INTRODUCCION

Lagestinde losrecursoshumanos es consubstancial al elemento deintegracinprincipal de lasociedadactual: laorganizacin, estn conformadas por personas, las mismas que son la parte fundamental dela organizacin, quienes permiten eldesarrollocontinuo para lograr losobjetivosorganizativos propuestos, que ayudarn a la consecucin de las metas planteadas.

La actividad del departamento de Recursos Humanos se basa en lainformacindisponible respecto a los puestos detrabajo, estos constituyen la esencia misma de la productividad

El estudio delanlisisde los puestos es fundamental pues se caracteriza por constituir el sostn fundamental que permite desencadenar con garantas los restantesprocesospropios (tpicos) de recursos humanos.

JUSTIFICACION

El estudio de anlisis de puestos es importante, porque permite establecer lasfunciones, tareas y actividades que el recurso humano va desempear en su cargo. Un inadecuado anlisis de puesto puede ser perjudicial para la organizacin porque al no encontrarse bien definidas las actividades, los subsistemas derecursos humanostendrn falencias y no se conseguirn los objetivos planteados por la organizacin.

Cuando lascompetencias, habilidades y conocimientos de unapersonacoinciden con las requeridas por el puesto de trabajo y adems susintereses, deseos,estilo de vida, etc. son compatibles con las caractersticas del puesto, las expectativas dedesempeoson ptimas.

Los puestos constituyen el vnculo entre los individuos y la organizacin. En este escenario ingresa el departamento de recursos humanos, quienes ayudan a la organizacin a obtener y mantener unafuerzade trabajo idnea, quienes trabajan en de departamento de recursos humanos deben poseer una comprensin profunda de los diseos de puestos para alcanzar los objetivos propuestos.

Eldiseode un puestomuestralos requerimientos organizativos, ambientales y conductuales que se han especificado en cada caso, laproductividaddel empleado, su satisfaccin con la labor que lleva a cabo y las dificultades en su labor diaria proporcionarn una gua de lo bien diseado que se encuentre el puesto. Cuando una ocupacin determinada presenta deficiencias serias en su diseo, con frecuencia se presentan fenmenos como alta rotacin delpersonal, ausentismo, quejas, protestas sindicales, sabotajes. Sin embargo, no todos los puestos conducen al mismo grado de satisfaccin personal, no en todos los casos puede culparse al diseo por laconductanegativa de las personas que tienen determinadafuncin. Estos elementos se relacionan con laeficiencia.

Los puestos adecuadamente diseados permiten conseguir unamotivacinptima del empleado y conducen al logro de resultados ptimos.

OBJETIVO GENERAL

Estudiar y determinar todos los requisitos, responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige parapoderdesempearlo de manera adecuada.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Compensacin equitativa y justa.

Ubicacin de los empleados en los puestos adecuados.

Determinacin de niveles realistas de desempeo.

Creacin de canales decapacitaciny desarrollo.

Identificacin de candidatos adecuados a las vacantes.

Planeacin de las necesidades de capacitacin de recursos humanos.

Propiciar condiciones que mejoren el entornolaboral.

Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el desempeo de los empleados.

Eliminar requisitos y demandas no indispensables.

Conocer las necesidades reales de recursos humanos de unaempresa.

EMPRESA XYZ

ANALISIS DEL CARGO

Area:DepartamentoFinanciero

Ttulo del Cargo: GerenteFinanciero

Cdigo:AD.DF.GF.01

DESCRIPCION GENERAL

El ocupante del cargo deber planificar, organizar, dirigir y controlar los procesos,proyectos,programasyaccionesfinancieras encaminadas a la obtencin de resultados positivos para la empresa.

Deber tomar decisiones financieras y efectuar el anlisis,planeacin, toma de decisiones sobreinversionesyfinanciamientoa corto y largo plazo, realizar el anlisis de lospronsticosfinancieros y preparar losplanesypresupuestosfinancieros de la empresa

Tareas Principales:

Efecta el anlisis y la planeacin financiera

Toma decisiones de inversin

Toma decisiones de financiamiento

Transformar la informacin financiera a una forma til para supervisar la condicin financiera de la empresa.

Tareas Secundarias

Administra lapolticadecrditodela empresa, por medio de losinformesque se le presenten

Responsable de laadministracinde cartera de inversin

Maneja evaluaciones de rendimiento financiero

Tareas Ocasionales

Negocia presupuestos operativos

Elabora propuestas financieras para determinar incrementos o decrementos en produccin

Arregla el financiamiento para las inversiones deactivosaprobados

Coordina a los consultores como a los banqueros de inversiones y a los asesores legales

Requisitos:

Titulo Profesional enFinanzaso carreras afines

Cursos especializados en inversiones y planeacin financiera

Experiencia de 3 aos en el desempeo de cargos dedireccinsuperior en el rea

Espritu critico ; Alta capacidad de anlisis ysntesis; Agudeza visual; Fluidez verbal; Capacidad de prevenir y adaptarse a varias situaciones

Responsabilidades

Contactos:Manejo dedocumentosde alta confiabilidad

Condiciones deambientenormales de escritorio, trabajo bajo presin

Supervisin Recibida

Realizada por el Gerente General y la Junta de Accionistas de la organizacin

EMPRESA XYZ

ANALISIS DEL CARGO

Area:Departamento de Recursos Humanos

Ttulo del Cargo: Gerente Recursos Humanos

Cdigo:AD.DRH.GRH.01

DESCRIPCION GENERAL

Responsable dela administracinde los Subsistemas de Recursos Humanos de la organizacin, buscando procesos eficientes y eficaces para el mejoramiento continuo

Trabajar directamente con laGerenciaGeneral y niveles directivos de la organizacin

Tareas Principales

Controlar laspolticasa seguir organizativamente con respecto a los Recursos Humanos de la organizacin.

Responsable de planificar, organizar y verificar eficiencia en los subsistemas de RR.HH. de la empresa.

Proyectar y coordinar programas de capacitacin yentrenamientopara los empleados.

Tareas Secundarias

Mantener unclimalaboral adecuado, velando por el bienestar de las relaciones empleado - empresa.

Interceder por la buena marcha encontratoslaborales entre empleados y empresa

Dirigir elsistemade carrera administrativa en la organizacin

Tareas Ocasionales

Inspeccionarnormasdehigieneyseguridadlaboral.

Mediar enconflictosentre empleados

Requisitos

Ttulo: Psiclogo Industrial,AdministradordeEmpresaso carreras afines.

Experiencia mnima 4 aos en reas similares.

Amplioconocimientodeleyeslaborales.

Alta capacidad de relacionarse con los diversos niveles de RR.HH. de la empresa; Don de mando yliderazgoparticipativo; Fluidez verbal; Adaptabilidad a distintas situaciones laborales; Alto grado deresponsabilidad;Personalidadequilibrada.

Contactos; Exigente discrecin sobre el manejo de los distintos aspectos empleados - empresa.

Condiciones de ambiente normales de escritorio, trabajo para distintos niveles de exigencia y mucha discrecin

Supervisin Recibida

Realizada por el Gerente General

EMPRESA XYZ

ANALISIS DEL CARGO

Area:Departamento de Ventas

Ttulo del Cargo: Jefe de Ventas

Cdigo:AD.DV.JV.02

DESCRIPCION GENERAL

Responsable de un determinado nmero de vendedores, realiza elcontrolde la gestin de los vendedores, se encarga de la formacin del personal del departamento, elabora informes cuantitativos y cualitativos con respecto a lasventas. Analiza el material soporte para las ventas, en colaboracin con el rea demarketing.

Tareas Principales

Determinacin de las cuotas deventa, de los miembros del equipo

Supervisin y control de los vendedores

Control de actuacin en equipo

Elaboracin de informes de la actividad del equipo

Supervisin de tareas administrativas: Partes, contratos, cobros, citas, los objetivos de ventas propios

Tareas Secundarias

Formacin sobre el terreno de los vendedores

Motivacin individualizada de los integrantes del equipo

Control decarcterdeclientes(atencinespecialfidelizacin)

Visitas a clientes importantes

Tareas Ocasionales

Gestin de impagados, en ltima instancia es su responsabilidad

Tratamiento de reclamaciones con respecto a ventas - clientes

Requisitos

Ttulo Ingeniero en Marketing o carreras afines

Experiencia de 2 aos en cargos similares

Cursos de especializacin en ventas de intangibles

Don de mando y liderazgo participativo; Fluidez verbal; Introversin equilibrada; Espritu critico y creador; Personalidad atrayente y corts

Condiciones de trabajo

Generalmente en salas colectivas,computadoraadecuada para manejo de bases de datos

Supervisin Recibida

Gerente de Ventas

EMPRESA XYZ

ANALISIS DEL CARGO

Area:Departamento Financiero

Ttulo del Cargo: Contador

Cdigo:AD.DF.CT.02

Administrar un sistema contable optimo para la empresa y en conformidad

Organizar lacontabilidadde la empresa con las normas establecidas que se ajusten a las polticas,principiosy normas generalmente aceptadas

Tareas Principales

Desarrollar la contabilidad de la empresa segn el sistema contable

Presentar balances mensuales

Realizar las transacciones oportunas de tal forma que haya una fluidez en lascuentasbancarias

Realizar los pagos mensuales y beneficios denminade la empresa

Estudiarlos valoresque constituyencapitalo que intervendrn en lasoperacionesdiarias

Determinar las cuentas de la empresa y su significado; esto es, elaborar elPlande Cuentas y preparar elManualde Instrucciones

Fijar el sistema adecuado para calcular lospreciosdecostos, reposicin y venta, segn corresponda

Indicar el nmero delibros,formulariosyregistrosque deben llevarse, las informaciones que deben contener y su utilizacin

Estudiar e interpretar los resultados obtenidos

Depuracin de cuentas

Pago deimpuestosy tributos

Tareas Secundarias

Presentar informacin oportunamente cuando el Gerente General o Gerente Financiero lo soliciten

Realizar conciliaciones bancarias

Tareas Ocasionales

Establecer calendarios de pagos tanto aproveedoresy empleados

El contador registra cada una de las transacciones

Manejo de Kardex en los departamentos que as lo requieran

Recibir y revisar facturas, ordenes de pago, ordenes de compra,ingresosy egresos de la organizacin

Requisitos

Intelectuales

Licenciatura en Contabilidad y Auditoria (CPA)

Experiencia 2 aos cargos similares

Alto conocimiento de laLeyTributaria Labora,Seguro Social; Ley Societaria, Ley de Compaas

Agilidad numrica; Agudeza visual;

Aptitudes

Carcter muy discreto y exigente disercin acentuada en asuntos confidenciales

Destreza para la utilizacin de equipo informtico

Responsabilidad

Manejo de documentos confidenciales de alta prioridad para la empresa

Condiciones de trabajo

Lugar alejado delruido, con alta luminosidad

EMPRESA XYZ

ANALISIS DEL CARGO

Area:Departamento de Sistemas

Ttulo del Cargo: Analista de Sistemas

Cdigo:AD.DS.AS.02

Programacin yadministracindebase de datosysistema operativode la empresa

Encargado de analizar lossistemasy subsistemas de informacin y procesos de la organizacin para analizar las posibilidades de solucin automatizarlas o informatizarlas

Tareas Principales

Anlisis del sistema informtico yprocesoelaboracinmanualesdel sistema

Actualizacin manuales

Elaboracinflujogramasproceso

Entrega de los manuales y flujogramas a los distintos departamentos

Levantar elservicio, movimientos de la empresa, transferencia devalores, administracin dered, horas pico de red congestionada, cuellos de botella para que informacin viaje rpido, habilitar recursos para no sub utilizado o sobre utilizados,respaldoenCD- ROOM

Tareas Secundarias

Respaldo en cintas (diskettes)

Revisin del manual procedimientos

Tareas Ocasionales

Soporte a usuarios

Mantenimiento preventivo a los equipos

Programacin visual CQL Server 7.0 o superior conocimiento de Internet

Requisitos

6 niveluniversidad, 1 ao de experiencia

Excelente agilidad numrica; discrecin sobre el manejo de procesos que tiene que determinar a travs de los flujogramas

EMPRESA XYZ

ANALISIS DEL CARGO

Area:Departamento de Ventas

Ttulo del Cargo: Vendedor

Cdigo:AD.DV.VD.03

Descripcion general

Responsable del asesoramiento alcliente, utilizando losmediosy lastcnicasa su alcance para conseguir que este cliente adquiera elproductoy servicio ofrecido.

Tareas principales

Consolidacin de cartera de clientes

Prospeccin y captacin de otros clientes

Argumentacin y cierre de ventas suficiente para cumplir con las cuotas asignadas

Presentacin de la empresa en su mbito de actuacin

Tareas secundarias

Elaboracin de informes cuantitativos que recogen su actividad y resultados

Elaboracin de informes cualitativos que recogen los movimientos de lacompetencia, las vicisitudes delmercadoy el grado de aceptacin de los productos

Concertacin de visitas

Demostraciones y pruebas

Preparacin de ofertas y presupuestos

Tareas ocasionales

Atencin de ferias y exposiciones

Atender correctamente las incidencias que se produzcan con respecto al producto

Requisitos

Estudiante de marketing o carrera a afines

Experiencia mnima de 2 aos

Aptitudes

Personalidad atrayente, muy buena presencia, fluidez verbal

Alta capacidad para relaciones inter - pesonales

Supervisin.

Jefe de Ventas y Gerente de Ventas

EMPRESA XYZ

ANALISIS DEL CARGO

Area:Departamento de Recursos Humanos

Ttulo del Cargo: Secretaria

Cdigo:AD.DRH.ST.02

DESCRIPCION GENERAL

Redactar, programar reuniones, presentar visitas y mantenerarchivosde la Gerencia de Recursos Humanos de la organizacin

Tareas Principales

Recibir, clasificar y distribuir corrrespondecia, relaciones e impresiones anotando su devolucin y archivarlo

Redactar correspondencia y textos

Devolver textos y asuntos bsicos recibidos, para fines de correspondencia y recopilacin de relaciones

Tareas Secundarias

Contestar el telfono

Revisar correo electrnico y contestarlo

Enviar correspondencia a travs del mensajero

Organizar y mantener archivos de documentos ycartasgeneralmente confidenciales , agenda y registros, determinando su localizacin, cuando sea necesario

Prevenir oportunamente necesidades bascas del componente como: material de escritorio,serviciosgenerales, facilidades, requisitos, pedidos, atendiendo a actuar en cargos menores que constituyen detalles de la tarea del superior realizando sugerencia y ayudndole

Enviar fax

Tareas Ocasionales

Acompaar a su superior en reuniones

Requisitos

Instruccin de segundo grado; secretariado o su equivalente

2 aos de experiencia en cargos similares

Personalidad atrayente y cortes; carcter muy discreto y responsable, buenaRedaccinyortografa, destreza manual, fluidez verbal,memoriaasociativa de nombres,datosy fisonomas, capacidad de sntesis y anlisis

Alta capacidad de interrelaciones personales, excelente raciocinio abstracto nocion deltiempoy capacidad para prevenir

Responsabilidades

Contactos: Exigente disercion acentuada con asuntos confidenciales y tacto para obtener cooperacin; trabajo donde la frecuencia exigida de contactos es muy alta

Economia: Restringida; trabajo que exige conservacin de datos, generalmente verificable

Condiciones de ambiente: normales de escritorio; trabajo generalmente en salas colectivas

Supervisin Recibida

Tareas variadas en sus detalles y patrocinadas en su esencia; solucin de pequeosproblemas; exigen amplio margen deaccinindependiente e iniciativa propia supervision directa del Gerente de RR.HH.

EMPRESA XYZ

ANALISIS DEL CARGO

Area:Departamento Financiero

Ttulo del Cargo: Facturador

Cdigo:AD.DF.FD.03

Anlisis de Cargo

Realiza pagos de facturas entregadas por el Departamento de Contabilidad, en los das establecidos para ello

Tareas Principales

Emitir facturas

Cobrar las facturas emitidas

Ingresos de ordenes de cobro al sistema contable

Realizar pagos de facturas

Tareas Secundarias

Revisar que se encuentren correctamente emitidas las facturas

Manejo de caja chica

Cuadre de caja chica

Tareas Ocasionales

Llamadas telefnicas para indicar a clientes que deben acercarse a realizar pagos

Llamadas telefnicas para indicar a proveedores que deben acercarse a realizar cobros

Requisitos

Instruccin de segundo grado; contabilidad

2 aos de experiencia en cargos similares

Personalidad atrayente y cortes; carcter muy discreto y responsable, buena destreza manual ymatemtica, fluidez verbal, memoria asociativa de nombres, datos y fisonomas, capacidad de sntesis y anlisis

Alta capacidad de interrelaciones personales, excelente raciocinio abstracto nocion del tiempo y capacidad para prevenir

Responsabilidades

Contactos: Exigente discrecin acentuada con asuntos confidenciales

Economia: Alta; trabajo que exige conservacin de datos, generalmente verificable

Condiciones de ambiente: normales de escritorio;

Supervisin Recibida

Tareas variadas en sus detalles y patrocinadas en su esencia; solucin de pequeos problemas; exigen amplio margen de accin independiente e iniciativa propiasupervisindirecta del contador

EMPRESA XYZ

ANALISIS DEL CARGO

Area:Departamento Administrativo

Ttulo del Cargo: Chofer

Cdigo:AD.DA.CF.05

Descripcin General

Conducir y trasladar al personal a diferentes lugares previo a los requerimientos de la direccin, realizar el respectivomantenimientodel vehculo

Tareas Principales

Trasladar al personal a diferentes lugares previo a los requerimientos de la organizacin

Realizar el respectivo mantenimiento del vehculo

Tareas Secundarias

Realizar el mantenimiento del vehculo cuando este lo amerite

Tareas Ocasionales

Realizar pagos cuando el mensajero no se encuentre disponible

Requisitos

Educacin media

Experiencia: 2 aos mnimo

Chofer profesional

Tener conocimientos bsicos sobre manejo de vehculo,mecnica, cursos deadiestramiento.

Cargar (cosas del personal eventualmente)

Aptitud: concentracin visual

Condiciones de trabajo:

Trabajo a la intemperie

EMPRESA XYZ

ANALISIS DEL CARGO

Area:Departamento Administrativo

Ttulo del Cargo: Auxiliar de Servicios

Cdigo:AD.DA.AS.06

DESCRIPCION GENERAL

El puesto de auxiliar de servicios tiene como objetivos realizar diligencias dentro y fuera de la institucin, realizar labores de limpieza, ejecutar actividades de mantenimiento

Tareas Principales

Hacer el aseo diario de las oficinas del departamento

Realizar diligencias dentro y fuera de la organizacin

Recoger y repartir correspondencia

Tareas Secundarias

Pago de servicios bsicos para la empresa

Realizar depsitos bancarios

Estados cuentas bancos

Pago de Aportes deSeguroSocial, Fondos de Reserva

Tareas Ocasionales

Revisar las instalaciones elctricas

Efectuar el mantenimiento dentro del departamento

Pago de Impuestos

Requisitos

Educacin media

Experiencia de 6 meses en labores similares

Interpretacin correcta de ordenes recibidas

Aptitudes

Persona amable para el trato

Condiciones de trabajo

Enoficinay fuera de ella

POLITICA SALARIAL

Entendindose como poltica salarial al conjunto de principios que ayudarn a la orientacin yfilosofade la organizacin, en lo que se refiere a la administracin deremuneraciones.

Toda poltica salarial esdinmicaporque tiene que ir cambiando de acuerdo a las diferentes circunstancias que se pueden presentar dentro y fuera de la empresa

Dentro de la poltica salarial tenemos:

Existe la clasificacin de los cargos y las escalas salariales para cadaclasede cargo

Elsalariode admisin para los empleados calificados debe coincidir con el lmite inferior de laescalasalarial

Previsin de reajustes salariales, determinados por los contratos colectivos, o por disposicin del ejecutivo, tambin puede darse porpromocin, escalafonamiento, mritos del empleado

Toda poltica salarial debe tomar en cuenta el sistema de recompensa al personal como: beneficios sociales, estmulos eincentivosde a cuerdo al desempeo de los empleados; estabilidad en la empresa, oportunidades de crecimiento

AntigedadEs un beneficio adicional que tienen derecho todos los empleados que hayan laborado en la empresa como mnimo un ao.

Forma de pago:Es equivalente al 5% delsuelounificado por cada ao de servicio dentro de la organizacin

La empresa pagar este rubro a los empleados que tengan como mnimo un ao y mximo 25 aos de servicio

Familia /Educacin.-Es un beneficio adicional que tienen derecho todos los empleados que laboren en la empresa

Forma de pago:Es equivalente a $ 1.12 por cada carga familiar, entendindose como hijos menores de edad, hijos mayores de edad con algn impedimento fsico o mental

Horas Extraordinarias.-Se las calcula sumando los tiempos que excedan a las ocho horas de trabajo de cada jornada diaria. Este excedente se compensar con un recargo alvalorde la hora del 100%

Horas Suplementarias.-Se caracterizan porque el tiempo excedente se debe recompensar con un recargo del 50%, alcostode la hora y corresponde a los das feriados, sbados y domingos

Comisariato.-Es un beneficio adicional que tienen derecho todos los empleados que laboren en la empresa a partir del primer ao de servicio

Forma de pago: Se le entregar el empleado la tarjeta de comisariato "Supermaxi" equivalente a $ 8.

Aprovechando las "Fiestas Navideas", la empresa entregar al empleado unBono Navideo,Correspondiente almontode $ 40

Retenciones Judiciales.-Este rubro se refiere a un monto de la remuneracin, por juicio dealimentos, este rubro es designado por el Juez correspondiente

CONCLUSIONES

El anlisis de los puestos de trabajo es un procesoobjetivo, en la medida en que no tiene en consideracin a la persona que ocupa el puesto de trabajo, sino al puesto en s.

El puesto de trabajo determina en gran medida el rol que las personas juegan en lasorganizaciones. Esto hace que se espere un determinadocomportamientoen unindividuopor el simple hecho de ocupar un determinado puesto de trabajo.

El buen funcionamiento deuna empresa, no depende tanto de que todos los empleados tengan asignadas claramente sus funciones, sino, ms bien, de lasactitudesde los trabajadores anteel trabajo, es decir, depende de lamotivacinque tenga para realizar sus actividades dentro de la organizacin.

La informacin sobre los diversos puestos debe emplearse en ladescripcinde puestos, para las especificaciones de una vacante y para establecer los niveles de desempeo necesarios para una funcin determinada

El anlisis del puesto permite tambin fijar los niveles de desempeo del puesto, con ello se consigue ofrecer a los empleados pautas objetivas que deben intentar alcanzar y permitir a los supervisores un instrumento imparcial demedicinde resultados

Los puestos no pueden disearse utilizando solamente los elementos que mejoren la eficiencia. Los diseadores de puestos se apoyan mucho eninvestigacionesconductuales con el fin de procurar un ambiente de trabajo que satisfaga las necesidades individuales. Las personas con deseos de satisfacer necesidades de carcter superior se desempean mejor cuando se les ubica en puestos con calificaciones altas en determinados mbitos como:

Autonoma.- Responsabilidad por la labor desempeada. Implica lalibertadde seleccionar las respuestas propias al entorno. Con esto aumenta la responsabilidad individual y la posibilidad de autoestimarse. La ausencia de autonoma puede conducir a niveles pobres de desempeo o apata.

Variedad uso de diferentes habilidades y conocimientos.- La falta de variedad puedeproduciraburrimiento, que a su vez conduce a errores, fatiga yaccidentes.

Identificacin con la posibilidad de seguir todas las fases de la labor.- El problema de algunos puestos es que no permiten que el empleado se identifique con su tarea. Posiblemente, el empleado experimente escaso sentido de responsabilidad y quiz no muestre satisfaccin alguna por los resultados que obtiene.

Significado de la tarea.- Este aspecto adquiere especial relevancia cuando el individuo evala su aportacin a toda la sociedad.

Retroalimentacin.- Informacin sobre el desempeo. Cuando no se proporcionaretroalimentacina los empleados sobre su desempeo, hay pocos motivos para que su actuacin mejore.

El carecer de un sistema adecuado de informacin sobre los puestos, los responsables de la toma de decisiones no podrn, por ejemplo, encontrar candidatos que renan las caractersticas necesarias para un puesto, ni sealar niveles salariales de acuerdo con elmercado.

RECOMENDACIONES

Con respecto a las escalas de sueldos, las empresas tienen la libertad de decidir entre que tipo de progresin utilizarn para suclculo, el clculo por el valor del punto; puede ser considerada como la ms acertada por su precisin y objetividad

Aunque la remuneracin contina ocupando un lugar ciertamente privilegiado entre los instrumentos de motivacin que disponen las organizaciones, no es el nico tambin influyen varios factores como: ambiente de trabajo, seguridad en el mismo, responsabilidad , relaciones interpersonales, etc...

El sistema de control de puestos debe tener cuatro caractersticas fundamentales: niveles, medidas, correccin y retroalimentacin; a partir de estas particularidades los niveles de desempeo en un puesto se desarrollan de la informacin que genera el anlisis del puesto. Cuando se advierten niveles bajos de desempeo, se toman medidas correctivas. Las toma el supervisor, aunque en algunos casos interviene el gerente. La accin correctiva sirve al empleado como retroalimentacin. En algunos casos, no es la conducta del empleado la que debe corregirse, sino laestructuramisma del puesto. Cuando los niveles especificados no son adecuados, constituyen un aviso para que el personal adecuado proceda a tomar medidas correctivas.

Los puestos adecuadamente diseados permiten conseguir una motivacin ptima del empleado y conducen al logro de resultados ptimos.

Con respecto a las escalas de sueldos, las empresas tienen la libertad de decidir entre que tipo de progresin utilizarn para su clculo, el clculo por el valor del punto; puede ser considerada como la ms acertada por su precisin y objetividad

BIBLIOGRAFIA

ODIORNE, G,Administracin de Personal,

1994, Edit. Limusa, Mxico

FRENCH, WENDELL, L,Desarrollo del Recurso Humano,

1997, Edit. De Vecchi, Barcelona

SIKULA, F,Administracin de Recursos Humanos en Empresas,

1991, Edit. Limusa,Mxico.

DESSLER, G,Administracin de Personal,

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CHIAVENATO, I,Administracin de los Recursos Humanos,

1997, 2da. Edic, Edit. D' Vinni,Colombia.

WILLIAM, B _ WERTHER, Jr,Administracin de Personal y Recursos Humanos,

1990, 3ra. Edic, Mxico.

Maribel Almeida

Leer ms:http://www.monografias.com/trabajos11/ancarg/ancarg.shtml#ixzz3I6Jhd4au

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PamplonaFacultad de Estudios a DistanciaProgramas de Educacin a DistanciaPara una Sociedad Inteligente e InterconectadaAlvaro Gonzlez JovesRectorMara Eugenia Velasco EspitiaDecana Facultad de Estudios a DistanciaTabla de ContenidoPresentacinIntroduccinUNIDAD 1: Elementos Fundamentales de la Administracin1.1 PLANEACIN1.1.1 Propsitos o Misiones1.1.2 Objetivos o metas1.1.3 Estrategias1.1.4 Polticas1.1.5 Procedimientos1.1.6 Reglas1.1.7 Programas1.1.8 Presupuestos1.1.9 Pasos de la Planeacin1.1.10 Coordinacin de Planes a Corto y Largo Plazo1.1.11 Proceso de Establecimiento de Objetivos y Jerarqua Organizacional1.1.12 Multiplicidad de Objetivos1.2 ORGANIZACIN1.2.1 Proceso Administrativo1.2.2 Organizaciones Virtuales1.3 DIRECCIN1.3.1 Concepto de Direccin1.3.2 Objetivo1.3.3 Importancia1.3.4 Principios de la Direccin1.3.5 Conocimiento Prctico Directivo1.3.6 Proceso Directivo1.3.7 Interrelaciones de Funciones y Objetivos1.3.8 Quines son los Directivos en Estados Unidos?1.3.9 Teora de los Sistemas1.3.10 Qu se Dirige?1.3.11 La Autoridad1.3.12 Principios de la Organizacin1.3.13 Estructura de la Empresa1.4 CONTROL1.4.1 Definicin1.4.2 Principios o Pautasde Control1.4.3 La Necesidad de Control1.4.4 Adaptacin a las Tareas1.4.5 Control de la Produccin1.4.6 Consecuencias Comportamentales del Control1.4.7 El Control como un Sistema de Retroalimentacin1.4.8 Adaptacin del Sistema de Control a la Cultura OrganizacionalAutoevaluacinUNIDAD 2: reas Funcionales de la Empresa2.1 DIVISIN DE LAS ACTIVIDADES EN LA EMPRESA2.2 SISTEMA DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA2.2.1 La Estructura Organizacional2.2.2 Formulacin de Planes EstratgicosAutoevaluacinUNIDAD 3: Teoras Modernas de la Administracin3.1 CALIDAD TOTAL3.1.1 Definicin de Calidad Total3.1.2 Qu es Calidad?3.1.3 La Calidad de los Servicios3.1.4 La Calidad es en Beneficio de la Sociedad3.1.5 Quin es el Cliente?3.1.6 La Cadena: Clientes Proveedores Clientes3.1.7 Control de Calidad3.1.8 La Calidad del Recurso Humano3.1.9 Administracin de Calidad Total3.1.10 Programas Administrativos para Mejorar la Calidad3.1.11 Planeacin de la Calidad3.1.12 Proceso de Planeacin y Control de Calidad3.1.13 Ingeniera de la Calidad3.2 REINGENIERA3.2.1 Concepto3.2.2 Para qu Sirve la Reingeniera?3.2.3 Tendencias de la Reingeniera3.2.4 Bases de la Reingeniera3.2.5 Rediseo: Utilizar el Diagrama como un Modelo3.2.6 Competencia Global3.2.7 El Mercado3.2.8 El SectorPblico3.2.9 Capital Humano: El Recurso ms Valioso3.2.10 Tecnologa3.2.11 Caractersticas que Apoyan al xito3.2.12 Reingeniera: La Herramienta Fundamental del Cambio3.3 BENCHMARKING3.3.1 Breve Resea Histrica3.3.2 Qu es el Benchmarking?3.3.3 Los Seis Pasos de Alcoa Hacia el Benchmarking3.3.4 Tipos Habituales de Benchmarking3.3.5 Por qu Hacer Benchmarking?3.4 EMPOWERMENT3.4.1 Concepto3.4.2 Sentimientos de Empleados con Empowerment3.4.3 Diez Ideas Claves sobre el Empoderamiento3.4.4 Resistencia al Empowerment3.4.5 Puesta en Marcha de un Modelo de Liderazgo en Empowerment3.5 OUTSOURCING3.5.1 Historia3.5.2 Concepto3.5.3 Objetivos3.5.4 Caractersticas3.5.5 Propsitos3.5.6 Metodologa3.5.7 Las Dos Caras del Outsourcing3.6 DOWSIZING3.6.1 Concepto3.6.2 A quin Afecta?3.6.3 Por qu es un Ajuste tan Radical?3.6.4 El ngulo Social3.6.5 Enfoques Alternativos3.7 RIGHTSIZING3.7.1 El Sndrome de los SobrevivientesAutoevaluacinANEXO 1: Empuje la VaquitaANEXO 2: Mirad los GansosANEXO 3: Declogo para el Trabajo en EquipoANEXO 4: Universitarios en las Empresas Ideas InnovadorasGLOSARIOBIBLIOGRAFA GENERALPresentacinLa educacin superior se ha convertido hoy da en prioridad para el gobiernoNacional y para las universidades pblicas, brindando oportunidades de superacin y desarrollo personal y social, sin que la poblacin tenga que abandonar su regin para merecer de este servicio educativo; prueba de ello es el espritu de las actuales polticas educativas que se refleja en el proyecto de decreto Estndares de Calidad en Programas Acadmicos de Educacin Superior a Distancia de la Presidencia de la Repblica, el cual define: Que la Educacin Superior a Distancia es aquella que se caracteriza por disear ambientes de aprendizaje en los cuales se hace uso de mediaciones pedaggicas que permiten crear una ruptura espacio temporal en las relaciones inmediatas entre la institucin de Educacin Superior y el estudiante, el profesor y el estudiante, y los estudiantes entre s.La Educacin Superior a Distancia ofrece esta cobertura y oportunidad educativa ya que su modelo est pensado para satisfacer las necesidades de toda nuestra poblacin, en especial de los sectores menos favorecidos y para quienes las oportunidades se ven disminuidas por su situacin econmica y social, con actividades flexibles acordes a las posibilidades de los estudiantes.La Universidad de Pamplona gestora de la educacin y promotora de llevar servicios con calidad a las diferentes regiones, y el Centro de Educacin Virtual y a Distancia de la Universidad de Pamplona, presentan los siguientes materiales de apoyo con los contenidos esperados para cada programa y les saluda como parte integral de nuestra comunidad universitaria e invita a su participacin activa para trabajar en equipo en pro del aseguramientode la calidad de la educacin superior y el fortalecimiento permanente de nuestra Universidad, para contribuir colectivamente a la construccin del pas que queremos; apuntando siempre hacia el cumplimiento de nuestra visin y misin como reza en el nuevo Estatuto Orgnico:Misin: Formar profesionales integrales que sean agentes generadores de cambios, promotores de la paz, la dignidad humana y el desarrollo nacional.Visin: La Universidad de Pamplona al finalizar la primera dcada del siglo XXI, deber ser el primer centro de Educacin Superior del Oriente Colombiano.IntroduccinEl contenido de este mdulo presenta la Administracin de Empresas como un proceso integral, en donde si bien, hay diferentes reas o secciones, segn especialidades, estas no deben trabajar aisladamente, si es que se quiere desarrollar una empresa. La logstica administrativa, debe ser el sustento que permita la integracin de toda una organizacin bajo un esquema comn.El mdulo est dividido en tres unidades a saber, en la primera se definen los elementos funcionales de una empresa, que son planeacin, direccin, control y organizacin, stos se encargan de generar la estructura que soporta la funcin administrativa de una institucin ya sea industrial o comercial, estos elementos son bsicos para identificar y desarrollar ideas concebidas como oportunidades de mercado.En la segunda unidad se relacionan las diferentes reas que componen una empresa, esta actividad se hace necesaria por la especializacin de funciones que existen dentro del proceso requerido en el cumplimiento de la razn de existir deuna empresa dentro de un mercado; por ltimo se presentan a manera de definicin teoras administrativas formuladas en ltimos tiempos, que se podran considerar como teoras modernas, stas intentan explicar como liderar un ambiente administrativo de maximizacin de recursos, partiendo de cambios de cultura en toda la organizacin, buscando integracin y compromiso de los diferentes actores que intervienen en el desarrollo de los sistemas que forman una empresa.UNIDAD 1: Elementos Fundamentales de la AdministracinDescripcin Temtica1.1 PLANEACINAl disear un entorno para el eficaz desempeo de individuos que trabajan en grupos, la tarea ms importante de un administrador es comprobar que todos conozcan los propsitos y objetivos del grupo y los mtodos para alcanzarlos. Para ser eficaz, el esfuerzo grupal debe basarse en el conocimiento por parte de las personas de lo que se espera de ellas. sta es la funcin de la planeacin, la funcin administrativa ms bsica de todas. La planeacin implica la seleccin de misiones y objetivos y de las acciones para cumplirlos y requiere de la toma de decisiones, es decir, de optar entre diferentes cursos futuros de accin. De este modo, los planes constituyen un mtodo racional para el cumplimiento de objetivos preseleccionados. La planeacin supone asimismo y en forma destacada, innovacin administrativa. Tiende un puente entre el punto donde se est y aquel otro donde se desea ir. Cabe sealar que planeacin y control son inseparables, los hermanos siameses de la administracin. Todo intento de control sin planes carece de sentido, porquela gente no tendr manera de saber si efectivamente se dirige a donde quiere ir (resultado de la tarea de control) sin antes saber a dnde quiere ir (parte de la tarea de planeacin). As, los planes proporcionan las normas de control.[pic]Los planes se clasifican en: Propsitos o misiones Objetivos o metas Estrategias Polticas Procedimientos Reglas Programas Presupuestos1.1.1 Propsitos o MisionesEn la misin o propsito (trminos que suelen usarse indistintamente), se identifica la funcin o tarea de una empresa o institucin o de una parte de sta. Todo establecimiento organizado, sea del tipo que sea, tiene (o al menos debe tener s se desea que su existencia sea significativa) un propsito o misin. En todo sistema social, las empresas tienen una funcin o tarea bsica que la sociedad les asigna. Por ejemplo, el propsito de una empresa comercial es generalmente la produccin y distribucin de bienes y servicios. El propsito de un departamento estatal de caminos es el diseo, construccin y operacin de un sistema estatal de carreteras. El propsito de los tribunales es la interpretacin de las leyes y su aplicacin. El propsito de una universidad es la enseanza, la investigacin y la prestacin de servicios a la comunidad.Algunos autores distinguen entre propsitos y misiones. Una empresa, por ejemplo, puede tener el propsito social de producir y distribuir bienes y servicios, y alcanzarlo cumpliendo la misin de producir ciertas lneas de bienes. Las misiones de una compaa petrolera como Exxon son la bsqueda de petrleo y la produccin,refinacin y comercializacin de petrleo y de los numerosos productos derivados de ste, desde diesel hasta productos qumicos. La misin de Du Pont Company ha sido expresada como mejores cosas mediante la qumica, en tanto que Kimberly-Clark (famosa por su marca Kleenex) entiende su misin empresarial como la produccin y venta de papel y de bienes elaborados con papel. En la dcada de los sesenta la NASA se fij la misin de la presencia humana en la Luna antes que los soviticos. Hallmark, que ha ampliado sus actividades empresariales ms all del terreno de las tarjetas de felicitacin, define su misin como el negocio de la expresin social. No obstante, el propsito o misin de otras empresas y reas de actividad es generalmente ms vago. Por ejemplo, muchos consorcios conciben su misin como sinergia, la cual se consigue mediante la combinacin de varias compaas.1.1.2 Objetivos o MetasLos objetivos o metas, son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra ndole. Representan no slo el punto terminal de la planeacin, sino tambin el fin que se persigue mediante la organizacin, la integracin de personal, la direccin y el control. En secciones posteriores de este captulo abundaremos en la naturaleza de los objetivos y en la administracin por objetivos.1.1.3 EstrategiasEn el ejrcito se ha empleado tradicionalmente el trmino estrategias para designar los grandes planes resultantes de la deduccin de las probables acciones u omisiones del enemigo. Pero a pesar de que el trmino estrategia sigue teniendo implicaciones competitivas, losadministradores lo usan cada vez ms para referirse a extensas reas de la operacin de una empresa. En este mdulo, definimos estrategia como la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para su cumplimiento.1.1.4 PolticasLas polticas tambin forman parte de los planes en el sentido de que consisten en enunciados o criterios generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. No todas las polticas son enunciados; a menudo se desprenden sencillamente de las acciones de los administradores. El presidente de una compaa, por ejemplo puede seguir rigurosamente (ms por conveniencia que como una poltica propiamente dicha) la prctica de ascender a empleados de dentro de la empresa; esta prctica puede interpretarse como poltica y ser seguida celosamente por los subordinados. En realidad, uno de los problemas de los administradores es cerciorarse de que sus subordinados no interpreten como polticas lo que en verdad son decisiones administrativas menores no previstas para fungir como patrones de conducta.En las polticas se define un rea dentro de la cual habr de tomarse una decisin y se garantiza que sta sea consistente con y contribuya a un objetivo. Las polticas ayudan a decidir asuntos antes de que se conviertan en problemas, vuelven innecesario el anlisis de la misma situacin cada vez que se presenta y unifican otros planes, permitiendo as a los administradores delegar autoridad sin perder el control de las acciones de sus subordinados.Existen muchos tiposde polticas. Como ejemplo de ellas pueden mencionarse las polticas de contratacin exclusiva de ingenieros con grado universitario, la promocin de sugerencias de los empleados para elevar la cooperacin, el ascenso desde dentro, el estricto apego a un elevado estndar de tica empresarial, la fijacin de precios competitivos y la insistencia en precios fijos, no basados en los costos.1.1.5 ProcedimientosLos procedimientos son planes por medio de los cuales se establece un mtodo para el manejo de actividades futuras. Consisten en secuencias cronolgicas de las acciones requeridas. Son guas de accin, no de pensamiento, en las que se detalla la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades.Es comn que los procedimientos crucen las fronteras departamentales. Por ejemplo, el procedimiento de tramitacin de pedidos de una compaa manufacturera involucrar casi indudablemente al departamento de ventas (a causa del pedido original), el departamento de finanzas (para la confirmacin de la recepcin de fondos y la aprobacin de crdito al cliente), el departamento de contabilidad (para el registro de la transaccin), el departamento de produccin (dado que el pedido implica la produccin de bienes o la autorizacin para extraerlos del almacn) y el departamento de trfico (para la determinacin de los medios y ruta de transporte para su entrega).Bastarn un par de ejemplos para ilustrar la relacin entre procedimientos y polticas. La poltica de una compaa puede conceder vacaciones a los empleados; en los procedimientos establecidos para la instrumentacin de esta polticase determinar un programa de vacaciones para evitar interrupciones en el flujo de trabajo, se fijarn mtodos y tasas para el pago de vacaciones, se especificarn los registros para asegurar que todos los empleados gocen de vacaciones y se explicitarn los medios para solicitar vacaciones.1.1.6 ReglasEn las reglas se exponen acciones u omisiones especficas, no sujetas a la discrecionalidad de cada persona. Son por lo general el tipo de planes ms simples, no fumar es una regla que no permite ninguna desviacin respecto del curso de accin estipulado. La esencia de una regla es reflejar una decisin administrativa en cuanto a la obligada realizacin u omisin de una accin. Es preciso distinguir entre reglas y polticas. El propsito de las polticas es orientar la toma de decisiones mediante el sealamiento de las reas en las que los administradores pueden actuar a discrecin. Las reglas, en cambio, no permiten discrecionalidad alguna en su aplicacin.1.1.7 ProgramasLos programas son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de accin dado; habitualmente se apoyan en presupuestos. Puede ser tan importante como el programa de una lnea area para la adquisicin de una fabrica de aviones por un valor de 400 millones de dlares o un programa quinquenal a favor de mejores condiciones y mayor calidad de sus miles de supervisores o tan menudos como un programa formulado por un solo supervisor para elevar la moral de los trabajadores del departamento demanufactura de partes de una compaa fabricante de maquinaria agrcola.Un programa prioritario puede requerir de muchos programas de apoyo. En el caso de la lnea area anteriormente mencionada, el programa para la inversin en nuevos aviones (el cual supone muchos millones de dlares para la compra de aeronaves y los repuestos necesarios) implica muchos programas de apoyo para el correcto uso de la inversin. Debe desarrollarse en detalle un programa para el mantenimiento y bases operacin de partes y componentes de repuesto. Se deben disponer instalaciones especiales de mantenimiento y capacitar al personal calificado para esta tarea.Tambin se debe impartir capacitacin a pilotos y mecnicos de vuelo y en caso de que los nuevos aviones signifiquen una adicin neta de horas de vuelo se debe reclutar personal de vuelo. Los itinerarios deben ser sometidos a revisin y se debe capacitar al personal de tierra en la atencin de los nuevos aviones y sus itinerarios como resultado de la ampliacin del servicio del sistema de la aerolnea a nuevas ciudades. En los programas publicitarios debe preverse la adecuada promocin del nuevo servicio. Deben hacerse planes para el financiamiento de los aviones y su cobertura de seguros.Todos estos programas demandan coordinacin y oportunidad ya que una falla en cualquier parte de esta red de programas de apoyo representara demoras en el programa principal y costos innecesarios, as como prdida de utilidades.1.1.8 PresupuestosUn presupuesto es una formulacin de resultados esperados expresada en trminos numricos. Podra llamrsele un programa encifras. De hecho, al presupuesto financiero operacional se le denomina a menudo plan de utilidades.Un presupuesto puede expresarse en trminos financieros; en trminos de horas - hombre, unidades de productos u horas - mquina, o en cualesquiera otros trminos numricamente medibles. Puede referirse a las operaciones, como en el caso del presupuesto de egresos; puede reflejar desembolsos de capital, como el presupuesto de inversiones de capital o puede indicar el flujo de efectivo, como el presupuesto de efectivo.Los presupuestos tambin son instrumentos de control, sin embargo, la elaboracin de un presupuesto corresponde evidentemente a la planeacin. El presupuesto es el instrumento de planeacin fundamental de muchas compaas.Un presupuesto obliga a una empresa a realizar por adelantado (ya sea con una semana o 5 aos de anticipacin) una recopilacin numrica de sus expectativas de flujo de efectivo, ingresos y egresos, desembolsos de capital o utilizacin de horas - hombre / mquina. El presupuesto es necesario para el control, pero ser intil como norma sensible de control si no es un reflejo fiel de los planes.1.1.9 Pasos de la PlaneacinLos pasos prcticos que se presentan a continuacin, son de aplicacin general. En la prctica, sin embargo, es preciso estudiar la factibilidad de los posibles cursos de accin en cada etapa: Atencin a las oportunidades: aunque anterior a la planeacin como tal y por lo tanto fuera del proceso de planeacin en sentido estricto, la atencin a las oportunidades1 tanto en las condiciones externas como dentro de la organizacin es elverdadero punto de partida de la planeacin. Todos los administradores deben hacer un anlisis preliminar de posibles oportunidades futuras y advertirlas clara y totalmente, identificar su posicin a la luz de sus fortalezas y debilidades, determinar qu problemas desean resolver y por qu y especificar qu esperan ganar. El establecimiento de objetivos realistas depende de esta atencin. La planeacin requiere de un diagnstico realista de las situaciones de oportunidad.Establecimiento de objetivos: el segundo paso de la planeacin es establecer objetivos para toda la empresa y posteriormente para cada una de las unidades de trabajo subordinadas. Esto debe hacerse tanto para el largo como_________________________________1. En lugar de oportunidades podra emplearse el trmino problemas. Sin embargo, una situacin de desorden o confusin y la necesidad de una solucin para el cumplimiento de una meta dada pueden concebirse ms constructivamente si se les considera una oportunidad. Un exitoso y astuto director de empresa prohbe que sus colegas hablen de sus problemas; slo les est permitido hablar de oportunidades.para el corto plazo. En los objetivos se especifican los resultados esperados y se indican los puntos terminales de lo que debe hacerse, en qu se har mayor nfasis y qu se cumplir por medio del entrelazamiento de estrategias, polticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas. Los objetivos de una empresa orientan los planes principales, los que al reflejar esos objetivos, definen el objetivo de cada uno de los departamentos ms importantes. Losobjetivos de los departamentos principales controlan a su vez los objetivos de los departamentos subordinados y as sucesivamente. En otras palabras, los objetivos forman una jerarqua. Los objetivos de los departamentos menores sern ms precisos si los administradores de subdivisiones comprenden los objetivos generales de la empresa y las metas que se derivan de ellos. Asimismo, a los administradores se les debe dar la oportunidad de contribuir con ideas propias al establecimiento tanto de sus metas como de las de la empresa. Desarrollo de premisas: el tercer paso lgico de la planeacin es establecer, poner en circulacin y obtener la aceptacin de utilizar premisas decisivas de la planeacin como pronsticos, polticas bsicas aplicables y los planes ya existentes de la compaa. Se trata en todos estos casos de supuestos acerca de las condiciones en las que el plan ser puesto en prctica. Es importante que todos los administradores involucrados en la planeacin estn de acuerdo con las premisas. Ms an, el ms importante principio de premisas de planeacin es ste: cuanto mejor comprendan y mayor sea el acuerdo entre los individuos encargados de la planeacin respecto de la utilizacin de premisas de planeacin congruentes, tanto ms coordinada ser la planeacin de una empresa. Los pronsticos son importantes en el desarrollo de premisas: qu tipo de mercados habr?, cul ser el volumen de ventas?, cules sern los precios?, cules los productos?, cules los adelantos tcnicos?, los costos?, los ndices salriales?, las tasas y polticas fiscales?, las nuevasplantas?, las polticas sobre dividendos?, las condiciones polticas y sociales?, cmo se financiar la expansin?, cules tendencias a largo plazo?. Determinacin de cursos alternativos: el cuarto paso de la planeacin es buscar y examinar cursos de accin alternativos, especialmente los que no son perceptibles a primera vista. Casi no hay plan para el que no existan alternativas razonables y es frecuente que la alternativa menos obvia es mejor. El problema ms comn no es encontrar alternativas, sino reducir su nmero a fin de analizar las ms promisorias. Aun contando con tcnicas matemticas y computadoras, hay un limite al nmero de alternativas susceptibles de un anlisis exhaustivo. Usualmente, el planificador debe proceder a un examen preliminar para descubrir las posibilidades ms fructferas. Evaluacin de cursos alternativos: tras la bsqueda de cursos alternativos y el examen de sus ventajas y desventajas, el siguiente paso es evaluar las alternativas ponderndolas a la luz de premisas y metas. Puede ocurrir que cierto curso de accin parezca el ms rentable, pero que requiera al mismo tiempo un gran desembolso de capital y ofrezca un prolongado periodo de recuperacin; otro puede parecer menos redituable pero implicar menor riesgo, y otro ms puede convenir mejor a los objetivos a largo plazo de la compaa. En casi toda situacin se dispone de tantos cursos alternativos y son tantas las variables y limitaciones por considerar que la evaluacin puede resultar extremadamente difcil. Seleccin de un curso de accin: este es el punto en elque se adopta el plan, el verdadero punto de toma de la decisin. Ocasionalmente, el anlisis y evaluacin de cursos alternativos revelar que dos o ms son aconsejables, de modo que el administrador puede optar por seguir varios cursos de accin en lugar de uno solo, el mejor. Formulacin de planes derivados: es raro que, una vez tomada la decisin, la planeacin pueda darse por concluida, pues lo indicado es dar un sptimo paso. Casi invariablemente se requiere de planes derivados en apoyo al plan bsico. Traslado de planes a cifras por medio de la presupuestacin: Despus de tomadas las decisiones y establecidos los planes, el ltimo paso para dotarlos de significado, tal como se seal en la explicacin sobre los diversos tipos de planes, es trasladarlos a cifras convirtindolos en presupuestos. Los presupuestos generales de una empresa representan la suma total de sus ingresos y egresos, con sus utilidades o supervit resultantes y de los presupuestos de las partidas de balance general ms importantes, como efectivo e inversiones de capital. Cada departamento o programa de una empresa comercial o de cualquier otro tipo puede tener su propio presupuesto, por lo comn de egresos e inversiones de capital, los cuales deben estar en relacin con el presupuesto general. Si se elaboran correctamente, los presupuestos constituyen un medio para la combinacin de los diversos planes y fijan importantes estndares contra los cuales medir los progresos en los planes.1.1.10 Coordinacin de Planes a Corto y Largo PlazoEs frecuente que se elaboren planes a corto plazosin referencia alguna a planes de largo plazo. Esto es definitivamente un grave error. Nunca se insistir lo suficiente en la importancia de integrar ambos tipos de planes, de manera que jams debera elaborarse un plan a corto plazo que no contribuya al cumplimiento del correspondiente plan a largo plazo. Las decisiones acerca de situaciones inmediatas en las que no se consideran los efectos sobre objetivos ms distantes suelen implicar gran desperdicio.Los administradores responsables deben repasar y revisar continuamente sus decisiones inmediatas para determinar si contribuyen a programas a largo plazo, en tanto que los administradores subordinados deben ser regularmente informados sobre los planes a largo plazo a fin de que puedan tomar decisiones congruentes con las metas a largo plazo de la compaa. Proceder de esta manera es mucho ms sencillo que corregir inconsistencias, debido especialmente a que compromisos a corto plazo tienden a conducir a nuevos compromisos en la misma direccin. Objetivos: los objetivos fueron definidos anteriormente como los importantes fines a los que se dirigen las actividades organizacionales e individuales. Dado que autores y especialistas no hacen una distincin clara entre los trminos metas y objetivos, se les usa indistintamente en este libro. En el contexto de nuestras explicaciones saltar a la vista si son de largo o corto plazo, generales o especficos. As pues, el acento debe ponerse en que se trate de objetivos verificables o cuantificables; esto es, al final del periodo debe ser posible determinar si el objetivo se cumpli o no. La meta detodo administrador es generar un excedente (lo que en la organizacin empresarial significa utilidades). Los objetivos claros y verificables facilitan la medicin del excedente, as como de la eficacia y eficiencia de las acciones administrativas. Naturaleza de los objetivos: en los objetivos se enuncian resultados finales, y los objetivos generales deben apoyarse en sub - objetivos. As, los objetivos componen tanto una jerarqua como una red. Adems, organizaciones y administradores tienen mltiples metas, las que en ocasiones son incompatibles y pueden generar conflictos en la organizacin, el grupo e incluso en individuos. Un administrador puede verse en la necesidad de optar entre el desempeo a corto y largo plazo y puede ser que los intereses personales deban subordinarse a los objetivos organizacionales. Jerarqua de objetivos: los objetivos forman una jerarqua, que va desde el propsito general hasta los objetivos individuales especficos. El punto ms alto de la jerarqua es el propsito, el cual tiene dos dimensiones. Primero, existe el propsito de la sociedad, como el de requerir de la organizacin que contribuya al bienestar colectivo proporcionando bienes y servicios a un costo razonable. Segundo, existe la misin o propsito de la empresa, la cual podra ser suministrar transporte cmodo y de bajo costo a las personas promedio. La misin expresa podra ser producir, comercializar y dar servicio a automviles.Como lo advertir usted en su momento, la distincin entre propsito y misin es muy sutil, motivo por el cual numerosos autores y especialistas no hacen diferenciasentre ambos trminos. De cualquier forma, estas intenciones se traducen a su vez en objetivos y estrategias, como disear, producir y comercializar automviles confiables, de bajo costo y de uso eficiente de combustible.El siguiente nivel de la jerarqua contiene objetivos ms especficos, como los de las reas de resultados clave. stas son las reas cuyo desempeo es esencial para el xito de la empresa.He aqu algunos ejemplos de objetivos de reas de resultados clave: obtener un rendimiento sobre la inversin de 10% al trmino del ao calendario de 1998 (rentabilidad); incrementar el nmero de unidades del producto X en 7% sin un incremento en los costos ni una reduccin del nivel actual de calidad para el 30 de junio de 1998 (productividad).Los objetivos deben traducirse adicionalmente en objetivos por divisin, departamento y unidad hasta el nivel inferior de la organizacin.1.1.11 Proceso de Establecimiento de Objetivos y Jerarqua OrganizacionalTal como se muestra en la figura, los administradores de los diferentes niveles de la jerarqua organizacional se ocupan de diferentes tipos de objetivos. El consejo de administracin y los administradores de ms alto rango participan ms directamente en la determinacin del propsito, misin y objetivos generales de la empresa, as como de los objetivos generales ms especficos de las reas de resultados clave. Los administradores de nivel intermedio, como el vicepresidente o el gerente de comercializacin o produccin, participan en el establecimiento de los objetivos de reas de resultados clave, divisiones y departamentos. Elinters bsico de los administradores de nivel inferior es el establecimiento de los objetivos de departamentos y unidades, as como de sus subordinados. Aunque los objetivos individuales, consistentes en metas de desempeo y desarrollo, aparecen al final de la jerarqua, tambin los administradores de niveles ms altos deben fijarse objetivos de desempeo y desarrollo.Existen diferentes opiniones acerca de si una organizacin debe emplear los mtodos descendente o ascendente en el establecimiento de objetivos, sealados por las flechas de la figura. De acuerdo con el mtodo descendente, los administradores de los niveles superiores determinan los objetivos de sus subordinados, mientras que de acuerdo con el mtodo ascendente son los subordinados quienes inician el establecimiento de objetivos de su puesto y los presentan a sus superiores.[pic]Los defensores del mtodo descendente sostienen que la organizacin en su totalidad precisa de direccin mediante los objetivos empresariales dispuestos por el director general (junto con el consejo de administracin). Los defensores del mtodo ascendente sostienen por su parte que la direccin general debe recibir informacin de los niveles inferiores bajo la forma de objetivos. Adems, es probable que los subordinados se sientan tan altamente motivados por metas propuestas por ellos y que por lo tanto su compromiso sea mayor. Nuestra experiencia personal indica la subutilizacin del mtodo ascendente pero tambin la insuficiencia del uso exclusivo de cualquiera de ambos mtodos.1.1.12 Multiplicidad de ObjetivosAfirmar que la misin de unauniversidad es educar e investigar no basta. Sera mucho ms exacto (aunque de cualquier manera no verificable) hacer una lista de sus objetivos generales como son: Atraer a estudiantes altamente calificados. Ofrecer conocimientos bsicos de las artes y las ciencias, as como de ciertos campos profesionales. Otorgar el grado de doctorado a candidatos calificados. Atraer a profesores de elevado prestigio. Descubrir y organizar nuevos conocimientos por medio de la investigacin. Operar como institucin educativa privada con base principalmente en las colegiaturas y en donativos de exalumnos y amigos.1.2 ORGANIZACINLos hombres siempre han tenido que administrar y organizar. En un primer momento (edad antigua y media) la organizacin era un arte, es decir con cierta base de adivinacin y practica determinada por el probar. Es solo a travs de Fredencic Taylor y Henry Fayol que el proceso de organizacin adquiere un matiz cientfico. Ellos intentan dar un orden a las organizaciones a travs de tcnicas funcionales. Taylor intento organizar las empresas entorno a la produccin, organizacin que consista en optimizar la relacin, talento humano, la tecnologa, tiempo y espacio a fin de tener eficiencia y ahorro de tiempo. Fayol procuro organizar las empresas en torno a una estructura jerrquica, donde la gerencia determinara la funcin del talento humano, y la relacin de esta con la tecnologa en pro de produccin.Posteriormente, con los estudios de Hawthorne, se combinaron las ideas de Taylor y Fayol con la sociologa y la sicologa quienes mostraron que el trabajador era un serhumano que senta y provena de un medio exterior proveniente a la empresa.Esto llev en la era contempornea, a concebir a la organizacin como un sistema abierto compuesto por elementos que interactan con un medio exterior a fin de conseguir objetivos y que para conseguirlos; interactan y comparten energa e informacin formando una unidad, la consecuencia de los objetivos en organizacin a travs de la divisin de trabajo que implica que el talento humano se agrupe en subtemas (departamentos, divisiones etc.) a fin de cumplir las metas propuestas y aportar en la consecucin del objetivo comn.Desde aqu, ningn logro o tarea de una organizacin es un elemento aislado; todo objetivo y cambio que se implante en una organizacin, la afecta en su conjunto. El mercado es entonces resultado de una organizacin que se estructura y se organiza y la herramienta fundamental para vender lo que se produce.1.2.1 Proceso AdministrativoEl proceso administrativo gira alrededor del producto, la administracin es el proceso por el cual un grupo se organiza e interacta a fin de producir un bien o servicio, venderlo a fin de satisfacer una necesidad del entorno y lograr el bienestar de los miembros de la organizacin. Los administradores dirigen el proceso administrativo y lo ejecutan dividiendo el trabajo entre los subordinados a travs de un orden. Luego el mismo orden dar la secuencia para reagrupar el trabajo ya terminado a fin de ofrecer el producto servicio.Todo Proceso Organizativo ImplicaPlaneacin: fijacin de los objetivos y metas de la empresa de forme comn (bolsimo) y pordepartamentos o subsistemas. Organizar: estructuracin y asignacin de actividades y tareas entre los miembros de una organizacin de acuerdo a planes preestablecidos que se convierten en fin comn. Dirigir: hacer funcionar adecuadamente, mediante la coordinacin, la relacin de talento humano entre s y con la tecnologa. Seguimiento y Evaluacin: correccin de las posibles desviaciones del plan original y la modificacin del plan original cuando esto sea necesario.Las personas se encuentran organizadas de acuerdo al trabajo y nivel de especialidad que este requiere. El sistema organizativo en estructuras de organizacin y seguridad. De esta forma, una organizacin se encuentra formada por una serie de organizaciones pequeas (subsistemas) que persiguen objetivos y metas generales, pero a la vez particulares. As la misin de la gerencia es la racionalizacin de los sistemas y su uso para el logro de los objetivos, mediante su distribucin adecuada en los diferentes subsistemas, para ello se fijan las polticas.Tanto la planeacin, organizacin, direccin y evaluacin no son procesos cerrados, implican un constante dinamismo y adaptacin. Si no se tiene cuenta de esto, se puede caer en una organizacin excesiva que (burocratiza) organizaciones o una organizacin deficiente, que impide el control sobre las tareas.En un primer momento, la tarea organizativa fue vista nicamente de forma descendente; es decir, que era la gerencia que tomaba las decisiones, impona los espacios y los empleados obedecan. A esta concepcin suele llamarse el concepto clsico de organizacin: losprincipales representantes de la teora fueron: Max Weber: con la teora burocrtica o maquina:Su inters era postular una jerarqua que organizar la labor. Productividad basada en principios tales como:- Divisin del trabajo.- Respeto absoluto de la jerarqua y niveles de autoridad.- Especializacin del trabajo.- Asignacin del puesto de trabajo.- Exigencia del rendimiento individual y responsabilidad por el trabajo individual.- Rigurosidad en la seleccin del personal a fin de mantener estabilidad.- Impersonalidad de los cargos.Si bien Weber dio bases importantes, no todo fue positivo. El excesivo inters en la asignacin de tareas y responsabilidades hacen que estn o en muchos casos, sean reunidas por los trabajadores. Adems hace difcil coordinar las actividades cuando todo esta tan claramente definido. Henry Fayol: intent dar una estructura organizativa descendiente:Pronto, el nivel de capacitacin de los empleados, las tendencias a rechazar las obligaciones y perdida sucesiva del control jerrquico debida a la definicin excesiva de las tareas, condujo a que la administracin fuese tanto ascendente como descendente a esto se llama el concepto moderado de organizacin. El concepto moderado de organizacin implica conceptos tales como:- Informalidad: buscan que los empleados tengan un alto grado de autodecisin y espontaneidad sin formalismo.- Aceptacin: la autoridad del superior tiene que ser aceptada por el subordinado para que se ejerza en realidad.- Teora de la Contingencia: los objetivos y planes de la empresa deben adaptarse constantemente al medio.- Teora Grupo (Likert): la divisin del trabajo implica la agrupacin de los miembros de la organizacin formal. De ah la importancia de valorar las relaciones de grupo ms que las relaciones individuales.Con el concepto moderno de organizacin se toma conciencia de la organizacin formal y organizacin informal.La organizacin FORMAL es aquella que esta formada oficialmente, posee metas establecidas y relaciones claras, el liderazgo esta asignado o designado. La organizacin informal es aquella que se crea de manera espontnea, actan de forma informal y no son establecidas oficialmente por la empresa. En ellas el liderazgo emerge y es escogida y acertada por el grupo.En una organizacin formal se va generando, con el tiempo, poco a poco la aparicin de la organizacin informal. El administrador tiene que manejar tanto lo formalmente establecido, como informalmente surgido, ya que la organizacin informal puede marcar la diferencia entre la motivacin y demostracin frente a los objetos.Todo sistema de organizacin implica que cada miembro posee un estatus y cumpla un papel. El estatus indica el rango que se ocupa y suele ser un papel de motivacin y se manifiesta en smbolos como una oficina, el vestir, etc. Suele ser relativo.El papel es la conducta o tarea que se espera que cumpla alguien en una organizacin.1.2.2 Organizaciones VirtualesDefinicinCooperacin voluntaria de varios participantes de distintos tipos, legalmente independientes (organizaciones, departamentos, grupos de proyectos, personas), que producen un resultado (output) basado sobre un comnentendimiento de sus normas de negocios. Todos los participantes que cooperan proveen sus recursos, habilidades y know - how para reaccionar ms rpido, ms flexible y ms internacionalmente. Por lo menos un participante representa la Organizacin Virtual hacia el mundo externo y los participantes estn conectados entre ellos mediante moderna tecnologa de informacin y comunicacin.Trminos de O. VAlgunas de las aproximaciones de los conceptos / trminos involucrados en la idea de la oficina virtual pueden ser las siguientes: Network - Organizaciones: estn formadas por grupos de personas independientes que actan como nudos independientes, que trabajan unidos superando las barreras convencionales de espacio, tiempo, para un comn propsito; tiene mltiples directores, muchas uniones voluntarias e interaccin de niveles. Oficina Virtual: se puede definir como una agrupacin de un nmero significativo de trabajadores situados en lugares distantes. Una oficina virtual cumple todos las funciones de una oficina tradicional, los empleados de una oficina virtual trabajan desde su casa y colaboran durante la mayor parte del tiempo electrnicamente. Empresa Virtual: una empresa virtual es un consorcio temporal de compaas independientes que juntas van a explotar rpidamente las oportunidades de los productos World - Wide. Compaa Virtual: este trmino y el anterior estn ampliamente relacionados. Una compaa virtual se forma a travs de la seleccin de recursos de diversas compaas y sintetizndolos en una sola entidad de negocio. Equipo Virtual: es aquel que est construido paraalguna misin donde los miembros estn geogrficamente distribuidos. Se podra decir que el equipo virtual es la unidad de la oficina virtual, pero pueden existir equipos virtuales independientemente que formen no una oficina virtual.Elementos Tecnolgicos HerramientasA continuacin hablaremos de las herramientas tecnolgicas que son necesarias en un entorno virtual. Lgicamente no existe nada que condicione que se deban utilizar todas y cada una de dichas herramientas y por supuesto tampoco significa que no se puedan utilizar muchas otras ya que como es bien sabido la revolucin tecnolgica lleva un ritmo frentico, apareciendo continuamente nuevas y novedosas herramientas. Una organizacin virtual requiere de:- Ordenador multimedia, e-mail, hojas de clculo, editores de grficos, de texto, que incluyan la posibilidad de editar en HTML, antivirus, copias de seguridad, impresoras, scanner, y por supuesto conexin a Internet, un navegador y mdems.- Software, esto significa que no todos dispondrn de los mismos programas y paquetes sino que solo tendrn los que necesiten para su trabajo especfico.- Un servidor central, grupos de noticias internos y una intranet.- Comunicaciones va e-mail, va telfono, o bien va video - conferencia, contestador telefnico, fax y audio.- Base de datos y de un sistema de ficheros compartido por todos sus miembros.- Versiones electrnicas de algunos documentos necesarios en la oficina como pueden ser informes de costos de beneficios.- Elementos de seguridad para la comunicacin. Responsabilidad y Control en las O. VPropio control ydotacin de responsabilidad: el principal objetivo de las organizaciones virtuales es proveer adaptabilidad y flexibilidad para lo cual esta claro que el control no puede utilizarse en exceso, ya que provoca inflexibilidad en la organizacin un aspecto fundamental es autorizar a los empleados a que tomen sus propias decisiones sobre una situacin concreta. Si control, pero no control tradicional.El control no consiste en observar todos y cada uno de los movimientos de los empleados, lo ms importante es mantener continua comunicacin con los empleados, y mantener ocasionalmente encuentros cara a cara en grupo o por videoconferencia.Direccin en O. V.Dependiendo de los niveles de toma de decisiones pueden diferenciarse dos subfunciones, estas son la direccin estratgica y la direccin operacional. En la primera se plantean las directrices, estrategias, objetivos globales de toda la organizacin y la segunda se refiere a la relacin existente en un segundo escaln, entre el director y el empleado, cuyas reglas deben de encontrarse dentro de las directrices de la direccin estratgica. El mayor problema que encuentran los directores de las oficinas virtuales es decidir como van a organizar su trabajo en alguna estructura para poder solventar los problemas que conlleva dirigir a teletrabajadores.La estructura utilizada est representada por cinco funciones: Planificar: consta de cuatro subfunciones: establecer el objetivo y la misin, formar al personal, fijar los estndares y la direccin que se ha de seguir para asegurar xito de la organizacin. Organizar: se basa en laestructura y diseo de la organizacin. Es decir, dicha funcin se encarga de organizar los recursos disponibles en vistas de obtener la mxima productividad.En el caso de un entorno virtual, podemos profundizar sobre cinco subfunciones: le corresponde organizar y asignar el trabajo, seleccionar los adecuados tipos de trabajo para los distintos trabajadores remotos, dirigir y asegurar apoyo tanto tcnico como de cualquier otro tipo en vistas a la productividad, proveer de formacin y desarrollo, definir las caractersticas que deben de poseer los trabajadores remotos, desarrollar la automotivacin y un alto nivel de habilidades y conocimientos sobre el trabajo a desempear. Controlar: incluye temas como la comunicacin, cultura organizacional, motivacin y recompensa. Su funcin ms importante es la de comparar los resultados obtenidos con los esperados y en caso de que exista alguna desviacin tomar las oportunas medidas correctivas. En este caso podemos considerar seis subfunciones de carcter especial en la oficina virtual: mantener informado al director, asegurar comunicaciones efectivas, transmitir la cultura y las polticas de la organizacin, revisiones y recompensas, modificar el estilo de supervisin, asegurar un correcto equilibrio entre la vida profesional y la vida personal del trabajador remoto. Guiar: consta principalmente de cuatro reas: construccin de equipos, desarrollo individual de cada miembro de dichos equipos, motivacin y estimulacin. En un entorno virtual hemos de considerar ms detenidamente cuatro puntos de carcter un tanto especial: entrenar a los trabajadores,animar a los trabajadores para que lleven a cabo sus tareas, inculcar un sentimiento de equipo (virtual) entre los miembros de una organizacin, compensacin y motivacin. Coordinar: implica estimulacin para compartir informacin, objetivos, problemas, y resolucin de conflictos entre miembros de la organizacin. Dos aspectos importantes en las oficinas virtuales: la informacin corporativa, coordinar y mantener el trabajo de un equipo.Comunicaciones en O. V.En toda organizacin existen dos tipos de comunicacin: comunicacin formal y comunicacin informal: las organizaciones virtuales contienen un alto grado de comunicacin informal, ya que al carecer estas de normas formales, procedimientos, normas necesitan de este tipo de comunicacin.La comunicacin entre el jefe (director) y los empleados: se pueden presentar factores como: escaso contacto cara a cara, dificultad de despejar la ambigedad de la comunicacin, sentimientos de aislamiento, dificultad de confiar en el director y en el resto de las personas del equipo.Caractersticas de la O. V. / Empresa Virtual Dispersin geogrfica: los miembros de una Organizacin Virtual se caracterizan principalmente por encontrarse geogrficamente dispersos. Tamao: al subcontratar operaciones las empresas virtuales logran compaas muy productivas, con un mnimo de instalaciones. Atomizacin: algunas corporaciones innovadoras han reestructurado su operacin con base en pequeas unidades. Redefinicin de las barreras de la organizacin tradicional: ya que a menudo los participantes de una OV son competidores,clientes, proveedores. Lo cual dificulta determinar donde empiezan y terminan las organizaciones. No son jerrquicas: ocurre debido a que todos los participantes de la Organizacin Virtual se encuentran al mismo nivel, esto es tiene una estructura igualitaria (igualdad entre todos los participantes). Basadas sobre tecnologa de informacin y comunicacin: todos los participantes de dicha OV se encuentran conectados a travs de las nuevas tecnologas de informacin y comunicacin, lo cual las permite trabajar juntas. Ubicuidad: Es la capacidad de operar en ms de un lugar y tiempo, la ubicuidad se ha potenciado con la telecomunicacin electrnica. Caractersticas del Capital Humano Por Proyecto: el empleado puede estar trabajando como Freelance, el trabajo por proyecto, por obra, etc. A Tiempo Parcial: el empleado tendr necesidad de una dedicacin absoluta a la misma, sin horarios; sino sujeto a las necesidades de la organizacin. A Distancia: es el reemplazo de la comunicacin presencial, facilitada por las nuevas tecnologas de la informacin y donde la presencia ha sido reemplazada por la comunicacin. Teletrabajo: sistema de trabajo a distancia, normalmente por cuenta ajena, donde el empleado recibe sus instrucciones telemticamente y el resultado de sus gestiones o trabajo las enva por el mismo medio.Transicin de la Oficina Tradicional a la Oficina Virtual Oficina Tradicional:Ventajas:- Comunicacin humana.- Instalaciones fsicas.- Ya est hechoInconvenientes:- Costo del espacio de la oficina- Costo dedesplazamiento al lugar de trabajo- Costo de atraer talentos- Inflexibilidad del espacio en la oficina Oficina Virtual:Ventajas:- Ms tiempo para trabajar, acceso mas fcil al trabajo, mayor calidad de vida del empleado.- Direccin propia.- Contratacin potencial de trabajadores remotos.- Trabajadores a tiempo partido.- Colaboracin distribuida- Infraestructura tecnolgica de la oficina virtual.- Ingresos por exenciones de impuestos.- Mantenimiento de una sola oficina.- Contratacin de trabajadores y equipos de alto rendimiento y especialidad.Inconvenientes:- Comunicaciones y camaradera.- Encuentros fsicos.- Apariencia no profesional.- Oportunidad para el abuso.- Entorno de trabajo de los empleados.- Formacin.- Actualizacin tecnolgicaDesarrollo Organizacional Hacia la Empresa VirtualPara solventar los problemas derivados de la cooperacin entre las empresas, han surgido las empresas virtuales ya que permite a estas juntarse libremente en vas a la colaboracin teniendo costos de transaccin limitados gracias al uso de tecnologas de informacin.Este concepto es consecuencia del desarrollo de las reconfiguraciones de los negocios inducidos por las nuevas tecnologas.1.3 DIRECCIN1.3.1 Concepto de DireccinEtimologaLa palabra direccin viene del verbo dirigere; ste se forma a su vez del prefijo di, intensivo y regere: regir y gobernar. Este ltimo deriva del sncrito raj, que indica preeminencia.Es curioso observar la similitud que tiene la etimologa con la de la palabra administracin, unaposicin preeminente lo cual no es extrao, ya que la direccin es el corazn o la esencia de la administracin.Definicin RealLa direccin es un elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sean tomadas directamente o delegando dicha autoridad y se vigila de manera simultnea que se cumplan con todas las ordenes emitidas.Este es el punto central y ms importante de la administracin, pero quiz en el que existe mayor nmero de discrepancias, aunque estas sean accidentales. Por su parte, Koontz y ODonnell adoptan el trmino de direccin, definiendo sta como la funcin ejecutiva de guiar y vigilar los subordinados.Fayol define la direccin indirectamente al sealar: una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misin de la direccin, la que consiste para cada jefe en obtener los mximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en inters de la empresa.Chester Barnad, considera la direccin como el coordinar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo. Al respecto, se trata de obtener los resultados que se haban previsto y planeado, y para los que haban organizado e integrado, pero existen dos estratos substancialmente distintos para obtener resultados: En el nivel de ejecucin (obreros, empleados y aun tcnicos) se trata de hacer, ejecutar, llevar a cabo aquellas acciones que sern productivas. En el nivel administrativo, o sea el del todo aquel que esjefe y precisamente en cuanto lo es, se trata de dirigir, no de ejecutar. El jefe, en cuanto tal, no ejecuta, sino hace que otros ejecuten. No obstante, tiene su hacer propio, que consiste precisamente en dirigir.No se coordina para dirigir, sino que se dirige para coordinar; slo en un concepto totalitario podra pensarse que el fin del administrador sea dirigir, aunque no coordine. En cambio, sera magnifico administrador quien lograra el mximo de coordinacin con el mnimo de direccin o mando.1.3.2 ObjetivoLas funciones directivas solo adquieren sentido si entendemos que su propsito es conseguir el objetivo primordial de la direccin eficacia empresarial que es el grado en el cual la organizacin alcanza sus fines. La eficacia compara el comportamiento con un concepto formado por los logros histricos y las expectativas futuras. Se trata, pues, de un factor variable que slo es comparable en relacin con otras normas. Considerando que los dirigentes persiguen diferentes objetivos, varios de ellos distintos de los beneficios o costos.1.3.3 ImportanciaLa direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los dems elementos; planear, organizar, integrar y controlar, no serviran sino se logra una buena ejecucin.Su importancia radica en que es el elemento ms real y humano. Aqu tienen que ver no los aspectos mecnicos sino las relaciones, con el cmo deberan ser las cosas. Luchando por los problemas y las cosas como son realmente. Por lo mismo, esta es la de mayor impresivilidad, rapidez y si cabe laexpresin explosividad, donde un pequeo error, facilsimo por la dificultad de prever las reacciones humanas, puede ser a veces difcilmente reparable.Fases o EtapasLa direccin de una empresa supone: Que se delegue autoridad, ya que administrar es hacer a travs de otros. Que se ejerza autoridad, para lo cual deben precisarse sus tipos, elementos, clases, auxiliares, etc. Que se establezcan canales de comunicacin a travs de los cuales se ejerza y se controle los resultados. Que se supervise el ejercicio de la autoridad en forma simultnea a la ejecucin de las rdenes.1.3.4 Principios de la DireccinPrincipio de la Coordinacin de InteresesLa subordinacin de las actividades de cada departamento, seccin y personal al fin general no puede significar en forma alguna la supresin o prdida de los legtimos intereses de cada persona, ya que precisamente es para lograr mejor stos para lo que consisti en entrar a formar parte de la empresa y subordinar su actividad a ella.El gran reto del administrador radica en lograr que todos persigan el inters comn, haciendo que vea, de esta manera obtienen mejor sus fines particulares.Principio de la Impersonalidad del MandoLa autoridad en una empresa debe ejercerse ms como producto de una necesidad de todo el organismo social que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda.En realidad la fuente inmediata de una orden en la empresa surge de la situacin que la exige o lo reclama, y de la autoridad del jefe, solo en el sentido de que, obligado por su responsabilidad frente a esasituacin, escoge el medio de resolverla. La influencia de esa situacin se expresa en el por que de esa orden, involucrndose dentro de ella misma no como solicitud de autorizacin para que sea aceptada, sino como muestra de su importancia.Principio de la Va JerrquicaAl trasmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente establecidos y jams omitirlos sin razn ni en forma constante. Cuando circunstancias especiales o extraordinarias exijan que un jefe superior de ordenes directamente sin pasadas a travs de los jefes intermedios, debe explicarles la razn de haber tomado esta medida excepcional y notificarla inmediatamente a los jefes intermedios para que la tomen en cuenta y se evite la duplicidad del mando.Otros casos de romperse la va jerrquica saltando a los jefes intermedios, es en el supuesto que se trate de una orden de tal importancia que justifique que el jefe superior la de directamente excepcional. Para ello debe tener las siguientes circunstancias: Que realmente la orden sea tan importante que amerite romper los canales establecidos. Que esto ocurra en forma excepcional y extraordinaria; de lo contrario, si el salto de los jefes intermedios estuviera dndose constantemente, en realidad ello significara que los jefes intermedios son innecesarios o que se les considera no preparados para su puesto. Que de preferencia a la orden, se d en presencia de stos y explicando lo excepcional y trascendental de la orden, lo que justificar el rompimiento de la va jerrquica.Uno de los errores de las organizaciones que conduce a romper elprincipio es el nombramiento de ayudantes, asistentes, coordinadores y subjefes.Principio de la Resolucin de ConflictosEl conflicto es un obstculo para la coordinacin. Diferir su solucin es dejar un elemento que estorba a est. Por ello, es mejor resolver los conflictos lo ms pronto posible, aun cuando la solucin no siempre satisfaga a todos: es mejor este dao que el de la incertidumbre y permanencia del conflicto.Principio de Aprovechamiento del ConflictoEl conflicto puede ser constructivo, porque tiene la virtud de forzar a la mente de buscar soluciones que sean ventajosas a ambas partes. Para ese efecto, divide la forma de resolver los conflictos en tres: Por dominacin: cuando una de las partes del conflicto obtiene todo lo que deseaba, con base en la prdida correspondiente de la otra de sus pretensiones. Un juicio, una parte es condenada y la otra absuelta. Por compromiso o conciliacin: cuando ambas partes solucionan su conflicto cediendo una parte de sus pretensiones. Por integracin o coordinacin. cuando ambas partes logran realizar de manera ntegra sus pretensiones, aparentemente antagnicas o irreductibles, a base de un replanteamiento del problema que permite ver que la aparente disyuntiva no es completa, por lo cual permite lograr una solucin satisfactoria para todos. En el pago de mayores salarios, porque es posible que estos no disminuyan las utilidades del empresario, sino que se concedan con base en el logro de una mayor productividad.1.3.5 Conocimiento Prctico DirectivoLos directivos necesitan varias clases deconocimientos. Estos deben clasificarlos, como humanos, conceptuales, especializados y generales, e, independientemente del nivel de autoridad, los directivos deben poseer los dos primeros.Conocimientos HumanosSe encuentran representados por la capacidad de influir, motivar y mover las personas para que alcancen objetivos empresariales, creando al mismo tiempo unas circunstancias ambientales que permitan satisfacer las necesidades individuales.Conocimientos ConceptualesPermiten a un ejecutivo generalizar las soluciones de los problemas de la empresa para aplicarlas a situaciones concretas.Los Conocimientos Especializados o GeneralesVaran y dependen de la posicin que ocupa un ejecutivo en la organizacin. La mayora de los directivos a niveles ms inferiores utilizan en forma extensiva, en su labor, conocimientos especializados.A medida que estos ejecutivos progresan, las tcnicas especializadas se hacen menos importantes, mientras que la aplicacin de los conocimientos generales se acenta. Es corriente decir que, en cualquier cargo dentro de una organizacin, todos cuantos se hallan por encima de quien lo ocupa parecen ser unos generalistas, mientras los que desempean labores en empleos inferiores parecen ser especialistas. La tcnica establece pautas tanto para la organizacin como para el papel que ha desempear, en ella, el dirigente. La naturaleza de trabajo viene a ser la misma. Cuando este exige poca destreza, la estructura empresarial posee mayor rigidez. En los casos en que el trabajo reclama mayores conocimientos y capacidades, la estructura es mucho ms flexible.1.3.6 Proceso DirectivoLa racionalidad que subyace en la direccin se refleja en la propia naturaleza del proceso orientado hacia una meta. Concretamente, el Management es un proceso social y tcnico que emplea recursos, influencia las actitudes humanas y provoca cambios, con el fin de cumplir los objetivos de la organizacin.Las tareas que configuran el proceso son varias y diversas, pero los estudiosos del tema concuerdan en las siguientes:PlanificacinEl planteamiento determina por anticipado lo que debera hacerse. Consiste en seleccionar los objetivos, las normas, los programas y los procedimientos de la empresa. Intelectual en su naturaleza, el planteamiento es una labor mental. Implica mirar hacia adelante y prepararse para el futuro.Lgicamente, la planificacin tiene lugar antes de las dems funciones de direccin. Sin embargo, puede decirse que, tan pronto como las restantes de las cuatro funciones han sido llevadas a cabo, el directivo comienza a planear de nuevo. En un principio, por su puesto, nada cabe sin contar con un plan. A medida que un directivo ejerce sus funciones, sigue planeando, revisando sus planes y eligiendo las alternativas a medida que surgen de la necesidad. As, aun cuando el planteamiento es una funcin primaria en sus comienzos, es as mismo una funcin continuadora, ejecutada simultneamente con las otras funciones principales.OrganizacinEl proceso de organizacin establece la labor que se ha