Gerer_en_s_amusant

8/9/2019 Gerer_en_s_amusant

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GRER EN SAMUSANTOu

LA MATRISE DE LA RENTABILITET LE MANAGEMENT DU PERSONNEL

Dans les TPE et PME

Par ric du PETIT THOUARSIngnieur des Techniques Horticoles

Dirigeant dentreprisehttp://maitrisezlarentabilite.com
http://maitrisezlarentabilite.com/http://maitrisezlarentabilite.com/


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Chapitre 1

LENTREPRISE et LES HOMMES

.BUT DE LA MTHODE.

.DFINITION DE LENTREPRISE.

.Le DIRIGEANT.

/LES SECTEURS DE LENTREPRISE/

.LE PERSONNEL. Le Moteur

Productif ou Improductif

La Capacit de ProductionLa Cylindre Variable


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Chapitre 2

LA GESTION

, LE SEUIL DE RENTABILITE;

Dfinition du Seuil de Rentabilit

Les Trois Variables Fondamentales de la GestionLe Chiffre daffaires ClientLes Charges dExploitation

Les Achats

Le % de la Marge Brute

LEgalit Particulire au Seuil de Rentabilit

LEquation du Seuil de Rentabilit

.LE PLAN DE GESTION.

Le Plan de Gestion

Le pourcentage de la Marge Brute Cumule

Les Charges dExploitation et leurs Catgorie

Rpartition des Charges et du Personnel dans les Secteurs

Le Montant annuel des Charges dExploitation

; LE TABLEAU DE BORD;

Surveillance et utilisation du Seuil

Mesure permanente du Rsultat

Labsence de priode

Le Bnfice Vis

Les Objectifs Annuels


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Chapitre 4

LADMINISTRATION

. NCESSIT ET BUT DE LADMINISTRATION.

Les Types dAdministrationLes Procdures Rglementaires

Dfinition des Postes et des TchesLes Procdures Essentielles

.GESTION DE LA RELATION CLIENT.

La Particule CommercialeLa Fiche Contact

LAdministration de la Fiche ContactLes Classeur du Total Busines Control

La Relance

.LES OUTILS ADMINISTRATIFS DE LA PRODUCTION.

Le dossier de ProductionAdministration du Dossier de Production

Enregistrement des AchatsEnregistrement des Temps de Travaux

/LES OUTILS ADMINISTRATIFS COMPLMENTAIRES/

Administration des Commandes aux FournisseursStructures et Tenue du Planning

Rgles de Production


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Chapitre 5

LES RESSOURCES HUMAINES

, LES BESOINS DE LINDIVIDU ;

Les Besoins Infrieurs

Les Besoins Suprieurs

.LES BESOINS DE LENTREPRISE.

; SE RUNIR POUR MIEUX PROSPERER ;

; LA TRANSPARENCE ;

Tableau de Bord FARH

Analyse de la Performance

; LA QUALIT ;

La Runion Hebdomadaire

La Formation PermanenteLe Management

Les Rapports dIncidents

Lenqute de satisfaction

; LA PARTICIPATION ;

Lintressement collectif Lintressement Individuel


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ric du PETIT THOUARS

Auteur de la Mthode FARH(Finance Administration R essourcesHumaines)

Lors de ses tudes de LEcole Nationale desIngnieurs des Techniques Horticoles Angers(1972-75), il invente une machine pour pierrer les

sols destine aux entreprises de jardins. Il en fait un prototype dans le cadre de son mmoire de findtude. Aprs un service militaire en Tunisie autitre de la coopration en tant quenseignant, il cresa premire entreprise en 1978 pour construire etcommercialiser son pierreuse. En tant que jeunecrateur il se rapprochera de la CCI dAngers etdeviendra ainsi lun des touts premiers membres dutout premier Club des Crateurs dEntreprise.La commercialisation de son pierreuse connaissantdes difficults, il diversifiera son activit en faisantde lingnierie industrielle. Il participera ainsi auconcours dide lanc par la ville de Paris pour

lentretien des talus engazonn du PalaisOmnisports de Bercy. Il en sera lun des laurats. Ilsera aussi agr par LANVAR pour la constructionde convoyeurs spcifiques. Rencontrant desdifficults asseoir dfinitivement la rentabilit deson entreprise dans cette voie, il changeraradicalement de cap en 1985. Il se lance alors dansla protection solaire des btiments, privs, publiques ou industriels.Passionn par la bioclimatologie depuis ses tudes lENITH, il dveloppera une approche technique etcommerciale rigoureuse qui lui vaudront dedevenir rapidement un des leaders nationaux de la protection solaire par rflexion. Dans le cadre deson dveloppement il cherche mettre en place unsystme dintressement en continu avec le personnel. Ce dernier bas sur le chiffre daffaire etnon sur la marge brute est lun des facteurs desgraves difficults qui lamneront dposer son bilan en 1995. Il obtiendra un plan dapurement du passif sur 7 ans. Cest durant cette poque quilsatle, entre autres par sa participation desformations de gestion, notamment la CAPEB,

pour trouver un systme lui permettant dauditer en permanence sa rentabilit.Il fini par mettre au point une mthode devisualisation et dactualisation permanente du seuilde rentabilit et donc du bnfice. Elle correspond parfaitement son attente car limpact sur ltatdesprit du personnel est tout fait remarquable.Ce sera lun des facteurs dterminant du sonrtablissement dfinitif et de la clture de son plandapurement en 2003.Cest aussi avec cette mthode quil remontera defaon spectaculaire une entreprise parisiennerachete en dcembre 2003 et revendu en Mai 2006aprs avec une trs belle plus value.

Ayant eu de la demande de la part dautresentrepreneurs pour sa mthode de gestion et demanagement, il se lance en Juillet 2006 dans leformation et le conseil en gestion auprs dedirigeant de TPE du btiment. Il a tout de suite detrs bons rsultats et des clients trs enthousiastes la vue de laccroissement de leur bnfice et duchangement dtat desprit de leurs compagnons detravail. Cest avec un de ses clients que le nom deFARH sera arrt pour dcrire cette Mthodecouvrant ces trois ples fondamentaux delentreprise.Les outils informatiques du commerce utiliss pour laudit permanent de la rentabilit de lentreprise etdes chantiers, se rvlent cependant limits etsurtout non scuriss pour un dveloppement grande chelle. Il prend donc, en Avril, 2007, ladcision de faire raliser un logiciel par uneentreprise spcialise. Compte tenu des sommes engager, il fonde les Editions FARH en Aot 2007avec des associs apporteurs dexpriences et defonds. Le logiciel qui sera livr au printemps 2008se rvlera en quelque mois largement incomplet etdonc invendable. Mise en demeure de revoir son produit la socit qui la dveloppe ne le fera quetrs partiellement puisquelle dpose son bilan enaot 2008 et disparat. La continuit dudveloppement du logiciel est alors confie uninformaticien autodidacte pour ensuite tre confie une SSII spcialiss dans les logiciels de gestion.Aujourdhui FARH-Management est utilis enserveur mutualis par des entreprises diverses etvaries : Btiment Travaux Publiques-Paysagistes - Menuiserie - Industrie Bureauxdtudes - Agences immobilires Restaurants .


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Chapitre 1

LENTREPRISE et LES HOMMES

.BUT DE LA MTHODE FARH.

.DFINITION DE LENTREPRISE.

.Le DIRIGEANT.

/LES SECTEURS DE LENTREPRISE/

.LE PERSONNEL. Le Moteur

Productif ou Improductif

La Capacit de ProductionLa Cylindre Variable


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LE BUT DE LA METHODE FARHMD

Le but de la Mthode FARH est de permettre au Dirigeant dentreprise de: Matriser en

permanence les paramtresF inanciers de lentreprise, travers uneAdministration simple mais efficace, pour les relier au management desR essourcesHumaines.D'o son nom compos par les premires lettres des trois grandssujets dont elle traite.

Cest avec le quatrime utilisateur de la Mthode que ce nom a t trouv. Il avait demand son organisme collecteur de financer sa formation la Mthode et ses outils. Il fallait pour cela que soit tablie une convention de formation. Pour ce faire, il tait demand dindiquer le but de la formation. Ce client tait un ancien contrleur de gestion dune des plus grandesentreprises vendennes. A lore de la cinquantaine il avait dcid de se lancer dans laventureentrepreneuriale. Mettant nos expriences et nos connaissances de lentreprise en commun,nous avons eu une discussion bton rompu pour formuler le but de cette formation quilvenait de recevoir. Cest comme cela que fut tabli et rdig le but ci-dessus. Il est devenudepuis, la formulation officielle du but de la Mthode FARH.

Ce but a lavantage dindiquer clairement ce qu'elle produit lorsqu'elle est appliquecorrectement et totalement dans une entreprise. Ceci condition que l'on comprenne, sansambigut, ce que lon entend par "Ressources Humaines". Contrairement au senscommunment admis, savoir, droit du travail -- optimisation des cots salariaux, la MthodeFARH met derrire ce concept le professionnalisme et le volontarisme du personnel jouer le jeu de lentreprise.

Ceci tant prcis avant le RH de FARH, il y a le F des Finances. Le crateur d'entreprise, tout comme le Dirigeant aguerri, apprcieront la simplicit de l'approcheFARH. Cette simplicit est base sur une puration drastique des concepts et des termes decomptabilit et de gestion. Cest ce qui permet, comme nous le verrons, de faire en sorte quele rsultat de lexercice comptable devienne lentreprise ce que le ballon est lquipe defoot.

Le A .de FARH dsigne bien sr lAdministration ou, si le terme fait peur,lorganisationdont toutes les entreprises ont besoin pour fonctionner harmonieusement. Les crateursd'entreprise ont tendance ngliger cet aspect de leur entreprise naissante. La ncessit de

mettre en place des procdures est surtout ressentie dans les entreprises en pleindveloppement.

Le crateur ou lAuto Entrepreneur na,en apparence, pas besoin dune organisation trs pointue puisquils nont queux grer. Cependant ils en auront besoin tt ou tard. Cest pourquoi, pour eux aussi, le A est trs important car, plus les bonnes habitudes se prennenttt, plus elles sont solides. La croissance est traditionnellement la pierre d'achoppement des petites entreprises qui le restent faute de navoir pas su faire face leur monte en puissance.Il y a donc lieu de lanticiper le plus tt possible. De plus, sans une bonne administration, ilest tout fait impossible de capter rgulirement les informations comptables et de gestionsans lesquelles aucune analyse financire valable n'est possible. La matrise du F estdirectement lie la qualit du A .


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C'est le A de lAdministration qui va organiser l'entreprise et permettre dimpliquer lesmembres du personnel (les RH ) pour qu'ils rcuprent rgulirement en temps et en heure,les valeurs justes dont le F. a besoin pour calculer la rentabilit de lentreprise. Si le personnelest intress aux rsultats il sera tout fait motiv pour relever toutes les donnes ncessaires le calculer. Cest pourquoi la transparence de gestion et la participation en temps rel sont

deux lments fondamentaux de la Mthode FARH

.La captation quotidienne des lments de gestion permettra aussi des prises de conscience par le personnel des performances ou de leurs contre performances. La boucle est ainsi boucle pour transformer tous les membres du personnel en vritables acteurs conomiques delentreprise.

Pour arriver ces rsultats dynamiques et profitables tous, cette Mthode doit reposer sur des principes sans lesquels elle a peu de chance de bien fonctionner. Le but de cet ouvrage estde les prsenter et de montrer trs concrtement comment les appliquer.

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UNE DFINITION DE LENTREPRISE

Quand on parle dun sujet la premire des choses quil convient de faire est de le dfinir.Cest pourquoi La Mthode FARHMD propose la dfinition suivante pour lEntreprise :

GROUPE D'INDIVIDUS QUI, TRAVERS L'EXERCICE D'UN MTIER, CHERCHE CRER DES RICHESSES EN QUANTITS SUPRIEURES AUX DPENSES NCESSAIRES A LES ENGENDRER .La simplicit de cette dfinition a le mrite de dire ce quest une entreprise. Par voie deconsquence elle dit aussi ce quelle nest pas. Cest trs utile. Surtout pour ceux qui, parfois,voient dans lentreprise tout fait autre chose que ce quelle est vraiment. La MthodeFARH sappuie constamment sur cette dfinition dont chacun des termes a t mrementrflchi et valid.

Plutt que de parler d'hommes il est fait mention de groupe d 'individus Cela met l'accentsur le fait que chacun de nous est unique et que dans l'entreprise nous voluons dans ungroupe. Ce qui va gnrer, tt ou tard, des rgles et des procdures pour indiquer chaqueindividu comment les choses doivent tre faites et sinscrivent dans un processus global.

Le second lment important de cette dfinition est le mtier . On peut aussi parler desavoir-faire. C'est le respect et la dfense de celui-ci qui va positionner favorablementlentreprise sur son march. Ce respect des rgles de lart sappelle la qualit. Bien queson respect quotidien soit vital, elle ne doit jamais faire oublier, pour autant, que performant rime avec innovant .

Le groupe dindividus porte le mtier pour atteindre le mieux possible le troisimelment fondamental de l'entreprise. Il est exprim par la formule chercher crer desrichesses dans des quantits suprieures aux dpenses ncessaires les engendrer. Cetteformulation met laccent sur le fait que la cration de richesses nest pas certaine. Cest pourquoi le mot bnfice na pas t choisi. Cette faon de mentionner ce dernier indiqueclairement que la cration de richesses est fondamentalement un Jeu . Un jeu parce quon peut perdre ou gagner. Un jeu aussi car, comme cest le cas pour tous les jeux dargent, oncommence par dpenser. Ensuite lentreprise uvre dans lespoir dun retour plus important.Bien videmment on ne s'en remettra pas uniquement la chance, bien que, parfois, elle aaussi son rle. La matrise des ventes, du mtier, de lorganisation, du personnel, de la gestionet du management seront les ingrdients gagnants du Jeu de lEntreprise. Cette notion de jeuest le troisime ple fondamental de lentreprise. Cette dernire peut donc se rsumer trois

mots : Individus Mtier Jeu.Il est normal et naturel que la responsabilit et le rsultat (positif ou ngatif) du jeu delentreprise psent plus lourds sur les paules et dans les poches du Dirigeant. Il nest en effet jamais totalement sr de remporter la partie. Les salaris eux ont la certitude dunermunration ds la premire heure travaille. Mais cela risque de ne pas durer longtemps si,eux aussi, ne jouent pas, plus ou moins intensment, le jeu de lentreprise. Lide de laMthode FARH est donc de faire partager par tous la ralit du jeu conomique jou par toute entreprise. Ce partage concernera, comme on va le voir, autant la responsabilit que la participation financire. Pour cela nous allons voir quels sont le rle du ou des dirigeants puiscelui du personnel. Aprs cela seront prsents des outils de gestion de la rentabilit et demanagement du personnel pour faire en sorte que tous puissent, ensemble et le mieux possible, grer en samusant .


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RLE et IMPORTANCE DU DIRIGEANT

Le premier membre du personnel d'une entreprise est, et restera toujours, son crateur. Il est le premier individu du groupe qu'il choisit et dcide de fonder en vue de crer des richesses travers un mtier. Mtier qui l'attire ou quil connat dj fort bien. Le visuel ci-dessousrsume toutes les charges particulires spcifiques aux dirigeants. Il est utilis lors de la prsentation de la Mthode FARH aux membres du personnel des entreprises qui ladoptent.En effet les obligations du Dirigeant ont tendance tre oublies, d'une part par les membresdu personnel mais aussi par les jeunes ou moins jeunes dirigeants eux-mmes. Il nest donc pas inutile de les rappeler.

Mme s'il a contrat de travail pour donner un cadre lgal son activit, un Dirigeant n'afondamentalement pas de contrat de travail comparable celui dun salari. Il y a unmandat

social . Pour crer des richesses, un dirigeant est amen passer des contrats avec desfournisseurs, des clients, des salaris, des caisses sociales, fiscales et lgales connectes desinstances civiles et politiques. Tous ces partenaires reprsentent en quelque sorte la socit civile et conomique sur laquelle vogue le bateau quest toute entreprise. Cette dernireautorise le dirigeant passer tous les types de contrat dont il a besoin pour jouer le jeu de sonentreprise. La socit civile le protgera, par tribunaux interposs, pour faire face des tiersqui ne respecteraient pas les contrats passs avec son entreprise. La rciproque va de soi. Le


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Dirigeant a des obligations qui lexposent des sanctions si lui-mme ne respecte pas lesdivers contrats ou engagements qui constituent fondamentalement le mandat pass entre lui etla socit civile, conomique, sociale et juridique.

Il y a beaucoup dire sur ce sujet qui expose le dirigeant des dangers de toutes sortes. Tout

pourtant peut tre rsum ce simple article de loi que tout le monde connat : nul n'estsens ignorer la loi . C'est pourquoi, les conseils, les experts, les chambres professionnelles,les syndicats et autres instances qui sont sa disposition, sont indispensables au Dirigeant. Ildoit en effet bien connatre tous les aspects de son mandat pass avec la socit. C'est unvritable travail.

Il est souvent nglig par l'autre activit qui lui prend gnralement toute son attention :Crer des richesses dans des quantits suprieures aux dpenses ncessaires lesengendrer ! Il a en effet beaucoup de richesses crer : pour lui-mme et sa famille, pour continuer de procurer son entreprise et son personnel leurs moyens dexistence, pour lesventuels associs qui lont accompagn et qui attendent un retour financier pour le risqueencouru, pour crer des rserves en cas de coup dur. La scurit totale n'existe jamais quandon vogue sur un march fluctuant. Enfin, il doit aussi et surtout s'acquitter de toutes cesobligations financires vis--vis des caisses sociales et fiscales sans lesquelles la socit ne pourrait tout simplement pas exister.

Quand un dirigeant fait tout cela correctement, constamment, jour aprs jour, mois aprsmois, anne aprs anne, assurment c'est un acteur majeur de la vie conomique, sociale et politique.Cela reprsente un travail dune trs grande complexit ou les ples dintrts choisis ouimposs sont multiples.

Pour sy retrouver plus facilement dans toutes ses tches et obligations diverses mais aussi pour lui permettre dassurer son rle de leader en fixant des objectifs une solution consiste sectoriser lentreprise. Cest ce que nous allons voir dans la section suivante.

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Sectorisation de lEntrepriseLa sectorisation est une application concrte et conomique de la fameuse rflexion du philosophe latinSnque . (4 avant JC - 65 aprs JC)

La dcoupe de lentreprise enSecteurs 1 permet de segmenter les diffrents types de dpensesexistantes dans une entreprise. Cela permet den faciliter la gestion et danalyser comment lesdiffrentes charges interagissent entre elles. Cela permet galement au Dirigeant de mettre enface des diffrentes dpenses spcifiques, des objectifs spcifiques. Le tableau ci-dessousdfini lesSecteurs de gestion que lon trouvera dans plus part des TPE et PME. Afin de mieuxles identifier et donc les diffrencier une couleur spcifique leur a t attribue.

1 Quand ils apparaissent pour la premire fois dans le texte les termes spcifiques de gestion apparaissentEnGras dans le texte et avec leur premire lettre en majuscule, Par la suite il sont crits En Italique . Tous lestermes de gestion sont regroups dans un glossaire en fin douvrage.

Secteurs Lactivit du secteur Le Port Direction Les Objectifs / La gestion Niveau dactivit et le rsultat

Sige La comptabilit/ Ladministration Matrise des donnes et organisation

Finances Les encaissements / La Trsorerie Frais ou produits financiersImpts et Taxes Relations fournisseurs/ Etat Qualit/Prix des achats. Matrise descharges et des taxes.Communication Relation avec le public Nombre et Cot/Contact/Support

Commande Offre et prise de commande Nombre de ventes et % Marge Brute

Production Lchange avec les clients Productions bien termins au meilleur cot.Collectif Le CA ralis et le Contrle QualitLe C.A. factur / Semaine/ Mois/ An

La Mmoire Comptabilit Le Bilan


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Secteur Finance .Bien que ce secteur, dans les TPE, pourrait tre rattach auSecteur Sige, il en a tout demme t spar pour pourvoir le caractriser par la couleur rouge sang. Ceci pour souligner lhmorragie la plus largement rpandue dans les TPE : les frais bancaires. Les grandesentreprises ont bien sr un Directeur Financier pour les juguler. Le jeune Dirigeant a lui beaucoup plus souvent du mal enrayer ce qui les gnre: crances qui tranent, conditions de paiement mal ngocies, emprunts. Il faut rajouter cela tous les points de saignement quesont les frais en tout genre invents par les banques pour pouvoir jouer notre argent laroulette internationale des marchs financiers. La cration dun secteur simposait pour surveiller cette hmorragie chronique, voire permanente, des TPE.Lobjectif quantitatif est bien sr de minimiser le plus possible lhmorragie mais aussi pour les entreprises qui ont une bonne trsorerie de trouver la placer le mieux possible.Lobjectif qualitatif de ceSecteur est de trouver le meilleur partenaire bancaire possible auregard des servicesrels quil apporte lentreprise et le cot de ces derniers.

Secteur Impts et Taxes.Les sorties dargent de ceSecteur servent financer les caisses sociales fiscales etconomiques. Le rose a donc t choisi car lcoulement financier dans leur direction est peuttre moins douloureux que les frais financiers. En effet les impt et taxes servent tout demme faire fonctionner la socit civile, sociale, conomique et politique. Ce qui constitue,en quelque sorte, locan sur lequel vogue le navire nomm Entreprise.Lobjectif quantitatif de ce secteur est bien sr doptimiser vers le bas lenveloppe des imptset taxes pays par lentreprise.Lobjectif qualitatif sera de mettre en place et de bonnes relations avec les diffrentes caissessociales et fiscales. Ce qui permettra de comprendre le mieux possibles leur fonctionnement etde les utiliser aux mieux pour les services quelles se proposent de rendre.

Secteur Communication . Quand on a une entreprise avec du trs bon personnel et un trs bon savoir-faire il estessentiel de le faire savoir et dattirer les regards C'est pourquoi le jaune fluo a t choisi pour couleur de ceSecteur .L'objectif quantitatif sera le nombre de personnes, client ou non qui contactent l'entreprise par semaine ou par mois, pour demander des produits ou des services.L'objectif qualitatif du secteur Communication est bien sr le rapport cot /contact /support.Pour le calculer, les Formateurs Agrs FARH proposent leurs clients un tableur qui permetde faire toutes les analyses statistiques financires sur la communication. Il est adapter chaque entreprise.

Secteur Commercial .Comme nous lavons vu, largent est le sang de lentreprise. Celui-ci est engendr par lactede vente (quil sagisse dune prise de commande ou dune vente avec encaissementimmdiat). Comme le crateur-dirigeant de lentreprise en est toujours le premier vendeur, leviolet, mlange de rouge et de bleu, a t choisi comme couleur pour ceSecteur. Lobjectif quantitatif. Dans les entreprises qui enregistrent des commandes avant de les produire, lePersonnel Commercial , (Dirigeant ou salari commerciaux, VRP ou encoreagents commerciaux) devront atteindre un objectif deChiffre de Commande . Ce dernier setransformant de toute faon un moment donn enChiffre dAffaires , la Mthode FARH plutt que de faire le distinguo entre lobjectif de Commande et lobjectif de C.A, la MthodeFARH fait mention dunObjectif dActivit pour dsigner indiffremment ces deuxobjectifs.


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Lobjectif qualitatif. Lobjectif qualitatif de Secteur commercial impose de dfinir une notionfondamentale dans le domaine des affaires. Cest la notion deMarge Brute . Par dfinitionelle est gale au Prix de Vente de laffaire diminu du montant des Achats de matriaux, fournitures et ou services achets pour produirel'Affaire

Quand il ny a pas d Achats la Marge Brute est de 100 %. Et elle alors tre confondue avec leChiffre dAffaires de lentreprise. Cest le cas pour des professions telles que Mdecin,Avocats, Conseillers, etc)Pour les entreprises ralisant des Affaires ncessitant des Achats , le Dirigeant doit connatreen permanence le% de Marge Brute . Il est lobjectif qualitatif duSecteur Commercial . Ce% est assimilable la pression qui rgne dans le tuyau par lequel les richesses arrivent danslentreprise. Cest bien pourquoi lobjectif du %Marge Brute est au moins aussi importantque delObjectif dActivit.

Secteur Production .La Mthode FARH a t dveloppe initialement pour les entreprises du btiment(notamment des paysagistes). La production se faisant donc lextrieur le vert a tretenu pour ce Secteur. Le personnel qui y est rattach est nommPersonnel de Production .Lobjectif quantitatif est datteindre le plus haut niveau dchange des biens ou des servicesavec les clients pour tre bien sr datteindrelObjectif dActivits fix par le Dirigeant. Maiscest l quelque part lobjectif de tous, tant des commerciaux que du Personnel de

Production . L objectif quantitatif de ces derniers est donc davantage le nombredAffaires bien termins et donc pouvant tre facturs. Cest ainsi que le personnels productifscontribueront, eux aussi atteindre lObjectif dActivit (ou deChiffre dAffaires puisque par dfinition cest la mme chose) arrt par le Dirigeant.Lobjectif qualitatif : Le % de laMarge Brute est lobjectif qualitatif duSecteur Commercial car cela mesure la quantit de richesses quengendrera la commande quand elle sera mise en production. Sa ralisation jusqu son terme engendrera des cots dnommsCots deProduction directement lis aux temps dexcution par le Personnel de Production .

Ceci dit, dors et dj on peut poser comme principe que la qualit de la production semesurera au solde de ce qui reste de laMage Brute une fois l Affaire produite . Cest que nousdfinissons comme leMarge Nette de Production . Elle est gale laMarge Brute diminuedescots de Production dont nous tudierons en dtail la composition au chapitre 2 . Ceci dit,d'ores et dj on peut comprendre que plus la production sest droule vite et sans malfaon,


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plus laMarge Nette de Production sera grande. Elle est donc bien un objectif qualitatif . Elleest associe une couleur vert turquoise (vert + bleu) car, si elle est la rsultante du bontravail du Personnel de Production , elle est aussi trs lie la conduite gnrale delentreprise mene par le Dirigeant.

Secteur Collectif . LObjectif quantitatif de ce secteur est bien sr leChiffre dAffaires . Ce dernier est llmentcollectif par excellence de lentreprise puisquil est la rsultante des efforts de tous. Selon lesentreprises le Chiffre dAffaires peut tre gnr par :- Des activits de production de marchandises ou de services fabriques et ou mis en uvre par le personnel productifs de lentreprise. On parlera alors deChiffre dAffairesProduction - Des activits de ngoce ne ncessitant quun personnel commercial sans production ou miseen uvre particulire. On Parlera alors deChiffre dAffaires de Ngoce.- La sous-traitance de lAffaire par une autre entreprise. On parlera alors deChiffredAffaires Sous-trait . Nous reviendrons plus en dtail sur ces types de chiffres daffaires auchapitre 2.La multiplicit de ce type de chiffre daffaires imposait pour ceSecteur une couleur qui puisse prsenter des nuances facilement reprables en informatique. Ce qui est le cas delorange.L'Objectif qualitatif duSecteur collectif est le respect des rgles de lart qui rgissent le ou lesmtiers de lentreprise. Mais cest aussi le respect des procdures administratives sur lesquelles lentreprise sappuie pour fonctionner. Nous avons l les fondements de la Qualit.Elle doit tre lobjectif qualitatif de tous.

.La Mmoire .

La couleur grise ne caractrise pas unSecteur proprement parler. A limage des cellulesgrises de la mmoire elle caractristique les zones dans les documents informatiques o sontstockes les chiffres des priodes passes. Il servent a tablir les prvisions. Les chiffres sur lesquels la Mthode FARH porte surtout son attention sont les chiffres vivants car en traindvoluer et de se crer dans les diffrents secteurs.. aux couleurs clatantes et trsvivantes.

Maintenant que lentreprise a des buts et des objectifs bien claires, mettons en place le personnel pour la faire tourner.

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RLE ET IMPORTANCE DU PERSONNEL LE MOTEUR Les obligations du Dirigeant sont importantes. Celles du Personnel aussi. On dit souvent quil

est le moteur de l'entreprise. Ce qui est vrai. Pour s'en persuader il est facile d'imaginer uneentreprise dans laquelle aucun employ n'arrive le matin huit heures. Le lendemain, il en estde mme, puis, encore le surlendemain et ainsi de suite . Le silence a aval le crpitementdes ordinateurs et des machines, la poussire commence saccumuler sur les bureaux, dessouris et des insectes apparaissent dans les couloirs, un cadre tombe au sol sans que cela nedrange personne . Cette image, quelque peu irrelle, donne pourtant une ide assez exactede la valeur d'une entreprise sans son personnel. Un capital sans vie et donc sans valeur.L'aspect moteur du Personnel est donc parfaitement rel.

PRODUCTIF ou IMPRODUCTIFCependant tous lesSecteurs de lentreprise dfinis prcdemment ne sont pas tous en chargede produire ou de dlivrer les services proposs par lentreprise. Il y a des Secteurs comme leSecteur Direction , Secteurs du Sige et encore leSecteur Commercial qui ne produisent pasde biens ou de services pays par les clients. Ces activits sont dites improductives .Ltablissement dun devis est bien sr un travail. Mais il ne peut pas tre considr comme productif. Tant quil ne sest pas transform en commande, le personnel productif se tourneles pouces !Il est donc indispensable de dfinir parfaitement ce qui est production et ce qui ne lest pas. Pour une raison simple : Cest par la production et uniquement par la production quelargent arrive dans lentreprise. Il est donc indispensable de bien cerner la quantit de travail productif dont lentreprise dispose pour fabriquer ses biens et ou dlivrer ses services.

LA CAPACITE DE PRODUCTIONLe temps total de travail rellement productif dont lentreprise dispose, est appelCapacitde Production dans la Mthode FARH. Elle est constitu par le nombre dheures ou de jour de travail du personnel productif dont lentreprise dispose pour produire ses bien et ou sesservices. Si, comme nous lavons vu, le pourcentage de laMarge Brute est la pression dans letuyau par lequel la richesse arrive dans lentreprise laCapacit de Production en est lediamtre. Ou pour employer un terme de motoriste, laCapacit de Production peut parfaitement tre assimile lacylindre du moteur de lentreprise. Il est donc trs important pour le Dirigeant de bien la mesurer sil veut se donner des objectifs quil soit en mesuredatteindre.

Les Secteurs dfinis pralablement vont nous faciliter la tche pour cela. En effet certainsmembres du personnel appartiennent auSecteur Production en mme temps qu desSecteurs improductifs comme la Direction ou leCommercial . Il est donc important de savoir -notamment pour le Dirigeant qui, dans les TPE, est toujours en partie dans leSecteur

Production - quel est le % du temps pass dans chaqueSecteur pour chaque membre duPersonnel. Cela a en effet une incidence directe sur laCapacit de Production de lentreprise.

On peut enregistrer dans le tableau du type de celui ci-aprs les diffrents pourcentages passsdans les diffrents Secteurs pour une mme personne. On peut alors calculer sur la base dunombre de semaines et de jours travaills annuellement, laCapacit de Production

Individuelle de chaque individu qui travaille en tout ou partie dans leSecteur Production . Il


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suffira den faire la somme pour connatre LaCapacit de Production de lentreprise touteentire.

A partir duCA Annuel de Rentabilit , dont on verra le dtail du calcul permanent au chapitre2, le Dirigeant naura plus qu le diviser par laCapacit de Production de lEntreprise pour connatre en permanence leChiffre d'Affaires Minimum Unitaire . C'est la quantit d'eurosqui doivent tre facturs par jour ou par heure et par homme. Cest le paramtre de gestion le plus fondamental. Que ce soit dans le btiment, lindustrie et le commerce ou le service. Il permet de vrifier les devis, les prvisionnels, et la rentabilit au quotidien de lentreprise.

LA CYLINDRE VARIABLEUn moteur est caractris par un rendement entre lnergie quil consomme (comme par exemple des hydrocarbures) et le travail quil produit (comme par exemple la distance quil a permis de couvrir). Il en est de mme pour le personnel qui consomme des salaires et qui produit un travail pendant un temps donn. Il peut donc l aussi y avoir une notion derendement et de performance.

Ce point de vue doit cependant tre relativis. En effet si un employ et un moteur ont encommun le fait de consommer de l'nergie pour produire un travail, le rendement du moteur

thermique sera peu prs constant. Ce qui n'est pas le cas des membres du personnel. C'estune vrit constamment observe : Dans une mme entreprise et dun individu lautre,lefficacit, la performance ne sont jamais parfaitement identiques. Dune entreprise l'autre,cela peut passer du simple au double. Le rendement d'un employ peut mme tre ngatif lorsqu'il dtruit des marchandises ou les quipements qui lui sont confis pour raliser sontravail.

Il est donc correct de considrer que le personnel est le moteur de lentreprise mais,manifestement, il est cylindre variable . S'intresser ce qui en est son origine, en vueden augmenter la performance, est un acte de gestion. Il est donc lgitime de se poser laquestion de savoir ce qui rend un individu plus performant qu'un autre.

Nombrede Jours

Nombredheures


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Dans lentreprise si l'homme a une dimension matrielle vidente qui est sa capacit de travailil nen est pas moins vrai quil reste un tre, un esprit

Il a dj t crit des milliards de pages sur cet aspect de lhumain. Sans ouvrir un dbat philosophique sur la nature de lesprit humain, ce qui naurait pas sa place dans un tel

ouvrage4

, il peut tre cependant intressant den apprhender les composantes et lefonctionnement dans le cadre de lentreprise. Cela permettra peut tre de comprendre ce quifait varier la cylindre et faire en sorte quelle soit la meilleure possible.

Laptitude la plus fondamentale de lesprit est sa capacit pouvoir regarder des chosesimmatrielles qui nexistent pas dans son environnement immdiat. Cest le cas des opinions,des ides, des symboles, de limportance relative des choses, des connaissances abstraites ouencore cette chose si chre lHomme : La libert !

Cette aptitude de lesprit considrer des lments immatriels lamne une autre aptitude

fondamentale de lesprit : Celle de faire des choix. Les choix, comme les ides, sont eux ausside nature parfaitement immatrielle. Tout comme ce quoi ils mnent : La dcision. Ladcision dagir dans telle ou telle direction ou, au contraire, de ne pas agir. Laction, ou la nonaction, elles, vont se traduire par des faits et des lments parfaitement mesurables danslunivers physiques. Laction ne fait plus partie proprement parler des aptitudes de lesprithumain. Elle nen est que la manifestation concrte.Cette analyse rapide de lesprit humain nest pas dnue dintrt pour les Dirigeants et lescadres. En effet les trois aptitudes prsentes ci-dessus comme caractrisant lesprit humain :considrer, choisir et dcider ne sont ni plus ni moins que le moteur des initiatives ?4 Le lecteur intress par ce sujet, mais aussi par la physique, les mathmatiques et la philosophie, lira sansdoute avec plaisir L'homme super lumineux co-crit par le Pr. Rgis DUTHEUIL (agrg de physique etchercheur la fondation Louis de Broglie) et sa fille Brigitte DUTHEUIL Pr. de Lettres classiques. ditionsSAND


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Ce sont les initiatives du personnel qui rendent le travail plus facile aux Dirigeants et auxcadres. Le management de moteurs incapables dinitiatives quand des situations particulires se prsentent est particulirement lourd et pnible. En effet il faudrait alors tout prvoir, ce qui est impossible. La prsence desprit qui sait faire face avec rapidit et

efficacit des situations inattendues est hautement apprcie par tous les Dirigeants. Lesmembres du Personnel qui savent assumer la responsabilit de prendre des initiatives font progresser lentreprise rapidement et eux mme progressent rapidement dans leur parcours professionnel personnel.

La Cylindre variable de lhomme au travail repose donc sur les aptitudes de lesprit uniquequil est. Ne pas en tenir compte en vue de valoriser ces aptitudes fondamentales de lesprithumain dans le cadre dune dmarche conomique revient brider le moteur de lentreprisetoute entire.

Cest la culture dentreprise qui va alimenter ou non, et plus ou moins favorablement lacylindre variable de chacun des membres du personnel. De quoi doit tre faite cette culture ?Quest ce qui fait que lacylindre variable va tre la plus optimum possible ?

La rponse est contenue dans la dfinition de lentreprise donne en dbut douvrage : Il suffitde diriger lattention des individus sur les deux autres ples fondamentaux de lentreprise :Dune part sur le Mtier, par lintermdiaire de la formation permanente et, dautre part, sur le jeu de la cration de richesses, par lintermdiaire de la participation.

LA FORMATION est indispensable car si lon veut que les individus prennent de bonnesinitiatives il faut quils choisissent dappliquer les connaissances professionnelles adaptesaux situations quils considrent pour ragir de faon pertinente dans toutes les situations.Sils nont pas acquis les connaissances ils ne peuvent, bien sr, ni les considrer, ni leschoisir, ni dcider de les appliquer dans un sens ou dans un autre. Nous verrons dans la partie

Ressources Humaines de cet ouvrage comment il est possible de mettre en place un contrlede qualit simple, efficace et objectif dans une TPE5 et comment cela engendre naturellementune formation permanente simple et rapide. .

LA PARTICIPATION Comme nous le verrons un peu plus tard, la scurit dune entreprise passe par du personnel comptent mais aussi fidle . Si la formation nourrit valablement unecertaine dimension de la cylindre variable du personnel ce nest pas cependant forcmentsuffisant pour la fidliser totalement.

La quantit de jeux dargent, existante dans toutes les civilisations tmoigne du plaisir deltre humain assumer un risque travers sa participation des jeux. Cest en effet quelquechose qui permet lesprit, quand il a gagn le jeu, de regarder et de connatre une grandedame parfaitement immatrielle mais particulirement sduisante : la victoire. Pour senconvaincre il ny a qu regarder le peuple dun pays dont lquipe nationale vient de gagner une coupe du monde. Les gens adorent gagner !

Aussi, une des bonnes faons de fidliser des individus sera, aprs leur avoir assur desmoyens dexistence matriels dcents, de nourrir leur esprit, en les faisant participer au jeuqui consiste crer des richesses dans des quantits suprieures aux dpenses ncessaires les engendrer! Cest ainsi que laCylindre Variable sera la plus optimum possible. Certaines5 TPE : Trs petite Entreprise : 1 20 personnes.


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grandes entreprises lont bien sr compris en fidlisant leurs cadres et employs par lintermdiaire de participations sous forme de stocks-options, intressement aux rsultats, plan dpargne ou encore participation au capital.

Les outils informatiques de la Mthode FARH donnent les moyens pour mettre en place

facilement et sans danger de drapage, la participation pour tout types dentreprise et toutesformes demplois. Y compris et surtout dans les TPE.

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