GESTÃO DE PESSOAS É COM AS LIDERANÇAS · O levantamento, feito pela Hay Group, uma consultoria...
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3M - HR Business Partner
GESTÃO DE PESSOAS
É COM AS LIDERANÇAS.........
11 de Maio de 2012
Integrando Gestão de Pessoas
à Gestão de Negócios
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20,0 2
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Integrando Gestão de Pessoas
à Gestão de Negócios
Sergio Humberto Pedro: . Ituverava SP / 54 anos / Casado com Denise / 2 filhas ( Eduarda e Eugênia)
. Atual: Gerente Geral Fábrica Ribeirão Preto / 3M do Brasil ltda / 6,5 anos
Resumo:
.10 years at Panel Board Wood Based Manufacturing and Project areas
.10 years at Adhesive coating Process and Tapes Converting Process.
. MBA on Strategic Business
. Quality Engineer Certified by ASQC
. Knowledge on Leading and Coaching
. Strategic and Operational Development Plan
Carreira:
. Diapers Tape Manufacturing Manager - PCRP Division / Itapetininga Plant at 3M
. Process Senior Engineer - BOPP Tapes Industry at 3M
. Engineering Coordinator at Particleboard Division at Duratex SA
. Production Manager - Itapetininga Plant at Duratex sa
. Product Design Supervisor - Hardboard Panel Industry - Jundiai Plant at Duratex SA
. Product Control Supervisor - Hardboard Painel Industry - Botucatu Plant at Duratex SA
Formação:
. Universidade Estadual Paulista 'Júlio de Mesquita Filho' – Graduação em Engenharia Mecânica
. Universidade Sorocaba - Gestão Estratégica em Negócios
. American Society for Quality Control - Engenheiro Qualidade
. 3M Six Sigma University - Formação em Green e Black belt
. Fundação Dom Cabral - Estratégias na Cadeia de Valores
Associações:
. AMCHAM – Membro Comitê de Manufatura
. "Sociedade Espirita Obreiros do Bem"- Voluntário
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18,2 0
Integrando Gestão de Pessoas
à Gestão de Negócios
Fernando Carlos Moroti: . Garça SP / 27 anos / Solteiro
. Atual: Coordenador de Produção / Fábrica Ribeirão Preto / 3M do Brasil Ltda. / 4 anos
Resumo:
. Controlador da parte fiscal do Depto de Engenharia de Fábrica
. Controlador da documentação ambiental
. Controlador das análises ambientais
. Controlador do sistema de efluentes ETE
Carreira:
. Analista de EHS
. Analista de Engenharia de Fábrica
Formação:
. Faculdade de Ribeirão Preto - Engenharia de Produção
. Universidade Paulista - Administração de Empresas
. Centro Universitário Moura Lacerda - Técnico em Eletrônica
. Kaizen Zero Fase I – Preparação Educacional e Cultural do Recursos Humanos
. Kaizen Zero Fase II – Formação de gestores em Coaching
. Encante sua Platéia I – Como encartar seu público
. Encante sua Platéia II –.Seu público, sua platéia
. Green Belt – 3M Six Sigma
Correio eletrônico [email protected]
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Legado de Inovação Início em 1902. Fundada há 110 anos e há 66 anos no Brasil.
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Subsidiárias em 60 países e comercialização em + de 200 países
80.000 colaboradores e mais de 50.000 itens de produtos
Faturamento 2011: US$ 29,6 bi
Investimento em P&D: US$ 7 bi nos últimos 5 anos
Empresa Global
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Seis divisões organizadas
por mercado
Ser uma referência em Conduta Ética e Responsabilidade Social
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Fundação: 1946
Número de funcionários
~ 4.170 ( 361 Gestores )
Faturamento Líquido 2011: US$ 1.1 bi
Organização / Funcionários:
1. Sumaré (Matriz): ~2.000
2. Ribeirão Preto: ~470
3. Itapetininga: ~700
4. Mairinque (3M CUNO): ~80
5. Manaus: ~150
6. São José do Rio Preto (Abzil): ~300
7. Bom Princípio – RS (Incavas): ~160
~ 350 Vendedores em home office
Operações 3M no Brasil
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Princípios de William L. McKnight - 1948
“À medida que nossos negócios crescem, torna-se necessário delegar responsabilidades e encorajar todos a exercer suas iniciativas. Isso exige uma tolerância considerável”.
Princípios de William L. McKnight - 1948
“Erros serão cometidos. Porém, se uma pessoa está essencialmente certa, os erros que ela ou ele cometerem não serão tão graves quanto os erros que a gerência cometer se disser àqueles a quem a autoridade foi delegada como fazer os seus trabalhos”
Princípios de William L. McKnight - 1948
“A gerência que é destrutivamente crítica frente a erros cometidos, mata a iniciativa. E, é essencial ter pessoas com iniciativa se quisermos continuar a crescer”
“Contrate bons funcionários e deixe-os em paz”
• 1907 – admissão (assistente)
• 1929 à 1949 – CEO
• 1949 à 1966 – Chairman of the Board
William L. McKnight
Origem da Gestão da Inovação
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Liderança 3M Brasil
Classificação 2011 - Hay Group
A 3M do Brasil foi eleita a segunda melhor empresa para líderes no Brasil e na América Latina.
O levantamento, feito pela Hay Group, uma consultoria global de gestão de negócios que trabalha com líderes para
transformar estratégia em realidade, classifica as 20 melhores companhias para liderança ao redor do mundo.
Ser reconhecida como a segunda melhor empresa para líderes atuarem no Brasil pelo terceiro ano consecutivo tem um
significado especial. Reflete uma forte percepção do mercado sobre os esforços que a companhia realiza visando valorizar os
funcionários, incentivar os talentos, a criatividade e o desenvolvimento.
Conheça abaixo o ranking das Melhores Companhias para Líderes no Brasil:
1º Unilever
2ª 3M
3ª IBM
4ª GE
5ª Telefonica
6ª Ambev
7ª Petrobras
8ª Itaú Unibanco
9ª Santander
10ª Pepsico
José Fernando do Valle
Diretor de Recursos Humanos, Serviços Médicos, Adm. de Vendas e Segurança Corporativa
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Parceria de RH com Business para
impulsionar o crescimento através das
pessoas
HR Portal
HR Call Center INFORMATION SERVICES
Benefícios
Remuneração
Recrutamento e Seleção
Educação de Desenvolvimento
Planejamento de Pessoal
Relações Trabalhista
CENTERS OF EXPERTISE
• Aconselhamento do Time de
Liderança
• Estratégias de RH suportando
as estratégias de Negócios
• Planejamento do Capital
Humano
• Análise da Saúde da
Organização
BUSINESS PARTNERS
Modelo de Gestão
de Recursos Humanos
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Objetivos
Gerenciamento de Talentos
Gestão por
Competência
Através do Gerenciamento de Talentos é possível atrair, identificar, reter e
desenvolver talentos. Com isso garantimos uma Gestão por Competência eficaz.
Gestão por Competências
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Career Recognition Development Compensation Environment
University Fair
Gerenciamento de Talentos
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Carreira
Identificação
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EC&DP
Mensalistas
Desde 1998
ADH
Horistas
Desde 2003
Objetivos: • Medir as contribuições
individuais • Promover o
desenvolvimento das pessoas
• Aumentar as contribuições Individuais através de metas claras
• Incentivar um ambiente transparente
• Participação e troca de feedback úteis.
Carreira
Modelos Avaliação Desempenho
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ADH
Horistas
Desde 2003
Objetivos: • Medir as contribuições
individuais • Promover o
desenvolvimento das pessoas
• Aumentar as contribuições Individuais através de metas claras
• Incentivar um ambiente transparente
• Participação e troca de feedback úteis.
Carreira
Modelos Avaliação Desempenho
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AD HORISTA
É o processo de gestão que promove reflexão conjunta,
entre o proponente e o colaborador, para conversarem
sobre oportunidades de desenvolvimento e sobre os
resultados do funcionário.
Avaliação Horistas (ADH)
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São avaliadas 12 competências:
• 06 Comportamentais
• 06 Técnicas
Competências Comportamentais
(1) Iniciativa
(2) Flexibilidade
(3) Trabalho em Equipe
(4) Comunicação
(5) Responsabilidade
(6) Comprometimento
AD Horista
Competências
Técnicas
(7) Análise de Problema
(8) Tomada Decisão
(9) Conhecimento (10) Experiência
Técnica
(11) Orientação para resultado
(12) Cliente Interno
Metas Departamentais:
• Segurança, Saúde e M.Ambiente
• Qualidade
• Produtividade
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AD Horista
É um programa Educacional e Cultural para a melhoria
das Relações Intrerpessoais, do Clima Organizacional
e da Gestão Empresarial.
Como lidar com Competências Comportamentais.....
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A FILOSOFIA DO COMPORTAMENTO;
EMPATIA - A BASE DA INTERAÇÃO HARMONIZADA
CONHECENDO MELHOR A SI MESMO, PARA LIDAR MELHOR COM O
OUTRO;
APRENDENDO A NEGOCIAR CONSIGO MESMO E COM AS OUTRAS
PESSOAS;
APRENDENDO A AUMENTAR A MATURIDADE FRENTE AOS
PROBLEMAS E RESTRIÇÕES DA VIDA.
FUNDAMENTOS ABORDADOS
AD Horista
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Competências
Comportamentais
• (1) Iniciativa
• (2) Flexibilidade
AD Horista
5 – Excedeu Totalmente
4 – Excedeu
3 – Atendeu
2 – Atendeu Parcialmente
1 – Não atendeu
A pontuação 3
(Atendeu 100 %)
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Competências Comportamentais
Plano de
Ação
AD HORISTA
Resultado
Competências
Técnicas
• Metas: previstas x realizadas
• Tem um peso de 15% no total da
avaliação
Funcionários com baixa Performance:
Nota 1 e 2 – Plano de Ação Obrigatório
Objetivo: Acompanhar e orientar os
funcionários com problemas de
desempenho.
AD Horista
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COM A ATITUDE AFETIVA NOS INTEGRAMOS UNS COM OS
OUTROS COM A MESMA NATUREZA IGUALITÁRIA:
SEM PRECONCEITOS, COM EMPATIA E COMPREENSÃO!
AD Horista
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EC&DP
Mensalistas
Desde 1998
Objetivos: • Medir as contribuições
individuais • Promover o
desenvolvimento das pessoas
• Aumentar as contribuições Individuais através de metas claras
• Incentivar um ambiente transparente
• Participação e troca de feedback úteis.
Carreira
Modelos Avaliação Desempenho
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EC&DP Avaliação de Desempenho Mensalistas
O EC&DP é uma ferramenta de avaliação de
desempenho madura, com etapas que favorecem
o planejamento e alinhamento de expectativas
entre Funcionário e Líder.
O diferencial do processo está na maneira como a ferramenta é gerenciada tanto pelo
Líder quanto pelo Funcionário.
Princípios do Sistema de Avaliação
• Transparência durante todo o processo
• Compromisso com 100% dos funcionários avaliados e
com feedback face-a-face
• Contribuição Individual alinhada com as Metas da
Companhia
• Competências e critérios comunicados com frequência
à todos os funcionários
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EC&DP Avaliação de Desempenho Mensalistas
Funcionários &
Supervisores
conversam sobre seu
desempenho em
Resultados e Atributos
de Liderança C
&D
S
Re
vis
ão
Fin
al
EC&DP
Funcionários & Supervisores
estabelecem as expectativas
alinhados com o
Planejamento Estratégico da
3M
Pré – Reunião:
Funcionários &
Supervisores
conversam sobre os
Resultados do ano e
Atributos de Liderança
Supervisores realizam
uma reunião com os
clientes internos para
conversarem sobre a
Performance do
funcionário e atribuírem os
códigos nos Atributos de
Liderança
Por Diretoria
Reunião de
Diretores
Definição de Key
Talents
Proponente e
Funcionário
Plano de
Desenvolvimento
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EC&DP Avaliação de Desempenho Mensalistas
EC&DP
Contribuição
Atributos
de
Liderança
5- Atingiu os resultados consistentemente,
excedendo em muito, os objetivos.
4- Atingiu os resultados excedendo os
objetivos.
3- Atingiu os resultados, atendendo
completamente os objetivos.
2- Resultados atingiram parcialmente os
objetivos.
1- Resultados abaixo dos objetivos
• Pensa de “Fora para Dentro”
• Direciona para a Inovação e o Crescimento
• Desenvolve, ensina e engaja as pessoas
• Toma Decisões Corajosas
• Lidera com energia, Paixão e Senso de Urgência
• Vivencia Valores 3M
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Pensar de fora para dentro
Cria e executa estratégias flexíveis,
orientadas para resultados,
baseadas no amplo entendimento
do cliente, do concorrente e de
outros interesses e eventos
externos relevantes para o negócio.
“As vezes é necessário fechar os olhos para poder enxergar o que esta
acontecendo. Pare, pense e sonhe!”
Stephen Kanitz
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Direciona para Inovação e Crescimento
Aumenta os resultados estimulando
análises sólidas e desenvolvimento
de novas abordagens para as
oportunidades e dificuldades
relacionadas aos clientes, produtos
e mercados.
“Jamais descobriremos alguma coisa se nos contentarmos com o que
está descoberto..! - Sêneca
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Desenvolve, ensina e engaja pessoas
Inspira os outros a assumir
responsabilidades pelos
resultados, encorajando-os a
dar o máximo de si, a criar,
e a assumir riscos para
contribuir com os planos
e estratégias da Companhia.
“ O Difícil nós fazemos agora...., o impossível leva um pouco mais de tempo!”
Ben Gurion
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Toma decisões corajosas
Gerencia situações ambíguas,
complexas ou difíceis com inteligência,
velocidade e coragem, mantendo a
si próprio e outros responsáveis
pelas decisões, ações e desempenho.
“ Até uma jornada de mil milhas começa com um pequeno passo” – Provérbio Japonês
“ Você não precisa ser bom para começar, mas tem que começar para ser bom” – Mary Marshall
“ Lembrem-se: os vencedores fazem aquilo que os perdedores não querem fazer” – Jackson Brown
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Lidera com energia, paixão e senso de urgência
Contribui para um ambiente onde os times
podem rapidamente responder as
mudanças circunstanciais e são
altamente motivados
para o sucesso e vitória.
“ O começo é a parte mais importante do trabalho” - Platão
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Vivênciar valôres éticos
Age com honestidade, integridade e
ética profissional inflexíveis, de forma
que desafie construtivamente
processos e comportamentos,
e encoraje o comportamento
inclusivo de outros.
“O nossa conduta é resultado de nosso caracter” - Aristóteles
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EC&DP Avaliação de Desempenho Mensalistas
D – É consenso de que o funcionário do
JG 11 e acima/equivalente está apto
a alcançar L3 (Diretor ou acima), ou
maior posição
P - É consenso de que o funcionário, JG
7 e acima/equivalente está apto a
atingir posição de gerência sênior na
organização abaixo do nível L3
N – Nenhum das alternativas acima
Posição
Potential
EC&DP
Contribuição
Atributos
de
Liderança
W - Bem colocado; Com planos de
desenvolvimento atingíveis na
função atual, até o próximo ano.
C - Pronto, nesse momento, para
assumir diferentes
atividades/cargos, ampliando sua
experiência e carreira
(Movimentação horizontal).
I - Pronto, para assumir um cargo
diferente, envolvendo aumento de
responsabilidades.
X - Não está bem colocado, devido à
reorganização da área ou
habilidades pessoais que não se
encaixam na atual função ou
carreira.
• Pensa de “Fora para Dentro”
• Direciona para a Inovação e o Crescimento
• Desenvolve, ensina e engaja as pessoas
• Toma Decisões Corajosas
• Lidera com energia, Paixão e Senso de Urgência
• Vivencia Valores 3M
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Human Capital Plan Segmentação de Talentos
Contr. 3 >
LA < 18
Contr. 1 e 2
Alta Senioridade
Baixo Impacto
Alta Senioridade
Alto Impacto
Baixa Senior.
Alto Impacto
Baixa Senioridade
Baixo Impacto
Processo Gestão Talentos
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Mensagem.....
O líder, apaixona-se pelo ......
Seu cliente.....
Sua empresa.....
Seu produto....
E sua gente...!
Tenha .......
Clareza.....
Engajamento...
e crença no seu líder...
E seja.....
Confiante.....
Ousado....
Divertido....
Contagiante...
Um mito em liderança!