Gerenciamento de Projetos e sua Aplicabilidade em Empresas ... A empresa em questão atua em...
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Gerenciamento de Projetos e sua Aplicabilidade em Empresas de Consultoria Ambiental
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ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - Edição nº 10 Vol. 01/2015 dez/2015
Gerenciamento de Projetos e sua Aplicabilidade em Empresas de
Consultoria Ambiental
Felipe Carvalho da Costa – [email protected]
MBA Gestão de Projetos em Engenharias e Arquitetura
Instituto de Pós-Graduação e Graduação – IPOG
Florianópolis, SC, 07 de dezembro de 2014
Resumo
O objeto do respectivo trabalho refere-se a uma empresa de pequeno porte voltada para a
área de consultoria ambiental situada na região da grande Florianópolis, no estado de Santa
Catarina. Um dos principais fatores que contribuíram para o desenvolvimento do trabalho
origina-se do aumento competitivo entre as organizações do mesmo nicho mercadológico,
sendo perceptível o elevado nível de exigência nos projetos atuais. Nesse aspecto, acredita-se
que empresas que utilizam metodologias consagradas em gerenciamento de projetos possuam
um diferencial competitivo. Nesse âmbito, o trabalho tem o objetivo de expor a importância,
a aplicabilidade, os procedimentos e as principais ferramentas do Gerenciamento de Projetos
conforme é descrito no Guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge). Os dados
para essa análise foram extraídos com base num estudo de caso e confrontados com uma
pesquisa bibliográfica quando cabível. Os resultados apontam que embora se tenha uma
metodologia predefinida existem pontos passiveis de melhorias e outros considerados de
excelência. Conclui-se, portanto que o emprego das melhores práticas em gerenciamento de
projetos sugeridas no Guia PMBOK converge em resultados mais expressivos.
Palavras-chave: Gerenciamento de projetos. Consultoria ambiental. Competitividade.
1. Introdução
A competitividade no mundo corporativo é um dos grandes desafios a serem vencidos nos
tempos atuais. Pode-se salientar que um dos principais motivos pelo seu aumento está
relacionado a globalização e principalmente pelos avanços tecnológicos e logísticos.
A aquisição de novas tecnologias e metodologias consagradas muitas vezes é o caminho mais
curto para o sucesso de uma empresa, porém existe a necessidade de adequar determinadas
situações a realidade do ambiente a ser estudado.
Segundo Terribili Filho (2011) organizações públicas, privadas e ONGs cada vez mais
avançam na projetização dos seus trabalhos, sendo não apenas uma peculiaridade do Brasil,
mas sim de uma positiva proliferação em escala mundial.
Diante desse cenário, empresas estão buscando novas técnicas gerenciáveis que proporcionem
um controle mais efetivo sob os seus projetos, cujo intuito é criar e/ou fornecer novos
produtos e/ou serviços, além de introduzir mudanças e inovações em seus processos
(Rodrigues, 2014). No entanto, todo esse novo processo não é algo tão simples de alcançar é
necessário a utilização de algumas técnicas relacionadas a Gestão de Projetos. (Rodrigues,
2014).
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O amadurecimento e o aperfeiçoamento da Gestão ou Gerenciamento de Projetos estão
intrinsicamente relacionados com a criação do PMI (Project Management Institute), no ano
de 1969, sendo hoje a instituição mais conceituada e dedicada na disseminação desse assunto,
inclusive com a publicação do Guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge).
O PMBOK que no ano de 2014 encontra-se em sua quinta edição “pode ser entendido como
sendo o conjunto de normas, métodos, processos e práticas da área de Gerenciamento de
Projetos, que se tornou um padrão, utilizado em nível mundial pelos profissionais da área”
(TERRIBILI FILHO, 2011).
Segundo o Guia PMBOK 5ª edição a definição para Gerenciamento de Projetos pode ser dada
através da “aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do
projeto para atender seus requisitos”. No entanto para Terribili Filho (2011) o Gerenciamento
de Projetos visa realizar as entregas que foram planejadas de um projeto com a qualidade e no
prazo esperados e, por fim, dentro do orçamento aprovado.
Embora tenhamos diversas definições por especialistas sobre o respectivo tema, alguns dos
principais benefícios segundo Vignochi (2013) são:
Reduz perdas financeiras com o monitoramento das fases iniciais dos projetos,
eliminando os que não estão alinhados com o planejamento estratégico ou os que
apresentam altos riscos;
Facilita a tomada de decisões;
Maximiza o foco nos objetivos estratégicos;
Auxilia no entendimento da fiscalização e monitoramento e controle dos projetos;
Faz com que as organizações privadas estabeleçam uma gestão de projetos voltada a
entrega solicitadas pelo setor público.
Mediante a tais benefícios expressos de maneira generalista, o aumento competitivo das
empresas nos mais diferentes setores de atuação não estaria relacionado diretamente a
utilização e ao nível de maturidade na forma em que realizam a gestão de seus projetos?
Segundo os resultados do benchmarkink em gerenciamento de projetos no Brasil, que é
realizado anualmente desde 2003 pelos treze chapters (escritórios) do PMI, e que tiveram no
ano de 2013 a participação de 676 organizações provenientes da Argentina, Brasil, Canadá,
Chile, Colômbia, França, México, EUA e Uruguai, os resultados mostram (Figura 1) que
grande percentual das organizações, conforme o seu faturamento, utilizam de metodologias
para o gerenciamento de projetos (PMI, 2013).
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Figura 1 – Percentual das organizações que utilizam metodologias para o gerenciamento de projetos
Fonte: PMSURVEY.ORG 2013 Edition. Project Management Institute
Ao observar a figura acima e correlacionar esse resultado com a frequência em que os
projetos realizados pelas mesmas organizações têm alcançado as metas de prazo, custo,
qualidade e satisfação do cliente (interno ou externo) é possível afirmar o grande sucesso no
que tange ao encerramento dos projetos por elas desenvolvidos (Figura 2).
Figura 2 – Frequência em que os projetos são encerrados com as metas estipuladas
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Fonte: PMSURVEY.ORG 2013 Edition. Project Management Institute
Por outro lado, o benchmarking também destaca as dificuldades mais frequentes em projetos,
onde os mais citados foram: problemas de comunicação (61%), escopo não definido
adequadamente (56%) e o não cumprimento dos prazos (49%), conforme pode ser visualizado
na Figura 3. Esses resultados expressam apenas os problemas encontrados para as
organizações cujo faturamento é abaixo de 1 (um) milhão de dólares.
Figura 3 – Problemas mais frequentes em projetos
Fonte: PMSURVEY.ORG 2013 Edition. Project Management Institute
Com base nesse panorama diagnosticado seria possível aplicar as melhores práticas sugeridas
pelo PMBOK em uma pequena empresa de consultoria focada nas questões socioambientais
e, por conseguinte ser mais competitivo em seu mercado? Quais as ferramentas e métodos que
poderiam ser utilizados e que, por sua vez, contribuíssem com o plano estratégico da
empresa? Através desses questionamentos, o trabalho descreve por meio de estudo de caso a
metodologia empregada numa pequena empresa do segmento citado anteriormente.
1.1. Justificativa
Um dos principais interesses em descrever o objeto de pesquisa refere-se no aumento
competitivo entre empresas que oferecem serviços em consultoria ambiental no âmbito
nacional. É notável que o nível de exigência em determinados projetos é cada vez maior,
porém com prazos para a sua resolução relativamente menores.
Nesse aspecto, acredita-se que empresas que utilizem metodologias consagradas ou as
melhores práticas em gerenciamento de projetos possuam um diferencial competitivo por
abranger os seus projetos alinhados à estrutura organizacional.
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1.2. Objetivos
O objetivo do artigo é expor a importância e a aplicabilidade do Gerenciamento de Projetos
conforme rege o Guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge), com foco
principal nas pequenas empresas de consultoria voltadas para a área ambiental, com o intuito
de nortear as questões estratégicas da empresa. Sendo objetivos específicos: a) Descrever o
procedimento adotado pela empresa desde o início do projeto até o seu fim, com ênfase nos
estudos ambientais; b) Identificar as principais ferramentas utilizadas.
2. Método adotado
Conforme mencionado na parte introdutória deste artigo, a metodologia empregada para a
elaboração do mesmo foi por meio do Estudo de Caso, sendo que o objeto de estudo
apresentado refere-se ao local de trabalho do autor, onde atua desde 2011.
A empresa em questão possui como base a prestação de serviços de consultoria nas áreas de
meio ambiente e saneamento a mais de 14 anos no mercado com grande solidez e
reconhecimento. Embora a empresa se localize no estado de Santa Catarina, mais
especificamente na região da grande Florianópolis, a sua área de atuação não se restringe
apenas a sua região, mas sim em escala nacional.
Diante da diversidade dos fatores ambientais que envolvem organizações, empresas,
instituições, entre outros que se enquadram nas esferas públicas e privadas é imprescindível
que os trabalhos realizados a estes obedeçam a um rol de requisitos, sendo extremamente
necessário aplicar as melhores práticas do gerenciamento de projetos para que se alcance os
resultados esperados.
Nesse aspecto, o respectivo trabalho (objeto de estudo) abordará a aplicabilidade, a
importância, os procedimentos e as principais ferramentas e técnicas empregadas pela
empresa, que foram instituídas desde o inicio de 2012, no que concernem as melhoras práticas
do gerenciamento de projetos estipuladas no Guia PMBOK.
Além disso, será realizada uma análise crítica do objeto de estudo que destacará os pontos a
serem melhorados daqueles considerados de excelência. Esta análise contemplará ainda uma
revisão bibliográfica dos tópicos que serão elencados posteriormente, quando necessário.
3. Objeto de Estudo
A empresa em questão atua em diversas modalidades tais como: licenciamento ambiental,
assessorias, laudos, auditorias, perícias ambientais, educação ambiental, elaboração e
execução de estudos ambientais, projetos de recuperação ambiental, dentre outros serviços
relacionados às questões ambientais.
Segundo o PMI (2013) é necessário avaliar o nível de maturidade organizacional de uma
empresa, para analisar a habilidade e naturalidade com que a organização gerencia seus
projetos nos mais distintos segmentos, podendo este ser classificado em 5 (cinco) diferentes
níveis, conforme pode ser visualizado na Figura 4.
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Figura 4 – Níveis de maturidade
Fonte: Adaptado de PMI (2013)
Para Sohler (2014) o nível 2, a qual a empresa em estudo se encontra, é definido como um
processo onde há um suporte do executivo de maneira visível e o mesmo acredita e valoriza o
gerenciamento de projetos, estando ainda disposto a patrocinar as iniciativas, bem como
comprometido a mudar o modelo de como a organização realiza seus negócios. O PMI
(2013), no entanto, destaca que nesse nível existem processos de gerenciamento de projetos,
mas não são considerados como padrão organizacional.
Ao analisar a Figura 5 é possível diagnosticar que 60% das organizações com faturamento
abaixo de 1 (um) milhão de dólares se encontram entre os níveis 1 e 2 o que de certa forma
coloca as empresas, como a de objeto em estudo, em especifica similaridade sem um
diferencial competitivo.
Figura 5 – Nível de maturidade das organizações, com faturamento específico, em gerenciamento de projetos
Fonte: PMSURVEY.ORG 2013 Edition. Project Management Institute
Nível 1
- Inicial
Nível 2
- Estruturados
Nível 3
- Institucionalizados
Nível 4
- Gerenciados
Nível 5
- Otimização
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4. Processo de iniciação do projeto
A primeira atividade desenvolvida trata-se da coleta de informações para a elaboração de uma
proposta técnica e comercial, quando solicitado pelo cliente. Embora essa atividade seja
considerada uma etapa de pré-projeto, uma proposta pode ser considerada um dos pontos
chave do processo de execução de um determinado projeto, pois é nesse momento que todas
as atividades e variáveis possíveis devem ser identificadas, quantificadas e principalmente
valoradas.
Para Terribili Filho (2011) existem três aspectos fundamentais para um projeto, são eles: todo
projeto gera um produto ou serviço; todo projeto tem um prazo finito; e, por fim, todo projeto
tem orçamento previamente definido, englobando recursos financeiros, materiais e logísticos.
Diante da ideia de Terribili Filho (2011) e do objetivo da empresa de elaborar uma proposta
técnica e financeira mais próximo possível do real a ser executado é imprescindível um
detalhamento apurado do que se pretende e/ou do que se deve realizar englobando os recursos
financeiros, humanos, materiais e logísticos.
Esse levantamento é realizado com a premissa de avaliar os requisitos do sponsor
(patrocinador do projeto), além de uma consulta ao órgão ambiental competente pelo
licenciamento para o levantamento de informações relevantes, tais como: Termos de
Referência (TR), Instruções Normativas (IN), etc.
Após esse processo e o devido aceite do sponsor, levando-se em consideração a assinatura do
contrato, o segundo passo remete-se a um item de comunicação interna, onde o setor
administrativo realiza a entrega de uma Ordem de Serviço (OS) a Diretoria Técnica e que
este, por sua vez, encaminha a um Coordenador de Projetos.
A Ordem de Serviço pode ser definida como uma ferramenta de comunicação seja entre a
contratante e o contratado ou de maneira interna entre setores da empresa, cujo objetivo é de
autorizar ou solicitar a execução de uma atividade e/ou projeto.
No presente caso, o recebimento da OS trata-se de um ato de tomada de conhecimento do
projeto e, por conseguinte a assunção da responsabilidade sobre o mesmo, gerando-se assim o
primeiro documento do projeto.
Entretanto, segundo Terribili Filho (2011) o primeiro documento a ser gerado deveria ser o
Termo de Abertura de Projeto (TAP) ou Project Charter como também é chamado. Para o
autor “esse documento autoriza a existência do projeto na organização e empossa o Gerente
de Projetos de autoridade para alocar os recursos às atividades”. Cabe ressaltar que essa
definição converge com o PMI (2013:66).
Quanto à estrutura hierárquica dos projetos a sua definição é composta da seguinte maneira:
Sponsor (Patrocinador), Diretor Técnico, Coordenador, Equipe Técnica Interna e Externa e,
por fim, os Estagiários. No esquema abaixo (Figura 6) se pode notar que sob o comando do
Coordenador há uma Equipe Técnica, os quais podem ser responsáveis por uma área
específica do projeto. Porém, para projetos de baixa complexidade, a Equipe Técnica torna-
se-á opcional na estrutura do projeto.
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Figura 6 – Estrutura hierárquica do projeto
Fonte: O autor (2012)
Em relação às entradas, ferramentas e técnicas (Figura 7) utilizadas para a elaboração do TAP
o PMBOK aborda os seguintes processos.
Figura 7 – Processo do desenvolvimento do TAP
Fonte: PMI (2013)
A composição de um TAP para Terribili Filho (2011:59) é composta da seguinte forma:
Título do projeto;
Objetivo geral e objetivos específicos (metas intermediárias);
Justificativa do projeto (benefícios);
Premissas;
Breve descrição do projeto;
Patrocinador (sponsor);
Estimativa de investimentos;
Estimativas de prazo;
Fatores Críticos de Sucesso (FCS);
Principais riscos;
Restrições;
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Interessados no projeto (stakeholders);
Comitê Executivo;
Gerente de Projetos (se já definido).
Podendo ainda ser incluídos outros itens relevantes ao projeto, tais como:
Macrocronograma;
Critérios de aceite do projeto;
Medição de resultados (como e quando será realizado);
Metodologia a ser utilizada;
Indicadores de avaliação de progresso do projeto.
No entanto, para o objeto de estudo apenas alguns itens são utilizados para compor o processo
inicial dos projetos na empresa. Essa definição pode ser visualizada conforme o modelo que
segue abaixo na Tabela 1.
Termo de Abertura de Projeto (TAP)
Sponsor (Patrocinador) Informar os dados cadastrais e contato do cliente.
Título do Projeto Atribui um título do projeto de forma sucinta, que em poucas palavras
explicite o projeto, fornecendo um entendimento básico.
Breve descrição do projeto Apresentar um breve descritivo do que é o projeto
Objetivo geral e objetivos
específicos
Apresentar o objetivo geral esperado pelo projeto e os objetivos específicos
(metas parciais), se houver.
Justificativa do projeto
(benefícios)
Apresentar a justificativa que dá sustentação ao projeto, que pode ser de
curto ou médio prazo. Sempre que possível, deve-se apresentar benefícios
quantificáveis na linha do tempo.
Produtos Principais Apresentar os produtos principais que serão gerados.
Produtos Secundários Apresentar os produtos secundários que serão gerados, se houver.
Estimativa de investimentos Apresentar a estimativa de investimentos, porém, deve-se destacar que nesta
etapa ainda tem baixo nível de precisão.
Estimativa de prazo Apresentar a estimativa de prazo, porém, destacando-se que o nível de
precisão é ainda baixo nesta etapa.
Fatores Críticos de Sucesso
(FCS)
Esclarecer quais são os fatores imprescindíveis para que o projeto tenha
sucesso, podendo englobar recursos financeiros, autonomia do Gerente de
Projetos, realização de reunião mensal pela Equipe Técnica.
Coordenador Indicar nome do profissional e área de atuação.
Equipe Técnica Informar a composição da Equipe Técnica, pois eles assinaram pelo projeto.
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Termo de Abertura de Projeto (TAP)
Observações Apresentar as eventuais restrições de prazos, de recursos humanos,
logísticos e materiais.
Tabela 1 – Modelo de TAP utilizado
Fonte: Adaptado de Terribili Filho (2011)
Destaca-se que a elaboração do TAP é realizada pelo Diretor Técnico com o auxílio do
especialista em orçamentos, quando necessário. Após a elaboração do documento, o mesmo é
encaminhado ao coordenador do projeto, junto com a entrega de outros documentos (OS,
contrato e planilha orçamentária), através de uma reunião de start up. A partir desse ponto o
coordenador de projetos passa a ser a pessoa responsável pelo sucesso do projeto.
Embora o procedimento descrito acima seja um pouco contrário do que recomenda o
PMBOK, o qual orienta elaborar o TAP em conjunto com o sponsor e um profissional
especializado em projetos, para determinados casos, é possível afirmar que a metodologia
seguida vem sendo bem sucedida.
Uma das principais orientações do PMBOK neste caso remete-se ao entendimento que a
designação para os recursos é feita de maneira mais eficiente para o desenvolvimento do
projeto (PMI, 2013).
4.1. Planejamento escopo
Definitivamente este é um dos itens mais importantes na concepção de um projeto, pois o
resultado de sua definição implicará numa gama de informações, tais como: os entregáveis, o
cronograma, os custos estimados, os recursos necessários, os critérios de aceite, dentre outros
(TERRIBILI FILHO, 2011, p. 63).
Para o definição do escopo do projeto é levado em consideração os documentos inicias que
foram recebidos em reunião de start up, ou seja, TAP, OS, contrato e planilha orçamentária.
Além desses, é extremamente necessário o recebimento do projeto básico que em muitas
vezes é definido pelo sponsor tardiamente ocasionando os primeiros desvios do projeto.
Após esse processo o passo seguinte trata-se da elaboração da WBS (Work Breakdown
Structure) ou Estrutura Analítica de Projeto (EAP), conforme tradução para o português.
Muitas vezes, a elaboração da EAP é feita de maneira não planejada, ou seja, não sendo feito
uma perfeita coleta de informações e as expectativas do sponsor e dos stakeholders, o que
ocasiona num retrabalho e às vezes no não cumprimento dos prazos estabelecidos. Além
disso, a coleta de dados em determinadas situações é feita exclusivamente pelos diretores sem
a presença do coordenador de projetos.
Outra forma de realizar a coleta de dados é através dos projetos de certa similaridade que já
foram encerrados. As memórias de um determinado projeto podem influenciar positivamente
o sucesso de um novo projeto, através de uma ferramenta denominada Lições Aprendidas.
A elaboração da EAP é realizada por meio da técnica de decomposição de cada entregável do
projeto até que se alcance o nível menor, conforme pode ser visualizado na Figura 8. Através
dessa técnica é possível avaliar todas as etapas do projeto e com isso facilitar a elaboração do
cronograma.
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Figura 8 – Exemplo de EAP
Fonte: O autor (2014)
O PMI (2013) trata a criação da EAP como um processo de subdivisão das entregas e do
trabalho do projeto em itens menores que facilitam o seu gerenciamento. As entradas,
ferramentas e técnicas, e saídas desse processo estão apresentadas na Figura 9.
Figura 9 – Criação de uma EAP
Fonte: PMI (2013)
Para Terribili Filho (2011:71) a aprovação do escopo deve ser feita pelo sponsor, além de
conter no mínimo os seguintes itens:
a) O Termo de Abertura do Projeto (TAP);
b) A Estrutura Analítica do Projeto (EAP);
c) Lista de requisitos e os critérios de aceite;
d) Declaração de abrangência do projeto contendo o que possui e o que não possui no
projeto.
Nome do Projeto
Produto 1 Produto 2
Subproduto 2.1 Atividade 1.1
Atividade 1.2
Subproduto 2.2
Atividade 2.1.1
Atividade 2.1.2
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Apesar da empresa não adotar todos os procedimentos elencados na elaboração desse
processo conforme descreve o PMBOK e Terribili Filho, este item trata-se de um ponto de
melhoria futuro para os seus novos projetos.
4.2. Planejamento do cronograma
Após a consolidação dos processos desenvolvidos, a etapa seguinte consiste no planejamento
e na elaboração do cronograma do projeto, que corresponde ao Gerenciamento do Tempo do
Projeto uma das áreas de conhecimento do PMBOK.
Para Terribili Filho (2011:75) o cronograma é um documento primordial de um projeto, pois é
ele quem indica de maneira clara e objetiva as atividades que gerarão os entregáveis do
projeto, que foram definidos na EAP, os marcos ou eventos importantes, a forma de
sequenciamento entre as atividades e o caminho crítico, tudo isto de uma maneira gráfica e
temporal.
No objeto de estudo a elaboração do cronograma é considerado um dos principais processos
para a execução do projeto, na medida em que funciona como um guia sintetizado a ser
seguido. Através dele o coordenador do projeto mapeia os processos vinculados e define
prazos e recursos baseados fundamentalmente na OS, TAP e planilha orçamentária que foram
recebidos em reunião de start up, conforme mencionado anteriormente, e na EAP que foi
elaborada pelo próprio coordenador do projeto.
Esta ação possibilita ao responsável pelo gerenciamento visualizar de modo amplo a
sistematização do processo ao longo do tempo, gerenciar recursos físicos, humanos e
financeiros para a execução de atividades de modo mais eficiente, identificar possíveis atrasos
e/ou adiantamentos de atividades que mereçam mais atenção.
A definição do software e do processo utilizado também são itens primordiais, pois são eles
que definem e estabelecem um padrão que conceda fluidez nos processos de gestão, com
possibilidades de controle e diminuição de problemas oriundo do gerenciamento. Além disso,
essa definição trata-se de um diferencial competitivo por perceber que nem todos os
concorrentes usufruem dessa prática, conforme evidenciado no benchmarking realizado pelo
PMI (2013).
Os processos que contemplam a construção do cronograma segundo o PMI (2013) são os
seguintes: planejar o gerenciamento do cronograma; definir as atividades do cronograma;
sequenciar as atividades do cronograma; estimar os recursos das atividades; estimar a duração
das atividades; desenvolver o cronograma; controlar o cronograma. Por outro lado, para
Terribili Filho (2011) são seis etapas sendo elas: identificar os entregáveis; elaborar a lista de
atividades necessárias para a geração de cada entregável; sequenciar as atividades; estimar a
duração de cada atividade; alocar os recursos e efetuar os ajustes; e, por fim, divulgar o
cronograma.
4.3. Reunião kickoff
Com o cronograma pronto a ser divulgado para a equipe que realizará a execução das
atividades, o passo seguinte é a realização de uma reunião interna apresentando a todos os
profissionais escolhidos o escopo do projeto. Essa reunião é denominada kickoff.
Os objetivos básicos dessa reunião são: entender o projeto, obter o comprometimento e a
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motivação dos envolvidos, além de integrar a equipe.
Conforme a metodologia utilizada no objeto de estudo é considerado itens fundamentais a
serem apresentados na reunião:
a) Objetivo: o que se quer com o projeto;
b) Justificativa: apresentar o motivo da elaboração do projeto;
c) Produtos a serem gerados: elencar quais serão os produtos finais desse projeto;
d) Responsáveis: apresentar todos os responsáveis junto às respectivas responsabilidades;
e) Estrutura Analítica do Projeto (EAP): apresentar os entregáveis do projeto;
f) Cronograma: enfatizar o cronograma pré-definido;
g) Marcos do Cronograma: destacar, se existir, os pontos de entregas parciais associando-os
as respectivas datas;
h) Limites e responsabilidades: expor o que será fornecido ou oferecido para execução do
projeto e quais as limitações previstas a ele;
i) Comprometimento e motivação: trata-se de um item que não é redigido, muito menos lido
para os integrantes da reunião e não podendo ser deixado para o final, nem colocado
isoladamente em nenhum outro momento da reunião. O comprometimento e a motivação
dos integrantes da equipe devem ser ativados durante toda a reunião e mantidos durante a
execução do projeto.
4.4. Execução do projeto
Com a execução efetiva dos serviços que envolvem uma série de procedimentos e atividades
que convergem no sentido da elaboração do produto firmado em contrato, o grupo de
processo conforme o guia PMBOK passa a ser o de execução e de controle, pois é nesta fase
que se realizam algumas ações tais como: gerenciar a equipe de projeto, as comunicações,
conduzir as aquisições, gerenciar o engajamento das partes interessadas, orientar e gerenciar o
trabalho do projeto, controlar o escopo, cronograma, custos, qualidade, aquisições, dentre
outros que são descritos no PMI (2013) conforme a sua área de conhecimento.
Embora todo esse processo sistêmico não seja efetivamente realizado conforme as melhores
práticas indicadas no PMBOK, a maneira em que as atividades são realizadas apresentam os
resultados esperados conforme o planejamento realizado.
Levando em consideração que em sua grande maioria o produto final trata-se de um estudo
ambiental, a qual exige um grande empenho e dedicação intelectual em concomitância com
trabalhos feitos in loco, a execução dos trabalhos se dá em quatro etapas:
a) Preparativos e elaboração de modelo de estudo;
b) Trabalho de campo;
c) Diagnóstico ambiental;
d) Prognóstico ambiental.
Com essa definição foi possível montar um fluxograma metodológico que descreve essas
quatro etapas e suas atividades inerentes (Figura 10).
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Figura 10 – Fluxo de trabalho
Fonte: O autor (2014)
4.4.1 Preparativos e elaboração de modelo de estudo
Ao dar início à execução do produto é fundamental que este seja realizado conforme o escopo
definido e principalmente com a metodologia e padrões de documentos que foram
estabelecidos para se obter a qualidade almejada. Através dessa sistemática é possível
diminuir os riscos oriundos de algum processo ou não entendimento do escopo do projeto.
De um modo geral os estudos ambientais possuem grande similaridade na maneira em que são
expostos os seus conteúdos. Diante dessa questão, foi estabelecido um modelo de documento
que contemplasse alguns itens mais comuns para esse tipo de atividade, conforme pode ser
visualizado na Tabela 2 abaixo.
Nome do Capítulo
1. Apresentação
2. Equipe Técnica
3. Objeto de Licenciamento
4. Caracterização do Empreendimento
5. Legislação Aplicável
6. Delimitação das Áreas de Influência
7. Diagnóstico Ambiental
7.1. Meio Físico
7.2. Meio Biótico
7.3. Meio Socioeconômico
8. Avaliação Integrada
9. Análise de Cenários
10. Avaliação de Impactos
11. Programas Ambientais
12. Conclusão
13. Referências Bibliográficas
14. Anexos
Tabela 2 – Exemplo de capítulos mais comuns para estudos ambientais
Fonte: O autor (2014)
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4.4.2. Trabalho de campo
O trabalho de campo consiste no processo de levantamento de informações provindas de
fontes primárias, ou seja, de trabalhos feitos in loco. Tal processo é parte fundamental para
um estudo ambiental, sendo indispensável para garantir a veracidade das informações
apresentadas no decorrer do estudo. Portanto, o campo deve ser aproveitado ao máximo,
visando o levantamento das informações necessárias, pois em muitos casos não é possível sua
repetição por alguns limitadores como o orçamento e os prazos sendo os itens mais rotineiros.
A realização de um trabalho de campo é geralmente um dos itens que mais originam desvios
no orçamento do projeto, isso ocorre por não haver na maioria dos casos o entendimento
especifico do escopo do objeto de trabalho. Mesmo que se tenha realizado um planejamento e
que este, por sua vez, tenha sido apresentado ao responsável pelas atividades a serem
realizadas, em determinadas situações o trabalho pode ser não feito em sua integridade por
questões relacionadas a condições climáticas, por exemplo.
Nesse sentido, uma grande ferramenta de auxílio tanto no planejamento quanto em sua
execução trata-se das lições apreendidas. O seu uso proporciona uma visão mais dinâmica de
determinados ambientes e regiões que muitas vezes possuem certas peculiaridades e que
senão fossem descritos tão logo seriam esquecidas e com isso aumentariam os riscos de não
realização das atividades previstas.
4.4.3. Diagnóstico ambiental
Sánchez (2013) define o diagnóstico ambiental como a “descrição e análise da situação atual
de uma área de estudo feita por meio de levantamentos de componentes e processos do meio
ambiente físico, biótico e antrópico e de suas interações”.
O diagnóstico ambiental equivale, portanto à análise realizada na identificação da conjuntura
e das tendências existentes em áreas influenciadas por empreendimentos potencialmente
poluidores. O diagnóstico subsidia os processos posteriores, especialmente a definição dos
impactos mais prováveis e dos programas ambientais que visam prevenir, mitigar e/ou
compensar tais impactos.
4.4.4. Prognóstico ambiental
Ao encerrar os trabalhos de diagnóstico dá-se início ao processo de prognóstico ambiental que
pode envolver: Projeção de Cenários, Avaliação dos Impactos e/ou Definição dos Programas
Ambientais. Este tópico possui importância singular, uma vez que concentra as prospecções
da equipe que elaborou o estudo acerca do empreendimento a ser licenciando, bem como as
medidas que visam mitigar os possíveis impactos ambientais gerados.
A cerca do item avaliação de impactos, embora cada profissional possa definir conforme o
seu campo de conhecimento, a definição dos mesmos ocorre por meio de diálogos com a
presença de toda a equipe técnica e com isso permite múltiplas perspectivas acerca dos
impactos em potencial. Desta forma, garante-se um olhar orientado para a
transdisciplinaridade, contemplando a inter-relação entre os meios estudados. Estes encontros,
ou brainstorms, são úteis na avaliação de impactos, proposição de programas ambientais, bem
como na definição dos cenários prospectivos.
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4.5. Encerramento do projeto
O encerramento do projeto consiste nas atividades necessárias para se documentar o seu
resultado final. Nesta fase, são avaliados os pontos fortes e fracos do trabalho desenvolvido,
encerram-se as aquisições e os contratos ainda em aberto, são relatadas as lições aprendidas,
bem como as melhores práticas para futuros projetos. Além disso, a finalização do projeto tem
início quando os objetivos definidos no TAP do projeto são alcançados e o sponsor aceitou o
produto gerado.
Esse procedimento adotado, pelo objeto de estudo, converge com a ideia de Terribili Filho
(2011:171), pois segundo o autor o encerramento do projeto constitui o aceite final do mesmo,
com a realização avaliativa, encerramento administrativo que inclui os contratos e, por fim, o
registro das lições aprendidas.
Nesse aspecto o processo de encerramento é realizado obedecendo aos seguintes critérios:
Obtenção do aceite formal do projeto pelo sponsor, através de assinatura do termo de
aceite final do projeto;
Organização e arquivamento da documentação relevante à elaboração/execução do
projeto;
Produção e armazenamento do documento de lições aprendidas do projeto;
Encerramento das aquisições e contratos;
Observação ao atendimento dos procedimentos internos (qualidade).
Usualmente o fechamento do projeto é realizado ao término de cada marco contratual
definido no planejamento do cronograma, a fim de garantir que as atividades destes tenham
sido completadas satisfatoriamente e que informações úteis e valiosas não sejam perdidas. Ele
também inclui as informações relativas ao desempenho da equipe para as áreas de origem e
para a área de recursos humanos, de modo que os integrantes da equipe possam ser avaliados
pela sua participação no projeto durante cada ciclo.
O encerramento do projeto se dá por meio de dois processos: encerramento contratual e o
enceramento administrativo.
O processo de encerramento contratual antecede e dá subsídios ao processo de encerramento
do projeto. Nele, é formalizada a conclusão de todas as etapas do projeto, seu principal
mecanismo é a realização da revisão e entrega das especificações pré-definidas e
documentadas em contrato.
Para concluir o encerramento contratual, o projeto deverá ser submetido à avaliação e obtido
seu aceite por parte do sponsor, através de assinatura do termo de aceite final do projeto,
sendo então arquivados os documentos relativos ao projeto.
Complementarmente, a fim de obter o feedback do sponsor acerca dos serviços prestados e o
atendimento as suas expectativas, será realizada uma pesquisa de satisfação.
Com maior abrangência, o encerramento administrativo se dá após o término de todos os
encerramentos contratuais. Seu principal objetivo é documentar os resultados das fases
anteriores e desta forma proporcionar a confecção de uma série de documentos e ações que
formalizem o aceite do produto.
Esta reflexão final deve ocorrer na reunião de lições aprendidas, onde as partes interessadas
discutem as experiências, técnicas e ferramentas que deram e não deram certo nas diversas
etapas do projeto. Esta sessão dentro do relatório é elaborada para se aproveitar pontos
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positivos e alertar para aspectos negativos em projetos futuros. A base para tais
recomendações diz respeito às observações dos aspectos analisados conforme acima
mencionado. Algumas questões típicas a serem respondidas neste estágio estão contidas no
documento de registro de lições aprendidas.
Finalmente de posse de todos esses dados é construído o documento intitulado, memória final
do projeto, que conta toda a história do projeto em detalhes, e que poderá servir de base para
futuras consultas. Nele relacionam-se as informações conforme planejadas e confronta-se com
as informações do que foi realizado ao longo do seu ciclo de vida, para que se possa
formalizar um parecer de pleno acerca do sucesso ou fracasso do projeto.
Ao final realizar-se-á um evento final, onde serão relembrados e destacados os
agradecimentos pelo empenho de todos, seguidos de uma confraternização. Podem ser
realizados ainda treinamentos ou apresentações, como forma de compartilhar o aprendizado
com possíveis interessados.
5. Conclusão
Conforme os resultados do benchmarking realizado pelo PMI no ano de 2013 o
gerenciamento de projetos não se trata de um modismo ou de uma tendência momentânea,
mas sim de uma prática que deve ser seguida e principalmente difundida no âmbito mundial,
conforme já vem sendo realizado. O emprego das melhores práticas em gerenciamento de
projetos sugeridas no Guia PMBOK converge diretamente em resultados mais expressivos,
principalemte quando alinhados as questões estratégicas da empresa. Diante dessa análise, é
possível afirmar que o objetdo de estudo também apresentou grandes melhorias no tocante ao
gerenciamento dos seus projetos, principalmente ao analisar o tripé fundamental dos projetos
que consiste em prazo, custo e qualidade, mesmo que não se tenha dados comparativos entre
o antes e o após da implantação da metodologia.
Torna-se evidente que o objetivo principal do trablho de expor a importância e a
aplicabilidade do gerenciamento de projetos, conforme indica o Guia PMBOK, foi alcançado
inclusive com a descrição da metodologia adotada, a qual compreendeu todo o ciclo de vida
do projeto. Foram apresentadas ainda as principais ferramentas como TAP, OS, planilha
orçamentária, lições aprendidas e EAP ou WBS que são utilizadas para contribuir com o
plano estratégico da empresa.
Por outro lado, é importante ressaltar que nem todas as melhores práticas indicadas através de
suas áreas de conhecimento são utilizadas pela empresa em questão, o que não desvaloriza o
trabalho e o nível de maturidade que se conseguiu. Inclusive ao realizar esse primeiro passo
em gestão de projetos foi notório o ganho competitivo que se obteve ao correlacionar com
organizações do mesmo setor. Foi possível realizar esse comparativo mediante ao feedback
dado pelo sponsor através da pesquisa de satisfação.
Os resultados também apontam, bem como a expertise adquirida pelos gestores, que embora
se tenha uma metodologia predefinida existem pontos passíveis de melhorias e outros
considerados de excelência. Cita-se, por exemplo, alguns dos pontos de melhora: a não
realização de uma declaração de escopo, uma análise mais aprofundada dos riscos e a
incorporação do sponsor em concomitância com a metodologia da empresa, ou seja, obter do
patrocinador o aceite dos documentos pertinente ao sucesso do projeto. Os pontos de
excelência, por sua vez, podem ser destacados as reuniões programadas (start up e kickoff), a
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utilização de software padronizado, o fluxo de trabalho para a realização de estudos e as
etapas de encerramento do projeto.
Conclui-se que o emprego das melhores práticas em gerenciamento de projetos, sugeridas no
Guia PMBOK, trata-se de uma questão estratégica que auxília diretamente nos resultados dos
projetos com os objetivos da empresa tornando-a mais competitiva.
Referências
PMI, Project Management Institute (Editor). Relatório Nacional Segmentado por
Orçamento de Projeto 2013. PMI, 2013.
PMI, Project Management Institute (Editor). Um Guia do Conhecimento em
Gerenciamento de Projetos (GUIA PMBOK – Quinta Edição). PMI, 2013.
PMI, Project Management Institute. O que é Gerenciamento de Projetos?. Disponível em:
<https://brasil.pmi.org/brazil/AboutUS/WhatIsProjectManagement.aspx>. Acesso em: 02 Set
2014.
RODRIGUES, Marcos Antônio Aquino. Apostila de Gestão de Escopo do curso de MBA
em Gestão de Projetos em Engenharias e Arquitetura. Florianópolis: IPOG 2014.
SÁNCHEZ, Luiz Henrique. Avaliação de Impacto Ambiental: conceitos e métodos. São
Paulo: Oficina de Textos, 2013.
SOHLER Flávio Augusto Settimi. Apostila de Introdução á gestão de projetos do curso de
MBA em Gestão de Projetos em Engenharias e Arquitetura. Florianópolis: IPOG 2014.
TERRIBILI FILHO, Armando. Gerenciamento de projetos em 7 passos: uma aborgagem
prática. São Paulo: M. Books, 2011.
VIGNOCHI, Leandro. Apostila de Gerenciamento da Integração em Projetos do curso de
MBA em Gestão de Projetos em Engenharias e Arquitetura. Florianópolis: IPOG 2013.