GEROLAMO 2003 Dissertacao de Mestrado

MMaatteeuuss CCeecclliioo GGeerroollaammoo

PPPPPPPPRRRRRRRROOOOOOOOPPPPPPPPOOOOOOOOSSSSSSSSTTTTTTTTAAAAAAAA DDDDDDDDEEEEEEEE SSSSSSSSIIIIIIIISSSSSSSSTTTTTTTTEEEEEEEEMMMMMMMMAAAAAAAATTTTTTTTIIIIIIIIZZZZZZZZAAAAAAAAOOOOOOOO PPPPPPPPAAAAAAAARRRRRRRRAAAAAAAA OOOOOOOO PPPPPPPPRRRRRRRROOOOOOOOCCCCCCCCEEEEEEEESSSSSSSSSSSSSSSSOOOOOOOO DDDDDDDDEEEEEEEE

GGGGGGGGEEEEEEEESSSSSSSSTTTTTTTTOOOOOOOO DDDDDDDDEEEEEEEE MMMMMMMMEEEEEEEELLLLLLLLHHHHHHHHOOOOOOOORRRRRRRRIIIIIIIIAAAAAAAASSSSSSSS EEEEEEEE MMMMMMMMUUUUUUUUDDDDDDDDAAAAAAAANNNNNNNNAAAAAAAASSSSSSSS DDDDDDDDEEEEEEEE DDDDDDDDEEEEEEEESSSSSSSSEEEEEEEEMMMMMMMMPPPPPPPPEEEEEEEENNNNNNNNHHHHHHHHOOOOOOOO

Dissertao apresentada Escola de

Engenharia de So Carlos da

Universidade de So Paulo, como parte

dos requisitos para obteno do ttulo de

Mestre em Engenharia de Produo.

Orientador: Prof. Associado Luiz Csar Ribeiro Carpinetti

So Carlos

2003

i

DDDDDDDDEEEEEEEEDDDDDDDDIIIIIIIICCCCCCCCAAAAAAAATTTTTTTTRRRRRRRRIIIIIIIIAAAAAAAA

Primeiramente, a DEUS,

Simone e ao Gabriel, pelo amor e carinho,

Aos meus pais Lcio e Cida, pelo respeito e por acreditarem nas minhas decises, e...

Aos meus irmos Slvio, Lus, Paulo e Marcelo, pelas conversas, pelo apoio e pela amizade.

ii

AAAAAAAAGGGGGGGGRRRRRRRRAAAAAAAADDDDDDDDEEEEEEEECCCCCCCCIIIIIIIIMMMMMMMMEEEEEEEENNNNNNNNTTTTTTTTOOOOOOOOSSSSSSSS

Ao Professor Luiz Csar Ribeiro Carpinetti, pela excelente orientao, pelos conselhos e,

principalmente, pela amizade.

Aos professores Edmundo Escrivo Filho da EESC-USP e Roberto Martins do Departamento de

Engenharia de Produo da UFSCar pela contribuio, tanto na banca de qualificao e defesa,

como nas discusses das disciplinas de ps-graduao.

Aos funcionrios da empresa TRW que no mediram esforos para ajudar na realizao deste

trabalho: Ubirat, Ricardo, Matheus, Carlos, Fernanda Jlio e Patrcia.

Aos integrantes e ex-integrantes do Grupo de Pesquisa em Gesto de Melhoria e Mudana

Empresarial (GMME), Manoel, Edwin, Marcelo, Thiago, Emiliane, Simone, Bond, Fbio,

Dorta, Alexandre, e Wendell. Em especial Olvia pela importante participao e contribuio

na realizao da proposta e do estudo de caso.

Ao professores Rentes, Fernando, Bremer e Marcel, do Departamento de Engenharia de

Produo da EESC-USP.

Aos funcionrios Joozinho, Maz, Vladimir, Anglica, Rose, Silvana, Eleninha, Gisele,

Rosana, Elenice, Flvia, Lcia, Marielza, Z Lus, Luiz Fernando, Rubens, Juarez, Ado, da

EESC-USP; Arnaldo, L e lson do Banco do Brasil (agncia da EESC); Patrcia e Ricardo

(xerox do CAASO).

Aos amigos Kleber, Pira, Ricardo, Leandro, Csar e Alessandro.

A todos que contriburam de alguma forma para a realizao deste trabalho.

Fundao de Amparo Pesquisa do Estado de So Paulo (FAPESP) pela bolsa de estudos

concedida.

iii

No h nada que seja maior

evidncia de insanidade do que

fazer a mesma coisa dia aps dia

e esperar resultados diferentes...

Albert Einstein

iv

RRRRRRRREEEEEEEESSSSSSSSUUUUUUUUMMMMMMMMOOOOOOOO

GEROLAMO, M. C. (2003). Proposta de sistematizao para o processo de gesto de

melhorias e mudanas de desempenho. Dissertao (Mestrado) - Escola de Engenharia de So

Carlos, Universidade de So Paulo, So Carlos, 2003.

Alm do fato de as organizaes se encontrarem em ambientes turbulentos com rpidas e

radicais mudanas, soma-se a importncia que se tem dado questo da implementao das

aes estratgicas nas empresas. Assim justifica-se uma anlise mais cuidadosa para entender

como as empresas podem buscar a implementao bem sucedida de suas aes de melhoria e

mudana, alinhando-as e integrando-as aos seus objetivos e metas estratgicos. Para tratar essa

questo, esta pesquisa prope uma sistematizao para o processo de gesto de melhoria e

mudana de desempenho. Entretanto, agir no significa simplesmente mudar, mas sim tomar

aes para a melhoria e mudana na direo que a prpria empresa escolheu para seguir, ou

seja, sua estratgia. Porm, para uma efetiva gesto da implementao da estratgia, a

organizao dever ter um sistema para avaliao e medio do seu desempenho. Dessa forma,

este trabalho est estruturado, inicialmente, com uma discusso terica sobre os temas

estratgia, gesto de melhorias e mudanas e medio do desempenho organizacional. Com o

embasamento terico, realizada uma proposta de um modelo para a gesto de melhorias e

mudanas estratgicas, que detalhada em processos e atividades. Com o objetivo de analisar o

carter prtico dessa proposta conceitual, foi desenvolvido um estudo de caso em uma empresa

considerada caso de sucesso em seu processo de gesto de melhoria. Pde-se notar a

importncia de se ter um processo estruturado e sistematizado para gerenciar a melhoria e

mudana, entretanto, o desenvolvimento desse processo deve assumir a realidade e entender as

caractersticas particulares de cada empresa.

Palavras-chave: [Gesto de Melhorias e Mudanas; Melhoria de Desempenho Organizacional;

Avaliao e Medio de Desempenho; Sistemas de Medio de Desempenho]

v

AAAAAAAABBBBBBBBSSSSSSSSTTTTTTTTRRRRRRRRAAAAAAAACCCCCCCCTTTTTTTT

GEROLAMO, M. C. (2003). A proposal for systematizing the process of performance

improvement and change management. M.Sc. Dissertation - Escola de Engenharia de So

Carlos, Universidade de So Paulo, So Carlos, 2003.

Besides the fact of organizations finding themselves in a turbulent environment with fast and

radical changes, the importance they have given to the subject of strategic actions

implementation is becoming higher. Then, it has justified a more careful analysis to understand

how companies can reach a successful implementation of their improvement and change

actions, aligning and integrating them into their objectives and strategic goals. To treat that

subject, this research proposes the systematization to the process of performance improvement

and change management. However, acting does not simply means changing, but taking actions

in order to reach improvement and change in the direction chosen by the own company, in other

words, their strategy. However, for an effective management of the strategy implementation, the

organization should have a performance evaluation and measurement system. In that way, this

work is based, initially, on a theoretical discussion about themes like strategy, improvements

and changes management and performance management. After this, a model of improvement

and strategic change management is proposed, which is detailed in process and activities

section. A case study was developed within a company considered success case with the

objective of analyzing the practical character of this conceptual proposal. It was noticed the

importance of having a structured and systematized process to manage improvements and

changes. However, the development of this process should assume the companys reality to

understand its peculiars characteristics.

Key words: [Improvements and Changes Management; Organizational Performance

Improvement; Performance Evaluation and Measurement; Performance

Measurement Systems]

vi

LLLLLLLLIIIIIIIISSSSSSSSTTTTTTTTAAAAAAAA DDDDDDDDEEEEEEEE FFFFFFFFIIIIIIIIGGGGGGGGUUUUUUUURRRRRRRRAAAAAAAASSSSSSSS

Figura 1.1 - Modelo de um Sistema de Gesto da Qualidade Baseado em Processo

(ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS, 2000, p. 2). ......................... 3 Figura 1.2 - Mtodo de Desenvolvimento da Pesquisa. ............................................................. 6 Figura 2.1 - Hierarquia das Estratgias (adaptado de HAYES e WHEELWRIGHT apud SLACK

et al. 1999). .....................................................................................................................12 Figura 2.2 - Estratgias Deliberadas e Emergentes (MINTZBERG et al. 2000, p.19). ..............13 Figura 2.3 - Ambiente Geral e Ambiente Operacional (CHIAVENATO, 2002, p. 375). ...........15 Figura 2.4 - A Cadeia de Valores Genrica (PORTER, 1992, p. 35).........................................16 Figura 2.5 - Trs Estratgias Genricas (PORTER, 1992, p. 10). .............................................17 Figura 3.1 - Uma Viso Integrada do Hoshin Kanri (elaborado a partir dos trabalhos de SHIBA

et al., 1995 e LEE e DALE, 1998). ..................................................................................28 Figura 3.2 - Viso Geral do Modelo de Classificao de Processos (APQC, 1996)...................31 Figura 3.3 - Anlise das Foras Competitivas Modificadas a partir de Porter (RENTES, 2000, p.

90). .................................................................................................................................34 Figura 3.4 - Zonas de Prioridades na Matriz Importncia-Desempenho (SLACK et al. 1999, p.

455).................................................................................................................................35 Figura 3.5 - Espectro das Famlias de Tcnicas de Interveno (GONALVES, 1994, p.26). ..36 Figura 3.6 - Ciclo PDCA (de Deming) Como Base de Melhoramento Contnuo (adaptado de

SHIBA et al., 1997, p. 48). ..............................................................................................37 Figura 4.1 - A Medio de Desempenho Como Parte da Gesto do Desempenho (Adaptado dos

trabalhos de KAYDOS, 1991 e LEBAS, 1995). ...............................................................56 Figura 4.2 - O Ciclo de Desdobramento e Feedback para o Processo de Gesto do Desempenho

(BITITCI et al. 1997a, p. 47). ..........................................................................................56 Figura 4.3 - SMART Performance Pyramid (Adaptado de CROSS e LYNCH, 1990). .............60 Figura 4.4 - Viso Geral do BSC Como um Sistema de Gesto Estratgica (Adaptado de

KAPLAN e NORTON, 1996a, 1996b e 1997). ................................................................62 Figura 4.5 - As Cinco Faces do Performance Prism (NEELY e ADAMS, 2000 e NEELY,

ADAMS e CROWE, 2001)..............................................................................................64 Figura 4.6 - A Medio de Desempenho Como Suporte Para a Implementao de Estratgia e

Aes de Melhoria de Desempenho. ................................................................................66 Figura 5.1 - Viso Geral do Modelo de Gesto de Melhoria e Mudana Como um Ciclo PDCA.

........................................................................................................................................69 Figura 5.2 - Viso dos Comportamentos Estratgicos da Organizao Atual e Futuro. .............70

vii

Figura 5.3 - Processos Para Analisar, Formular e Revisar a Estratgia. ....................................73 Figura 5.4 - Processos Para Desdobrar Aes de Melhoria e Mudana.....................................75 Figura 5.5 - Processos Para Avaliar e Medir o Desempenho Organizacional. ...........................77 Figura 6.1 - Quadro das Visitas Realizadas na Empresa TRW. ................................................86 Figura 6.2 - Estrutura Organizacional da TRW Automotive Ltda. ............................................88 Figura 6.3 - Estrutura Organizacional da TRW Amrica do Sul. ..............................................88 Figura 6.4 - O Desdobramento da Estratgia para a TRW Amrica do Sul. ..............................90 Figura 6.5 - A Casa da Viso TRW de Excelncia em Operaes (TRW AUTOMOTIVE, 2000,

p. 8).................................................................................................................................94 Figura 6.6 - Road Map de Implementao da Excelncia em Operaes (adaptado de TRW

AUTOMOTIVE, 2000, p. 14)..........................................................................................98 Figura 6.7 - Esboo de um Pipeline para Projetos Seis Sigma. ...............................................104 Figura 6.8 - Indicadores do QOS (Mtricas OE e Mtricas No OE). .....................................106 Figura 6.9 - Funo de Visualizao Geral dos Indicadores e Status em Relao aos Objetivos

(tela do software e-QOS). ..............................................................................................107 Figura 6.10 - Agregao das Medidas de Desempenho e Freqncia de Medio...................108 Figura 6.11 - Avaliao de Desempenho em Busca da Perfeio em Operaes (adaptado de

TRW AUTOMOTIVE, 2000, p. 14). .............................................................................110 Figura 6.12 - Exemplo de Um Balanced Scorecard Utilizado na TRW Limeira. ....................111 Figura 6.13 - Mural 5S para Avaliao de reas e Clulas de Trabalho da TRW. ..................112 Figura 6.14- Estrutura Organizacional da TRW Mundial at a TRW Limeira.........................114 Figura 6.15 - Uma Viso Simplificada dos Processos de Negcio da TRW Limeira. ..............115 Figura 6.16 - Os Elementos que Compem a Gesto de Melhoria e Mudana da TRW. .........116 Figura 6.17 - Caractersticas e Objetivos dos Programas de Melhoria da TRW. .....................117 Figura 6.18 - A Sistemtica de Gesto de Melhoria e Mudana da TRW................................119 Figura 6.19 - rvore da Realidade Atual para Diagnstico dos Pontos Fracos da Gesto da

Melhoria e Mudana da TRW........................................................................................123

viii

LLLLLLLLIIIIIIIISSSSSSSSTTTTTTTTAAAAAAAA DDDDDDDDEEEEEEEE TTTTTTTTAAAAAAAABBBBBBBBEEEEEEEELLLLLLLLAAAAAAAASSSSSSSS

Tabela 3.1 - Descrio das Principais Tcnicas, Ferramentas e Mtodos de Melhoria...............43 Tabela 4.1 - A Mudana de Prioridades em Funo da Caracterstica da Demanda...................53 Tabela 6.1: Seis Fontes de Evidncias: pontos fortes e pontos fracos (YIN, 2001, p. 108). .......84 Tabela 6.2: Localizao e Nmero de Plantas da TRW Automotive Ltda.................................87

Tabela 6.3 - Papis e Descries dos Responsveis pelo Programa 6. ..................................101 Tabela 6.4 - Habilidades e Responsabilidades Exigidas para um Black Belt. ..........................102 Tabela 6.5 - Comparao Entre Projetos de Black Belt e de Green Belt..................................103 Tabela 6.6 - Itens que Podem ou No Ser Considerados no Clculo de Ganho de Projetos Seis

Sigma............................................................................................................................104 Tabela 6.7 - Priorizao de Projetos Seis Sigma em Funo dos Objetivos da Empresa..........104

ix

LLLLLLLLIIIIIIIISSSSSSSSTTTTTTTTAAAAAAAA DDDDDDDDEEEEEEEE AAAAAAAABBBBBBBBRRRRRRRREEEEEEEEVVVVVVVVIIIIIIIIAAAAAAAATTTTTTTTUUUUUUUURRRRRRRRAAAAAAAASSSSSSSS EEEEEEEE SSSSSSSSIIIIIIIIGGGGGGGGLLLLLLLLAAAAAAAASSSSSSSS

4CPs: Confirmar Posio; Comunicar Posio; Confirmar Prioridades; Compelir Progresso

5S: Programa de Qualidade (Sensos: utilizao, ordenao, limpeza, sade e autodisciplina)

6: Programa de Melhoria Seis Sigma (Six Sigma)

ACPs: reas-chave de Performance

AMEA: Aes de Melhoria baseadas na Estratgia Atual

AMEF: Aes de Melhoria baseadas na Estratgia Futura

APQC: American Productivity and Quality Center

ARA: rvore da Realidade Atual

ASQC: American Society of Quality Control

BB: Black Belt

BCG: Boston Consulting Group

BCS: Body Control System

BPR: Business Process Reengineering

BSC: Balanced Scorecard

CCQ: Crculos de Controle de Qualidade

CEO: Chief Executive Officer

CLPO: Corporate Lean Promotion Officers

DMAIC: Define-Measure-Analyze-Improve-Control

DMADV: Define-Measure-Analyze-Design-Verify

DFSS: Design for Six Sigma

e-QOS: software para operacionalizar o Quality Operating System

FCS: Fatores Crticos de Sucesso

FST: Functional Steering Teams

GB: Green Belt

ISO: International Organization for Standardization

ISO/TS: International Organization for Standardization/ Technical Specification

JIT: Just in Time

LBB: Lead Black Belt

LPO: Lean Promotion Officers

MTO: Make to Order

OE: Operations Excellence

OSS: Occupant Security System

PDCA: Plan-Do-Check-Act

x

PDPC: Process Decision Program Chart

PIMS: Profit Impact of Market Strategy

PNQ: Prmio Nacional da Qualidade

QFD: Quality Function Deployment

QOS: Quality Operating System

QS: Quality System

RBV: Resource Based View

RH: Recursos Humanos

ROI: Return on Investment

RST: Regional Steering Teams

SDCA: Standardize-Do-Check-Act

SETFI: Segurana; Emergncia; Tendncia; Facilidade; Investimento

SMART: Strategic Measurements, Analysis and Reporting Technique

SMD: Sistemas de Medio de Desempenho

SMDt: Sistemas de Medio de Desempenho da transformao

SMDo: Sistemas de Medio de Desempenho da organizao

SWOT: Straightness-Weakness-Opportunities-Threatens

TQC: Total Quality Control

TQM: Total Quality Management

TRW: Empresa do ramo automobilstico

VDA: Verband der Automobilindustrie

YTD: Year to Date

xi

SSSSSSSSUUUUUUUUMMMMMMMMRRRRRRRRIIIIIIIIOOOOOOOO

RESUMO .......................................................................................................... IV ABSTRACT ....................................................................................................... V LISTA DE FIGURAS ........................................................................................ VI LISTA DE TABELAS...................................................................................... VIII LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS .......................................................... IX CAPTULO 1 - INTRODUO ...........................................................................1

1.1 Contextualizao e Justificativas da Pesquisa..................................................... 1 1.2 Problema de Pesquisa e Objetivo do Trabalho ................................................... 4 1.3 Mtodo de Desenvolvimento da Pesquisa............................................................ 5 1.4 Estrutura do Texto de Dissertao ...................................................................... 6

CAPTULO 2 - ESTRATGIA ............................................................................8 2.1 A Evoluo da Estratgia..................................................................................... 8 2.2 Conceitos Sobre Estratgia .................................................................................10 2.3 Estratgia e Ambiente.........................................................................................14

2.3.1 A Estratgia em Funo da Viso Baseada no Ambiente Externo .................16 2.3.2 A Estratgia em Funo da Viso Baseada nos Recursos..............................18

2.4 Fatores Crticos de Sucesso.................................................................................19 2.5 Consideraes Finais...........................................................................................21

CAPTULO 3 - GESTO DE MELHORIA E MUDANA .................................23 3.1 Gesto Estratgica da Qualidade........................................................................23 3.2 Gesto pela Qualidade Total...............................................................................24 3.3 Gesto pelas Diretrizes........................................................................................27 3.4 Gesto por Processos...........................................................................................29 3.5 Necessidade de Mudanas...................................................................................32 3.6 Abordagens para Melhoria e Mudana..............................................................36

3.6.1 Melhoria Contnua .......................................................................................37 3.6.2 Melhoramento Revolucionrio .....................................................................40 3.6.3 Melhoria Contnua versus Melhoria Revolucionria .....................................41

3.7 Prticas, Mtodos, Tcnicas e Ferramentas para Melhoria...............................42 3.7.1 Seis Sigma...................................................................................................45 3.7.2 Lean Production...........................................................................................46

3.8 Consideraes Finais...........................................................................................48 CAPTULO 4 - MEDIO DE DESEMPENHO ................................................50

xii

4.1 Introduo...........................................................................................................50 4.2 Definio de Desempenho ...................................................................................51 4.3 Contextualizao Histrica da Medio de Desempenho ..................................51

4.3.1 Medio de Desempenho Tradicional...........................................................52 4.3.2 A Revoluo na Medio de Desempenho....................................................53

4.4 O Processo de Gesto de Desempenho ...............................................................55 4.5 Sistemas de Medio de Desempenho.................................................................57

4.5.1 Definies Importantes sobre Sistemas de Medio de Desempenho ............57 4.5.2 Justificativas e Caractersticas dos Sistemas de Medio de Desempenho.....58 4.5.3 Modelos para a Medio de Desempenho.....................................................59 4.5.4 Performance Pyramid...................................................................................60 4.5.5 Balanced Scorecard .....................................................................................61 4.5.6 Performance Prism.......................................................................................63

4.6 A Medio de Desempenho Como Suporte Para a Implementao de Estratgias e Melhorias de Desempenho ..............................................................................65

4.7 Consideraes Finais...........................................................................................66 CAPTULO 5 - PROPOSTA DE SISTEMATIZAO PARA O PROCESSO DE

GESTO DE MELHORIAS E MUDANAS DE DESEMPENHO ........68 5.1 Introduo...........................................................................................................68 5.2 Passos Para a Gesto de Melhorias e Mudanas Estratgicas...........................71

5.2.1 Passos Para Analisar, Formular e Revisar a Estratgia..................................71 5.2.2 Passos para Desdobrar Aes de Melhoria e Mudana .................................73 5.2.3 Passos Para Avaliar e Medir o Desempenho Organizacional.........................75

5.3 Consideraes Finais...........................................................................................77 CAPTULO 6 - ESTUDO DE CASO: TRW.......................................................79

6.1 Planejamento da Pesquisa ..................................................................................79 6.1.1 Classificaes da Pesquisa ...........................................................................79 6.1.2 Mtodo de Pesquisa .....................................................................................81 6.1.3 Critrios para Seleo da Empresa ...............................................................81 6.1.4 Questes de Pesquisa ...................................................................................82 6.1.5 Tcnica de Coleta de Dados .........................................................................83

6.2 Apresentao da Empresa TRW ........................................................................86 6.2.1 Caracterizao Geral da Empresa .................................................................86 6.2.2 Estrutura Organizacional..............................................................................87 6.2.3 Certificados e Prmios de Qualidade............................................................88

6.3 As Prticas de Melhoria e Mudana na TRW....................................................89 6.3.1 O Direcionamento Estratgico .....................................................................89 6.3.2 O Programa Criao.....................................................................................90

xiii

6.3.3 O Programa Operations Excellence ..............................................................93 6.3.4 O Programa Seis Sigma .............................................................................100 6.3.5 A Avaliao e Medio de Desempenho na TRW ......................................105

6.4 O Processo de Gesto de Melhoria e Mudana da TRW .................................114 6.5 Sntese da Anlise de Pontos Fortes e Pontos Fracos.......................................119 6.6 Consideraes Finais.........................................................................................122

CAPTULO 7 - CONCLUSES E CONSIDERAES FINAIS......................124 7.1 Concluses.........................................................................................................125 7.2 Contribuies ....................................................................................................127 7.3 Limitaes da Pesquisa .....................................................................................128

7.3.1 Limitaes Conceituais ..............................................................................128 7.3.2 Limitaes do Modelo Proposto.................................................................128 7.3.3 Limitaes do Mtodo ...............................................................................129

7.4 Trabalhos Futuros ............................................................................................129 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ..............................................................130 APNDICES...................................................................................................137

Apndice I - Viso Detalhada do Modelo Conceitual ............................................138 Apndice II - Modelo Conceitual versus Estudo de Caso ......................................147

CAPTULO 1 - INTRODUO 1

CCCCCCCCAAAAAAAAPPPPPPPPTTTTTTTTUUUUUUUULLLLLLLLOOOOOOOO 11111111 -------- IIIIIIIINNNNNNNNTTTTTTTTRRRRRRRROOOOOOOODDDDDDDDUUUUUUUUOOOOOOOO

Este captulo tem o objetivo de apresentar a pesquisa realizada. Inicia com a contextualizao e as justificativas. Explicita o problema de pesquisa e mostra os principais passos a serem seguidos para a elaborao da proposta. Em seguida apresenta o mtodo de desenvolvimento no qual toda a pesquisa foi estruturada. Por fim, descreve como o texto de dissertao est organizado.

11..11 CCoonntteexxttuuaalliizzaaoo ee JJuussttiiffiiccaattiivvaass ddaa PPeessqquuiissaa

Time que est ganhando no se mexe. Quem nunca ouviu essa frase? Com

certeza, o autor dessa mxima, ou vivia em um mundo totalmente isolado, ou usou-a como

desculpa sua comodidade. At em situaes que no se imaginariam mudanas, atualmente

possvel v-las. Talvez o maior exemplo seja a prpria Igreja Catlica, organizao que nos dias

atuais est sendo forada a se adaptar, tanto evoluo cientfica, econmica, social e poltica

como tambm s presses impostas por outras religies que concorrem diretamente por seus

fiis. No ambiente empresarial, no entanto, a presso muito maior e para que a maioria das

organizaes mantenha seu patamar perante seus clientes, so necessrias contnuas adaptaes

e mudanas. Certamente, um bom incio para se manter competitivo no mercado a realizao

de um coerente plano estratgico. Entretanto, no basta formular uma estratgia e segu-la

durante cinco ou dez anos, pois as organizaes encontram-se em ambientes turbulentos com

rpidas e radicais mudanas. Atualmente necessrio estar atento s novas tendncias, aos

concorrentes, ao comportamento e s exigncias dos clientes, dentre outros fatores.

A crescente competio global que muitos setores industriais esto enfrentando,

associada s rpidas mudanas tecnolgicas e proliferao de variedades de produtos, tem

levado a um novo cenrio no qual as indstrias, para permanecerem competitivas, se vem

foradas a, continuamente, implementar novas tecnologias e as melhores prticas de

gerenciamento. Neste sentido, vrios trabalhos tericos tm sido publicados, enfatizando a

importncia do gerenciamento estratgico e do gerenciamento da qualidade com o objetivo de

alcanar vantagem competitiva, adotando estratgias de operaes tais como Total Quality

Management (TQM), Business Process Reengineering (BPR), Just in Time (JIT), Benchmarking

e muitas outras. Ao mesmo tempo, muitas empresas, na nsia de rapidamente adotarem prticas

gerenciais de classe mundial, acabam por devotar pouca ou nenhuma ateno ao impacto dessas


prticas sobre os objetivos estratgicos da empresa, s demandas de mercado e ao desempenho

em relao aos competidores. Apesar de raramente mencionado, a falta de alinhamento entre

estratgias operacionais e a estratgia competitiva do negcio pode ser listada como uma das

causas de insucesso de programas da qualidade (TATIKONDA e TATIKONDA, 1996).

Por outro lado, o processo de administrao estratgica atualmente refora a

importncia da implementao. Segundo Bateman e Snell (1998), a formulao de estratgias

apropriadas no suficiente. Os administradores estratgicos tambm devem assegurar que as

novas estratgias sejam implementadas eficaz e eficientemente. Ultimamente, empresas e

consultores de estratgia tm prestado maior ateno implementao, descobrindo que apenas

tcnicas inteligentes e um bom plano no garantem o sucesso. Ainda, para esses autores, as

organizaes esto adotando viso mais abrangente da implementao. A estratgia deve ser

apoiada por decises referentes estrutura, tecnologia, aos recursos humanos, aos sistemas de

recompensa, cultura organizacional e aos estilos de liderana apropriados. Assim como a

estratgia da organizao deve corresponder ao ambiente externo, deve tambm corresponder

aos mltiplos fatores responsveis por sua implementao. Bateman e Snell (1998) tambm

apontam que muitas organizaes esto entendendo os processos de administrao estratgica

mais participativos implementao. Administradores de todos os nveis so envolvidos com a

formulao, a identificao e a execuo dos meios para se implementarem novas estratgias.

Os altos executivos ainda podem orquestrar a implementao geral do processo, mas colocam

responsabilidades e autoridades muito maiores em mos de outras pessoas da organizao.

Como fazer, ento, para que se consiga implementar aes consistentes com os

planos estratgicos? O atual contexto, no qual as organizaes se encontram, composto por

uma infinidade de modelos para a administrao estratgica, para a gesto da melhoria e para a

medio de desempenho. Entretanto, muitos desses modelos assumem uma relativa

simplicidade para adquirir um carter comercial. Com isso, geralmente perde-se a consistncia

do modelo conceitual que deveria servir como uma referncia para que as empresas

visualizassem as possibilidades e adaptassem tais modelos para suas situaes particulares.

Mas, antes de entrar em mtodos e tcnicas especficos, fundamental que as

organizaes tenham uma viso sistmica dos elementos que compem a sua gesto de

desempenho. No basta implementar uma tcnica nova sem entender os possveis impactos que

ele gerar, no somente os diretos, mas tambm os indiretos (tanto positivos como negativos).

preciso saber como as decises estratgicas afetaro a priorizao das aes de melhoria.

preciso, tambm, entender como atualizar os sistemas de avaliao e medio e desempenho

com base nas decises estratgicas e aes implementadas. Geralmente, as pesquisas que

abordam um desses assuntos no se esforam para enxergar os relacionamentos existentes entre

estratgia, melhoria e medio de desempenho.


Outro fator motivador do trabalho de mestrado proposto foi a divulgao da

ltima edio das normas da qualidade ISO 9000, que entrou em vigor em Dezembro de 2000.

A partir da leitura da nova verso da norma (ISO-FDIS 9001, 2000) percebe-se, na Seo 8, a

importncia dada prtica de gerenciamento da melhoria e de medio de desempenho para o

sistema de gesto da qualidade. As empresas certificadas tiveram um prazo mximo de trs anos

para adequarem seus sistemas de gesto da qualidade. Entretanto, a maioria das empresas ainda

no atualizou seu sistema da qualidade. A nova norma tambm reala a importncia da

abordagem por processo para o desenvolvimento, implementao e melhoria da eficcia de um

sistema de gesto da qualidade para aumentar a satisfao do cliente por meio do atendimento

de seus requisitos. A Figura 1.1 ilustra o modelo de um sistema de gesto da qualidade baseado

em processo.

Figura 1.1 - Modelo de um Sistema de Gesto da Qualidade Baseado em Processo (ASSOCIAO

BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS, 2000, p. 2).

Tendo em vista essas consideraes, Carpinetti (2000a e 2000b) e Carpinetti,

Gerolamo e Dorta (2000a e 2000b) propuseram um modelo conceitual para o desdobramento e

priorizao de melhorias a partir das estratgias de negcio e de manufatura de uma empresa e,

portanto, entendidas como melhorias estratgicas. Esse modelo tem como eixo condutor um

processo de priorizao no qual:

! dimenses competitivas do negcio so priorizadas para melhoria, com base em

investigao mais detalhada sobre as expectativas dos clientes e o desempenho em relao

aos competidores;

! processos selecionados para melhoria so aqueles cuja melhoria de desempenho mais

podem contribuir para a melhoria do desempenho do negcio nas dimenses competitivas

prioritrias e cujo desempenho se tenha mostrado inadequado a partir de um diagnstico

interno; e

Req

uisi

tos

dos

Clie

ntes

Sat

isfa

o

dos

Clie

ntes

Produo Produto

Medio,Anlise & M elhoria

Liderana & Com prom etim entoda Adm inistrao

Sistem a de Gestoda Q ualidade

Gesto dosRecursos

Melhoria Contnua do S istem a de Gesto da Qualidade

Melhoria Contnua do S istem a de Gesto da Qualidade


! projetos de melhorias so priorizados baseados no potencial de contribuio para

impulsionar o desempenho do processo nas dimenses crticas.

Juntamente com o modelo conceitual, prope-se um conjunto de passos para o

desenvolvimento de um processo de interveno em que se diagnostica os problemas e as aes

de melhoria prioritrias. Entretanto, uma limitao da proposta, o seu carter de interveno e,

portanto, uma ao especial, transitria. Ou seja, da maneira apresentada, a proposta no se

caracteriza como uma prtica de gerenciamento da melhoria a ser incorporada pela empresa

como um processo de negcio de suporte. Ainda, outras duas limitaes da proposta esto

relacionadas ao fato de que ela no desenvolve de forma sistematizada, nem um processo para

analisar, desenvolver e revisar a estratgia, nem um sistema de avaliao e medio de

desempenho a ser usado pela empresa no processo de gerenciamento das melhorias e mudanas.

Entende-se, portanto, como essencial um mtodo para a gesto da melhoria e

mudana de desempenho nas organizaes, mas que possua um carter abrangente o suficiente

para ilustrar as vrias interfaces e interdisciplinaridades existentes entre as vrias reas da

organizao e que seja, tambm, livre de interesses comerciais para possibilitar s organizaes

a busca pelos seus prprios modelos de gesto de melhoria e mudana. Assim, embora este

trabalho proponha uma sistematizao do processo de gesto de melhoria e mudana, no

buscar prescrever um modelo nico, mas embasar as organizaes para que elas desenvolvam

seu prprio modelo de gesto de melhoria e mudana, a partir de uma viso sistmica entre

vrios temas apresentados e discutidos nesta pesquisa. Dessa forma, administradores podero ter

em mos um modelo que realmente os auxiliem a melhorar o desempenho da organizao, sem

perder as suas individualidades e especificidades.

11..22 PPrroobblleemmaa ddee PPeessqquuiissaa ee OObbjjeettiivvoo ddoo TTrraabbaallhhoo

Tendo em vista as consideraes anteriores, esta pesquisa promove a

implementao de processos que visem o gerenciamento da melhoria e avaliao de

desempenho, de forma sistemtica, com o objetivo de responder o seguinte problema de

pesquisa: Como integrar e alinhar aes de melhoria e mudana com os objetivos e metas

estratgicos da organizao?

Para responder essa questo, o objetivo principal desse projeto de mestrado

propor uma sistematizao do processo de gesto de melhorias e mudanas estratgicas de

desempenho, que contemple, de forma integrada e sistemtica, os seguintes pontos:

! anlise dos vrios aspectos que influenciam a estratgia da empresa (como entrada para o

processo de gesto de melhoria e mudana);

! anlise e desenvolvimento da estratgia da empresa (como entrada para o processo de

gesto de melhoria e mudana);


! identificao de fatores crticos ao sucesso organizacional, decorrente da anlise da

estratgia;

! identificao, proposio e priorizao de melhorias e mudanas;

! gesto da implementao das aes de melhoria e mudana;

! desenvolvimento, implementao, atualizao e gesto do sistema de medio de

desempenho; e

! avaliao e medio do desempenho organizacional.

11..33 MMttooddoo ddee DDeesseennvvoollvviimmeennttoo ddaa PPeessqquuiissaa

Para se atingir o objetivo escrito anteriormente, esta pesquisa foi desdobrada em

algumas fases principais, como segue:

a) Reviso da literatura relativa ao tema de pesquisa: Esta pesquisa teve incio com o levantamento terico detalhado abordando os

temas: estratgia; melhoria e mudana; e medio de desempenho. Foram estudados os autores

mais tradicionais em cada rea bem como as novas idias apresentadas por pesquisas mais

recentes. Devido ao grande escopo do tema de pesquisa, optou-se pela ampla abordagem

integrada dos temas em detrimento ao estudo mais especfico de cada assunto. A discusso

terica est apresentada nos Captulos 2, 3 e 4.

b) Desenvolvimento do modelo conceitual a partir da reviso de literatura: O primeiro resultado desta pesquisa a construo de um modelo conceitual

para a gesto de melhorias e mudanas estratgicas no desempenho organizacional tendo como

referncia a teoria estudada na reviso da literatura. Esse modelo conceitual (apresentado no

Captulo 5 e no Apndice I) est embasando o levantamento das questes necessrias para o

estudo de caso que foi realizado na ltima fase desta pesquisa.

c) Desenvolvimento de estudo de caso: Com o objetivo do enriquecimento do desenvolvimento terico, foi realizado

um estudo de caso nico em uma empresa considerada caso de sucesso em gesto de melhoria

e mudana. Duas equipes estiveram envolvidas na realizao deste trabalho: equipe USP

(orientador, mestrando e aluna de iniciao cientfica) e equipe TRW (descrita detalhadamente

no captulo 6).

d) Anlise Integrada entre Modelo Conceitual versus Estudo de Caso e Concluses do Trabalho:

O modelo conceitual foi confrontado com os resultados encontrados na anlise

das informaes obtidas com os estudos de caso (captulo 6 e Apndice II), possibilitando a

identificao de pontos a se explorar em pesquisas futuras. Observa-se que no se pretendia uma


generalizao estatstica do modelo, mas sim uma generalizao analtica, conforme explicado

no captulo 6. Dessa forma, foi possvel elaborar as principais concluses e consideraes finais

desta pesquisa.

A Figura 1.2, a seguir, ilustra o mtodo de desenvolvimento desta pesquisa.

Nota-se, tambm, a possibilidade de trabalhos futuros como, por exemplo, a realizao de um

projeto de doutorado para aplicao da proposta em empresas da regio, bem como a reviso e

validao da proposta.

Figura 1.2 - Mtodo de Desenvolvimento da Pesquisa.

11..44 EEssttrruuttuurraa ddoo TTeexxttoo ddee DDiisssseerrttaaoo

Alm deste captulo inicial que apresentou a questo e o problema de pesquisa,

os objetivos e o mtodo de desenvolvimento da pesquisa, este texto de dissertao est

estruturado da seguinte forma:

! Captulo 2 - Estratgia: apresenta a reviso bibliogrfica sobre estratgia, relatando sua

histria, suas definies, sua relao com o ambiente e os fatores crticos para a

organizao, que so derivados da estratgia;

! Captulo 3 - Gesto de Melhoria e Mudana: apresenta uma extensa reviso bibliogrfica

sobre os assuntos relacionados melhoria e mudana, iniciando-se pela qualidade, TQM,

Hoshin Management, e a Gesto por Processos. Apresenta, tambm, a necessidade pela

mudana e descreve os dois tipos de abordagens para melhoria e mudana: melhoria

contnua e revolucionria. Finaliza com tcnicas, ferramentas e mtodos que suportam a

melhoria e a mudana, como por exemplo, Seis Sigma e Lean Production;

Desenvolvimento do Modelo Conceitual

RevisoBibliogrfica

Estudo de Caso

Reviso da Proposta

Validao da Proposta

Aplicaesda Proposta

Anlise e Concluso

do Mestrado

Trabalhos futuros


! Captulo 4 - Medio de Desempenho: apresenta a reviso bibliogrfica sobre a medio

de desempenho, contextualizando a medio e ilustrando o processo de gesto de

desempenho. Apresenta ainda algumas das mais conhecidas estruturas de medio de

desempenho: o Performance Pyramid, o Balanced Scorecard e o Performance Prism;

! Captulo 5 - Proposta do Modelo Conceitual: apresenta a proposta conceitual do modelo

dividindo-o em trs macro-processos: analisar, formular e revisar a estratgia; desdobrar

aes de melhoria e mudana; e avaliar e medir desempenho organizacional;

! Captulo 6 - Estudo de Caso: TRW: apresenta o estudo de caso realizado a partir do

planejamento da pesquisa, caracterizao da empresa estudada, anlise da prtica dos

programas de melhoria e mostra uma viso integrada do processo de gesto de melhoria e

mudana da empresa;

! Concluses e Consideraes Finais: apresenta os principais resultados obtidos pela

pesquisa, sua importncia e suas limitaes com sugestes de trabalhos futuros;

! Referncias Bibliogrficas: apresenta a relao de todas as obras estudadas para o texto de

dissertao;

! Apndices: apresentam tabelas com o detalhamento dos processos e sub-processos

propostos no Captulo 5 (e Apndice I) e o relacionamento entre as atividades propostas no

modelo conceitual e as atividades que foram levantadas a partir do estudo de caso (captulo

6 e Apndice II).

CAPTULO 2 - ESTRATGIA 8

CCCCCCCCAAAAAAAAPPPPPPPPTTTTTTTTUUUUUUUULLLLLLLLOOOOOOOO 22222222 -------- EEEEEEEESSSSSSSSTTTTTTTTRRRRRRRRAAAAAAAATTTTTTTTGGGGGGGGIIIIIIIIAAAAAAAA

Este captulo tem o objetivo de apresentar o tema Estratgia. Antes de apresentar os principais conceitos relativos ao tema, h uma descrio sobre a sua evoluo, desde a metade do Sculo XX at os dias atuais. Estuda a relao entre a estratgia e seu ambiente, tanto externo quanto interno. Por fim, devido importncia de se identificar os processos prioritrios para melhoria, o ltimo assunto tratado discute os fatores crticos de sucesso que servem como direcionadores para a implementao das aes de melhoria e mudana prioritrias.

22..11 AA EEvvoolluuoo ddaa EEssttrraattggiiaa

Kenneth R. Andrews, na dcada de 60, introduziu o ponto bsico de que a

estratgia requer a realizao de encaixe entre a capacidade interna (foras e fraquezas

organizacionais) e a situao externa (oportunidades e ameaas do ambiente), conhecidas

normalmente como anlise SWOT (strengths, weakness, opportunities, threatens). Mintzberg e

Quinn (2001) apontam, no trabalho de Andrews, algumas premissas bsicas: uma distino clara

entre formulao de estratgia e implementao de estratgia (na realidade, entre pensar e agir);

a crena de que a estratgia (ou, pelo menos, a inteno estratgica) deve ser mais explcita; a

idia de que a estrutura deve seguir-se estratgia (ou seja, ser desenvolvida de acordo com ela)

e a pressuposio de que a estratgia emana da liderana formal da organizao. Premissas

similares formam a base para grande parte prescritiva sobre administrao estratgica.

Uma importante ruptura foi introduzida por Michael E. Porter na dcada de 80

quando as empresas passaram a sofrer forte competitividade. A essncia do modelo de Porter

(1992 e 1996) que a estrutura de uma indstria determina seu estado de competio e

estabelece o contexto para a gesto de uma companhia, que a sua estratgia. Mais importante,

as foras estruturais, chamadas de cinco foras competitivas, determinam a rentabilidade da

indstria. Embora o modelo no ignore as caractersticas individuais da companhia, a nfase

claramente nos fenmenos externos.

Com o aparecimento do conceito de competncias essenciais (conjunto de

habilidades), houve uma mudana de foco de fora para dentro da organizao. Essas abordagens

enfatizaram a importncia das habilidades e do aprendizado coletivo. Tal viso assumiu que a

raiz da vantagem competitiva estava dentro da organizao e que a adoo de novas estratgias

estavam restritas pelo nvel atual de recursos da companhia. Preenchendo a viso de Andrews, a

viso baseada em recursos (RBV Resource Based View) reconhece os recursos especficos da


companhia e suas competncias como o corao para uma posio competitiva, sujeitos

interao de trs foras de mercado fundamentais: demanda (as necessidades dos clientes so

satisfeitas de forma competitiva?); escassez (h facilidade para imitao, substituio? e

durvel?); e apropriao (a quem pertencem os lucros?) (COLLIS e MONTGOMERY, 1995).

Mintzberg et al. (2000) propem dez escolas de pensamento sobre formulao

estratgica: As trs primeiras so de natureza prescritiva, mais preocupadas em como as

estratgias devem ser formuladas do que em como elas so formuladas. A escola do design

(anos 60) focaliza a formulao de estratgia como um processo de desenho informal,

essencialmente de concepo. A escola do planejamento (anos 60 e 70) viu a formulao da

estratgia como um processo de planejamento formal separado e sistemtico. Nos anos 80,

surgiu a terceira escola, do posicionamento, mais preocupada com o contedo real das

estratgias focalizando a seleo de posies estratgicas no mercado.

As seis escolas seguintes preocupam-se menos com a prescrio do

comportamento estratgico ideal do que com a descrio de como as estratgias so, de fato,

formuladas. A escola empreendedora associa estratgia com esprito empreendedor e descreve o

processo em termos da criao da viso pelo lder. A escola cognitiva busca usar as mensagens

da psicologia para entrar na mente do estrategista. Para a escola do aprendizado a estratgia

deve emergir em passos curtos, medida que a organizao se adapta, ou aprende. A escola

do poder trata a formulao da estratgia como um processo de negociao. Considerando a

formulao da estratgia enraizada na cultura organizacional, a escola cultural v o processo

como sendo fundamentalmente coletivo e cooperativo. A escola ambiental trata a questo vendo

como um processo reativo no qual a iniciativa no est dentro da organizao, mas em seu

contexto externo. A escola da configurao agrupa os vrios elementos - o processo de

formulao de estratgias, o contedo das mesmas, estruturas organizacionais e seus contextos -

em estgios ou episdios distintos, por exemplo, de crescimento empreendedor ou maturidade

estvel, s vezes seqenciada ao longo do tempo para descrever os ciclos de vida das

organizaes. Assim, se as organizaes se acomodam em quadros estveis, ento a formulao

de estratgias deve descrever o salto de um quadro para outro em um processo de

transformao.

Segundo Cavalcanti (2001), as verses prescritivas, comuns at a dcada de 80,

deram lugar complexidade descritiva. Essa autora cita alguns exemplos de aes prescritivas

entre as dcadas de 70 e 80. Por exemplo, a classificao de produtos ao longo da participao

de mercado versus a taxa de crescimento de mercado (Matriz BCG - Boston Consulting Group),

o PIMS (Profit Impact of Market Strategy) com banco de dados emprico para determinar reas

de mercados atrativos e Michael E. Porter com suas estratgias competitivas genricas

(liderana em custo ou diferenciao). Por outro lado, essa autora relaciona algumas aes

descritivas como: a cadeia de valor de Porter (com as atividades primrias e de apoio); a


distino entre planejamento estratgico e pensamento estratgico de Mintzberg; o

desenvolvimento de habilidade e tecnologia que permite oferecer benefcio ao cliente de Hamel

e Prahalad (competncia essencial); trs disciplinas de valor (excelncia operacional versus

liderana de produto versus conhecimento do consumidor) de Michael Treacy e Fred Wiersema;

a formao de alianas estratgicas e como antecipar sua evoluo e resultados da estratgia

corporativa de Pierre Dussage e Bernard Garrete.

Por fim, Cavalcanti (2001) sugere uma agenda do futuro com os seguintes

requisitos:

! transformar empregados de tarefas em profissionais pensantes;

! repensar os papis dos administradores e dos empregados nas empresas estruturadas por

processos;

! reinventar os sistemas de gesto de recursos humanos desde os treinamentos at os

esquemas de reconhecimento dos esforos;

! fazer com que o aprendizado seja parte do dia-a-dia dos negcios da empresa; e

! moldar uma cultura que d suporte nova maneira de trabalhar.

E para isso, a agenda de transformao das pessoas responsveis pelas empresas

do futuro inclui:

! como desenvolver e gerenciar o pessoal para novos papis que iro assumir?

! como utilizar novos modelos de avaliao de desempenho?

! como criar uma organizao em que cada pessoa esteja voltada criao de valores para os

clientes? e

! como saber empregar tcnicas para reformular a cultura, adequando-a ao novo mundo dos

negcios?

22..22 CCoonncceeiittooss SSoobbrree EEssttrraattggiiaa

Uma vez que o estabelecimento da misso e da viso constitui um importante

passo para o processo de administrao estratgica, definem-se primeiramente tais termos, que

tambm so utilizados neste trabalho. Segundo Thompson e Strickland III (2000), misso

significa aquilo que a empresa procura fazer e tornar-se. Assim, uma declarao de misso deve

definir o negcio da empresa sucintamente, fornecendo uma viso clara do que ela est se

propondo a fazer para os seus clientes. Alm disso, esses autores argumentam que os executivos

tambm devem pensar estrategicamente sobre para onde eles esto tentando levar a empresa.

Dessa forma, a viso representada pela pretenso da alta gerncia sobre o tipo de empresa que

se est tentando criar e o tipo de posio no negcio que se est tentando atingir.

No Dicionrio Houaiss da Lngua Portuguesa (2001, p. 1261), estratgia

significa ...1 a arte de coordenar a ao de foras militares, polticas, econmicas e morais


implicadas na conduo de um conflito ou na preparao da defesa de uma nao ou

comunidade de naes. 2 parte da arte militar que trata das operaes e movimentos de um

exrcito, at chegar, em condies vantajosas, presena do inimigo. 3 a arte de aplicar com

eficcia os recursos de que se dispe ou de explorar as condies favorveis de que por ventura

se desfrute, visando ao alcance de determinados objetivos...

Shank e Govindarajan (1997, p. 117), citando outros autores como Chandler

(1962), Ansoff (1965), Andrews (1971), Hofer e Schendel (1978), Miles e Snow (1978),

definem estratgia como o processo por meio do qual os gerentes, usando uma projeo de trs

a cinco anos, avaliam as oportunidades ambientais externas assim como as capacidades e os

recursos internos a fim de se decidirem sobre metas e sobre um conjunto de planos de ao para

realizar essas metas. Assim, a estratgia de uma unidade de negcios depende de dois aspectos

inter-relacionados: (1) sua misso ou metas, e (2) a forma que a unidade de negcios escolhe

para competir em seu segmento para realizar tais metas - a vantagem competitiva da unidade de

negcios.

Para Quinn (2001, p. 20), estratgia o padro ou plano que integra as

principais metas, polticas e seqncia de aes de uma organizao em um todo coerente. Uma

estratgia bem formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma organizao para uma

postura singular e vivel, com base em suas competncias e deficincias internas relativas,

mudanas no ambiente antecipadas e providncias contingentes realizadas por oponentes

inteligentes.

Thompson e Strickland III (2000, p. 1) afirmam que a estratgia da empresa

consiste do conjunto de mudanas competitivas e abordagens comerciais que os gerentes

executam para atingir o melhor desempenho da empresa. A estratgia, em verdade, o

planejamento do jogo de gerncia para reforar a posio da organizao no mercado, promover

a satisfao dos clientes e atingir os objetivos de desempenho.

Kaplan e Norton (1997, p.38) conceituam estratgia como a escolha de

segmentos de mercado que a empresa pretende servir prioritariamente, identificando os

processos internos crticos nos quais a unidade deve atingir excelncia para concretizar suas

propostas de valor aos clientes e segmentos-alvo, e selecionando as capacidades individuais e

organizacionais necessrias para atingir os objetivos internos, dos clientes e financeiros.

Para Hayes e Wheelwright apud Slack et al. (1999), as estratgias podem

assumir nveis diferentes e classificam-nas em estratgias corporativa, de negcios e funcionais.

Esses trs nveis de estratgia formam uma hierarquia na qual a estratgia do negcio uma

parte importante do ambiente no qual as estratgias funcionais operam, e a estratgia

corporativa um elemento importante do ambiente no qual a estratgia do negcio se encaixa.

Ainda h a possibilidade de considerar a existncia de um nvel superior de estratgia que seria

uma estratgia industrial ou governamental, quando a Federao Regional de Industriais ou o


prprio Governo estabelecem polticas e planos de ao para o desenvolvimento da indstria.

No citada, mas tambm importante a estratgia de operao da cadeia, quando, por exemplo,

h uma eficiente gesto da cadeia de fornecimento (Figura 2.1).

Figura 2.1 - Hierarquia das Estratgias (adaptado de HAYES e WHEELWRIGHT apud SLACK et al.

1999).

Hamel e Prahalad (1995) realam a necessidade de uma viso de estratgia

diferente da que prevalece em muitas empresas. Para isso citam a importncia de uma

arquitetura estratgica que significa mostrar organizao que competncias ela precisa

comear a desenvolver agora, que novos grupos de clientes ela precisa comear a entender

agora, que novos canais ela precisa estar explorando agora para entender o futuro.

Para Porter (1996), estratgia a criao de uma posio nica e valiosa,

envolvendo um diferente conjunto de atividades. Se existisse apenas uma posio ideal, no

haveria necessidade de estratgia. A essncia do posicionamento estratgico a escolha de

atividades que so diferentes das atividades dos seus concorrentes. Se o mesmo conjunto de

atividades fosse o melhor para produzir todas as variedades, encontrar todas as necessidades, e

acessar todos os clientes, as empresas poderiam facilmente determinar seu desempenho por

meio da eficincia ou eficcia operacional.

Mintzberg et al. (2000) usam cinco classes de definies de estratgia:

! estratgia como um plano - para atingir resultados consistentes com as misses e objetivos

da organizao;

! estratgia como padro - consistncia em comportamento ao longo do tempo;

! estratgia como posio - maneira pela qual a empresa se localiza diante do que se

convencionou chamar de ambiente externo (mercado, competidores, governos,

fornecedores, clientes, etc.);

! estratgia como perspectiva - maneira fundamental de uma organizao fazer as coisas;

! estratgia como truque - manobra especfica para enganar um oponente ou um

concorrente.

Estratgia Industrial ou Governamental

EstratgiaCorporativa

Estratgia dosNegcios A

Estratgia dosNegcios B

Estratgia dosNegcios C

Estratgia deM arketi ng

Estratgia deP & D

Estratgia deM anufatura

Estratgia deFina nas





Estratgia deMarketing

Estratgia deP & D

Estratgia deManufatura

Estratgia deFinanas






Estratgia deP & D


Estratgia deFinanas


Estrat gia dosNegcios A

Estrat gia dosNegcios B

Estrat gia dosNegcios C

Estrat gia deMa rketing

Estrat gia deP & D

Estrat gia deMa nufatura

Estrat gia deFina nas





Estratgia deM arketi ng

Estratgia deP & D

Estratgia deM anufatura

Estratgia deFina nas






Estratgia deP & D


Estratgia deFinanas






Estratgia deP & D


Estratgia deFinanas


Estrat gia dosNegcios A

Estrat gia dosNegcios B

Estrat gia dosNegcios C

Estrat gia deMa rketing

Estrat gia deP & D

Estrat gia deMa nufatura

Estrat gia deFina nas






Estratgia deP & D


Estratgia deFinanas

Estratgia de Operao da Cadeia


Conforme argumentam Mintzberg et al. (2000), a realizao perfeita significa

uma previso brilhante, sem mencionar a falta de disposio para adaptar-se a eventos

inesperados, ao passo que a no realizao significa uma certa dose de negligncia. O mundo

real exige pensar frente e tambm alguma adaptao durante o percurso.

Na Figura 2.2, Mintzberg et al. (2000) ilustram que as intenes plenamente

realizadas so as estratgias deliberadas. J as no realizadas podem ser chamadas de estratgias

irrealizadas. A escola do planejamento reconhece ambas, com bvia preferncia pelas primeiras.

Contudo, h um terceiro caso, que so denominadas de estratgias emergentes, na qual um

padro realizado no era expressamente pretendido.

Figura 2.2 - Estratgias Deliberadas e Emergentes (MINTZBERG et al. 2000, p.19).

Poucas - ou nenhuma - estratgias so puramente deliberadas, assim como

poucas so totalmente emergentes. Uma significa aprendizado zero, a outra significa controle

zero. Todas as estratgias da vida real precisam misturar as duas de alguma forma: exercer

controle fomentando o aprendizado. Assim, as estratgias devem auxiliar para a formao da

organizao bem como ser formuladas em funo da organizao (MINTZBERG et al. 2000).

Para Barbero (2001), a ilustrao da Figura 2.2 trs uma importante

contribuio para quebrar um grande paradigma do campo da estratgia empresarial. A maioria

das pessoas (executivos e planejadores, inclusive) entende que a estratgia algo

necessariamente racional e que passa por uma deciso explcita e pontual no tempo. Deve ficar

claro que a estratgia que tem que servir a empresa e no a empresa servir a estratgia.

Devido ao grande nmero de definies sobre estratgia, Mintzberg et al.

(2000) atentam para o fato de no haver uma definio simples de estratgia, mas afirma que

existem hoje algumas reas gerais de concordncia a respeito da natureza da estratgia:

EstratgiaPretendida

Estratgia DeliberadaEstratgiaNo Realizada

Estra

tgia E

merge

nte

EstratgiaRealizada


! a estratgia diz respeito tanto organizao quanto ao ambiente - uma premissa bsica

para se pensar sobre a estratgia diz respeito impossibilidade de separar organizao e o

ambiente. A organizao usa a estratgia para lidar com as mudanas nos ambientes;

! a essncia da estratgia complexa - como as mudanas trazem novas combinaes de

circunstncias para a organizao, a essncia da estratgia permanece no-estruturada, no-

programada, no-rotineira e no-repetitiva;

! a estratgia afeta o bem-geral da organizao - decises estratgicas so consideradas

importantes o suficiente para afetar o bem-estar geral da organizao;

! a estratgia envolve questes tanto de contedo como de processos - o estudo da estratgia

inclui as aes decididas, ou o conceito de estratgia, e tambm os processos pelos quais as

aes so decididas e implementadas;

! as estratgias no so puramente deliberadas - os tericos concordam que as estratgias

pretendidas, emergentes e realizadas podem diferir entre si;

! as estratgias existem em nveis diferentes - as empresas tm estratgia corporativa (em

que negcio devemos estar?); estratgia de negcios (como iremos competir em cada

negcio?); e estratgias funcionais (como a manufatura ou o marketing atingiro os

objetivos estabelecidos?); e

! a estratgia envolve vrios processos de pensamento - a estratgia envolve exerccios

conceituais, assim como analticos. Alguns autores enfatizam a dimenso analtica mais que

outras, mas a maioria afirma que o corao da formulao de estratgias o trabalho

conceitual feito pelos lderes da organizao.

22..33 EEssttrraattggiiaa ee AAmmbbiieennttee

Salazar (2001) afirma que para que as atividades de hoje e de amanh resultem

em esforos proveitosos, necessrio situar-se dentro de uma viso estratgica que permita

conceber objetivos e meios que possam ser articulados de modo a tornar sua implementao

bem sucedida. Essa implementao dever ocorrer ao longo de perodos e em funo das metas

formuladas, dos recursos existentes e do ambiente que a organizao enfrenta, no apenas no

presente, mas especialmente no futuro.

O ambiente de uma organizao congrega tanto os aspectos internos que

configuram o seu ambiente interno quanto fatores que esto alm de sua fronteira,

caracterizando seu ambiente externo. Chiavenato (2002) define ambiente externo ou ambiente

geral como sendo tudo aquilo que envolve externamente a organizao. Em seu escopo existe

uma srie de variveis que tem influncia direta ou indiretamente sobre a organizao. Tais

variveis resultam em um campo de foras difceis de prever, pois derivam de um efeito

sistmico. Assim, para esse autor, necessrio que as empresas considerem apenas parte deste


cenrio, de modo a trabalhar com a poro que afeta suas atividades de maneira mais imediata,

denominada de ambiente operacional (Figura 2.3).

Figura 2.3 - Ambiente Geral e Ambiente Operacional (CHIAVENATO, 2002, p. 375).

Mintzberg et al. (2000) enfatizam a diferena entre pensamento estratgico e

planejamento estratgico definindo que esse ltimo um processo analtico orientado

programao das estratgias j identificadas, resultando em um plano. Em contrapartida, o

pensamento estratgico um processo de sntese, utilizando a intuio e a criatividade, cujo

resultado uma perspectiva integrada da empresa em um dado ambiente. Por isso, Salazar

(2001) defende que o pensamento estratgico uma base que permitir que o subseqente plano

tenha uma sustentao adequada e condizente com a dinmica inerente ao tempo de sua

execuo. Alm disso, evitar que o planejamento estratgico se torne invivel ou obsoleto por

falta dessa etapa analtica que, alm de envolver uma boa viso do futuro, deve,

necessariamente, anteceder concepo do plano propriamente dito.

Salazar (2001), dessa forma, adaptou da obra de Mintzberg et al. (2000)

algumas premissas bsicas para a formulao da estratgia:

! as organizaes agrupam-se em nichos distintos;

! o ambiente o agente central de gerao da estratgia;

! a estratgia deve mapear o ambiente, corretamente, ou ser fracassada;

! a estratgia busca formar uma tipologia para anlise ambiental; e

! a liderana precisa ler corretamente o ambiente e buscar uma adaptao adequada para a

organizao.

Um ponto interessante observado por Brown (2000) a importncia dos valores

dentro de uma organizao. Valores so como um cdigo de moral ou tica que definem o que

uma companhia tolera, acredita e considera aceitvel ou inaceitvel na sua busca para alcanar

Organizao

Ambiente Operacional

Ambiente Geral

Clientes

Concorrentes

Fornecedores

Grupos Regulamentadores

Variveis Tecnolgicas

Variveis Econmicas

Variveis Locais

Variveis Ecolgicas

Variveis Demogrficas

Variveis Legais

Variveis Polticas


sua viso. Ainda, valores no deveriam ser focados no negcio, mas sim nos empregados, na

comunidade, nos clientes e outros stakeholders (grupo de pessoas que tenham algum tipo de

envolvimento com um negcio, Cambridge, 1995) como as pessoas que vivem perto da

empresa.

Para facilitar o estudo do ambiente, possvel dividir sua anlise conforme as

vises de duas linhas de pensamento estratgico: uma que prioriza o estudo do ambiente

externo, e outra que valoriza aspectos internos organizao. A seguir sero apresentadas

ambas vises para um maior esclarecimento.

22..33..11 AA EEssttrraattggiiaa eemm FFuunnoo ddaa VViissoo BBaasseeaaddaa nnoo AAmmbbiieennttee EExxtteerrnnoo

Porter (1996), ao traduzir estratgia como posicionamento, reala que a

essncia da estratgia competitiva a execuo de atividades diferentemente do que os

competidores fazem. Para esse autor, o posicionamento estratgico pode ser baseado: (i) nas

necessidades dos clientes; (ii) na acessibilidade aos clientes; e (iii) na variedade de produtos ou

servios da companhia.

Em sua teoria do incio dos anos 80, Porter (1992) explica o sucesso das

empresas em funo da atratividade da indstria a que pertence e em funo do posicionamento

relativo da empresa dentro da mesma. So consideradas cinco foras competitivas que levam

rentabilidade da indstria. Elas so a rivalidade entre as empresas, a ameaa de novos entrantes,

o poder de negociao dos compradores e dos fornecedores, e a ameaa de servios ou produtos

substitutos.

Para Porter (1992), a chave para o sucesso est no alcance da vantagem

competitiva sustentvel, cujas fontes so identificadas utilizando como ferramenta de anlise o

modelo da cadeia de valores (Figura 2.4), pelo qual analisa todas as atividades executadas por

uma empresa e seus relacionamentos internos e externos.

Figura 2.4 - A Cadeia de Valores Genrica (PORTER, 1992, p. 35).

Infra-Estrutura da Empresa

Administrao de Recursos Humanos

Desenvolvimento Tecnolgico

Compras

Logsticade Entrada Operaes

Logsticade Sada

Marketinge Vendas

ServioPs-

Venda

MAR

GEM

Atividades Principais

Vantagem Competitiva e Atividades

Ativ

idad

es d

e Ap

oio


Essas atividades, denominadas de atividades de valor, so divididas em

primrias (envolvidas com a criao fsica do produto ou servio) e atividades de apoio

(sustentam as atividades primrias e a si mesmas).

Uma posio estratgica sustentvel requer Trade-offs (equilbrio entre duas

situaes ou qualidades conflitantes que so desejadas, Cambridge, 1995). Uma companhia no

pode ser excelente em todos os aspectos de desempenho para todos os clientes. Trade-offs so

essenciais para a estratgia. Eles criam a necessidade de escolha e intencionalmente limitam o

que a companhia pode oferecer.

Porter (1996) afirma que uma companhia pode obter vantagem competitiva

somente se conseguir estabelecer uma diferena que possa preservar. Tal diferena deve

oferecer um altssimo valor para o cliente ou criar um valor a baixo custo, ou ambos. Uma

empresa que pode posicionar-se bem capaz de obter altas taxas de retornos, mesmo que a

estrutura industrial seja desfavorvel e a rentabilidade mdia da indstria seja, portanto,

modesta. A base do desempenho acima da mdia no longo prazo a vantagem competitiva

sustentvel. Existem dois tipos bsicos de vantagem competitiva que uma empresa pode

possuir: baixo custo ou diferenciao. Tais vantagens originam-se da estrutura industrial e

resultam da habilidade de uma empresa em lidar com as cinco foras melhor do que os rivais.

Os dois tipos bsicos de vantagem competitiva combinados com o escopo de atividades para as

quais uma empresa procura obt-los levam a trs estratgias genricas para alcanar o

desempenho acima da mdia: liderana de custo, diferenciao e enfoque. A estratgia do

enfoque tem duas variantes: enfoque no custo e enfoque na diferenciao. As estratgias

genricas esto apresentadas na Figura 2.5.

Figura 2.5 - Trs Estratgias Genricas (PORTER, 1992, p. 10).

Outro ponto interessante observado por Porter (1996) que, na busca pela

vantagem competitiva, a eficincia operacional necessria, mas no suficiente. Eficincia

operacional refere-se a prticas que permitem a uma companhia utilizar suas entradas da melhor

forma, por exemplo, reduzindo defeitos nos seus produtos ou desenvolvendo melhores produtos

rapidamente. Por outro lado, posicionamento estratgico significa realizar diferentes atividades

Enfoque noCusto

Enfoque naDiferenciao

Baixo Custo Produto Diferenciado

Vantagem Competitiva

Alvo

Res

trito

Alvo

Am

plo

Esco

po C

ompe

titiv

o Liderana deCusto Diferenciao


do que os concorrentes ou realizar atividades similares, porm de maneiras diferentes. A

eficincia operacional e estratgia so essenciais para a boa performance, a qual a principal

meta de qualquer empresa, porm elas possuem abordagens diferentes. A competio pela

eficincia operacional no permitir a companhia ter vantagem competitiva por muito tempo.

Competidores podem rapidamente imitar tcnicas de gerenciamento, novas tecnologias,

melhores entradas, e melhores modos de atingir as necessidades dos clientes. A competio

baseada somente na eficincia operacional pode ser destrutiva para as companhias, resultando

em uma competio exagerada por preos ocasionando cortes de custos acima dos possveis e o

comprometimento de investimentos de longo prazo no negcio. Por isso, mais importante do

que a melhoria do desempenho a melhoria estratgica do desempenho que garantir a

vantagem competitiva sustentvel.

Contrariando o trabalho de Porter, Yamin et al. (1999), em uma pesquisa

emprica, concluram que os resultados no suportam a teoria de Porter porque se verifica que

algumas empresas com estratgias combinadas em determinadas circunstncias so mais bem

sucedidas do que organizaes dedicadas a estratgias singulares. Alm disso, os autores ainda

criticam Porter por no dar qualquer tipo de indicao sobre como operacionalizar a anlise

baseada nas cinco foras.

22..33..22 AA EEssttrraattggiiaa eemm FFuunnoo ddaa VViissoo BBaasseeaaddaa nnooss RReeccuurrssooss

Conforme citado por Oliveira Jr (2001), nos ltimos quinze anos, uma

abordagem para estratgia que combina as anlises interna e externa da organizao tem

emergido e sua premissa bsica que os recursos internos organizao comandem o

desempenho da empresa. Essa abordagem, continua o autor, conhecida como viso da empresa

baseada em recurso (Resource Based View - RBV) que tem como autores Wernerfelt, 1984;

Peteraf, 1993; Hamel e Prahalad, 1995; dentre outros. Essa abordagem prope que os recursos

internos empresa so os principais determinantes de sua competitividade, em oposio

abordagem da anlise da indstria, na qual o principal determinante da competitividade da

empresa a sua posio na indstria.

A RBV concentra esforos em focalizar como os recursos e capacidades da

empresa so gradualmente criados por um processo causal e acumulativo. Os recursos, dentro

dessa abordagem, podem ser classificados como: fsicos (financeiros, tecnolgicos, etc.) e

intangveis (humanos, reputao, capacidades organizacionais), como afirma Collis e

Montgomery (1995).

Segundo os autores Prahalad e Hamel (1990), antigamente uma organizao

podia simplesmente focalizar suas unidades de negcios isoladas em um mercado de um

produto final em particular, e trabalh-lo para esse tornar-se um lder. No entanto, com as

fronteiras dos mercados mudando cada vez mais rapidamente, o alvo alcanado (na melhor


das hipteses) apenas temporrio. A questo crtica para os gerentes montar uma organizao

capaz de criar produtos com funcionalidades incrveis, ou melhor, criar produtos que os

consumidores precisem, mas nem se quer os imaginaram ainda. Esta uma proposta difcil, e

que em ltima instncia requer mudanas radicais na maioria das companhias. Na viso de

Prahalad e Hamel (1990), no curto prazo, a competitividade de uma companhia deriva dos

atributos de preo/performance dos produtos atuais. Mas, no longo prazo, a competitividade

deriva da sua habilidade em construir, a um custo mais baixo e mais rpido que os concorrentes,

as competncias essenciais (core competences) para antecipar produtos. As razes da

vantagem competitiva esto dentro da prpria organizao e para obter tal vantagem

necessrio focar no desenvolvimento dessas competncias essenciais.

Hamel e Prahalad (1995) definem uma competncia essencial como o conjunto

de habilidades e tecnologias que permite a uma empresa oferecer um determinado benefcio no

apenas aos seus clientes, mas para todos os stakeholders. Ainda, para diferenciar competncias

de competncias essenciais, esses autores propem um teste baseado em trs critrios: (i) o

valor percebido pelo cliente (e stakeholders); (ii) a diferenciao entre concorrentes; e (iii) a

capacidade de expanso.

A viso baseada em recursos fundamenta as duas amplas abordagens anteriores

de estratgia combinando as perspectivas interna e externa. Ela gera sua fora a partir de sua

habilidade para explicar em clara terminologia gerencial o porqu alguns competidores so mais

lucrativos do que os outros, o como colocar a idia de competncias essenciais em prtica, e o

como desenvolver diversificao estratgica de forma sensata. Pode-se dizer que em termos de

importncia, a RBV nos anos 90 est para a anlise da indstria nos 80 (COLLIS e

MONTGOMERY, 1995).

A partir da anlise tanto do ambiente externo como interno, pode-se concluir

que, se por um lado o foco nica e exclusivamente no ambiente externo pode resultar em uma

organizao que no possua recursos capacitados para promover a sua competitividade, por

outro, o foco nica e exclusivamente nos recursos internos, pode resultar em grandes

investimentos que no representam valor para o mercado.

22..44 FFaattoorreess CCrrttiiccooss ddee SSuucceessssoo

Para que o desdobramento da estratgia seja realizado de forma coerente e que

gere potenciais aes de melhoria e mudana, necessrio estabelecer prioridades de

investimentos nas reas que impulsionem essa estratgia pretendida. Para isso, pode-se utilizar o

conceito de fatores crticos de sucesso.

Fatores crticos de sucesso (FCS) podem ser definidos como as poucas reas

gerais nas quais a organizao deve focar com o propsito de alcanar sua viso. Eles devem ser


detalhados, auxiliar a identificar medidas de desempenho e ajudar a organizao na priorizao

de aes e investimentos (BROWN, 2000). Para Maximiano (2000), os FCS so os atributos ou

propriedades da organizao que contribuem para seu desempenho positivo. So fatores que

merecem a ateno constante da administrao, porque afetam os resultados de curto prazo e a

sobrevivncia no longo prazo.

Thompson e Strickland III (2000) enxergam os FCS (fatores-chave de sucesso

para esses autores) do ponto de vista da indstria, ou seja, como os aspectos do negcio aos

quais todas as empresas da indstria tm de prestar muita ateno os resultados especficos

cruciais para o sucesso (ou fracasso) do mercado e a competncia e capacidades competitivas

mais diretamente relacionadas com a lucratividade da empresa.

Segundo Shank e Govindarajan (1997), medida que a concorrncia na

indstria se intensificou, os gerentes passaram a buscar novas fontes de inovao sobre os

fatores-chave que contribuam para o sucesso e como eles poderiam ser medidos, ou seja, os

fatores crticos de sucesso que, alm de permitirem s empresas sobreviverem e prosperarem em

seus mercados, podem oferecer vantagem competitiva. Tais fatores crticos so fortemente

influenciados pela estratgia adotada pela empresa.

Rentes (2000) usa o termo reas-chave de performance (ACPs) que so os

poucos fatores principais que direcionam o sucesso da organizao na realizao de suas

estratgia e seus objetivos, sendo definidos a partir de uma viso de tais objetivos. Ainda, as

reas-chave de performance podem ser diferentes tipos de objetos como processos operacionais,

funes especficas da organizao, elementos externos (por exemplo, percepo do cliente),

aspectos infra-estruturais (por exemplo, estrutura de treinamento existente). Rentes ainda coloca

que essas reas-chave de performance so especficas para cada organizao e suas mtricas

devem ser capazes de informar tanto o nvel de sucesso da organizao quanto os seus pontos a

serem melhorados.

Do ponto de vista dos clientes, Slack et al. (1999), ao discorrer sobre

prioridades de melhoramento, definem as exigncias dos clientes como fatores competitivos.

Ainda, distingue esses fatores em:

! fatores competitivos ganhadores de pedido: a principal razo pela qual os consumidores

escolhem comprar o produto ou servio;

! fatores competitivos qualificadores: sua melhoria de desempenho no garante que ganhe o

pedido, porm se estiver abaixo do nvel de qualificao, improvvel que ganhe os

pedidos; e

! fatores competitivos menos importantes: so aqueles que os consumidores no consideram

quando tomam decises de aquisio.

Nota-se estreita relao desses fatores competitivos com os fatores crticos de

sucesso, principalmente para os dois primeiros. Fatores ganhadores de pedido podem ser fatores


crticos de sucesso se a organizao estiver competindo por um diferencial e fatores

qualificadores podem ser fatores crticos se a empresa estiver desempenhando abaixo da mdia

algo que j padro para a indstria em que atua.

Analisando os trabalhos de Shank e Govindarajan (1997), Thompson e

Strickland III, (2000) e Rentes (2000), pode-se exemplificar alguns fatores crticos de sucesso

ou reas-chave de performance: satisfao e reteno dos clientes, excelncia de fabricao,

liderana de mercado, confiabilidade nos prazos, capacidade de resposta ao cliente, liderana

tecnolgica, qualidade, eficcia de distribuidores (canal logstico), gerenciamento de

comunicao, segurana, desenvolvimento de pessoas, crescimento financeiro do negcio,

inovaes e aprendizado, capacidade de inovao do produto, flexibilidade de fabricao,

baixos custos de distribuio, fora de vendas bem treinada, percia em projetos, sistemas

superiores de informao, imagem/reputao, empregados satisfeitos e alegres, etc.

Independente de ser um fator crtico ou chave de sucesso, uma rea-chave de

performance ou um fator competitivo, e mesmo possuindo algumas diferenas entre eles,

percebe-se a importncia de uma lista de fatores que facilitem a visualizao e a priorizao de

aspectos-chave para a competitividade do negcio para que sejam realizados investimentos em

aes eficazes para a melhoria de desempenho da organizao.

22..55 CCoonnssiiddeerraaeess FFiinnaaiiss

Considerar a questo estratgica numa organizao no uma questo simples.

Mintzberg et al. (2000) mostram ser relevante aquilo que os bilogos escrevem a respeito da

adaptao das espcies, pois pode ter importncia para a compreenso da estratgia como

posio (nicho). No menos importante aquilo que os historiadores concluem a respeito de

perodos no desenvolvimento das sociedades, pois pode ajudar a explicar diferentes estgios de

desenvolvimento de estratgias organizacionais. Tais exemplos somados a tantos outros

relevantes na formulao estratgica resultam em uma enorme e dispersa fonte literria capaz de

produzir todos os tipos de idias. No limite, a formulao de estratgias no trata apenas de

valores e da viso, de competncia e de capacidades, mas tambm de militares e religiosos, de

crise e de empenho, de aprendizado organizacional e de equilbrio interrompido, de organizao

industrial e de revoluo social.

Mesmo que a questo estratgica seja complexa e dependa de inmeras reas e

de uma dispersa fonte literria capaz de resultar em todos os tipos de idias, importante que as

organizaes busquem mtodos para auxiliar nos seus processos de anlise, formulao,

desenvolvimento e reviso da estratgia. Assim, o alcance dos objetivos e metas estratgicos

ter maior possibilidade de ser bem sucedido se a estratgia organizacional direcionar tanto as


aes de melhoria e mudana (Captulo 3) bem como o desenvolvimento de um sistema de

avaliao e medio de desempenho (Captulo 4).

Dessa forma, justifica-se um mtodo sistemtico que possa abranger o mximo

de aspectos e elementos que auxiliem nos processos de entendimento do ambiente e de

formulao/reviso estratgica, porm sem perder a praticidade e o dinamismo necessrio para

uma gesto eficiente e eficaz (Captulo 5).

CAPTULO 3 - GESTO DE MELHORIA E MUDANA 23

CCCCCCCCAAAAAAAAPPPPPPPPTTTTTTTTUUUUUUUULLLLLLLLOOOOOOOO 33333333 -------- GGGGGGGGEEEEEEEESSSSSSSSTTTTTTTTOOOOOOOO DDDDDDDDEEEEEEEE MMMMMMMMEEEEEEEELLLLLLLLHHHHHHHHOOOOOOOORRRRRRRRIIIIIIIIAAAAAAAA EEEEEEEE MMMMMMMMUUUUUUUUDDDDDDDDAAAAAAAANNNNNNNNAAAAAAAA

Este captulo tem o objetivo de detalhar o tema Gesto de Melhoria e Mudana. Mostra uma evoluo do tema explicada pelo movimento da qualidade. Por isso so apresentados, no incio do captulo, alguns conceitos como a gesto estratgica da qualidade e outras formas de gesto que foram aceitas e utilizadas pelas organizaes como a gesto da qualidade total, a gesto pelas diretrizes e a gesto por processos, explicando os elementos presentes em cada uma delas. A explicao de o porqu mudar tambm est contemplada neste captulo. So apresentados as tendncias atuais e o novo foco que as organizaes precisam ter para continuarem competitivas no mercado. Alm disso, como mudanas implicam em aes de melhoria, torna-se necessria a priorizao para que a organizao concentre seus recursos e se adapte rapidamente. Com isso, so discutidas duas abordagens para mudana, a melhoria contnua que corresponde a uma linha menos radical de mudanas e, no outro extremo, a reengenharia, advinda de uma abordagem de mudana mais radical. No item posterior, so apresentadas vrias formas de execuo de melhoria e mudana, desde simples ferramentas e tcnicas que so pequenos elementos na gesto da melhoria e mudana, at mtodos mais complicados e sofisticados, como por exemplo, o Seis Sigma e o Lean Production.

33..11 GGeessttoo EEssttrraattggiiccaa ddaa QQuuaalliiddaaddee

Sendo a qualidade importante para o desempenho de qualquer organizao, uma

tarefa-chave da funo de operaes deve ser que ela proporcione bens e servios de qualidade

para seus consumidores internos e externos. O potencial da qualidade em oferecer lucros

maiores, adicionado crescente competitividade do mercado atual, justifica uma maior

preocupao com o valor estratgico que o assunto qualidade pode representar. Para isso,

primeiramente foi preciso vincular qualidade com a satisfao dos clientes e no apenas com o

atendimento s especificaes, ou seja, predominando a perspectiva externa, do mercado, em

relao viso interna, da produo. Para Garvin (1992) a produo sem defeitos, objeto tanto

da garantia da qualidade quanto do controle estatstico da qualidade, era muito limitada em seu

escopo. Era preciso uma viso perspectiva mais voltada para fora para se conseguir atingir os

interesses estratgicos e competitivos. Isso tambm justifica a definio de qualidade como

satisfao do cliente. Segundo Garvin (1992), a essncia dessa abordagem estratgica da

qualidade foi bem resumida por um relatrio da Sociedade Americana de Controle da Qualidade

(ASQC - American Society of

GEROLAMO 2003 Dissertacao de Mestrado

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