REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIALES

ESCUELA DE ADMINISTRACIN Y CONTADURA PBLICA

CTEDRA: PRCTICA PROFESIONAL IPROFESORA: MONICA VILLASMIL

REALIZADO POR:

Campo B. Johan E.

C.I: 17.414.632SECCIN: 002I SEMESTRE

MARACAIBO, JULIO 2015

NDICEPg.INTRODUCCIN

4I PARTE. GERENCIA ENTRE GNEROS

5 El desarrollo de una perspectiva gnero sensitiva en la teora del liderazgo gerencia

7 Estilos de Gerenciamiento segn el sexo

9 Sugerencias de comunicacin para ejecutivos que trabajan con personas bajo su supervisin directa o con gerentes del sexo opuesto

10II PARTE. GERENTE INTEGRAL

141. Qu maneja el gerente integral?

142. Ejes de la Gerencia Integral

14a. El Gerente Estratega

14b. El Gerente Organizador

15c. El Gerente Lder

153. Funciones o Papeles del Gerente Integral

16a. Interpersonal

16b. Informacional

16c. Decisional

164. Habilidades Administrativas y Jerarqua Organizacional

16a.Habilidad tcnica

16b.Habilidad humana

17c.Habilidad de conceptualizacin

17d.Habilidad de diseo

175. Otras consideraciones sobre los Gerentes

176. Cualidades Personales para la Toma de Decisiones

19a. Experiencia

19b. Buen Juicio

19c. Creatividad

20d. Habilidades cuantitativas

207. Un Gerente es:

20CONCLUSIN

21

BIBLIOGRAFA

23INTRODUCCIN

Los gerentes conducen de forma racional las actividades de la organizacin. Esto implica la planeacin, organizacin, direccin y el control de todas las actividades, funciones o tareas, sin planes de accin bien llevados, las organizaciones jams tendran condiciones para existir y crecer. El papel de los gerentes es de suma importancia, son ellos los responsables de lograr que las cosas sucedan, ya sea bien o mal, son responsables de lograr las metas y objetivos propuestos y garantizar que el negocio sea rentable y competitivo. Es el gerente, una figura de sumo valor, el eje principal, el lder, el gua y promotor de que las cosas sucedan y de que todos sigan la ruta correcta.

Adems de que las nuevas teoras del desarrollo y la administracin se convierten en este sentido en importantes herramientas estratgicas para avanzar en esta direccin y aumentar la productividad de las empresas, generando mejor clima organizacional, lealtad con la compaa y disminuyendo la rotacin de sus colaboradores y colaboradoras. Aunque lograr la equidad de gnero y el empoderamiento de las mujeres es un proceso lento y complejo se puede lograr con cambios de actitud y enfoques gerenciales reflexivos e innovadores. Especficamente, la gerencia social se constituye en un paradigma que puede ayudar a las organizaciones a avanzar en la garanta de la equidad de gnero gracias a que conjuga las tcnicas del management con el objetivo de satisfacer el inters general y el bienestar de la sociedad dentro de parmetros de calidad, eficiencia y eficacia

Las empresas de ayer no son las mismas de hoy. Actualmente el mundo se encuentra compuesto de sociedades de organizaciones, donde todas ellas requieren ser administradas para poder sobrevivir. Y no simplemente ni solamente administradas, sino administradas de forma eficiente y rentable, siguiendo una visin y una misin bien definidas y trazadas de acuerdo con un plan estratgico. Por todo lo anterior, el papel de los administradores o gerentes es de suma importancia ya sea de un gnero u otro. Son ellos los responsables de lograr que las cosas sucedan, ya sea bien o mal. As de simple. Sin una buena planeacin, organizacin, direccin y control, las empresas no pueden funcionar exitosamente y lograr las metas y objetivos propuestos. Mucho menos, pueden ser rentables y competitivas.I PARTE. GERENCIA ENTRE GNEROSLos criterios de gnero en la Gerencia, aparecen como parte de un proceso de aportes que se han dado progresivamente desde diferentes prcticas y vertientes conceptuales, en un contexto particular dominado por la tradicin terica del pensamiento administrativo, en el cual las tendencias y escuelas dominantes no se vinculan, al menos explcitamente, con el inters por las diferencias de gnero tal como lo demuestran, an cuando sea muy sintticamente los rasgos de ese marco terico y las caractersticas del momento histrico.

Hasta el presente son muchos los autores que han construido sistemas conceptuales en torno a las organizaciones, la administracin y la gerencia, y son tambin abundantes las propuestas de clasificacin y periodizacin de esos sistemas conceptuales, en las que como se ha sealado, el enfoque de gnero est ausente. La mayora de los analistas especializados, tal como lo demuestran las clasificaciones que aparecen en los manuales de empleo ms comn en la formacin de los y las gerentes, estiman que el desarrollo al cual nos referimos presenta los siguientes momentos principales:a. La Administracin Cientfica: Taylor, Gantt, Gilbreth y Emerson. (1900 1920)b. El Proceso Administrativo Funcional: Fayol y Parker. (1930)c. El Relacionismo Humano: Mayo. (1940)d. El Enfoque Estructuralista: Etzioni y Barnard. (1950)e. El Relacionismo Motivacional: McGregor, Maslow y Herzberg. (1960)f. El Desarrollo Organizacional: Bennis y Beckhard. (1970)g. La Teora Z: Ouchi. (1970)h. La Calidad Total: Deming, Ishikawa, Crosby, Juran y Conway. (1950 1980)i. La Excelencia Administrativa: Peters y Waterman. (1980)j. La Quinta Disciplina: Peter Senge. (1990)k. La Reingeniera de Negocios: Hammer y Champy. (1990)l. Ms recientes: la Gerencia del Conocimiento y otras perspectivas bastante especializadas.

Si bien a partir de los aos sesenta se registraron cambios profundos y acelerados en las concepciones, el ambiente intelectual en este campo se ha caracterizado en los ltimos tiempos por el mutuo enriquecimiento y complementacin de las propuestas y por la emergencia de un amplio abanico de posibilidades tcnicas, que permiten buscar solucin a una gran variedad de situaciones y problemas. Y es este el contexto que, en lo terico y en la mayora de las prcticas gerenciales, enfrenta el esfuerzo de consolidar como una opcin de ruptura, la Gerencia con perspectiva de Gnero.La historia del pensamiento gerencial no es un proceso simplemente acumulativo. Rupturas profundas han estado presentes, y de un tiempo a esta parte, por las mismas circunstancias de cambio permanente que vive la sociedad, todos los aportes se conciben como una reserva intelectual y tcnica a la cual siempre es posible recurrir en la bsqueda de conocimiento y luces. Sin embargo, todava para la Teora Gerencial, las diferencias sexuales son irrelevantes. En esto, las disciplinas de la Direccin como disciplinas articuladas a la reflexin sobre el ejercicio del poder, mantienen un cerrado parentesco epistemolgico con la Teora Poltica.

Actualmente, el inters de configurar un nuevo paradigma de la gestin gerencial que involucra en s mismo un redimensionamiento del sentido del poder en algunos aspectos, le est dando mayores posibilidades a la legitimacin del empleo de criterios de gnero como un apoyo importante para esa nueva alternativa. Las investigaciones cada vez ms numerosas sobre los comportamientos de hombres y mujeres en la gerencia, han demostrado la supervivencia de procedimientos y prcticas discriminatorias y desventajas basadas en el sexo, contra las mujeres, an contra las que ocupan las ms altas posiciones gerenciales. Parte del salto cualitativo que deber hacer la gerencia en el siglo XXI ser hacerse sensible a los criterios de gnero y no quedar, como pretenden algunos desarrollos, en la simple incorporacin de rasgos femeninos en la prctica de la funcin, que a la larga seguir estando dirigida a favorecer intereses y valores de una cultura y sociedad basada claramente en un Ethos masculino, que admite y justifica la discriminacin.Los aportes y desarrollos que penetran el fenmeno gerencial y ponen al descubierto diferencias de comportamiento entre hombres y mujeres en la gestin directiva.

El desarrollo de una perspectiva gnero sensitiva en la teora del liderazgo gerencial.

Hubo contribuciones pioneras de este punto de vista como por ejemplo las de Marilyn Loden y la de Sally Hellgesen, basadas en sus propias experiencias personales que luego llevaron a constataciones ms amplias. Las autoras antes sealadas estn entre las primeras representantes de esta tendencia, caracterizada principalmente por el establecimiento de diferencias en los estilos gerenciales de hombres y mujeres, lo cual hoy en da, por la enorme cantidad de evidencias derivadas de las investigaciones en diversos aspectos, parece difcil de obviar o resistir.

Los abundantes estudios sobre el comportamiento de hombres y mujeres en posiciones de direccin coinciden en afirmar que en efecto hay en muchos casos elementos de comportamiento que pueden ser vinculados a caractersticas de gnero, a rasgos de los paradigmas de subjetividad masculino y femenino.

Marilyn Loden, se dedic a analizar el mundo empresarial norteamericano, en contraste con todas las tendencias e interpretaciones ms actuales sobre el nuevo liderazgo que se haban planteado hasta entonces. En su trabajo, seala la evidencia que viene aportando la investigacin psicolgica sobre aptitudes diferenciales de hombres y mujeres que luego son ampliadas por la educacin. Sostiene la existencia de un modelo de Direccin Femenina frente a lo que denomin masculinismo empresarial, que frecuentemente enfrenta resistencias poderosas en ese mundo gerencial que ha valorado los rasgos del varn como los que definen las mejores caractersticas del gerente. Define las caractersticas del masculinismo empresarial en trminos de los siguientes rasgos principales: la Necesidad de control riguroso; Firmeza y comportamiento agresivo; Capacidad para pensar analtica y estratgicamente; Clculo cuidadoso de la organizacin; Actitud objetiva y no emocional

La direccin masculina posee un estilo operativo fundamentalmente competitivo; desarrolla estructuras organizacionales preferentemente jerrquicas; el objetivo bsico es lograr el triunfo; el estilo de resolucin de problemas es principalmente racional y tiene como caractersticas claves: fuerte control, estrategia, no emocionalidad y anlisis.

Segn Loden estos son rasgos que corresponden claramente a la direccin o gerencia tradicional y que deben ser revisados para enriquecer la prctica de la gerencia con una perspectiva femenina que brinde sus virtudes complementarias. La Direccin Femenina aporta los siguientes rasgos: Direccin participativa; Valoracin de las relaciones; Orientada hacia las personas; Empleo de la intuicin. Tambin seala que el reconocimiento de las cualidades de las mujeres como elementos cruciales en el management, ha hecho posible la superacin que suponen algunas prcticas gerenciales del presente.

A diferencia de la direccin masculina, la femenina posee un estilo operativo de tipo cooperativo; alienta la estructura de la organizacin con base en la formacin de equipos; el objetivo bsico es la calidad; en la resolucin de problemas emplea lo intuitivo y lo racional; y sus caractersticas claves son: control reducido, comprensin, colaboracin y niveles de alto rendimiento. Por una parte, dice, las mujeres se inclinan ms al empleo del poder personal que al uso del poder jerrquico del cargo, como hacen habitualmente los hombres.

Seala el alto rendimiento promedio de las mujeres, su facilidad para trabajar en equipos, la habilidad y eficiencia en el establecimiento de las relaciones interpersonales y disposiciones optimas y superiores a las de los hombres para resolver conflictos, aparte de la mayor inclinacin y habilidad para el empleo de la intuicin y mejor resistencia a las situaciones de stress.El enfoque de los valores femeninos. Este tipo de contribucin ha sido muy concretamente expresado por Judy Marshall, quien entre otros autores que directa o indirectamente han tocado con el asunto, estima el carcter crucial que, para la gerencia del futuro y para la transformacin de la sociedad, posee el desafo de adoptar tales valores. Segn esta autora los valores de hombres y mujeres no deben considerarse en forma estereotipada porque en ambos casos pueden ser objeto de procesos degenerativos.

Al sealar los valores masculinos se refiere a los siguientes: Autoafirmacin, Separacin, Control, Competencia, Percepcin Centralizada, Claridad, Racionalidad, Anlisis, Discriminacin, Actividad, Logro, Ambicin y aspectos subyacentes como la Independencia, Centralizacin, Control del mundo exterior y Cuestionamiento del mundo exterior. Para las mujeres identifica los siguientes valores: Afiliacin, Apego, Receptividad, Aceptacin de la Unin, Cooperacin, Conciencia de Modelos, Conciencia del todo y de sus contextos, Intuicin, Tono emocional, Sntesis, Ser, Apoyo, Sostenimiento, Restriccin y ciertos aspectos subyacentes como: la Interdependencia, Apertura, Ciclos de cambio y renovacin, Contemplacin del mundo Interior.Muchos de los valores que cita Marshall, aparecen como denominaciones conductuales en muchas y muchos de los autores citados, pero es esta autora quien les confiere un estatuto tico. El nfasis que las sociedades patriarcales han hecho en los valores masculinos, ha determinado la segregacin y separacin que la caracteriza. En las organizaciones y en el ejercicio de la gerencia, Marshall plantea la conveniencia de considerar y desarrollar los aspectos generativos de los valores masculinos y femeninos y muy especialmente de estos ltimos que han estado excluidos de las funciones gerenciales. Estilos de Gerenciamiento segn el sexo.

Los estilos de gerencia segn el sexo (por Alejo Canton, Presidente de Vistage Argentina www.vistage.com.ar).Un estudio de 2003 realizado por la Fundacin Nacional de Mujeres Propietarias de Empresas (National Foundation for Women Business Owners) confirm que los hombres y las mujeres en cargos ejecutivos tienen modos de pensar y estilos de gerencia muy diferentes.

Algunos hallazgos del estudio:

Las empresarias consideran su negocio como una familia y piensan en sus relaciones con empleados, proveedores, vendedores y clientes como una red interconectada. Los hombres tienden ms a pensar en trminos de jerarqua, en compartimientos de afiliaciones o de funciones. En su funcin de gerentes, los hombres suelen tener ms reglas y reglamentos en sus empresas. Se manejan con el criterio de "listas de verificacin," mientras que las mujeres tienden ms a un modelo de asociacin. Cuando hay que asistir a un grupo para resolver un conflicto, las mujeres se ven a s mismas como "puentes" que acercan a los grupos, mientras los hombres se consideran "prensas" que obligan a las partes a juntarse. Las mujeres gerentes ponen el acento en el cuidado; los hombres en la lgica. Las mujeres consideran que a los hombres no les importan los dems y los hombres consideran a las mujeres demasiado emotivas, demasiado intensas, y a veces, con escaso sentido del humor. (Al mismo tiempo, los hombres muchas veces desearan ser tan perceptivos y capaces de ocuparse de temas diferentes como sus colegas femeninos.)

Lo que ste y otros estudios indican es que las mujeres deben mejorar sus "aptitudes de negocios estratgicas" y los hombres tienen que trabajar sus "aptitudes sociales." Si el objetivo es aprender a hablar el idioma de trabajo del otro gnero, los hombres deberan hablar ms de "sociales" con las mujeres y las mujeres ms de "negocios" con los hombres. Sugerencias de comunicacin para ejecutivos que trabajan con personas bajo su supervisin directa o con gerentes del sexo opuesto.

Para los hombres:

Escuche y pregunte antes de decir. En lneas generales, cuando una mujer le trae un problema o una preocupacin espera que usted sepa cmo son las cosas y que comprenda lo que ella piensa y siente al respecto. Quiere que sus preocupaciones se tomen en serio, pero no necesariamente quiere consejo a menos que lo pida. En general las mujeres no tienen problema en pedir consejo si creen que lo necesitan.

Los gerentes varones frecuentemente creen que tienen la responsabilidad de resolver el problema, de modo que rpidamente se lanzan a dar consejos y a "ayudar," en lugar de escuchar con la idea de comprender mejor el problema. Si no se pide consejo claramente y usted no est seguro de que lo quieran, pregunte: "Querras que haga un aporte a tu problema?" Si la respuesta es "no," siga aplicando atentamente su capacidad de escucha.

Trate al personal a sus rdenes con equidad. Las mujeres deben tener las mismas oportunidades que los hombres para encarar tareas difciles, proyectos interesantes o trabajos duros o que requieran esfuerzo fsico. Trate de encontrar el medio justo entre sobreproteger a la mujer y mandarla sola al frente para ver si falla. Su capacidad para dar las mismas posibilidades y el mismo respeto a las mujeres es parte esencial del xito cuando se trata de personal a sus rdenes. Comunquese de manera diferente. No es necesario que sea excesivamente amable con las mujeres, pero es aconsejable evitar algunas expresiones del lenguaje, los chistes y la sobreabundancia de trminos deportivos o militares que se suelen usar en los grupos de hombres. El tipo de conversacin que alguna vez fue aceptable puede no serlo ahora. Usted es el lder. Debe mostrar la conducta que desea que adopten sus colegas y el personal a sus rdenes. Haga ms devoluciones positivas. Tanto los hombres como las mujeres agradecen comentarios positivos y frecuentes cuando corresponden, pero las mujeres tienen mayor necesidad de aprobacin que los hombres. Limtese a un elogio breve y sincero sobre el desempeo, pero nunca con respecto al aspecto o a la actitud.

Para las mujeres:

No hable de "sentimientos." Reconozca el hecho de que a muchos hombres puede no gustarles trabajar con una gerente mujer o como par de una mujer. Trate de no tomarlo como algo personal. Esta actitud tiene ms que ver con la incomodidad de lo diferente que con usted. Los hombres suelen sentirse incmodos con mujeres en puestos de igual o mayor jerarqua. Aqu aparecen los temas tradicionales relacionados al gnero y al poder. Acepte la incomodidad del otro sin mostrarse ni condescendiente ni desafiante, a menos que esa actitud interfiera con el desempeo de l (no el de usted) en el trabajo. No trate de hablarlo, de permitir que l exprese sus sentimientos, o de "limpiar la atmsfera". No da resultado. Sea directa, concisa y sin rodeos. Si tiene sentimientos y convicciones fuertes, dgale al personal masculino a sus rdenes lo que usted quiere en forma clara y breve: "Quiero que llames a Juan, Pedro y Mara, y que te renas con ellos para hablar del proyecto antes de pasar a la fase dos." Suavizar el mensaje puede enturbiar las aguas! Si le preocupa el grado de comprensin que el hombre pueda tener de todos los detalles de lo que usted quiere que haga, ponga el resto de las palabras por escrito. Los hombres son menos proclives que las mujeres a admitir que no entienden algo, o que no le encuentran la vuelta, o que necesitan ayuda. Si usted cree que l necesita ayuda dgale que tiene algunas sugerencias con respecto a la solucin del problema que le gustara que l considerara.

Guarde una distancia respetuosa. Mantenga una distancia un poco mayor en la relacin personal con los hombres que con las mujeres, ya sean personal a sus rdenes. Para los hombres hay una separacin ms clara entre el trabajo y la casa. Pueden preferir que as sea, de modo que preguntar o esperar conversaciones abiertas sobre las relaciones familiares o de amigos, actividades de tiempo libre, etc., puede interpretarse como invasor y poco profesional. Permita que l tome la delantera y fije el nivel cmodo de conversacin sobre los temas que no son de trabajo. Ponga un poco de humor. Tal vez porque las mujeres sienten que no se las toma en serio en los lugares de trabajo, se toman muy en serio. El sentido del humor usado con generosidad es una muy buena manera de aumentar la credibilidad y la comodidad con los compaeros de trabajo y los jefes. El mensaje que emite el humor es que la persona que lo usa se tiene confianza y mantiene el control.

Hay muchos otros cambios de adaptacin que los hombres y las mujeres pueden hacer trabajando juntos, como por ejemplo hacer que las comunicaciones sean de colaboracin y no de competencia, respetar los puntos fuertes del otro gnero, pedirle informacin y orientacin as como ampliar el repertorio de influencia que cada gnero puede usar con el otro sin incomodidad. Quizs lo ms importante de nuestras conductas futuras sea una actitud de mayor aceptacin del otro y de nuestras diferencias, atentos a que diferencia no significa deficiencia, dndole lugar a la idiosincrasia del otro y manteniendo el buen humor en el lugar de trabajo.II PARTE. GERENTE INTEGRAL

El gerente integral es aquel que debe dominar un sin nmero de funciones, que le faciliten interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa, para ello necesita saber hacia dnde va, como va a organizarse y en cada etapa saber ser lder.

Anteriormente existan dos tipos de gerentes en las empresas: los especialistas, dedicados a las tareas tcnicas dentro de funciones bien delimitadas, y los generalistas, que aspiraban a la gerencia general. Pero la complejidad creciente de la gerencia moderna ha obligado a buscar un nuevo tipo de gerente, capacitado para manejar la empresa del Siglo XXI, que sea a la vez experto en su rea funcional y apto para el manejo global de la empresa. A este nuevo tipo de gerente se le denomina el gerente integral.

1. Qu maneja el gerente integral?

El gerente Integral maneja todos los recursos de la empresa: Recursos humanos. Recursos fsicos.

Recursos financieros.

Recursos tecnolgicos.2. Ejes de la Gerencia Integral

El gerente integral rene en su modo de pensar y actuar los tres ejes de la Gerencia Integral: estrategia, organizacin y cultura. Es estratega, organizador y lder al mismo tiempo. Eso es lo que lo hace integral.

a. El Gerente Estratega

Un estratega es alguien que tiene la osada de pensar que puede controlar su futuro, en cierta medida. El gerente estratega forja el porvenir de su empresa, manejando, y no contemplando, las relaciones entre la empresa y su entorno. Es aquel que se pregunta dnde estamos y a donde vamos as como estamos encaminados? Luego imagina alternativas. No acepta el futuro sino que lo disea. Adquiere una visin de lo que podra ser la empresa del maana. De esta visin deriva la misin de la empresa, es decir, la articulacin de su razn de ser y de sus objetivos esenciales.

b. El Gerente Organizador

La funcin de la organizacin no es controlar desde el tope; es darle a un grupo de personas los medios para llevar a cabo una tarea. El gerente organizador hace ms que definir las tareas de cada uno y disear un organigrama con lneas de autoridad y responsabilidad. Tiene que pensar en toda la estructura de la compaa, y la organizacin es solamente una parte de la estructura. El desafo que enfrenta es ajustar constantemente el esquema organizacional de la empresa a las modificaciones de la estrategia, de manera que asegure un mejor desempeo.

En resumen, se puede decir que el gerente integral es responsable del desempeo global de la empresa y que este desempeo depende, al mismo tiempo, de la estrategia de la empresa, de su esquema organizacional y de la congruencia entre los dos.

c. El Gerente Lder

El gerente estratega y organizador determina la estrategia, organiza el trabajo, administra personal, implanta sistemas de motivacin, de informacin, de decisin, de control Pero eso no es todo. Le falta un elemento primordial: que el corazn de la empresa est hecho de personas.

Aunque el gerente integral sea un tcnico-estratega y organizador no podr alcanzar el xito sin la cooperacin de los pblicos de la empresa, es decir, tanto del personal como de los clientes, proveedores, accionistas, banqueros, etc. Esto requiere las cualidades de comunicador y de lder. Como comunicador, el gerente integral debe hacer comprender a sus pblicos cul es la estrategia de la empresa y porque sta requiere determinado esquema organizacional. Como lder, el gerente integral influye en el comportamiento de sus colaboradores con miras a lograr los objetivos de la organizacin en una forma ms eficaz. As, el liderazgo organizacional es una cualidad proveniente de una doble sensibilidad.

.- Sensibilidad a las personas: El lder es un jefe que trabaja con personas.

.- Sensibilidad a los objetivos de la organizacin: El lder tiene una visin clara de las metas de la organizacin.3. Funciones o Papeles del Gerente Integral

Todos los gerentes tienen que ser capaces de pensar como gerentes integrales, como si fueran gerentes generales, para poder tomar decisiones ptimas para la empresa y no slo defender sus territorios dentro de la empresa. Esas funciones o papeles del gerente integral se sitan en tres esferas:a) Interpersonal

Asegurar la representacin de la empresa en el exterior. Dirigir a los subalternos. Asegurar el enlace entre los pblicos.

b) Informacional

Actuar como vocero. Comunicar los objetivos de la organizacin. Controlar la implementacin de la estrategia.

c) Decisional

Iniciar el cambio en la organizacin. Resolver los problemas cuando se presentan.

Asignar los recursos de la empresa. Negociar con los pblicos.

4. Habilidades Administrativas y Jerarqua Organizacional

El gerente del Siglo XXI debe poseer varios tipos de habilidades.

a. Habilidad tcnica: posesin de conocimientos y destrezas en actividades que suponen la aplicacin de mtodos, procesos y procedimientos. Implica por lo tanto el diestro uso de instrumentos y tcnicas especficas. Por ejemplo, los mecnicos trabajan con herramienta y sus supervisores deben poseer la capacidad de ensearlos a usarlas. De igual modo, los contadores aplican tcnicas especficas en sus labores.b. Habilidad humana: capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo cooperativo, trabajo en equipo, la creacin de condiciones donde las personas se sientan protegidas y libres de expresar sus opiniones.c. Habilidad de conceptualizacin: capacidad para percibir el panorama general, distinguir los elementos ms significativos de una situacin y comprender las relaciones entre ellos.d. Habilidad de diseo: capacidad para resolver problemas en beneficio de la empresa. Para ser eficaces y particularmente en los niveles organizacionales superiores, los administradores deben ser capaces de hacer mucho ms que advertir un problema. Deben poseer adems la habilidad de un buen ingeniero de diseo para deducir la solucin prctica de un problema. Si se limitaran a detectar problemas y a fungir como observadores de problemas, fracasaran. Por lo tanto, tambin deben poseer la valiosa habilidad de ser capaces de disear soluciones funcinales a los problemas en respuesta a las realidades que enfrentan.

5. Otras consideraciones sobre los Gerentes Adems de todo lo anterior, consideramos que todo gerente debe:

Comprender las tendencias econmicas y polticas del entorno y su impacto en la administracin pblica y en la estrategia de la organizacin. Poseer capacidad para formular estrategias. Identificar los factores clave para la implementacin de cambios organizacionales. Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institucin o empresa. Redisear procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor apertura al enfoque del empowerment (dar poder). Poseer habilidades gerenciales para la negociacin, el trabajo en equipo, la toma de decisiones y otras funciones esenciales en la gestin pblica de alto nivel. Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos gerenciales y la identificacin de metas personales para mejorar la calidad de su contribucin a su institucin o empresa pblica. Tener capacidad para establecer y desarrollar relaciones con otras personas. Saber adaptarse al cambio y tener una visin estratgica para innovar o para desarrollar nuevas oportunidades de negocio. Tener un espritu emprendedor, es decir adoptar un punto de vista empresarial, y no puramente administrativo. Poseer capacidad para operar y conducirse en entornos multiculturales y de all surge la necesidad y casi la obligacin de que el gerente domine ms de un idioma. Es necesario dominar, como mnimo, dos idiomas correctamente. Respetar la idiosincrasia de los clientes o socios de diferentes culturas. Tener sensibilizacin hacia los problemas ticos, tanto internos como externos a la empresa.

Motivar y generar confianza, apertura hacia la innovacin, capacidad para comunicar eficazmente. Poseer visin estratgica para emprender cambios. Tener preparacin universitaria. Poseer una buena formacin y mucha iniciativa personal. Tener experiencia profesional. Poseer conocimientos en informtica. Tener un conocimiento profundo de los modelos de negocio, tanto de las empresas como de los pequeos comercios. Saber escuchar. Sentir pasin por el negocio del que forma parte.

6. Cualidades Personales para la Toma de Decisiones

Todo administrador o gerente es un tomador de decisiones. Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisiones sean buenos o malos. Se pueden destacar cuatro cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas. Otras cualidades podrn ser relevantes, pero esta cuatros conforman los requisitos.

Experiencia: Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. El concepto de veterana en una organizacin con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato a algn puesto de la organizacin, la experiencia es un captulo de gran importancia a la hora de la decisin. Los xitos o errores pasados conforman la base para la accin futura, se supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros.

Los xitos logrados en pocas anteriores sern repetidos. La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones. Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los solucion con anterioridad. Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultando una decisin errnea. Pero tambin puede ser una gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas.

Buen Juicio: Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar informacin de forma inteligente. Est constituido por el sentido comn, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto, se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia. El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir informacin importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es ms valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacar determinaciones y aplicar criterios, para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad.

Un juicio desarrolla de la siguiente manera: basado en la informacin disponible y en su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones establece parmetros conformados por los hechos, las opiniones y el conocimiento en general.

Creatividad: la creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera nica para lograr un resultado nuevo y til. El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera ms amplia, an de ver las consecuencias que otros pasan por alto. Sin embargo, el mayor valor de la creatividad est en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino ms corto y efectivo al problema.

Habilidades cuantitativas: esta es la habilidad de emplear tcnicas presentadas como mtodos cuantitativos o investigacin de operaciones, como pueden ser: la programacin lineal, teora de lneas de espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.

7. Un Gerente es: Maestro Capacitador Visionario Reclutador Estimulador de idea y creatividad Consejero Lder de grupo Seguidor y realizador de polticas, planes y programas Tomador de decisiones Comunicador Catalizador Planeador Psiclogo Analista Estratega Motivador Evaluador Organizador Pronosticador Consolidador Compaero de equipo rbitro Juez Amigo Desarrollador y soporte de personal Ejecutador Colaborador Innovador Creador Valioso adversario

CONCLUSIN

El nuevo milenio ha transformado las prcticas de las organizaciones y con ello las habilidades y caractersticas que el nuevo entorno empresarial demanda de los directivos. Las caractersticas que hemos descrito en este trabajo nos sealan que el gerente de hoy debe poseer un perfil muy distinto del gerente de hace varias dcadas, cuyo patrn se ajustaba en mayor medida al control y la supervisin. El gerente de hoy debe dominar un sinnmero de funciones, que le faciliten interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deber ser estratega, organizador y lder. Para poder organizar necesita saber hacia dnde va, cmo va a organizarse, y en cada etapa saber ser lder.

Por esta razn, aunque la mayora de las organizaciones afirman ir en contra de las prcticas de discriminacin en el empleo y ocupacin, no basta con no tener normas, reglas o procedimientos que de manera directa promuevan la discriminacin (discriminacin directa) sino que en la prctica se debe evitar la exclusin (discriminacin indirecta) no solo haciendo convocatorias abiertas a todos los grupos poblacionales para todos los tipos de empleos u ocupaciones, por ejemplo, sino que muchas veces se requiere que privilegien a las personas pertenecientes a grupos tradicionalmente excluidos del mercado laboral en sus procesos de seleccin.

Aunque en los ltimos aos, se ha avanzado y se han abierto espacios en los directorios y altos mandos de las empresas que han permitido el desarrollo de liderazgos femeninos, se trata de casos aislados y se deben seguir haciendo esfuerzos con polticas y medidas de apoyo que promuevan cambios en la cultura y prcticas laborales de manera que primen los mritos y competencias por encima de las condiciones particulares de sexo, raza, origen, etc., adems de que se busque en todas las acciones organizacionales articular de manera efectiva la vida laboral y familiar.

No se trata necesariamente de igual trato a hombres y mujeres en todas las circunstancias, sino de trato justo teniendo en cuenta las respectivas necesidades de cada individuo con el objetivo de que puedan gozar plenamente de sus derechos y puedan de esta manera acceder a los beneficios y oportunidades que se presentan en la economa. Para esto se debe comenzar por redefinir, disear e implementar nuevas polticas con relacin al reclutamiento y seleccin de personal, la capacitacin y desarrollo, los sistemas retributivos y de compensaciones, y la conciliacin vida familiar y laboral, entre otras., las cuales adems deben sobrepasar lo exigido por la legislacin nacional e internacional, para que se puedan considerar Buenas Prcticas Laborales tendientes a favorecer la equidad de gnero.

Por lo tanto el gerente o administrador, la empresa u organizacin deber saber de todo un poco, y tambin conocer todos aquellos aspectos que pueden afectar una organizacin, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a medida que avanza el tiempo adems de presentrsele en el camino herramientas tiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen tambin obstculos que opacan el panorama. Es entonces donde deber demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo humano que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias futuras.BIBLIOGRAFA GARCA Prince, EVANGELINA. LAS MUJERES Y EL ENFOQUE DE GNERO EN LAS TEORAS Y DISCIPLINAS DE LA GERENCIA. Revista Venezolana de Estudios de la Mujer. Universidad Central de Venezuela Vicerrectorado Acadmico (Centro de Estudios de la Mujer). N. 23 dedicado al tema de GERENCIA Y GNERO. Caracas, Diciembre 2004. PICO, MIGUEL ngel. EL GERENTE INTEGRAL. Blog de Administracin. Pgina web: https://miguelangelpico.wordpress.com/about/2