GESTÃO DE PESSOAS NA COLHEITA FLORESTAL · – dominar as habilidades e técnicas necessárias...

GESTÃO DE PESSOAS NA COLHEITA

FLORESTAL

Novembro/08

Donizete Galvão Barbosa

Abordagem:

• Gestão de Pessoas;

• Programa de recrutamento, seleção e capacitação de pessoas no processo de colheita florestal;pessoas no processo de colheita florestal;

• Gestão de Pessoas e sua relação com melhoria continua;

• Conclusão.

Gestão de PessoasPessoas

Gestão de Pessoas

• Características importantes na gestão de pessoas:– liderança firme;– estabelecer objetivos precisos;– tomar decisões em fatos e dados;– manter uma boa comunicação entre os seus membros;– dominar as habilidades e técnicas necessárias para executar os

projetos pelos quais são responsáveis;– dominar as habilidades e técnicas necessárias para executar os

projetos pelos quais são responsáveis;– para cada processo é necessário definir-se;

– uma meta;– um método;– Recursos;– treinar e educar as pessoas que vão atuar no processo;– Estabelecer mecanismos de controle que permitam a

verificação dos resultados gerados pelo processo e que sejam tomadas às medidas necessárias aos eventuais desvios constatados.

Planilha do

Microsoft Office Excel

Matriz de Trabalho x Orientação dos Esforços

Gestão de Pessoas

• Gestão do conhecimento e do capital intelectual;• Principal negócio de uma empresa;• Capacitar pessoas é um processo continuo (lembrando que

não existe nenhum curso técnico, faculdade ou universidade que deixe um profissional pronto para o mercado);

• estratégia diferenciada para o negócio:– Compra de serviços;

Gestão de Pessoas

– Compra de serviços;– Fatores que impulsionam o alcance das metas x motivação;– Validação x auto estima;– Conceito de colaborador x sócio ou uma pequena empresa dentro do

negócio, cada qual com sua respectiva participação;– O organograma funcional é o inverso do formal. Neste chamado

último nível hierárquico, temos que ter os melhores e este deve ser considerado o segundo nível hierárquico depois dos clientes;

– Facilitador x Gestor (A estrutura hierárquica só define papeis e não define diferenças de respeito entre as pessoas).

Gestão de Pessoas

Gestão das informações:

– Compartilhamento em todos os níveis hierárquicos;– Base de dados única com a geração de informações oportunas e

personalizadas.

INICIO DO PROCESSO DE GESTÃO:– Gestão de pessoas deve ter inicio no modelo de capacitação que será

executado para a formação dos colaboradores;– o treinamento inicial, além da formação técnica das equipes é

baseado:• na discussão dos conceitos do processo;• Contexto dinâmico e participativo;• focar envolvimento;• Comprometimento;

Gestão de Pessoas

• Comprometimento;• estímulos dos envolvidos a examinarem e recomendarem

mudanças nos processos de trabalho dos quais participam;• interface entre o treinamento e a operação (inicio de um processo,

implantação e continuidade da operação) • A aprendizagem deve ocorrer em todos os níveis;• Ambiente favorável ao pleno desenvolvimento de suas

potencialidades considerando o ambiente e cultura da organização.

APERFEIÇOAMENTO:

• Deve ser continuo;• Via gestão dos resultados gerados do dia a dia;• Via feedback continuado;• Reconhecimento do que cada integrante tem de melhor a oferecer ao

grupo,– cada integrante tem características diferenciadas (diversificador,

Gestão de Pessoas

– cada integrante tem características diferenciadas (diversificador, assimilador, solucionador e adaptador), concepções estas que fazem uma equipe ser diferente e melhor.

• Equipe totalmente eficaz é utopia, as dificuldades de relacionamento humano sempre existirão.

PROGRAMA DE RECRUTAMENTO, SELEÇÃO E CAPACITAÇÃO DE PESSOAS

NO PROCESSO DE COLHEITA FLORESTALDE COLHEITA FLORESTAL

MODELO:

• O programa de recrutamento, seleção e capacitação de operadores pode ser realizado pela própria empresa que estará contratando a mão de obra ou via projeto de parceria com entidades que possuam “know-how” para a realização deste.

• Modelo utilizado na Suzano:

PROGRAMA DE RECRUTAMENTO, SELEÇÃO E CAPACITAÇÃO DE PESSOAS NO PROCESSO

DE COLHEITA FLORESTAL

• Modelo utilizado na Suzano:– 2003 – Própria empresa;– 2007 – Via Senai

• Neste projeto foi elaborado um formato que chamamos de “quatro mãos”.

VANTAGENS DO MODELO ADOTADO EM 2007:• Interação;• troca de informações e experiências entre as equipes gestora e

executora;• Elevação dos níveis de excelência a qualidade do programa

desenvolvido;• formação de mão de obra via sistema de bolsa auxílio x não contratação

da mão de obra;

PROGRAMA DE RECRUTAMENTO, SELEÇÃO E CAPACITAÇÃO DE PESSOAS NO PROCESSO DE COLHEITA FLORESTAL

da mão de obra;

– Neste programa foram considerados alguns requisitos básicos como residência na região de abrangência da empresa, disponibilidade de realização do treinamento em período integral e/ou em escala de revezamento, ausência de vínculo empregatício e sustentabilidade econômica do candidato (somente a bolsa auxilio) durante o período de treinamento, fatores críticos para sustentar o sucesso do projeto.


DE COLHEITA FLORESTALRECRUTAMENTO

• Pessoas que atuam nos mais diversos segmentos da economia; • Divulgação• 2.289 inscrições de candidatos que atendiam aos requisitos mínimos

estabelecidos para validação da inscrição:– Ser maior de 18 anos;– Possuir 2º Grau completo;– Possuir 2º Grau completo;– Possuir Carteira Nacional de Habilitação (CNH) – categorias C,D,E ou

categoria B há pelo menos 01 ano, com compromisso de mudança para categoria superior até a conclusão da formação.

– Documento de Identidade (Original e Cópia);– Documento comprobatório de conclusão do 2º Grau (Original e

Cópia);

AVALIAÇÃO DAS INSCRIÇÕES:• seguiram rigorosamente o princípio da imparcialidade;• foram considerados como aptos a participar da seleção os candidatos que

atenderam os requisitos básicos definidos e divulgados respeitando-se o número de vagas destinadas à formação;

• Após a filtragem das fichas de inscrição, o processo seguiu as seguintes etapas:– Avaliação de Aptidão;


– Avaliação de Aptidão;– Avaliação de Habilidades;– Avaliação Psicológica;– Avaliação de Saúde Ocupacional.

• (Estas Etapas foram eliminatórias para o ingresso na próxima etapa, não impedindo o candidato de repetir a avaliação em novo processo)

AVALIAÇÃO DE APTIDÃO:

• Avaliação da capacidade motora do candidato, para realização de movimentos sincronizados com uso de joystick em simulador virtual

AVALIAÇÃO DE HABILIDADES:

• Avaliação da capacidade de uma pessoa para desenvolver determinada atividade ou comportamento, adquirida no desenvolvimento de uma aptidão por meio do


• Avaliação da capacidade de uma pessoa para desenvolver determinada atividade ou comportamento, adquirida no desenvolvimento de uma aptidão por meio do treino ou da prática que consistiu em:– realização de exercícios pré-definidos em sistema de simulador virtual (SIMLOG)

para avaliar tempo x precisão x predisposição durante 05h00 para cada participante.

– Os resultados de cada participante apontados pelo SIMLOG mais avaliação comportamental do candidato durante o período de 05h00 em simulador, perfizeram a nota final para classificação a próxima etapa.


AVALIAÇÃO PSICOLOGICA:• Avaliação de informações sobre os indivíduos, a partir das quais alguém

deve tomar decisões que envolvam tais dados com respeito a esses sujeitos. Eles se preocupam em fornecer dados confiáveis para determinada intervenção.– foram realizados testes impressionistas (descrição lingüística)

embasados nos critérios para contratação descritos pela Suzano Papel e Celulose.

• Para realização desta etapa foi contratada empresa especializada em • Para realização desta etapa foi contratada empresa especializada em elaboração e aplicação de testes psicológicos.

AVALIAÇÃO DE SAÚDE OCUPACIONAL:• No caso da avaliação de Saúde Ocupacional foram realizados exames

médicos ocupacionais que possibilitaram atestar a aptidão do candidato para realização das atividades de operação de máquinas florestais sem o risco de afetar sua saúde ocupacional. Todos os exames e avaliações realizadas se embasavam em critérios para contratação pela Suzano Papel e Celulose.

PROGRAMA DE CAPACITAÇÃO:• Definido o cronograma de treinamento, e, após

realizadas as etapas de seleção do candidato deu-se início ao processo de treinamento que fora dividido em 2 etapas (Treinamento teórico e prático) seguindo o programa de treinamento abaixo:



programa de treinamento abaixo:

– No caso do treinamento teórico teve a duração de 2 meses;– O treinamento prático teve a duração de 3 meses.

• Nesta etapa de formação foram realizadas capacitação prática de saúde e segurança, procedimentos administrativos e operação nos equipamentos Harvester e Forwarder em situação real da atividade, incluindo a execução em regime de revezamento de turno e todas as aulas teóricas foram aplicadas na prática.

• Durante o processo de treinamento os alunos passaram por diversas intervenções operacionais e pedagógicas ministradas pelos profissionais do SENAI, geridas pelos colaboradores da Suzano Papel e Celulose.

Acolhimento 8

Meio Ambiente e Atividades Florestais 5

Conscientização do Sistema de Gestão da Qualidade, Meio Ambiente e Segurança 5

Combate a Incêndio em Máquinas 4

Uso e Conservação de EPI 4

Formação de Operador de Rádio comunicação 2

Primeiros socorros 2

Trabalho em altura 4

Lavagem de MVE`s no Campo 7

Principio de Tecnologia Florestal 24

Procedimentos Administrativos 40

Mecânica Básica 40

Hidráulica Básica 40

Elétrica Básica 40

Treinamentos

Programa Formação para Operadores de Máquinas Florestais

Carga Horária

Elétrica Básica 40

Estrutura de Apoio 40

Subtotal 265

HARVESTER

Formação de Operador de HV - Manual Máquina 120

Formação de Operador de HV - Manual do Cabeçote 80

Formação de Oper. - Simulador Virtual e simulação - HV 90

Formação de Operador HV - Prática de Campo 135

Uso do Conjunto de Corte 3

Embarque e Desembarque de Máquinas em Prancha 5

Pratica Operacional em Campo ( Estágio ) 182

Subtotal 615

FORWARDER

Formação de Operador de FW - Manual Máquina 120

Formação de Oper. - Simulador Virtual e simulação - FW 90

Formação de Operador FW - Prática de Campo 135

Embarque e Desembarque de Máquinas em Prancha 5

Pratica Operacional em Campo ( Estágio ) 174

Subtotal 524

Total Geral 1404

A METODOLOGIA DE ENSINO:• Utilizou-se de manuais de treinamentos (modelos elaborados pela equipe

da Suzano Papel e Celulose, estruturados em aulas para cada tema, o qual facilita o aprendizado e a medição deste para posterior reciclagem:



A METODOLOGIA DE ENSINO:Foram utilizadas bancadas para simulação e ensino dos sistemas elétricos, hidráulicos e mecânicos, manuais de fabricantes, simuladores SIMLOG, John Deere e Oryx Komatsu


Komatsu



Entre outras observações os alunos foram avaliados nos seguintesaspectos:

• AVALIAÇÃO FINAL DO TREINAMENTO:

– “In loco” pela equipe de Treinamento Operacional da Suzano;– ratificada no relatório final emitido pelo SENAI com os resultados operacionais de cada

treinando e validado pela equipe operacional de colheita.

• AVALIAÇÃO PARA CONTRATAÇÃO:

– Avaliação de documentação do candidato (CPF, Justiça Eleitoral, Alistamento


– Avaliação de documentação do candidato (CPF, Justiça Eleitoral, Alistamento Militar);

– Avaliação Clínica Final;– Verificação das experiências profissionais anteriores para avaliar restrição

profissional do candidato para contratação.

• CURVA DE APRENDIZAGEM:

– 60% de produtividade em relação a um operador Sênior

RECICLAGEM:

• Gradual e continuo e deve acontecer embasado:

– nos procedimento definidos nos manuais de treinamento;– procedimentos operacionais;

PROGRAMA DE RECRUTAMENTO, SELEÇÃO E CAPACITAÇÃO DE PESSOAS NO PROCESSO DE

COLHEITA FLORESTAL

– conclusão da curva de aprendizagem;– necessidade de melhoria continua (Pessoa ou processo);– Análises do relatórios de produção;– Estudo de tempos e métodos;

• Estudo de tempo cheio;• Estudo de Tempo Multi Momento.

– Elevação da média de produtividade;– Definição de operador padrão;– Quadro de Gestão à vista.


• FERRAMENTAS DE APOIO NA GESTÃO:– Sistema de Premiação (Ranking dos operadores que produziram acima da

média)

– Prêmio consumo óleo hidráulico (0,25 l/h)– Prêmio consumo sabre (01 pç/mês) e corrente (02 pçs/mês);– Prêmio produção operadores (SP e BA) e mecânicos (SP);– Prêmio produção operadores (SP e BA) e mecânicos (SP);

A Suzano Papel e Celulose S/AA Suzano Papel e Celulose S/AParabeniza o colaborador:Parabeniza o colaborador:

MILTON BOHRZ FILHOMILTON BOHRZ FILHO, , pela conquista do 2º lugar no Ranking de pela conquista do 2º lugar no Ranking de

Produção de HV do Módulo IV, no Produção de HV do Módulo IV, no Produção de HV do Módulo IV, no Produção de HV do Módulo IV, no semestre de Janeiro à Junho/2008.semestre de Janeiro à Junho/2008.

Equipe de Gestão Colheita MecanizadaUNF BA

Julho/2008

“Sempre tenha um sonho e trabalhe para alcançá“Sempre tenha um sonho e trabalhe para alcançá--lo, fazendo o quase impossível, com muito planejamento e alegria, com isso alcançlo, fazendo o quase impossível, com muito planejamento e alegria, com isso alcançará SUCESSO”.ará SUCESSO”.

GESTÃO DE PESSOAS E SUA RELAÇÃO

COM MELHORIA CONTINUACOM MELHORIA CONTINUA

GESTÃO DE PESSOAS E SUA RELAÇÃO COM MELHORIA CONTINUA

Toda a trajetória para uma análise de Gestão de pessoas deve iniciar primeiramente entendendo seus conceitos e sua ligação com os PROCESSOS.

Conceito de Processo:• “Um conjunto de atividades que transforma entradas conhecidas em saídas • “Um conjunto de atividades que transforma entradas conhecidas em saídas

desejadas”. Isto é, qualquer atividade exercida por uma pessoa ou um grupo de pessoas em uma empresa, onde exista uma entrada (chamada de Insumo), um processamento (transformação) e uma saída (produtos ou serviços), pode ser considerado um processo e sua melhoria.

– O mesmo vale para qualquer atividade feita por uma pessoa, que receba insumos, transforme-os e gere uma saída para seus clientes. Assim, a tarefa individual é o menor nível de um processo.

• É razoável admitir haver carência nas empresas quanto à coordenação das atividades de melhoria e de gestão de pessoas dentro de uma visão sistêmica dos processos existentes. As atividades focam a solução necessária para se adequar a um ou outro indicador de desempenho, e não estendem a análise para implicações em outros processos.

– Conforme Zilli (apud CAFFYN; BESSANT, 2003, p. 18), afirma que,


– Conforme Zilli (apud CAFFYN; BESSANT, 2003, p. 18), afirma que,• [...] internamente as organizações tratam de melhorar seu desempenho

operacional atuando nos seus processos, capacitando seus funcionários e eliminando os desperdícios. Esses desperdícios são causados pela ineficiência dos processos que geram atividades que não agregam valor ao cliente.

• Conhecer e melhorar o processo é uma forma de identificar e desenvolver comportamentos para chegar às competências essenciais. – Inicio do processo x modelo de capacitação x alterações e falhas no sistema


–Melhoria de processos realizada em conjunto com a operacional no SP2 em 2006/07, principais resultados obtidos:

• Quando da implantação de um novo processo, todas as atividades ou sub-processos devem ser:– seqüenciadas e formalizadas em formas de instrução de trabalho;– com seus fatores críticos de sucesso;– Indicadores;– fornecedores e clientes;


– fornecedores e clientes;• porém se não tiver gestão sobre isto, ao decorrer do tempo, por

necessidade e por decorrência dos fatos, ocorrerão mudanças que implicaram em problemas operacionais que impactarão em perdas e re-trabalhos, conseqüente impacto nos resultados.

• O mapeamento do processo: – é um balizador para analisar e melhorar o processo ao longo do

tempo, como se fosse um marco, e partir deste se guiam às mudanças analisando a grau de realização e grau de melhoria.

Melhoria de Processos – UNF- Principais Trabalhos / Resultados – Viveiro 2006/07

Eficiência de Produção de Clone.

– Otimização da eficiência média da produção de mudas no viveiro de 50% para 65% – Principais resultados obtidos em conjunto com as equipes de (Treinamento / P&D e Operação do Viveiro) – Economia Prevista ~ R$1.400.000:

Eficiência de Produção de Clone.

67,43%68,45%

69,93%65,92%

72,56%

49,67% 48,53%

57,84%

69,89%

69,33%65,00%

40%45%50%55%60%65%70%75%

MÉDIA

/ 05

MÉDIA

/ 06

jan/0

7

fev/

07

mar

/07

abr/0

7

mai

/07

jun/0

7

jul/0

7M

ÉDIA /

07

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%)

Eficiência Final Meta Mínima 2006/2007

“Em resumo, o gerenciamento dos processos e gestão de pessoas estão totalmente interligados entre si, e, seguindo esta concepção desenvolvemos um Modus Operandi que mostra de forma sistêmica a necessidade de atuação por projetos, isto pode ser ilustrado na figura do próximo Slide.”


do próximo Slide.”

Obs: Vale lembrar que um problema operacional ou de gestão de pessoas muitas vezes não esta somente atrelado a um item especifico, muitas vezes é reflexo de um outro problema que não está sendo gerenciando.

Modus Operandi

ClientesDefinição das

Necessidades –Entradas (Via Workshop e

Reuniões sistemáticas com as equipes)

- Análise do Planejamento Estratégico

- Captura de necessidadese expectativas latentes

- Novos projetosNovos Métodos e

Gestão da Rotinae Melhoria do

Processo

Projetos -Saídas

Ferramentas de

Avaliação

Curva S

SATISFAÇÃO

Exemplos deIndicadores

- Redução do custo R$/M³ OU R$/ha

- Maior Produtividade-Diferença das Ações

Boletins Informativos

DesenvolvimentoOperacional –

Colheita

Pesquisa

Núcleos

Abast.

- Novos Métodos e Processos

- Reciclagem- Análise do SIG

- Atualização Tecnológica- Análise da Matriz de

Habilidades- Análise da Avaliação

de Reação- Checklist de avaliação

- Análise de NR´́́́s /Legislação

Treinamento

Transferência de

Tecnologia

O

DO

CLI ENTE

Custo Contábil

Viveiro

Fomentoe Outros

MonitoramentoProcesso

-Diferença das AçõesImplantadas

-Eficiência Operac.-Avaliação Resultado

Do treinamento-Nível Freqüência de

Acidentes- > Produção

- Atingimento da Curva Aprendizagem

Projetos Específicos

Operacional –Novas

Tecnologias e Sistemas

Outros (Conforme

NecessidadeDo Cliente)

CONCLUSÃO• Gestão de pessoas na integra conceitual x modelo estratégico diferenciado;• A gestão de pessoas no mundo moderno deve preocupar-se em formar pessoas

para terem: – Velocidade;– Flexibilidade;– mais espírito de análise e síntese;– pensarem fora do senso comum;– a aprenderem os conceitos;


– a aprenderem os conceitos;– a entenderem o todo e não parte do todo;– a receberem informações importantes e transforma-las em ações inteligentes; – mostrar que a atitude gera a competência;– que a diferença esta na maneira de ver as coisas, que devemos elogiar as pessoas e dar o

devido valor a elas;– que para mudar um paradigma é necessário mudar a cultura das pessoas e das

organizações;– Mudar paradimas.

• Junção das empresas para a formação de pessoas;• Dono do processo.

Nosso objetivo principal:

“Transformar profissionais mecanicistas em profissionais do conhecimento com atuação em gestão de processos, focado nos resultados e nas necessidades dos clientes”. Galvão (2006)

“Capital Intelectual de uma empresa consiste na “Capital Intelectual de uma empresa consiste na quantidade de conhecimento na posse dos indivíduos e das unidades organizacionais multiplicada pela velocidade a que este conhecimento é partilhado através da organização”. (Gopta e Govinda Rajan)

OBRIGADO.

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