Gerencia estrategica
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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Dr. Juan Alvarez, MBA.
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Naturaleza de la Dirección Estratégica
Objetivo: Caracterizar la evolución de los
sistemas directivos. Plantear los fundamentos básicos de
la Dirección Estratégica de la Empresa.
Conceptualizar los componentes y niveles de la estrategia y fases de la Dirección Estratégica.
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Paradigma Dirección por problemasestratégicosDirección por señalesDirección por sorpresas
Dirección Estratégica
Estrategia
Planificación Estratégica
Planificaciónlargo plazo
Políticas
PresupuestosControl Financiero
1900 1950 1970 1980 Tiempo
Proceso evolutivo de los sistemas de dirección
Dirección por respuestas flexibles y rápidas
Dirección por anticipación al cambio II
Dirección por anticipación al cambio I
Dirección por extrapolación
Dirección por control
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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Pretende insertar la
vida de la empresa en su medio externo (oportunidades-amenazas), sin perder la visión de sus recursos, capacidades, fortalezas y debilidades; formulando una estrategia y poniéndola en práctica.
Funciones: Desarrollar,
movilizar y coordinar los recursos y capacidades de la empresa.
Buscar rentas empresariales.
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ESTRATEGIA Emprender acciones
ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en un sector industrial, para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión de la empresa.
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ESTRATEGIA Componentes:
Campo de actividad.
Capacidades distintivas.
Ventajas competitivas.
Efecto sinérgico.
Niveles: Corporativa. De negocio. Funcional
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Misión yObjetivos
de la empresa
Orientación Diagnóstico Estrategias Adecuación Soporte Revisión delbásica de la FODA Corporativas y Factibilidad Planificación proceso de
empresa Competitivas Aceptabilidad y Estrategias Dirección Funcionales Estratégica
ANÁLISISEXTERNOANÁLISISEXTERNO
ANÁLISISINTERNO
DISEÑO DE OPCIONES
ESTRATÉGICAS
EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS
PUESTA EN PRÁCTICA CONTROL
ANÁLISIS ESTRATÉGICOFORMULACIÓN DE
ESTRATEGIAS IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS
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UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIO
Identificación: Grupos de
clientes. Funciones. Tecnología.
Es un conjunto homogéneo de actividades o negocios para el cual es posible formular una estrategia común.
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OBJETIVOS
MISIÓN Y VALORES
ANÁLISIS EXTERNO
ANÁLISIS INTERNO
ANÁLISIS DE CARTERA
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OBJETIVOS EMPRESARIALES
Distinción entre beneficio contable y económico.
Separación entre la propiedad y la dirección de la empresa.
Concepto de “satisfacción”. Teoría del equilibrio en la
organización. Mercado de capitales. Competencia de Mercados. Creación de valor.
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MISIÓN. Identidad y
personalidad de la empresa en el momento actual y de cara al futuro.
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MISIÓN Definición del producto. Necesidad genérica del consumidor que
pretende cubrir. Definición del mercado o ámbito de
actividad. Tecnología de base que apoya el sistema
de producción o prestación del servicio. Competencia distintiva de la empresa o
activo estratégico fundamental.
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MISIÓN Queremos ser una organización que
(quienes somos y deseamos ser)......
produciendo (bienes-servicios) y/o comercializando .............................
satisfaciendo las necesidades de (clientes) .......................................
y caracterizándonos por (valores, estilos) ..........................................
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Normas para una Misión efectiva
Dedicar años no meses. Obtener un consenso en la cúpula
directiva antes de empezar a trabajar. La Dirección tiene que comprometerse
con sus acciones en mostrar que la declaración es verdadera.
Continuidad de la Dirección. La Declaración debe reflejar la
personalidad de la empresa.
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PROPÓSITO ESTRATÉGICO Posición de la empresa en el
futuro, estableciendo los criterios que la organización ha de utilizar para fijar el camino a seguir.
Incorpora la idea de triunfo. Es estable a lo largo del tiempo. Ha de merecer el esfuerzo y el
compromiso del personal en su consecución.
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Normas para un propósito estratégico efectivo
Debe crear una sensación de urgencia que fuerce la necesidad de mejorar.
Debe desarrollar un espíritu competitivo (reto personal).
Proporcionar a los empleados capacidad profesional.
Digerir un reto antes de lanzar otro. Establecer hitos clave y revisar los
mecanismos de seguimiento.““Situar una Coca-Cola al alcance del brazo de Situar una Coca-Cola al alcance del brazo de
todos los consumidores del mundo”todos los consumidores del mundo”
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Valores Servicio al cliente. Respeto a las personas. Espíritu de equipo. Remuneraciones justas, participación,
motivación. Esfuerzo de progreso y excelencia. Inversión, I+D, formación, innovación. Transparencia.
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DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
Entorno. General. Específico.
Análisis Interno. Análisis de
Recursos y Capacidades.
Análisis de Cartera de Negocios
ANÁLISISEXTERNOANÁLISISEXTERNO
ANÁLISISINTERNO
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ENTORNO Factores externos
a la empresa que tengan una influencia significativa en la estrategia empresarial y que la misma no pueda controlar.
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ENTORNO GENERAL Medio externo
derivado del sistema socioeconómico.
Características: Estabilidad. Complejidad. Diversidad. Hostilidad.
Tipos de Entorno: Estable. Reactivo-
adaptivo. Inestable-
turbulento.
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ENTORNO - DIMENSIONES Socio-cultural:
Creencias, valores. Actitudes, formas de vida. Condiciones culturales, ecológicas, demográficas,
religiosas, educativas, étnicas. Económica:
Variables macroeconómicas. Tecnológica:
Marco científico y tecnológico (obsolescencia-innovación).
Politica-legal. Factores administrativos, legales (impuestos, salarios
mínimos, condiciones laborales, protección del consumidor).
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TÉCNICAS DE ANÁLISIS DEL ENTORNO
Perfil Estratégico.
Escenarios. Delphi.
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FACTORES CLAVE DEL ENTORNO. 1 2 3 4 5 MN N E P MP
Dimensión socio-cultural: Valores y actitudes Grupos sociales Conflictividad social Mercado de trabajo Sindicatos ...
Dimensión económica: Producto interno bruto Inflación Balanza de pagos Productividad Mercado de capitales Recursos energéticos Política industrial ...
Dimensión tecnológica: Política de I + D Conocimientos científicos y Tecnológicos Madurez tecnologías actuales Disponibilidad nuevas tecnologías ...
Dimensión político-legal: Situación política Política económica Legislación económica-social Política-fiscal
PERFIL ESTRATÉGICO DEL ENTORNO.
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Escenarios Escenario I:
Hipótesis.Descripción.
Consecuencias. Estrategias.
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Método Delphi Objetivos. Preparación del cuestionario. Selección de expertos. Distribución de cuestionarios. Recepción y análisis del primer cuestionario. Organización de la información y
elaboración del segundo cuestionario. Distribución y análisis del segundo
cuestionario. Conclusiones finales.
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ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO
SECTOR INDUSTRIAL. Conjunto de empresas que desarrollan una misma actividad.
SUBSECTOR O RAMA DE ACTIVIDAD. Grupo de empresas que fabrican el mismo producto o productos sustitutos cercanos
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AMENAZA DE NUEVOS INGRESOS
PODER NEGOCIADOR PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES DE LOS CLIENTES
RIVALIDAD AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
PROVEEDORESCOMPETIDORES
ACTUALES
COMPETIDORES POTENCIALES
SUSTITUTIVOS
CLIENTES
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Intensidad de la Competencia Actual Número y equilibrio
entre competidores. Ritmo de crecimiento
del sector industrial. Barreras de salida.
Activos especializados Costos fijos de salida Interrelaciones
estratégicas. Barreras emocionales. Restricciones sociales
y gubernamentales.
Barreras de movilidad.
Costes fijos y de almacenamiento.
Existencia de diferenciación o de costes de cambio.
Excedentes de capacidad.
Diversidad de competidores.
Intereses estratégicos
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Competidores Potenciales Barreras de Entrada.
Economías de escala. Diferenciación de
producto. Necesidades de capital. Costes de cambio. Acceso a los canales de
distribución. Acceso favorable a las
materias primas. Tecnología de producto
patentada. Ventajas de localización
Subvenciones del Gobierno.
Curva de aprendizaje. Reacción de
Competidores establecidos.
Tradición de represalias.
Empresas establecidas con fuertes recursos.
Crecimiento lento del sector.
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Productos Sustitutivos Productos sustitutos
con tendencia de mejorar su rendimiento y precio en relación al producto actual.
Los producidos por empresas con elevados beneficios.
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PODER NEGOCIADOR PROVEEDORES.
Proveedores concentrados.
Compra de pequeños volúmenes.
Productos diferenciados. Altos costes de cambio. Amenaza real de
integración hacia delante. No existen productos
sustitutivos. Producto no almacenable. Producto importante para
el cliente. El proveedor tiene
información total.
CLIENTES. Clientes concentrados. Compra en grandes
volúmenes. Productos no
diferenciados. Bajos costes de cambio. Amenaza real de
integración hacia atrás. Existen productos
sustitutivos. Producto almacenable. Producto poco importante
para el cliente. El comprador tiene
información total.
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BENCHMARKING
Identificación actividades
Factores clave
Compañías líderes
Medición de propia
actuación
Medición de la actuación de compañías
líderes
Desarrollo del plan para igualar y
superar el modelo
Compromiso de la dirección y empleados
Puesta en práctica y
supervisión del plan
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ANÁLISIS INTERNO Visión de conjunto de la
empresa acerca de los recursos principales, los medios que dispone y las habilidades para hacer frente al entorno general y específico.
Descubrir los puntos fuertes y débiles de la empresa para evaluar su potencial y desarrollar la estrategia elegida
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Perfil Estratégico Área comercial:
Cuota de mercado. Características del producto. Imagen de marca. Fuerza de ventas. Red de distribución. Publicidad y promoción.
Área de producción. Estructura de costos. Control de calidad. Carácterísticas del proceso de producción. Nivel de productividad. Situación de los bienes de equipo, etc.
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Perfil Estratégico Área financiera:
Estructura financiera. Costo del capital. Rentabilidad de las inversiones. Solvencia financiera.
Área tecnológica. Tecnología disponible. Esfuerzo de investigación y desarrollo. Asimilación de tecnología adquirida.
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Perfil Estratégico Área de talento humano.
Sistema de incentivos. Clima social. Nivel de formación. Nivel de participación.
Área de dirección y organización. Estilo de dirección. Estructura organizativa. Sistemas de planificación y control. Sistemas de información y decisión. Cultura empresarial.
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Actividades de apoyo
Margen
Logística Producción Logística Comercializ. PostInterna Externa Marketing Venta Margen
Actividades primarias
Infraestructura
Administración de Talento Humano
Desarrollo de Tecnología
Aprovisionamiento
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Selección
Evaluación R y C.ApropiabilidadDurabilidadTransferibilidadReproducibilidad
Identificación RECURSOS (stocks)
TANGIBLES:
Activos Físicos
Activos Financieros
INTANGIBLES:
Capital Humano
Prestigio
Habilidades
CAPACIDADES (flujos)
RUTINAS ORGANIZATIVAS
VENTAJACOMPETITIVA
ESTRATEGIA
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Se considera a la empresa como una “cartera de negocios”, para lo cual se requiere un análisis de cada producto o grupo de productos.
ANÁLISIS DE LA CARTERA DE NEGOCIOS.
![Page 40: Gerencia estrategica](https://reader035.fdocuments.net/reader035/viewer/2022062706/5574499dd8b42aa42a8b532e/html5/thumbnails/40.jpg)
Matriz Crecimiento-Cuota de Mercado
20%
10% TASA DE CRECIMIENTO DEL MERCADO
4 2 1 0,5 0
CUOTA RELATIVA DE MERCADO
ESTRELLAS DILEMAS
VACAS LECHERAS PESOS MUERTOS
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El Análisis Foda
Resume el análisis interno y externo. En cada una de las áreas de la
matriz se representan los puntos fuertes y débiles con los que cuenta la organización así como las oportunidades y amenazas que la empresa puede encontrar en su entorno.
![Page 42: Gerencia estrategica](https://reader035.fdocuments.net/reader035/viewer/2022062706/5574499dd8b42aa42a8b532e/html5/thumbnails/42.jpg)
FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
Estrategia competitiva. Son las líneas de
actuación de que dispone la empresa para competir mejor en mercados determinados y con productos o servicios concretos de tal forma que se genere una posición ventajosa para la misma. Son por tanto estrategias a nivel de negocio.
![Page 43: Gerencia estrategica](https://reader035.fdocuments.net/reader035/viewer/2022062706/5574499dd8b42aa42a8b532e/html5/thumbnails/43.jpg)
Ventaja Competitiva. Se define como la característica, habilidad,
recurso o conocimiento de la empresa que la diferencia de otras colocándola en una posición relativa superior para competir.
Requisitos: Factor clave de éxito. Sustancial para suponer realmente una
diferencia. Sostenible frente a cambios del entorno y
acciones de la competencia.
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VENTAJA COMPETITIVA
ÁMBITO COMPETITIVO
INDUSTRIA
SEGMENTO
LIDERAZGO EN COSTOS DIFERENCIACIÓN EN PRODUCTOS
SEGMENTACIÓN DE MERCADO
![Page 45: Gerencia estrategica](https://reader035.fdocuments.net/reader035/viewer/2022062706/5574499dd8b42aa42a8b532e/html5/thumbnails/45.jpg)
Liderazgo en costos Una empresa tiene liderazgo en
costos cuando tiene costos inferiores a los de sus competidores para un producto o servicio semejante o comparable en calidad. Mediante ella, la empresa trata de tener unos costos lo más reducidos posible, lo que la situará en ventaja frente a sus competidores, proveedores y clientes.
![Page 46: Gerencia estrategica](https://reader035.fdocuments.net/reader035/viewer/2022062706/5574499dd8b42aa42a8b532e/html5/thumbnails/46.jpg)
PRECIO
COSTO B
COSTO A
EMPRESA A EMPRESA B
COSTO
MARGEN
COSTO
MARGEN
![Page 47: Gerencia estrategica](https://reader035.fdocuments.net/reader035/viewer/2022062706/5574499dd8b42aa42a8b532e/html5/thumbnails/47.jpg)
Fuentes de la ventaja en costos Economías de Escala:
Especialización y división del trabajo Efecto Aprendizaje:
Incremento de la destreza Mejoras incrementales en la coordinación y la
organización. Técnicas de Producción:
Reducción de fuerza de trabajo (mecanización, automatización).
Utilización eficiente de materias primas. Precisión (menos defectos)
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Fuentes de la ventaja en costos Diseño de productos:
Diseño que ayuda a la automatización. Diseño que ahorra costo de materiales.
Costo de los Inputs: Ventajas de localización. Propiedad de fuentes de recursos a bajo costo. Poder de negociación. Acuerdos con proveedores para menores costes de
transacción. Utilización de la Capacidad Instalada:
Ratio CF/CV. Costos de instalación.
Eficiencia Operativa Residual: Ineficiencia X/Inactividad organizativa.
![Page 49: Gerencia estrategica](https://reader035.fdocuments.net/reader035/viewer/2022062706/5574499dd8b42aa42a8b532e/html5/thumbnails/49.jpg)
Ventaja en costos: condiciones de aplicación.
La competencia de precios es una fuerza competitiva dominante.
El producto está estandarizado y es ofrecido por múltiples oferentes.
Existen pocas maneras de conseguir la diferenciación de productos que sea significativa para los compradores.
Se incurre en bajos costos por cambio de proveedor. Son muchos los compradores y tienen un
importante poder de negociación para bajar los precios.
![Page 50: Gerencia estrategica](https://reader035.fdocuments.net/reader035/viewer/2022062706/5574499dd8b42aa42a8b532e/html5/thumbnails/50.jpg)
Riesgos de la Ventaja en Costos Aparición de cambios bruscos en el producto,
que anulen el aprendizaje. Aprendizaje rápido o imitación por parte de
los competidores. La inflación puede hacer que la empresa no
pueda mantener un diferencial de precio suficiente como para hacer atractivo su producto frente a otro diferenciado.
Competidores que actúen sólo en determinados segmentos pueden lograr aún menores costos en los segmentos que cubren.
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LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN DE
PRODUCTOS Esta estrategia
persigue la diferenciación del producto, o alguno de sus elementos como la atención al cliente, la calidad, etc.,haciendo que sea percibido como único, de forma que los clientes estén dispuestos a pagar más para obtener un producto de una empresa que de otra.
![Page 52: Gerencia estrategica](https://reader035.fdocuments.net/reader035/viewer/2022062706/5574499dd8b42aa42a8b532e/html5/thumbnails/52.jpg)
PRECIO A
PRECIO B
COSTO ACOSTO B
EMPRESA A EMPRESA B
COSTO
MARGEN
COSTO
MARGEN
![Page 53: Gerencia estrategica](https://reader035.fdocuments.net/reader035/viewer/2022062706/5574499dd8b42aa42a8b532e/html5/thumbnails/53.jpg)
Fuentes de diferenciación de productos.
Características observables: Tamaño, forma, color, peso, diseño, material,
tecnología. Rendimiento del producto (servicio):
Fiabilidad, seguridad, consistencia, durabilidad, etc.
Complementos del producto: Servicio preventa y postventa, accesorios,
disponibilidad y rapidez de entrega y crédito.
![Page 54: Gerencia estrategica](https://reader035.fdocuments.net/reader035/viewer/2022062706/5574499dd8b42aa42a8b532e/html5/thumbnails/54.jpg)
Fuentes de diferenciación de productos.
Características Intangibles: Social, emocional, psicológica, estética (son
muy importantes cuando el rendimiento del producto es difícil de averiguar (Ej. Educación, servicios médicos, cosméticos).
Características del mercado. Mercados con variedad de necesidades y
gustos. Diferencias positivamente percibidas y
valoradas por los clientes.
![Page 55: Gerencia estrategica](https://reader035.fdocuments.net/reader035/viewer/2022062706/5574499dd8b42aa42a8b532e/html5/thumbnails/55.jpg)
Fuentes de diferenciación de productos.
Características de la empresa: Identidad, reputación y prestigio
frente a los clientes. Forma en la cual la empresa concibe
o realiza sus negocios. Forma en que se relaciona con sus
clientes.
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Condiciones de aplicación. Importancia de la calidad del producto
para el comprador. Posibilidad de aplicar diferentes
tecnologías. Imposibilidad de aplicar la calidad
directamente. Utilización del producto para
diferenciarse (Ej. mediante la imagen de marca en los productos de moda)
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Riesgos de la Ventaja en Diferenciación.
La diferencia de costos entre los competidores que siguen una estrategia de bajo costo y la empresa diferenciada puede ser demasiado grande para que los clientes mantengan la lealtad.
La imitación de los competidores limita la diferencia percibida.
Los competidores con estrategia de segmentación pueden lograr mayor diferenciación en los segmentos que cubren.
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ALTODIFERENCIACIÓN
4 DIFERENCIACIÓNHÍBRIDA SEGMENTADA
3
6
VALOR BAJO
AÑADIDO PRECIO 2
PERCIBIDO
7
BAJOPRECIO 1
VALOR 8 ESTRATEGIASAÑADIDO DESTINADAS
AL FRACASOBAJO
BAJO ALTO
PRECIO
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ESTRATEGIAS DEFENSIVAS Su objetivo es disminuir el
riesgo de un ataque por parte de un competidor a nuestra empresa, evitando los efectos negativos que pudiera ocasionar e influyendo en dicho competidor para que dirija sus esfuerzos hacia otros rivales.
No aumentan la ventaja competitiva, debe ayudar a conservarla.
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Formas de proteger la Ventaja Competitiva.
Ampliar la línea de productos para ocupar segmentos vacíos que pudieran tomar los atacantes.
Firmar acuerdos exclusivos con proveedores o distribuidores.
Mantener precios reducidos en aquellos productos similares a los de los competidores.
Proteger los conocimientos propios sobre las tecnologías que disponga la empresa.
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Formas de proteger la Ventaja Competitiva.
Conceder a proveedores y distribuidores facilidades especiales (descuentos, financiación, plazos, condiciones de entrega, etc.) mejores que los demás participantes.
Responder con contraofensivas hacia el competidor que lanza un ataque, para disuadir a los competidores de llevar a cabo sus amenazas. Anuncios públicos por anticipado de posibles
actuaciones a desarrollar por la empresa: nuevos productos, nuevas marcas, innovaciones tecnológicas, reforzamiento de imagen, etc.
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ESTRATEGIAS OFENSIVAS Tratan de obtener una
ventaja competitiva mediante actuaciones agresivas contra los rivales, como forma de aprovecharse de una situación ventajosa antes que los competidores puedan establecer acciones defensivas.
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Ataque a los puntos fuertes de los rivales.
Retar a los rivales más importantes con un producto igual de bueno o mejor que el suyo, pero con precio más bajo o mejores servicios adicionales, para anular la ventaja competitiva de un rival. Para tener éxito, la empresa debe tener un arsenal de recursos y capacidades. La rentabilidad viene dada por la ganancia en cuota de mercado que compense los menores márgenes aplicados.
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Ataque a los puntos débiles de los competidores.
Actuar en áreas geográficas donde el rival tiene débil participación.
Actuar en segmentos descuidados por los competidores.
Sobrepasar a los competidores que no hayan dado un buen servicio a sus clientes, en calidad, características o rendimiento del producto.
Lanzar campañas de imagen frente a aquellas que tienen escaso reconocimiento público.
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Ataque a los puntos débiles de los competidores.
Completar líneas de productos no desarrolladas totalmente por los competidores.
Introducir mejoras en los productos para satisfacer necesidades ignoradas por los rivales.En general, los ataques a los puntos débiles de los rivales tienen mayor probabilidad de tener éxito que los ataques a los puntos fuertes, siempre y cuando los síntomas de debilidad tengan deficiencias importantes y las empresas no puedan defenderse con facilidad.
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Implantación de Estrategias Evaluación y selección. Diseño organizativo. Liderazgo y cultura. Planificación estratégica. Control estratégico.
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PROCESO DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓNDE ESTRATEGIAS
ANÁLISISESTRATÉGICO
OPCIONESESTRATÉGICAS
DEFINICIÓN DE LA ADECUACIÓN/RACIONALIDAD
1) LÓGICA ESTRATÉGICA2) EVIDENCIA EMPÍRICA
3) ADECUACIÓN CULTURAL
EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS
FACTIBILIDAD Y ACEPTABILIDAD
1) RENTABILIDAD2) RIESGO
3) FACTIBILIDAD
SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS