenvolvimento Individual 7PDI9 dos empre$ados passa a ter seu

foco, $radativamente, nas compet*ncias requeridas com %ase no desempen'o

futuro esperado, para a or$ani5a4ão e para o indiv#duo, e naquelas compet*ncias

descritas no mapa de oportunidades de aprendi5a$em da sua tra(et/riaprofissional as #ril/as de Aprendi'agem

#ril/as de Aprendi'agem

2ão itinerários de desenvolvimento profissional que cont*m a4@es

educacionais inte$radas e sistemáticas, %aseadas no mapa de compet*ncias da

or$ani5a4ão 1onstituemse em um con(unto de oportunidades de aprendi5a$em

dentro da tra(et/ria profissional do empre$ado 7P10 ei"o profissional < macroprocesso < processo9, visando o desenvolvimento de compet*ncias orientadas para

o alcance dos o%(etivos estrat:$icos da or$ani5a4ão e dos o%(etivos de crescimento

pessoal dos empre$ados As tril'as devem incluir uma diversidade de formas de

aprendi5a$em, por e"emplo- participa4ão em cursos presenciais e 3 dist6ncia,

reali5a4ão de está$ios e reuni@es de tra%al'o, leitura de (ornais e livros, etc

Wa etapa de dia$n/stico devem ser reali5adas as se$uintes a4@es-






14

a9 Desdo%rar as estrat:$ias da or$ani5a4ão em compet*ncias a serem

desenvolvidas e mapear as compet*ncias cr#ticas, $erais e espec#ficas

%9 Garantir o re$istro das compet*ncias que serão desenvolvidas pelos

empre$ados em cada tra(et/ria profissional 7P10 ei"o de atua4ão profissional <macro processo < processo9

c9 Identificar as compet*ncias que precisarão ser desenvolvidas por cada

empre$ado de acordo com a sua tra(et/ria profissional

d9 Documentar as necessidades de implementa4ão de pro$ramas<a4@es

educativas

decorrentes dessas lacunas de compet*ncias

e9 Definir os o%(etivos e os resultados esperados com os pro$ramas<a4@eseducacionais que serão constru#dos

Programação

Esta etapa consiste na constru4ão de tril'as de aprendi5a$em e ela%ora4ão

do plane(amento $eral e espec#fico dos Pro$ramas<A4@es Educacionais e :

orientado para as necessidades estrat:$icas da or$ani5a4ão e para o crescimento

profissional e pessoal dos empre$ados

=ma das diferen4as entre o anti$o modelo de treinamento para a Educa4ão

1orporativa consiste em mi$rar de uma concep4ão de capacita4ão com foco na

tarefa, $eralmente a partir de pro$ramas instrucionais em sala de aula e em

servi4o, para uma concep4ão de educa4ão ampla que compreende o processo de

forma4ão continuada com foco nas compet*ncias mapeadas, a partir de uma

variedade de estrat:$ias de forma4ãoO instrumento que capta a concep4ão de educa4ão corporativa de uma

or$ani5a4ão e a tradu5 nas diversas estrat:$ias de forma4ão : a Q Ar3uitetura do

Aprendi'ado e "esempen/oR, conce%ido pelo autor Marc U 0osem%er$ Esta

arquitetura e"pressa uma concep4ão ampla de educa4ão, a%ran$endo a

aprendi5a$em por meio de-

solu4@es instrucionais 7cursos presenciais, elearnin$9

or$ani5a4ão do tra%al'o 7forma4ão de times interdisciplinares, tra%al'o emequipe, coaching9






15

ferramentas cola%orativas 7comunidades de prática, %lo$s9

práticas de $estão pelo con'ecimento 7dissemina4ão de mel'ores práticas,

portais corporativos9

A equipe responsável pela estrutura4ão da Educa4ão 1orporativa define aArquitetura de Aprendi5ado e Desempen'o, de acordo com a qual todos os

processos de forma4ão continuada estarão ancorados

=ma ve5 esta%elecidos o mapeamento das compet*ncias or$ani5ado em

tra(et/rias profissionais e a Arquitetura do Aprendi5ado e Desempen'o, são

definidas, então, as !ril'as de Aprendi5a$em verdadeiros itinerários de

forma4ão, ou se(a, o mapa das oportunidades de desenvolvimento das

compet*ncias necessárias1ada !ril'a de Aprendi5a$em cont:m- a tra(et/ria profissional 7P10 ei"o de

atua4ão profissional<macro processo<processo9, as compet*ncias requeridas

7definidas na fase de dia$n/stico9, os o%(etivos de aprendi5a$em a serem

alcan4ados, os conte&dos pro$ramáticos e as op4@es de pro$ramas<a4@es

educativas, os recursos didáticos, com %ase na Arquitetura do Aprendi5ado e

Desempen'o

Esta etapa a%ran$e o processo de sele4ão dos pro$ramas<a4@es educacionaisque comporão a tril'a enquanto solu4@es para atender 3s necessidades de

aprendi5a$em dia$nosticadas, em conson6ncia com os recursos dispon#veis

financeiros, materiais e 'umanos

Ap/s definidas as tril'as de aprendi5a$em, e com %ase nas necessidades de

desenvolvimento de forma4ão e de cada empre$ado, são plane(ados e detal'ados

os pro$ramas<a4@es educacionais

Wa etapa de plane(amento devem ser reali5adas as se$uintes a4@es-a9 Estruturar a Arquitetura de Aprendi5ado e Desempen'o

%9 Definir as !ril'as de Aprendi5a$em 7verdadeiros itinerários de forma4ão9

c9 Ela%orar a Especifica4ão do Pro$rama<a4ão educacional 7planifica4ão $eral

do processo ensino<aprendi5a$em que será implementado no pro$rama<a4ão9

d9 Definir o Plano da A4ão Educacional 7detal'amento da Especifica4ão do

Pro$rama<a4ão educacional, o qual a%ran$e o 0oteiro de uma Aula ou de 1on(unto

de Aulas9






16

#xecução

1onsiste na e"ecu4ão dos Pro$ramas < A4@es Educacionais conforme os

padr@es esta%elecidos na QEspecifica4ão do Pro$rama<A4ão EducacionalR e no

QPlano da A4ão EducativaR !ratase da reali5a4ão, da administra4ão, da aplica4ão,

da condu4ão, do acompan'amento e da manuten4ão dos pro$ramas<a4@es

educacionais previamente definidos

Wa etapa de e"ecu4ão devem ser reali5adas as se$uintes a4@es-

a9 Efetuar análise cr#tica e validar a especifica4ão do Pro$rama<A4ão

Educacional e o Plano da A4ão Educativa 3 lu5 dos princ#pios e diretri5es

esta%elecidas neste Modelo Educativo

%9 2elecionar a institui4ão<indiv#duo que desenvolverá o Pro$rama<A4ão

Educacional tendo considera4ão a sua ader*ncia aos crit:rios esta%elecidos neste

Modelo Educativo

c9 Divul$ar o Pro$rama<A4ão Educacional antes de sua reali5a4ão, assim

como de seus resultados ap/s a sua implementa4ão

d9 Disponi%ili5ar a infraestrutura necessária 3 e"ecu4ão do Pro$rama<A4ão

Educacional

e9 Disponi%ili5ar e acompan'ar os planos durante a e"ecu4ão do

Pro$rama<A4ão Educacional 0eali5a4ão e re$istro de a(ustes, se necessário, em

con(unto com o educador corporativo

f9 Aplicar os instrumentos de avalia4ão necessários durante a e"ecu4ão do

Pro$rama<A4ão Educacional

$9 1ompilar e or$ani5ar as informa4@es e dados so%re o Pro$rama<A4ão

Educacional

$valiação%$compan&amento

1onsiste na verifica4ão do alcance dos o%(etivos do Pro$rama<A4ão

Educacional e de seus resultados para o participante S a o%ten4ão de informa4@es

so%re os efeitos que um pro$rama de treinamento tem na concreti5a4ão das metas

da empresa






17

2ão adotados, em $eral, quatro n#veis de avalia4ão-

Avaliaão de %eaão- Avalia a rea4ão dos treinandos quanto ao conte&do

desenvolvido, m:todos e t:cnicas utili5adas e a atua4ão do instrutor =tili5ase de

questionários Avaliaão de Aprendi'agem- Avalia at: que ponto o treinando aprendeu o

que foi proposto pelo treinamento =tili5ase de entrevistas o%(etivas ou testes de

per$untas a%ertas

Avaliaão Comportamental- Avalia as mudan4as de comportamento do

treinando no car$o ap/s a e"ecu4ão do treinamento S o n#vel de avalia4ão mais

comple"o, pois não pode ser feito de maneira imediata, $eralmente leva al$um

tempo para que as mudan4as comportamentais possam ser o%servadas eanalisadas =tili5ase de amostra$em de atividades, diário do o%servador,

autodiário, entrevistas e questionários

Avaliaão do %esultado 0inal- Avalia se os o%(etivos $erais do pro$rama de

treinamento atin$irão as mudan4as pretendidas pelas metas da or$ani5a4ão como

um todo A $rande dificuldade deste n#vel de avalia4ão está em separar os efeitos

do treinamento dos efeitos de outras atividades e eventos

0onte- 'ttp-<<YYYepsufsc%r<dissertaKJ<medina<capF'tm

O%serve que o processo de implementa4ão da Educa4ão 1orporativa tem na

fase de avalia4ão um ponto decisivo para a retro alimenta4ão de suas a4@es Ou

se(a, com a ado4ão de diversos n#veis de avalia4ão esperase ter insumos

consistentes para mel'orar a efici*ncia e a eficácia dos Pro$ramas <A4@es

Educacionais

Por fim, : importante que voc* sai%a a diferen4a entre a avalia4ão e ofeed%acZ .alamos 'á pouco da avalia4ão 2o%re feed%acZ-

1onsiste na retroa4ão de resultados, levantados pela avalia4ão, com o intuito

de aperfei4oar o processo de treinamento S considerado um facilitador do

processo de aprendi5a$em, por fornecer informa4@es a respeito do desempen'o

dos treinandos

S importante ressaltar que a a%orda$em sist*mica de treinamento, em sua

plenitude, apresenta modelos muito mais comple"os que cate$ori5am e mel'or






1*

detal'am as etapas envolvidas no processo !odavia, acreditase que o modelo

escol'ido atende, na sua simplicidade, ao escopo deste tra%al'o

0onte- 'ttp-<<YYYepsufsc%r<dissertaKJ<medina<capF'tm






1+

$dministração de cargos, carreiras e

salários.

A administra4ão de car$os, carreiras e salários tem duas etapas A

primeira : a Ela%ora4ão do Plano de 1ar$os, 1arreiras e 2alários e a se$unda : a

implementa4ão desse plano Mas, que plano : esse? S um plano que retrata as

inten4@es e a pol#tica adotada pela or$ani5a4ão com rela4ão ao desenvolvimento

dos car$os, carreiras e salários Wele estão descritos, al:m dos o%(etivos do$erenciamento dessas variáveis, os tipos de carreiras envolvidos, os car$os

tra%al'ados e o sistema de remunera4ão adotado

Esse plano varia de acordo com a or$ani5a4ão e, $eralmente, se$ue um

processo comum na sua ela%ora4ão 2o%re esse processo, : válido citar as

se$uintes etapas-

0ase A 1 rgani'aão e Plane5amento do #rabal/o

Westa fase inicial deverão ser coletadas todas as informa4@es que permitam

um con'ecimento $en:rico de cun'o or$ani5acional, funcional e 'ierárquico

pol#ticas, procedimentos e n#veis de remunera4ão atualmente praticados aspectos

estrat:$icos, administrativos, o%(etivo ne$ocial, mercado concorrente, sindical, etc

e tudo mais que cerca a empresa no que tan$e ao relacionamento com sua mãode

o%ra !odas estas informa4@es t*m um caráter de e"trema import6ncia para o

mel'or entendimento da cultura da empresa, fundamentais para o sucesso dopro(eto O le$#timo envolvimento e interesse do corpo e"ecutivo com rela4ão ao

pro(eto são definitivos para o sucesso do tra%al'o

0ase B 1 "ivulgaão

A divul$a4ão do pro(eto : e"tremamente importante para dar con'ecimento

a todos os n#veis e cola%oradores da or$ani5a4ão acerca dos o%(etivos e

metodolo$ia a serem empre$ados, %em como o de %uscar uma posturaparticipativa e o comprometimento de todos, esta%elecendo um canal de






2,

comunica4ão &nico e transparente, minimi5ando e"pectativas $eralmente criadas

por falta ou omissão de informa4@es

0ase C 1 6evantamento de atribui&esS a fase onde se deve identificar e levantar todas as fun4@es e"istentes na

empresa em todos os n#veis atrav:s, de processos de entrevistas e<ou

questionários para a ela%ora4ão das Descri4@es de 1ar$o O processo de

levantamento tam%:m deve servir para análise, uniformi5a4ão e padroni5a4ão dos

car$os

0ase " 1 "escri&es de CargoO levantamento e análise de todos os postos de tra%al'o da empresa : que

serão o su%sidio para a ela%ora4ão das Descri4@es de 1ar$o Ela : a narrativa que

cont:m os aspectos intr#nsecos do car$o, seu conte&do, ou se(a, o que o car$o .A[,

1OMO .A[ e PA0A )=E .A[, %em como com as Especifica4@es, 1ompet*ncias e

a%ilidades para o pleno desempen'o do ocupante da posi4ão

0ase ) 1 Avaliaão e Classi-icaão dos cargosS o momento de adequar o valor relativo de cada car$o 7equil#%rio interno9,

ou se(a, dimensionar e 'ierarqui5ar por ordem de import6ncia todos os car$os da

or$ani5a4ão E"istem diversas t:cnicas e metodolo$ias de Avalia4ão de 1ar$os, e a

empresa deverá escol'er qual a mais adequada 3s suas necessidades

0ase 0 1 Pes3uisa salarial

Uunto com a Avalia4ão dos 1ar$os : parte fundamental de todo o P12 Apesquisa salarial o%(etiva o%ter elementos de compara4ão entre a estrutura da

empresa e os n#veis de remunera4ão praticados pelas principais empresas do

mercado na qual a or$ani5a4ão se insere S a $arantia da eq\idade e"terna de

qualquer pol#tica salarial, deve ser feita atrav:s de uma pesquisa de mercado (unto

3s outras empresas da mesma re$ião, porte, ramo de atividade etc

0ase G 1 "eterminaão de )strutura 7alarial






21

Westa fase a empresa deverá fa5er o TcasamentoT entre a Avalia4ão de 1ar$os

e os 0esultados da Pesquisa 2alarial : o momento onde se calcula os valores das

fai"as salariais para cada car$o ou $rupo de car$os da empresa, %em como : o

momento onde a or$ani5a4ão vai determinar o $rau de a$ressividade definido pelo2alário M:dio de Mercado

A Estrutura 2alarial, ou !a%ela 2alarial : um a$rupamento de car$os em

1lasses, com uma fai"a salarial para cada 1lasse de car$os, dividida em n#veis

salariais

0ase 8 1 )(erc*cio de en3uadramento de cargos e salários

S a fase onde se calculam todos os custos envolvidos na implanta4ão do P12,%em como a estrat:$ia de implanta4ão de acordo com as condi4@es financeiras da

empresa tentando minimi5ar os impactos que por ventura possam ocorrer

0ase I 1 Pol*tica de Cargos e 7alários

Aqui Tfec'amosT todo o processo de cria4ão e implanta4ão do P12, %em como

os mecanismos para a manuten4ão do mesmo A Pol#tica de 1ar$os e 2alários

consiste no con(unto de normas, procedimentos e a4@es que 5elam pelas premissas%ásicas da administra4ão de car$os e salários, são os crit:rios utili5ados para as

!ra(et/rias de 1ar$os e 2alários Pol#ticas de 1rescimento Profissional

Modalidades de 1rescimento Profissional 7Aumento ori5ontal, Promo4ão Nertical,

Promo4ão Nertical Wo Mesmo 1ar$o, Promo4ão Nertical 1om Mudan4a de 1ar$o9

Posicionamento da Estrutura 2alarial frente ao mercado de tra%al'o periodicidade

da atuali5a4ão da Estrutura de 1ar$os e 2alários

0onte- 'ttp-<<administracaodecar$osesalarios%lo$spotcom%r<

'estão de Carreira

Aqui o candidato deve sa%er o que : a $estão de carreira, como seu modelo

atual se diferencia do modelo anterior de $estão de carreiras e quais os sistemas

que devem funcionar em paralelo para que essa $estão se(a efetiva

Apenas um pequeno adendo 2c'ein 7CLLF9 fala das fases da carreira so% o

ponto de vista do indiv#duo, como ele perce%e a pr/pria carreira e como a






22

sociedade a recon'ece, em%ora o espa4o de tempo associado a cada uma das fases

varie muito de acordo com a profissão ou com a pessoa que a e"erce

.ase L Aposentadoria Inevitavelmente, querendo ou não, a

or$ani5a4ão ou profissão não terão um car$o si$nificativo aoferecer e o indiv#duo terá de se adaptar O que acontece com a

autoima$em profissional nesta fase varia muito de pessoa para

pessoa Para al$uns : a possi%ilidade de pro$ramar uma nova

carreira, para outros : traumática, a ponto de perder a sa&de

f#sica ou mental, 3s ve5es provocando morte prematura

.ase K "esligamento .ase marcada pela desacelera4ão das

atividades tornase menos envolvida, come4a a pensar naaposentadoria

.ase J Avano, recomeo ou estabili'aão O con'ecimento

resultante desta reavalia4ão leva a decis@es so%re a continua4ão

ou não da carreira Para al$uns su%ir al$uns de$raus da carreira,

para outros : a redefini4ão das áreas profissionais que dese(am

%uscar e para outros ainda implica uma avalia4ão de como

conciliar e"i$*ncias profissionais com interesses familiares epessoais

.ase Crise no meio da carreira, reavaliaão : uma fase de

reavalia4ão que pode ser traumática, mais muitos indiv#duos a

consideram normal e relativamente simples, frequentemente

resultando numa redesco%erta de o%(etivos

.ase H Esta%ili5a4ão no empre$o, perman*ncia como mem%ro

Wos primeiros cinco a de5 anos de uma carreira, a maioria dasor$ani5a4@es e ocupa4@es indica se o indiv#duo pode ou não

contar com um futuro ao lon$o pra5o ali S uma fase variável, irá

depender da profissão Em al$umas ocupa4@es 7tais como a de

professor universitário9 o processo de esta%ilidade for4a a

or$ani5a4ão a $arantir esta%ilidade formal ou dispensar o

indiv#duo Wa maioria das or$ani5a4@es, o processo não : tão

ri$oroso, mas o%edece a normas relativas a tempo de servi4o ou






23

dispensas

.ase Admissão como mem%ro S nesta fase que sur$e uma

autoima$em mais si$nificativa da pessoa como profissional ou

mem%ro da or$ani5a4ão O%(etivos e valores come4am a sedefinir por meio de rea4@es a diferentes situa4@es desafiadoras

em que as escol'as devem ser feitas Westa fase o indiv#duo

come4a a ter mais consci*ncia de suas aptid@es, pontos fortes e

fracos

.ase F !reinamento %ásico, sociali5a4ão a dura4ão e intensidade

deste per#odo variam de acordo com a profissão, a or$ani5a4ão e

a comple"idade do tra%al'o Esta fase : a principal fonte deaprendi5ado pessoal porque a or$ani5a4ão come4a a fa5er

e"i$*ncias que o indiv#duo deve satisfa5er O profissional se v*

diante de escol'as concretas so%re se deve ou não continuar

com a profissão e<ou na or$ani5a4ão, dependendo de como

rea$e ao processo de sociali5a4ão

.ase In$resso no mundo profissional : uma :poca de

adapta4ão, na qual as pessoas tomam con'ecimento darealidade do tra%al'o e de suas pr/prias rea4@es O principal

aprendi5ado pessoal come4a neste ponto com a evolu4ão de

aptid@es, o%(etivos e valores e são testados em meio a

tur%ul*ncias na vida prática

.ase C Educa4ão, treinamento dependendo da profissão, este

processo pode ser comple"o ou simples, levando apenas al$uns

meses, vinte anos ou at: mais á muitas op4@es dentro dessafase, 3 medida que as metas profissionais vão se tornando mais

claras e se transformando Em al$uns casos 7como o da

medicina, por e"emplo9 as fases da carreira e"terna e"i$em cedo

uma tomada de decisão, a fim de asse$urar que todos os pr:

requisitos necessários para o e"erc#cio da profissão se(am

atendidos durante o per#odo educacional

.ase 1rescimento, fantasia, e"plora4ão está associada ao






24

per#odo da inf6ncia e pr:adolesc*ncia, a profissão : apenas um

pensamento, e a carreira pouco si$nifica afora o estere/tipo

profissional e um o%(etivo $eral de QsucessoR A pessoa nesta

fase preparase para iniciar o processo educacional ou detreinamento necessário para qualquer que se(a a profissão

provisoriamente escol'ida

0onte9 2c'ein, KKH

.eito esse adendo, voltemos ao que tem mais c'ance real de cair na sua prova

quando falarem de Gestão de 1arreiras Wa visão tradicional de desenvolvimento

na carreira e"iste a perspectiva de promo4@es e aumentos salariais decorrentes

simplesmente do tempo de casa, que provocam ri$ide5 para a $estão de recursos'umanos, frente a o%ri$a4@es tra%al'istas assumidas, aumento da fol'a de

pa$amento, envel'ecimento do quadro de cola%oradores, entre outros aspectos

As modernas necessidades do mercado de tra%al'o e de $estão de pessoas,

contudo, tra%al'am com o conceito de Gestão de 1arreira alin'ado 3s necessidades

da or$ani5a4ão Desse modo, fa5 sentido de falar em Gestão de 1arreira associado

ao desempen'o pessoal e de equipes, fle"i%ilidade de tra%al'o e de

desenvolvimento na carreira mediante desenvolvimento de compet*ncias Al:mdisso, a Gestão de 1arreiras : um mecanismo de aumentar a reten4ão de talentos

dentro de uma or$ani5a4ão

Desse modo, fa5 sentido falar em $estão de carreiras se esta estiver associada

a-

• Gestão de !alentos

• Gestão de 0esultados

• Gestão de 1ompet*ncias e a%ilidades• Gestão de 1on'ecimentos

• 0emunera4ão Estrat:$ica

2e$undo 1'iavenato 7CLL9-

1arreira si$nifica a sequ*ncia de posi4@es e atividades desenvolvidas por

uma pessoa ao lon$o do tempo em uma or$ani5a4ão !radicionalmente as

empresas ela%oravam um plano de carreiras para preparar as pessoas no sentido






25

de ocuparem car$os $radativamente mais altos dentro da 'ierarquia da

or$ani5a4ão 1omo as or$ani5a4ão eram altas e verticali5adas o encarreiramento

vertical era o preferido o(e, com or$ani5a4@es ac'atadas devido ao en"u$amento

dos n#veis 'ierárquicos, o encarreiramento esta se tornando cada ve5 mais'ori5ontali5ado Al$umas or$ani5a4@es adotam o plano de carreira em ]- as

promo4@es ou su%stitui4@es podem ser feitas verticalmente 7car$os mais elevados9

ou 'ori5ontalmente 7car$os no mesmo n#vel, mas mais comple"os ou envolvendo

outras especialidades9 dependendo da oportunidade Por outro lado, a carreira

%aseada em car$os esta sendo su%stitu#da pela carreira %aseada em compet*ncias,

conforme a .i$ura CL

1om tão poucos n#veis 'ierárquicos, a carreira vertical tradicional esta

passando para carreiras alternativas O plane(amento esta sendo su%stitu#do pelas

oportunidades que sur$em rapidamente dentro da or$ani5a4ão Al$umas empresas

estão compondo e recompondo continuamente suas equipes de pro(etos atrav:s

do conceito de compet*ncias, como veremos na .i$ura a se$uir






26

Al:m disso-

As discuss@es so%re carreira assumem atualmente dois rumos- um deles focao papel da pessoa, e o outro, o da or$ani5a4ão Wa perspectiva das pessoas, destaca

se a responsa%ilidade pela $estão do pr/prio desenvolvimento e competitividade

profissional 7Dutra, KKH9

A evolu4ão dos modelos de $estão de pessoas nas or$ani5a4@es revela a

tend*ncia de ado4ão de mecanismos articulados por compet*ncias 7.isc'er, CLLC9,

que en$lo%am processos e práticas de $estão de carreira

Em%ora all 7KKH9 ten'a proposto a refle"ão so%re a carreira proteana

onde a carreira : $erenciada pela pessoa e não pela or$ani5a4ão nos anos KL,

nos anos KKL, essa discussão $an'ou um sentido mais concreto Wessa :poca os

recursos 'aviam se tornado mais escassos e culturas or$ani5acionais e sociais

'aviam mudado o suficiente para que pessoas não tivessem e"pectativas

profissionais de lon$opra5o em uma &nica or$ani5a4ão 2ur$e então a concep4ãode carreiras sem fronteiras, que não caracteri5a nen'uma forma sin$ular de






27

carreira, mas a%ran$e poss#veis formas, e que desafia as concep4@es tradicionais

de tra%al'o A o%ra The boundar#less career 7Art'ur 0osseau, KKH9 foi editada

com o prop/sito de sistemati5ar te"tos que tratassem das novas tend*ncias do

tra%al'o, que se refletem na postura do tra%al'ador e no cotidiano dasor$ani5a4@es Wo Brasil, at: a metade dos anos KKL não 'avia literatura nacional

so%re carreira O livro $dministração de carreiras 7Dutra, KKH9 foi preparado com

a proposta de suprir essa lacuna

Wos anos CLLL, a aten4ão das teorias de carreira passou a considerar de

forma concreta a perda de fronteiras 7all, CLLC9 Mainiero e 2ullivan 7CLLH9

trataram a questão do $*nero na carreira enfati5ando o fen>meno alardeado pela

m#dia a opt%out revolution, que relata a op4ão de mul'eres altamente capacitadasde não aspirar a car$os e"ecutivos As autoras introdu5iram refle"@es so%re

carreiras caleidosc/picas, na qual pessoas visam a conciliar suas necessidades de

autenticidade, %alanceamento e desafios Wessa mesma d:cada, o &andboo' of

career studies 7Gun5 Peirperl, CLL9 foi or$ani5ado com a proposta de preenc'er

as lacunas de inte$ra4ão entre várias disciplinas envolvidas no estudo das

carreiras e de atender 3 necessidade de refle"ão so%re m&ltiplos paradi$mas

li$ados ao temaFonte- Neloso, CL

Por fim, 1'iavenato 7CLL9 apresenta uma enumera4ão acerca de quatro

conceitos li$ados 3 carreira que devem ser o%servados para a reten4ão de talentos-

• (lanejamento da carreira- : o processo pelo qual a empresa identifica

futuras necessidades de promo4@es e implementa os meios para preenc'*las

• )esenvolvimento da carreira- envolve o plane(amento e a $estão da

carreira, %em como os meios e recursos para preparar as pessoas• Gestão da carreira- e o processo pelo qual uma or$ani5a4ão seleciona,

avalia, dá atri%ui4@es e desenvolve as pessoas que nela tra%al'am para o%ter um

$rupo de pessoas qualificadas a atender as necessidades atuais e futuras 1ada

or$ani5a4ão locali5a os talentos necessários para seu futuro

• $utogerenciamento da carreira- : o processo pelo qual cada pessoa passa a

fa5er a $estão da sua pr/pria carreira assumindo totalmente a responsa%ilidade de

se atuali5ar e reciclar constantemente a fim de manter sua empre$a%ilidade






2*

• *mpregabilidade- : a condi4ão de uma pessoa manterse sempre

empre$ada e constantemente procurada e convidada pelas or$ani5a4@es do

mercado






2+

(egime dos servidores p)*licos

federais+ admissão, demissão,

concurso p)*lico, estágio pro*atrio,vencimento *ásico, licença,

aposentadoria.

1'e$amos parte mais t:cnica do curso Wão sou professor de Direito

Administrativo, mas irei passar aqui al$uns truques que aprendi nessa vida de

concursos Aqui versaremos so%re o tema pedido a partir da +ei JC

Namos come4ar?

(egime dos servidores p)*licos federais e Lei -./.

0e$ime (ur#dico dos servidores p&%licos : o con(unto de princ#pios e re$ras

referentes a direitos, deveres e demais normas que re$em a sua vida funcional Alei que re&ne estas re$as : denominada de Estatuto e o re$ime (ur#dico passa a ser

c'amado de re$ime (ur#dico Estatutário Adiantando a mat:ria, posso di5er que ao

re$ime estatutário corresponde o 0e$ime Pr/prio de Previd*ncia 2ocial enquanto

que aos celetistas corresponde o 0e$ime Geral de Previd*ncia 2ocial Apenas para

constar, celetistas são todos os outros tra%al'adores que se$uem o re$ime da

1onsolida4ão das +eis do !ra%al'o

S importante que voc* sai%a que, ori$inariamente, a 1onstitui4ão .ederal

'avia esta%elecido que seria aplicado aos entes federativos um re$ime (ur#dico

&nico para todas as suas contrata4@es Posteriormente, a Emenda 1onstitucional

n^ K fle"i%ili5ou tal e"i$*ncia, esta%elecendo a possi%ilidade de ado4ão de re$ime

estatutário ou celetista, mas foi resta%elecido o disposto anteriormente ap/s a

aprecia4ão da ADIn C

1.<JJ 0e$ime Uur#dico _nico 0U=

E1 n^ K<KJ estatutário ou celetista






3,

ADIn C<L0U= voltou 7suspendeu a eficácia da E1 K na parte em que

modifica o caput do Art K da 1.<KJJ por viola4ão ao Art HL, II, da 1.<KJJ

7v#cio de iniciativa9, o 0e$ime Uur#dico _nico foi resta%elecido9

Namos adentrar na +ei JC para ampliarmos nossos con'ecimentos

so%re esse re$ime 1olocarei os conte&dos mais relevantes desses conceitos de

forma esquemati5ada para dei"ar a aula mais didática, mas isso não e"clui a leitura

atenta da lei em si

O 0U= afeta 2ervidores P&%licos 1ivis da =nião 7são os que t*m car$o

p&%lico9, das autarquias, inclusive as em re$ime especial, e das funda4@es p&%licas

federais 7EP e 2EM são celetistas9 1ar$o p&%lico : o con(unto de atri%ui4@es eresponsa%ilidades previstas na estrutura or$ani5acional que devem ser cometidas

a um servidor 7investidura ocorre com concurso para servidores e com elei4ão

para pol#ticos9 +ei JC atin$e servidores investidos em car$o p&%lico

+em%rese que : proi%ida a presta4ão de servi4os $ratuitos, salvo os casos

previstos em lei

$dmissão

A +ei JC disp@e so%re o re$ime (ur#dico dos servidores p&%licos civis da

=nião, das autarquias e das funda4@es p&%licas federais Wão aprofundaremos

nessa lei, pois o enfoque deverá ser orientado para a Gestão de Pessoas Mesmo

assim, al$uns conceitos devem estar vivos em sua mente

Noc* : quase uma máquina mort#fera dos concursos e sa%e que o provimento

: o ato de dar ocupa4ão 3 determinada fun4ão do setor p&%lico Ele ocorre quandouma pessoa f#sica preenc'e o car$o, assumindo a responsa%ilidade de e"ercer as

atri%ui4@es e atividades pertinentes ao car$o assumido Noc* deve sa%er que esse

provimento pode ocorrer de duas maneiras-

a9 quando a pessoa f#sica (á possui al$um tipo de v#nculo com a administra4ão

p&%lica, ou

%9 quando não 'avia nen'um v#nculo anterior e a pessoa in$ressa pela

primeira ve5 no servi4o p&%lico






31

Wo primeiro caso temos o provimento derivado enquanto que no se$undo

temos o provimento ori$inário .ique atento para as diferen4as-

Provimento originário Provimento derivado

Ocorre unicamentena nomeação decorrente de aprova4ão

em concurso p&%lico de provas ou

provas e t#tulos O%serve que o

concurso p&%lico : o diferencial nesse

tipo de provimento, pois, mesmo (á

possuindo um car$o, : preciso que ela

se(a e"onerada para assumir um novocar$o

0epresenta um caso mais amplo,pois são formas de provimento, sem

concurso p+blico, permitidas em

diversas 'ip/teses definidas na lei e na

constitui4ão A aus*ncia do concurso

p&%lico evidencia a forma derivada de

provimento, pois deriva de al$um outro

relacionamento que um servidor (ápossu#a com a administra4ão, ou se(a,

são formas secundárias de acesso ao

car$o p&%lico 1omp@em o rol de

provimentos derivados a promoção, a

readaptação, a reversão, o

aproveitamento, a reintegração e a

recondução

Al:m disso, devemos diferenciar os tipos de nomea4ão 1omo voc* tam%:m

sa%e, a nomea4ão : um tipo de provimento, esta pode ser-

:omeaão em caráter e-etivo :omeaão em comissão

Ocorre com os car$os

necessariamente precedidos deconcurso p&%lico e que, ap/s tr*s anos,

o seu ocupante poderá adquirir

a esta%ilidade, se ainda não a 'ouver

Ocorre com os c'amados cargos

de confiança, de livre nomea4ão ee"onera4ão pela autoridade

competente, portanto, não : necessário

o concurso p&%lico, seus ocupantes não

adquirem o direito 3 esta%ilidade 7não

importa o tempo de e"erc#cio9, não

possuem direito ao 0e$ime Especial de

Previd*ncia 2ocial, pr/pria dos






32

servidores p&%licos em car$o efetivo,

al:m de diversas outras limita4@es

impostas na lei

2o%re esta parte de provimento e da nomea4ão em si, devemos adentrar um

pouco na nossa fami$erada +ei JC 1ome4aremos com os requisitos %ásicos

para a investidura em car$o e al$umas anota4@es

7eão I 1 "isposi&es Gerais

Art! ;< 2ão requisitos %ásicos para investidura em car$o-

I a nacionalidade %rasileira*ntende%se por nacionalidade brasileira os brasileiros natos e

os naturaliados, sendo que somente a -onstituição pode definir o que é

exclusivamente acessível para brasileiros natos, e inacessível a brasileiros

naturaliados"

II o $o5o dos direitos pol#ticos

.ão poder/ assumir o cargo se a pessoa tiver perdido os seus direitos políticos,

ou se eles estiverem suspensos, conforme os casos definidos no artigo 01 da-onstituição" (ortanto, não podem assumir cargos p+blicos2

• o naturaliado que teve a naturaliação cancelada por sentença judicial

transitada em julgado3

• o que estiver com incapacidade civil absoluta

• o que estiver com condenação criminal transitada em julgado, enquanto

durarem seus efeitos3

• o que se recusa a cumprir obrigação a todos imposta ou prestação

alternativa3

• o que for condenado por improbidade administrativa, nos termos do art" 45, 6

78, da -F"

9embre%se que no :rasil é vedada a cassação de direitos políticos, cuja perda ou

suspensão s; se dar/ nos casos definidos na -onstituição"

III a quita4ão com as o%ri$a4@es militares e eleitorais

IN o n#vel de escolaridade e"i$ido para o e"erc#cio do car$oN a idade m#nima de de5oito anos






33

NI aptidão f#sica e mental

`^ As atri%ui4@es do car$o podem (ustificar a e"i$*ncia de outros requisitos

esta%elecidos em lei

`C^ s pessoas portadoras de defici*ncia : asse$urado o direito de seinscrever em concurso p&%lico para provimento de car$o cu(as atri%ui4@es se(am

compat#veis com a defici*ncia de que são portadoras para tais pessoas serão

reservadas at: CLb 7vinte por cento9 das va$as oferecidas no concurso

< lícita a exig=ncia de sexo específico para certos cargos que exigem vigor

físico, como para a carreira policial, sendo afronta ao princípio da impessoalidade a

diferenciação de sexo, ou a exig=ncia de atributos físicos, se a naturea do cargo não

a exigir" ATENÇÃO2 $ regra de até >?@ das vagas para (.* Aportador de necessidades

especiaisB é vari/vel, pois é possível que seja reservada 1@, 0?@, 01@, s; não é

permitido ?@, ou seja, nenhuma vaga, a não ser que o cargo seja incompatível para

os (.*s devido a naturea das atribuiç!es, por exigir pleno vigor físico para seu

exercício, caso que poder/ não ser oferecidas vagas para (.*"

` ^ As universidades e institui4@es de pesquisa cient#fica e tecnol/$ica

federais poderão prover seus car$os com professores, t:cnicos e cientistasestran$eiros, de acordo com as normas e os procedimentos desta +ei

*ssa é uma exceção ao preenchimento de cargo p+blico por estrangeiro" Cendo

que a lei ir/ regulamentar essas exceç!es, que são extremamente restritivas"

Art! =< O provimento dos car$os p&%licos farseá mediante ato da

autoridade competente de cada Poder

Art! >< A investidura em car$o p&%lico ocorrerá com a posse

Art! ?< 2ão formas de provimento de car$o p&%lico-I nomea4ão

$ nomeação, é a +nica forma de provimento origin/rio, ser/ feita2 aB em

car/ter efetivo, quando se tratar de cargo isolado de provimento efetivo ou de

carreira3 bB em comissão, para cargos de confiança vagos" $penas haver/ posse nos

casos de provimento de cargo por nomeação"

Tendo ocorrido a nomeação, o pr;ximo passo ser/ a posse, que consistir/ na

assinatura do respectivo termo, em que deverão constar as atribuiç!es, os deveres, asresponsabilidades e os direitos inerentes ao cargo ocupado" Dmportante observar que






34

antes da posse, ocorrer/ a inspeção médica oficial para an/lise das condiç!es físicas

e mentais do nomeado"

*stando apto o candidato tomar/ posse no prao m/ximo de trinta dias

contados da publicação do ato de provimento, pessoalmente ou mediante procuraçãoespecífica" Ce a posse não ocorrer no prao de 4? dias contados da publicação do ato

de provimento, ser/ tornado sem efeito o ato de nomeação"

.o ato da posse, o servidor dever/ apresentar declaração de bens e valores que

constituem seu patrimEnio e declaração quanto ao exercício ou não de outro cargo,

emprego ou função p+blica"

exercício, em outras palavras, é o efetivo desempenho das atribuiç!es do

cargo p+blico ou da função de confiança" *m regra, ser/ de quine dias o prao parao servidor empossado em cargo p+blico entrar em exercício, contados da data da

posse" servidor dever/ ser exonerado do cargo ou ser/ tornado sem efeito o ato de

sua designação para função de confiança, se não entrar em exercício nos praos

previstos em lei"

II promo4ão

III 70evo$ado9

IN 70evo$ado9N readapta4ão

)ecorre da necessidade de realocação de um servidor que tenha sofrido uma

doença, um acidente, uma afetação corporal, em outro cargo adequado a sua nova

condição física"

NI reversão

corre quando um servidor aposentado por invalide se restabelece da doença

ou condição incapacitante e retorna s suas tarefas no serviço p+blico" NII aproveitamento

< o retorno do servidor que estava em disponibilidade"

NIII reinte$ra4ão

$ reintegração é a reinvestidura do servidor est/vel no cargo anteriormente

ocupado, ou no cargo resultante de sua transformação, quando invalidada a sua

demissão por decisão administrativa ou judicial, com ressarcimento de todas as

vantagens" I recondu4ão






35

Hecondução é o retorno do servidor est/vel ao cargo anteriormente ocupado e

decorrer/ de2

D % inabilitação em est/gio probat;rio relativo a outro cargo3

DD % reintegração do anterior ocupante" 2e4ão II Da Womea4ão

Art! @< A nomea4ão farseá-

I em caráter efetivo, quando se tratar de car$o isolado de provimento

efetivo ou de carreira

II em comissão, inclusive na condi4ão de interino, para car$os de confian4a

va$os

Parágra-o único O servidor ocupante de car$o em comissão ou de nature5aespecial poderá ser nomeado para ter e"erc#cio, interinamente, em outro car$o de

confian4a, sem pre(u#5o das atri%ui4@es do que atualmente ocupa, 'ip/tese em que

deverá optar pela remunera4ão de um deles durante o per#odo da interinidade

$ nomeação, como sendo a +nica forma de provimento origin/rio, far%se%/ em

car/ter efetivo ou em comissão" $ssumir um cargo interinamente significa exercer

temporaria e excionalmente a chefia de um departamento ou setor pelo motivo de

aus=ncia do titular e do substituto, até ser posteriormente definido um substituto eum titular oficial" .esse caso, o interino acumula as atribuiç!es do cargo que possui e

do cargo que ocupa interinamente, podendo optar pela remuneração do cargo

interino, se for mais vantajosa, mas jamais poder/ acumular as remuneraç!es

Aapesar de acumular as atribuiç!esB"

Art! A nomea4ão para car$o de carreira ou car$o isolado de provimento

efetivo depende de pr:via 'a%ilita4ão em concurso p&%lico de provas ou de provas

e t#tulos, o%edecidos a ordem de classifica4ão e o pra5o de sua validadeParágra-o único Os demais requisitos para o in$resso e o desenvolvimento

do servidor na carreira, mediante promo4ão, serão esta%elecidos pela lei que fi"ar

as diretri5es do sistema de carreira na Administra4ão P&%lica .ederal e seus

re$ulamentos






36

So*re a admissão em si

O provimento : o resultado final de um comple"o processo de plane(amento

de 0 Por plane(amento na área de 0ecursos umanos temos de ter em mente a

estrat:$ia da or$ani5a4ão p&%lica adotada para a aquisi4ão de pessoal e a $estão do

quadro Isso si$nifica, para a a%ertura de um concurso, a identifica4ão da

necessidade de pessoal corrente e futura e o perfil indicado para o preenc'imento

das va$as

Pessoalmente acredito que essa tarefa deveria ter um vi:s mais t:cnico do

que pol#tico Em diversas situa4@es vi a a%ertura de va$as para concurso %aseado

em vontade pol#tica desalin'ada com plano de tra%al'o ou as reais necessidades de

departamentos Isso : um forte indicativo que a o plane(amento de recursos

'umanos atende mais a circunst6ncias de poder que as reais necessidades

operacionais Mas, preocupese com isso apenas depois de passar Para fins de

concurso considere que Qa teoria : lindaR- e"iste uma inteli$*ncia que pensa os

recursos 'umanos nas or$ani5a4@es p&%licas, e"iste um plano de tra%al'o, e"iste

um d:ficit de desempen'o causado pela redu4ão da mão de o%ra e esse d:ficit :

compensado pela entrada de novos servidores

Mas, o que e"atamente en$lo%a o plane(amento de 0ecursos umanos? !odas

as fun4@es do 0 em si Noc* ainda lem%ra delas?

Análise e descri4ão de car$os

C Desen'o de car$os

0ecrutamento e sele4ão

F Admissão de candidatos Orienta4ão e inte$ra4ão de novos funcionários

H Gestão de car$os e salários

Incentivos salariais e %enef#cios sociais

J Avalia4ão de desempen'o

K 1omunica4ão aos funcionários 72istema de informa4ão9

L !reinamento e desenvolvimento dos funcionários

Desenvolvimento or$ani5acionalC i$iene, se$uran4a e qualidade de vida no local de tra%al'o






37

0ela4@es com empre$ados e rela4@es sindicais

Essa lista, que não : e"austiva, retrata o con(unto de áreas que a $estão de

pessoas tra%al'a

!ranquilo at: aqui?

Demissão

A demissão em si : um tipo de e"onera4ão, confira-

Cap*tulo II

"a acDncia

I e"onera4ão-

a9 a pedido do servidor,

%9 de of#cio

a quando não satisfeitas as condi4@es do está$io pro%at/rio

% quando, tendo tomado posse, o servidor não entrar em e"erc#cio no pra5o

esta%elecido

Aten4ão- A e"onera4ão de car$o em comissão e a dispensa de fun4ão de

confian4a darseá- a (u#5o da autoridade competente a pedido do pr/prio

servidor

II demissão

III promo4ão

NI readapta4ão

NII aposentadoria

NIII posse em outro car$o inacumulável

I falecimento

S, tam%:m, um tipo de penalidade disciplinar aplicável ao final do

Processo Administrativo Disciplinar +em%ro a voc* que ela pode ser aplicada nos

se$uintes casos tipificados-

I crime contra a administra4ão p&%lica

II a%andono de car$o I4? dias seguidosJ

fa5se necessário investi$ar a inten4ão deli%erada do servidor dea%andonar o car$o






3*

Wa 'ip/tese de faltas sucessivas ao servi4o, contamse, tam%:m, como tais,

os sá%ados, domin$os, feriados e dias de ponto facultativo intercalados

III inassiduidade 'a%itual IK? dias interpoladamente em um anoJ

IN impro%idade administrativaN incontin*ncia p&%lica e conduta escandalosa, na reparti4ão

NI insu%ordina4ão $rave em servi4o

NII ofensa f#sica, em servi4o, a servidor ou a particular, salvo em

le$#tima defesa pr/pria ou de outrem

NIII aplica4ão irre$ular de din'eiros p&%licos

I revela4ão de se$redo do qual se apropriou em ra5ão do car$o

lesão aos cofres p&%licos e dilapida4ão do patrim>nio nacional Itemde ter doloLJ

I corrup4ão

II acumula4ão ile$al de car$os, empre$os ou fun4@es p&%licas

Outro ponto importante : que a a4ão disciplinar prescreve em anos

ConcursoO concurso será de provas ou de provas e t#tulos, podendo ser reali5ado em

duas etapas, conforme dispuserem a lei e o re$ulamento do respectivo plano de

carreira, condicionada a inscri4ão do candidato ao pa$amento do valor fi"ado no

edital, quando indispensável ao seu custeio, e ressalvadas as 'ip/teses de isen4ão

nele e"pressamente previstas

1oncurso p&%lico tem validade de at: C 7dois9 anos, podendo ser

prorro$ado uma &nica ve5, por i$ual per#odo

#stágio Pro*atrio

)stágio Probatório para a 6ei ?!E- CF meses 7está$io pro%at/rio :

diferente de esta%ilidade9 Para o 2!. e para a 1onstitui4ão : de H meses888

Aspectos Avaliados-

I assiduidade






3+

II disciplina

III capacidade de iniciativa

IN produtividade

N responsa%ilidadePra'os- F meses antes de findo o per#odo do está$io pro%at/rio, será

su%metida 3 'omolo$a4ão da autoridade competente a avalia4ão do desempen'o

do servidor, reali5ada por comissão constitu#da para essa finalidade

%esultados- e"onera4ão, recondu4ão, continuidade no servi4o

p&%lico servidor não aprovado no está$io pro%at/rio será e"onerado ou, se

estável, recondu5ido ao car$o anteriormente ocupado, o%servado o disposto no

pará$rafo &nico do art CKArt CK 0econdu4ão : o retorno do servidor estável ao car$o anteriormente

ocupado e decorrerá de-

I ina%ilita4ão em está$io pro%at/rio relativo a outro car$o

II reinte$ra4ão do anterior ocupante

Pará$rafo &nico Encontrandose provido o car$o de ori$em, o servidor

será aproveitado em outro, o%servado o disposto no art L

AtenãoF- O servidor em está$io pro%at/rio poderá e"ercer quaisquer car$osde provimento em comissão ou fun4@es de dire4ão, c'efia ou assessoramento no

/r$ão ou entidade de lota4ão, e somente poderá ser cedido a outro /r$ão ou

entidade para ocupar car$os de Wature5a Especial, car$os de provimento em

comissão do GrupoDire4ão e Assessoramento 2uperiores DA2, de n#veis H, e F,

ou equivalentes

Atenão- Ao servidor em está$io pro%at/rio somente poderão ser

concedidas as licen4as e os afastamentos previstos nos arts J, incisos I a IN, KF,K e KH, %em assim afastamento para participar de curso de forma4ão decorrente

de aprova4ão em concurso para outro car$o na Administra4ão P&%lica .ederal

6icenas para servidor em estágio probatório

Pode- :ão pode-

por motivo de doen4a em pessoa da fam#lia

7vedada atividade remunerada9 7suspende9

por motivo de afastamento do c>n(u$e ou

para capacita4ão

para tratar de

interesses particulares






4,

compan'eiro 7suspende9

para o servi4o militar

para atividade pol#tica 7suspende no per#odo

entre sua escol'a e v:spera de candidatura99para desempen'o de mandato eletivo

para desempen'o

de mandato classicista

AtenãoH- O está$io pro%at/rio ficará suspenso durante as licen4as e os

afastamentos previstos nos arts J, JF, ` o, JH e KH, %em assim na 'ip/tese de

participa4ão em curso de forma4ão, e será retomado a partir do t:rmino do

impedimento

a9 motivo de doen4a do c>n(u$e ou compan'eiro

%9 acompan'ar c>n(u$e ou compan'eiro que foi deslocado para outro pontodo territ/rio nacional

c9 licen4a, sem remunera4ão, durante o per#odo que mediar entre a sua

escol'a em conven4ão partidária, como candidato a car$o eletivo, e a v:spera do

re$istro de sua candidatura perante a Uusti4a Eleitoral

d9 servir em or$anismo internacional de que o Brasil participe ou com o qual

coopere darseá com perda total da remunera4ão

e9 Participa4ão em curso de forma4ão)stabilidade9 Para a 1onstitui4ão 7E1 n K9 e para o 2!., a esta%ilidade :

alcan4ada ap/s anos de efetivo e"erc#cio Al:m disso, o servidor estável s/

perderá o car$o em virtude de senten4a (udicial transitada em (ul$ado ou de

processo administrativo disciplinar no qual l'e se(a asse$urada ampla defesa

Para que a e"onera4ão ocorra, deverá a Administra4ão P&%lica, pouco

importando se o servidor : federal, distrital, estadual ou municipal, o%servar os

se$uintes requisitos-9 1ontradit/rio e a Ampla Defesa, atrav:s de um processo administrativo

7art , +N da 10<JJ9

C9 Princ#pio da Motiva4ão

O servidor que tiver uma avalia4ão insatisfat/ria no está$io pro%at/rio não

poderá ser e"onerado automaticamente, pois tem o direito constitucional ao

contradit/rio e a ampla defesa, atrav:s de um processo administrativo !al direito

visa afastar avalia4@es mentirosas, perse$ui4@es funcionais e redu5ir o ar%#trio daautoridade, sendo, portanto, o limite da discricionariedade administrativa e o






41

a%uso de poder Depois de asse$urado o direito de defesa e do contradit/rio e

ratificado que o servidor não merece continuar no servi4o p&%lico, a

Administra4ão P&%lica passa a ter o poderdever de e"onerálo !ratase de um ato

vinculado !al ato administrativo deverá ser devidamente motivado com aindica4ão dos fatos e fundamentos (ur#dicos de forma e"pl#cita, clara e con$ruente,

podendo consistir em declara4ão de concord6ncia com fundamentos de anteriores

pareceres, informa4@es, decis@es ou propostas, que, neste caso, serão parte

inte$rante do ato

0encimento *ásico

"o encimento e da %emuneraão

Retribuição pecuniária A retri%ui4ão pecuniária referente aos servi4os prestados pelo a$ente p&%lico

ao estado se dá da se$uinte forma-

I encimento9 : a retri%ui4ão pecuniária pelo e"erc#cio de car$o p&%lico,

com valor fi"ado em lei

II %emuneraão9 : o vencimento do car$o efetivo, acrescido das vanta$enspecuniárias permanentes esta%elecidas em lei

III 7ubs*dio9 : a retri%ui4ão pecuniária e"clusiva e fi"ada em parcela &nica,

vedado o acr:scimo de qualquer $ratifica4ão, adicional, a%ono, pr*mio, ver%a de

representa4ão ou outra esp:cie remunerat/ria Esse tipo de remunera4ão não : a

re$ra $eral e aplicase aos casos que a lei especificar

IN Provento9 : a retri%ui4ão pecuniária pa$a ao e"ercente de car$o p&%lico

quando passa da atividade para a inatividade, ou se(a, quando se aposentaN Pensão9 : a retri%ui4ão pecuniária pa$a 3s pessoas a quem a lei atri%ui a

condi4ão de %eneficiárias do servidor p&%lico que veio a falecer

O vencimento do car$o efetivo, acrescido das vanta$ens de caráter

permanente, : irredut#vel

AtenãoF- S asse$urada a isonomia de vencimentos para car$os de

atri%ui4@es i$uais ou assemel'adas do mesmo Poder, ou entre servidores dos tr*s

Poderes, ressalvadas as vanta$ens de caráter individual e as relativas 3 nature5a






42

ou ao local de tra%al'o Wen'um servidor rece%erá remunera4ão inferior ao salário

m#nimo

A remunera4ão não pode ser maior que- Ministros de Estado, mem%ros do

1on$resso Wacional e Ministros do 2upremo !ri%unal .ederal +em%rese que0emunera4ão : o vencimento do car$o efetivo, acrescido das vanta$ens

pecuniárias permanentes esta%elecidas em lei +o$o, : poss#vel rece%er mais que

eles caso e"istam vanta$ens pecuniárias nãopermanentes

Pará$rafo &nico E"cluemse do teto de remunera4ão as vanta$ens

previstas nos incisos II a NII do art H

I retri%ui4ão pelo e"erc#cio de fun4ão de dire4ão, c'efia e

assessoramentoII $ratifica4ão natalina

IN adicional pelo e"erc#cio de atividades insalu%res, peri$osas ou

penosas

N adicional pela presta4ão de servi4o e"traordinário

NI adicional noturno

NII adicional de f:rias

NIII outros, relativos ao local ou 3 nature5a do tra%al'oI $ratifica4ão por encar$o de curso ou concurso

2alvo por imposi4ão le$al, ou mandado (udicial, nen'um desconto incidirá

so%re a remunera4ão ou provento Mediante autori5a4ão do servidor, poderá 'aver

consi$na4ão em fol'a de pa$amento a favor de terceiros, a crit:rio da

administra4ão e com reposi4ão de custos, na forma definida em re$ulamento O

vencimento, a remunera4ão e o provento não serão o%(eto de arresto, seq\estro ou

pen'ora, e"ceto nos casos de presta4ão de alimentos resultante de decisão (udicialO servidor em d:%ito com o erário, que for demitido, e"onerado ou que

tiver sua aposentadoria ou disponi%ilidade cassada, terá o pra5o de sessenta dias

para quitar o d:%ito A não quita4ão do d:%ito no pra5o previsto implicará sua

inscri4ão em d#vida ativa

Licença

2itua4@es-






43

I por motivo de doena em pessoa da -am*lia Poderá ser concedida

licen4a ao servidor por motivo de doen4a do c>n(u$e ou compan'eiro, dos pais,

dos fil'os, do padrasto ou madrasta e enteado, ou dependente que viva a suas

e"pensas e conste do seu assentamento funcional, mediante comprova4ão porper#cia m:dica oficial A licen4a somente será deferida se a assist*ncia direta do

servidor for indispensável e não puder ser prestada simultaneamente com o

e"erc#cio do car$o ou mediante compensa4ão de 'orário

% necessita de exame de perícia médica, mesmo nas prorrogaç!es

% não pode exercer atividade remunerada

% doença do cEnjuge ou companheiro, dos pais, dos filhos, do padrasto ou

madrasta e enteado, ou dependente que viva a suas expensas e conste do seuassentamento funcional, mediante comprovação por perícia médica oficial"

% s; em casos em que não for possível conciliar cuidados e trabalho

Amesmo com compensação de hor/rioB

% (eríodos Auma +nica ve a cada 0> meses incluindo prorrogaç!es e

contados a partir da primeira licençaB2

aB por até K? AsessentaB dias, consecutivos ou não, mantida a remuneração do

servidor3 ebB por até M? AnoventaB dias, consecutivos ou não, sem remuneração"

II por motivo de a-astamento do cn5uge ou compan/eiro

- para acompanhar cEnjuge que foi deslocado para outro ponto do territ;rio

nacional, para o exterior ou para o exercício de mandato eletivo dos (oderes

*xecutivo e 9egislativo"

% é por prao indeterminado e sem remuneração"

% .o deslocamento de servidor cujo cEnjuge ou companheiro também sejaservidor p+blico, civil ou militar, de qualquer dos (oderes da Nnião, dos *stados, do

)istrito Federal e dos Ounicípios, poder/ haver exercício provis;rio em ;rgão ou

entidade da $dministração Federal direta, aut/rquica ou fundacional, desde que

para o exercício de atividade compatível com o seu cargo"

III para o servio militar

% -oncluído o serviço militar, o servidor ter/ até 4? AtrintaB dias sem

remuneração para reassumir o exercício do cargo"IN para atividade pol*tica






44

% sem remuneração, durante o período que mediar entre a sua escolha em

convenção partid/ria, como candidato a cargo eletivo, e a véspera do registro de sua

candidatura perante a Pustiça *leitoral"

% servidor candidato na localidade onde desempenha suas funç!es e que exerçacargo de direção, chefia, assessoramento, arrecadação ou fiscaliação, dele ser/

afastado, a partir do dia imediato ao do registro de sua candidatura perante a

Pustiça *leitoral, até o décimo dia seguinte ao do pleito"

% $ partir do registro da candidatura e até o décimo dia seguinte ao da

eleição, o servidor far/ jus licença, assegurados os vencimentos do cargo efetivo,

somente pelo período de tr=s meses"

N para capacitaão% $p;s cada qQinqQ=nio de efetivo exercício, o servidor poder/, no interesse da

$dministração, afastar%se do exercício do cargo efetivo, com a respectiva

remuneração, por até tr=s meses" (eríodo inacumul/vel"

NI para tratar de interesses particulares

% $ critério da $dministração

% não pode estar em est/gio probat;rio

% prao de até tr=s anos consecutivos, sem remuneração"NII para desempen/o de mandato classista

sem remunera4ão

dura4ão de apenas um mandato e reelei4ão por uma &nica ve59

mandato em confedera4ão, federa4ão, associa4ão de classe de 6m%ito

nacional, sindicato representativo da cate$oria ou entidade fiscali5adora da

profissão ou, ainda, para participar de $er*ncia ou administra4ão em sociedade

cooperativa constitu#da por servidores p&%licos para prestar servi4os a seusmem%ros 7car$os de dire4ão ou representa4ão nas referidas entidades9

I para entidades com at: LLL associados, um servidor

II para entidades com LL a LLLL associados, dois servidores

III para entidades com mais de LLLL associados, tr*s servidores

Atenão- A licen4a concedida dentro de HL 7sessenta9 dias do t:rmino de

outra da mesma esp:cie será considerada como prorro$a4ão

Atenão- A licen4a terá dura4ão i$ual 3 do mandato, podendo serprorro$ada, no caso de reelei4ão, e por uma &nica ve5






45

$posentadoria

"a 7eguridade 7ocial do 7ervidor

O Plano de 2e$uridade 2ocial visa a dar co%ertura aos riscos a que estão

su(eitos o servidor e sua fam#lia, e compreende um con(unto de %enef#cios e a4@es

que atendam 3s se$uintes finalidades-

I $arantir meios de su%sist*ncia nos eventos de doen4a, invalide5,

vel'ice, acidente em servi4o, inatividade, falecimento e reclusão

II prote4ão 3 maternidade, 3 ado4ão e 3 paternidade

III assist*ncia 3 sa&de

2/ ser ocupante de car$o em comissão não confere o direito ao Plano de

2e$uridade do 2ervidor 7como &nica e"ce4ão- sa&de9

2e for servidor afastado ou licenciado do car$o efetivo, sem direito 3

remunera4ão enquanto durar o afastamento ou a licen4a, não l'es assistindo, neste

per#odo, os %enef#cios do mencionado re$ime de previd*ncia 1aso ele efetue o

recol'imento mensal da respectiva contri%ui4ão, no mesmo percentual devido

pelos servidores em atividade, mant:m o v#nculo e os %enef#cios 7recol'imento at:

o C^ dia &til ap/s a data do pa$amento9

Os %enef#cios do Plano de 2e$uridade 2ocial do servidor compreendem-

I 1 3uanto ao servidor9 II 1 3uanto ao dependente9

a9 aposentadoria

%9 au"#lionatalidade

c9 saláriofam#lia

d9 licen4a para tratamento de

sa&de

e9 licen4a 3 $estante, 3

adotante e licen4apaternidade

f9 licen4a por acidente em

servi4o

$9 assist*ncia 3 sa&de

'9 $arantia de condi4@es

a9 pensão vital#cia e

temporária

%9 au"#liofuneral

c9 au"#lioreclusão

d9 assist*ncia 3 sa&de






46

individuais e am%ientais de tra%al'o

satisfat/rias

O rece%imento indevido de %enef#cios 'avidos por fraude, dolo ou máf:,

implicará devolu4ão ao erário do total auferido, sem pre(u#5o da a4ão penal ca%#vel

"os Bene-*cios

"a Aposentadoria

I por invalide5 permanente, sendo os proventos inte$rais quando

decorrente de acidente em servi4o, mol:stia profissional ou doen4a $rave,

conta$iosa ou incurável, especificada em lei, e proporcionais nos demais casos

7conta a partir da pu%lica4ão do ato9 S precedida de licen4a para tratamento desa&de por per#odo não e"cedente a CF meses Provento inte$ral

Doen4as- tuberculose ativa, alienação mental, esclerose m+ltipla, neoplasia

maligna, cegueira posterior ao ingresso no serviço p+blico, hanseníase, cardiopatia

grave, doença de (ar'inson, paralisia irreversível e incapacitante, espondiloartrose

anquilosante, nefropatia grave, estados avançados do mal de (aget Aosteíte

deformanteB, Cíndrome de Dmunodefici=ncia $dquirida % $D)C, e outras que a lei

indicar, com base na medicina especialiada"II compulsoriamente, aos setenta anos de idade, com proventos

proporcionais ao tempo de servi4o 7conta a partir do dia em que o servidor fi5er

aniversário9

III voluntariamente- 7conta a partir da pu%lica4ão do ato9

a9 aos 7trinta e cinco9 anos de servi4o, se 'omem, e aos L 7trinta9 se

mul'er, com proventos inte$rais

%9 aos L 7trinta9 anos de efetivo e"erc#cio em fun4@es de ma$ist:rio seprofessor, e C 7vinte e cinco9 se professora, com proventos inte$rais

c9 aos L 7trinta9 anos de servi4o, se 'omem, e aos C 7vinte e cinco9 se

mul'er, com proventos proporcionais a esse tempo

d9 aos H 7sessenta e cinco9 anos de idade, se 'omem, e aos HL 7sessenta9

se mul'er, com proventos proporcionais ao tempo de servi4o

AtenãoF9 A crit:rio da Administra4ão, o servidor em licen4a para

tratamento de sa&de ou aposentado por invalide5 poderá ser convocado a






47

qualquer momento, para avalia4ão das condi4@es que ense(aram o afastamento ou

a aposentadoria

Atenão9 2ão estendidos aos inativos quaisquer %enef#cios ou vanta$ens

posteriormente concedidas aos servidores em atividade, inclusive quandodecorrentes de transforma4ão ou reclassifica4ão do car$o ou fun4ão em que se deu

a aposentadoria

AtenãoH9 )uando proporcional ao tempo de servi4o, o provento não será

inferior a < 7um ter4o9 da remunera4ão da atividade

Atenão9

O candidato deve ter con'ecimento do 0e$ime de previd*nciacomplementar dos servidores p&%licos que possuem car$o efetivo

QO 0e$ime de previd*ncia complementar : aplicado a todos os servidores que

nomeados a partir de de fevereiro de CL e : re$ido pela +ei n CHJ, de L

de a%ril de CLC Essa lei institui o re$ime de previd*ncia complementar para os

servidores p&%licos federais titulares de car$o efetivo, inclusive os mem%ros dos

/r$ãos que menciona fi"a o limite má"imo para a concessão de aposentadorias e

pens@es pelo re$ime de previd*ncia de que trata o art FL da 1onstitui4ão .ederalautori5a a cria4ão de 7tr*s9 entidades fec'adas de previd*ncia complementar,

denominadas .unda4ão de Previd*ncia 1omplementar do 2ervidor P&%lico .ederal

do Poder E"ecutivo 7.unpresp E"e9, .unda4ão de Previd*ncia 1omplementar do

2ervidor P&%lico .ederal do Poder +e$islativo 7.unpresp+e$9 e .unda4ão de

Previd*ncia 1omplementar do 2ervidor P&%lico .ederal do Poder Uudiciário

7.unprespUud9 altera dispositivos da +ei no LJJ, de J de (un'o de CLLF e dá

outras provid*nciasR2o%re esse fundo, e para fec'ar a aula com c'ave de ouro, : interessante

ler a se$uinte reporta$em-

04/02/2013 às 16h15

Novo fundo de previdência de servidoresfederais vale a partir de hoje

• Compartilhar:•






4*

•

•

•

Por Thiago Resende | Valor

Para a ministra do Planejamento, Miriam Belchior, Funpresp

trará "justiça previdenciária" ao país

BRASÍLIA - Os servidores púlicos !ue in"ressare# no $%ecutivo a partir de hojeestar&o so as nor#as do novo re"i#e previdenci'rio do setor( infor#ou a #inistrado )laneja#ento( Or*a#ento e +est&o( ,iria# -elchior. $la refor*ou !ue ta##a partir de hoje todos o funcionalis#o da ativa poder' aderir ao undo de)revidência o#ple#entar do ervidor )úlico ederal do )oder $%ecutivounpresp$%e7.

o# isso( avaliou ,iria#( haver' #aior justi*a previdenci'ria8( ao redu9ir adisparidade entre o re"i#e "eral :da )revidência ocial; e o re"i#e pr<prio doservi*o púlico8.

No novo #odelo( !ue# entrar no servi*o púlico "anhando aci#a do teto do=nstituto Nacional do e"uro ocial =N( atual#ente e# >? 4(1 #il( n&o poder'receer da )revidência o sal'rio inte"ral ao se aposentar( se"undo o ,inistrio do)laneja#ento. )ara receer #ais !ue o teto( dever' contriuir para o fundoco#ple#entar.

@ #edida visa redu9ir o dficit da previdência dos servidores púlicos federais( !uefechou 2012 e# #ais de >? 60 ilhAes. @tendendo #enos pessoas( esse re"i#e "erau# resultado ne"ativo #uito #aior !ue o do =N( !ue teve u# dficit deapro%i#ada#ente >? 40 ilhAes no ano passado.

Ba#os ter u# "anho fiscal #uito "rande co# a redu*&o do dficit previdenci'riodo setor púlico8( afir#ou a #inistra. Cessa for#a( o "overno ser' DdesoneradoEpara investir e# outras 'reas funda#entais8( disse. O unpresp ser' u# dos#aiores fundos da @#rica Fatina e( de acordo co# a #inistra( ser' u# plaGeri#portante para "erar poupan*a8 no paHs.

$# pulica*&o do Ci'rio Oficial da Ini&o8 de hoje( a uperintendência Nacionalde )revidência o#ple#entar )revic aprovou o re"ula#ento do unpresp$%e.

@ lei !ue instituiu o novo re"i#e de previdência para os servidores púlicos foisancionada e# aril do ano passado. @ ideia inicial do "overno era criar u# fundo

único para todos os três )oderes. ,as durante a tra#ita*&o do projeto de lei noon"resso Nacional a entidade foi des#e#rada e# três.






4+

O diretorpresidente do unpresp$%e( >icardo )ena( e%plicou !ue a entidade ariua possiilidade para a ades&o de servidores do ,inistrio )úlico da Ini&o( daJ#ara dos Ceputados( do enado e do Kriunal de ontas da Ini&o. ,as o,inistrio )úlico optou pelo fundo de previdência do Ludici'rio.

@ entidade para o Fe"islativo deve ser criada e# reve( co#pletou a #inistra,iria# -elchior.

Thiago Resende | Valor

Leia mais em:

httpM//.valor.co#.r/rasil/2412/novofundodeprevidenciadeservidoresfederais

valepartirdehojePi%992>Qe#sB>0






5,

1uestões

! 1E2PE CL MMA Analista Am%iental I

1om rela4ão a recursos 'umanos, (ul$ue os itens se$uintes

Entre as finalidades da pol#tica nacional de desenvolvimento de pessoal para

os /r$ãos e entidades da administra4ão p&%lica federal direta, incluemse a

mel'ora da efici*ncia, da eficácia e da qualidade dos servi4os p&%licos prestados ao

cidadão a promo4ão do desenvolvimento permanente do servidor p&%lico e a

adequa4ão das compet*ncias requeridas dos servidores aos o%(etivos das

institui4@es

7 9 1erto 7 9 Errado

E! 1E2PE CLL IW1A Analista em 1! U&nior Gestão de 0ecursos

umanos

A respeito da remunera4ão de pessoal e dos pro$ramas de incentivos dentro

das or$ani5a4@es, (ul$ue

Desempen'o, para efeito do pa$amento de remunera4ão variável, %aseiase

no alcance de metas previamente definidas pela or$ani5a4ão e não nos resultados

do processo de avalia4ão de desempen'o individual, reali5ado periodicamente


J! 1E2PE CLLJ !UD. Analista Uudiciário grea Administrativa

Uul$ue os itens a se$uir, que versam acerca de no4@es de administra4ão de

recursos 'umanos

A adequa4ão dos salários de uma or$ani5a4ão aos praticados pelo mercado

de tra%al'o proporciona o equil#%rio e"terno da remunera4ão


4! 1E2PE CLC IBAMA !:cnico Administrativo






51

1om rela4ão 3 área de $estão de pessoas em or$ani5a4@es p&%licas e

privadas, (ul$ue os itens que se se$uem

2e os aplicativos da área de $estão de pessoas forem inte$rados a outros

sistemas de informa4ão or$ani5acionais, a qualidade do processo administrativodecis/rio mel'orará


;! 1E2PE CLC MPEPI Analista Ministerial grea Administrativa 1ar$o

A $estão de pessoas, al:m de concentrarse no alcance de o%(etivos

or$ani5acionais, contri%ui para satisfa4ão de o%(etivos individuais Acerca desseassunto, (ul$ue os itens que se se$uem

Apesar de sua indiscut#vel relev6ncia para as rotinas de $estão de fol'a de

pa$amento, sistemas de informa4@es $erenciais a$re$am pouco valor 3s atividades

estrat:$icas de $estão de pessoas que interessam aos tomadores de decisão


1E2PE<AW!A)AWA+I2!A ADM<CLLK=ma empresa de eventos desenvolve atividades na área de promo4ão de

con$ressos e demais atividades da área de turismo de ne$/cios Para o ano de

CLL, estão pro$ramados eventos, sendo que dois envolvem a participa4ão

direta de duas entidades internacionais A partir da ela%ora4ão do plane(amento

do evento, detectouse a necessidade de contrata4ão e treinamento de

profissionais 1om %ase na sua e"peri*ncia pessoal, o dono da empresa identificou

al$umas caracter#sticas pessoais, al$uns cursos, e al$uma e"peri*ncia profissionalque os candidatos a serem contratados deveriam ter Os candidatos contratados

foram su%metidos a um per#odo de e"peri*ncia de tr*s meses Ao final do per#odo,

os candidatos foram avaliados pelo presidente e aqueles que apresentaram

desempen'o satisfat/rio foram efetivados Aos candidatos desli$ados, os $erentes

se encarre$aram de informar que eles não possu#am um perfil adequado e nem a

compet*ncia necessária para atuarem na institui4ão !endo como refer*ncia

inicial a situa4ão 'ipot:tica apresentada acima, (ul$ue os se$uintes itens






52

=! Os dados so%re desempen'o no tra%al'o servem para aferir os n#veis de

produtividade individual, como no caso apresentado


>! A análise dos requisitos essenciais e dese(áveis para os car$os e a

ela%ora4ão do perfil profissio$ráfico são etapas preliminares 3 reali5a4ão do

recrutamento e da sele4ão e aconteceram de forma efetiva no relato apresentado


?! A concep4ão de $estão do desempen'o não foi usada na situa4ão

apresentada, pois ela envolve um processo c#clico que consiste em- plane(amento,desenvolvimento, revisão e avalia4ão


@! Os m:todos de sele4ão permitem a avalia4ão das 'a%ilidades dos

candidatos e, t*m por o%(etivo a previsão do comportamento deles nos car$os a

serem efetivamente ocupados, o que pode ser analisado durante as etapas de

escol'a dos candidatos e o per#odo em que eles estiverem contratados em re$imede e"peri*ncia


As or$ani5a4@es cada ve5 mais acreditam e apostam no potencial e no

desenvolvimento dos seus profissionais, o que se tradu5 em mais investimentos

em forma4ão e capacita4ão de pessoal 1om rela4ão a treinamento,desenvolvimento, educa4ão e aprendi5a$em nas or$ani5a4@es, (ul$ue os itens a

se$uir

! A avalia4ão de desempen'o do tra%al'ador no car$o, ap/s o

treinamento, tem por o%(etivo avaliar o $rau de satisfa4ão inicial do treinando com

o treinamento e com as condi4@es do treinamento







53

! Dentro de uma or$ani5a4ão, a aprendi5a$em das práticas relevantes

para o e"erc#cio de suas fun4@es por um tra%al'ador s/ ocorre se esse for

su%metido a situa4@es formais de instru4ão ou treinamento


E! A avalia4ão de treinamento pode ser definida como uma coleta

sistemática de informa4@es descritivas e valorativas necessárias para tornar

efica5es as decis@es relacionadas 3 sele4ão, 3 ado4ão, 3 valori5a4ão e 3 modifica4ão

de várias atividades instrucionais


J! A meta, ao se ela%orar os o%(etivos de um treinamento, : que eles se(am

mensuráveis, espec#ficos, que esta%ele4am datas limite e visem a o%ter resultados

relevantes para aspectos essenciais do tra%al'o


1E2PE<AW!A)!S1WI1O<CLLK

Uul$ue os itens se$uintes acerca de administra4ão de recursos 'umanos4! O treinamento produ5irá impacto positivo e utilidade para a

or$ani5a4ão independentemente do perfil dos treinandos


;! A efetividade do processo de sele4ão está diretamente li$ada, entre

outros aspectos, 3 qualidade da análise e descri4ão do car$o a ser ocupado


1E2PE<D.!0AW2 ADMIWI2!0ADO0<CLLJ

Acerca da administra4ão de pessoal e recursos 'umanos, (ul$ue os itens

se$uintes

=! Para que o processo de recrutamento se(a %emsucedido, deve 'aver

defini4ão pr:via das caracter#sticas e compet*ncias dese(áveis para o e"erc#cio do

car$o dispon#vel7 9 1erto 7 9 Errado






54

>! Entre os o%(etivos do processo de sele4ão de pessoal estão a $arantia de

adequa4ão das pessoas ao car$o e o aumento do #ndice de rotatividade funcional


?! A avalia4ão e a classifica4ão de car$os fornecem su%s#dios para a

constru4ão de uma estrutura salarial equili%rada entre os diversos car$os da

or$ani5a4ão


@! As atuais t:cnicas de administra4ão de desempen'o por o%(etivospreconi5am a defini4ão consensual de metas, o comprometimento pessoal do

funcionário, a atua4ão do $erente na aloca4ão dos recursos necessários e a

constante medi4ão dos resultados, comparandoos aos o%(etivos formulados


E! 1omo forma de evitar distor4@es, a avalia4ão de desempen'o dos

mem%ros de uma equipe deve ser reali5ada sempre por funcionários que nãointe$ram a equipe


E! Enquanto o treinamento conceitual prepara os funcionários para a

e"ecu4ão imediata das tarefas do car$o, o treinamento de 'a%ilidades di5 respeito

3 mel'oria do relacionamento interpessoal dos funcionários


EE! 1E2PE CL !0! Lh 0EGIO 7D. e !O9 Analista Uudiciário grea

Administrativa

Uul$ue o item a se$uir

A divisão de um processo or$ani5acional em partes e a desi$na4ão de car$os

para a reali5a4ão de cada parte : um e"emplo de como os car$os são a%ordados no

modo clássico, enquanto que a vincula4ão de um car$o amplo a um processo e aos






55

seus respectivos n#veis de comple"idade revela a tend*ncia contempor6nea na

análise de car$os


EJ! 1E2PE CLC AWA1 !:cnico Administrativo

A respeito de $estão de pessoas, (ul$ue os itens su%secutivos

A análise de car$os or$ani5ase em duas fases- coleta de dados e descri4ão e

especifica4ão de car$os A reda4ão da descri4ão dos car$os : reali5ada

posteriormente 3 reda4ão da especifica4ão


E4! 1E2PE CLC AWA1 !:cnico Administrativo


A descri4ão do car$o corresponde ao relato dos requisitos, das

responsa%ilidades e dos inc>modos impostos aos ocupantes desse car$o


E;! 1E2PE CLC !U0O Analista Uudiciário Psicolo$iaA avalia4ão de car$os corresponde ao processo de

a9 defini4ão do valor relativo de cada car$o, com vistas ao esta%elecimento de

uma 'ierarquia de import6ncia entre eles e, conseq\entemente, de uma estrutura

salarial nas or$ani5a4@es

%9 identifica4ão, descri4ão e re$istro do con(unto de tarefas, atividades e

responsa%ilidades que constitui os car$os e as fun4@es presentes na estrutura das

or$ani5a4@esc9 descri4ão das especifica4@es e"i$idas dos ocupantes dos car$os nas

or$ani5a4@es

d9 identifica4ão e descri4ão dos flu"os de atividades de que os car$os fa5em

parte, %em como da rela4ão de interdepend*ncia entre eles

e9 defini4ão da nature5a intr#nseca de cada car$o de acordo com os $rupos

ocupacionais que constituem as or$ani5a4@es

E=! 1E2PE CLL !0EBA Analista Uudiciário grea Administrativa






56

=ma das principais fun4@es da administra4ão de recursos 'umanos : a %usca

do equil#%rio entre o%(etivos e necessidades da or$ani5a4ão 1onsiderando que

al$uns instrumentos são fundamentais nesse processo, (ul$ue os itens a se$uir,

acerca da administra4ão de recursos 'umanosAs or$ani5a4@es estão cada ve5 mais conscientes de que seus recursos

'umanos devem ser mais do que remunerados, avaliados e treinados capacitados,

pois são fonte de vanta$em competitiva S e"emplo de desenvolvimento dos

recursos 'umanos de uma or$ani5a4ão a capacita4ão dos empre$ados para o uso

de novos processos nas suas atividades profissionais


E>! 1E2PE CL !0. h 0EGIO Uui5 .ederal

Em rela4ão aos servidores p&%licos, considerando a (urisprud*ncia dos

tri%unais superiores e as disposi4@es da +ei n JC<KKL, assinale a op4ão

correta

a9 De acordo com (urisprud*ncia do 2!U, não : poss#vel o aproveitamento,

para fins de incorpora4ão de quintos, do tempo de servi4o cumprido so% o re$ime

celetista por e"empre$ado p&%lico reinte$rado em car$o p&%lico so% o re$imeestatutário em ra5ão da e"tin4ão da empresa p&%lica em que tra%al'ava

%9 1onsoante a (urisprud*ncia do 2!U, o pedido de e"onera4ão, de of#cio, por

servidor p&%lico, de um dos car$os que acumule indevidamente, no curso de

processo administrativo disciplinar instaurado para apura4ão da acumula4ão ile$al

de car$os, implica a e"tin4ão do processo por falta do o%(eto

c9 2e$undo a (urisprud*ncia do 2!U, devese o%servar o teto constitucional

para a remunera4ão de servidores p&%licos mesmo na 'ip/tese de acumula4ão deproventos por servidor aposentado em decorr*ncia do e"erc#cio le$al de dois

car$os privativos de profissionais de sa&de

d9 1onsoante a (urisprud*ncia do 2!U e do 2!., os servidores inativos que

rein$ressaram no servi4o p&%lico antes da promul$a4ão da Emenda 1onstitucional

n CL<KKJ podem perce%er tanto os proventos da aposentadoria como os

vencimentos do novo car$o p&%lico, independentemente de os car$os serem ou

não acumuláveis no entanto, o servidor que entrar para inatividade em rela4ão ao






57

novo car$o não poderá acumular os dois proventos decorrentes da aposentadoria,

devendo optar por um deles

e9 2ervidor demitido ile$almente deve ser reinte$rado ao car$o por ele

anteriormente ocupado, e o atual ocupante do car$o, se for servidor não estável,deverá ser posto em disponi%ilidade, com direito 3 percep4ão de vencimentos

proporcionais, at: que sur(a novo car$o em que se(a lotado

E?! 1E2PE CL !0. Ch 0EGIO Uui5 .ederal

1om %ase nas normas da +ei n o JC<KKL, que disp@e so%re o re$ime

(ur#dico dos servidores p&%licos civis da =nião, das autarquias e das funda4@es

p&%licas federais, assinale a op4ão correspondente 3 situa4ão em que o indiv#duoque for servidor p&%lico civil federal efetivo, se atender apenas ao requisito

descrito, poderá se aposentar com proventos inte$rais

a9 ao completar setenta anos de idade, independentemente do tempo de

contri%ui4ão

%9 ao completar trinta anos de efetivo e"erc#cio em fun4@es de ma$ist:rio, se

for 'omem

c9 ao completar sessenta e cinco anos de idade, se for 'omemd9 ao completar sessenta anos de idade, se for mul'er

e9 por invalide5 permanente, se for acometido por qualquer doen4a $rave

incurável, independentemente do tempo de contri%ui4ão

E@! 1E2PE CL 1WU Analista Uudiciário Análise de 2istemas

A respeito do 0e$ime Uur#dico dos 2ervidores P&%licos 1ivis da =nião, re$idopela +ei n JC<KKL, (ul$ue os itens su%secutivos


permanente, : irredut#vel, salvo nos casos de calamidade p&%lica ou $uerra

e"terna


J! 1E2PE CL !0! Lh 0EGIO 7D. e !O9 !:cnico Uudiciário 1on'ecimentos Básicos






5*

De acordo com a +ei n JC<KKL, que disp@e a respeito do re$ime

disciplinar dos servidores p&%licos civis da =nião, das autarquias e das funda4@es

p&%licas federais, (ul$ue os itens se$uintes

A acumula4ão l#cita de car$os p&%licos por parte do servidor : condicionada 3demonstra4ão de compati%ilidade de 'orários







5+

1uestões com 'a*arito e

Comentários

! 1E2PE CL MMA Analista Am%iental I

1om rela4ão a recursos 'umanos, (ul$ue os itens se$uintes

Entre as finalidades da pol#tica nacional de desenvolvimento de pessoal para

os /r$ãos e entidades da administra4ão p&%lica federal direta, incluemse a

mel'ora da efici*ncia, da eficácia e da qualidade dos servi4os p&%licos prestados ao

cidadão a promo4ão do desenvolvimento permanente do servidor p&%lico e aadequa4ão das compet*ncias requeridas dos servidores aos o%(etivos das

institui4@es


Gabarito- 1

Comentários- Assertiva perfeita Esses conceitos estão de acordo com o

arti$o do Decreto n L, que institui a Pol*tica e as "iretri'es para o

"esenvolvimento de Pessoal da Administraão Pública 0ederal e re$ulamentadispositivos da +ei no JC, a pol#tica nacional de desenvolvimento de pessoal, a

ser implementada pelos /r$ãos e entidades da administra4ão p&%lica federal

direta, autárquica e fundacional, possui as se$uintes finalidades-

I mel'oria da efici*ncia, eficácia e qualidade dos servi4os p&%licos

prestados ao cidadão

II desenvolvimento permanente do servidor p&%lico

III adequa4ão das compet*ncias requeridas dos servidores aos o%(etivosdas institui4@es, tendo como refer*ncia o plano plurianual

IN divul$a4ão e $erenciamento das a4@es de capacita4ão e

N racionali5a4ão e efetividade dos $astos com capacita4ão

E! 1E2PE CLL IW1A Analista em 1! U&nior Gestão de 0ecursos

umanos






6,

A respeito da remunera4ão de pessoal e dos pro$ramas de incentivos dentro

das or$ani5a4@es, (ul$ue

Desempen'o, para efeito do pa$amento de remunera4ão variável, %aseiase

no alcance de metas previamente definidas pela or$ani5a4ão e não nos resultadosdo processo de avalia4ão de desempen'o individual, reali5ado periodicamente


Gabarito- 1

Comentários- 1orreto, : %aseado na produ4ão e não nas compet*ncias

individuais S preciso que voc* diferencie dois tipos de remunera4ão-

%emuneraão por "esempen/o %emuneraão por Compet2ncia

!ipo de remunera4ão variável%aseada no alcance de metas pr:

estipuladas pela $er*ncia

S uma maneira de remunerar deacordo com a contri%ui4ão pessoal e

incentivar a participa4ão e

envolvimento das pessoas 0elacionase

com o $rau de informa4ão e o n#vel de

capacita4ão de cada funcionário Premia

'a%ilidade e<ou comportamentos O

foco : a pessoa e não o car$o, ou se(a,não está relacionado com as e"i$*ncias

do car$o, mas com as qualifica4@es de

quem desempen'a O o%(etivo :

remunerar de maneira personali5ada

cada funcionário, de acordo com sua

compet*ncia pessoal

J! 1E2PE CLLJ !UD. Analista Uudiciário grea Administrativa

Uul$ue os itens a se$uir, que versam acerca de no4@es de administra4ão de

recursos 'umanos

A adequa4ão dos salários de uma or$ani5a4ão aos praticados pelo mercado

de tra%al'o proporciona o equil#%rio e"terno da remunera4ão

7 9 1erto 7 9 ErradoGabarito- 1






61

Comentários- O equil#%rio e"terno : a compara4ão dos salários internos com

o praticado no mercado de tra%al'o Assertiva correta

2o%re isso, vale a pena relem%rarmmos-

Composião dos salários0atores Internos +

organi'acionais

0atores e(ternos +ambientais

!ipolo$ia dos car$os na

or$ani5a4ão

Pol#tica de 0 da or$ani5a4ão

Pol#tica salarial da or$ani5a4ão

Desempen'o e capacidadefinanceira da or$ani5a4ão

1ompetitividade da or$ani5a4ão

2itua4ão do mercado de tra%al'o

1on(untura econ>mica 7infla4ão,

recessão, custo de vista etc9

2indicatos e ne$ocia4@es

coletivas +e$isla4ão tra%al'ista

2itua4ão do mercado de clientes

1oncorr*ncia no mercado

4! 1E2PE CLC IBAMA !:cnico Administrativo

1om rela4ão 3 área de $estão de pessoas em or$ani5a4@es p&%licas e

privadas, (ul$ue os itens que se se$uem2e os aplicativos da área de $estão de pessoas forem inte$rados a outros

sistemas de informa4ão or$ani5acionais, a qualidade do processo administrativo

decis/rio mel'orará


Gabarito- 1

Comentários- Essa : uma em que o 1E2PE for4ou a interpreta4ão Poderia

discorrer por duas laudas so%re o peri$o dessa $enerali5a4ão ou a rela4ão de causae efeito que não foi clarificada Wo entanto, prefiro repetir a interpreta4ão

adequada que um de nossos alunos QdesenvolveuR- Tse uma ferramenta utili5ada

na área de $estão de pessoas for inte$rada a outros sistemas de informa4@es

or$ani5acionais, a qualidade na tomada de decisão destes sistemas mel'oraráT

;! 1E2PE CLC MPEPI Analista Ministerial grea Administrativa 1ar$o






62

A $estão de pessoas, al:m de concentrarse no alcance de o%(etivos

or$ani5acionais, contri%ui para satisfa4ão de o%(etivos individuais Acerca desse

assunto, (ul$ue os itens que se se$uem

Apesar de sua indiscut#vel relev6ncia para as rotinas de $estão de fol'a depa$amento, sistemas de informa4@es $erenciais a$re$am pouco valor 3s atividades

estrat:$icas de $estão de pessoas que interessam aos tomadores de decisão


Gabarito- E

Comentários- Pouco? Wem Mesmo que voc* não sai%a do que se trata a

questão, sa%e que tem al$uma coisa errada Os sistemas de informa4@es $erenciais

são sistemas de informa4ão que orientam a tomada de decisão

1E2PE<AW!A)AWA+I2!A ADM<CLLK

=ma empresa de eventos desenvolve atividades na área de promo4ão de

con$ressos e demais atividades da área de turismo de ne$/cios Para o ano de

CLL, estão pro$ramados eventos, sendo que dois envolvem a participa4ão

direta de duas entidades internacionais A partir da ela%ora4ão do plane(amento

do evento, detectouse a necessidade de contrata4ão e treinamento deprofissionais 1om %ase na sua e"peri*ncia pessoal, o dono da empresa identificou

al$umas caracter#sticas pessoais, al$uns cursos, e al$uma e"peri*ncia profissional

que os candidatos a serem contratados deveriam ter Os candidatos contratados

foram su%metidos a um per#odo de e"peri*ncia de tr*s meses Ao final do per#odo,

os candidatos foram avaliados pelo presidente e aqueles que apresentaram

desempen'o satisfat/rio foram efetivados Aos candidatos desli$ados, os $erentes

se encarre$aram de informar que eles não possu#am um perfil adequado e nem acompet*ncia necessária para atuarem na institui4ão !endo como refer*ncia

inicial a situa4ão 'ipot:tica apresentada acima, (ul$ue os se$uintes itens

=! Os dados so%re desempen'o no tra%al'o servem para aferir os n#veis de

produtividade individual, como no caso apresentado


Gabarito- 1

Comentários- 1orreto O desempen'o tem estrita rela4ão com aprodutividade






63

>! A análise dos requisitos essenciais e dese(áveis para os car$os e a

ela%ora4ão do perfil profissio$ráfico são etapas preliminares 3 reali5a4ão do

recrutamento e da sele4ão e aconteceram de forma efetiva no relato apresentado7 9 1erto 7 9 Errado

Gabarito- E

Comentários- A primeira parte da assertiva está correta, mas não estão

apresentados de forma efetiva no caso apresentado O perfil profissio$ráfico

profissional 7PPP9 elucida a descri4ão da fun4ão, as tarefas a serem reali5adas pelo

tra%al'ador, os riscos ocupacionais e o perfil esperado para esse car$o

?! A concep4ão de $estão do desempen'o não foi usada na situa4ão

apresentada, pois ela envolve um processo c#clico que consiste em- plane(amento,

desenvolvimento, revisão e avalia4ão


Gabarito- 1

Comentários- Assertiva perfeita Pode at: ter sido reali5ada uma avalia4ão

de desempen'o, mas certamente não temos os tra4os %ásicos da Gestão porDesempen'o

@! Os m:todos de sele4ão permitem a avalia4ão das 'a%ilidades dos

candidatos e, t*m por o%(etivo a previsão do comportamento deles nos car$os a

serem efetivamente ocupados, o que pode ser analisado durante as etapas de

escol'a dos candidatos e o per#odo em que eles estiverem contratados em re$ime

de e"peri*ncia7 9 1erto 7 9 Errado

Gabarito- 1

Comentários- Isso mesmo Destaco ainda que esse alin'amento entre as

compet*ncias do candidato e as que esperamos que ele desempen'e no tra%al'o

em si são prospectivas e que devem ser reavaliado no per#odo de e"peri*ncia

As or$ani5a4@es cada ve5 mais acreditam e apostam no potencial e nodesenvolvimento dos seus profissionais, o que se tradu5 em mais investimentos






64

em forma4ão e capacita4ão de pessoal 1om rela4ão a treinamento,

desenvolvimento, educa4ão e aprendi5a$em nas or$ani5a4@es, (ul$ue os itens a

se$uir

! A avalia4ão de desempen'o do tra%al'ador no car$o, ap/s otreinamento, tem por o%(etivo avaliar o $rau de satisfa4ão inicial do treinando com

o treinamento e com as condi4@es do treinamento


Gabarito- E

Comentários- A avalia4ão da satisfa4ão : a avalia4ão de rea4ão e não a

avalia4ão do desempen'o em si

! Dentro de uma or$ani5a4ão, a aprendi5a$em das práticas relevantes

para o e"erc#cio de suas fun4@es por um tra%al'ador s/ ocorre se esse for

su%metido a situa4@es formais de instru4ão ou treinamento


Gabarito- E

Comentários- 1uidado aqui 2itua4@es informais tam%:m condu5em 3

aprendi5a$em

E! A avalia4ão de treinamento pode ser definida como uma coleta

sistemática de informa4@es descritivas e valorativas necessárias para tornar

efica5es as decis@es relacionadas 3 sele4ão, 3 ado4ão, 3 valori5a4ão e 3 modifica4ão

de várias atividades instrucionais


Gabarito- 1Comentários- 1orreto8 Grife essa assertiva

J! A meta, ao se ela%orar os o%(etivos de um treinamento, : que eles se(am

mensuráveis, espec#ficos, que esta%ele4am datas limite e visem a o%ter resultados

relevantes para aspectos essenciais do tra%al'o


Gabarito- 1Comentários- Perfeito Metas sempre o%(etivas e mensuráveis8






65

1E2PE<AW!A)!S1WI1O<CLLK

Uul$ue os itens se$uintes acerca de administra4ão de recursos 'umanos

4! O treinamento produ5irá impacto positivo e utilidade para aor$ani5a4ão independentemente do perfil dos treinandos


Gabarito- E

Comentários- E se os treinandos não t*m rela4ão com o que está sendo

treinado? O%viamente que o treinamento será in&til S preciso pertin*ncia

;! A efetividade do processo de sele4ão está diretamente li$ada, entreoutros aspectos, 3 qualidade da análise e descri4ão do car$o a ser ocupado


Gabarito- 1

Comentários- 1orreto Destaco que a qualidade da análise do car$o : apenas

uma das variáveis no processo de sele4ão

1E2PE<D.!0AW2 ADMIWI2!0ADO0<CLLJAcerca da administra4ão de pessoal e recursos 'umanos, (ul$ue os itens

se$uintes

=! Para que o processo de recrutamento se(a %emsucedido, deve 'aver

defini4ão pr:via das caracter#sticas e compet*ncias dese(áveis para o e"erc#cio do

car$o dispon#vel


Gabarito- 1Comentários- 1orreto8 S da defini4ão do perfil que se %usca que : montada a

estrat:$ia de recrutamento de pessoas

>! Entre os o%(etivos do processo de sele4ão de pessoal estão a $arantia de

adequa4ão das pessoas ao car$o e o aumento do #ndice de rotatividade funcional


Gabarito- E






66

Comentários- Dois erros aqui A sele4ão não $arante a adequa4ão das

pessoas ao car$o 7apenas a mel'or pessoa dentro das que foram recrutadas9 e nem

podemos esta%elecer rela4ão positiva com a rotatividade

?! A avalia4ão e a classifica4ão de car$os fornecem su%s#dios para a

constru4ão de uma estrutura salarial equili%rada entre os diversos car$os da

or$ani5a4ão


Gabarito- 1

Comentários- Essa : a fun4ão correta da $estão de car$os Destaco, ainda,

que na esfera p&%lica ela deve orientar tanto as orienta4ão das funcionalidades doscar$os quanto as discuss@es de plano de carreira e remunera4ão do servidor

@! As atuais t:cnicas de administra4ão de desempen'o por o%(etivos

preconi5am a defini4ão consensual de metas, o comprometimento pessoal do

funcionário, a atua4ão do $erente na aloca4ão dos recursos necessários e a

constante medi4ão dos resultados, comparandoos aos o%(etivos formulados

7 9 1erto 7 9 ErradoGabarito- 1

Comentários- Defini4ão perfeita e di$na de $rifo8

E! 1omo forma de evitar distor4@es, a avalia4ão de desempen'o dos

mem%ros de uma equipe deve ser reali5ada sempre por funcionários que não

inte$ram a equipe

7 9 1erto 7 9 ErradoGabarito- E

Comentários- Apesar de não termos a%ordado isso em nossas aulas, voc*

deve sa%er que e"istem vários tipos de avalia4ão de desempen'o e a maioria delas

envolve os funcionários da pr/pria equipe Desconfie da palavra QsempreR nas

quest@es do 1E2PE






67

E! Enquanto o treinamento conceitual prepara os funcionários para a

e"ecu4ão imediata das tarefas do car$o, o treinamento de 'a%ilidades di5 respeito

3 mel'oria do relacionamento interpessoal dos funcionários


Comentários- Os conceitos estão invertidos O treinamento conceitual

condu5 3 mel'ora do relacionamento interpessoal dos funcionários 7mais %aseado

em constructos te/ricos9 enquanto que o treinamento de 'a%ilidades : mais

t:cnico e voltado para a imediata e"ecu4ão de tarefas

EE! 1E2PE CL !0! Lh 0EGIO 7D. e !O9 Analista Uudiciário grea

Administrativa

Uul$ue o item a se$uir

A divisão de um processo or$ani5acional em partes e a desi$na4ão de car$os

para a reali5a4ão de cada parte : um e"emplo de como os car$os são a%ordados no

modo clássico, enquanto que a vincula4ão de um car$o amplo a um processo e aos

seus respectivos n#veis de comple"idade revela a tend*ncia contempor6nea naanálise de car$os


Gabarito- 1

Comentários- Ne(a que temos aqui a correta distin4ão entre o modelo anti$o

e o modelo atual de or$ani5a4ão dos processos or$ani5acionais e a desi$na4ão de

car$os Wo modelo clássico 7tradicional9 'avia a se$menta4ão de processos e a

responsa%ili5a4ão de uma pessoa para cada processo, isso era a divisão dos car$oso(e em dia, com as mudan4as contempor6neas no am%iente de tra%al'o, os car$os

são amplos e en$lo%am mais de uma fun4ão

Esquematicamente, em %em sinteticamente, temos-

DE2EWO DE 1A0GO !0ADI1IOWA+ car$o fun4ão

DE2EWO DE 1A0GO A!=A+ car$o m&ltiplas fun4@es

Ou, como 1'iavenato 7CLL9 di5-






6*

Modelo Clássico ou #radicional Modelo Contingencial ou

ContemporDneo

Definemse os car$os a partir da

divisão do tra%al'o e da fra$menta4ãodas tarefas, esta%elecendo uma

separa4ão r#$ida entre as atividades, de

modo a propiciar maior efici*ncia

O desen'o do car$o não se %aseia

na presun4ão de esta%ilidade eperman*ncia dos o%(etivos e dos

processos or$ani5acionais, mas, ao

contrário, : din6mico e se %aseia na

cont#nua mudan4a e revisão do car$o

como uma responsa%ilidade %ásica

colocada nas mãos do $erente ou sua

equipe de tra%al'o Assim, o modelocontin$encial : mutável em decorr*ncia

do modelo desenvolvimento pessoal do

ocupante e do desenvolvimento

tecnol/$ico da tarefa

Fonte- 1'iavenato, Idal%erto Gestão de Pessoas, CLL

EJ! 1E2PE CLC AWA1 !:cnico Administrativo


A análise de car$os or$ani5ase em duas fases- coleta de dados e descri4ão e

especifica4ão de car$os A reda4ão da descri4ão dos car$os : reali5ada

posteriormente 3 reda4ão da especifica4ão


Comentários- Opa, temos de dominar com un'as e dentes a sequ*ncia certa

para a descri4ão de car$os 2e$undo 1'iavenato, e"istem H etapas no processo de

análise dos car$os Elas podem ser or$ani5adas da se$uinte maneira-

Análise de Cargos

0ase Classi-icaão de C/iavenato +E

Descri4ão de 1ar$os E"ame da estrutura or$ani5acional total






6+

e de cada car$o

C Defini4ão de quais as informa4@es

requeridas para análise dos car$os

2ele4ão dos car$os a serem analisadosF 0eunir os dados necessários para a

análise dos car$os

Análise de 1ar$os Preparar a descri4ão de car$os

H Preparar as especifica4@es dos car$os

Desse modo, perce%emos que na questão 'ouve troca de conceitos, pois a

Análise de 1ar$os : feita a partir, e posteriormente, 3 Descri4ão de 1ar$os

E4! 1E2PE CLC AWA1 !:cnico Administrativo


A descri4ão do car$o corresponde ao relato dos requisitos, das

responsa%ilidades e dos inc>modos impostos aos ocupantes desse car$o


Comentários- Mais um trocadil'o da %anca Aqui se dá o conceito de análise

do car$o e não da descri4ão do car$o +em%rese que a análise : a defini4ão dos

atri%utos do ocupante do car$o, enquanto que a descri4ão do car$o : a defini4ão

dos deveres a serem e"ecutados no car$o

E;! 1E2PE CLC !U0O Analista Uudiciário Psicolo$ia

A avalia4ão de car$os corresponde ao processo de

a9 defini4ão do valor relativo de cada car$o, com vistas ao esta%elecimento de

uma 'ierarquia de import6ncia entre eles e, conseq\entemente, de uma estrutura

salarial nas or$ani5a4@es

%9 identifica4ão, descri4ão e re$istro do con(unto de tarefas, atividades e

responsa%ilidades que constitui os car$os e as fun4@es presentes na estrutura dasor$ani5a4@es






7,

c9 descri4ão das especifica4@es e"i$idas dos ocupantes dos car$os nas

or$ani5a4@es

d9 identifica4ão e descri4ão dos flu"os de atividades de que os car$os fa5em

parte, %em como da rela4ão de interdepend*ncia entre elese9 defini4ão da nature5a intr#nseca de cada car$o de acordo com os $rupos

ocupacionais que constituem as or$ani5a4@es

Gabarito- A

Comentários- A avalia4ão de car$os fa5 parte da etapa da análise de car$os e

serve para classificar car$os Essa classifica4ão, por sua ve5, implica em

'ierarqui5a4@es de valores e posicionamentos Assim, apenas a letra A satisfa5 ao

enunciado as outras se referem 3 descri4ão de car$os

E=! 1E2PE CLL !0EBA Analista Uudiciário grea Administrativa

=ma das principais fun4@es da administra4ão de recursos 'umanos : a %usca

do equil#%rio entre o%(etivos e necessidades da or$ani5a4ão 1onsiderando que

al$uns instrumentos são fundamentais nesse processo, (ul$ue os itens a se$uir,

acerca da administra4ão de recursos 'umanosAs or$ani5a4@es estão cada ve5 mais conscientes de que seus recursos

'umanos devem ser mais do que remunerados, avaliados e treinados capacitados,

pois são fonte de vanta$em competitiva S e"emplo de desenvolvimento dos

recursos 'umanos de uma or$ani5a4ão a capacita4ão dos empre$ados para o uso

de novos processos nas suas atividades profissionais


Gabarito- EComentários- Perce%a que essa : a defini4ão de treinamento e não a

defini4ão de desenvolvimento 1aiu nessa?

E>! 1E2PE CL !0. h 0EGIO Uui5 .ederal

Em rela4ão aos servidores p&%licos, considerando a (urisprud*ncia dos

tri%unais superiores e as disposi4@es da +ei n JC<KKL, assinale a op4ão

correta






71

a9 De acordo com (urisprud*ncia do 2!U, não : poss#vel o aproveitamento,

para fins de incorpora4ão de quintos, do tempo de servi4o cumprido so% o re$ime

celetista por e"empre$ado p&%lico reinte$rado em car$o p&%lico so% o re$ime

estatutário em ra5ão da e"tin4ão da empresa p&%lica em que tra%al'ava%9 1onsoante a (urisprud*ncia do 2!U, o pedido de e"onera4ão, de of#cio, por

servidor p&%lico, de um dos car$os que acumule indevidamente, no curso de

processo administrativo disciplinar instaurado para apura4ão da acumula4ão ile$al

de car$os, implica a e"tin4ão do processo por falta do o%(eto

c9 2e$undo a (urisprud*ncia do 2!U, devese o%servar o teto constitucional

para a remunera4ão de servidores p&%licos mesmo na 'ip/tese de acumula4ão de

proventos por servidor aposentado em decorr*ncia do e"erc#cio le$al de doiscar$os privativos de profissionais de sa&de

d9 1onsoante a (urisprud*ncia do 2!U e do 2!., os servidores inativos que

rein$ressaram no servi4o p&%lico antes da promul$a4ão da Emenda 1onstitucional

n CL<KKJ podem perce%er tanto os proventos da aposentadoria como os

vencimentos do novo car$o p&%lico, independentemente de os car$os serem ou

não acumuláveis no entanto, o servidor que entrar para inatividade em rela4ão ao

novo car$o não poderá acumular os dois proventos decorrentes da aposentadoria,devendo optar por um deles

e9 2ervidor demitido ile$almente deve ser reinte$rado ao car$o por ele

anteriormente ocupado, e o atual ocupante do car$o, se for servidor não estável,

deverá ser posto em disponi%ilidade, com direito 3 percep4ão de vencimentos

proporcionais, at: que sur(a novo car$o em que se(a lotado

Gabarito- D

Comentários- 1uidado aqui O 2!U vem decidindo que, nos casos deacumula4ão, os car$os devem ser considerados isoladamente para efeitos do teto

Assim, a remunera4ão de cada car$o não pode ser superior ao teto, sendo poss#vel

que a soma dos dois ultrapasse esse limite

79 A acumula4ão de proventos de servidor aposentado em decorr*ncia do

e"erc#cio cumulado de dois car$os, de t:cnico e de professor, não se su%mete ao

teto constitucional, devendo os car$os serem considerados isoladamente para esse

fim 79






72

70M2 L<D., 0el p< Ac/rdão Ministro 1esar Asfor 0oc'a, 2e$unda

!urma, (ul$ado em <L<CLC, DUe L<LJ<CLC9

E?! 1E2PE CL !0. Ch 0EGIO Uui5 .ederal1om %ase nas normas da +ei n o JC<KKL, que disp@e so%re o re$ime

(ur#dico dos servidores p&%licos civis da =nião, das autarquias e das funda4@es

p&%licas federais, assinale a op4ão correspondente 3 situa4ão em que o indiv#duo

que for servidor p&%lico civil federal efetivo, se atender apenas ao requisito

descrito, poderá se aposentar com proventos inte$rais

a9 ao completar setenta anos de idade, independentemente do tempo de

contri%ui4ão%9 ao completar trinta anos de efetivo e"erc#cio em fun4@es de ma$ist:rio, se

for 'omem

c9 ao completar sessenta e cinco anos de idade, se for 'omem

d9 ao completar sessenta anos de idade, se for mul'er

e9 por invalide5 permanente, se for acometido por qualquer doen4a $rave

incurável, independentemente do tempo de contri%ui4ão

Gabarito- BComentários- Ne(amos uma %reve esquemati5a4ão para voc* nunca mais

esquecer

Aposentadoria compulsória L anos e proventos proporcionais

Aposentadoria voluntária

a9 !empo de servi4o anos 7'omem9, L anos 7mul'er9 proventos

inte$rais

%9 !empo de servi4o L anos 7'omem9, C anos 7mul'er9 proventosproporcionais

c9 Efetivas fun4@es de ma$ist:rio L anos 7'omem9, C anos 7mul'er9

proventos inte$rais

d9 por idade H anos 7'omem9, HL anos 7mul'er proventos proporcionais9

E@! 1E2PE CL 1WU Analista Uudiciário Análise de 2istemas




A respeito do 0e$ime Uur#dico dos 2ervidores P&%licos 1ivis da =nião, re$ido

pela +ei n JC<KKL, (ul$ue os itens su%secutivos


permanente, : irredut#vel, salvo nos casos de calamidade p&%lica ou $uerrae"terna


Gabarito- E

Comentários- Opa, não tem e"ce4ão8 Ne(a o que di5 o art F, ` ^ da +ei

JC<KL-

TO vencimento do car$o efetivo, acrescido das vanta$ens de caráter

permanente, : irredut#velT

J! 1E2PE CL !0! Lh 0EGIO 7D. e !O9 !:cnico Uudiciário

1on'ecimentos Básicos

De acordo com a +ei n JC<KKL, que disp@e a respeito do re$ime

disciplinar dos servidores p&%licos civis da =nião, das autarquias e das funda4@es

p&%licas federais, (ul$ue os itens se$uintes

A acumula4ão l#cita de car$os p&%licos por parte do servidor : condicionada 3demonstra4ão de compati%ilidade de 'orários


Gabarito- 1

Comentários- O art J da +ei JC di5 que ressalvados os casos previstos

na 1onstitui4ão, : vedada a acumula4ão remunerada de car$os p&%licos

` Co A acumula4ão de car$os, ainda que l#cita, fica condicionada 3comprova4ão da compati%ilidade de 'orários

Gestao de Pessoas p Ibama Analista Administrativo Aula 04 Gestao de Pessoas Ibama Alyson Barros 04...

Documents

Transcript of Gestao de Pessoas p Ibama Analista Administrativo Aula 04 Gestao de Pessoas Ibama Alyson Barros 04...