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GESCHÄFTSSTRATEGIENSeminarreihe 2014/2015
SeminarreiheGruppe 331
Gruppe 332
Gruppe 333 Thema
13. Okt. 14. Okt. 07. Okt.Einführung. Hauptkonzepte. Der strategische Managementprozess, Mission. Vision. Ziele.
20. Okt. 21. Okt. 14. Okt.Deadline Mitteilung bzgl. untersuchtes Unternehmen, Markt, Branche (2 Optionen) und der Arbeitsanteilung
27. Okt. 28. Okt. 21. Okt.Instrumente der Untemehmensanalyse, Wertkettenanalyse.Umweltanalyse, PEST(EL) Analyse.
10. Nov. 11. Nov. 04. NovBranchenanalyse, Porter's 5 Kräfte Modell. SWOT Analyse. Untemehmensstrategien.
24. Nov. 25. Nov. 18. Nov. Portfolio-Analyse, BCG & McKinsey
08. Dez. 09. Dez. 02. Dez.TEST. Wettbewerbsstrategien nach Porter & Hybride Strategien. Produkt-Marktstrategien von Ansoff.
12. Dez.Abgabetermin schriftliche Arbeiten - für Feedback und Änderungsmöglichkeiten
19. Dez. Endgültiger Abgabetermin schriftliche Arbeiten
05. Jan 06. Jan. 16. Dez.Strategieimplementierung und -Bewertung. Wiederholung. Feedback. F&A
Bewertungssystem• Seminararbeit = 3 Punkte
• 0,5 Punkte = Aktive Teilnahme• 0,5 Punkte = Kontrolltest• 1 Punkt = Gruppenarbeit (Verfassen einer
wissenschaftlichen Arbeit, min. 50.000, max. 75.000 Zeichen (inkl. Leerzeichen)
• 1 Punkt = Präsentation (5 Minuten)
Inhalt Präsentation / wiss. Arbeit
Deadline Mitteilung bzgl. untersuchtes Unternehmen, Markt, Branche (2 Optionen) und der Arbeitsanteilung : 1 Woche -> [email protected]
331 332 333 Präsentation
27. Okt. 28. Okt. 21. Okt. Unternehmensbeschreibung. Mission. Vision. Ziele.27. Okt. 28. Okt. 21. Okt. Kernkompetenzen, Wertkettenanalyse27. Okt. 28. Okt. 21. Okt. PEST(EL) Analyse 10. Nov. 11. Nov. 4. Nov. Porter 5 Kräfte Modell10. Nov. 11. Nov. 4. Nov. SWOT Analyse
24. Nov. xxx 18. Nov. Untemehmensstrategie. Funktionale Strategien24. Nov. xxx 18. Nov. Portfolio-Analyse08. Dez. 09. Dez. 02. Dez. Wettbewerbsstrategien nach Porter08. Dez. 09. Dez. 02. Dez. Produkt-Marktstrategien von Ansoff
GESCHÄFTSSTRATEGIENSeminarreihe 2014/2015NR1
Einführung; Zentrale FragenStrategisches Management = Planung und Umsetzung von Strategien in Unternehmungen
Strategisches Management stellt sich der Frage, warum einige Unternehmungen in einer Branche erfolgreich sind und andere nicht. Zentrale Fragen:
• Welche langfristigen Ziele sollen wir verfolgen? • In welchen Geschäftsfeldern wollen wir tätig sein?• Mit welchen langfristigen Maßnahmen wollen wir den Wettbewerb in
den Geschäftsfeldern bestreiten? • Was sind unsere Kernfähigkeiten, mit denen wir im Wettbewerb
bestehen können?• Was müssen wir tun, um unsere langfristigen Maßnahmen
umzusetzen?
Quelle: Gabler Wirtschaftslexkon
Der strategische Managementprozess• Idealtypische reihenfolge der Phasen des strategischen
Managements:• Zielbildung (Entwicklung der Unternehmungspolitik, des Leitbildes und
strategische Zielsetzungen),• strategische Analyse (Unternehmungs- und Umweltanalyse, Prognose
und Frühaufklärung),• Strategieformulierung (Formulierung, Bewertung und Auswahl von
Strategien),• Strategieumsetzung,• (Kontrolle).
• ist ein iterativer Prozess, der durch eine Vielzahl von Rückkopplungen und Überlappungen gekennzeichnet ist.
• ist sowohl durch eine abschließende Kontrollphase als auch durch ein prozessbegleitendes strategisches Controlling zu unterstützen.
Quelle: Gabler Wirtschaftslexkon
Rückkopplung• Die Verfolgung einer einmal eingeschlagenen Strategie ist
nicht unbedingt Garant für den zukünftigen Erfolg:
• Größe und Marktanteil sind keine Sicherheit für einen langfristigen Erfolg;
• Kernfähigkeiten, die zu einem Zeitpunkt den strategischen Erfolg einer Unternehmung begründen, verlieren im Zeitverlauf ihre Relevanz;
• junge, stark wachsende Märkte verändern ihre Spielregeln in dynamischen Sprüngen.
Quelle: Gabler Wirtschaftslexkon
Vision (Zukunftsbild, Leuchtturm)• beschreibt eine Leitidee, • beschreibt ein langfristiges Zukunftsbild des
Unternehmens oder der Welt in der es tätig ist;• Kann zeitlich befristet oder unbefristet sein.
Fragestellung:• Warum tun wir das, was wir heute tun? • Wo wollen wir in fünf bis zehn Jahren stehen?
Quelle: Gabler Wirtschaftslexkon
Mission (Zweck, Grundsätze, Werte)• Element des normativen Rahmens eines Unternehmens
in dem es den Zweck seines Daseins in Form von Nutzenversprechen gegenüber seinen Anspruchsgruppen darlegt
• Merkmale:• Orientierungsfunktion• Motivationsfunktion• Legitimationsfunktion
• aus ihr lassen sich (und sollten sich) alle nachfolgenden Ziele, Strategien und Aufgaben ableiten
Quelle: Gabler Wirtschaftslexkon
Strateghische Ziele• stellen eine Konkretisierung der Vision / Mission dar; • haben grundlegenden Charakter und geben die
Rahmenbedingungen für das Handeln der Organisation vor;
• müssen SMART sein; • an ihnen lässt sich der Erfolg des Unternehmens messen.
Quelle: Gabler Wirtschaftslexkon
L'Oréal
Vision: Schönheit für alleJeder Strebt nach Schönheit, L’Oréal bietet jedem Schönheit.
Mission: „ L’Oréal macht Schönheit allen Menschen weltweit zugänglich und bietet ihnen innovative, qualitativ hochwertige, wirksame und vor allem sichere Kosmetika.“
Strategische Ziele:- Internationalisierung- Produktdiversifizierung- etc.
GoogleVisionViosion statement 2011: To develop a perfect search engine
Mission Google’s mission is to organize the world’s information and make it universally accessible and useful.
Strategische Ziele
WWF
Vision- a world in which humans live in harmony with nature
Mission - to stop the degradation of our planet's natural environment.
Strategische Ziele
Habitat for HumanityVisionA world where everyone has a safe and decent place to live. / Die Vision einer Welt, in der jeder Mensch ein angemessenes Zuhause hat
Mission To mobilize volunteers and community partners in building affordable housing and promoting homeownership as a means to breaking the cycle of poverty.
Strategische Ziele
Hilton Worldwide
VisionTo fill the earth with the light and warmth of hospitality.
Mission To be the preeminent global hospitality company - the first choice of guests, team members, and owners alike.
Strategische Ziele
McDonald’s
VisionTo be the world's best quick service restaurant experience
Mission To be our customers' favourite place and way to eat.
Strategische Ziele
GESCHÄFTSSTRATEGIENSeminarreihe 2014/2015NR2
SeminarreiheGruppe 331
Gruppe 332
Gruppe 333 Thema
13. Okt. 14. Okt. 07. Okt.Einführung. Hauptkonzepte. Der strategische Managementprozess, Mission. Vision. Ziele.
20. Okt. 21. Okt. 14. Okt.Deadline Mitteilung bzgl. untersuchtes Unternehmen, Markt, Branche (2 Optionen) und der Arbeitsanteilung
27. Okt. 28. Okt. 21. Okt.Instrumente der Untemehmensanalyse, Wertkettenanalyse.Umweltanalyse, PEST(EL) Analyse.
10. Nov. 11. Nov. 04. NovBranchenanalyse, Porter's 5 Kräfte Modell. SWOT Analyse. Untemehmensstrategien.
24. Nov. 25. Nov. 18. Nov. Portfolio-Analyse, BCG & McKinsey
08. Dez. 09. Dez. 02. Dez.TEST. Wettbewerbsstrategien nach Porter & Hybride Strategien. Produkt-Marktstrategien von Ansoff.
12. Dez.Abgabetermin schriftliche Arbeiten - für Feedback und Änderungsmöglichkeiten
19. Dez. Endgültiger Abgabetermin schriftliche Arbeiten
05. Jan 06. Jan. 16. Dez.Strategieimplementierung und -Bewertung. Wiederholung. Feedback. F&A
Instrumente der Unternehmensanalyse• Ressourcenanalyse / Wertkettenanalyse• Benchmarking• GAP Analyse• Identifizierung der Kernkompetenzen• Analyse der eigenen Stärken und Schwächen
Quelle: Gabler Wirtschaftslexkon
Michael E. Porter, 1985• Jedes Unternehmen ist eine Ansammlung von
Tätigkeiten, durch die sein Produkt entworfen, hergestellt, vertrieben, ausgeliefert und unterstützt wird. All diese Tätigkeiten lassen sich in einer Wertkette darstellen.
Wert(schöpfungs)kette nach Porter
Aktivitäten• Jede Kategorie der primären und unterstützenden
Aktivitäten lässt sich nach folgenden Kriterien unterteilen• direkte Aktivitäten: Sie sind unmittelbar an der
Wertbildung für den Kunden beteiligt (z. B. Montage, maschinelle Bearbeitung, Außendienst, Werbung, Produktgestaltung, Forschung).
• indirekte Aktivitäten: Sie gewährleisten die kontinuierliche Ausführung von direkten Aktivitäten (z. B. Instandhaltung, Terminplanung, Betrieb der Anlagen, Verkaufs- und Forschungsverwaltung).
• Qualitätssicherung: Sie stellt die Qualität der direkten und indirekten Aktivitäten sicher (z. B. Überwachung, Güteprüfung, Tests).
Analyse - Fragen• Welche sind meine Aktivitäten?• Wie hoch sind die Kosten der einzelnen Aktivitäten?• Sind die Aktivitäten branchenüblich? Führen sie zu einem
Wettbewerbsvorteil oder zu einem Kostennachteil (weil Kunden diese Aktivität gar nicht wahrnehmen)?
• Ist die Wertkette auf die Kaufkriterien der Kunden abgestimmt?
• Wie sind die Wertaktivitäten innerhalb der eigenen Wertkette miteinander verknüpft?
• Wie sind die Wettbewerbsaktivitäten mit jenen der Lieferanten und Abnehmer verknüpft?
Wertkettenanalyse1. Identifizierung der Aktivitäten 2. Analyse der Aktivitäten anhand des relativen Kosten-
Leistungsverhältnissens. Akt. mit einem erheblichen oder steigenden Kostenanteil werden priorotär betrachtet
3. Die Kostenpunkten werden mit denen des Hauptwettbewerbers verglichen um die Effizieint der Akt. Zu bestimmen
4. Identifizierung der Kosteträger mit dem höchsten Einfluss in der Wettbewerbspositionierung (Akt. mit einem hohen Differenzierungspotenzial)
5. Zusammenhänge zwischen Kostenpunkte werden analysiert6. Lösungen für die Kostenreduzierung
Analyse der eigenen Stärken und Schwächen1. Zusammenstellung eines Ressourcenprofils2. Festlegung der internen Stärken und Schwächen durch
Vergleich der jeweiligen Ressourcen mit denen der Wettbewerber
3. Entwicklung von Massnahmen zur Verbesserung der Strategischen Position des Unternehmens
Ressourcenanalyse
Benchmarking1. Internal Benchmarking (internes Benchmarking)2. Competitive Benchmarking
(Wettbewerbsbenchmarking, externes Benchmarking)
3. Functional Benchmarking (funktionales oder markt-übergreifendes Benchmarking)
4. Generic Benchmarking (generisches Benchmarking) oder auch Best-Practice-Benchmarking
Benchmarking
Quelle:www.bmc-eu.com
GAP-Analyse
GAP Analyse1. Erstellung eines Koordinatensystems2. Eintragen des strategischen Ziels zu einem bestimmten
Zeitpunkt und Weg bis dahin3. Hochrechnung des derzeitigen Zustands4. Bestimmung der operativen Lücke5. Bestimmung der strategischen Lücke6. Erarbeitung von strategischen Maßnahmen zur Schließung
der Lücke7. Erarbeitung eines Massnahmenplans8. Ergreifung von Massnahmen9. Definieren von Meilensteinen zur regelmäßigen Überprüfung
der operativen und strategischen Maßnahmen
Kernkompetenzen nach Prahalad/Hamel“...the skills that enable a firm to deliver a fundamental customer benefit““...die Fähigkeiten, die ein Unternehmen in die Lage versetzen, wesentlichen Kundennutzen zu liefern.”
1. ... haben das Potential, den Zugang zu einer Vielzahl von Märkten zu ermöglichen;
2. ... sollten einen wesentlichen Beitrag zum wahrgenommenen Kundennutzen des Endproduktes haben;
3. ... sollte schwierig zu kopieren sein. Konkurrenzunternehmen können sich Kernkompetenzen nicht leicht aneignen, sondern müssen diese Kompetenzen langsam aufbauen.
...nach Kottler/Bliemel1. ... ist die Quelle eines Wettbewerbsvorteils und leistet
einen signifikanten Beitrag zum Kundennutzen;2. ... birgt ein Potenzial für vielfältige Anwendungen in
verschiedenen Märkten;3. ... ist von Wettbewerbern nicht leicht durch
Nachahmung zu erwerben.
... nach Krüger/Homp1. ... muß für den Kunden relevant sein2. ... muß dauerhafte Wettbewerbsvorteile sichern3. ... muß übertragbar sein auf
konkrete Produkte und Leistungen4. ... muß an das Unternehmen und nicht an einzelne
Mitarbeiter gebunden sein.
Kernkompetenzanalyse1. Analyse des Kompetenzenklusters mit Hilfe der
Matrixmethodik2. Analyse der Entwicklungspotentiale (nutzung der
Kompetenzen in neue Produkte/Märkte)3. Analyse der Schritte 1 & 24. Integrierung der Resultate im
Kompetenzenmanagement
Kernkompetenzportfolio nach Thiele
Kernkompetenzportfolio nach Hinterhuber
Umweltanalyse• Globale Umwelt
• PESTEL Analyse
• Branchenspezifische Umwelt• Porter 5-Kräfte Modell• 6-Kräfte Modell • Analyse der Wettbewerber
• Szenariotechnik für die Prognose
PEST(EL) Analyse
PEST(EL) Analyse• Politisch Faktoren beinhalten zB. politische Stabilität, Handelshemmnisse,
Besteuerung, Zinsen, Sicherheitsvorgaben, Wettbewerbsaufsicht und Subventionen.
• Ökonomische Faktoren sind zB. Wirtschaftswachstum, Inflation, Zinsen,Wechselkurse, Arbeitslosigkeit, Konjunkturzyklen, Verfügbarkeit von Ressourcen.
• Sozio-kulturelle Faktoren sind zB. Werte, Lebensstil, demographische Einflüsse, Einkommensverteilung, Bildung, Bevölkerungswachstum, Sicherheit.
• Technologisch Faktoren umfassen zB. Forschung, neue Produkte und Prozesse, Produktlebenszyklen, staatliche Forschungsausgaben.
• Ökologische Faktoren beziehen sich auf Werte wie Müllentsorgung, Emissionsregelungen oder die Beseitigung von Altlasten oder auch Auswirkungen des Ozonlochs und der Globalen Erwärmung
• Legal steht für Faktoren der Gesetzgebung wie zB. Steuerrichtlinien, Wettbewerbsregelungen sowie weiterer juristischer Einflussgrößen
Fallstudie Daimler-Investition RO 2008 Umweltfaktor Unternehmensrelevanz Einfluß auf UnternehmenPESTEL
GESCHÄFTSSTRATEGIENSeminarreihe 2014/2015NR3
SeminarreiheGruppe 331
Gruppe 332
Gruppe 333 Thema
13. Okt. 14. Okt. 07. Okt.Einführung. Hauptkonzepte. Der strategische Managementprozess, Mission. Vision. Ziele.
20. Okt. 21. Okt. 14. Okt.Deadline Mitteilung bzgl. untersuchtes Unternehmen, Markt, Branche (2 Optionen) und der Arbeitsanteilung
27. Okt. 28. Okt. 21. Okt.Instrumente der Untemehmensanalyse, Wertkettenanalyse.Umweltanalyse, PEST(EL) Analyse.
10. Nov. 11. Nov. 04. NovBranchenanalyse, Porter's 5 Kräfte Modell. SWOT Analyse. Untemehmensstrategien.
24. Nov. 25. Nov. 18. Nov. Portfolio-Analyse, BCG & McKinsey
08. Dez. 09. Dez. 02. Dez.TEST. Wettbewerbsstrategien nach Porter & Hybride Strategien. Produkt-Marktstrategien von Ansoff.
12. Dez.Abgabetermin schriftliche Arbeiten - für Feedback und Änderungsmöglichkeiten
19. Dez. Endgültiger Abgabetermin schriftliche Arbeiten
05. Jan 06. Jan. 16. Dez.Strategieimplementierung und -Bewertung. Wiederholung. Feedback. F&A
Porter’s 5 Kräfte Modell
Quelle: Hans-Jürgen Geiß, 2005
6 Kräfte-Modell (Grant, Nippa 2006)
+ Komplementär-produkte
Branchenattraktivitätsanalyse Airlines 90’
Sehr un-attraktiv 1
2 3 4 Sehr attraktiv 5
Gegen-wärtig (g)
Zukünftig(z)
Mitbewerber g,z
4 4
Potentiälle mitbewerber
g, z 5 5
Zulieferer z g 2 1Kunden g z 3 4Ersatzprodukte g z 4 5Komplementär-produkteGesamt 18 19
Szenariotechnik
Analyse der internen FaktorenNr. Interner Faktor Wichtigkeits-
koeffizient (0-1)
Schwäche 1 -2-3-4 Stärke
Evaluirung
1. Produktqualität ist um 25% gewachsen
0,15 3 0,45
2. F&E-Kosten sind auf 2 Mio. € gewachsen
0,20 3 0,60
3. Aufrüstung hat zu Schuldenwachstum geführt
0,05 1 0,05
4. ... ... ... ...5.6.
1 x 1-4
Analyse der externen FaktorenNr. Externer Faktor Wichtigkeits-
koeffizient (0-1)
Reaktion-sschwäche 1 -2-3-4 Reaktions-stärke
Evaluirung
1. Veralterung der Gesellschaft
0,10 3 0,30
2. Steuerreform 0,20 3 0,603. Entwicklung des
Wettbewerbs0,20 1 0,20
4. ... ... ... ...5.6.
1 x 1-4
SWOT-Analyse
Interne Analyse
Stärken (Strengths) Schwächen (Weaknesses)
Externe
Analyse
Chancen(Opportunities)
Strategische Zielsetzung für S-O:Verfolgen von neuen Chancen, die gut zu den Stärken des Unternehmens passen (Matching-Strategie).
Strategische Zielsetzung für W-O:Schwächen mithilfe der eigenen Stärken eliminieren, um neue Chancen zu nutzen, also Risiken in Chancen umwandeln (Umwandlungsstrategie).
Risiken(Threats)
Strategische Zielsetzung für S-T:Stärken nutzen, um Risiken bzw. Gefahren abzuwehren (Neutralisierungsstrategie).
Strategische Zielsetzung für W-T:Neustrukturierung, Abbau, Zusammenarbeit
Verteidigungsstrategien entwickeln, um vorhandene Schwächen nicht zum Ziel von Risiken werden zu lassen.