Para cualquier profesional es importante tener o haber tenido un mentor, o alguien que brinde sin celos sus conocimientos sobre el desempeo laboral. Particularmente para los CIOs es relevante como lderes, ensear todos aquellos detalles que pueden hacer emerger brillantes ejecutivos de tecnologa y visionarios empresariales. A tal fin, se exponen las mximas que hicieron al autor de este trabajo el director de TI ms joven y luego CIO de una empresa de US$6 mil millones anuales.

- Sumrjase en el CRM. Cada persona en su empresa, sea quien sea, es su cliente y usted debe tratarla como si tuviera el poder de contratarlo o despedirlo.

- Cambie su dialecto. Debe ser capaz de comunicarse efectivamente con cualquiera en un lenguaje no tcnico. Estos dilogos diarios le ayudan a posicionarse como un gerente experto y no como un tcnico.

- Cree una cultura de servicio. Tenga cero tolerancia por el mal servicio al cliente y un deseo religioso de reconocer siempre el buen servicio.

- Usted es tan bueno como su equipo. Recuerde que sus empleados tambin son sus clientes. El respeto a sus subordinados le ayudar a reducir el movimiento de personal y a mostrar a la gerencia quien ostenta el liderazgo.

- Escuche a los dems y hgase entender. Sus clientes no entendern su lenguaje altamente tecnolgico. No apabulle a los dems. Un intercambio arrogante puede daarle aos de lobbying.

- Haga seguimiento siempre. Hacer este rastreo constante es ms importante que cualquier otra cosa. Siempre que se repare algo o se complete un proyecto no, le haga saber al cliente que est hecho y concluido. Mantngalo siempre en seguimiento.

- Haga llamadas proactivas a sus clientes. Pregnteles como se sienten, cmo evalan el servicio que disfrutan y si hay algo ms que requieran.

- Maneje hbilmente las expectativas. Nunca caiga en la trampa de la TI de sobrecomprometerse para no cumplir. Se debe entender que al decir s se obtiene un compromiso y si no se cumple se emite la imagen de mal planificador.

- Mantngase tan alejado de los problemas internos de su empresa como pueda. No tome parte en los pequeos enfrentamientos corporativos.

- Mantngase cerca de los manejos financieros. Las finanzas son la esencia del negocio. Debe tener conocimientos bsicos en tpicos como saber leer estados financieros.

- Enrdese sin cables. No se trata de lo que sabe sino de a quin conoce. Mantenga sus contactos con ex colegas, jefes, vendedores y representantes.

- No comprometa su tica.Gerentes de Sistemas Qu hacen y qu se necesita paraserloUn gerente de sistemas no slo debe poseer un perfil netamente tcnico, sino tambin contar con habilidades de management y, a su vez, estar entrenado para ver el negocio en su totalidad. Muy pocos informticos se plantean al inicio de sus carreras si estn calificados o dispuestos a adquirir competencias en tales campos. Comparto con ustedes mi experienciaEn lo personal me ha pasado que al comenzar a trabajar como programador, pude aplicar en un 100% mis conocimientos tcnicos adquiridos en los primeros aos de la universidad. Me senta totalmente identificado con mi trabajo.Luego sobrevino la etapa de despegarse de los algoritmos y comenzar a utilizar ms las herramientas de anlisis. Por ende, comienzas a delegar temas netamente tcnicos en los nuevos miembros del grupo que se van incorporando. Hasta aqui todo bien.El camino laboral me fue llevando hacia los mandos medios en las organizaciones, ocupando puestos de lder de proyectos.Aqui es cuando uno se pregunta. esto es Sistemas?. Administrar lneas de presupuesto, recursos, deadlines, reuniones, reuniones y ms reuniones. Empiezan a aparecer situaciones en donde las habilidades tcnicas ya no tienen peso especfico y otras cualidades deben ser tenidas en cuenta.Es as que decid tomar el toro por las astas y comenc a reunirme con gerentes en sistemas preguntndoles qu era necesario para sobrevivir a un da en sus puestos y pude confeccionar una lista con caractersticas que siempre estaban presentes: Orientacin al logro de objetivos Desarrollo y Direccin de recursos Buen manejo del factor tiempo Confianza en s mismo Saber escuchar Decisin Capacidad de comunicacin y motivacin Capacidad de negociacin Capacidad para adecuarse rpidamente a los cambios en los procesos de trabajo. Capacidad para gestionar el proceso de cambio. Buenas relaciones interpersonales Visin estratgicaEl hecho de llegar a una gerencia de sistemas implica haber incorporado todo conocimiento tcnico necesario para este puesto. Por lo tanto ya no es estar en el detalle. Es tener la visin de los pros y contras de cada tecnologa. Es tener visin de las tendencias y del negocio. Como ven nadie en mi formacin universitaria me advirti sobre tales habilidades requeridas.Es por esto que el hecho de participar en la redaccin de este blog es para poder hacer ver lo que tuve que aprender luego de 10 aos en el mercado laboral informtico.Espero que les sirva mi caso para poder visualizar a tiempo los requerimientos de cada posicin a lo largo de su vida laboral en esta hermosa y desafiante Profesin.Lic. Gustavo Blanco

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Su misin es la de dirigir y coordinar los proyectos de desarrollo y mantenimiento de las aplicaciones de un rea de la empresa, supervisando las funciones y los recursos de anlisis funcional, tcnico y programacin, con el fin de satisfacer las necesidades de los usuarios y asegurando la adecuada explotacin de las aplicaciones.Lo que se requiere para desempear un puesto de estas caractersticas son amplios conocimientos en distintas reas o entornos de trabajo.

Competencias Blandas Orientacin al logro de objetivos Desarrollo y Direccin de recursos Confianza en s mismo y en el equipo Manejo de conflictos (resistencia al cambio) Capacidad de anlisis (estructurada en lo referente a sus funciones y abierta al conocimiento y aplicaciones de nuevas tecnologas) Decisin Capacidad de comunicacin Capacidad para trabajar bajo presin

Competencias Tcnicas Formacin Profesional Universitaria (Sistemas/Administracin de Empresas/Cs. Econmicas) Metodologas de desarrollo e implementacin de proyectos Gestin de Recursos Humanos Formacin especfica: Certificacin PMI Recomendamos un excelente blog especializado en PM dirigido por Jos Esterkin junto a un grupo de Lderes de Proyectos certificados PMI, denominado Mejores Proyectos

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Competencias Blandas Motivacin por la Tecnologa Iniciativa Constancia Orientacin a la resolucin de problemas Capacidad de trabajo bajo presin

Competencias Tcnicas Provenir de Carrera tcnica con orientacin hacia la informtica (Ingeniera Electrnica con orientacin computadoras, Ingeniera en Sistemas) Conocimientos en sistemas operativos. Saber como estn compuestos sus bloques y como interactan posibilita detectar potenciales problemas y en el caso de desarrollos hacer que stos sean ms performantes. Tener conocimientos de comunicaciones. Es recomendable no solo saber TCP/IP, el conocimiento otros protocolos y arquitecturas brindan conceptos muy importantes sobre el porque de las tecnologas actuales y las venideras. Ingls Tcnico. La documentacin en su mayora esta escrita en ingles.Los foros se manejan en ese idioma como universal. Avidez por aprender, motivacin por la superacin, humildad en los conocimientos y saber trabajar en equipo. Un perfil con mucho futuro

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nov 18 2007 Analistas Funcionales Qu hacen y qu se necesita paraserloEl Analista Funcional es el vnculo de unin entre el usuario y el rea informtica de la empresa. Su misin consiste en elaborar el anlisis funcional de nuevas aplicaciones para la organizacin, as como actualizar y mejorar las ya existentes; es decir, debe controlar, analizar y supervisar el desarrollo funcional de las aplicaciones informticas, asegurando su correcta explotacin y su ptimo rendimiento.

Presta apoyo a los distintos usuarios; es decir, realiza una labor de asesoramiento y capacitacin, con el fin de evitar cualquier problema que pueda surgir con los programas y obtener as el mximo rendimiento de los mismos.Otras funciones son evaluar tanto la viabilidad tcnica como la econmica de los desarrollos de las aplicaciones que se han de ejecutar, y preparar y elaborar toda la documentacin tcnica y de usuario de cada aplicacin.

Competencias Blandas Gestin del proyecto en general Comunicacin interpersonal Comprensin de procesos empresariales Conocimiento de la Organizacin Capacidad de Negociacin Adaptacin al Cambio Investigacin y Proactividad

Competencias Tcnicas Conocimiento de la herramienta Configuracin del Proceso Identificacin de Roles y Perfiles Migracin de Datos Especificaciones de Desarrollos

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Escrito por Administrador

domingo, 06 de abril de 2008

Para hacer carrera se debe pasar por diferentes funciones, adquirir experiencia en supervisar gente y rotar a travs de las divisiones, para as ganar experiencia y tener mayores chances de ser gerente de Sistemas.

Por Cristina MejasBumeran.com Etapas principales de la carrera externaEtapa 1: Crecimiento, fantasa y exploracin. En este perodo, asociado con la infancia y la temprana adolescencia, una profesin es un mero pensamiento y una carrera no tiene significado, excepto en trminos de estereotipos vocacionales y una meta general del xitoEtapa 2: Educacin y capacitacin. Hay muchos momentos de decisin en esta etapa, al clarificar y cambiar las metas vocacionales. En algunas profesiones, la carrera externa requiere de una toma de decisin temprana para asegurar que todos los prerrequisitos de pasos posteriores se logren durante el perodo educativo.Etapa 3: Entrada al mundo de trabajo. Para la mayora de nosotros, sin importar el nivel de preparacin, este es un momento de enormes ajustes, al aprender las realidades del trabajo y nuestras propias reacciones. El proceso educativo rara vez nos prepara para la parte aparentemente irracional y poltica de la vida organizacional o para el hecho de que gran parte del trabajo en cada ocupacin involucra no slo la lgica y la razn sino tambin la relacin con otras personas y sus sentimientos. Comenzamos un aprendizaje personal difcil y empezamos a formarnos un autoconcepto vocacional: ponemos a prueba nuestros propios talentos, motivaciones y valores en el verdadero mundo laboral.Etapa 4:Capacitacin bsica y socializacin: La duracin y la intensidad de este perodo difieren segn la ocupacin, complejidad del trabajo, las ideas de la empresa en cuanto a la importancia de ensear los elementos de su cultura a los nuevos miembros y el grado de responsabilidad que la sociedad le atribuye a la profesin. Cuanto ms responsable sea la ocupacin, ms largo e intenso ser el perodo de socializacin. Esta etapa es una enorme fuente de aprendizaje personal, pues la organizacin comienza a hacer demandas a las cuales deber responder el individuo.Etapa 5: Obtencin de membresa. En determinado momento cada uno de nosotros reconoce, por medio de rituales formales o por el tipo de tareas asignadas, que ha pasado ms all de la etapa de aprendiz y ha sido aceptado como experto, profesional o como cada institucin lo designe. Uno comienza a tener mejor sensibilidad de su talento, su energa y sus debilidades. Etapa 6: Obtencin del primer empleo y membresa permanente. Dentro de los primeros cinco a diez aos de carrera, casi todas las organizaciones toman decisiones de puestos que indican al individuo si cuenta con un lugar de trabajo a plazo dentro de la empresa.Etapa 7: Crisis a media carrera y autoevaluacin. Ya sea una crisis o una etapa ms, pasamos a travs de algn tipo de reevaluacin de nosotros mismos cuando estamos bien adentrados en nuestra carrera. Tales reevaluaciones pueden ser traumticas, aunque actualmente muchas personas encuentran que no son perjudiciales y que con frecuencia nos llevan a un redescubrimiento. Etapa 8: Mantener el impulso, recuperarlo o superarlo. El anlisis de la etapa anterior se traduce en recordatorios para el resto de la carrera. En esta etapa, cada persona desarrolla una solucin personal que guiar sus siguientes pasos. Para algunos es la determinacin de subir la escalera lo ms alto posible; para otros es una redefinicin de las reas de trabajo que desean proseguir, y para muchos involucra una evaluacin compleja en cuanto a cmo equilibrar las demandas del trabajo, la familia y los intereses personales.Etapa 9: Liberarse. Inevitablemente, una persona reduce el ritmo, deja de involucrarse, comienza a pensar en jubilarse y se prepara para esa etapa. No obstante, algunas personas manejan el proyecto de retirarse de una manera agresiva, negando su realidad, continuando sus negocios como de costumbre y evadiendo los intentos de los dems por involucrarlos en dicha preparacin. Etapa 10: Retiro. Ms all de que la persona se haya preparado o no, inevitablemente la organizacin u ocupacin considera diferente su papel y el individuo se debe adaptar. En este momento, la autoimagen ocupacional vara mucho de individuo a individuo.

De Jefe de Sistemas a Gerente de Tecnologa

Artculos - Tecnologa

Escrito por Jose Camilo Daccach T.

Para ser Gerente de Tecnologa debe estar respondiendo las preguntas crticas del negocio.

El cambio no es slo de ttulo, sino que conlleva cambio en actividades, actitud e impacto en la organizacin, por lo que tambin es indispensable un cambio en las habilidades y competencias de las personas desarrollando estos cargos.

Como todas las reas que surgen "nuevas" en las empresas, durante su desarrollo se van acomodando donde mejor se estima. Inicialmente los "Jefes de Sistemas" eran "jefes" porque dependan de un "Gerente" por lo general el Financiero o el Contralor. Inclusive en ocasiones debajo del Gerente Financiero, estaba el Contador, y debajo del Contador, el "tcnico de sistemas".

Es claro que lo que se hacia con los sistemas en esa poca era hacer en forma electrnica lo que se hacia manualmente. Un mero reemplazo de medio con muchas bondades como oportunidad y manejo de mayor cantidad de informacin, pero no haba transformacin del trabajo.

Los "sistemas" han avanzado tanto en la parte tecnolgica que ahora se llaman "tecnologas de informacin y comunicaciones" y hasta tienen el acrnimo de TIC. Tambin ha avanzado aceleradamente el aprovechamiento de estos avances tecnolgicos para sacar provecho competitivo y agregar valor a los servicios que prestan las empresas (o por lo menos ya deberan estar hacindolo!).

En este orden de ideas, cambia por completo la responsabilidad de la persona a cargo de los recursos de tecnologa informtica y comunicaciones. Una de las funciones de las gerencias es la asignacin de recursos para la obtencin de resultados, mientras que tradicionalmente los jefes tienen atribuciones solo sobre personas sus horarios, y la distribucin del trabajo y de los recursos que le han sido asignados.

Las empresas requieren, de un Gerente de TI, precisamente una persona que les indique cmo generar innovacin, como mejorar los procesos y diferenciarse ante sus clientes, como atender mejor a su cliente y retener ms negocio, como reducir los costos de produccin y el tiempo de desarrollo de los nuevos productos. Y todo este requerimiento es cada vez con menor presupuesto de gasto para el rea de tecnologa. Superman!

Consecuentemente deben cambiar entonces las habilidades y competencias e las personas que ocupan estos cargos. Se ha revivido un debate muy viejo sobre si los Gerentes de Tecnologa deben ser del rea de sistemas o si pueden ser del rea administrativa. Considero que es irrelevante el rea de formacin del gerente de tecnologa, mientras tenga las habilidades y competencias que se requieren. Es ms, hasta preferira un Gerente de TI que no fuera de tecnologa slo para que no le "pique el gusano de hacer por el mismo lo que debe hacer su equipo de trabajo".

Lo ms importante a tener claro en esta divisin de funciones es que el Gerente debe Gerenciar, y sus colaboradores hacer el trabajo restante. Normalmente no se encuentra el tiempo requerido para desarrollar todo lo que conlleva la Gerencia de TI por estar distrado en tareas que no debera estar haciendo, pero por el gusto de hacerlas, o porque no hay quien ms las haga, las desarrolla.

Trate de contestar las siguientes preguntas: Cul es el margen de utilidad promedio de las empresas en la industria en la cual se desempea la suya? Cules son los factores crticos de xito en esta industria para estar por encima de la media? Cules son las estrategias de la compaa para obtener su visin? En cules de las estrategias intervendr la tecnologa informtica para hacerla posible?

Si tiene las respuestas, ha pasado el primer examen para el cargo. La siguiente pregunta es la ms importante de todas: cmo puede la aplicacin de la tecnologa informtica aportar para la innovacin en la compaa y mejorar su utilidad?

Esta si es la respuesta del milln, y es la que debe estar respondiendo el Gerente de Tecnologa Informtica todos los das. Si responder esta pregunta no ocupa por lo menos el 80% de su tiempo, busque la manera de quitarse de encima todo lo dems que est haciendo, para poderse dedicar a lo que debera estar haciendo.

Los diez Requisitos para ser un Buen Gerente (por Bill Gates) Publicado por Javier Diaz el domingo, 22 de febrero de 2009 Bill gates es una persona que sabe de lo que habla en cuanto a empresas se refiere y si el da concejos de buena gestin empresarial pues pienso que hay que escuchar lo que dice, anlizarlo y ponerlo en practica, por eso cuando me encontr con este articulo pense que es muy bueno como para no compartirlo y pues bien aqui estn los diez requisitos para ser un buen Gerente dados por el admirados por unos y odiados por otros, el seor William Henry Gates conocido mundialmente como Bill Gates.Lunes 20 de Octubre de 1997

Hace poco, escrib una columna en la que mencionaba las 10 cualidades necesarias para ser un buen empleado. Eso hizo que algunas personas me preguntaran acerca de los atributos que requiere un buen gerente.Por supuesto, no existe una frmula mgica para tener una buena gerencia en una empresa, pero si el lector es un gerente, tal vez estos requisitos le ayuden en su tarea...1. Escoja su campo de actividades con gran cuidado. Debe tratarse de algo que le guste. Es difcil ser productivo sin un entusiasmo genuino. Y eso se aplica tanto a un gerente como a un empleado.2. Contrate con cuidado y est dispuesto a despedir gente. Usted necesita contar con un equipo fuerte, pues un equipo mediocre solo obtiene resultados mediocres, sin importar la calidad del gerente.Un error muy comn es mantener en la empresa a un empleado que no rinde lo suficiente. Es fcil mantener a esa persona en el trabajo, pues no hace las cosas demasiado mal. Pero un buen gerente se encargar de reemplazar a esa persona o de transferirla a un sector donde pueda tener xito sin ambigedades.3. Debe crearse un medio ambiente productivo. Se trata de un desafo muy especial, pues requiere de diferentes mtodos segn el contexto.En ocasiones se puede aumentar la productividad dando a cada persona su propia oficina. En otras, mudando a todas a una sola oficina. A veces, es recomendable ofrecer incentivos financieros. Por supuesto, existe la alternativa de combinar mtodos.Un elemento que casi siempre aumenta la productividad es ofrecer un sistema de informacin que brinde ms poder a los empleados. Cuando fund Microsoft, me propuse crear un medio ambiente donde los diseadores de programas para computador pudieran prosperar.Quera una compaa donde los ingenieros desearan trabajar en equipo, compartir ideas, y estuvieran altamente motivados. Si yo no hubiera sido un experto en programacin de computadores, nunca hubiera logrado mi objetivo.4. Defina lo que usted considera algo exitoso y la manera como sus empleados pueden medir sus logros. Los objetivos deben ser realistas. Los cronogramas de proyectos, por ejemplo, deben ser establecidos por las personas que hacen el trabajo. Una persona aceptar un plazo que ha contribuido a establecer, pero se mostrara renuente acerca de un cronograma impuesto por ejecutivos que ignoran las cosas en el terreno. Objetivos inalcanzables solo sirven para socavar una organizacin.En mi empresa, adems de las reuniones regulares de equipos y de los dilogos entre gerentes y empleados, utilizamos el correo electrnico de manera regular para comunicarles a los empleados lo que esperamos de ellos.Si un cliente elige el producto de otra compaa en vez del nuestro, analizamos la situacin con cuidado. Le decimos a nuestro personal:"La prxima vez debemos ganar. Cmo podremos lograrlo? Qu se requiere?''Las respuestas a esas preguntas ayudan a definir lo que consideramos como un xito.5. Para ser un buen gerente, usted tiene que sentirse cmodo en compaa de otras personas y ser eficaz al comunicar sus ideas. Eso es muy difcil de simular. Si usted no disfruta genuinamente de la presencia de otras personas, le sera difcil conducirlas por la senda que ha elegido.Debe alentar a su personal a que le diga qu es lo que est ocurriendo de manera cotidiana, tanto lo bueno como lo malo.6. Desarrolle la capacidad de sus empleados para que puedan hacer su trabajo inclusive mejor que usted. Enseles lo que ha aprendido. Por supuesto, hay gerentes que temen hacer eso porque se sienten amenazados.No estarn entrenando a su futuro reemplazante?Si usted se siente preocupado por eso, pregntele a su superior: "Si entreno a alguien para que haga mi trabajo muy bien, hay otros desafos para m o no?''En una empresa prspera, siempre hay necesidad de nuevas iniciativas y de buenos gerentes.7. Fortalezca la moral de su personal. A los empleados no les gusta trabajar exclusivamente para que los gerentes se cubran de gloria.Deben sentir que son importantes, que sus decisiones cuentan. Si usted obtiene grandes resultados, todas las personas involucradas en su proyecto deben compartir los logros.8. Asuma proyectos por su cuenta. Un gerente no solo debe comunicarse con su personal. Tambin debe demostrarle que es capaz de emprender tareas difciles. Eso servir de ejemplo a sus subordinados.9. No adopte dos veces la misma decisin. Es mejor que dedique una buena cantidad de tiempo para adoptar una decisin slida la primera vez. Los empleados odian un gerente indeciso.Por supuesto, eso no significa que usted deba adoptar decisiones cada vez que le planteen un problema, o que no acepte revisar una decisin cuando sea necesario.10. Infrmele a su personal a quin se debe complacer. Puede ser usted, puede ser su superior inmediato, o tal vez alguien que trabaja para usted.Si los empleados ignoran las prioridades en ese terreno, se puede paralizar una organizacin.No pretendo que este sea el nico mtodo que deba utilizar un gerente para tener xito, o que sea el mas importante. Hay muchos otros.Por ejemplo, hace apenas un mes recomend a lderes empresariales que exigieran a sus empleados darles primero las malas noticias. Sin embargo, creo que estas diez recomendaciones pueden ayudar a un gerente a realizar mejor su labor.Puede enviar preguntas a Bill Gates por correo electrnico a la direccin electrnica askbill@microsoft.com. Si lo prefiere puede utilizar el correo normal. La direccin es New York Times Syndicate, 122 East, 42nd Street, 14th Floor, New York, N.Y. 10168.* Bill Gates es cofundador y CEO de Microsoft Corporation. Esta columna es unservicio de New York Times Special Features

PERFILES PROFESIONALES

Cmo debe ser el gerente de Sistemas ideal

La funcin del gerente de Sistemas est definida cada vez ms por la integracin entre tecnologa y negocios. Por eso no hace falta un perfil tcnico.

Eleonora Rabinovich ESPECIAL PARA CLARIN

Cambiar tamaoTiempo estimado de lectura 2'42''

Los gerentes de Sistemas estn cada vez ms lejos de las salas de cmputos y ms cerca de las mesas de directorio.

Esta tendencia est tan desarrollada, que profesionales como contadores o administradores de empresas, dirigen equipos de informtica sin estar en desventaja.

De hecho, este tipo de perfiles encarnan a la perfeccin la integracin entre tecnologa y negocios que exigen las compaas.

"Antes, con la informtica, las empresas agilizaban procesos; ahora, la tecnologa acompaa al negocio y produce ventajas diferenciales. Por eso se necesitan profesionales que manejen las dos cosas", dice Rubn Minond, de la consultora Leviminond.

Adems de las habilidades gerenciales clsicas capacidad de management, buena comunicacin, liderazgo de proyectos y poder de negociacin a los gerentes de Sistemas se les exige que conozcan en profundidad el mercado en el cual se van a insertar.

"Es lo que ms les importa a nuestros clientes en las bsquedas para esa funcin", dice Juan Carlos Pasman, socio de Voyeur International a cargo de IT y Telecomunicaciones.

Sergio Gantuz, contador de profesin y gerente de Informtica de la maderera Alto Paran, lleva el negocio "en la piel", como l mismo dice.

Apag y prend

Despus de 20 aos de pasar por las reas contable y comercial, y ocupar luego la subgerencia de administracin, le ofrecieron el puesto de Sistemas con estas palabras: "Necesitamos a alguien que haya sufrido como usuario y pueda entender lo que necesita el cliente".

Gantuz comand una migracin de plataformas de IT importante para poder hacer frente a los cambios que demandaba la empresa. "Con Sistemas cruzs transversalmente toda la organizacin y tens que conocer y entender todas las reas", dice.

El ejecutivo que hizo un posgrado en ingeniera para afinar su vocacin se propuso no repetir lo que odiaba como usuario: "Trabaj mucho para eliminar el 'apag y prend', una frase que francamente me pona histrico".

Para Jorge Hambra, de JoH Psicotecnia, es una paradoja que quienes tienen que trabajar en funcin de usuarios y clientes, tengan, en general, "mejor relacin con las mquinas que con los humanos".

Sin temor a exagerar, Hambra dice que los mejores gerentes de Sistemas son los "mutantes": contadores, licenciados en Administracin y hasta psiclogos que entiendan de sistemas. "Esas son perlas que generan una verdadera diferencia porque saben dirigir equipos", seala.

La falta de formacin especfica en los claustros no parece ser un problema, siempre y cuando entiendan de tecnologa, estn al tanto de las ltimas tendencias y sean capaces de administrar recursos tcnicos.

"Tengo que estar actualizado en las novedades tecnolgicas y entender cmo funcionan. Pero tengo gente muy capaz que me explica los detalles tcnicos y me permite tomar decisiones. Gerenciar es lo mismo en todas las reas", dice Fernando Turri, gerente de Sistemas para el Cono Sur de Johnson.

Egresado de la UB como contador pblico, Turri aprendi todo lo que sabe de sistemas ejerciendo como consultor en PriceWaterhouse: "Mi carrera me sirvi porque me dio una visin ms amplia de los negocios y de reas como finanzas, que me permiten discutir mejor ciertos proyectos".

Ambos gerentes entienden que los "no tcnicos" tambin tienen sus lmites. "No podra trabajar en infraestructura", asume Turri. "Si tuviera que administrar un banco o una telco, donde la actividad informtica es el corazn del negocio, seguramente tendra que especializarme ms", agrega Gantuz.

Clase 2 El rol del gerente de sistemas Clase 2: El rol del gerente de sistemas.

Asignatura: Administracin de recursos tecnolgicos.Profesor: Lic. Salomn Aquino.

Todo Gerente de Sistemas (o tambin denominado Jefe del departamento de sistemas) debe cumplir con las funciones mnimas de un gerente, que serian: Planificar: es decir trazar programas de accin (estrategias, presupuestos, etc.) Organizar: distribuir los cargos correspondientes. Coordinar: recurso humanos, tcnicos o financieros. Dirigir: influenciar sobre los recursos humanos para el cumplimiento de los objetivos Controlar: medir el cumplimiento de los planes y tomar medidas correctivas en casos necesarios. Responder por sus subordinados: ante su superior.

Planeamiento (en el mbito de los proyectos):1. De la coordinacin de las tareas de los analistas, diseadores y programadores.2. De la Distribucin de los equipos.3. De los procesos, simulacin de procesos.4. Del control de pruebas operativas, etc.

Funciones1. Dirigir en forma administrativa y tcnica todas las actividades del rea de procesamiento de datos en la empresa.2. Hacer cumplir los objetivos de la corporacin en aquellas reas que interactan con el departamento sistemas.3. Interactuar con los ejecutivos de alto nivel para lograr satisfacer las necesidades de las reas usuarias.4. Manejar el personal del departamento de sistemas en forma global.5. Seleccionar software y hardware, programacin y operaciones.

Obligaciones y responsabilidades1. Elaborar el plan del departamento sistemas y el establecimiento de objetivos.2. Proveer presupuestos estimativos de corto y largo alcance.3. Recomendar nuevas aplicaciones o modificaciones de las aplicaciones actuales.4. Reportar a los gerentes sobre el progreso en los proyectos de desarrollo del departamento, la utilizacin de recursos y el desempeo de la produccin.5. Proyectar los requerimientos de recursos del departamento incluyendo personal, equipo e instalaciones con los costos asociados.6. Dirigir programas de desarrollo profesional y entrenamiento del personal.7. Administrar polticas de salario y de personal.8. Evaluar nuevos desarrollos tcnicos desde la perspectiva de los planes de la organizacin y sus objetivos.9. Supervisar la seleccin de proveedores.

El rol del CIO (Chief Information Officer).

Mision:Proveer visin tecnolgica y liderazgo para desarrollar e implementar iniciativas de IT capaces de crear y mantener a la empresa en una posicin de liderazgo dentro de un mercado altamente competitivo y constantemente cambiante.

Cuales deben ser las cualidades y funciones del CIO?Un CIO, debe poseer las siguientes cualidades:1. Fuerte orientacin hacia los negocios2. Encauzar los beneficios de la tecnologa de informacin hacia la resolucin de problemas del negocio3. Capacidad para administrar costos y riesgos4. Identificar y evaluar nuevas tecnologas que sean de beneficio para el negocio5. Habilidad para comunicarse con clientes internos no tcnicos y entender sus necesidades6. Habilidad para transformar un lenguaje tcnico, en un lenguaje sencillo con trminos comprensible para quienes se relacionan con el. (superiores directos y clientes internos no tcnicos)7. Poseer fuerte habilidad organizativa.

Segn "la encuesta sobre las habilidades del CIO", publicada en www.cio.com la habilidad ms giratoria para el xito como CIO es la capacidad de comunicarse con eficacia.De 500 CIOs que participaron en el examen, 70 por ciento escogieron la comunicacin como una de sus tres habilidades ms importantes, 58 por ciento eligieron entender el proceso y las operaciones del negocio, y 46 por ciento pusieron el pensamiento estratgico y planear en los tres superiores.

Cuadro comparativo de las funciones de un gerente de sistemas y un CIO:

el nuevo perfil del gerente desistemasPosted on 15 marzo, 2006 El nuevo perfil del gerente de sistemas Volver al listado Un Gerente de Sistemas tiene hoy en da un perfil Tcnico y de Negocios, por tal motivo muchos perfiles tcnicos que en pocas anteriores llegaron a ocupar con xito esa funcin, hoy no lo pueden hacer si carecen de formacin, entrenamiento o habilidades para ver el negocio en su totalidadPor Ana Mara Gueli Enriquez Un profesional que tenga como objetivo a corto, mediano o largo plazo una gerencia de sistemas deber focalizarse en incrementar lo que se denomina competencias soft como parte de poder ver y actuar en funcin del negocio en su totalidad.No solo se les pide conocer el mercado en el cual trabajan en profundidad y tener una mirada comercial del mismo si no que tambin se requiere para poder ocupar ese puesto:- Formacin y capacidad de management- Buena comunicacin. Capacidad para presentar ideas e instrucciones con efectividad y sentido de la oportunidad y poder escuchar activamente. - Liderazgo de proyectos. Capacidad para alinear su conducta y la de otras personas en funcin de un proyecto en comn.- Poder de negociacin. Oratoria.- Buenas relaciones interpersonales. Direccin de equipos de trabajo. Capacidad para establecer vnculos de manera efectiva con diferentes personas o grupos. - Poder ponerse en el lugar del usuario y entender lo que ste necesita (usuario interno o cliente externo).- Conocimiento de todas las reas de la empresa y buena relacin con cada una de ellas.- Presentaciones eficaces.- Buen manejo del factor TIEMPO.- Habilidades analticas y toma de decisiones: Capacidad para identificar las causas y resolver problemas a travs de la toma de decisiones utilizando el pensamiento critico, analtico y sistmico.- Planeamiento y organizacin: Capacidad para anticipar, planear y organizar tareas / proyectos a travs de decisiones apropiadas.- Adaptacin /flexibilidad: Capacidad para adecuarse rpidamente a los cambios en los procesos de trabajo. Capacidad para gestionar el proceso de cambio.Estas competencias pueden ser adquiridas mediante un proceso formal e informal de educacin algunas, mediante la experiencia otras, pero por sobre todas las cosas una identificacin de las que se poseen para trabajarlas e incrementarlas, y adquirir aquellas que no se tienen.CVANALic. Ana Mara Gueli EnriquezAsesora especializada en Insercin Laboral y Desarrollo de Carreraamgueli@cvana.com

ADMINISTRACIN DE CENTROS DE INFORMACIN

Definicin Gerencia de Sistemas.-Es un rgano de Apoyo encargado de planificar, organizar, dirigir y evaluar la aplicacin racional de las tecnologas de informacin para el adecuado uso y aprovechamiento de los recursos informticos para la optimizacin de procesos, actividades ,servicios y obtencin rpida de informacin para la toma de decisiones de las dems gerencias mediante el desarrollo, implementacin y supervisin del buen funcionamiento de los sistemas y Comunicaciones.

Definicin de Gerente de Sistemas.- Es el ejecutivo que es el responsable de las polticas de las tecnologas de informacin y Comunicacin una de sus funciones principales es encargarse del alineamiento de las estrategias del Tics con las estrategias de las organizaciones para brindar as un mejor servicio y que el negocio sea fructfero.

La caractersticas del Gerente de Sistemas.- Tener Liderazgo la caracterstica principal , experiencia en alinear las tecnologas de informacin con el rol de la organizacin, conocimientos de la cadena de valor de la empresa ( tener conocimientos adicionales. Ejm: ventas , abastecimientos, administracin Pblica , contabilidad para el manejo amplio y bueno de todos los procesos de la organizacin ) , destrezas de reracionamiento interpersonal para comunicacin efectiva ; habilidad para crear y administrar los cambios, tener muchos conocimientos y experiencia de la organizacin , capacidad para gerenciar , experiencia internacional o global, destreza para reclutar, desarrollar y retener profesionales de la tecnologas de informacin , infotica (conocer sobre aspectos jurdicos, ticos y sociales del ciberespacio de tal manera que se fomente el acceso libre a la informacin en forma segura ) .

Los sietes hbitos del Gerente de Sistemas Efectivo .-

1- Proactivo .-Es el que casi siempre toma la iniciativa en todo, tambin da libertad de escoger la respuesta ante un estimulo tomando en cuenta nuestros principios y valores. Se arriesga a todo es el que decide , es muy asertivo y tiene la capacidad para controlar impulsos y sentimientos.2- Comenzar con un fin en mente .- Hay que tener una visin antes de hacer las cosas y esto va ser posible que nuestras acciones la hagamos bien porque hay una verdadera razn de hacerlo. Es decir estamos haciendo que todo lo que hagamos tenga un gran significado en nuestra vida.3- Establecer Primero lo Primero .- Este hbito nos ayuda a administrar mejor cualquier tipo de proyecto ya que vamos a estar priorizando las actividades para as poder cumplir con el tiempo y objetivos dados.4- Busca Primero Comprender y luego ser Comprendido .- Es la esencia al respecto por los dems y es la clave de las relaciones efectivas que nos lleva a cuerdos de tipo ganar y ganar .5- Piensa en ganar y ganar.- Es un hbito de liderazgo interpersonal donde se supone un aprendizaje reciproco, influencia mutua , beneficios compartidos logrando el bien comn y abundancia material como espiritual.6- Sinergizar .- Es la esencia del liderazgo transformador, unifica y liberar la inmensa energa interior de la persona y requiere de seguridad interior. Sinergizar significa unir ideas individuales para asi poder crear ideas superiores.7- Afiliar la Sierra y Renovarnos .- Es la capacidad de renovarnos fisica, mental ,social (emocional), y espiritualmente para as estar en balance con nuestro ser a fin de ser efectivos en todos los diferentes roles o tareas que desempeemos en nuestra vida.

Los ochos Roles del Buen Gerente de Sistemas. Son los siguientes :

1 Rol de Director .- Es el que fija y establece objetivos , define los problemas, especifica los roles y tarea, genera las normas, polticas e instrucciones de la empresa. Para esto se centra en las siguientes competencias : Toma iniciativa .- Para que as active y contagie al grupo en hacer als cosas . Fijacin de Metas .- Que las metas sean especificas y desafiantes, adems establece las prioridades en cuanto a ellas , e informa sobre el progreso de las metas. Tambin da el apoyo a los empleados para que puedan cumplir sus metas en comun. Delegacin Eficaz .- El asigna la tarea mas adecuada a la persona adecuada que pueda cumplir con su trabajo, aclara fechas , topes y horizontes de tiempo, esta siempre dispuesto a las consultas y discusiones . Tambin responsabiliza a las personas del trabajo y en cualquier dificultad analiza lo que esta mal y les ayuda a darles la solucin. Deja que el empleado haga su tarea de la forma que sienta mas cmodo. Reconoce sus esfuerzo y logros del empleado y sabe valorarlos.

2 - Rol del Coordinador .- Es el encargado de asegurar que el trabajo fluya sin interrupciones y que las actividades se realicen de acuerdo a su importancia. Asegura que las personas esten y el momento y lugar correcto evitando conflictos entre los empleados. Sus competencias interrelacionadas son : Planificacin .- ( hacia donde vamos y cual es la mejor forma de llegar ) La Planificacin Operativa ( traduce objetivos en accin , realiza preparacin y mantenimiento del flujote trabajo del sistema) el decide como utilizar los recursos humanos , Financieros y Materiales. Fija estndares de lo que hay que hacer y como hacerlo . Se encarga de clasificar las prioridades organizativas estableciendo calendarios y punto de referencia , programando as el tiempo para la descripcin de las tareas. Utiliza el diagrama de Relaciones de Tareas ( se representa la relacin que tenemos con cada persona d ela empresa en cuanto a la comunicacin y el trabajo de cada uno).Tambin usa el diagrama de Gant ( establece relaciones de tiempo entre las diversas tareas , pero cuando estan interrelacionadas es recomendable usar el Modelo de Redes. Aplica conjunto de tecnica de Evaluacin y Revisin de programas ,utliza tambin el Mtodo de cmo el PERT/CPM ( representacin grafica del flujo de tareas asociadas en el proyecto con el tiempo total del proyecto) aqu se identifica los puntos crticos (atrasos ) para poder solucionarlo.Organizacin .- ( son los mecanismos para llegar al lugar donde se desea ir ) Aqu se encarga del diseo de los puestos de trabajo y asignacin de tareas con el fin de apoyar a la misin y lograr metas. Crea mecanismos de coordinacin entre los diferentes grupos y niveles de la organizacin. Organiza la empresa mediante la departamentalizacin (divisin de trabajo ) . Conoce los 5 principos de las Organizaciones ( Especializacin, divisin de trabajo , unidad de mando , cadena jerrquica y abanico de control ) con frecuencia estos se contradicen.La estrategia para incrementar el rendimiento en el puesto de trabajo es la Ampliacin de puesto de trabajo, rotacin del puesto de trabajo , enriquecimiento del puesto de trabajo ( mas responsabilidades y toma de decisiones relacionadas con el propio trabajo) . Se centra en el campo de accin, profundidad y relaciones.Control .- Indica si realmente se llego o no .

3 - Rol del Productor .- Se enfoca en el rendimiento personal optimo y tiene capcidad de autogestin ( gestiona el tiempo del estrs ), dominio del equipo y sabe gestionar los cambios. Estas gestiones son : compromiso, reto, propsito, control, superacin y equilibrio . Administra su tiempo para que no tenga exceso de informacin para el anlisis , insuficiencia de delegacin de tareas. El es el que agrupa acciones o asuntos que puedan tener cierta relacin entre si. Sus competencias son: Productividad y motivacin personal , Saber motivar a los dems , Gestionar el tiempo y el estrs.

4 - Rol del Monitor .- Es la persona que sabe lo que esta sucediendo en la unidad de trabajo. Hace los seguimientos de su propio trabajo ya que conoce y controla sus operaciones. Su funcin es clasificar y canalizar la informacin que se necesita. Organiza la informacin con un esquema que le permite planificar tomar decisiones y presentar lo que considera lo mas importante. Requiere de las competencias : Reducir la sobrecarga de informacin ( aplica el sistema TRAF ), Analiza la informacin crticamente y Presenta la informacin redactado con eficacia.(el documento mas frecuente es el memorandum dirigido a uno o mas personas, es breve ,conciso y transmite informacin sin crear suspenso. Ejm : Cuando se requiere explicaciones, conclusiones antes que las discusiones, resmenes antes que los detalles, temas generales antes que los especficos ).

5 - Rol del Mentor .- Es el rol de inters Humano, refleja una orientacin de inters y empata. Aqu el directivo debe ser considerado, sensible, asequible, abierto, justo adems de saber escuchar , apoyar peticiones y reconocer el logro.Sus competencias son : Autocompresin y Compresin de los dems , Comunicacin interpersonal y Desarrollo de los subordinados( utiliza la evaluacin del rendimiento y esta evaluacin se utiliza para tomar decisiones sobre el sistema de recompensa , retribucin , promocin y tambin en caso de despido del personal ).

6 - Rol del Facilitador .-Encargado de fomentar el esfuerzo colectivo, crear la unin ,aumenta la moral del equipo y gestiona los conflictos interpersonales. Sus cualidades son : Empata , escucha activa , sensibilidad a las necesidades de los dems . Su funcin se centra en la forma en que el mando trabaja con los grupos. Competencias claves son : Creacin de equipos , Toma de decisiones participativas, Gestin de conflicto. Intenta evitar el conflicto con : Perspectiva tradicional ( eliminacin de las fuentes del conflicto que es malo ), Perspectiva Conductual ( considera inevitable el conflicto es positivo debido a las diferencias entre las personalidades, necesidades, metas y valores individuales ) . Perspectiva interacionista ( considera el conflicto adecuado segn la situacin adems considera que el conflicto es inevitable y en algunas ocasiones es bueno fomentarlo ).Las tecnicas que usa para gestionar el conflicto son : Evacin ( no enfrentarse al conflicto hasta que se enfrie ), Conciliacin ( mantiene la armona y evita las divisiones pero limita la creatividad y paraliza la bsqueda de nuevas ideas y soluciones), Competencia ( Los individuos se esfuerzan por lograr su propia meta ) , Compromiso (primera orientada a la solucin ) , Colaboracin ( segunda orientada a la solucin).

7.- Rol del Innovador .- Es el ms importante de los 8 roles del buen gerente y es el menos comprendido. Usa la creatividad , gestin del cambio y de las transiciones organizativas. Sus 3 competencias son : Convivir con el cambio , Pensamiento creativo , Gestin del cambio . Una estrategia mas eficaz y descubrir y fomentar la creatividad de los empleados es el Bombardeo de Ideas. Los cambios son necesarios con el fin de alcanzar metas y objetivos tales como mejoras en la eficiencia , los recursos ,etc.Con el Modelo Anlisis de Campo de Fuerzas se ve si favorece o no el cambio. Para disear el cambio hay que ver primero si el cambio es necesario .

8.- Rol del Broker .- Es el que presenta y negocia con eficacia el cambio . La forma de mejorar la Operativa . Sus 3 competencias son : Crear y manejar, mantener una base de poder , negociar acuerdos y compromisos y presentar ideas.

BUENAS PRACTICAS DE LOS GERENTES DE SISTEMASLas organizaciones requieren de personal que asuma responsabilidades y ocupen de manera efectiva los cargos que desepean. Para realizar lo anterior, se requiere de ejecutivos que tengan actitudes y habidades para lograr :El gerente de sistemas tiene el rol de ser el transformador, y por compromiso debe ser capaz de conducir los procesos de reingeniera, mejoramiento de procesos, entro otros aspectos que en conjunto permitan obtener mayores beneficios a la institucinA travs de la implementacin de soluciones el gerente de sistemas contribuir a solucionar el problema de la tica de los funcionarios.El gerente de sistemas como transformador, propondr alternativas de mejoramiento, formentando la administracin por procesos, permitiendo eliminar barreras burocraticas y mejorar el fujo de informacin.Los gerentes de sistemas son responsables de la conduccin de los grupos de trabajosSegn un estudio realizado en la administracin pblica, con frecuencia los profesionales ligados a las tecnologas de informacin prefieren trabajar en el sector privado, debido a los beneficios que este le otorga. Considerando esta problemtica, es importante que el Gerente de Sistemas del sector pblico contine con optimismo y asuma el reto de ser un agente de cambio en su organizacin y de un trabajo coordinado con las dems organizaciones para atender necesidades comunes. Otro analisis sobre fortalezas, debilidades y amenazas en torno a los recursos humanos del rea de informtica : Una fortaleza comn es la identificacin con la institucin debilidad de falta de personal e imposibilidad de contar con ms recursos, una alta rotacin de pseronal y escasa oportunidad de capacitacion al personal.Al observar la misin y visin que diversas instituciones sobre el rea de Gerencia de Sistemas, existe una gran tendencia por lo tecnolgico y en muy pocos casos el componente del verdadero rol que debe asumir la Gerencia de Sistemas.La Gerencia de Sistemas ocupa diferentes ubicaciones en la estructura organizacional de las instituciones, en consecuencia, su ubicacin es factor crtico para que pueda cumplir bien su rol. Mientras este ms cerca del maximo representante de la organizacin, no se ver limitada en la toma de decisiones. El Gerente de Sistemas debe poseer cierto grado de conocimiento que le permita atender responsabilidades como : Mejoramiento continuo de procesos de la organizacin. Participar de los comits de informtica. Realizar constantes actualizaciones sobre nuevas tendencias en las TIC's Desarrollo de aplicaciones nuevas y existentes. Transparencia Tecnolgica. Administrar servicios de outsourcing. Cpacitacion a usuarios internos. Otros.El Gerente de Sistemas cada vez tienen ms influencia en decisiones estratgicas, razn por la que el perfil del Gerente de Sistemas demanda una serie de habilidades que le permitan lo siguiente: Hablar el lenguaje de negocios. Administracin de personal y otros aspectos necesarios para la buena administracin de la informacion y la adecuada toma de decisiones.BUENAS PRACTICAS DE LOS GERENTES DE SISTEMAS

1 CAPITULO II : GERENCIA DE SISTEMAS

1.1 SITUACION ACTUAL

1.1.1 Una gestin pblica eficiente y eficaz

1.1.2 Una gestin pblica transparente

1.1.3 Gestin integral y mejoramiento de procesos

1.1.4 Liderazgo y grupos de trabajo

1.2 LOS RECURSOS HUMANOS EN TECNOLOGAS DE INFORMACION DE LA ADMINISTRACION PUBLICA

1.3 EJEMPLOS DE MISIN Y VISIN DE LA GERENCIA DE SISTEMAS

1.4 UBICACION EN LA ORGANIZACION

1.5 MISION DEL GERENTE DE SISTEMAS

1.6 HABILIDADES NECESARIAS

METAFORA DE LA VACASon vacas aadidas a nuestro subconsiente producto de influencias negativas de otras personasEntendamos que las vacas no existen en realidad y que slo estan en el pensamiento. Entonces para lograr arraigar una vaca de nuestra mente, necesitamos identificar el hbito, la falsa creencia, el patrn de pensamiento que ha venido limitando nuestra vida hasta ahora y reemplazarla por ideas que te empoderen, que te permita utilizar el poder que ya reside dentro de nosotros. Pasos para matar la vaca.Es el paso ms importante, por lo tanto tomar el tiempo necesario para identificar la vaca.Buscar las races u origenes de de estas creenciasIdentificar todas la influencia y cosas negativas que ha causado la vaca identificada y como leccin, entender que la eleccin por esta vida de mediocridad ha sido solo nuestra.Visualizar una vida libre de vacas, explicando y sustentanto el porque necesitamos descoplarnos de este paradigma.Considerar acciones a realizar para que las vacas no vuelvan a aparecer.Cualquiera que fuese la vaca, solo existe una forma de matarla, la accion. En una vida libre de vacas, aceptamos que el xito esta en nuestras acciones.Definicin de la vaca (limitantes): Paradigma o modelo mental que limita y mantiene atados en una vida de conformismo y mediocridad. Todos tenemos vacas en nuestras vidas, llevamos a cuestas creencias, excusas y justificaciones que nos mantienen atados a una vida de mediocridad. A menos que elminemos estos paradigmas de nuestra mente no podremos experimentar un mundo distinto al que estamos viviendo.Origenes de las vacas: El origen de la existencia de las vacas, radica en los modelos mentales que habitan en nuestro subconsiente producto de experiencias vividas, que acta como mecanismo de defensa y que ayudan a salvaguardar la imagen que podamos tener de nosotros mismos.METAFORA DE LA VACA

1 VACAS, COMO REGALOS DE OTRAS PERSONAS

2 MATANDO A NUESTRAS VACAS

2.1 Posibles pasos

2.1.1 Identificar la vaca

2.1.2 Determina las creencias que esta vaca representa

2.1.3 Lista todas las cosas negativas que la presencia de esta vaca te estn representando

2.1.4 Lista los resultados positivos que vendrn como consecuencia de matar la vaca

2.1.5 Define nuevos patrones de comportamiento

3 UNA VIDA LIBRE DE VACAS

4 DEFINICION

5 VACAS MAS COMUNES

5.1 Justificadoras de la mediocridad

5.2 La culpa no es ma

5.3 Vacas de las falsas creencias

5.4 Las vacas que buscan excusar lo inexcusable

5.5 Las vacas de la impotencia

5.6 Las vacas filosofales

5.7 Las vacas del autoengao

6 ORIGEN DE LAS VACAS

Habilidades exigidas a un Gerente deInformticaHace unos 10 aos dicho cargo era ocupado por profesionales con una marcada formacin tcnica. Sin embargo, en los tiempos actuales son otras las cualidades que se demandan para quienes se desenvuelven en esa posicin.Ya no es requisito clave que ellos cuenten, por ejemplo, con estudios en Informtica, dado que lo fundamental radica ahora en que entiendan que la tecnologa debe estar al servicio de los negocios y tengan la capacidad de formar equipos con ejecutivos tcnicos de alto nivel.Entre las habilidades que a un gerente de sistemas se le exigen en la actualidad podemos destacar: Gran conocimiento en materia de negocios Experiencia en la formacin de equipos con ejecutivos tcnicos de alto nivel Habilidad de escuchar Capacidad de gestin Dominio del idioma Ingls Estudios de postgradoVer ms en CanalAR

inco habilidades blandas para un gerente de proyectos

Artculos - Invitados - IAAP

Escrito por IAAP

Se requiere de todo tipo de habilidades, incluidas las que se consideran "blandas" para poder ejercer a cabalidad como Gerente de Proyectos.

Muchos profesionales se preguntan qu son las habilidades blandas, en qu consisten y cmo se adquieren, sobre todo los profesionales con un background tcnico (ingenieros, profesionales de sistemas, de finanzas). Estas son cinco habilidades blandas que no deben faltar en tu caja de herramientas de project management, sobre todo si manejs equipos grandes en proyectos intensos: Manejo de conflictos: la habilidad de resolver difirentes puntos de vista en forma constructiva. Empata: la capacidad de percibir y comprender los sentimientos y actitudes de otros. La empata se explica muchas veces con la frase Saber ponerse en los zapatos del otro. Resolucin de problemas: la habilidad de identificar los componentes clave de un problema, formular una o varias soluciones y actuar en consecuencia. Conducir bien tu automvil en una avenida con mucho trfico es tener esta habilidad, lo mismo dar un buen pase en un partido de ftbol cuando ests rodeado de adversarios (identificar el problema, pensar en soluciones y actuar). Responsabilidad por otros: la habilidad por tomar responsabilidades por las acciones de otras personas. Saber confiar. Comprender qu es delegar una tarea y simplemente confiar en el otro. Inteligencia emocional: la habilidad para entender emociones propias y de otros, y codificar por qu una cierta emocin impulsa a actuar de una cierta manera a un individuo. Yo siempre explico esta habilidad blanda como la capacidad de ver un episodio de una novela latinoamericana en la TV y poder explicar qu pas y por qu cada personaje actu como actu o dijo lo que dijo (admiro esta habilidad en las mujeres, ya que son mejores que nosotros en esto).

Director de sistemas de informacin (DSI)Octubre 2012Director de sistemas de informacin (DSI)Un director de sistemas de informacin (tambin llamado DSI) tiene capacidades administrativas y tcnicas. Su tarea es la de aparejar los sistemas de informacin con los planes de la compaa, elaborar y administrar presupuestos y coordinar equipos tcnicos. El director de sistemas de informacin es considerado parte del equipo de administracin de la compaa. Con ese propsito, se rene con el Directorio, debe considerar los pedidos de otros ejecutivos e informarles acerca de sus actividades. HabilidadesEl director de sistemas de informacin debe poseer una experiencia tcnica slida en TI y una visin estratgica para la innovacin y el cambio, junto con habilidades de administracin. Es ms, el DSI debe ser metdico y riguroso en su trabajo. Debe poseer habilidades interpersonales para comunicarse con su equipo y debe tener la capacidad de negociar. Por ltimo, debe tener buen dominio de ingls, independientemente del lugar donde viva, para contactarse con socios comerciales de otros pases. EducacinNo existe una capacitacin para ser DSI. Las personas que obtienen este puesto son aquellas que en la mitad o al final de su carrera han adquirido mucha experiencia en los diferentes campos de TI adems de haber dirigido varios proyectos relacionados con la informtica. SalarioEl salario anual de un DSI es de alrededor de 50.000 euros, pudiendo fcilmente superar los 100 000 euros anuales.

Habilidades directivas o Habilidades gerenciales

Para poder ejercer las funciones y roles propios de la gerencia, un gerente debe poseer ciertas habilidades.

Existen tres grandes grupos de habilidades gerenciales, que debe dominar un gerente para ser exitoso: Habilidades tcnicas: involucra el conocimiento y experticia en determinados procesos, tcnicas o herramientas propias del cargo o rea especfica que ocupa. Habilidades humanas: se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con la gente. Un gerente interacta y coopera principalmente con los empleados a su cargo; muchos tambin tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc. Habilidades conceptuales: se trata de la formulacin de ideas - entender relaciones abstractas, desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas en forma creativa, etc.

Dependiendo del nivel gerencial, se vuelven ms o menos importantes las distintas habilidades. Si bien en todos los niveles son importantes las habilidades humanas, en los altos niveles gerenciales se hacen ms importantes las habilidades conceptuales (para poder ver a la organizacin como un todo, planificar, etc.), mientras que en los niveles ms bajos, tienen mucha importancia las habilidades tcnicas.

A medida que el mundo de los negocios cambia, tambin lo hace la necesidad de determinadas habilidades gerenciales. Es por ello que todo gerente, o quien aspire serlo, debe estar en una constante actualizacin y mejora de sus habilidades gerenciales. En esta seccin identificamos y desarrollamos las principales habilidades que un gerente debe poseer.

Palabras clave: habilidades gerenciales, destrezas gerenciales, competencias gerenciales, desarrollo gerencial, habilidades directivas, supervisin

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Gerencia de Sistemas

ING. AGUSTN ORTZ SEGURA

GERENCIA DE SISTEMAS

La gerencia de Sistemas tendr las Facultades y obligaciones siguientes: Proporcionar el apoyo y la asesora a las unidades administrativas para el registro y procesamiento de datos sobre las actividades de las unidades administrativas. Desarrollar sistemas y manuales operativos para el ptimo rendimiento de quienes utilizan el equipo de cmputo. Administrar y controlar la operacin y uso del equipo y los sistemas de cmputo del sistema. Proporcionar informacin oportuna, rpida y confiable a todas las unidades administrativas del sistema para la toma de decisiones. Proporcionar los sistemas automatizados de administracin, operacin y control a las unidades administrativas, para el mejor desempeo de sus actividades. Ser responsable de realizar los respaldos de informacin de los sistemas de operacin. Vigilar y supervisar la integridad de las bases de datos. ORGANIGRAMA DE LA GERENCIA DE SISTEMAS

El mundo de los perfiles profesionalesCada cargo exige que la persona que lo asume rena ciertas caractersticas que contribuyen a que su desempeo sea eficiente y exitoso.La recopilacin de aquellas caractersticas, habilidades, competencias y aptitudes que hacen a un profesional competitivo y capaz de desarrollar con xito un determinado cargo, constituye el perfil profesional.

Perfiles por cargos

rea de direccin general. Los cargos de esta rea exigen una formacin acadmica universitaria en administracin de empresas, postgrados en economa, legislacin o administracin. Es importante que la persona conozca de protocolo, documentacin y manejo de sistemas.

Entre las funciones inherentes a este tipo de cargo se pueden mencionar la direccin, planificacin y coordinacin de actividades generales de los diferentes departamentos en estrecha colaboracin con sus respectivos directores, con quienes evala las operaciones y resultados. Debe representar, igualmente, a la empresa ante terceros.

En esta rea son competencias deseables la flexibilidad mental, habilidad de negociacin, capacidad de anlisis, criterio para dirigir y facilidad para orientar a clientes internos y externos.

rea comercial. Es conveniente contar con estudios universitarios en campos administrativos, postgrado en produccin, comercio exterior y estudios de especializacin en mercadeo y ventas, entre otros.

Evaluar planes y acciones que permitan cumplir los objetivos trazados por la empresa, disear estrategias y supervisar su aplicacin, son las principales funciones, que requieren dinamismo, capacidad para obtener y analizar informacin, creatividad y visin para orientar su desarrollo hacia clientes internos y externos mediante habilidades para la negociacin.

rea de produccin. Las personas que hacen parte de esta rea deberan ser titulados en ingeniera, ciencias qumicas o carreras similares, con estudios de especializacin en planificacin, gestin de produccin, tecnologa de produccin, aseguramiento de calidad y logstica.

Las funciones se centran en elaborar y dirigir planes de produccin, construccin, montaje de nuevas instalaciones y mantenimiento de maquinaria, para lo cual es recomendable poseer capacidad de anlisis, sntesis, negociacin y orientacin al cliente.

rea de recursos humanos. Los profesionales en sicologa, derecho, ciencias econmicas, con conocimientos en sicologa de las organizaciones, tcnicas de gestin de recursos humanos, competencias, legislacin laboral, mercado de trabajo, son buenos candidatos para esta rea.

Disear, elaborar y aplicar programas de capacitacin y formacin a distintos niveles, constituyen las funciones ms importantes. Para ello, se requieren destrezas para la negociacin, flexibilidad mental, habilidades para la obtencin y anlisis de informacin, perspectiva estratgica, orientacin al cliente, excelentes relaciones interpersonales y facilidad para trabajar en equipo.

rea administrativa / financiera. Los graduados en ciencias econmicas o administrativas, con estudios de especializacin en direccin financiera, conocimientos de contabilidad, matemtica financiera, legislacin mercantil y fiscal, anlisis de inversiones, costos y mercados capitales, son los ms apropiados para el rea.

Sus tareas se centran en elaborar diseos, instaurar y controlar estrategias financieras de la empresa, as mismo como la coordinacin de tareas contables, tesorera, auditora interna y anlisis financiero. Las competencias bsicas son habilidades para la obtencin y anlisis de informacin, flexibilidad mental, capacidad de sntesis, orientacin hacia el cliente y destrezas para la negociacin.

rea de sistemas de informacin. Los candidatos ms indicados son titulados en telecomunicaciones y/o informtica, especializados en gestin empresarial, con conocimientos en planificacin estratgica de sistemas de informacin, programacin, tecnologa informtica, mercado de hardware y software.

Formular y poner en marcha planes informticos segn los objetivos de la empresa a corto, mediano y largo plazo, as como supervisar proyectos, disear planes de formacin tecnolgica y perfeccionamiento de planes logsticos, son funciones destacadas. Se necesitan habilidades para la obtener y analizar informacin, capacidad de sntesis, perspectiva estratgica e inters por la invasin.

Perfiles por reas de accin

rea de direccin general: director general (director gerente, gerente); secretaria de direccin general (secretaria ejecutiva, secretaria general)

rea Comercial: director comercial (director divisin comercial, director de ventas, jefe de ventas); director del departamento de produccin (jefe de produccin); jefe o director de exportacin; tcnico comercial (vendedor, promotor)

rea de produccin: director de produccin (director de operaciones, director de fbrica e ingeniero de manufactura); jefe de mantenimiento (ingeniero de mantenimiento, responsable de mantenimiento); mecnico de mantenimiento (tcnico de mantenimiento); director de desarrollo (director de investigacin y desarrollo, director de diversificacin); director de calidad (director de aseguramiento, director de control de calidad); tcnico de calidad; director de logstica (director de materiales, director de compras y distribucin)

rea de recursos humanos: director de recursos humanos (subdirector general de recursos humanos, director de personal, director social, jefe de personal); jefe de desarrollo (jefe de formacin, jefe de desarrollo directivo); tcnico de seleccin (tcnico de recursos humanos)

rea administrativa y financiera: director administrativo financiero (subdirector general financiero administrativo, director administrativo, jefe administrativo); auditor interno; auxiliar contable; director del departamento de contabilidad; secretaria de recepcin (recepcionista)

rea de sistemas de informacin: director de sistemas (director de tecnologa, director de informtica); analista de sistemas de informacin; analista programador (programador departamento de informtica)

Perfiles de cargo: definicin de niveles

Segn el SENA (Boletn CREDI-OEI de novedades # 25 febrero de 1992- Formacin Basada en Competencias # 2 -diciembre de 1996) los niveles de competencias se originan en el contenido del trabajo y la complejidad del mismo. Los cinco niveles de competencia son:

Directivo - nivel 1: actividades que requieren la aplicacin de una importante gama de conocimientos complejos en una amplia y a veces impredecible variedad de contextos. Se requiere una autonoma personal y, con frecuencia, gran responsabilidad respecto al trabajo de otros y a la distribucin de recursos sustanciales. As mismo, exige capacidad en materia de anlisis y diagnsticos, diseo, planificacin, ejecucin y evaluacin.

Gerencial - nivel 2: actividades laborales profesionales y complejas llevadas a cabo en una gran variedad de contextos y con un grado considerable de autonoma y responsabilidad personal. A menudo, requerir responsabilizarse por el trabajo de otros, la distribucin de recursos y control de resultados.

Ejecutivo - nivel 3: relacionado con una amplia gama de actividades laborales realizadas en gran variedad de contextos que, en su mayor parte, son complejos y no rutinarios. Existe una considerable responsabilidad y autonoma y, con frecuencia, se requiere el control y proporcionar orientacin a otras personas.

Profesional - nivel 4: actividades laborales, desarrolladas en diferentes contextos. Algunas de ellas son complejas y no rutinarias, por lo cual exigen cierto nivel de autonoma y responsabilidad individual. Puede requerirse quizs la formacin de un grupo o equipo de trabajo.

Operativo - nivel 5: realizacin de una variada gama de actividades laborales, en su mayora rutinarias y predecibles.

Cmo disminuir los gastos?Los principales gastos de dinero de los colombianos se representan en: compra de vivienda, alimentacin y transporte. Tips para una adecuada planeacin financiera.Camilo Rojas, experto en remuneracin flexible y consultor de Human Capital, asegura que la organizacin debe ayudar a formar conciencia entre las personas sobre la importancia de saber manejar el dinero que se ha ahorrado con las cesantas y de recurrir a ellas cuando sea urgente.Considero que es primordial incentivar a las personas a que hagan otro tipo de ahorros y conserven el dinero que tiene en sus cesantas.Un estudio que determina en qu gastan los colombianos su dinero, realizado por la firma Invamer Gallup en el 2008, revela que los aspectos ms relevantes en los cuales se invierte el dinero es en vivienda (24%), alimentacin (22%) y transporte (12%).

Por lo anterior, es evidente que estos tres aspectos son los que presentan mayor importancia para las personas y por ello vale la pena realizar ajustes y estrategias que permitan que dichos gastos disminuyan.Las siguientes recomendaciones se pueden llevar a la prctica para disminuir los gastos:Energa- Utilizar bombillos ahorradores de energa.- Limpiar la escarcha de la nevera, as se evita un mayor consumo de energa.- Cuando la cocina no funciona con gas, sino con electricidad, se aconseja el uso de ollas a presin, pues ahorra hasta un 50% de energa.Canasta familiar- Realizar una compra que se adapte a las necesidades del hogar.

- Aprovechar las ofertas de los supermercados.

- Comprar los productos que estn en temporada.Servicios financieros- Elegir un banco que ofrezca mayores intereses por el saldo depositado.- Rechazar entidades bancarias que no cobren comisiones por mantenimiento, transferencias y cuota de manejo de tarjetas, entre otras.- Tratar de pagar todas las deudas al mnimo tiempo posible para que el endeudamiento sea menor.Transporte- Si tiene automvil y quiere ahorrar el consumo de gasolina trate de manejar con una velocidad moderada. A mayor velocidad mayor consumo de gasolina.

- Evitar el uso de taxi con frecuencia.