Gerencia Industrial
110
Introducción. El proceso administrativo considera la administración como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el mismo proceso único, debido a ello tiene cuatro funciones fundamentales: planeación, organización, ejecución y control; que a su vez constituyen una expresión sumaria de estas funciones fundamentales de cualquier organización que pretenda tener aspiraciones a un futuro rentable dentro de cualquier país o ciudad; por ende se pueden definir de la siguiente manera: La Planeación se realiza para determinar los objetivos en los cursos de acción que van a seguirse. La Organización para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo, para establecer y reconocer las relaciones necesarias. La Ejecución viene dada por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo. El Control de las actividades para que se conformen con los planes. 6
Transcript of Gerencia Industrial
Introducción.
El proceso administrativo considera la administración como una actividad
compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el mismo proceso
único, debido a ello tiene cuatro funciones fundamentales: planeación,
organización, ejecución y control; que a su vez constituyen una expresión
sumaria de estas funciones fundamentales de cualquier organización que
pretenda tener aspiraciones a un futuro rentable dentro de cualquier país o
ciudad; por ende se pueden definir de la siguiente manera:
La Planeación se realiza para determinar los objetivos en los cursos
de acción que van a seguirse.
La Organización para distribuir el trabajo entre los miembros del
grupo, para establecer y reconocer las relaciones necesarias.
La Ejecución viene dada por los miembros del grupo para que lleven
a cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo.
El Control de las actividades para que se conformen con los planes.
6
Unidad I
7
Contenido.
1.1 Administración.
1.2 Gerencia Administrativa y Financiera.
1.3 Gerencia.
1.4 Gerentes.
1.5 Liderazgo.
8
1.1 ADMINISTRACIÓN.
Es la ciencia social, técnica y arte que se ocupa de la planificación,
organización, dirección y control de los recursos (humanos, financieros,
materiales, tecnológicos, el conocimiento, entre otros) de la organización,
con el fin de obtener el máximo beneficio posible; que puede ser económico
o social, dependiendo de los fines que persiga la organización.
Las Funciones de la Administración:
Según Fayol, la administración está compuesto por las funciones básicas de:
planificación, organización, dirección, coordinación, control.
Planificación: procedimiento para establecer objetivos y un curso de
acción adecuado para lograrlos.
Organización: proceso para comprometer a dos o más personas que
trabajan juntas de manera estructurada, con el propósito de alcanzar
una meta o una serie de metas específicas.
Dirección: función que consiste en dirigir e influir en las actividades de
los miembros de un grupo o una organización entera, con respecto a
una tarea.
Coordinación: integración de las actividades de partes independientes
de una organización con el objetivo de alcanzar las metas
seleccionadas.
Control: proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a
las planificadas.
Características de la Administración. La administración posee ciertas
características inherentes que la diferencian de otras disciplinas:
9
Universalidad: Existe en cualquier grupo social y es
susceptible de aplicarse lo mismo en una empresa industrial, el
ejercito, un hospital, una escuela, etc.
Valor Instrumental: Dado que su finalidad es eminentemente
práctica, la administración resulta ser un medio para lograr un
fin y no un fin en sí misma: mediante ésta se busca obtener un
resultado.
Unidad Temporal: Aunque para fines didácticos se distingan
diversas fases y etapas en el proceso administrativo, esto no
significa que existan aisladamente. Todas las partes del
proceso administrativo existen simultáneamente.
Amplitud de ejercicio: Se aplica en todos los niveles o
subsistemas de una organización formal.
Especificidad: Aunque la administración se auxilie de otras
ciencias y técnicas, tiene características propias que le
proporcionan su carácter específico.
Interdisciplinariedad: La administración es afín a todas
aquellas ciencias y técnicas relacionadas con la eficiencia en el
trabajo.
Flexibilidad: los principios administrativos se adaptan a las
necesidades propias de cada grupo social en donde se aplican.
1.2 GERENCIA ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA.
El propósito de la Gerencia Administrativa y Financiera es organizar el
manejo administrativo y financiero de todas las unidades del instituto y
facilitar el trabajo de investigación, para responder al mandato de la misión
del Instituto, de las políticas y metas trazadas por la Dirección Ejecutiva de la
empresa.
10
Características:
La persona a cargo de la Gerencia de Administrativa y Financiera es
designada como resultado de un proceso de selección a partir de un
concurso público.
Todos los procedimientos diseñados para el manejo administrativo y
financiero deberán lograr la mayor transparencia, eficiencia y agilidad
en las operaciones de las distintas unidades y proyectos del Instituto.
Todas las operaciones de la Gerencia Administrativa y Financiera
deberán manejarse dentro de un Sistema de Información Gerencial
que permita saber con exactitud los estados financieros de todas las
unidades y proyectos que se están ejecutando, la cantidad de
recursos que están empleando, las limitaciones humanas, físicas y
presupuestarias, la ubicación de su personal técnico, administrativo y
obreros, entre otras informaciones,
La Gerencia deberá definir un plan de capacitación sistemático para el
personal administrativo y de apoyo a su cargo.
Áreas relacionadas con la gerencia administrativa:
El área de Contabilidad esta encargada del manejo de los estados
financieros. El área de Presupuesto administra el movimiento de los recursos
financieros que ingresan y egresan.
El área de Servicios Administrativos se dedica a la coordinación y planeación
de bienes y servicios necesarios para que las entidades funcionen, de
manera tal que estos recursos estén disponibles en el momento requerido
por la organización.
11
La función principal de Recursos Humanos es la de diseñar, desarrollar e
implementar estrategias que permitan a los empleados alcanzar objetivos
mediante el trabajo profesional y ético, desarrollado en un entorno de
aprendizaje, cumplimiento de metas y bienestar.
La gestión financiera esta íntimamente relacionada con la toma de
decisiones relativas al tamaño y composición de los activos, al nivel y
estructura de la financiación y a la política de dividendos enfocándose en dos
factores primordiales como la maximización del beneficio y la maximización
de la riqueza, para lograr estos objetivos una de las herramientas más
utilizadas para que la gestión financiera sea realmente eficaz es la
planificación financiera, el objetivo final de esta planificación es un “plan
financiero” en el que se detalla y describe la táctica financiera de la empresa,
además se hacen previsiones al futuro basados en los diferentes estados
contables y financieros de la misma.
Funciones:
Programar, dirigir y controlar las actividades de los Sistemas de
Personal, Logística, Tesorería y Contabilidad, para el buen
funcionamiento de la Gestión empresarial.
Establecer y actualizar las normas y directivas de carácter interno para
la administración de los recursos humanos, materiales, económicos y
financieros.
Proveer oportunamente de los recursos y servicios necesarios a los
órganos, para el cumplimiento de sus objetivos y metas.
Dirigir y supervisar las acciones de personal, velando por el
cumplimiento de la normatividad vigente.
12
Dirigir y controlar las actividades de adquisición de bienes y
contratación de servicios, supervisando el cumplimiento de las normas
y procedimientos establecidos para el Sistema de Logística.
Supervisar la aplicación del Sistema de Contabilidad.
Participar en la formulación de los objetivos, políticas y planes de
desarrollo de la Oficina de Planeamiento.
1.3 GERENCIA.
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene
dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros
y coordinar todos los recursos a través del proceso de planeamiento,
organización dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos.
Tipos de Gerencia.
La Gerencia Patrimonial.
Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales
de formulación de principios de acción y una proporción significativa de otros
cargos superiores de la jerarquía son retenidos por miembros de una familia
extensa.
La Gerencia Política.
La gerencia política es menos común y al igual que la dirección patrimonial,
sus posibilidades de supervivencia son débiles en las sociedades
industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos
decisivos y los puestos administrativos claves están asignados sobre la base
de la afiliación y de las lealtades políticas.
13
La Gerencia por Objetivos.
La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual
la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en
efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una
organización empresaria, se convierte en el establecimiento de la razón de
su existencia.
Las Funciones de la Gerencia.
En la práctica, un gerente puede ejecutar simultáneamente o al menos en
forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones:
Planeamiento, organización, dirección y control.
Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso,
planeamiento es la primera función que se ejecuta. Una vez que los
objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr
estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una
organización determinan su curso y proveen una base para estimar el
grado de éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los
planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, años
a veces, para completarse, así como también son necesarios para
proyectos a corto plazo
Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes,
una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una
organización. Es función de la gerencia determinar el tipo de
organización requerido para llevar adelante la realización de los
planes que se hayan elaborado. La clase de organización que se haya
establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean
apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una
empresa y los planes respectivos que permiten su realización, ejercen
14
una influencia directa sobre las características y la estructura de la
organización.
Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de
motivación, liderazgo, guía, estímulo y actuación. Es como resultado
de los esfuerzos de cada miembro de una organización que ésta logra
cumplir sus propósitos de ahí que dirigir la organización de manera
que se alcancen sus objetivos en la forma más óptima posible, es una
función fundamental del proceso gerencial.
Control: La última fase del proceso gerencial es la función de control.
Su propósito, inmediato es medir, cualitativamente y
cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de
actuación y, como resultado de esta comparación, determinar si es
necesario tomar acción correctiva o remediar que encauce la
ejecución en línea con lar normas establecidas. La función de control
es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones
de organización y dirección, está más íntimamente asociada con la
función de planeamiento.
La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un
replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del
proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo
continuo de planeamiento-control-planeamiento.
Objetivos de la Gerencia.
Posición en el mercado.
Innovación.
Productividad.
Recursos físicos y financieros.
Rentabilidad (rendimientos de beneficios).
Actuación y desarrollo gerencial.
15
Actuación y actitud del trabajador.
Responsabilidad social.
1.4 GERENTES.
Un Gerente es una persona responsable de dirigir las actividades que
ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas. La medida de la
eficiencia y la eficacia de un Gerente, es el grado en que determine y alcance
los objetivos apropiados.
Los Gerentes actúan mediante relaciones que son vías de dos sentidos; una
de las partes esta sujeta a la otra.
Los gerentes actúan mediante relaciones que tienen repercusiones que
involucran a otras personas, para bien o para mal.
Tipos de Gerentes.
Una manera de captar la complejidad de la administración es entender que
los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organización y de
diferentes rangos de actividades dentro de ellas.
Gerentes de Primera Línea.
Las personas responsables del trabajo de las demás, que ocupan el nivel
más bajo de una organización, se llaman gerentes de primera línea o primer
nivel. Los gerentes de primera línea dirigen a empleados que no son
gerentes; no supervisan a otros gerentes.
Gerentes Medios.
El término gerencia media incluye varios niveles de una organización. Los
gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles
más bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. La
16
responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las actividades que
sirven para poner en práctica las políticas de su organización y equilibrar las
demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones.
La Alta gerencia.
La alta gerencia está compuesta por una cantidad de personas
comparativamente pequeña y es la responsable de administrar toda la
organización. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen
las políticas de las operaciones y dirigen la interacción de la organización con
su entorno. Algunos cargos típicos de la alta gerencia son “director general
ejecutivo”, “director” y “subdirector”.
Administradores. Son individuos en una organización que dirigen las
actividades de otros. Estos también podrán tener algunas responsabilidades
operativas.
Los administradores convierten un conjunto de recursos humanos,
materiales, técnicos, monetarios, de tiempo y espacio en una empresa útil y
efectiva.
Estos tienen la responsabilidad de realizar acciones que permitan que las
personas hagan sus mejores aportaciones a los objetivos del grupo.
Los administradores se clasifican en:
Los administradores de primera línea por lo general lo llamamos
supervisores.
Los de mandos medios pueden ostentar títulos como de jefe de
departamentos o de oficina, líder del proyecto.
Los administradores por lo común ostentan títulos de vicepresidente,
presidente, canciller, director administrativo, director general.
17
1.5 LIDERAZGO.
Es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del
proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos
objetivos específicos.
Liderazgo.
En forma gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los
miembro de un grupo y de influir en ellas, el liderazgo involucra a otras
personas, empleados o seguidores, si no hubiera a quien mandar las
cualidades del liderazgo del gerente serian irrelevantes; también involucra
una desigualdad de poder entre los lideres y los miembros del grupo la cual
se usa de diferentes forma para influir en la conducta de los seguidores de
diferentes manera.
Importancia del Liderazgo.
Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
Una organización puede tener una planeación adecuada, control y
procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder
apropiado.
Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente
y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinámico.
18
Tipos de Liderazgo.
Líder autócrata: un líder autócrata asume toda la responsabilidad de
la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al
subalterno.
Líder emprendedor: un líder que adopta el estilo participativo utiliza
la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar
decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos,
pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les
incumben.
Líder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el líder delega a sus
subalternos la autoridad para tomar decisiones.
Líder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del
potencial de las personas, de la forma que un jardinero cuida y
potencia su jardín.
Líder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con
muchas instituciones y personas, critico, con mirada positiva. Tiene la
capacidad de consultar a las demás personas para luego tomar
decisiones.
Características de un Líder.
El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al
grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones
culturales y significados que ahí existen.
La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales
únicos, sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le
interesa. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al
grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se
tenga.
19
El liderazgo involucra la comunicación y la motivación.
Comunicación.
La comunicación es el fluido vital de una organización, los errores de
comunicación en más de una organización han ocasionado daños muy
severos, por tanto la comunicación efectiva es muy importante para los
gerentes ya que ella representa la hebra común para las funciones
administrativas. Los gerentes preparan planes hablando con otras personas,
para encontrar la mejor manera de distribuir la autoridad y distribuir los
trabajos.
Motivación.
La motivación fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron
gerentes y administradores. Los gerentes pueden motivar a los empleados
reconociendo las necesidades sociales y haciendo que se sientan útiles e
importantes, de tal manera que se sientan parte de la organización.
20
Unidad II
21
Contenido.
2.1 Las Organizaciones.
2.2 Recursos de las Organizaciones.
2.3 Ambientes Organizacionales.
2.4 Tipos de Organizaciones.
2.5 La Organización como un Sistema.
2.6 Complejidad de Organizaciones.
2.7 Los Organigramas.
2.8 Tipología de la Organización.
2.9 Técnicas de Organización.
22
2.1 LAS ORGANIZACIONES.
Son sistemas sociales diseñados para lograr metas y objetivos por medio de
los recursos humanos o de la gestión del talento humano y de otro tipo.
Organización: Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas
formado por dos o más personas; la cooperación entre ellas es esencial para
la existencia de la organización. Una organización solo existe cuando hay
personas capaces de comunicarse y que están dispuestas a actuar
conjuntamente para obtener un objetivo común.
Es un conjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento que han
de respetar todos sus miembros, y así generar el medio que permite la
acción de una empresa. La organización es el acto de disponer y coordinar
los recursos disponibles (materiales, humanos y financieros). Funciona
mediante normas y bases de datos que han sido dispuestas para estos
propósitos.
Características:
1. Creados en un punto temporal: inicio de actividad.
2. Orden jerárquico establecido, normas y reglas que cumplir.
3. Producen y/o venden bienes y servicios (empresa).
4. Dan y generan trabajo (empresa).
5. En la organización se da cierta cultura.
6. Generan, transmiten y poseen poder.
7. Crean, imágenes, símbolos, prestigios, etc.
8. Son indicadores de la sociedad actual.
9. Producen y transmiten tecnología.
10.Son medios para crear, conservar, y transmitir conocimientos.
23
2.2 RECURSOS DE LAS ORGANIZACIONES.
Son los necesarios para desarrollar sus actividades al llevar a cabo su fin,
difieren según sus actividades.
Recursos materiales:
Dinero para adquirir los recursos.
Materias primas o insumos que se transforman en un proceso y se
convierte en productos denominados bienes o servicios.
Inmuebles, instalaciones y rodados necesarios para llevar a cabo el
proceso productivo y las actividades.
Maquinaria y herramientas utilizadas en el proceso productivo.
Recursos humanos es el elemento activo (dueños, accionistas, socios,
trabajadores).
Recursos naturales, tierra, agua, aire, gas, y energía en todas sus
formas (electricidad, solar, hídrica, combustible).
Recursos tecnológicos, medios para lograr un objetivo, son los modos
de obrar, hacer o producir (métodos, técnicas y procedimientos
utilizados en la organización).
Recursos cognitivos, ideas conocimientos, información originadas en
el intelecto humano y en el avance tecnológico y científico.
Formas Organizacionales.
Aplicar la administración más adecuada a la realidad y a las necesidades
específicas de cada organización es función básica de todo administrador.
Se presentan 3 criterios básicos:
Actividad o giro. Industriales, comerciales, servicios.
Origen del Capital. Públicas, privadas.
24
Magnitud de la empresa. Grandes, medianas, micro o pequeñas
empresas.
Actualmente se destacan nuevas formas organizacionales como:
El modelo matricial o de red. Surgen como respuesta a los cambios,
sirven para resolver consecuencias disfuncionales de la organización
tradicional en base jerárquica y al mismo tiempo menos burocrática,
cooperativas, laterales y basadas en el trabajo en equipo.
2.3 AMBIENTES ORGANIZACIONALES.
Están moldeados por los componentes de su ambiente, no se pueden ni
deben ignorar, además, deben de reconocer y responder en forma rentable
ante las necesidades y tendencias que demande.
Ambiente Externo. Son instituciones o fuerzas fuera de la organización,
relevantes para sus operaciones, afectando su rendimiento. Toman
Insumos (materias primas, dinero, mano de obra y energía), los
transforman, después los regresan en forma de Productos o Servicios
para la sociedad a la que atienden.
Son de dos tipos:
Elementos de acción Indirecta (Macroentorno), afectan al clima en el
que se desarrolla la actividad organizacional. No tienen una influencia
directa pero si potencial para convertirse en elementos de acción
directa.
Elementos de acción Directa (Microentorno), (Grupos de Interés
Externo). Ejercen influencia directa en las actividades de la
organización. Son afectados, directa o indirectamente, por la forma en
que la organización busca lograr sus objetivos.
25
Ambiente Interno, llamado Clima Organizacional. Grupos o Elementos
de Interés Interno, que ejercen influencia directa en las actividades de la
organización, y caen dentro del ámbito y responsabilidad de un director
y/o sus gerentes. Además esto hace más amena la influencia del orden
y organización.
Organización de Empresas.
La estructura organizativa del trabajo que tenga una empresa influye
directamente en la percepción que pueda tener un trabajador de sus
condiciones laborales y en su rendimiento profesional.
Una estructura organizativa muy vertical, con una larga cadena de mando y
tramos de control corto no favorece el trabajo en equipo, por el contrario las
estructuras horizontales facilitan mejor el trabajo en equipo.
Existen dos elementos que se consideran claves en la estructura
organizativa de una empresa:
La burocracia, se caracteriza por ser una estructura organizativa
fundamentada en la estandarización donde se realizan operaciones
altamente rutinarias logradas a través de la especialización, reglas y
reglamentos muy formalizados, donde las tareas se agrupan en
departamentos funcionales, división de responsabilidades, autoridad
entrelazada, tramos de control estrechos y toma de decisiones que sigue la
cadena de mando, especialización del trabajo, jerarquía y relaciones
impersonales. El término puede referirse a cualquier tipo de organización.
La departamentalización, es la agrupación de actividades y personas en
departamentos que permiten, al menos en teoría, las organizaciones crezcan
en un grado indeterminado. Algunos tipos de departamentalización son:
26
Departamentalización por tiempo.
Departamentalización por función empresarial o funcional.
Departamentalización territorial o geográfica.
Departamentalización por tipo de clientes.
Departamentalización por procesos o equipos.
Departamentalización por productos.
Organización Empresarial.
A la organización empresarial corresponde al proceso de organización de los
recursos (humanos, financieros y materiales) de los que dispone la empresa,
para alcanzar los objetivos deseados. Son muchos los modelos o estilos de
organización que podemos encontrar. Las estructuras más comunes son:
Organización lineal.
o Sistema de organización lineal con staff de asesoramiento.
o Sistema de organización lineal con comités o consejos.
Organización funcional.
o Sistema de organización funcional o departamental o de Taylor.
Sistema de organización mixto, o sea la integral.
Organización matricial
2.4 TIPOS DE ORGANIZACIONES.
Existe una gran variedad de organizaciones: empresas industriales,
comerciales, organizaciones de servicio (bancos, universidades, hospitales,
tránsito, etc.), militares, públicas, que pueden orientarse hacia la producción
de bienes o productos; éstas ejercen presión sobre la vida de los individuos y
hacen parte integral del medio donde el hombre trabaja, se recrea, estudia,
satisface sus necesidades.
27
1. Organización Formal. Mecanismo o estructura que permite a las
personas laborar conjuntamente en una forma eficiente. Cada
miembro puede contribuir en forma más eficiente con su trabajo, para
la conservación del objetivo primordial.
Propósitos:
Permitir al administrador o ejecutivo profesional la consecución de
los objetivos primordiales de una empresa.
Eliminar duplicidad de trabajo
Asignar a cada miembro de la organización una responsabilidad y
autoridad para la ejecución eficiente de sus tareas.
Una excelente organización permite el establecimiento de canales
de comunicación adecuados.
La organización formal es un elemento de la administración que
tiene por objeto agrupar o identificar las tareas y trabajos a
desarrollarse dentro de la empresa.
2. Organización Informal. Es la resultante de las reacciones
individuales y colectivas de los individuos ante la organización formal.
Este tipo de organización se puede observar en cinco niveles diferentes:
Organización Informal Total, considerada como un sistema de
grupos relacionados entre sí.
Constituida en grupos mayores de opinión o de presión sobre algún
aspecto particular de la política de la empresa
Grupos informales fundados en la similitud de labores y relacionados
más o menos íntimamente.
Grupos pequeños de tres y cuatro personas relacionados
íntimamente.
Individuos aislados que raramente participan en actividades sociales.
28
3. Organizaciones Sociales. Grupo de personas constituido
formalmente para alcanzar, con mayor eficiencia determinados
objetivos en común que individualmente no es posible lograr.
Sus objetivos son los fines o metas que pretenden alcanzar mediante el
esfuerzo colectivo.
Pueden distinguirse dos etapas principales:
La estructuración o construcción del mismo.
Consiste en la operación o funcionamiento normal del mismo para
lograr los fines propuestos.
En una empresa debe analizarse los elementos que la forman:
Recursos Humanos. Elementos activos de la empresa, es decir,
aquellos cuyo trabajo es de categoría más intelectual y de servicio.
Recursos Materiales. Lo integran sus edificios y las instalaciones que
en éstos se realizan para adoptarlas a la labor productiva.
Recursos Técnicos. Son las relaciones estables en que deben
coordinarse las diversas cosas, personas o éstas con aquéllas. Puede
decirse que son los bienes inmateriales de la empresa.
2.4 LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA.
Las organizaciones son unidades sociales intencionalmente construidas y
reconstruidas para lograr objetivos específicos.
Existen dos tipos de sistemas:
1. Sistema Abierto: Conjunto de elementos dinámicamente
relacionados, en interacción que desarrollan una actividad para lograr
un objetivo o propósito, operando con datos, energía, materia, unidos
29
al ambiente que rodea el sistema y para suministrar información,
energía, materia.
Un sistema consta de cuatro elementos primordiales:
Entradas: Mediante ellas el sistema consigue los recursos e insumos
necesarios para su alimentación y nutrición.
Procesamiento: Transforma las entradas en salidas o resultados
Salidas: Resultado de la operación del sistema. Por medio de ella el
sistema envía el producto resultante al ambiente externo.
Retroalimentación: Constituye una acción de retorno; es positiva
cuando la salida por ser mayor estimula y amplía las entradas para
incrementar el funcionamiento del sistema, es negativa cuando la
salida por ser menor restringe y reduce la entrada para disminuir la
marcha del sistema.
2. Sistema Cerrado: Tienen pocas entradas y salidas en relación con el
ambiente externo, que son bien conocidas y guardan entre sí una
razón de causa y efecto: a una entrada determinada (causa) sigue una
salida determinada (efecto). Denominado también mecánico o
determinista.
Herbert Spencer afirma: Un organismo social se parece a un organismo
individual en los siguientes rasgos fundamentales:
Crecimiento.
El hecho de hacerse más complejo, sus componentes necesitan
mayor interdependencia.
Su vida tiene mayor duración en comparación con la de sus
componentes.
Porque en ambos casos la creciente integración va paralela a una
creciente heterogeneidad.
30
2.5 COMPLEJIDAD DE ORGANIZACIONES.
La sociedad moderna está conformada por organizaciones de las cuales
tienen sistemas muy complejos y diferentes. Ejemplos: industrias, empresas
comerciales y de servicios, organizaciones militares y gubernamentales,
instituciones públicas y privadas, iglesias, entre otros. Éstos reflejan diversas
actividades susceptibles de realizar y varios niveles: personajes, pequeños
grupos, intergrupos, normas, valores, actitudes. Éstos existen bajo un patrón
muy complejo y multidimensional. La complejidad permite comprender los
fenómenos organizacionales que dificulta las actividades. A medida que las
organizaciones crecen y prosperan, aumenta la persona, esto conlleva a un
enfrentamiento entre los miembros y los objetivos, por lo tanto el crecimiento
conduce hacia la complejidad.
Características
1. Existen organizaciones altas y bajas.
Las grandes organizaciones tienen un gran número de niveles
intermedios que coordinan e integran las labores de las personas a
través de la interacción indirecta.
Las empresas pequeñas las actividades las realizan interactuando
directamente con las personas.
2. Complejidad: Le da importancia al trabajo u operación que se realice,
sin tomar en cuenta quién lo ejecuta.
3. Anonimato: Son procesos y canales de comunicación que existe en un
ambiente despersonalizado o impersonal, las grandes organizaciones
tienden a formar subcolectividades o grupos informales, manteniendo
una acción personalizada dentro de ellas.
4. Rutina estandarizada: Configuran una organización informal cuyo
poder, en algunos casos, son más eficaces que las estructuras
formales.
31
5. Estructura especializada no oficiales: Pretende distanciar la autoridad
formal de las de idionidad profesional o técnicas, las cuales necesitan
un modelo extra formal de interdependencia Autoridad-Capacidad para
mantener el orden.
6. Tendencia a la especialización y a la proliferación de funciones:
7. Tamaño: Va depender del número de participantes y dependencias.
Según el enfoque de Katz y Kahn:
La importación-transformación-exportación de energía: Las
organizaciones obtienen insumos del ambiente, necesita refuerzos
energéticos de otras instituciones y de otras personas, ningunas son
auto sostenidas ni autosuficientes. El ciclo de importación-
procesamiento y exportación constituye la base fundamental en el
sistema abierto y la interacción con el ambiente.
Sistemas son ciclos de eventos: Todo intercambio de energía tiene
un carácter cíclico.
Entropía negativa: Es un proceso por el cual las formas organizadas
convergen en el agotamiento, desorganización, desintegración y
conduce a la muerte.
Equilibrio: Se observa en el proceso homeostático, lo cual regula la
temperatura corporal. Sobre la base de (Kurt Lewin), manifiesta que los
sistemas responden a los cambios o se anticipan ante ellos.
Equifinalidad: Tiene condiciones y caminos diferentes, existen varios
modos y métodos para alcanzar un objetivo y así conseguir mejores
resultados.
Las Técnicas – Según Tavistock: En la técnica existe una relación con la
coordinación del trabajo y la ejecución de las tareas, eso se ayuda con la
tecnología disponible. Hay un sistema técnico dependiente: depende de los
requerimientos típicos de las tareas que la organización ejecuta esto cambia
32
de acuerdo a la empresa; está determinada por la especialización del
conocimiento (habilidades para operar determinadas máquinas, equipos,
materias primas), en las empresas.
La tecnología determina las características de las personas que la empresa
necesita (ingenieros, mano de obra).
En Enfoque Socio técnico:
Concibe a la organización como un lugar donde se combinan la tecnología
(trabajo, equipo) y al mismo tiempo con el sistema social (sistema que se
enfoca en aquellos que realizan el trabajo).
Tanto el sistema técnico como el social están en permanente interacción, la
naturaleza del trabajo incide en la organización de las personas. Cualquier
sistema de producción necesita tanto una organización tecnología como una
de trabajo.
La tecnología condiciona y limita la clase de organización del trabajo, esta
presenta características sociales y psicológicas propias que son
independientes de la tecnología.
2.6 LOS ORGANIGRAMAS.
Un organigrama es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes
de una estructura de organización, incluyendo las principales funciones, sus
relaciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada
empleado encargado de su función respectiva.
Principios de la Organización.
Según Melinkoff.
1. El principio del objetivo. Toda organización y cada parte de la
misma debe constituir una expresión de objetivo de la empresa, o
carecerá de significado, siendo por lo tanto redundante.
33
2. El principio de especialización. Las actividades de cada uno de los
miembros de un grupo organizado deberán confinarse, en todo lo que
sea posible, a la ejecución de una sola función.
3. El principio de coordinación. El objetivo de la organización de por sí,
a diferencia del objetivo de la empresa es facilitar la coordinación;
unidad del esfuerzo.
4. El principio de autoridad. En todo grupo organizado, la autoridad
suprema debe descansar en alguna parte. Deberá existir una clara línea
de autoridad que emana de la autoridad suprema a cada uno de los
individuos del grupo.
5. El principio de responsabilidad. La responsabilidad de un superior
por los actos de sus subordinados es absoluta.
6. El principio de definición. El contenido de cada puesto, tanto en lo
que se refiere a los deberes que implica como a la responsabilidad y
autoridad que en el mismo radican y a sus relaciones con otros puestos,
deberá ser claramente definido por escrito y dado a conocer a todos
aquellos a quienes concierna.
7. El principio de reciprocidad. En todo puesto, la responsabilidad y
autoridad deben ser equivalentes.
8. El ámbito de control. Ninguna persona deberá supervisar a más de
cinco, o como máximo seis subordinados directos, cuyos trabajos se
relacionan entre sí.
9. El principio de equilibrio. Es esencial que las diversas unidades de
organización se mantengan en equilibrio.
10. El principio de continuidad. La reorganización es un proceso
continuo; en toda empresa deberán efectuarse previsiones específicas a
este respecto.
34
2.7 TIPOLOGÍA DE LA ORGANIZACIÓN.
Lineal o militar. Esta centralizada en una sola persona y se da en
pequeñas empresas.
Ventajas:
Mayor facilidad en la toma de decisiones y en su ejecución.
No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
La disciplina es fácil de mantener.
Desventajas:
Es rígida e inflexible.
La organización depende de hombres clave, provocando
trastornos.
No fomenta la especialización.
Los ejecutivos saturados de trabajo, no realizan funciones de
dirección, solamente son operativos.
Funcional o de Taylor. Consiste en dividir el trabajo y establecer la
especialización de manera que cada hombre, desde el gerente hasta
el obrero, ejecute el menor número de funciones.
Ventajas:
Mayor especialización.
Se obtiene la más alta eficiencia de cada persona.
La división del trabajo es planeada.
El trabajo manual se separa del intelectual.
Disminuye la presión sobre un solo jefe.
35
Desventajas:
Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad
Se viola el principio de unidad de mando.
Dificultades entre los jefes por no definir la autoridad
claramente.
Línea funcional. Se combinan los dos tipos de organización,
aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a
cada una.
Conserva de la organización lineal o militar la autoridad que se transmite a
través de un solo jefe. Y de la funcional, la especialización de cada actividad
en una función. Este tipo de organización es el más utilizado en la
actualidad.
Staff. Surge como consecuencia de las grandes organizaciones y del
avance de la tecnología, contar con especialistas capaces de
proporcionar información experta y de asesoría a los departamentos
de línea.
Ventajas:
Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la
manera de resolver los problemas de dirección.
Hace posible el principio de responsabilidad y autoridad, y la
especialización Staff.
Desventajas:
Hay confusión sino son bien definidos los deberes y
responsabilidades de la asesoría.
36
Matricial. Matriz, de Parrilla, de Proyecto o Administración de
producto. Se abandona el principio de unidad de mando. Requiere de
una estructura administrativa sólida y de mecanismos especiales de
apoyo.
Ventajas:
Coordina la mejora de productos como los objetivos del
departamento.
Propicia la comunicación interdepartamental entre las
funciones y los productos.
Permite cambiar de una tarea a otra.
Favorece el intercambio de experiencias.
Desventajas:
Confusión acerca de quien depende de quien.
Da lugar a la lucha de poder.
Supone pérdidas de tiempo.
Resistencia al cambio.
2.9 TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN.
Organigramas. Son herramientas necesarias para llevar a cabo una
organización racional
Los organigramas se clasifican por:
Su objetivo: Estructurales, Funcionales y Especiales.
Su área: Generales, Departamentales.
Su contenido: Esquemáticos, Analíticos.
Los organigramas pueden ser de forma horizontal, vertical, circular y mixta.
37
Manuales. Son documentos detallados, que contienen en forma
ordenada y sistemática, información acerca de la organización de la
empresa y pueden ser: de políticas, departamentales, de bienvenida,
de Organización, de procedimientos, de contenido múltiple, de
técnicas, de puestos.
Importancia de los manuales.
Uniforman y controlan el cumplimiento de funciones.
Delimitan las actividades, responsabilidad y funciones.
Aumentan la eficiencia de los empleados.
Son una fuente de información, pues muestran la organización de la
empresa.
Ayudan a la coordinación y evitan la duplicidad y las fugas de
responsabilidad.
Importancia de la Organización.
Es de carácter continuo (expansión, contracción, nuevos productos).
Es un medio que establece la mejor manera de alanzar los objetivos.
Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las
actividades eficientemente, con el mínimo de esfuerzos.
Evita lentitud e ineficiencia.
Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.
La estructura debe reflejar los objetivos y planes de la empresa, la
autoridad y su ambiente.
38
Unidad III
39
Contenido.
3.1 La Planificación.
3.2 Planeación.
3.3 Presupuestos y Políticas de la Planeación.
3.4 Tipos de Planes y Criterios para su Evaluación.
3.5 Toma de Decisiones en la Planeación.
40
3.1 LA PLANIFICACIÓN.
Son las acciones llevadas a cabo para realizar planes y proyectos de
diferente índole y el curso de acción adecuado para lograrlos.
La planificación es la parte que opera la ejecución directa de los planes, que
serán realizados y vigilados de acuerdo al planteamiento señalado durante el
proceso de planeación.
La planificación cumple dos propósitos principales en las organizaciones: el
protector y el afirmativo:
El propósito protector consiste en minimizar el riesgo reduciendo la
incertidumbre que rodea al mundo de los negocios y definiendo las
consecuencias de una acción administrativa determinada.
El propósito afirmativo de la planificación consiste en elevar el nivel de
éxito organizacional.
Un propósito adicional de la planificación consiste en coordinar los
esfuerzos y los recursos dentro de las organizaciones. Se ha dicho
que la planificación es como una locomotora que arrastra el tren de las
actividades de la organización, la dirección y el control.
La planificación es un proceso continuo que refleja los cambios del ambiente
en torno a cada organización y busca adaptarse a ellos, es decir, uno de los
resultados más significativos del proceso de planificación es una estrategia
para la organización.
41
Aspectos generales e importancia de la planificación.
Planificar significa que los ejecutivos estudian anticipadamente sus objetivos
y acciones, y sustentan sus actos no en corazonadas sino con algún método,
plan o lógica.
La planificación es una guía para que:
La organización obtenga y aplique los recursos para lograr los
objetivos.
Los miembros de la organización desempeñen actividades y tomen
decisiones congruentes con los objetivos y procedimientos escogidos,
ya que enfoca la atención de los empleados sobre los objetivos que
generan resultados.
Se controle el logro de los objetivos organizacionales.
Clases de planificación.
Existen diversas clasificaciones acerca de la planificación. Según Stoner, los
gerentes usan dos tipos básicos de planificación. La planificación estratégica
y la planificación operativa.
La planificación estratégica está diseñada para satisfacer las metas
generales de la organización, mientras la planificación operativa muestra
cómo se pueden aplicar los planes estratégicos en el quehacer diario.
La planificación estratégica es planificación a largo plazo que enfoca a
la organización como un todo.
Estrategia: es un plan amplio, unificado e integrado que relaciona las
ventajas estratégicas de una firma con los desafíos del ambiente y se le
diseña para alcanzar los objetivos de la organización a largo plazo; es la
42
respuesta de la organización a su entorno en el transcurso del tiempo,
además es el resultado final de la planificación estratégica. Asimismo, para
que una estrategia sea útil debe ser consistente con los objetivos
organizacionales.
Cómo formular una estrategia: Es un proceso que consiste en responder
cuatro preguntas básicas. Estas preguntas son las siguientes:
1. ¿Cuáles son el propósito y los objetivos de la organización?
2. ¿A dónde se dirige actualmente la organización?
3. ¿En que tipo de ambiente está la organización?
4. ¿Qué puede hacerse para alcanzar en una forma mejor los objetivos
organizacionales en el futuro?
La planificación operativa consiste en formular planes a corto plazo
que pongan de relieve las diversas partes de la organización. Se
utiliza para describir lo que las diversas partes de la organización
deben hacer para que la empresa tenga éxito a corto plazo.
Importancia de la planificación.
La planificación es de suma importancia dentro de una organización, ya que
define una dirección, reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y
establece criterios utilizados para el control.
También ayuda a dar dirección a los gerentes y a toda la organización en
general, brindándole a los empleados equilibrio al saber a donde va la
organización y en que deben contribuir para alcanzar ese objetivo, pueden
coordinar sus actividades, cooperar entre ellos y trabajar en equipos.
43
Sin la planificación, los departamentos podrían estar trabajando con
propósitos encontrados e impedir que la organización se mueva hacía sus
objetivos de manera eficiente; por ende se puede afirmar que establece
objetivos o estándares que se usan para controlar todo los planes
relacionados con el ámbito de trabajo que se requiere en la empresa.
3.2 PLANEACIÓN.
La planeación es la primera y más importante actividad de la administración,
ya que es preciso fijar la dirección que habrá de tomar la empresa, los
objetivos de la misma y los medios para lograrlo, además nos permite
diseñar para un mañana incierto con alguna certeza de que se habrían de
cumplir los objetivos de la empresa.
Es un proceso que comienza por los objetivos, define estrategias, políticas y
planes detallados para alcanzarlos.
Principios de la Planeación:
Los principios de la planeación son verdades fundamentales de aplicación
general que sirven como guías de conducta a observarse en la acción
administrativa. Siendo los siguientes:
1. Factibilidad. Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante
elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean
imposibles de lograrse. La planeación debe adaptarse a la realidad y a
las condiciones objetivas que actúan en el medio ambiente.
2. Objetividad y cuantificación. Cuando se planea es necesario
basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca
en opiniones subjetivas, especulaciones o cálculos arbitrarios. Este
44
principio establece la necesidad de utilizar datos objetivos como
estadísticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad, cálculos
probabilísticos.
3. Flexibilidad. Al elaborar un plan, es conveniente establecer márgenes
de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que
proporcionen nuevos cursos de acción que se ajusten fácilmente a las
condiciones.
4. Unidad. Todos los planes específicos de la empresa deben integrarse
a un plan general y dirigirse al logro de los propósitos y objetivos
generales, de tal manera que sean consistentes en cuanto a su
enfoque y armónico en cuanto al equilibrio e interrelación que debe
existir entre éstos.
Clasificación de las Premisas de la Planeación:
Todo aquel que participa en la elaboración de un plan puede tener certeza
sobre la existencia de determinados eventos mas no si de otros que afecten
su desarrollo es necesario para ello hacer uso de diversas suposiciones que
permitan reducir la incertidumbre al futuro.
Las premisas son suposiciones que deben considerar ante aquellas
circunstancias o condiciones futuras que afectan el curso en que van a
desarrollarse el plan.
Las premisas de planeación son las condiciones previstas en que operan los
planes, es decir, esto incluye supuestos o pronósticos sobre las condiciones
futuras que afectarán la operación de los planes.
La técnica más conocida para elaborar las premisas es el F.O.D.A.:
45
Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
Esto forma parte del análisis del ambiente interno y externo de la
organización.
1. Premisas Internas: Incluyen elementos que se originan dentro de la
empresa y que a su vez puede influir en el logro de los propósitos;
tales como la inversión del capital, políticas, programas ya decididos,
pronósticos de ventas desarrollado y aprobado y muchos otros
factores que influenciarán la naturaleza de los planes. Otras de menor
importancia son las creencias, el comportamientos de los puntos
fuertes y débiles de los altos ejecutivos, de aquellos que los controlan
(los accionistas) y a menudo, de sus subordinados.
2. Premisas Externas: Son aquellas condiciones que aunque no se
originan dentro de la empresa pueden influir en el desarrollo de sus
actividades y que deben tomarse en cuenta al formular los planes. En
esta sección vamos a presentar una serie de premisas externas que
pueden afectar a la empresa misma:
Premisas de Orden Político y Legal.
Estabilidad de las políticas gubernamentales.
Tendencias de la legislación de trabajo, fiscal.
Intervención del Estado en los Negocios.
Políticas Fiscales, Laborales, etc.
Premisas Económicas.
Deuda Pública.
Fenómenos Inflacionarios.
Nivel general de precios y su tendencia.
Nivel de salarios, capacidad adquisitiva de la población general y sus
sectores.
Premisas Sociales.
46
Crecimiento y Distribución Demográfica.
Movilidad de la Población.
Situación y Tendencias del país.
Premisas Técnicas.
Maquinaria y equipo.
Sistema de trabajo, patentes, etc.
Rapidez de los avances tecnológicos.
Nivel de capacidad del personal Disponible.
3.2 PRESUPUESTOS Y POLÍTICAS DE LA PLANEACIÒN.
Los presupuestos son un elemento indispensable al planear, ya que a través
de ellos se proyectan en forma cuantificada, los elementos que necesita la
empresa para cumplir con sus objetivos. Sus principales finalidades
consisten en determinar la mejor forma de utilización y asignación de los
recursos, a la vez que controlar las actividades de la organización en
términos financieros.
Características:
1. Son expresiones en términos numéricos.
2. Obligan a la empresa a prepararse por adelantado a los recursos que
se necesitarán.
3. Constituyen medios de control.
4. Es un documento formal, ordenado sistemáticamente.
5. Es un plan expresado en términos cuantitativos.
6. Es general, porque se establece para toda la empresa.
7. Es específico, porque puede referirse a cada una de las
áreas en que esta dividida la organización.
8. Es diseñado para un período determinado.
47
Existen varios tipos de presupuestos:
A. Presupuesto de operación: Es el más importante se utiliza para
planear y controlar los ingresos y gastos de una organización, así
como las utilidades resultantes de la operación de la empresa.
B. Presupuesto de gastos: Contempla los recursos necesarios para la
operación de cada una de las áreas funcionales de la empresa.
C. Presupuesto de ingresos: Planea y controla todas las entradas de
dinero provenientes de las ventas.
D. Presupuesto de efectivo: Conocido como flujo de efectivo,
contempla las entradas y salidas de dinero en efectivo producto de la
operación normal de la empresa.
E. Presupuesto de capital: Es utilizado para el control de grandes
proyectos o inversiones actualizándose cada año.
Importancia de los presupuestos:
Convierte los aspectos de ejecución de los planes en unidades
de medidas comparables.
Mide el desempeño de las unidades organizativas y provee
unas metas comparables en cada uno de los departamentos y
secciones en forma conjunta.
Sirve como estándar o patrón de ejecución en obras
monetarias.
Coordina las actividades de los departamentos y secciones en
forma conjunta.
Es un medio de control que permite controlar las operaciones.
Determina el límite y alcance de las erogaciones.
Establece una base para la acción correcta, ya que las
desviaciones son fácilmente identificadas.
48
Estipula por centros de responsabilidad, quienes son los
responsables de su aplicación.
Genera una comprensión más clara de las metas organizativas.
Presenta por anticipado los gastos en que incurrirán las
actividades.
Políticas.
Las políticas son guías para orientar la acción; son lineamientos generales a
observar en la toma de decisiones, sobre algún problema que se repite una y
otra vez dentro de una organización.
En este sentido, las políticas son criterios generales de ejecución que
auxilian al logro de los objetivos y facilitan la implementación de las
estrategias.
Clasificación de las políticas.
1. Estratégicas o generales. Se formulan al nivel de alta gerencia y su
función es establecer y emitir lineamientos que guíen a la empresa
como una unidad integrada. Ejemplo: “Los empleados que laboran en
la empresa tendrán la posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo
con su eficiencia y antigüedad”.
2. Tácticas o departamentales. Son lineamientos específicos que se
refieren a cada departamento. Ejemplo: “El departamento de
producción determinara los turnos de trabajo conforme a sus
necesidades, siguiendo las disposiciones legales”.
3. Operativas o específicas. Se aplican principalmente en las
decisiones que tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de
las que consta un departamento. Ejemplo: “Sección de tornos; de
49
ocurrir una falla en el equipo, es conveniente reportarla
inmediatamente al supervisor en turno o en su caso, al departamento
de mantenimiento”.
Importancia de las políticas.
Facilitan la delegación de autoridad.
Motivan y estimulan al personal al dejar a su libre arbitrio ciertas
decisiones.
Evitan pérdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas
innecesarias que pueden hacer sus subordinados.
Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en
determinadas actividades.
Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa.
Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones.
Indican al personal como debe actuar en sus operaciones.
Facilitan la inducción del nuevo personal.
3.4 TIPOS DE PLANES Y CRITERIOS PARA SU EVALUACIÓN.
Los Planes son el resultado del proceso de planeación y pueden definirse
como diseños o esquemas detallados de lo que habrá de hacerse en el
futuro y las especificaciones necesarias para realizarlos.
Todo plan tiene tres características:
1. Debe referirse al futuro.
2. Debe indicar acciones.
3. Existe un elemento de causalidad personal u organizacional:
futurismo, acción y causalidad.
50
Tipos de planes:
Estratégicos. Son los que establecen los lineamientos generales de
la planeación, sirviendo de base a los demás planes (táctico y
operativos), son diseñados por los miembros de mayor jerarquía de la
empresa y su función consiste en regir la obtención, uso y disposición
de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la
organización, son a largo plazo y comprenden a toda la empresa.
Tácticos o funcionales. Estos determinan planes más específicos
que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y se
subordinan a los planes estratégicos son establecidos y coordinados
por los directivos de nivel medio con el fin de poner en práctica los
recursos de la empresa. Estos planes por su establecimiento y
ejecución se dan a mediano plazo y abarcan un área de actividad
específica.
Operativos. Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por
la Planeación Táctica y su función consiste en la formulación y
asignación de actividades más desarrolladas que deben ejecutar los
últimos niveles jerárquicos de la empresa. Los planes operativos son a
corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide
un área de actividad.
Planes por su horizonte temporal:
Planes a corto plazo. Cubren periodo menores a un año.
Planes a mediano plazo. Cubren periodos entre uno y tres años.
Planes a largo plazo. Abarcan periodos mayores de tres años.
Los planes estratégicos se establecen a largo plazo y los operacionales a
mediano y corto plazo.
51
Planes por especificidad:
Planes específicos. Son aquellos que están claramente definidos y
no dan lugar a interpretaciones.
Planes direccionales. Son flexibles y se establecen como patrones
generales. Proporcionan un enfoque, pero dan libertad de acción.
Según Cortés, los planes se pueden clasificar también de acuerdo al área
funcional responsable de su cumplimiento:
Plan de Producción.
Plan de Mantenimiento.
Plan de mercadeo.
Plan de Finanzas.
Plan de Negocios.
Según el alcance, los planes se pueden clasificar como:
Intradepartamentales, si se aplican a un departamento. Ejemplo: plan
de mantenimiento mecánico.
Interdepartamentales, si afectan a más de un departamento, ejemplos:
plan de seguridad industrial.
También pueden ser considerados como planes las políticas, los
procedimientos, las normas y los métodos de trabajo.
Las políticas son líneas generales o directivas amplias que establecen
orientación para la toma de decisiones.
Los procedimientos son reglas que establecen la forma convencional de
organizar actividades para cumplir una meta. Ejemplo: cierre de un ejercicio
comercial.
52
Los métodos son formas sistemáticas y estructuradas para realizar
actividades en forma eficiente.
Las normas son regulaciones estrechas que definen con detalle los pasos y
acciones para realizar actividades repetitivas.
3.5 TOMA DE DECISIONES EN LA PLANEACIÒN.
La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de
personas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por
hacer una selección de decisiones y esta selección es una de las tareas de
gran trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los
negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en
gran parte el éxito de cualquier organización.
Una decisión puede variar en trascendencia y connotación.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su
trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe
hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde y en ocasiones hasta cómo se
hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación,
incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando
influye sobre la acción sólo durante unos minutos.
Importancia de la toma de decisiones.
Es importante por que mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de
Decisiones nos indica que un problema o situación es valorado y
considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las
diferentes alternativas y operaciones.
53
También es de vital importancia para la administración ya que contribuye a
mantener la armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia. En la
Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusión
válida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la
elección ha sido correcta. Dicho pensamiento lógico aumentará la confianza
en la capacidad para juzgar y controlar situaciones.
Uno de los enfoques más competitivos de investigación y análisis para la
toma de las decisiones es la investigación de operaciones. Puesto que esta
es una herramienta importante para la administración de la producción y las
operaciones.
La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de
planeación cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el núcleo de la
planeación es realmente el proceso de decisión, por lo tanto dentro de este
contexto el proceso que conduce a tomar una decisión se podría visualizar
de la siguiente manera:
1. Elaboración de premisas.
2. Identificación de alternativas.
3. Evaluación de alternativas en términos de la meta deseada.
4. Elección de una alternativa, es decir, tomar una decisión.
Tipos De Decisiones:
Las decisiones, pueden estar divididas en dos categorías.
Decisión Programada: Son programadas en la medida que son
repetitivas y rutinarias, así mismo en la medida que se ha desarrollado
un método definitivo para poder manejarlas. Al estar el problema bien
estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y
54
gasto de realizar un proceso completo de decisión.
Estas decisiones programadas cuentan con unas guías o procedimientos
(pasos secuenciales para resolver un problema) , unas reglas que garanticen
consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de justicia , aparte de una
política, que son las directrices para canalizar el pensamiento del mando en
una dirección concreta.
Decisión no Programada: La reestructuración de una organización o
cerrar una división no rentable.
Opciones de Toma de Decisiones.
1. Precios. Con frecuencia se utilizan diferencias de precios para reducir
la demanda pico o para acumular una demanda en las temporadas
bajas. Algunos de los ejemplos son los matinés en los cines, las tarifas
de hotel en la temporada baja, los descuentos en las fábricas por
compras a principios o finales de la temporada, tarifas telefónicas
nocturnas y precios de dos por uno en expendios de comida rápida. El
propósito de estos esquemas de precios es nivelar la demanda
durante el día, la semana, el mes o el año.
2. Publicidad y promociones. Este es otro método que se utiliza para o
en algunos casos, uniformar la demanda. La publicidad generalmente
se coordina en el tiempo de manera tal que se promueva la demanda
durante los periodos bajos y se pasa parte de la semana de los
periodos pico a los tiempos bajos. Por ejemplo los lugares para
esquiar utilizan publicidad para alargar su estación y los criadores de
pavos utilizan la publicidad para estimular la demanda de las
temporadas de Navidad y de la fiesta de acción de gracias.
55
3. Desarrollo de productos complementarios. Las empresas que
tienen demandas altamente estacionales pueden intentar desarrollar
productos que tengan tendencias del ciclo contrario en la
estacionalidad. El enfoque clásico de este enfoque es el de la
compañía, fabricante de podadoras de pasto que comienza a construir
sopladores de nieve.
4. Contratación y despido de empleados. El uso de esta variable
difiere mucho entre las compañías y las industrias. Algunas
compañías hacen cualquier cosa antes de reducir el tamaño de la
fuerza de trabajo con despidos. Otras compañías incrementan y
disminuyen rutinariamente su fuerza de trabajo conforme cambia la
demanda. Como resultado de esta práctica una compañía puede
restringirse mediante contratos colectivos o políticas de la compañía.
Sin embargo uno de los propósitos de la planeación agregada es
examinar el efecto que estas políticas tienen sobre los costos y las
utilidades.
5. Uso del tiempo extra y de semanas cortas. En ocasiones se utiliza
el tiempo extra para ajustes laborales a corto y a mediano plazo en
lugar de contratar y despedir en especial si el cambio de la demanda
es temporal.
56
Unidad IV
57
Contenido.
4.1 El Recurso Humano en la Ejecución.
4.2 La Ejecución y la Autoridad.
4.3 La Ejecución demanda una Excelente Supervisión.
58
4.1 EL RECURSO HUMANO EN LA EJECUCIÓN.
La Ejecución. Es el proceso dinámico de convertir en realidad la acción que
ha sido planeada, preparada y organizada. Al respecto Ferry dice que “en la
práctica, muchos gerentes creen que la ejecución es la verdadera esencia de
la administración. La ejecución trata exclusivamente con personas.”
La motivación de la voluntad del ser humano está relacionada con sus
impulsos, mediante sus aspiraciones en la vida.
A continuación se detallan cinco maneras de motivar a una persona:
1. Hacer notar de antemano los beneficios individuales y colectivos que
producirá la actividad. Toda persona espera algo por su participación,
debemos reconocer que el ser humano o las personas en su mayoría es
gente adquisitiva. Aunque en la iglesia; nadie espera ganancias materiales,
recordemos que la gente siempre esperara el reconocimiento por el esfuerzo
realizado.
2. Familiarizar a cada participante con su papel en la organización.
3. Dar a cada uno la importancia que se merece, esto aplicado seria
confiándole y delegándole responsabilidad y autoridad. Cuando se estimula
el ego de la persona, está hace lo que puede por comportarse de una
manera agradable y beneficiosa hacía aquel que lo gobierna.
4. Pedir opiniones y considerarlas con la mayor comprensión. Esto se llama
“la técnica de escuchar” y por otra parte, “la administración participativa”.
Cuando se pide la opinión de alguien, se está tomando en cuenta las
habilidades y el valor de esa persona. Recordemos lo siguiente: “quien no
aprende a escuchar, no aprende a hablar”.
5. Dar un ejemplo digno. El líder motiva con su propio ejemplo, recordemos
que hay líderes indeseables por su característica de exigir a otros lo que
59
ellos no hacen. El líder siempre estará a la vista de todos y será criticado
más de lo que se imagina, por lo tanto debe estar listo para ello.
El Carácter y Personalidad del que manda afecta la Ejecución.
Hay tres tipos de directores: el que debido a se desconfianza y a pesar de
haber entrenado y examinado al individuo, vigila e interrumpe tanto al
ejecutante de la obra que le hace imposible desarrollar sus propias
habilidades; otro es el que descuida excesivamente a sus subalternos,
motivando el fracaso; y por ultimo el que capacita teórica y prácticamente a
sus colaboradores les observa atentamente, y ayuda en lo que sea necesario
a la realización de la labor.
4.2 LA EJECUCIÓN Y LA AUTORIDAD.
La autoridad debe imperar en la ejecución de cualquier proyecto. Se debe
enfatizar, para evitar confusión, el obrero o miembro participante debe
responder a un solo jefe directamente.
La autoridad es producto de grandes capacidades.
Solo se puede ejercer poder o dominio sobre una materia o actividad cuando
se posee un conocimiento a fondo de todo lo que se esta haciendo.
La autoridad consiste en sentirse libre para hacer lo más
conveniente.
La libertad hace madurar a la persona y la conduce al más alto grado de
responsabilidad. En el ámbito administrativo de la iglesia el líder debe actuar
con naturalidad que infunda confianza en sus colaboradores. La experiencia
y la destreza harán que el líder ejerza sus funciones con libertad y confianza,
de donde surgirá una buena medida de autoridad.
60
Hay ciertas cualidades que determinan el grado de capacidad autoritativa del
administrador:
1. madurez emocional
2. dominio propio
3. estabilidad mental
4. comprensión y consideración hacia los demás
5. capacidad de obedecer y seguir instrucciones
6. animo voluntario y cooperativo
7. visión y anhelo de alcanzar los objetivos
Características indispensables en la Ejecución.
El autoritarismo es nocivo y contraproducente. Muchos líderes se
ven tentados hacer mal uso de su autoridad, abusar del poder y la
libertad que tienen sobre los demás.
Diferencia entre autoridad y autoritarismo: la autoridad se define como el
poder legítimo de mando y el autoritarismo, como un régimen de carácter
dogmático, dictatorial y violento, que no tolera contradicciones ni sugerencias
y todo lo maneja de manera despótica y arrogante.
La arrogancia es una característica del líder autoritativo. La
arrogancia es producto de una mente ignorante, ignorante no de
conocimiento sino de sabiduría. El hombre arrogante es un simple por
su propio decreto. Sin consideración gozara en gritar ante el mundo su
falta de entendimiento con orgullo y elocuencia.
61
Ejecución Directa e Indirecta.
Ejecución directa es la que realizan los que llevan a cabo cada
actividad ejemplo: maestros, secretarias, músicos, entre otros.
Ejecución indirecta se hace por medio de otros. La comunicación es el
lubricante de toda ejecución.
Varias clases de comunicación:
1. Formal e informal.
2. Individual o colectiva.
3. Oral o escrita.
4. Vertical y horizontal.
4.3 LA EJECUCIÓN DEMANDA UNA EXCELENTE SUPERVISIÓN.
Supervisar, es vigilar sobre determinado aspecto del trabajo o sobre
determinado grupo de personas.
Técnicas para Supervisar:
1. Sentido de responsabilidad: deberá cuidar de las personas a su cargo;
es responsable del buen uso y conservación de las cosas que se le han
confiado, de él depende el éxito o fracaso de la actividad.
2. Iniciativa propia.
3. Saber convencer: la táctica mas deseada en un líder es saber convencer
a otros, para que apoyen por su propio gusto lo que el quiere.
4. Estar inundado de entusiasmo: el entusiasmo es como el fuego se
transmite al contacto. Una persona entusiasta contagia e inspira a las demás
para hacer las cosas en forma excelente.
62
5. Saber delegar: es preferible que diez hagan el trabajo de uno y no que
uno haga el trabajo de diez.
6. Saber coordinar: esto se logra cuando se sabe lo que se esta haciendo.
7. Ser recto en la disciplina: esto no significa ser déspota o ingrato. Ser
amable, considerado y perdonador le hará un día digno de estimación.
8. Ser persistente: perseverar hasta el fin es un supremo requerimiento para
alcanzar el triunfo.
Actividades Importantes de la Ejecución.
Poner en práctica la filosofía de participación por todos los afectados
por la decisión.
Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
Motivar a los miembros.
Comunicar con efectividad.
Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.
Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien
hecho.
Satisfacer las necesidades de los empleados a través de esfuerzos en
el trabajo.
Revisar los esfuerzos de la ejecución a la luz de los resultados del
control.
63
Unidad V
Contenido.
64
5.1 El Control como Fase del Proceso Administrativo.
5.2 La Auditoria como Punto de Control.
5.3 Control de Presupuesto.
5.4 Controles de Calidad y Cantidad como Medida de Control.
EL CONTROL COMO FASE DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.
65
El control es la función que permite la supervisión y comparación de los
resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente,
asegurando además que la acción dirigida se esté llevando a cabo de
acuerdo con los planes de la organización y dentro de los límites de la
estructura organizacional.
También es el proceso de regular actividades que aseguren que se están
cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación
significativa.
El objetivo principal del control como elemento clave de la administración, es
que permite detectar errores a tiempo y corregir fallas en su debido
momento, aplicando así los mecanismos de control adecuado para cada
caso.
Elementos básicos o esenciales que posee el control:
Se debe llevar a cabo un proceso de supervisión de las actividades
realizadas.
Deben existir estándares o patrones establecidos para determinar
posibles desviaciones de los resultados.
Permite la corrección de errores, de posibles desviaciones en los
resultados o en las actividades realizadas.
Planificar las actividades y objetivos a realizar, después de haber
hecho las correcciones necesarias.
Importancia Del Control Dentro Del Proceso Administrativo.
66
El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de
los subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organización
se están llevando a cabo.
Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a
posteriori, sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en
parte, una labor de previsión. En este caso se puede estudiar el pasado para
determinar lo que ha ocurrido y porque los estándares no han sido
alcanzados; de esta manera se puede adoptar las medidas necesarias para
que en el futuro no se cometan los errores del pasado.
Además siendo el control la última de las funciones del proceso
administrativo, esta cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentación
respecto a desviaciones significativas contra el desempeño planeado. La
retroalimentación de información pertinente a partir de la función de control
puede afectar el proceso de planeación.
Tipos De Control.
Existen 3 tipos de control que son: El control preliminar, el concurrente y el
de retroalimentación.
Control preliminar, este tipo de control tiene lugar antes de que
principien las operaciones e incluye la creación de políticas,
procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades
planeadas serán ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los
resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una
influencia controladora limitando las actividades por adelantado.
67
Son deseables debido a que permiten a la administración evitar problemas
en lugar de tener que corregirlos después, pero desafortunadamente este
tipo de control requiere tiempo e información oportuna y precisa que suele
ser difícil de desarrollar.
Control concurrente, este tipo de control tiene lugar durante la fase
de la acción de ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y
sincronización de las actividades según ocurran, en otras palabras,
pueden ayudar a garantizar que el plan será llevado a cabo en el
tiempo específico y bajo las condiciones requeridas.
La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisión directa.
Cuando un administrador supervisa las acciones de un empleado de manera
directa, el administrador puede verificar de forma concurrente las actividades
del empleado y corregir los problemas que puedan presentarse.
Control de retroalimentación, implica que se han reunido algunos
datos, se han analizado y se han regresado los resultados a alguien o
a algo en el proceso que se está controlando de manera que puedan
hacerse correcciones.
El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en
que el administrador tiene la información el daño ya está hecho, es decir, se
lleva a cabo después de la acción.
Áreas Del Control.
El control, actúa en todas las áreas y en todos los niveles de una empresa.
Prácticamente todas las actividades de una empresa están bajo alguna
forma de control o monitoreo.
Preferentemente debe abarcar las funciones básicas y áreas clave de
resultados como:
68
Control de producción. La función del control en esta área busca el
incremento de la eficiencia, la reducción de costos, y la uniformidad y
mejora de la calidad del producto, aplicando técnicas como estudios
de tiempos y movimientos, inspecciones, programación lineal, análisis
estadísticos y gráficas.
Control de calidad. Se refiere a la vigilancia que debe hacerse para
comprobar una calidad específica tanto en materias primas como en
los productos terminados; establece límites aceptables de variación en
cuanto al color, acabado, composición, volumen, dimensión,
resistencia, entre otros.
Control de inventarios. Se encarga de regular en forma óptima las
existencias en los almacenes tanto de refacciones como de
herramientas, materias primas, productos en proceso y terminados;
protegiendo a la empresa de costos innecesarios por acumulamiento o
falta de existencias en el almacén.
Control de mercadotecnia. Se efectúa mediante el estudio de
informes y estadísticas donde se analiza si las metas de mercadeo se
han cumplido o no; comprende áreas tales como ventas, desarrollo de
productos, distribución, publicidad y promoción.
Control de ventas. Los pronósticos y presupuestos de ventas son
esenciales para el establecimiento de este control. La función de este
sistema sirve para medir la actuación de la fuerza de ventas en
relación con las ventas pronosticadas y adoptar las medidas
correctivas adecuadas.
Control de finanzas. Proporciona información acerca de la situación
financiera de la empresa y del rendimiento en términos monetarios de
los recursos, departamentos y actividades que la integran.
Control de recursos humanos. Su función es la evaluación de la
efectividad en la implantación y ejecución de todos y cada uno de los
programas de personal y del cumplimiento de los objetivos de este
69
departamento, aplicando la evaluación al reclutamiento y selección,
capacitación y desarrollo, motivación, sueldos y salarios, seguridad e
higiene y prestaciones.
LA AUDITORIA COMO PUNTO DE CONTROL.
Existen muchas razones para realizar el control de desempeño general pues
se debe aplicar a las metas de toda la organización, y permiten medir las
áreas integradas del esfuerzo total. Dentro de estos controles destacan los
técnicos de las sustantivas y los financieros ya que las empresas deben su
existencia al manejo eficiente de estos últimos.
La auditoría general, es evaluativa e informativa y que se concreta a un
estudio que muestra la opinión de un administrador con respecto al
desarrollo de la función administrativa y financiera.
La auditoria general se divide en:
La administrativa, es el examen comprensivo, completo y
constructivo de una empresa o institución o de cualquier parte de un
organismo respecto a sus planes y objetivos, sus métodos y controles,
su forma de operación y el uso de sus recursos económicos y
humanos.
La financiera, se refiere específicamente a la verificación de los
registros contables y a la operación financiera de la empresa
analizando su economía.
Programas de auditoría.
Auditoría externa. Su propósito primordial es determinar si los
registros de las transacciones financieras de una empresa presentan
70
un estado cierto y real de su condición financiera. Es esencialmente
una verificación de la exactitud de los registros y una determinación
de la consistencia observada en la aplicación de las normas y
procedimientos de contabilidad generalmente aceptados.
Auditoría interna. Esta auditoría verifica la exactitud de los registros
de la empresa y determina si los mismos son veraces y
representativos de la situación que intenta mostrar. Sin embargo, el
propósito de la auditoría interna es proporcionar un medio de control
interno y busca determinar a efectividad de otros controles. El uso de
la auditoría interna como medio de control ha ido en aumento,
particular-mente en las medianas y grandes empresas.
Auditoría administrativa. Es un enfoque sistemático para la
evaluación del total de la actuación administrativa. Enfoca su
atención sobre factores internos (áreas funcionales, proceso
administrativo, aspectos analíticos), y factores externos (ambiente);
además hace hincapié en la medición de los resultados del
desempeño gerencial por sobre la apreciación del propósito de la
misma.
Importancia.
Los controles proporcionan marcos de referencia sencillos, pero efectivos,
para evaluar y medir el funcionamiento de áreas importantes en un
organismo social. Dichos controles son principalmente útiles en la
administración de una empresa y suministran comprobaciones para detectar
rápida-mente áreas de peligro o, bien, conformar que se esté logrando lo
planeado.
De manera semejante al control aparece cada vez con mayor frecuencia la
auditoría en sus diversos tipos (auditoría numérica y no numérica),
71
entendiéndose por auditoría: la técnica que tiene como propósito la
comprobación, verificación y evaluación de actividades, por medio de
técnicas de investigación, aplicadas a hechos y registros.
La técnica de auditoría se adscribe en el proceso administrativo, como un
medio de control. En ese sentido, la auditoría es un subsistema dentro del
sistema general de control, que es la empresa como totalidad.
Es lamentable que a pesar de los subsistemas de control establecidos para
vigilar permanentemente y respectivamente las actividades del sistema
correspondiente, siempre se produzcan (debido a enfermedades de la
organización) distorsiones de la información proporcionada. Para cerrar
definitivamente el círculo, la dirección superior debe recurrir al empleo de
técnicas modernas, como lo es la auditoría administrativa.
5.3 CONTROL DE PRESUPUESTO.
El control administrativo ha utilizado a lo largo de los años diversas
herramientas y técnicas para que los planes de la organización tengan éxito.
Una de las técnicas de control más usual es el presupuesto, que es la
elaboración de planes en términos numéricos para un determinado período
futuro, es decir, es una presentación anticipada de los resultados que se
espera, ya sea en términos financieros, como los presupuestos de ingresos y
gastos, y de capital, o en términos no financieros como los de mano de obra
directa, de materiales, de volumen físico, de ventas de unidades de
producción.
72
Los presupuestos básicos son:
El presupuesto de ingresos y gastos. Es el que se utiliza con mayor
frecuencia, el ejemplo más característico es el de ventas. Es el punto
de referencia clave para la planeación y fundamento del control
presupuestario.
Los presupuestos de tiempo, espacio, material y producto. Son
significativos en cierto tipo de empresas de producción y cubren los de
horas máquina, horas de mano de obra directa unidades de material,
metros cuadrados asignados y unidades producidas.
Los presupuestos de gastos de capital. Expresa específicamente
gastos de capital para instalaciones, maquinaria, equipo, inventarios y
otros conceptos, independientemente del tiempo que se necesite para
dar forma definitiva a los planes de erogación de los fondos de una
empresa.
Los presupuestos de efectivo. Son un pronóstico de los ingresos y
de los desembolsos de efectivo. Este quizá sea el control simple más
importante de una empresa.
El presupuesto con base cero. Consiste en dividir los programas de
la empresa en paquetes compuestos de metas, actividades y los
recursos necesarios, y calcular los costos para cada paquete
partiendo de cero.
Elaboración del presupuesto.
La elaboración del presupuesto es una etapa común entre la planeación y el
control. Para la planeación representa la determinación de los recursos
necesarios, para el control es la definición de normas de actuación.
73
Aunque los presupuestos proporcionen un medio para delegar autoridad sin
pérdida de control, existe el peligro de que sean tan detallados e inflexibles,
que en realidad se delegue poca autoridad.
Para que un presupuesto sea verdaderamente una técnica de control los
administradores necesitan hacer un seguimiento de su ejercicio financiero,
de forma tal que tengan la posibilidad de comparar el desempeño real con el
pronosticado.
Importancia del Control en el presupuesto.
Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se
alcancen los planes exitosamente.
Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los actos.
Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar
desviaciones para que no vuelvan a presentarse en el futuro.
Localiza los sectores responsables de la administración, desde el
momento en que se establecen medidas correctivas.
Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los
planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la
planeación.
Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
Su aplicación incide directamente en la racionalización de la
administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de
todos los recursos de la empresa.
74
5.4 CONTROLES DE CALIDAD Y CANTIDAD COMO MEDIDA DE
CONTROL.
Los sistemas de control efectivo maximizan los beneficios potenciales y
minimizan los comportamientos disfuncionales. Para lograr esto, la
administración necesita diseñar sistemas de control que:
Se basen en estándares validos de desempeño.
Comuniquen información adecuada a los empleados.
Sean aceptables para los empleados.
Utilicen enfoques múltiples.
Un sistema de control efectivo debe fundamentarse en estándares validos y
precisos de desempeño. El sistema debe incorporar todos los aspectos
importantes del desempeño, igualmente debe tomar en cuenta el exceso de
medidas que dan lugar a un control excesivo y a la resistencia de los
empleados.
Para que haya tolerancia a muchos controles, los gerentes pueden
concentrarse en unas cuantas áreas clave mientras establecen estándares
satisfactorios de desempeño en otras o establecer prioridades simples.
Suministro de información adecuada: La administración debe
comunicarse en forma adecuada con los empleados para transmitirles
la importancia y naturaleza del sistema de control. Las personas
deben recibir retroalimentación acerca de su desempeño, esta los
motiva y le da información que le permita corregir sus desviaciones de
los estándares de desempeño. Cuando se permite que la gente se
auto corrija se fomenta el autocontrol y se elimina la necesidad de
supervisores externos.
75
Aseguramiento de la aceptación de los empleados: Es menos
probable que los empleados resistan un sistema de control y exhiban
comportamientos disfuncionales si aceptan el sistema, así mismo es
más probable que acepten los sistemas que incluyen estándares útiles
de desempeño pero no son demasiado controladores. El sistema de
control debe subrayar el comportamiento positivo y no enfocarse
solamente en controlar el comportamiento negativo, así como también
una de las mejores maneras de establecer estándares razonables y
lograr así que los empleados acepten el sistema de control es
establecer los estándares con la participación de ellos.
Utilización de enfoques múltiples: Deben incluir objetivos
financieros y no financieros e incorporar aspectos de control
preliminar, concurrente y retroalimentación.
Para que un sistema de control sea realmente eficiente y pueda abarcar de
manera eficaz todo el sistema de la organización se deben seguir los
siguientes requisitos:
Ajuste Preciso de los Controles a Planes y Puestos: Todas las
técnicas y sistemas de control deben ser un reflejo de los planes para
cuyo seguimiento se les diseño. Cada plan, así como cada tipo y fase
de una operación, tienen características que les son propias. Lo que
los administradores necesitan es información que les señale como
progresan los planes de los que son responsables, de igual modo, los
controles deben ajustarse a la medida de los puestos.
Ajuste Preciso de los Controles a los Administradores en lo
Individual: Los controles también deben ser ajustados a cada
administrador en lo individual. El propósito de los sistemas e
información de control es, por supuesto, contribuir a que cada
administrador ejerza su función de control, si no son de un tipo tal que
76
resulten comprensibles para un administrador, no tendrán ninguna
utilidad; en resumidas cuentas los que importa es que la gente
obtenga la información que necesita en forma tal que la comprenda y
utilice.
Certeza de que los Controles Señalan Excepciones en Puntos
Críticos: Uno de los medios más importantes para ajustar los
controles a la medida de las necesidades de eficiencia y efectividad es
cerciorarse de que se les ha diseñado para señalar excepciones. En
otras palabras, los controles que se concentran en excepciones del
desempeño planeado permiten a los administradores beneficiarse del
proverbial principio de la excepción y detectar las áreas que
demandan su atención.
Búsqueda de Objetividad en los Controles: La administración
posee necesariamente muchos elementos subjetivos, pero lo ideal
seria que la determinación de si un subordinado es eficaz o no en su
trabajo no dependiera de consideraciones subjetivas; si los controles
son subjetivos, la personalidad del administrador o del subordinado
puede influir en los juicios de desempeño y restarle precisión a estos,
pero a los individuos les resulta difícil eludir el control de desempeño ,
particularmente si las normas y medidas se mantienen al día mediante
revisiones periódicas.
Garantía de Flexibilidad de los Controles: Los controles deben
seguir siendo funcionales ante la posibilidad de cambios en los planes,
circunstancias imprevistas o rotundos fracasos. Para que los controles
mantengan su eficacia a pesar de fracasos o cambios inesperados en
los planes, deben ser flexibles.
Ajuste del Sistema del Control a la Cultura Organizacional: Para
ser óptimamente eficaz, todo sistema o técnica de control debe
ajustarse a la cultura organizacional, como por ejemplo; en una
organización donde las personas gozan de considerable libertad y
77
participación, un sistema riguroso iría a tal punto contra la corriente
que estaría condenado al fracaso.
Establecimiento de Controles que Inducen Acciones Correctivas:
Un sistema adecuado revelará donde están ocurriendo fallas y quien
es el responsable de ellas, y garantizara la aplicación de acciones
correctivas. El control solo se justifica si las desviaciones respecto de
los planes se corrigen por medio de una planeación, organización,
integración de personal y dirección adecuada.
El Control Total de la Calidad.
Es el énfasis de calidad que enmarca la organización entera, desde el
proveedor hasta el consumidor. La administración de la calidad total enfatiza
el compromiso administrativo de llevar una dirección continua y extenderla a
toda la empresa, hacia toda la excelencia en todos los aspectos.
Lineamientos Básicos para un Control Total de Calidad.
Mejoramiento Continuo: La administración del control de la calidad
requiere de un proceso constante, que será llamado mejoramiento
continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.
Involucrar al Empleado: Se ha detectado que el mayor porcentaje de
los problemas de calidad tiene que ver con los materiales y los
procesos y no con el desempeño del empleado por lo tanto la tarea
consiste en diseñar el equipo y los procesos que produzcan la calidad
deseada. Esto se puede lograr con un alto grado de compromiso de
todos aquellos involucrados con el sistema en forma diaria.
78
Conclusión.
Las funciones fundamentales de la administración están entrelazadas e
interrelacionadas, ya que el desempeño de una función no cesa por completo
(termina) antes que se inicie la siguiente, por ende no se ejecuta en una
secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situación de la
organización, es decir, al establecer una nueva empresa el orden de las
funciones será quizás como se indica en el proceso pero en una empresa en
marcha, el gerente puede encargarse del control en un momento dado y a
continuación de esto ejecutar y luego planear; todo depende de lo que
desee el administrador en un momento dado para generar más ingresos y
menos gastos a la organización.
En síntesis se puede decir que la planeación esta involucrada en el trabajo
de organizar, ejecutar y controlar una actividad dentro de la organización, es
decir, la función fundamental de la administración es relacionar en un todo
las actividades para llevarlas a cabo de una manera adecuada en la
empresa.
79
Glosario de Términos.
Administración. Es la ciencia social, técnica y arte que se ocupa de
la planificación, organización, dirección y control de los recursos
(humanos, financieros, materiales, tecnológicos, el conocimiento,
entre otros) de la organización, con el fin de obtener el máximo
beneficio posible; este beneficio puede ser económico o social,
dependiendo esto de los fines que persiga la organización.
Auditoría. Es la revisión sistemática de los procesos y actividades,
orientadas ideológicamente, de toma de decisiones de un grupo para
la consecución de unos objetivos, en beneficio de todos.
Capital. Es un factor de producción constituido por inmuebles,
maquinaria o instalaciones de cualquier género, que, en colaboración
con otros factores, principalmente el trabajo y bienes intermedios, se
destina a la producción de bienes de consumo.
Connotación. Es la acción de sugerirle a una palabra su significado
propio y otro por asociación.
Control. Es una etapa primordial en la administración, pues, aunque
una empresa cuente con magníficos planes, una estructura
organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no
podrá verificar cuál es la situación real de la organización i no existe
un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo
con los objetivos.
Desarrollo Organizacional. Es el esfuerzo libre e incesante de la
gerencia y todos los miembros de la organización en hacer creíble,
80
sostenible y funcional a la organización en el tiempo, poniéndole
énfasis en el capital humano, dinamizando los procesos, creando un
estilo y señalando un norte desde la institucionalidad.
Lineamientos. Es el conjunto de acciones específicas que
determinan la forma, lugar y modo para llevar a cabo una política en
materia de obra y servicios relacionados con la misma.
Planeación. Es la selección y relación de hechos, así como la
formulación y uso de suposiciones respecto al futuro en la
visualización y formulación de las actividades propuestas que se cree
sean necesarias para alcanzar los resultados esperados.
Premisa. Es el supuesto a partir del cual se infiere algo sobre un tema
en particular.
Presupuesto. Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta
prevista, expresada en valores y términos financieros que, debe
cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas,
este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la
organización.
Unificar. Es reunir varias cosas o personas para crear un todo
homogéneo.
81
Bibliografía.
www.monografias.com/.../planificación/planificacion. shtml -
www.monografias.com/trabajos12/.../cofas.shtml
www.elprisma.com/.../administracion_de.../control/ -
82
