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Gerenciamento de Projetos aplicado a projetos de BPM (Business Process Management)

Autores: Sandra Barbosa Camelo, MSc, CBPP® , CMC® Paula Coelho, MSc, PMP®

A dinâmica imposta por um ambiente empresarial competitivo, em um cenário econômico globalizado, aumenta a necessidade das empresas e gestores de conhecerem e aprimorarem seus processos de negócio. O crescimento das organizações depende continuamente da análise e refinamento de seus processos e do Gerenciamento de Projetos (PM) para garantir o resultado do negócio. Gerenciamento de Processos de Negócios (BPM) é disciplina de gerenciamento para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negócio para alcançar resultados pretendidos e alinhados com as metas estratégicas da organização. O PM tem se apresentado como um conjunto de processos capaz de implementar as estratégias organizacionais de forma efetiva. Neste sentido, convém enfatizar que BPM depende de PM para garantir que as melhorias necessárias serão de fato implementadas. PM precisa ser parte das iniciativas de BPM, porque este se encaixa na definição de projetos e o PM depende de processos, os quais são impactados sempre que alguma mudança é conduzida. Existe uma mútua dependência entre projetos e processos. Este artigo mostra que tanto BPM deve estar preocupado em aprimorar vantagens competitivas, a partir dos processos, quanto PM deve acompanhar projetos de BPM, os quais trazem grande impacto estratégico para a organização.

Palavras-chave: Gerenciamento de processos de negócio; BPM; Gerenciamento de Projetos; Processos; Escritório de processos; Escritório de projetos; Projetos.

1) Introdução

A demanda crescente de clientes, consumidores e cidadãos por serviços e produtos cada vez melhores, mais acessíveis e com menor custo aumenta a necessidade das organizações públicas e privadas a aperfeiçoarem e inovarem seus processos de negócio. Fidelizar o cliente é resolver seu problema de forma rápida e simples e esta questão está associada com a criação de produtos, serviços, estratégias e modelos de negócios radicalmente novos que tragam valor mais que diferenciado para o cliente. É preciso ter uma visão clara do que deve ser feito e como isto estar alinhado com a estratégia organizacional. O crescimento das organizações depende continuamente da análise e refinamento de seus processos e do Gerenciamento de Projetos para garantir o resultado do negócio.

As organizações começam a perceber a influência que o alinhamento de processos exerce sobre a realização de objetivos organizacionais e que para ganhar competitividade global é preciso recalibrar projetos e processos e por isto estão investindo tempo em Gerenciamento de Projetos (PM) e na gestão orientada a processos. O PM tem se apresentado como um conjunto de processos capaz de implementar as estratégias organizacionais de forma efetiva.

A Gestão de Processos de Negócios, normalmente referenciada como BPM (Business Process Management) é uma das práticas recomendadas na literatura capaz de obter salto na competitividade das organizações. O BPM permite que as organizações façam completa revisão de seus processos e possam mudá-los mais frequentemente para se adequarem às mudanças.

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2) Conceitos básicos relacionados à BPM

A compreensão de alguns conceitos básicos é importante para o aprendizado e aplicação de BPM. A ABPMP (Association Business Process Management Professional), uma associação internacional de profissionais de Gerenciamento de Processos de Negócio, criou o guia BPM CBOK® (Common Body of Knowledge) que fornece uma compreensão básica da prática BPM juntamente com referências à comunidade BPM e outras fontes de informação valiosas. Este guia foi projetado para auxiliar profissionais de BPM fornecendo uma visão abrangente das questões, melhores práticas e lições aprendidas normalmente praticadas conforme coletado pela ABPMP. Segundo a ABPMP sua finalidade principal é identificar e fornecer uma visão geral das Áreas de Conhecimento que são geralmente reconhecidas e aceitas como boas práticas e incentivar os profissionais a utilizarem um vocabulário e glossário comum para a disciplina de BPM. O guia BPM CBOK® apresenta alguns conceitos básicos, para melhor entendimento deste artigo, tais como: Processo - conjunto definido de atividades ou comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar uma ou mais metas. São disparados por eventos específicos e apresentam um ou mais resultados que levam ao término do processo ou a transferência do controle para outro processo. Negócio - pode ser, neste contexto, entendido como pessoas interagindo para executar um conjunto de atividades de entrega de valor a clientes e gerar retorno de investimento às partes interessadas abrangendo todos os tipos de organizações. Processo de Negócio – trabalho ponta-a-ponta nas organizações que entrega valor ao cliente. Gerenciamento de Processos de Negócios (BPM) – disciplina de gerenciamento para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negócio para alcançar os resultados pretendidos consistentes e alinhados com as metas estratégicas da organização. BPM permite que a organização cumpra seus objetivos de negócios com mais agilidade alinhando seus processos de negócios à sua estratégia organizacional, conduzindo a criação de valor agregado e a um desempenho eficiente em toda a organização. A Figura 1 apresenta o ciclo de vida do BPM.

Figura 1 – Ciclo de Vida BPM (BPM CBOK®).

3) BPM como ferramenta de competitividade e transformação organizacional

BPM surgiu nos Estados Unidos, no final do século XX, em resposta as constantes mudanças no ambiente competitivo obrigando as empresas a realizar transformações rápidas nos seus processos de negócios. BPM foi criado com o intuito de mapear processos, usando padrões para representar processos de negócios, tanto para os usuários da área de negócios

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quanto para os profissionais de TI (Tecnologia da Informação), criando, assim, uma linguagem comum entre estas áreas e reduzindo a distância existente entre elas. Segundo o guia BPM CBOK®, há vários conceitos fundamentais, básicos, que definem BPM, incluindo noções como: • BPM é uma disciplina de gerenciamento e um conjunto de tecnologias habilitadoras;

• BPM aborda um trabalho ponta-a-ponta e diferencia entre conjuntos de subprocessos, tarefas, atividades e funções;

• BPM é um conjunto contínuo, em curso, de processos com o foco no gerenciamento de processos de negócio ponta-a-ponta nas organizações;

• BPM inclui modelagem, análise, desenho e medição de processos de negócio de uma organização;

• BPM requer um compromisso significativo da organização que frequentemente introduz novos papéis, responsabilidades e estruturas às organizações tradicionais orientadas a funções;

• BPM é habilitada por tecnologia através de ferramentas para modelagem, simulação, automação, integração, controle e monitoramento de processos de negócio e de sistemas de informação que suportam esses processos.

Em organizações de diversos segmentos, regiões geográficas ou portes, BPM é hoje bastante reconhecido como habilitador para melhorias na performance e na conformidade das empresas trazendo vantagem competitiva. A ideia de processo não é nova na administração das empresas, mas é um novo entendimento que diz que o negócio precisa focar aquilo que pode ser feito para agradar aos clientes externos. Nesse contexto, torna-se crucial mapear e entender os processos da organização.

Segundo Roseman (2010), o ato de transformar uma organização requer o envolvimento de vários stakeholders e competências gerenciais. Hammel (2011) cita que um dos grandes desafios da Administração do Futuro é ter processos e práticas que reflitam a interdependência de todos os grupos de stakeholders. Esta interdependência e envolvimento podem ser atendidos com a prática de BPM que traz papel significativo no desenvolvimento e na grande oportunidade da Gestão da Transformação de Negócios da organização.

A Transformação Organizacional ideal afeta a integridade da empresa e concentra-se na estratégia e nos seus Processos de Negócios. Processos de Negócio é a motivação do BPM e são ativos que merecem atenção, da mesma forma que as organizações valorizam TI, capital humano, dados, ativos físicos ou relacionamentos com clientes. BPM melhora os resultados e cria diferencial palpável para a organização. 4) Princípios e práticas do BPM

Segundo Almeida (2010), BPM tem como objetivo melhorar produtos e serviços através de uma abordagem estruturada para a melhoria do desempenho centrada na sistemática de desenho e gerenciamento dos processos de negócio e tem como princípios:

1. Processos de negócios são recursos utilizados para criar valor para os clientes finais.

2. Medir, monitorar, controlar, analisar os processos de negócio permite a empresa criar valor consistentemente aos clientes.

3. Os processos de negócios devem constantemente ser melhorados. 4. TI é uma capacitador/viabilizador essencial para o BPM.

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Como melhores práticas do BPM Almeida (2010) sugere:

1. Esforçar-se por uma estrutura orientada por processos. 2. Definir os donos responsáveis pelos processos.

3. Gerentes Seniores precisam comprometer-se e direcionar BPM. A execução da melhoria dos processos deve ter uma abordagem “botton up”.

4. Trabalhar colaborativamente com parceiros de negócios através de processos transorganizacionais.

5. Alinhar bônus e recompensas ao desempenho dos processos de negócio. 6. Utilizar metodologias de melhoria de processos tanto incrementais (exemplo: Six

Sigma) quanto mais radicais (BPR – Business Process Review) 5) Gestão de Processos e Gerenciamento de Projetos como estratégia organizacional

O Gerenciamento de Projetos, do inglês, Project Management (PM), tem se apresentado como um conjunto de processos capaz de implementar as estratégias organizacionais de forma efetiva. Neste sentido, convêm enfatizar também a importância da conexão entre estas duas disciplinas PM e BPM, com a estratégia empresarial. O BPM deve estar preocupado em aprimorar vantagens competitivas a partir dos processos e o PM deve acompanhar projetos com impacto estratégico para a organização tais como projetos de BPM. A Tabela 1 apresenta um quadro comparativo de definições onde pode ser percebida a conexão entre Gestão de Processos e Gerenciamento de Projetos.

Tabela 2 – Gestão de Processos versus Gerenciamento de Projetos (PMBOK®, 2008; BPM CBOK®).

6) Gerenciando projetos de BPM

Projetos de melhoria de processos são realizados para tornar um processo existente mais eficiente ou eficaz. Existe mútua dependência entre projetos e processos. O PM precisa ser parte das iniciativas de BPM, porque ele se encaixa na definição de projetos e o PM depende de processos, os quais são impactados sempre que alguma mudança é conduzida na organização. Gerenciar projetos de BPM depende de PM para garantir que as melhorias serão de fato implementadas. Cooke (2007) cita que quando BPM é colocado no contexto de PM, tudo funciona melhor. Equipes de BPM trabalham melhor quando utilizam as melhores práticas de PM. Profissionais de BPM lidam com projetos de BPM e profissionais de projetos lidam com processos de Gerenciamento de Projetos. Ambos estão preocupados com o sucesso de seus

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projetos e a melhoria de seus processos. Apesar disto, o que mais é necessário para assegurar que um projeto de BPM avance sem problemas e atinja seus objetivos? Assim como Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP), do inglês Project Management Office (PMO), fornece suporte ao Gerenciamento de Projetos (PM) para a execução adequada dos projetos, o Escritório de BPM, do inglês, Business Process Management Office (BPMO), funciona como um centro de excelência e está voltado a garantir as iniciativas de BPM e sua implementação com eficiência e eficácia.

O BPMO tem como principais funções: Analisar impacto nos processos de projetos não oriundos do BPMO; Apoiar o gestor de processos no acompanhamento e avaliação do processo; Conduzir melhoria de processos de alta complexidade com o apoio do PMO; Consolidar informações, documentações e registros de BPM; Disseminar as melhores práticas de BPM e promover capacitação e desenvolvimento

de competência de gestão de processos. Garantir o uso da metodologia, tais como, padrões, práticas e indicadores de

desempenho para BPM; Gerir e avaliar o portfólio de processos e sua governança; Gerir recursos e informações de forma integrada entre BPMO e PMO; Integrar múltiplos processos e seus gestores; Mediar a interlocução entre alta administração e gerentes de processos; Monitorar e controlar o desempenho do BPMO; Monitorar os resultados dos projetos finalizados a partir de processos;

Durante a implementação do BPM, assim como no PM, uma equipe de projeto é montada com seus papéis e responsabilidades para resolver um problema específico e é desmobilizada quando o projeto é concluído.

Os papéis desta equipe são distribuídos em: Analista, Engenheiro, Arquiteto, Gestor, Consultor e Dono de processos de negócio, Analista de negócios, Analista de sistemas corporativos, Gerente ou diretor de melhoria de desempenho de negócios, Gerente ou diretor de inovação de processos de negócio.

Esta equipe deve possuir um Gerente de Projetos (GP) de BPM que segundo Harmon (2003) precisa entender de:

(1) Planejamento e Programação (2) Análise e Design (3) Entrevistas e Facilitação (4) Comunicação e Gestão de Mudanças

Planejamento e Programação: A primeira área importante envolve o planejamento e programação do projeto e do desenvolvimento da equipe do projeto. Nessa etapa, a definição de uma metodologia de redesenho de processos que especifica fases e sugere quem deve estar envolvido em cada fase tornará a tarefa do gerente de projeto muito mais fácil.

Análise e Design: A segunda grande área envolve aprofundar a análise e redesenho dos processos e é a área mais complexa, varia de acordo com a natureza e tamanho do projeto.

Entrevistas e Facilitação: A terceira área envolve entrevistas e técnicas de facilitação. Esta área está fortemente associada a técnicas de Análise e Design – deve-se saber quais informações são necessárias, que perguntas devem ser feitas e quais recursos deverão ser utilizados para assegurar que os dados coletados sejam abrangentes e precisos.

Comunicação e Gestão de Mudanças: A quarta área inclui preocupações específicas, no entanto, GPs podem se beneficiar do conhecimento dos tipos de resistência a mudanças

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que os projetos de processo normalmente encontram e fornecer sugestões sobre quando e de que forma lidar com estas preocupações. Apesar de que grande parte do conhecimento necessário dos GPs pode ser derivado da experiência geral do processo de gestão, alguns dos conhecimentos necessários de um bom GP de BPM é específico para BPM. Gerente de Processos de Negócios mais eficazes devem conhecer bem de BPM e de PM. As características e habilidades fundamentais para um GP de Processos são:

Uso de metodologia de PM baseada no guia PMBOK® ou similar; Gestão de pessoas em ambiente de projetos de processos; Liderança e desenvolvimento de equipes; Metodologia e técnicas de identificação e desenvolvimento de competências; Princípios e práticas de mentoring e coaching; Estratégias de negociação e resolução de conflitos; Relação, comunicação e colaboração em ambiente de projetos de processos.

Segundo o BPM CBOK®, antes de realizar quaisquer das tarefas de implementação de esforços de larga escala, o GP de Processos de Negócio deveria reconfirmar os compromissos junto aos patrocinadores do projeto e donos do processo. Adicionalmente, o GP deveria revisar com os líderes da equipe de implementação BPM o progresso prévio, planos atualizados e preparar ou revisar os cronogramas de implementação e recursos necessários.

Os seguintes requisitos de projeto e histórico devem ser revisados pelo GP de BPM: • Objetivos do projeto, escopo, benefícios e métricas relacionadas ao desempenho do

processo de negócio; • Tempo do projeto BPM, razão para grandes mudanças e desvios e expectativas para a

fase de implementação; • Considerações sobre a terceirização do processo de negócio; • Histórico de orçamento do projeto de BPM e alvos financeiros para a fase de

implementação; • Riscos do projeto BPM: passado, atual e antecipado; como foram ou poderiam ser

endereçados; • Progresso da Gestão de Mudança do projeto BPM, incluindo sucessos passados,

fracassos e próximos desafios; • Cenários de disponibilização (introdução/modificação) do projeto BPM por

primeiramente, prioridade de objetivos do projeto e depois por benefícios visíveis.

Depois desta atividade de revisão, um conjunto completo de atividades de implementação BPM pode ser especificado e organizado usando metodologia consistente de projeto. Essas atividades podem ter sido feitas durante o planejamento inicial do projeto de processo de negócio, mas deveriam ser revisadas e potencialmente modificadas devido a mudanças reais durante fases anteriores do projeto. Cada especificação de atividade de implementação deve incluir:

• Objetivos, métricas de desempenho e uma lista de deliverables (resultados do projeto) – relacionados à entrega de maior valor ao cliente;

• Riscos e como serem minimizados; • Quem é responsável pela prestação de contas do projeto; • Suporte financeiro, de pessoal e de TI e outros recursos necessários; • Tempo necessário para conclusão; • Quaisquer interdependências interfuncionais de tarefas de implementação.

Saber as etapas e estrutura (Figura 2), que compõem uma boa iniciativa de BPM pode resultar em um planejamento muito mais eficaz.

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Figura 2 – Fases e estrutura para BPM baseado no BPM CBOK®

7) Fatores Críticos de Sucesso para o Gerenciamento de um Projeto de BPM

Não basta apenas entender sobre BPM e saber gerenciar projetos de BPM. Para obter sucesso na sua aplicação, alguns fatores críticos devem ser observados, tais como: (1) Metas claramente definidas: incluindo o objetivo global do projeto, e um comprometimento com aquelas metas por parte dos membros da equipe de projeto. (2) Gerente de Projetos competente: um líder de projeto habilidoso que tenha as necessárias habilidades comportamentais, técnicas e administrativas. (3) Apoio da alta administração: comprometimento da administração superior com o projeto que foi comunicado para todas as partes interessadas (stakeholders) da organização. (4) Equipe de projetos competente: a seleção e, se necessário, o treinamento dos membros da equipe de projeto, que entre si têm as habilidades necessárias para suportar tecnicamente o projeto.

(5) Suficiente alocação de recursos: os recursos, na forma de dinheiro, pessoal, logística, tecnologia, infraestrutura física etc., que estão disponíveis para o projeto na quantidade requerida. (6) Canais de comunicação adequados: disponibilidade de informações suficientes e canais de comunicações eficientes. (7) Mecanismos de controle: os mecanismos que existem para monitorar os eventos reais e reconhecer os desvios do plano. (8) Capacidade de feedback: todas as partes relacionadas com o projeto são capazes de rever o status do projeto e fazer sugestões e correções através de canais de feedback formais ou reuniões de revisões.

(9) Respostas a clientes: todos os usuários potenciais do projeto participam e são mantidos atualizados sobre o status do projeto.

8) Conclusão

Criar produtos, serviços, estratégias e modelos de negócios radicalmente novos que tragam valor mais que diferenciado para o cliente é um grande desafio. No entanto, estudos (Kohlbacher, 2009) indicam que as organizações que usam BPM conseguem maior satisfação do cliente, qualidade do produto, velocidade de entrega e de time-to-market. E ainda, segundo o BPM CBOK®, um estudo de avaliação da APQC (American Productivity Quality Council),

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concluído em março de 2005, descobriu que “BPM é a maneira como organizações com as melhores práticas conduzem seus negócios”. BPM assim como PM precisa do papel do Gerente de Projeto treinado e capacitado. O Gerente de Processo de BPM deve possuir muitas habilidades do Gerente de Projeto e ter grande conhecimento e prática em BPM. BPM depende das boas práticas de Gerenciamento de Projetos (PM) para garantir que as melhorias necessárias à organização serão de fato implementadas.

Além disto, as organizações para obter vantagem competitiva precisam usar processos de forma sistêmica e sinergética para aumentar drasticamente a capacidade humana e fazer algo fora de série para atingir todo o negócio da organização. Portanto, vale a pena fazer a conexão entre as disciplinas Gerenciamento de Projetos (PM) e Gerenciamento de Processos de Negócios (BPM) que envolve processos de projetos e projetos para processos. Referências Bibliográficas

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