GERENCIANDO RESULTADOS
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III Congresso Consad de Gestão Pública GERENCIANDO RESULTADOS Patrícia Maria Campos Pinheiro
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III Congresso Consad de Gestão Pública
GERENCIANDO RESULTADOS
Patrícia Maria Campos Pinheiro
Painel 21/082 Planejamento estratégico e gestão por resultados
GERENCIANDO RESULTADOS
Patrícia Maria Campos Pinheiro
RESUMO A crescente onda pela transparência e a busca pelo incremento da eficiência e eficácia do setor público levam seus executivos a utilizar ferramentas, técnicas e métodos gerenciais originários da iniciativa privada. Amplamente utilizado pelo ramo contábil-financeiro, o gerenciamento de resultados vem sendo cada vez mais utilizado por governos preocupados com a efetividade dos gastos públicos. Porém, é relativamente nova a prática de avaliar o desempenho dos servidores públicos vinculando suas ações aos resultados obtidos na implantação de políticas públicas. Este trabalho objetiva demonstrar os avanços alcançados pela Secretaria de Planejamento e Gestão – SEPLAG, ao longo dos últimos três anos, frutos da gerência de resultados implantada. A SEPLAG, fruto da fusão das secretarias de administração e do planejamento, foi criada em 2007. Com objetivo de definir a identidade da nova secretaria e de tornar participativa esta criação, foi realizado o primeiro planejamento estratégico da nova pasta de governo. A partir deste planejamento, foi desenhada a matriz de gestão por resultados, onde são foram destacados os principais resultados estratégicos da SEPLAG, vinculados aos do governo atual, e definidos para alcance de cada resultado, programas e produtos a serem desenvolvidos. Por ocasião da elaboração dos instrumentos de planejamento – plano plurianual, orçamento e plano operativo – foi possível alinhar as ações previstas na matriz de GPR. Porém, possuir uma matriz de resultados e vinculá-la aos instrumentos de planejamento não é suficiente para a obtenção do sucesso. Era preciso ainda garantir o compromisso daqueles que fazem a força tarefa da secretaria. Mais uma vez, voltando a observar a matriz de resultados, a SEPLAG definiu metas institucionais a serem alcançadas, incentivadas pela gratificação de desempenho existente no seu plano de cargo e carreiras. As metas institucionais, pactuadas com as coordenadorias, são desdobradas em metas individuais. No início, os resultados alcançados eram avaliados semestralmente pelas secretárias, por meio de critérios pré-definidos. Feedbacks eram dados e novas metas pactuadas. Hoje a avaliação é anual. Com o fim de se colher melhores frutos, as metas foram desdobradas em planos de ação que são monitorados mensalmente. No meio do período, algumas metas podem ser repactuadas para se alinharem melhor à realidade de execução. Anualmente a Secretaria rever seu planejamento estratégico, a matriz de GPR, orçamento e metas. Durante os três últimos anos, os resultados da SEPLAG têm melhorado a olhos vistos. Seus colaboradores já estão adaptados à nova forma de trabalho e a nova cultura já se encontra consolidada. A melhoria dos resultados alcançados é crescente. Em 2007 a nota média final da SEPLAG foi 85,11. Eram 94 metas. A menor nota foi zero e foram 65 notas 100. Em 2008, a média subiu para 89,78, para um total de 101 metas. Em 2009, o número de metas baixou para 65, a nota média final evoluiu para 97,29. A Secretaria prepara um seminário de apresentação de resultados, onde cada coordenadoria apresenta
os produtos concluídos, as metas alcançadas e as três secretárias avaliam e pontuam. Em seguida, cada chefia avaliava os seus subordinados e estes fazem, também, uma auto-avaliação. A pesquisa realizada com os seus colaboradores demonstra que cerca de 50% dos colaboradores conhece a identidade da secretaria, 57% trabalham tenho em mente a identidade da SEPLAG (missão, visão, valores), 85% têm em mente a identidade da coordenadoria a qual pertence, 85% se sentem incentivados a cumprir as metas das suas coordenadorias, 78% acham que trabalhar com metas definidas ajuda no alcance dos resultados, 93% acreditam que a SEPLAG está crescendo com a nova forma de trabalho (metas, planos, monitoramento) e 93% dizem se fossem comparar o desempenho da SEPLAG com outros órgãos do estado, diriam que estamos à frente.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO........................................................................................................... 04
1 CONTEXTUALIZAÇÃO........................................................................................... 06
2 O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO..................................................................... 09
3 AS METAS.............................................................................................................. 11
4 O MONITORAMENTO DOS RESULTADOS.......................................................... 13
5 OS EFEITOS E RESULTADOS ALCANÇADOS.................................................... 14
6 A PESQUISA.......................................................................................................... 28
CONCLUSÃO............................................................................................................ 29
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INTRODUÇÃO
A crescente onda pela transparência e a busca pelo incremento da
eficiência e eficácia do setor público levam seus executivos a utilizarem
ferramentas, técnicas e métodos gerenciais originários da iniciativa privada.
Amplamente utilizado pelo ramo contábil-financeiro, o gerenciamento de resultados
vem sendo cada vez mais utilizado por governos preocupados com a efetividade
dos gastos públicos. Porém, é relativamente nova a prática de avaliar o
desempenho dos servidores públicos, vinculando suas ações aos resultados
obtidos na implantação de políticas públicas.
A administração do Governo do Estado do Ceará, para garantir a
realização de uma gestão orientada para o alcance dos seus objetivos, adotou o
sistema de Gestão por Resultados (GPR). A adoção desse modelo pressupõe a
definição dos resultados estratégicos e setoriais de governo, respectivos indicadores
e produtos. Para iniciar esse processo, foram construídos, de forma integrada, os
resultados estratégicos desta gestão, de acordo com os eixos da política
governamental.
Esse processo envolveu inicialmente um trabalho com as secretarias e
entidades vinculadas para construção de suas matrizes. O quadro dos resultados
estratégicos do Governo foi consolidado com a revisão dos indicadores e suas
respectivas linhas de base, constituindo-se referência para aferição do desempenho
da atual gestão, no processo de acompanhamento e avaliação.
A Secretaria do Planejamento e Gestão (SEPLAG) é a responsável por
esse trabalho, e, como não poderia deixar de ser, colocou-se como secretaria-piloto
para a implantação da metodologia.
A SEPLAG é resultado da fusão das Secretarias do Planejamento e da
Administração, conforme previsto na Lei no 13.875, de 7 de fevereiro de 2007, e
tem como foco principal a gestão da coisa pública, assumindo, assim, um papel
determinante para que os programas de governo atinjam seus objetivos, com
eficiência e efetividade. Para tanto, as atividades da Secretaria foram
fortalecidas, cabendo-lhe o grande desafio de integrar os novos sistemas de
planejamento, orçamento e gestão do Estado, cuja prática vem sendo exercitada
e aprimorada continuamente.
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Este trabalho demonstra os avanços obtidos nos últimos três anos, fruto
da gestão por resultados. Porém, alguns questionamentos são postos: até que ponto
os avanços estão acontecendo? Os resultados da Secretaria foram positivos? Qual
a percepção dos servidores quanto a essa nova forma de gerenciar resultados?
Isso posto, organizamos o artigo em seis partes além dessa introdução: 1.
Contextualização; 2. O planejamento estratégico; 3. As Metas; 4. O monitoramento
dos resultados; 5. Os efeitos e resultados alcançados; 6. A Pesquisa e, por fim,
apresentam-se as conclusões extraídas.
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1 CONTEXTUALIZAÇÃO
A Secretaria de Planejamento e Coordenação (SEPLAN) tinha como
atribuições coordenar o processo de planejamento e recursos orçamentários,
desenvolver métodos e técnicas de planejamento, coordenar o processo de
captação de recursos técnicos e financeiros. Apesar da envergadura de suas
atribuições, sua estrutura organizacional contava somente com quatro áreas
finalísticas (planejamento, orçamento, acompanhamento e cooperação técnico-
financeira), seu quadro de pessoal era relativamente pequeno com 152 servidores.
Gerenciava dois grandes sistemas corporativos – Sistema Integrado Orçamentário e
Financeiro (SIOF) e o Sistema integrado de Acompanhamento de Programas (SIAP)
– e o quantitativo de processos em tramitação nas suas áreas era pequeno. O
sistema de avaliação de desempenho e gratificação variável era voltado para a
entrega de produtos, tais como (Plano Plurianual, Lei Orçamentária Anual e
relatórios de realizações do Governo).
Por outro lado, a Secretaria de Administração tinha como competência
executar, coordenar, avaliar e controlar as ações estratégicas dos sistemas gestão
de pessoas, modernização administrativa, material e patrimônio, tecnologia da
informação e sistemas estruturantes (controle da frota, edição do Diário Oficial,
licitação, 184 funcionários, vários sistemas corporativos, tais como: Gestão de
Recursos Humanos, Folha de Pagamento, Terceirização de serviços, Publicação do
Diário Oficial, Licitação, Compras (cadastro de itens, fornecedores, emissão de
Certificado de Regularidade Cadastral). Também tinha implantada uma metodologia
de avaliação de desempenho e gratificação variável, notadamente baseada em
tramitação de processos. Estes eram inúmeros em tramitação nas várias áreas
(cessão, nomeação, aposentadoria, pensão, ascensão funcional, remoção,
concursos).
A fusão das duas secretarias ocorreu por meio da Lei no 13.875 e buscou
adotar um padrão de eficiência e racionalização de custos e dar força à gestão das
políticas públicas, uma vez que tornaria a máquina administrativa mais enxuta, além
do que uniria as funções de planejamento com as de gestão, podendo oferecer ao
Estado um ganho operacional importante.
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Atualmente, a SEPLAG conta, para o desempenho de suas funções, com
as seguintes áreas finalísticas: planejamento e do orçamento Estadual, gestão de
pessoas, gestão de serviços corporativos e do patrimônio, modernização da gestão
do Estado, gestão previdenciária, liquidação e extinção, cooperação técnico-
financeira, gestão de compras, perícia médica e tecnologia da informação e
comunicação.
No exercício de 2007, a recém-criada SEPLAG realizou o seu
planejamento estratégico, buscando definir sua identidade organizacional,
implementar novos procedimentos de trabalho e aumentar a efetividade da ação de
planejamento e gestão, visando desempenhar com excelência o seu papel
institucional.
Como o desdobramento do planejamento estratégico, foram definidos: 1)
a Matriz de Gestão por Resultado (GPR), que contém os resultados estratégicos
almejados pela secretaria, com seus indicadores, programas de governo e produtos
vinculados; 2) as Metas Institucionais da secretaria, que impulsionariam a obtenção
dos resultados esperados; e 3) os Planos de Ação, desdobramento das metas com
definição de atividades, responsáveis e cronograma. A partir do acompanhamento
sistemático da execução dos planos e das metas, foi constatada a necessidade de
se rever a estrutura organizacional, com o fim de readaptá-la ao novo modelo de
gestão e torná-la compatível com o papel institucional da Secretaria.
A partir da nova estrutura, foi elaborado o novo Regulamento da
Secretaria, definindo-se as competências de todas as áreas. Consequentemente,
impôs-se a revisão do planejamento estratégico da Secretaria realizado em 2007,
tendo por base o novo regulamento, bem como a sua compatibilização com os
demais instrumentos de planejamento.
As principais ações empreendidas para promover a excelência na
organização foram: definição da Matriz de Gestão por Resultado; realização do
planejamento estratégico e suas revisões (buscando manter todos focalizados nas
diretrizes e missão da SEPLAG); definição de metas institucionais e individuais
(vinculadas à matriz de GPR e ao planejamento estratégico); contratação formal das
metas individuais; monitoramento sistemático das metas institucionais, por meio dos
planos de ação, com líderes e equipe definidos; capacitação de 431 servidores da
SEPLAG, nos três últimos anos; destaque do melhor servidor por coordenadoria;
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indicação de servidores à Medalha do Mérito Funcional; reconhecimento, por meio
de elogio, de vários servidores que tiveram destaque nesses últimos anos, com
consequente valorização das experiências bem-sucedidas; gratificação de
servidores de forma variável em função do desempenho e dos produtos entregues;
participação da equipe com apresentação de trabalhos nos congressos internos e
externos etc.
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2 O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
A realização do primeiro Planejamento Estratégico (PE) da nova pasta de
governo ocorreu em meados de 2007. Construído de forma participativa, esse
instrumento de gestão foi dividido em seis etapas sequenciais (1 sensibilização, 2
identidade da SEPLAG, 3 identidades das áreas, macroprocessos e macroprodutos,
4 produtos e processos das áreas e matriz de GPR, 5 planos de ação, e 6
divulgação). Naquela oportunidade, a sensibilização para a mudança e a integração
das equipes eram os pontos centrais na busca pelo comprometimento do corpo
funcional e de seu alinhamento com os objetivos estratégicos.
No Planejamento Estratégico, foram estabelecidas a Missão e a Visão de
Futuro e definidos os Valores Norteadores da Secretaria. A identificação dos
principais resultados setoriais e vinculados aos resultados estratégicos do governo
também foram fruto do Planejamento Estratégico. Nesse momento, novos
programas de governo foram concebidos para abrigar os produtos e metas da
SEPLAG, definindo assim sua Matriz de Gestão por Resultados (Matriz de GPR).
Com a GPR, elaboraram-se outros instrumentos legais de Planejamento
(Plano Plurianual 2008-2011, Lei Orçamentária Anual 2008 e Monitoramento de
Ações e Projetos Prioritários1 – Mapp 2008). Todos esses instrumentos foram
alinhados com a Matriz de GPR. Cumprido o Ciclo de Planejamento2, com todos os
seus os instrumentos elaborados e compatíveis entre si, porém era necessário
garantir o comprometimento dos servidores da Secretaria.
No ano de 2008, sentiu-se a necessidade de modificar a estrutura da
secretaria, buscando o aperfeiçoamento contínuo das ações e a melhoria da
qualidade e da eficiência dos serviços prestados. Após a reestruturação, novo
regulamento foi elaborado e consequentemente algumas definições do planejamento
estratégico anterior foram revistas.
Em 2009, a SEPLAG participou do Prêmio Ceará Gestão Pública. Foi
necessário a realização de uma autoavaliação com consequente elaboração de
1 Instrumento de planejamento onde estão inseridos todos os projetos de investimento do atual
Governo e são monitorados diretamente pelo Governador. 2 Em 2008 a SEPLAG tornou a revisar seu planejamento estratégico, desta vez motivada por uma
reestruturação interna em suas coordenadorias e pela elaboração e publicação do seu novo regulamento.
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relatório para a banca examinadora. Para análise do relatório entregue, a banca
visitou todos os participantes e elaborou relatório com feedback da análise efetuada
e as sugestões de melhoria. A secretaria, de posse dessas propostas de melhorias,
reuniu seus gestores e priorizou atividades, levando em consideração inclusive uma
análise de ambiente interno e externo.
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3 AS METAS
Como já tinha sido mencionado anteriormente, as antigas secretarias
SEPLAN e SEAD possuíam uma gratificação variável, que era concedida
baseada em uma avaliação de desempenho. Um dos primeiros desafios da
Assessoria de Desenvolvimento Institucional (ADINS) da SEPLAG foi propor a
fusão das duas metodologias de avaliação existentes. A ADINS propôs e
implantou a nova metodologia de avaliação de desempenho, que era baseada na
contratação de metas institucionais e individuais, pactuação de produtos e pesos.
Essa sistemática adotada constituiu a Gratificação de Desempenho de Atividade
de Planejamento e Orçamento (GDPO) e Gratificação de Desempenho de
Atividade de Gestão Pública (GDAG). Tais gratificações são acréscimos variáveis
ao vencimento base dos servidores e são concedidas anualmente.
Dessa forma, objetivando alcançar os resultados setoriais
estabelecidos na Matriz de GPR da Secretaria, metas institucionais foram
destacadas. Tais metas, compostas de produtos, prazos e pesos foram sugeridas
pelas coordenadorias e aceitas pela secretária da Pasta, pela adjunta e pela
executiva. Após a validação das metas institucionais, umas com abrangência
intersetorial, o que contribuiu com a integração das equipes da nova Secretaria
criada, cada servidor contratou metas individuais com suas chefias, sempre
atreladas a uma ou mais metas institucionais.
As Metas, de início, eram contratadas semestralmente, passando
posteriormente a serem anuais. As institucionais são avaliadas segundo três
critérios: Conteúdo, Tempestividade e Grau de implementação. Para as metas
individuais os critérios são: Tempestividade e Qualidade. Todos os colaboradores
(coordenadores, servidores e comissionados) assinam o Contrato de Metas
Individuais.
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Tabela 1: Indicadores das Contratações de Metas na SEPLAG
2007 2008 2009
Metas Institucionais 92 116 66
Nota Média da Avaliação das Metas Institucionais 84,73 88,67 -
Metas compartilhadas 0 51 28
Contratos Individuais 433 567 583
Metas Individuais 1767 4.405 2.387
Nota Média da Avaliação dos Contratos Individuais 95,25 92,66 -
Planos de Ação cadastrados 56 288 261
Planos de Ação concluídos 26 113 89
Líderes dos Planos de Ação 37 86 89
Pessoas envolvidas nas equipes dos planos 218 1.093 956
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4 O MONITORAMENTO DOS RESULTADOS
Com o fim de se colher melhores frutos, as Metas Institucionais foram
desmembradas em Planos de Ação, monitorados mensalmente. Dentro do período,
algumas metas podem ser repactuadas objetivando o realinhamento entre
planejamento e execução, tendo em vista a ocorrência de situações inesperadas ou
o contingenciamento de recursos.
Para suportar todo esse esforço estratégico, a SEPLAG desenvolveu um
sistema informatizado de apoio ao monitoramento dos planos de ação (Sistema
Planos). Nele são registrados os planos com seus componentes. Cada plano possui
equipe responsável, líder, cronograma de atividades definido, produto a ser entregue
e indicadores de verificação.
Tendo por base os acompanhamentos lançados e as datas estipuladas, o
sistema indica, por meio de relatórios e consultas, a situação de cada plano
(atrasado, pendente de início, em andamento e concluído). A Assessoria de
Desenvolvimento Institucional é responsável pelo controle do monitoramento dos
planos efetuados pelas diversas áreas da SEPLAG, elaborando relatórios mensais.
As coordenadorias possuidoras de planos com pendência ou problemas são
convocadas para reunião com a secretária executiva, quando são apresentados os
entraves à execução dos Planos e, em conjunto, sugeridas soluções.
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5 OS EFEITOS E RESULTADOS ALCANÇADOS
A Secretaria preparava um seminário de apresentação de resultados, com
cada coordenadoria apresentando os produtos concluídos, as metas alcançadas e
as três secretárias avaliam e pontuam. Em seguida, cada chefia avaliava os seus
subordinados e estes fazem, também, uma autoavaliação.
A melhoria dos resultados alcançados é crescente. Em 2007, a nota
média final da SEPLAG foi 85,11. Eram 94 metas. A menor nota foi zero e foram 65
notas 100. Em 2008, a média subiu para 89,78, para um total de 101 metas. Em
2009, o número de metas baixou para 65, a nota média final evoluiu para 97,29. O
Gráfico 1 abaixo apresenta todos os resultados dos diversos períodos.
Gráfico 1: Comparativo das médias gerais da SEPLAG em 2007, 2008 e 2009
Por meio do gráfico 2, abaixo, pode-se observar que a variação de
desempenho entre as coordenadorias foi maior no primeiro ano. No ano de 2008, a
menor nota foi 70. 54% das notas foram acima de 90. Já em 2009, a menor nota foi
90. Por outro lado, nenhuma coordenadoria ficou com nota 100.
Algumas áreas foram criadas de um ano para outro. Dessa forma, no
gráfico os valores zero são plotados, demonstrando a não existência dessas áreas
em anos anteriores.
85,11089,788 89,910
97,298
-
10,000
20,000
30,000
40,000
50,000
60,000
70,000
80,000
90,000
100,000
2007.2 2008.1 2008.2 2009
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Gráfico 2: Comparativo das médias das áreas em 2007 e 2008
Por outro lado, as notas médias individuais passaram de 94,13 em 2007
para 93,02, em 2009. A queda nas notas individuais não demonstra diminuição em
produtividade, nem qualidade, e sim um maior compromisso, por parte das chefias,
com a atividade de avaliação.
Podemos citar como bons resultados colhidos nesse período:
Escola de Gestão Pública
Como uma das ações de valorização do servidor, a SEPLAG criou um
espaço para aprendizagem e reflexão que é a Escola de Gestão Pública do Estado
do Ceará, com objetivo de formação de competências em gestão pública. A iniciativa
abrange cursos de formação, capacitação/qualificação e educação continuada, nas
modalidades presencial, semipresencial e educação a distância, no intuito de
aprimorar as competências profissionais dos servidores públicos, alinhadas aos
objetivos estratégicos do Governo.
Café com Debate
Criado no final do ano de 2008, o Café com Debate é um evento para
discussão de temas socioeconômicos, voltados para o desenvolvimento do
estado, sempre realizado na última sexta-feira do mês. Durante o ano de 2009,
foram 13 palestras com 27 palestrantes e debatedores convidados, com público
ouvinte de 1.806.
Âncora do Programa Nacional do Gespública
O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização
(Gespública) é um programa do Governo Federal, sob a condução do Ministério do
0,00
20,00
40,00
60,00
80,00
100,00
120,00
ADINS
ASJUR
COAFI
COETI
COGEC
COGEP
COLI
Q
COM
GE
COPAT
COPEM
COTE
C
COTE
F
CPLOG
CPREV
GESPÚBLI
CA
GPDRH
PAI
ASSES
CODEP
GPREV
2009
2008.2
2008.1
2007.2
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Planejamento, Orçamento e Gestão, com a finalidade de contribuir para a melhoria
da qualidade dos serviços públicos prestados aos cidadãos e para o aumento da
competitividade do País. A Coordenação Estadual do Gespública, que sempre
esteve vinculada a órgão federal, passou, a partir de outubro de 2008, para a
SEPLAG.
Projeto Pipa – Projeto Integrado de Preparação para o Aposentado
A SEPLAG implantou o Projeto Integrado de Preparação para o
Aposentado (PIPA), que tem como objetivo minimizar os impactos decorrentes da
transição para a nova fase de vida, contribuindo para que os servidores ingressem
de forma confiante e orientada na aposentadoria.
Prêmio Ceará de Cidadania Eletrônica
O Prêmio é conferido anualmente pelo Governo do Ceará, através da
SEPLAG, aos melhores projetos dos órgãos/entidades, selecionados de acordo com
critérios estabelecidos, tais como: facilidade de acesso; democratização do acesso,
serviços públicos oferecidos, qualidade da informação, dentre outros. O objetivo do
prêmio é reconhecer a qualidade dos serviços dos órgãos/entidades do Governo do
Ceará, premiando os melhores projetos que usam as Tecnologias da Informação e
Comunicação (TIC) para automatizar os serviços e que efetivamente contribuam
para melhoria da gestão dos serviços públicos e das informações do Governo do
Estado, disponíveis em Portais Web e Bancos de Dados.
Congresso Ceará Gestão Pública
A ideia de fazer um congresso no Ceará para debater assuntos
relacionados ao tema nasceu da crescente preocupação com a melhoria da gestão
pública. A SEPLAG percebeu a necessidade de proporcionar um espaço para
discussão e debate sobre instrumentos e boas práticas executadas nas
administrações públicas, incentivando uma reflexão crítica sobre o tema. Em 2008,
foram 85 palestrantes, distribuídos nas áreas de: compras, parcerias, PPP, OS,
OSCIP, previdência, tecnologia da informação, gestão de RH, planejamento, gestão
por resultado, gestão pública, patrimônio e ética. Mais de 30 palestras e painéis
foram apresentados. O público de 600 participantes. Na edição de 2009, houve
redução das áreas temáticas, ficando definidas somente gestão de RH, parcerias,
PPP, convênios, gestão por resultado e compras. Foram 30 palestrantes e o público
inscrito foi de mais de 850 pessoas.
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Prêmio Ceará Gestão Pública
O Prêmio Ceará da Gestão Pública, instituído em 24 de abril de 2009, é
uma das ações estratégicas do Programa Nacional de Gestão Pública e
Desburocratização (GESPÚBLICA). Sua finalidade é reconhecer e premiar as
organizações públicas cearenses que assumirem o compromisso de mudança e
realizarem autoavaliação da sua gestão continuamente.
Recadastramento dos Servidores Ativos
Foi iniciado o recadastramento dos servidores ativos, atualizando-se os
dados cadastrais dos servidores ativos do Estado, com os seguintes objetivos:
agilizar os processos de recursos humanos, apoiar as decisões governamentais,
conhecer o perfil do servidor, para definir políticas de valorização e melhorar o
aproveitamento de suas habilidades e competências, e dar suporte aos estudos
atuariais da Previdência.
Recadastramento dos Inativos e Pensionistas
O Recadastramento dos Aposentados e Pensionistas foi uma ação
desenvolvida para a atualização dos dados cadastrais dos beneficiários do Sistema
Único de Previdência Social dos Servidores Públicos Civis e Militares, dos Agentes
Públicos e dos Membros de Poder do Estado do Ceará, ou seja, dos que recebem
seus benefícios pelo Governo do Estado do Ceará. Mais de 62 mil pessoas foram
recadastradas, e mais de 970 matrículas foram bloqueadas.
Agenda de Gestão
Considerando a definição de 2009 como o “Ano Nacional da Gestão
Pública”, por meio do decreto federal de 17 de março de 2009 e, no mister de sua
missão institucional de otimizar a gestão estadual, visando a melhoria da qualidade
dos serviços ofertados ao cidadão, a SEPLAG e demais secretarias estaduais
assinaram, em outubro, a Carta Estadual da Agenda de Gestão, contendo como
compromissos principais trabalhar e discutir o tema, desenvolvendo ações
inovadoras; fortalecer e capacitar as redes temáticas dos sistemas corporativos,
disponibilizar novas metodologias, instrumentos e ferramentas de gestão e aferir
melhorias por meio da avaliação sistemática do desempenho da gestão.. Como
forma de impulsionar a Agenda, a SEPLAG criou uma premiação. Para alcançar um
dos primeiros lugares em melhoria da gestão é necessário: 1) assinar a Carta de
Intenções (dezesseis secretarias assinaram), 2) realizar uma auto-avaliação (16
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órgãos já o fizeram) 3) implantar o plano de melhoria (todos estão nesta fase de
execução) 4) realizar outra auto-avaliações, para detectar a evolução de melhorias
no período no período e finalmente, 5) premiação para os órgãos que mais
avançaram em gestão.
Revista Ceará Gestão Pública
Criada em janeiro de 2008, a revista Ceará Gestão Pública já está com
nove edições distribuídas, com tiragem de 1.500 exemplares. A circulação é
trimestral, abordando temas ligados à gestão pública da própria SEPLAG e de suas
vinculadas. Sua proposta editorial é a disseminação das boas práticas de gestão
implantadas na administração pública. A cada edição traz entrevista com secretários
de estado ou dirigente de órgão da administração direta ou indireta. Já foram temas
abordados o cinturão digital, a proposta de realização da Copa do Mundo de 2014
em Fortaleza, os projetos estruturantes do Ceará, o Ceará como roteiro turístico, a
política de saúde pública do estado, gestão por resultados, dentre outros.
Planejamento Participativo e Regionalizado
Desde 2007, a construção do Plano Plurianual Participativo e
Regionalizado e suas revisões ocorreram em 4 etapas: a primeira consistiu de 13
Reuniões de Sensibilização. Nessa etapa, foram eleitos os delegados regionais com
base em critérios de representação previamente acordados. A segunda etapa
consistiu na realização de Oficinas Regionais de trabalho, efetivadas por meio de 13
eventos em todas as macrorregiões do Estado. Nesses eventos, identificaram-se
demandas/potencialidades, e, posteriormente, foram contempladas no Plano para o
desenvolvimento das regiões. Desde de 2008, a SEPLAG publica oito cadernos
regionais de monitoramento das ações e projetos prioritários executados em
2008/2009 e de prestação de contas da execução orçamentária.
Gestão Por Resultado
Para iniciar esse processo, a SEPLAG coordenou a realização de oficina
de trabalho com o Vice-governador, os Secretários e Secretários Adjuntos para
construir, de forma integrada, os resultados estratégicos desta gestão, de acordo
com os três eixos de política governamental. A etapa seguinte exigiu das
coordenadorias uma sistematização dos resultados estratégicos de governo e a
definição dos respectivos indicadores. O resultado desse seminário foi base para a
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elaboração das matrizes de GPR de todas as secretarias e a formulação dos
programas, respectivas ações e metas para o PPA 2008-2011.
Anualmente, a SEPLAG promove revisão das matrizes e definição das
metas anuais, com base no orçamento. Em 2009, efetuou a revisão metodológica do
relatório de acompanhamento do desempenho de produtos/programas e elaborou
proposta de novo formato, bem como do Relatório de Desempenho Setorial. Foi
desenvolvido o painel de controle dos indicadores selecionados pelo Governador,
com a definição de série histórica e gráficos. Foi implantada a Sala de Situação com
a disponibilização das 19 matrizes das secretarias participantes da GPR, dos
relatórios de acompanhamento do desempenho de produtos e programas e do
Painel de Controle. Foi elaborado documento, com análise do atual Modelo de GPR,
com a identificação de problemas e a sugestão de ações para o aperfeiçoamento do
modelo implantado. No corrente ano, foram elaborados 57 relatórios de
acompanhamento do desempenho de produtos e programas.
Prêmio Cearà Vida Melhor
O Prêmio Ceará Vida Melhor é uma das principais ações para o
fortalecimento da sociedade, apoiando projetos sociais ou voltados para o
desenvolvimento nacional, regional, local. O Prêmio foi instituído em 2003, baseado
no regime de Metas Sociais para municípios cearenses, visando a melhoria dos
indicadores de educação, saúde e renda. Implementado nos anos de 2003, 2005 e
2007, o Prêmio concedeu certificações de reconhecimento e premiação financeira
aos participantes que obtiveram melhorias em seus indicadores. Dentre os 72
municípios concorrentes, vários foram premiados em mais de uma edição. Os
principais benefícios não são os recursos financeiros e sim o avanço dos indicadores
sociais. Como exemplo disso pode-se citar o caso do município de Aiuaba, que teve
sua taxa de aprovação escolar elevada de 68,5% em 2002 para 86% em 2006. No
município de Mucambo, a taxa de mortalidade infantil passou de 47 em 2002 para
19 em 2006. Em Antonina do Norte, o consumo de energia passou de 789 MWH em
2002 para 1.423 em 2006 MWh, indicando melhoria na renda das pessoas e o
incremento da economia local.
Mesa de Negociação
Com vistas a estabelecer um canal permanente de negociação entre o
Governo do Estado e os trabalhadores do Serviço Público, representados pelas
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entidades de classe que compõem o Fórum Unificado, a Mesa de Negociação busca
melhorar continuamente o serviço público, melhorar a relação de trabalho entre
Governo e trabalhadores, contribuir para a melhoria do desempenho e a eficácia
profissional dos quadros funcionais, buscar garantir condições dignas de trabalho
nas instituições públicas e promover a ética na prestação do serviço público. A
SEPLAG instituiu a Mesa Central de Negociação e articulou a formação de mais 11
Mesas Setoriais.
Em 2008, foram realizadas 18 reuniões (13 Ordinárias e 5
Extraordinárias), para discussão de temas de natureza econômica e de natureza
social, com as diversas categorias de servidores públicos. Em 2009, foram 15
reuniões, sendo 12 ordinárias e 3 extraordinárias, para discussão de temas de
natureza econômica (Planos de Cargos e Carreiras do DETRAN, Agentes
Penitenciários, Peritos Legistas, Polícia Militar e Civil) e outros: assédio moral; plano
de saúde; ampliação de carga horária dos servidores; consignações etc;
Rede Estadual de Planejamento
O Governo do Estado redefiniu e institucionalizou, com o Decreto no
29.917, de 18 de outubro de 2009, o Sistema Estadual de Planejamento (SEP) e a
Rede Estadual de Planejamento. De acordo com a redefinição, o SEP é constituído
pelos sistemas de atividades corporativas da Administração Estadual –
planejamento, orçamento, acompanhamento físico-financeiro e de gestão por
resultados, tendo a Secretaria do Planejamento e Gestão como órgão central de
planejamento. Inicialmente, foram selecionadas cinco secretarias – Infraestrutura,
Educação, Recursos Hídricos, Turismo e Segurança Pública, para implantação da
Rede como experiências pilotos. Foi realizada a capacitação da equipe da SEPLAG,
que atuará no aperfeiçoamento dos instrumentos de planejamento; foi elaborada
Metodologia de Monitoramento dos projetos do Governo, capacitadas as equipes da
SEPLAG e coordenadorias de planejamento das setoriais nas metodologias de
monitoramento e gerenciamento de projetos.
Programa Qualidade de Vida
Por meio de pesquisa de clima organizacional, os colaboradores da
SEPLAG, indistintamente, sugeriram ações que poderiam contribuir para o seu bem-
estar. Com base nas informações, a Secretaria implantou o plano de ações do
Programa Qualidade de Vida para SEPLAG adaptado ao horário de trabalho e
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anseios das pessoas. As ações do Programa Qualidade de Vida são destinadas a
todos os colaboradores na SEPLAG. Os fatores identificados na pesquisa de clima
organizacional serviram de subsídio para escolha das ações que integram o
Programa de Qualidade de Vida da Secretaria, destacando-se as seguintes ações:
ginástica laboral, caminhada, ioga, teatro, coral, dança de salão, palestras
educativas e motivacionais, além de eventos esporádicos como: trilha,
comemorações de datas festivas.
Redesenho de Processos
Existe na SEPLAG uma área responsável pela modernização da gestão
estadual (COMGE), cujo objetivo é promover a organização administrativa e a
simplificação de processos. A COMGE fez a identificação de alguns processos
corporativos a serem redesenhados. Para tal, foi formado um grupo de trabalho com
componentes da SEPLAG e representantes de outras secretarias. Foram realizados
estudos das legislações existentes, levantamentos de experiências anteriores, a
busca de melhores práticas em outros setores, e finalmente foram formuladas
propostas, que foram submetidas à aprovação superior.
Podem ser citados, como exemplo, os processos: concessão de diárias e
passagens, publicações no Diário Oficial, publicidade e propaganda, aposentadoria,
elaboração de contratos de gestão, pagamento de professores temporários,
consignações, aquisições de TI, terceirização de mão de obra de tecnologia da
informação, unificação das perícias médicas civil e militar, agendamento de perícia,
implementação de sistema de consulta e validação, por meio da internet, de
certidões previdenciárias emitidas à conta do SUPSEC, implantação do programa
Previdência com Qualidade e obras e serviços de engenharia. Todos eles utilizando-
se da metodologia de desburocratização do Gespública. Alguns se encontram em
funcionamento e outros em implantação.
Desde 2007, mais de 30 tipos de processos da área de recursos humanos
que tramitavam pela SEPLAG tiveram seus fluxos redesenhados, deixando de
passar pela Secretaria ou pelo Gabinete da SEPLAG. A ADINS já documentou e
otimizou o fluxo de todos os processos das diversas áreas da SEPLAG. Esta
documentação está disponível no site da secretaria. A metodologia utilizada baseia-
se em: levantamento do fluxo atual, da documentação exigida, otimização do fluxo
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com supressão de etapas desnecessárias, consolidação do novo fluxo com
documentação em manual e disponibilização na internet.
Apesar da redução ocorrida em 2007, continuou-se, em 2008, com
idêntico estudo, com o objetivo de reduzir ainda mais esse número, o que se espera
alcançar em 2009. Foi elaborada proposta para que 18 novos tipos de processos
deixem de tramitar pela Secretaria Executiva.
Programa de Previdência com Qualidade
A complexidade e a peculiaridade dos processos de previdência
ocasionaram um acúmulo muito grande na Coordenação de Gestão Previdenciária
(CPREV) e nas diversas Setoriais. Após breve diagnóstico, foi constatado que 80%
dos processos de previdência instruídos retornavam às Setoriais por falta de
documentação ou incorreção das informações nele contidas. A partir desse
diagnóstico, foi desenvolvido o Programa Previdência com Qualidade – Criando um
Estado de Excelência, com o objetivo de eliminar o estoque de processos existentes
e contribuir para dotar a Previdência do Estado de serviços de qualidade. O primeiro
passo foi capacitar os servidores de todos os Órgãos do Estado e desenvolver um
mutirão de análise dos processos de aposentadoria, pensão e certidão de tempo de
serviço, existentes na SEPLAG. Com isso, foi possível zerar o estoque existente de
processos que aguardavam a primeira análise de documentação. Nessa primeira
fase, foi zerado um estoque de quase 1.200 processos, criada uma rede de 90
colaboradores capacitados, dos quais 32 foram certificados, selecionados 64
multiplicadores da Qualidade na Previdência e criado o Selo de Qualidade. A
segunda fase está relacionada com a elaboração e diagnóstico da situação das
Setoriais, com a realização de mutirões em algumas Secretarias de Estado que
possuam maior estoque e com a garantia de que os novos processos de previdência
possuam “zero erro”.
Sistema para Abastecimento da Frota
A SEPLAG implantou um novo Sistema de Abastecimento da Frota
veicular e de maquinário, com cartão magnético. Atualmente o abastecimento é
realizado em bases internas do próprio Governo e em postos comerciais comuns,
com a utilização de cartão magnético. Para a implantação do novo sistema, foram
realizados: levantamento do saldo de combustível das bases do Estado, levando em
conta o seu encerramento; estudo de viabilidade de modelo de gestão de
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abastecimento da frota veicular/maquinário do Estado; e construção de três cenários
para o abastecimento da frota veicular/maquinário do Estado. Com a mudança, tem-
se um sistema de controle único que facilitará o gerenciamento do consumo de
combustíveis e eliminar-se-ão os riscos que envolviam a operação de
armazenamento e transporte a granel de combustíveis.
Unificação das Perícias Médicas de Civis e Militares
A Lei no 14.082, de 16 de janeiro de 2008, fez a Unificação das Perícias
Civil e Militar e criação da Coordenadoria de Perícia Médica. Dessa forma, foi
realizada seleção interna de médicos civis e militares pertencentes ao quadro de
servidores estaduais para compor Quadro de Peritos da nova coordenadoria. Foi
implantado o sistema de agendamento de perícias médicas para o quadro de
servidores do Estado, criada a junta de Saúde para realização de aposentadorias
por invalidez, celebrado convênio com a Secretaria de Saúde do Estado para
Assessoria Técnica nos casos de perícias que necessitem da avaliação de
especialistas, informatizados os consultórios dos peritos, realizada reforma da
estrutura física da Perícia etc.
Sistema Governamental de Gestão Por Resutados (S2GPR)
Dentre os projetos que vêm sendo desenvolvidos, destacam-se aqueles
que buscam otimizar recursos, contratar prestação de serviço sob demanda,
promover oportunidades, novos investimentos e competitividade ao mercado de TIC
estadual, como é o caso, por exemplo, do Sistema Governamental de Gestão por
Resultados (S2GPR) e da implantação de uma nova rede para troca de dados entre
os órgãos governamentais.
O S2GPR visa implementar os subsistemas de contabilidade, compras,
orçamento, folha de pagamento e patrimônio, por meio das especificações de um
middleware que integre os sistemas existentes nas secretarias estaduais. No ano de
2009, o grande resultado do projeto foi a entrega oficial de toda a modelagem dos
sistemas e da arquitetura do middleware para o CGDT, Organização Social
responsável pela contratação da equipe que está desenvolvendo os sistemas
especificados.
Cinturão Digital
A nova rede para troca de tráfego de dados entre os órgãos do Governo,
a rede GigaforGov, é fruto do convênio firmado entre o Governo do Ceará, a
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Companhia Elétrica do Ceará (COELCE) e a Rede Nacional de Ensino e Pesquisa
(RNP/MCT). O convênio estabelece que a Secretaria do Planejamento e Gestão, por
meio da Etice, utilizará a infraestrutura de postes da Coelce e, em contrapartida, a
Coelce terá o uso gratuito de quatro fibras apagadas nos cabos ópticos do Governo.
O Cinturão Digital do Ceará – CDC, por sua vez, é o grande projeto do Governo na
área de TIC. Seu objetivo principal é prover o Estado com uma infraestrutura de alta
tecnologia, para suprir suas necessidades de comunicação e, ao mesmo tempo,
fomentar o desenvolvimento socioeconomico. O CDC é o projeto que prevê a
implantação de infraestrutura de transporte de dados em alta velocidade, com a
instalação de 3.000 km de fibra ótica no Estado.
O principal benefício do Projeto é a redução nos valores de acesso para a
população, permitindo que a maior parte dos cidadãos se utilize de serviços como a
internet, videoconferência, laboratórios de informática conectados, telefonia celular,
3G, TV digital, além de outros. No que diz respeito ao indicador “Acessos externos
aos serviços e informações do Governo pela internet”, alcançou-se um índice de
X%, superior em y% à meta inicialmente estabelecida, que era de obter-se 20.000
acessos externos.
Registros de Preços
A Implantação e implementação do Sistema de Registro de Preços teve
como objetivos reduzir o número de licitações; agilizar o processo de compras;
propiciar redução de volume de estoque; garantir a atualização dos preços; propiciar
a participação de pequenas e médias empresas; e proporcionar maior transparência
das compras públicas. A SEPLAG, como gestora de compras do Estado, já registrou
mais de R$ 941 milhões em Atas de Registro de Preço, desde 2007, contemplando
6.887 itens, em 144 atas. Nesses registros participaram mais de 1.316 fornecedores.
A economia gerada no Estado proveniente das atas de registro de preços é da
ordem de R$ 258 milhões.
Portal de Compras
A aquisição de bens, materiais e serviços é feita por meio de processo
licitatório, preferencialmente por pregão eletrônico. Inicialmente, a SEPLAG define
os itens a serem adquiridos por registro de preço, faz planejamento de aquisições
junto às setoriais, elabora termo de referência e editais, publica os editais no site da
Secretaria e realiza a licitação através de pregão eletrônico.
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Mais recentemente, a SEPLAG implementou o Portal de Compras do
Estado, cujo objetivo é reunir, em um só ambiente, todas as informações e serviços
relacionados a aquisições públicas de bens, materiais, obras e serviços, pelos
órgãos e entidades da Administração Estadual, permitindo melhor gerenciamento
pelos gestores públicos, maior visibilidade das ações de Estado e mais
transparência no acompanhamento por parte da sociedade.
Comunicação com o Cliente Cidadão
Por meio dos canais de comunicação da SEPLAG, de 2007 até maio de
2009, 62.621 demandas foram realizadas e 62.373 foram respondidas/atendidas,
demonstrando um percentual de 99,6% de atendimento. No caso das demandas
provenientes da ouvidoria e do Fale Conosco, a maioria é relacionada a dúvidas e
questionamentos sobre produtos e serviços da Secretaria. No caso do Helpdesk,
são dúvidas e demandas relativas à utilização dos sistemas corporativos que a
SEPLAG coordena. Na Central de Atendimento, são realizados atendimentos
diretamente com os usuários. Os principais assuntos tratados são: solicitação de
senhas, informações referentes à previdência, esclarecimentos sobre concursos,
informações sobre licitação, informações salariais, vida funcional de servidores,
acompanhamento processual e diário oficial.
Na Mesa de Negociação, foram realizadas 18 reuniões ordinárias e 5
extraordinárias, desde a sua instalação em outubro de 2007. Foram implantadas 11
mesas setoriais: SEPLAG, SRH, SSPDS, SEFAZ, SECITECE, SESA, CGE,SDA,
STDS, SEDUC e SECULT. As negociações realizadas e concluídas foram: Pauta de
Reivindicações 2008 – Reajuste do Servidor (cláusulas financeiras) para três
categorias (Policiais Civis, Delegados, DETRAN). Estão em negociação na Mesa as
seguintes demandas de PCCS: SSPDS; SOHIDRA; Casa Civil; SRH; NUTEC;
SEINFRA; DETRAN; FUNCEME; SDA; SECULT; SAÚDE e FUNECE. Outros temas
abordados nas reuniões da Mesa: Perícia Médica (unificação das perícias, fluxo do
agendamento) ; Código de Ética do Servidor / Assédio Moral (projeto em
andamento); Plano de Saúde do Servidor (definição de representantes dos
servidores); Modelo de Avaliação de Desempenho.
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2007 2008 2009 (até maio) DEMANDAS
Solicitadas Respondidas Solicitadas Respondidas Solicitadas Respondidas
Ouvidoria 1.237 1.237 570 570 272 272
Fale Conosco 1.498 1.465 1.320 1.198 2.191 2.170
Central de Atendimento - - 8.031 8.031 1.607 1.607
HelpDesk 2.282 2.282 20.059 20.059 20.092 20.092
Audiências Públicas 46 14 32 9 34 17
Emails de serviço ... ... 3.127 3.127 223 223
TOTAL 5.063 4.998 33.139 32.994 24.419 24.381
A SEPLAG criou 58 emails de solicitações de serviços os quais
receberam, em 2008 e 2009, mais de 3.350 solicitações. Abaixo a relação dos
principais emails criados e o quantitativo dos emails recebidos:
EMAIL MENSAGENS RECEBIDAS
Seplag_geral 301
gtdep@seplag 156
combustível@seplag 1.578
coeti@seplag 241
consignação@seplag 173
cotef@seplag 128
Site SEPLAG 2008 2009 Totais
Visitas ao Site da SEPLAG 1.026.958 774.100 1.801.058
Visitas ao Portal de Compras 98.597 98.597
Sistema de Controle da Margem Consignada
O Governo do Estado do Ceará regulamentou a gestão dos descontos em
folha, autorizados pelo servidor, a partir de junho de 2009. O objetivo é proporcionar
maior segurança nas consignações, com o controle da margem consignável por
meio de um sistema informatizado, que será de uso obrigatório pelas empresas
consignatárias.
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Foram definidas novas regras para descontos obrigatórios e facultativos.
O legado foi recalculado de forma que caso ultrapassasse o limite de 30% (trinta por
cento), os valores mensais das parcelas fossem reduzidos de tal maneira a adequar-
se à margem e repassados às consignatárias, de modo proporcional ao percentual
de redução, com prazo máximo se até 72 parcelas, não acarretando, em nenhuma
hipótese, qualquer responsabilidade para o consignante.
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6 A PESQUISA
Mesmo verificando a vinculação entre as várias ferramentas de
planejamento, monitoramento, dispondo de mecanismos que impulsionam a
motivação, observando-se a melhoria crescente nos resultados, sempre ficava a
pergunta: O que será que os servidores da SEPLAG acham dessa nova forma de
gerenciar resultados?
Foi realizada pesquisa quali-quantitativa com amostra não probabilística
por acessibilidade e conveniência. O instrumento de coleta de dados composto por
18 questões fechadas, com resposta em escala lickert de 1 a 5 foi aplicado no local
de trabalho, durante três dias, obtendo 127 respostas validadas. A amostra
representa todas as áreas da SEPLAG e todos os níveis hierárquicos. Os dados
foram tratados utilizando estatística descritiva.
A pesquisa demonstra que cerca de 62% dos colaboradores declaram
conhecer a identidade da secretaria, 69% trabalham tenho em mente a identidade
da SEPLAG, 86% têm em mente a identidade da coordenadoria a que pertencem,
79% se sentem incentivados a cumprir as metas das suas coordenadorias, 81%
acham que trabalhar com metas definidas ajuda no alcance dos resultados, 76%
acreditam que a SEPLAG está crescendo com a nova forma de trabalho (metas,
planos, monitoramento) e 71% dizem se fossem comparar o desempenho da
SEPLAG com outros órgãos do estado, diriam que estamos à frente.
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CONCLUSÃO
Anualmente, a Secretaria revê seu planejamento estratégico, a matriz de
GPR, orçamento e metas. Já faz parte do calendário anual de atividades. Durante os
três últimos anos, os resultados da SEPLAG têm melhorado a olhos vistos.
Observando o aspecto comportamental, é fácil perceber que não mais há
reclamações com a realização de avaliações nem tão pouco com a contratação de
metas. Seus colaboradores já estão adaptados à nova forma de trabalho e a nova
cultura já se encontra consolidada.
Diante de todos estes resultados apontados acima, concluímos que eles
foram viabilizados a partir da melhoria da gestão já alcançada. Uma das maiores
provas disso foi o fato de a SEPLAG ter sido agraciada com premiação
Reconhecimento Prata no prêmio Ceará Gestão Pública.
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AUTORIA
Patrícia Maria Campos Pinheiro – Graduada em Processamento de Dados pela Universidade Federal do Ceará, especialista em Redes de Computadores pela Universidade de Fortaleza. Atualmente é mestranda do Mestrado de Informática Aplicada da UNIFOR e cursa o MBA em Gestão de Projetos. Atualmente é coordenadora de Desenvolvimento Institucional da Secretaria de Planejamento e Gestão. Secretaria do Planejamento e Gestão (SEPLAG-CE). Assessoria de Desenvolvimento Institucional.
Endereço eletrônico: [email protected]; [email protected]
