gestão de operações
Transcript of gestão de operações
![Page 1: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/1.jpg)
Gestãode
Operações I4º semestre
Luan Guerra
CADERNOCADERNO
![Page 3: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/3.jpg)
AvisoEsse material foi criado a partir do caderno de um aluno do curso de administração.
Sendo assim, não substituirá nenhuma fonte didática como: livros, artigos científicos, etc.
ObservaçãoO objetivo dessa apresentação ésimplesmente ajudar o estudante, nada além disso.
![Page 4: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/4.jpg)
Gestão de Produção e OperaçõesDefinição
A gestão de operações ocupa-se da atividade de gerenciamento estratégico dos recursos escassos (humanos, tecnológicos, de informação e outros), de sua interação e dos processos que produzem e entregam bens e serviços visando a atender necessidades e ou desejos de qualidade, tempo e custo de seus clientes. Além disso, deve também compatibilizar este objetivo com as necessidades de eficiência no uso dos recursos que os objetivos estratégicos da organização requerem.
PensamentoPensamento““O cliente quer furos e não brocasO cliente quer furos e não brocas””
![Page 5: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/5.jpg)
![Page 6: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/6.jpg)
Cinco objetivos de desempenho
• Fazer certo as coisasFornecer bens e serviços isentos de erro/vantagem de qualidade.
• Fazer as coisas com rapidezMinimizar o tempo entre o consumidor solicitar os bens e serviços e recebê-los / vantagem em rapidez.
• Fazer as coisas em tempoManter os compromissos de entrega assumidos com seus consumidores / vantagem de confiabilidade.
• Estar preparado para mudarMudar ou adaptar as atividades de produção para enfrentar circunstâncias inesperadas / vantagem de flexibilidade.
• Fazer as coisas com baixo custoProduzir bens e serviços a custos que possibilitem fixar preços apropriados ao mercado e ainda permitir retorno para a organização / vantagem de custo.
![Page 7: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/7.jpg)
Objetivo QualidadeTrabalhar com qualidade implica em “fazer certas as
coisas”.
É julgar que o consumidor considera relativamente fácil julgar na operação.
Produtos e serviços de boa qualidade significam alta satisfação do consumidor e a probabilidade de seu retorno.
Satisfaz não apenas consumidores externas como também as pessoas envolvidas na operação, ou seja, os clientes internos.
![Page 8: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/8.jpg)
Benefícios da qualidade
• Qualidade reduz custos: menos desperdícios de material / menos tempo perdido para correção / menos confusão / menos irritação.
• Qualidade aumenta a confiabilidade: reduz a chances de falta de produto / aumenta e a eficiência da organização.
![Page 9: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/9.jpg)
Objetivo Rapidez
• Rapidez significa quanto tempo os consumidores precisam esperar para receber seus produtos ou serviços.
• A rapidez de entrega de bens e serviços enriquece a oferta.
• Há um aumento da probabilidade do consumidor adquirir ou o serviço.
![Page 10: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/10.jpg)
Benefícios da rapidez
• Rapidez reduz estoqueQuanto maior for a tempo de espera entre as etapas de produção, maior será o estoque.
• Rapidez reduz o riscoPrever os eventos de amanhã é menos arriscado do que prever o que ocorrerá no ano que vem. Quanto maior for o tempo de processamento as operações, maiores serão as chances de as previsões apresentarem erros.
![Page 11: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/11.jpg)
Objetivo Confiabilidade
Confiabilidade significa fazer as coisas em Confiabilidade significa fazer as coisas em tempo para os consumidores receberem seus tempo para os consumidores receberem seus
bens ou servibens ou serviçços prometidos.os prometidos.
• Confiabilidade na operação internaOs clientes internos julgarão o desempenho uns dos outros, analisando o nível de confiabilidade entre as micro-operações na entrega pontual de materiais e informações.
![Page 12: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/12.jpg)
Benefícios da confiabilidade
• Confiabilidade economiza tempoUma falha na entrega significa perda de tempo das operações para a reprogramação dos serviços.
• Confiabilidade economiza dinheiroO uso ineficaz do tempo será transformado em custo operacional.
• Confiabilidade dá estabilidadeHavendo confiabilidade, haverá maior concentração na própria atividade, buscando melhorias, deixando de lado a preocupação com as outras partes.
![Page 13: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/13.jpg)
Flexibilidade
Capacidade de mudar a operação
• Flexibilidade de produto / serviçoProdutos e serviços diferentes.
• Flexibilidade de composto (mix)Ampla variedade ou composto de produtos e serviços.
![Page 14: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/14.jpg)
Objetivo custo
• Para empresas que concorrem diretamente em preço, o custo será seu principal objetivo de produção.
• Mesmo as empresas que concorrem em outros aspectos que não preço estarão interessadas em manter seus custos baixos.
• Não surpreende que o custo baixo seja um objetivo universalmente atraente.
![Page 15: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/15.jpg)
A ação de outros objetivos sobre os custos
• Operações de alta qualidade não desperdiçam tempo ou esforço de retrabalho.
• Operações rápidas reduzem o nível de estoque em processo entre as micro-operações.
• Operações confiáveis eliminam o prejuízo de interrupção e permite que as outras micro-operações trabalhem eficientemente.
• Operações flexíveis adaptam-se rapidamente às circunstâncias mutantes e não interrompem a produção.
Uma forma importante de melhorar o desempenho dos custos Uma forma importante de melhorar o desempenho dos custos éémelhorar o desempenho dos outros objetivos operacionais.melhorar o desempenho dos outros objetivos operacionais.
![Page 16: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/16.jpg)
![Page 17: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/17.jpg)
Estratégia de Operações e Ambiente
Importância relativa dos critérios de desempenho
Comparativos dos critérios de desempenho.
![Page 18: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/18.jpg)
Tipos de Critérios
Pré-requisito básico
Qualidade do Material Cor do Objeto
![Page 19: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/19.jpg)
Escala dos nove pontos
ImportânciaImportância
• CRITÉRIOS GANHADORES DE CLIENTES
1. Proporciona vantagem crucial junto aos clientes
2. Proporciona importante vantagem junto aos clientes-sempre considerado
3. Proporciona vantagem útil junto aos clientes -normalmente considerado
![Page 20: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/20.jpg)
ImportânciaImportância
• CRITÉRIOS QUALIFICADORES
1. Precisa estar pelo menos marginalmente acima da média do setor
2. Precisa estar em torno da média do setor
3. Precisa estar a pouca distância da média do setor
![Page 21: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/21.jpg)
ImportânciaImportância• CRITÉRIOS MENOS
RELEVANTES
7. Normalmente não considerado; pode tornar-se mais importante no futuro
8. Muito raramente éconsiderado pelos clientes
9. Nunca é considerado pelos clientes e provavelmente nunca será
![Page 22: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/22.jpg)
Escala de nove pontosDesempenhoDesempenho
MELHOR DO QUE A CONCORRÊNCIA1.Consistente e consideravelmente melhor que nosso melhor concorrente2.Consistente e claramente melhor que nosso melhor concorrente3.Consistente e marginalmente melhor que nosso melhor concorrente
IGUAL À CONCORRÊNCIA4.Com freqüência marginalmente melhor que nosso melhor concorrente5.Aproximadamente o mesmo da maioria de nossos concorrentes6.Freqüentemente a uma distância curta atrás dos principais concorrentes
PIOR DO QUE A CONCORRÊNCIA7.Usual e marginalmente pior que a maioria dos principais concorrentes8.Usualmente pior que a maioria dos nossos concorrentes9.Consistentemente pior que a maioria de nossos concorrentes
![Page 23: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/23.jpg)
GráficoDesempenhoDesempenho
![Page 24: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/24.jpg)
GráficosProduto X
Melhor
Vale investir no produto Vale investir no produto XX nos casos A e B, pois conforme nos casos A e B, pois conforme éé demonstrado demonstrado no grno grááfico, suas vendas permanece em crescimento.fico, suas vendas permanece em crescimento.
A B
![Page 25: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/25.jpg)
Análise EstratégicaGráfico
![Page 26: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/26.jpg)
A análise acima, mostra a necessidade de URGÊNCIA nas operações de determinado produto, visando as oportunidades não exploradas pela concorrência.
![Page 27: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/27.jpg)
Na análise acima, mostram ações adequadas para permanecer no mercado, porém exige a manutenção da vantagem competitiva. Essas medidas visam a consolidação do produto e a permanência do crescimento das vendas.
![Page 28: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/28.jpg)
O excessoexcesso de ações muitas vezes não é o adequado, sendo assim, é necessário saber a urgência e a utilidade dessas medidas e, o que refletira no mercado.
![Page 29: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/29.jpg)
Medidas que visam melhorar o produto tornam-se necessárias com o passar do tempo. Optar pelo aperfeiçoamento de detalhes dará resultados, se alterarem a qualidade dos materiais de produção, nesse caso, existe uma maior possibilidade de conquistar o mercado e crescimento de demanda.
![Page 30: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/30.jpg)
Supply ChainManagement
Cadeia de SuprimentosGerenciamento
![Page 31: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/31.jpg)
Modelo
![Page 32: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/32.jpg)
Fonte: http://www.comexnet.com.br/suplly.htm
![Page 33: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/33.jpg)
Make or BuyVerticalização ou Horizontalização
![Page 34: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/34.jpg)
Modelo
![Page 35: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/35.jpg)
Make or BuyConsideraConsideraççõesões
X
![Page 36: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/36.jpg)
Integração VerticalForma de ObtenForma de Obtençção de Vantagens Competitivasão de Vantagens Competitivas
Integração Vertical podem ocorrer de duas formas:
Integração para trásAcontece quando a empresa possibilita a garantia da qualidade e da quantidade no suprimento de matéria-prima, além da obtenção de custo mais reduzido para o produto final.
Integração para frenteA empresa passa a controlar os canais de distribuição, acarretando um contato maior com seu cliente final. Essas medidas possibilita aumentar seus diferenciais em termos de qualidade e de serviços.
Na integração vertical, segundo alguns autores, a própria firma assume as diferentes etapas do processo produtivo das mercadorias que coloca no mercado consumidor. Desta forma, dentro desta tipologia ocorre a integração vertical “para trás”, quando a empresa entra em setores anteriores do processo de produção, e a “integração para frente”, que envolve a empresa em estágios posteriores à produção.
![Page 37: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/37.jpg)
Principais prioridades na cadeia de abastecimento
• Custos• Qualidade• Flexibilidade
(Serviços e Introdução de Produtos)• Velocidade• Confiabilidade• Capacidade para reagir as mudanças na
demanda• Controle
![Page 38: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/38.jpg)
Centralidade
![Page 39: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/39.jpg)
CENTRALIDADEA Competência Central (core competências) representa a somatória de aprendizados ocorridos cruzando fronteiras de equipes e unidades operacionais ou funcionais.Para que uma competência seja considerada central são necessárias 3 características.
Valor para o ClienteÉ percebido pelo cliente o beneficio advindo da competência e nãonecessariamente a competência em si.
Diferenciação sobre a concorrênciaDeve ser competitivamente exclusiva de uma organização.
ExtendabilidadeA competência tem papel importante na abertura de novos mercados e oportunidades no futuro.
![Page 40: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/40.jpg)
RELACIONAMENTO COM PARCEIROS NA REDE DE OPERAÇÕES
As variáveis que influenciam o tipo de relação com o fornecedor são:
Grau de Centralidade das competências destinadas ao parceiro.
Custo de troca do fornecedor a ser incorrido pelo cliente.
Quanto maior a especificidades de ativos (informação, tecnologia) do cliente alocados no relacionamento, maiores serão os custos de troca. Quanto mais monopolista o fornecedor for, maior os custos de troca e por último quanto maiores os custos de transação envolvidos, maiores os custos de troca.
![Page 41: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/41.jpg)
![Page 42: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/42.jpg)
Know howSignificadoSignificado
Significa: conhecimento, experiência, prática, compreensão, domínio de tecnologia, etc.
Exemplo:
Aquela empresa possui know how da produção de tal produto.
![Page 43: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/43.jpg)
Portfolio de Relacionamento
![Page 44: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/44.jpg)
Cadeia de SuprimentosCompetitividadeCompetitividade
• Relacionamentos de cooperação.• Redução do risco e aprimoramento da
eficiência de todo o processo logístico.• Compartilhamento de informações• Planejamento em conjunto• Eliminação do trabalho duplicado e inútil.
![Page 45: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/45.jpg)
Operações de TurismoExemploExemplo
As operações de turismo são claramente um processo horizontal, por conta da necessidade de parcerias, visando a redução de custos.
![Page 46: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/46.jpg)
SERVISERVIÇÇOO
PRODUTOPRODUTO
EstocabilidadeEstocabilidade
![Page 47: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/47.jpg)
Validade x Estocagem
O consumo do serviço se dá durante o processo de
produção.
Produto tem seu consumo pela sua vulnerabilidade.
OBS: Produto perecível possui menos problemas com estocagem.
![Page 48: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/48.jpg)
Validade x Estocagem
![Page 49: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/49.jpg)
Simultaneidade
• Produto
![Page 50: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/50.jpg)
Simultaneidade
• Serviço
Não há oportunidade de controle de qualidade
Com simultaneidade entre produto e consumo
![Page 51: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/51.jpg)
Produção e ConsumoPRODUTOS / SERVIPRODUTOS / SERVIÇÇOO
![Page 52: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/52.jpg)
Grau de interação Cliente e ProcessoCliente e Processo
![Page 53: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/53.jpg)
Intensidade e extensão
da Interação
![Page 54: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/54.jpg)
Front Office x BackOffice
![Page 55: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/55.jpg)
Front Office
• É necessário aproximação para fidelização, customização e diferenciação.
Exemplo: Posto de Gasolina (Brasil)
![Page 56: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/56.jpg)
BackOffice
• Não há interação entre consumidor e produto/serviço, porém o processo tem que ser pensado e planejado para fácil acesso e estimulação do retorno do cliente.
Exemplo: Posto de Gasolina (EUA)
![Page 57: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/57.jpg)
Produtividade
![Page 58: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/58.jpg)
Onde se aplica o índice da produtividade?
• Operações• Departamentos• Grupo de Funcionários• Equipamentos• Organização• País
![Page 59: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/59.jpg)
Produtividades Globais e Parciais
PROCESSOS
![Page 60: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/60.jpg)
Variáveis que afetam a produtividade da mão de obra
![Page 61: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/61.jpg)
ProdutividadeExercExercíício + Resolucio + Resoluççãoão
![Page 62: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/62.jpg)
Exercício One
No mês de janeiro, a empresa ABC produziu 1.250 unidades do produto
Alpha, com a utilização de 800 homens.hora. Em fevereiro, devido ao menor número de dias úteis, produziu 1.100 unidades, com a utilização de
700 homens.hora. Determinar a produtividade da mão-de-obra nos meses de janeiro e fevereiro e sua
variação
![Page 63: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/63.jpg)
Fórmula
![Page 64: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/64.jpg)
Resolução
![Page 65: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/65.jpg)
Resolução
![Page 66: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/66.jpg)
Exercício Two
Marta faz enfeites para árvores de Natal para revenda em feiras locais de artesanato e bazares
natalinos. Ela atualmente está trabalhando um total de 15 horas por dia para produzir 300
enfeites.
a) Qual é a produtividade de Marta?b) Marta acha que se reprojetar os enfeites e passar a usar
uma pistola de adesivo a quente em lugar de cola de contato ela pode aumentar sua produção total para 400 enfeites por dia. Qual será a sua nova produtividade?
c) Qual seria o aumento da produtividade
![Page 67: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/67.jpg)
Resolução
![Page 68: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/68.jpg)
Resolução
![Page 69: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/69.jpg)
Exercício Three
A Collins Title Company tem quatro funcionários que trabalham 8 horas por dia cada um (com um custo na folha de pagamento de $640/dia) e despesas indiretas de $400/dia. A Collins processa e fecha 8 títulos por dia. A empresa recentemente adquiriu um sistema
computadorizado de busca de títulos que possibilitará o processamento de 14 títulos por dia. Apesar de o pessoal, suas horas de trabalho e o pagamento
continuarem os mesmos, as despesas indiretas são agora de $800/dia. Verifique se a produtividade do
trabalho (por trabalhador) e a produtividade geral da operação cresceram, diminuíram ou ficaram inalteradas.
![Page 70: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/70.jpg)
Resolução
![Page 71: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/71.jpg)
Resultado
![Page 72: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/72.jpg)
Resolução – Produção Geral
![Page 73: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/73.jpg)
Resolução – Variação
![Page 74: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/74.jpg)
Exercício Four
Após análise de um conjunto de dados, um gerente chegou à conclusão de que houve um aumento de 22% na produtividade total da empresa entre o ano anterior (ano 1) e o presente ano (ano 2). Se a empresa teve uma receita bruta de $6.454.298,00 neste ano e os custos totais foram de $5.024.967,00 no ano passado e $6.101.389,00 no ano atual, qual teria sido a receita do ano passado?
![Page 75: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/75.jpg)
Tabela
![Page 76: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/76.jpg)
Receita 1
![Page 77: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/77.jpg)
Resolução
![Page 78: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/78.jpg)
Exercício Five
• Uma empresa fabrica e comercializa produtos de aço inoxidável conta com 350 colaboradores e fatura $ 70 milhões por ano. Uma outra empresa, do setor de autopeças, conta com 1.000 colaboradores e fatura $ 70 milhões por ano. Qual das duas tem maior produtividade da mão-de-obra? Podemos afirmar que uma empresa é mais produtiva que a outra?
![Page 79: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/79.jpg)
Resolução
![Page 80: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/80.jpg)
Resposta
A segunda empresa possui mais trabalhadores realizando as operações de produção, acarretando menos produtividade de mão-de-obra em comparação com a empresa produtora de aço inoxidável.
Uma alternativa é mecanizar as operações para redução de custos de fabricação.
Não podemos afirmar que é mais produtiva, pois as empresas pertencem a setores diferentes.
![Page 81: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/81.jpg)
Exercício Six
• Bernardo Arruda produz bolas de bilhar em sua fábrica em Catanduva. Com um recente aumento de impostos, seus custos aumentaram e ele implementou algumas medidas para melhorar sua produtividade. Ele tem dados do ano anterior e dados atuais, os quais estão apresentados abaixo. Verifique qual foi a produtividade parcial que teve maior ganho do ano anterior para o ano atual.
![Page 82: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/82.jpg)
Tabela
![Page 83: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/83.jpg)
Resultado
Ano2
• Produção = 1000Trabalho = 3,63Resina = 22,22Energia = 0,38
Variação
11,091,111,13
![Page 84: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/84.jpg)
Exercício Seven
• No exercício anterior, Bernardo tinha os seguintes custos no ano anterior:
-trabalho = $10/hora-resina = $5/Kg-energia = $0,50/Kw
• Apesar do aumento de custo de 5% de cada insumo utilizado para o ano atual, ele pretendia conseguir um aumento da produtividade global de 3%. Verifique se ele conseguiu atingir seu objetivo.
![Page 85: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/85.jpg)
Resolução
![Page 86: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/86.jpg)
Qualidade Total
• Qualidade deve ser planejada e seus custos apurados.
• Custos da qualidadeFalha externa (Sazonais e Ocasionais) Falha interna (Erro na própria Produção)AvaliaçãoPrevenção
![Page 87: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/87.jpg)
QualidadeEnfoque Estratégico
![Page 88: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/88.jpg)
BreakThrought
• Essa expressão significa quando a ação INOVAR não existe mais crescimento, sendo assim, será necessário a quebra da produção e o lançamento de um novo produto.
![Page 89: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/89.jpg)
Informações
![Page 90: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/90.jpg)
TOC
Feigenbaum - Total quality management
“O Controle Total da qualidade é um sistema afetiva para integrar os esforços dos vários grupos dentro de uma organização, no desenvolvimento da qualidade, na manutenção da qualidade e no melhoramento da qualidade, de maneira, que habilite marketing, engenharia, produção e serviço com os melhores níveis econômicos que permitam a completa satisfação do cliente”.
![Page 91: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/91.jpg)
Ishikawa
Todos, na organização, podem (e devem) contribuir com a qualidade e devem conhecer técnicas estatística básicas.
Espinha de Peixe
![Page 92: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/92.jpg)
Shingo
Erros conduzem a defeitos e eliminar os erros ou corrigi-los antes que se tornem defeitos – o Poka Yoke.
Identificação do problema antes de acontecer.
![Page 93: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/93.jpg)
Planejamento e Controle da Qualidade
• Controlar ou não• O que controlar (será controlado o produto
ou o processo?)• O que controlar (que característica do
produto ou processo serão controladas?• Como controlar• Quem deve controlar• Quando controlar
![Page 94: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/94.jpg)
AutoControle
O controle faz parte da produção, sendo assim, o funcionário cobrirá as metas estabelecidas, caso contrário avisará o responsável, pois busca excelência máxima na produção.
![Page 95: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/95.jpg)
Ética, Sustentabilidade e
Segurança em Produção e Operações
![Page 96: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/96.jpg)
Comportamento Ético
a) Você pode substituir uma matéria prima ou embalagem do produto cuja operação você estágerenciando por uma evidentemente mais barata, mas mais poluidora do meio ambiente. Você substitui?
b) Você está gerenciando uma operação que tem um novo produto (um trator) pronto, o pátio de seus concessionários cheio, apenas aguardando a data de lançamento, daqui a alguns dias. Na vépera do dia do lançamento, um funcionário da engenharia descobre que houve um erro de dimensionamento no rolamento de um dos braços “swing” e que vai provavelmente repercutir em uma vida útil de 8 meses do rolamento em vez dos esperados 3 anos. Você suspende o lançamento?
![Page 97: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/97.jpg)
Sustentabilidade
• O termo produção sustentável em geral éassociado a práticas produtivas adotadas pelas gerações atuais para que suas necessidades sejam atendidas sem que prejudiquem ou comprometam a capacidade de futuras gerações de atender às suas necessidades
• Projeto sustentável écontraditório com lucratividade?
![Page 98: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/98.jpg)
Projeto verde
No processo de “projeto para sustentabilidade”, os projetistas devem olhar, desde a origem, as formas de produzir e a toxicidade de matérias primas, o conteúdo de energia e outros recursos necessários para produzir, usar e reparar o produto (incluindo a embalagem), como o produto pode ser re-utilizado, recuperado e reciclado após o fim de sua primeira vida econômica. Projetos “verdes” bem feitos criam produtos que consumem menos energia e recursos naturais.
![Page 99: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/99.jpg)
Política de saúde e segurançaReconhecer que a política de S&S é parte integrante do desempenho do negócio;Obter elevado nível de desempenho em S&S no trabalho, tendo o atendimento aos requisitos legais como nível mínimo a ser considerado e tendo melhoramento contínuo como meta constante;
Prover recursos adequados à implementação da política;Estabelecer e publicar os objetivos de S&S, ainda apenas em documentos internos;Colocar o gerenciamento de S&S como uma responsabilidade primordial da gerência de linha, em todos os escalões;Assegurar sua compreensão, implantação e manutenção em todos em todos os níveis da organização;Promover o envolvimento e interesse dos empregados a fim de obter compromisso com a política e sua implantação;
Revisar periodicamente a política, o sistema de gerenciamento e de auditoria do seu cumprimento;Assegurar que os funcionários, em todos os níveis, recebam treinamento adequado e sejam competentes para executar suas tarefas e responsabilidades referentes a S&S.
![Page 100: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/100.jpg)
Planejamento
Avaliação de risco, incluindo identificação de perigos;Requisitos legais –devem ser identificados quanto àatividade específica da operação;Gerenciamento de S&Sno trabalho, incluindo:Planos e objetivos gerais, incluindo pessoal e recursos, para a organização implantar sua política;Ter acesso e suficiente conhecimento de S&Snotrabalho, capacitações e experiência para administrar as atividades considerando requisitos legais;Planos operacionais para implantar as ações de controle de riscos identificados e para atender aos requisitos identificados;Planos de atividades organizacionais;Planos para medição.
![Page 101: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/101.jpg)
Implantação e operaçãoEstrutura organizacional da implantação e definição de responsabilidadesTreinamento, conscientização e competênciaComunicação DocumentaçãoControle das operaçõesPreparação e resposta a emergênciasMonitoramento e medição –medidas quantitativas e qualitativas devem ser consideradasRegistros
![Page 102: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/102.jpg)
Erros frequentes em Previsões
• Erro 1 das previsões, confundir previsões com metas e, um erro subsequente, considerar as metas como se fossem previsões.
• Erro 2 das previsões: gastar tempo e esforço discutindo se “acertar” ou “erra” nas previsões, quando o mais relevante é discutir “o quanto” se está errando e as formas de alterar processos envolvidos, de formar a reduzir estes “erros”.
![Page 103: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/103.jpg)
Erros frequentes em Previsões
• Erro 3 das previsões: levar em conta, nas previsões que servirão a apoiar decisões em operações, um número só. Previsões, para operações, devem sempre ser consideradas com dois “números”: a previsão em si e uma estimativa do erro desta previsão.
• Erro 4 das previsões: desistir ou não se esforçar o suficiente para melhorar os processos de previsão por não se conseguir “aceitar” as previsões, quando, em operações, não se necessita ter previsões perfeitas, mas sim, previsões consistentemente melhores que as da concorrência.
![Page 104: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/104.jpg)
Tipos de Previsões
Há duas espécies básicas de previsão
• Previsão Econômica (Não utilizada)
• Previsão Estatística
![Page 105: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/105.jpg)
Técnicas de Previsão
Quantitativas Qualitativas
![Page 106: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/106.jpg)
Médias Móveis ou
Média Móvel Ponderada
• Média MóveisSoma três resultados de período distintos.
• Média Móvel PonderadaSoma três resultados de períodos distintos, porém se dá peso diferentes para eles, sendo o maior o resultado, o maior peso.
![Page 107: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/107.jpg)
Exercícios
• Com os dados de demanda para carrinhos de compras listados para os últimos cinco períodos na tabela a seguir, determine:
a) A previsão para o período 6, com base na média móvel de três períodos;
b) A previsão para o período 7, caso a demanda real do período 6 seja 39 unidades.
![Page 108: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/108.jpg)
Exercício
![Page 109: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/109.jpg)
Exercícios
As vendas de calculadoras nas 10 últimas semanas, em uma determinada empresa, são mostradas na tabela a seguir. Lance os dados em gráfico e verifique visualmente se uma curva de tendência linear seria adequada. Determine então a equação da linha de tendência e faça uma previsão de vendas para as semanas 11 e 12.
![Page 110: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/110.jpg)
Exemplo
![Page 111: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/111.jpg)
Equação
y = a + b.x
FÓRMULA
![Page 112: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/112.jpg)
Resolução
![Page 113: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/113.jpg)
Resolução= 5,5²
![Page 114: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/114.jpg)
Calculando o P11 e P12
P11 = 699,4 + 7,51 . 11 = 782
P12 = 699,4 + 7,51 . 12 = 789
![Page 115: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/115.jpg)
Exercício de Cosmético
Uma indústria de cosméticos mantém um confiável arquivo com histórico de suas vendas. Nos últimos três anos houve uma variação nas vendas por estação, conforme a tabela abaixo. Qual a previsão de vendas para o próximo verão, sabendo que se espera vender 65.000 unidades durante o ano todo?
![Page 116: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/116.jpg)
Gráfico
![Page 117: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/117.jpg)
Resolução
![Page 118: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/118.jpg)
Resolução
![Page 119: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/119.jpg)
Resolução – Média e Previsão
![Page 120: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/120.jpg)
Exercício
![Page 121: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/121.jpg)
ResoluçãoFFóórmularmula
![Page 122: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/122.jpg)
Resolução
![Page 123: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/123.jpg)
Resolução
![Page 124: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/124.jpg)
Exercício
![Page 125: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/125.jpg)
ResoluçãoFFóórmularmula
![Page 126: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/126.jpg)
Resolução
![Page 127: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/127.jpg)
Resolução
![Page 128: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/128.jpg)
Resultado
![Page 129: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/129.jpg)
Calculando
![Page 130: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/130.jpg)
Planejamento de Projetos
“Projeto é um conjunto de atividades, que tem um ponto inicial e um estado final definidos, persegue uma meta definida e sua um conjunto definido de recursos”
![Page 131: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/131.jpg)
Exemplos
• Uma campanha de informação sobre AIDS;• Produção de uma programa de televisão;• Construção de um túnel viário em São
Paulo;• Projeto de uma aeronave;• Redecoração de um hotel;• Mudança de local de uma fábrica;
![Page 132: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/132.jpg)
Modelo
![Page 133: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/133.jpg)
PERT e CPM
Aplicação desse método na programação da produção ocorre toda vez devemos programar produtos únicos e não repetitivos.
![Page 134: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/134.jpg)
Diagrama de PrecedênciasExemploExemplo
![Page 135: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/135.jpg)
ResoluçãoI
Primeira data de Início Última data de InícioStart
![Page 136: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/136.jpg)
Cálculo das primeiras e últimas datas de início das atividades.
Ao se calcular as primeiras datas de início, somam-se os tempos das atividades em direção ao final do projeto. Quando há duas ou mais atividades chegando em um mesmo nó, prevalece o maior tempo.
As se calcular as últimas datas de início, subtraem-se os tempos das atividades em direção ao início do projeto. Quando jáduas ou mais atividades saindo de um mesmo nó, prevalece o menor tempo.
![Page 137: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/137.jpg)
Modelo II
![Page 138: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/138.jpg)
Caminho crítico
• Caminho mais confiável• Melhores trabalhadores• Caminho crítico deve ser realizado (mínimo)
![Page 139: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/139.jpg)
Projeto do Produto e
Seleção do Processos
![Page 140: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/140.jpg)
Filtragem sucessiva de idéias
![Page 141: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/141.jpg)
O produto deve ser:
• FuncionalO produto deve ser funcional, de fácil utilização, considerar os aspectos ergonômicos envolvidos, ter estética, comandos auto-explicativos, ser compatível com as preocupações de preservação do meio ambiente, etc.
• Manufaturável:O produto deve apoiar-se em tecnologia conhecida e ter contado com a colaboração de equipes interfuncionais, no sentido de ser facilmente fabricado.
• Vendável:O produto deve agradar os clientes e ser vendável. Se essa condição não for atendida, de nada adiantaram as anteriores.
![Page 142: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/142.jpg)
Fases típicas de desenvolvimento
• Desenvolvimento do conceitoArquitetura do produtoProjeto conceitualMercado-alvo
• Planejamento do produtoConstrução do mercadoTeste em pequena escalaInvestimento
• Engenharia do produto/processoProjeto detalhado do produto e ferramentalConstrução e teste de protótipos
• Produção piloto / crescimentoTeste de produção em volumeInício da produção da fábricaVolume aumenta para níveis comerciais
![Page 143: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/143.jpg)
Desenvolvimento do conceito
• Desenvolvimento do ProdutoConstrói modelosExecuta simutações
• MarketingTraz informações do mercadoPropõe/investiga conceitos de produto
• OperaçõesPropõe e investiga conceitos do processo
![Page 144: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/144.jpg)
Planejamento do produto
• Desenvolvimento do ProdutoEscolhe componentesDefine arquitetura
• MarketingDefine parâmetros de mercado-alvoEstimativas de vendas e margens
• OperaçõesEstimativas de custosSimulação de processos
![Page 145: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/145.jpg)
Engenharia detalhada de produto e de processo
Fase I
• Desenvolvimento do ProdutoTeste de protótipos
• MarketingTeste de protótipos com clientes
• OperaçõesProjeto detalhado de processoDesenvolvimento de meios de produção
![Page 146: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/146.jpg)
Engenharia detalhada de produto e de processo
Fase II
• Desenvolvimento do ProdutoRefina detalhes do projeto do produto.
• MarketingRefina testes de protótiposDefine plano de marketing
• OperaçõesTestes de meios de produçãoProtótipos em escala (processo)Instala meios de produção e procedimentos
![Page 147: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/147.jpg)
Produção Piloto
• Desenvolvimento do ProdutoAvalia testa unidades piloto.Resolve problemas
• MarketingPrepara plano de marketingTreina força de vendasTreina pessoal de serviço
• OperaçõesConstrói unidade protótipos em escala comercial.Treina pessoalVerifica logística para canais
![Page 148: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/148.jpg)
Introdução no mercado
• Desenvolvimento do ProdutoAvalia experimento no campo com o produto.
• MarketingPreenche canais de distribuiçãoVende e promoveInterage com clientes
• OperaçõesLeva produção para níveis alvoAtinge metas de desenvolvimento
![Page 149: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/149.jpg)
Ciclo de Vida do Produto
![Page 150: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/150.jpg)
Estratégia para desenvolvimento de novos produtos
• Vender o que fabricaA empresa desenvolve e fabrica o novo produto e passa o problema para o pessoal de vendas, que sai à procura de compradores.
• Fabricar o que pode venderPreocupação com a variedade, buscando a necessidade do consumidor.
• Estratégia MistaEstratégias anteriores são utilizados para procurar maximizar recursos produtivos e de desenvolvimento de novos produtos.
![Page 151: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/151.jpg)
Estágios de Continuum
![Page 152: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/152.jpg)
Aspectos Humanos na
Produção
![Page 153: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/153.jpg)
Elementos do Projeto do Trabalho
![Page 154: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/154.jpg)
Elementos do Projeto do Trabalho
![Page 155: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/155.jpg)
Que tarefas devem ser alocadas a cadapessoa na operação?
• Diferentes abordagens do projeto do trabalho levarão a diferentes alocações de tarefas.
• EspecializaçãoOpção por restringir cada membro do pessoal a repetir continuamente o mesmo tipo de tarefa.
• MultifuncionalidadeOpção por atribuir ampla variedade de tarefas a cada membro do pessoal de modo que reduza a monotonia.
![Page 156: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/156.jpg)
Quem mais deve estar envolvido com o trabalho?
Pode acontecer que, em vez de alocar umconjunto bem definido de tarefas para cada pessoa na produção, um conjunto maior de tarefas seja alocado para um grupo de pessoas.
![Page 157: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/157.jpg)
Qual a sequência e o fluxo dasoperações?
Definição das tarefas precedentes e posteriores na seqüência lógica que respeita o fluxo dos recursos transformados pelos recursos transformadores ou vice-versa.
![Page 158: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/158.jpg)
Onde localizar o pessoal?
• Qual o posicionamento das pessoas que estarão executando as tarefas para que o processo não perca eficiência devido a complexidade do fluxo.
• Também implica na satisfação, motivação e bem estar das pessoas que executam as tarefas operacionais.
![Page 159: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/159.jpg)
Que condições ambientais devem serestabelecidas no local de trabalho?
Conforto e segurança das pessoas têm impacto tão significativo sobre a eficácia do processo quanto os detalhes intrínsecos das tarefas em si.
• Temperatura
• Iluminação
• Nível de ruído
• Higiene e limpeza
![Page 160: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/160.jpg)
Como devem ser as instalações e oequipamento usado no trabalho?
• Praticamente todos os trabalhos envolvem alguma interação entre o homem com ferramentas, equipamentos, máquinas ou instalações.
• É o que podemos considerar como interface entre software (pessoas) e hardware (máquinas e equipamentos).
TORNAR AMIGÁVEL
![Page 161: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/161.jpg)
Que habilidades precisam serdesenvolvidas no pessoal?
Trata-se da definição sobre as habilidades e capacidades que as pessoas irão necessitar para desempenhar seus trabalhos efetivamente.
• Treinamento
• Contratação
• Rodízio de funções
• Planos de carreira
![Page 162: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/162.jpg)
Quanta autonomia haverá no trabalho?
Reconhecer a diferença entre alocar tarefas para um indivíduo e incentivar a autonomia com a qual o trabalho serárealizado.
![Page 163: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/163.jpg)
Equipes de trabalho em produção
• Tipicamente as equipes de trabalho:• Auto-desenvolvem os indivíduos• Aumento na produtividade• Qualidade• Satisfação dos clientes• Flexibilidade• Aperfeiçoamento das funções• Maior comprometimento dos funcionários
![Page 164: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/164.jpg)
Grupos x Equipes
• GrupoInteração de dois ou mais indivíduos interdependentes, que se juntam para atingir objetivos especiais.
• EquipeGera sinergia positiva através de esforço coordenado. Seus esforços individuais resultam num nível de desempenho que é maior do que a soma dos insumos individuais.
![Page 165: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/165.jpg)
Grupos x Equipes
![Page 166: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/166.jpg)
Equipes Auto-gerenciávelOperam de maneira autônoma
• Responsabilidade para não apenas solucionar problemas, mas também implementar soluções e avaliar os resultados.
• Desempenham muitas das atividades e das responsabilidades que eram, formalmente, funções de seus supervisores.
![Page 167: gestão de operações](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051412/5489f956b479590f0d8b5a4e/html5/thumbnails/167.jpg)
• Controle coletivo sobre:
a) Atribuições de trabalho dos membros da equipe;b) O ritmo com que o trabalho está sendo realizado;c) Avaliar a qualidade dos resultados individuais e da equipe;d) Quem participa da equipe.
Equipes Auto-gerenciávelOperam de maneira autônoma