GENERICS Italia 1 Economia dellInnovazione Definizioni e modelli Vito Marcolongo Direttore Evidenze...

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Economia dell’InnovazioneEconomia dell’Innovazione

Definizioni e modelliDefinizioni e modelli

Vito MarcolongoVito Marcolongo

Direttore Direttore

Evidenze srlEvidenze srl

[email protected]@evidenze.it

Castellanza, 18 ottobre 2005Castellanza, 18 ottobre 2005

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Perché l’innovazione?

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3

t = 55 t = 55 t = 55 t = 55 t = 55 t = 55

18001800 18501850 19001900 19501950 20002000 20502050

0,00,0

0,60,6

1,21,2

1,81,8

2,42,4

3,03,0

Fonte: nostra elaborazione su dati IIASA, 1997Fonte: nostra elaborazione su dati IIASA, 1997

Tasso di cambiamento medio tecnologico, economico e sociale per un campione di 117 processi di diffusione negli USA. Il tasso è l’equivalente, in Tasso di cambiamento medio tecnologico, economico e sociale per un campione di 117 processi di diffusione negli USA. Il tasso è l’equivalente, in termini di diffusione della crescita, del PIL termini di diffusione della crescita, del PIL

Tas

so d

i ca

mb

iam

ento

tec

no

log

ico

(%)

Tas

so d

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iam

ento

tec

no

log

ico

(%)

Non è solo una parola di moda: l’analisi dei sistemi Non è solo una parola di moda: l’analisi dei sistemi dimostra che il cambiamento in corso è una realtà di dimostra che il cambiamento in corso è una realtà di crescente concretezzacrescente concretezza

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L’innovazione è l’unico modo per sfuggire alla morsa competitiva

Imprese PVS

Imprese PVS

Imprese concorrenti

in OECD

Imprese concorrenti

in OECD

Nu

ovi

se

tto

ri

Alzare livello di innovazione tecnologica

Alzare il livello delle risorse umane

Internazionalizzare la produzione nei PVS

Internazionalizz. funzioni innovazione tecnologica

Media impresa con modello architetturale

Accelerare innovazione tecnologica

Riorganizzarsi sull’innovazione

Introdurre nuovi schemi finanziari

Nu

ove

tec

no

log

ie

Aumento della complessità tecnologica

Crescita dimensionale

Aumento della complessità

organizzativa

Aumento probabilità innovazione radicale

Aumento della esternalizzazione

Aumento della specializzazione

Nu

ovi

mer

cat

i

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L’innovazione paga?

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Le imprese innovatrici incrementano il proprio fatturato in misura nettamente superiore a quelle che non innovano

7%9%

3%

Totale Imprese innovatrici Imprese non innovatrici

Crescita annua del fatturato per tipologia di impresa in Europa: 1998-2000 (%)

Crescita annua del fatturato per tipologia di impresa in Europa 1998-2000: analisi per settore

Industria Servizi

Fonte: elaborazione Evidenze su dati Eurostat

Gap = 6%

6%9%

1%

Totale Impreseinnovatrici

Imprese noninnovatrici

Gap = 4%Gap = 8%

8% 9%

5%

Totale Impreseinnovatrici

Imprese noninnovatrici

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Un alto tasso di innovazioni radicali impatta in modo estremamente positivo sul fatturato d’impresa

Relazione tra tipologia di innovazione e fatturato

Fonte: elaborazione Evidenze da Kim, Mauborgne – Harvard Business Review, 1997

86%

62%

39%

14%

38%

61%

% di innovazioni sulmercato

Impatto sul fatturato

Impatto sul profitto

Innovazione incrementale Innovazione radicale

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Un nuovo cluster di tecnologie dominerà il prossimo Un nuovo cluster di tecnologie dominerà il prossimo periodo: l’innovazione giocherà ruoli diversi ma comunque periodo: l’innovazione giocherà ruoli diversi ma comunque determinantideterminanti

19001900

Quota di Quota di mercato mercato

frazione Ffrazione F

0,010,01

0,100,10

0,500,50

0,900,90

19101910 19201920 19301930 19401940 19501950 19601960 19701970 19801980 19901990 20002000

Tipo e Tipo e dinamica delle dinamica delle

quotequoteCaratteristicheCaratteristiche

In discesa In discesa permanente permanente

Cibo e Cibo e vestiariovestiario

In crescita ma In crescita ma ormai in ormai in

saturazionesaturazione

ApparecchiatuApparecchiature domestichere domestiche

In crescita, ma In crescita, ma prossimo alla prossimo alla saturazionesaturazione

Trasporti Trasporti motorizzatimotorizzati

In crescita In crescita permanentepermanente

Salute e Salute e infotainmentinfotainment

Quota relativa di quattro categoria di spesa per consumi delle famiglie, corrispondenti al 70% del Quota relativa di quattro categoria di spesa per consumi delle famiglie, corrispondenti al 70% del totale di spesa. Il residuo 30% è stabile nel tempototale di spesa. Il residuo 30% è stabile nel tempo

Fonte: IIASA, 1997Fonte: IIASA, 1997

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La complessità dell’innovazione

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Il sistema è complesso …

MODELLI (4)MODELLI (4) CATENA DEL CATENA DEL VALORE (10)VALORE (10) DIMENSIONE (3)DIMENSIONE (3)SETTORI (4)SETTORI (4)

• Incrementale

• Radicale

• Modulare

• Architetturale

• Modello di business

• Reti e alleanze

• Processi

• Organizzazione

• Prodotto (prestazioni)

• Prodotto (gamma)

• Servizi

• Canale

• Brand

• Esperienza del cliente

• Dominati dai fornitori

• Fornitori specializzati

• Basati sulla scala dimensionale

• Basati sulla scienza

• Grande impresa

• Media impresa

• Piccola impresa

Molte centinaia di combinazioni possibili

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… non solo innovazione tecnologica

43 46 33 3559 69

51

Totale Ingrosso Dettaglio Trasporti Finanza IT Engineering

% di imprese operanti nei servizi che intraprendono innovazioni di tipo non tecnologico in Olanda, 1998: analisi per settore e per tipologia di innovazione

Fonte: elaborazione Evidenze su dati CBS

3548

27 2252 61

38


31 33 28 2742 45 40


17 19 18 11 18 23 16


Nuove strategie di

impresa

Nuovi concetti di marketing

Nuove strutture

organizzative

Nuovi stili manageriali

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… i settori sono molteplici

Fonte: elaborazione Evidenze da Pavitt, 1984

Tipo di innovazione Settore industriale di riferimento

Dominati dai fornitoriDominati dai fornitori

Fornitori specializzatiFornitori specializzati

Basati sulla scala Basati sulla scala dimensionaledimensionale

Basati sulla scienzaBasati sulla scienza

• Tessile • Pelle• Carta e legno• ….

• Meccanica strumentale• ….

• Estrattiva• Alimentare• Chimica di base• Automobili• …

• Farmaceuttica• Elettrotecnica• Elettrinica• …

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… la dimensione conta

44 39

6077

Totale Piccole Medie Grandi

Imprese con attività di innovazione in Europa 1998-2000: analisi per dimensione

40

6380

Piccole Medie Grandi

Imprese con attività di innovazione in Europa 1998-2000: analisi per settore e dimensione

3654

69

Piccole Medie Grandi

Industria Servizi

Fonte: elaborazione Evidenze su dati Eurostat

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Le strategie di innovazione vanno intepretate

Ricerca sulle tecnologie

Ricerca di tecnologie

Innovazione

Sviluppo

Supporto

PMI con PMI con innovazione innovazione incrementale e incrementale e architetturalearchitetturale

Grandi imprese e Grandi imprese e nuove imprese hi-tech nuove imprese hi-tech con innovazione con innovazione modulare e radicalemodulare e radicale

TempoTempo

Risultato economico

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Il dibattito sull’innovazione in Italia è focalizzato su …

… “si fa poca innovazione”

Parzialmente vero:Nelle nostre imprese c’è molta innovazione nascosta

Fuorviante:Nelle PMI la maggior parte dei progetti di R&S è sotto le dimensioni critiche

Il processo innovativo è molto più ampio della innovazione tecnologica e di processo

… “ci vuole supporto pubblico e spesa in R&S”

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Le innovazione di prodotto e di processo sono solo una parte delle innovazioni possibili

Fonte: elaborazione Evidenze su interviste a 22 imprese innovative associate Assolombarda

Modello di business

Reti, alleanze e acquisizioni

Processi

Organizzazione e management

Approvvigionamenti(sourcing)

Prodotti(concept, stile…)

Gamma prodotti(sistema di prodotti)

Servizi

Canali e mercati

Branding e marketing

Rapporti con i clienti

Un nuovo modo di creare ricchezza

Un nuovo modo di unire le forze per ottenere i risultati

Un nuovo modo per creare o aggiungere valore alla propria gamma di prodotti

Un nuovo modo per supportare i processi core

Nuove fonti di approvvigionamento

Nuovi product concept, contenuti, prestazioni, stile, valori emotivi e simbolici

Un nuovo modo di creare un sistema tra i prodotti

Un nuovo modo di sostenere la propria offerta

Un nuovo modo di portare i propri prodotti sul mercato

Un nuovo modo di comunicare la propria offerta

Un nuovo modo di interagire con il cliente

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La capacità di innovazione di una impresa misura la sua capacità di convertire in valore una idea

Impresa A

Impresa B

Idea Risultati

Struttura organizzativa

Processi

Competenze accumulate

Investimenti

Struttura organizzativa

Processi

Competenze accumulate

Investimenti

Tempo

Valore

Tempo

Valore

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La capacità innovativa deve essere inserita in un flusso complesso di fattori e di processi aziendali

Visione Visione StrategicaStrategica

Project e Programme ManagementProject e Programme Management

Innovazione Innovazione e Creazione e Creazione di Concetti di Concetti

Strategia Strategia TecnologicaTecnologica

Strategia di Strategia di ProdottoProdotto

Road Road Mapping e Mapping e ResourcingResourcing

Definizione Definizione delle delle

Specifiche di Specifiche di ProdottoProdotto

Progetto Progetto del Prodotto e del Prodotto e Sviluppo dei Sviluppo dei

ProcessiProcessi

Realizzazione Realizzazione del Prodottodel Prodotto

Strategia di Portafoglio e Revisione della PipelineStrategia di Portafoglio e Revisione della Pipeline

Intelligence del Mercato e della ConcorrenzaIntelligence del Mercato e della Concorrenza

StrategiaStrategia OperazioniOperazioni

ILLUSTRATIVO

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Anche limitandosi all’innovazione tecnologica, sono molte le dimensioni che devono essere dominate e le metriche che devono essere adottate

MANAGEMENT DELL’INNOVAZIONEMANAGEMENT DELL’INNOVAZIONEMANAGEMENT DELL’INNOVAZIONEMANAGEMENT DELL’INNOVAZIONE

• Assicurare che le priorità siano Assicurare che le priorità siano definite , nuove idee siano definite , nuove idee siano rapidamente iniettate e che la rapidamente iniettate e che la capacità di innovazione sia capacità di innovazione sia progressivamente costruita.progressivamente costruita.

• Raggiungere questi obiettivi Raggiungere questi obiettivi attraverso l’implementazione di attraverso l’implementazione di processi sperimentati di processi sperimentati di innovazione e skill di change innovazione e skill di change management management

Iniezione rapida di nuove idee di Iniezione rapida di nuove idee di business – creare nuovo business – creare nuovo

fatturato o ridurre costi fatturato o ridurre costi – usando – usando processi di generazione e di processi di generazione e di

gestione delle idee gestione delle idee

Costruire una azienda Costruire una azienda innovativa capace di di creare innovativa capace di di creare nuovo fatturato o di ridurre i nuovo fatturato o di ridurre i

costi costi – usando audit, e change – usando audit, e change managementmanagement

TECHNOLOGY MANAGEMENT OPERATIVO E STRATEGICOTECHNOLOGY MANAGEMENT OPERATIVO E STRATEGICOTECHNOLOGY MANAGEMENT OPERATIVO E STRATEGICOTECHNOLOGY MANAGEMENT OPERATIVO E STRATEGICO

• Definire priorità e direzioni per le Definire priorità e direzioni per le tecnologie tecnologie

• Assicurare che i piani vengano Assicurare che i piani vengano eseguitieseguiti

• Raggiungere questi obiettivi Raggiungere questi obiettivi attraverso l’impiego di metodologie attraverso l’impiego di metodologie “best practice” e l’iniezione di “best practice” e l’iniezione di expertise tecnicaexpertise tecnica

Technology management Technology management strategico – Fare le cose giuste strategico – Fare le cose giuste – usando portafogli, valutazioni, – usando portafogli, valutazioni,

etcetc

Technology management Technology management operativo – Fare le cose bene operativo – Fare le cose bene

– – usando roadmaps, usando roadmaps, piattaforme and capabilitypiattaforme and capability

• Investimenti in tecnologie Investimenti in tecnologie focalizzati e prioritizzatifocalizzati e prioritizzati

• Difesa contro le minacce Difesa contro le minacce • Nuove opportunitàNuove opportunità

• Prodotti e servizi migliori, lanciati Prodotti e servizi migliori, lanciati prima e con minori costiprima e con minori costi

• Una organizzazione tecnologica Una organizzazione tecnologica più efficiente e agilepiù efficiente e agile

• Nuove opportunità di business Nuove opportunità di business non previste non previste

• Miglioramento radicale delle Miglioramento radicale delle prestazioniprestazioni

• Una nuova organizzazione Una nuova organizzazione innovativa in grado di creare nuovi innovativa in grado di creare nuovi prodotti e servizi “smart”prodotti e servizi “smart”

• Difendersi e individuare nuove Difendersi e individuare nuove opportunità prima della opportunità prima della concorrenzaconcorrenza

ObiettiviObiettiviObiettiviObiettivi ApproccioApproccioApproccioApproccio BeneficiBeneficiBeneficiBenefici

TE

CH

NO

LO

GY

ST

RA

TE

GY

PL

AN

NIN

GT

EC

HN

OL

OG

Y S

TR

AT

EG

Y P

LA

NN

ING

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Gestione delle tecnologie: definizione

Osservazione, identificazione e valutazione delle tecnologie in competizione per soddisfare un particolare bisogno del mercato

Selezione delle tecnologie più appropriate tra le opzioni accessibili per aiutare l’azienda a costruire un vantaggio competitivo sostenibile e, possibilmente, di lunga durata

Accesso alla base di conoscenza richiesta per le tecnologie selezionate, attraverso sviluppo interno, partnership di R&S o acquisizioni

Gestione delle attività di ricerca, sviluppo, studi di fattibilità e project management

Successiva implementazione e miglioramento delle tecnologie di prodotto e di processo integrate nel portafoglio dell’azienda

Selezionare tecnologie precedenti, rese progressivamente o improvvisamente obsolete da nuove tecnologie

Fonte: Thomas Durand: “The Strategic Management of Technology and Innovation” in Bringing Technology and Innovation into the Boardroom” – EITIM - 2005

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Gestione dell’innovazione: definizione

La promozione dell’innovazione per facilitare e incoraggiare l’emergere di nuove idee, sia ascoltando le nuove proposte (indipendentemente dal fatto che siano originate internamente o da quanto possano disturbare all’inizio), sia sponsorizzando i seguenti progetti di sviluppo

La selezione di innovazioni utili all’azienda, attraverso la gestione del portafoglio delle opportunità che siano accessibili da un punto di vista finanziario perché basate su ragionevoli aspettative dalla fattibilità tecnica e di mercato

Gestione delle risorse e della base di conoscenza dell’azienda necessarie ad eseguire i progetti di innovazione, incluse anche le partnership esterne

Gestione delle implicazioni sociali e organizzative delle innovazioni, comprese le inerzie e le opposizioni che si possono manifestare ogni volta che un cambiamento ha luogo

Fonte: Thomas Durand: “The Strategic Management of Technology and Innovation” in Bringing Technology and Innovation into the Boardroom” – EITIM - 2005

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22

Che cosa è l’innovazione?

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Che cosa è l’innovazione

Innovazione = invenzione + commercializzazione

“Un nuovo modo di fare le cose (=invenzione secondo alcuni) che viene commercializzato. Il processo dell’innovazione non può essere separato dal contesto strategico e competitivo di un’azienda”. Michael Porter

L’innovazione colma il gap tra l’idea e la sua implementazione per soddisfare un bisogno

“Innovation consists of all those scientific, technical, commercial and financial steps necessary for the successful development and marketing of new or improved manufactured products, the commercial use of new or improved processes or equipment or the introduction of a new approach to a social service. R&D is only one of these steps” OECD

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Che cosa è la tecnologia

La tecnologia è figlia della scienza e delle tecniche

La tecnologia consiste nella progettazione, produzione e distribuzione di beni e servizi, in risposta alle esigenze del mercato

La tecnologia è di più di una tecnica: combina il sapere tecnico con la conoscenza scientifica per soddisfare espliciti obiettivi socio-economici

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Invenzioni e innovazioni (secondo C. Marchetti)

Invenzione: scoperta alla base di una innovazione. La data dell’invenzione è associata al brevetto o alla comparsa del primo prototipo in laboratorio

Innovazione (fondamentale): introduzione di una nuova industria

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Innovation — the process by which ideas are developed into improved customer value — can take one of three basic forms

What Is Innovation? Ideas

The Innovation Process

The Value PropositionProduct

InnovationService

InnovationChannel

Innovation

Innovation

The development of ideas which significantly improve a company’s value proposition as seen

by its current and future customers

Satisfied Customers

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Tipi di innovazione

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28

I tanti tipi di innovazione

Tecnica vs Di mercato

Tecnica vs Amministrativa

Prodotto vs Processo

Sono nuovi prodotti e servizi, introdotti per soddisfare un

bisogno

Sono nuovi elementi introdotti nella produzione o di esecuzione di servizi di una organizzazione (materiali di input,

specificazioni, meccanismi per workflow) per realizzare un prodotto o un servizio

Incrementale vs radicale

Disruptive vs sustaining

Blue Ocean vs Red Ocean

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Due interpretazioni di incrementale vs radicale

Nuovi prodotti

• Basso costo

• Caratteristiche migliorate

• Nuovi attributi

Competenze e asset

Nuova conoscenza tecnologica

Nuova conoscenza di mercato

Org

aniz

zazt

ivo

Eco

no

mic

o

(co

mp

etit

ivit

à)


Aumenta le conoscenze (attuali)

Distrugge le conoscenze (attuali)


Migliora la competitività dei prodotti attuali

Rende obsoleti i prodotti attuali

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30

Modelli di innovazione statici

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31

Innovazione e posizione competitiva dell’azienda

Tipo di innovazioneTipo di innovazione

Incrementale Incrementale RadicaleRadicale

New entrantNew entrant

IncumbentIncumbent

Posizione Posizione competitiva competitiva dell’aziendadell’azienda

X

Intel DRAM

X

Il modello non spiega in modo

soddisfacente tutte le osservazioni

empiriche

GE Xray vs CAT

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Modello di Abernathy-Clark

ArchitetturaleArchitetturale

RegolareRegolare

NicchiaNicchia

RivoluzionariaRivoluzionaria

Competenze TecnicheCompetenze Tecniche

Conservate Conservate DistrutteDistrutte

Con

serv

ate

Con

serv

ate

Dis

trut

teD

istr

utte

Competenze di Competenze di mercatomercato

Le competenze di mercato possono essere altrettanto

importanti delle competenze tecnologiche

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Modello di Henderson-Clark

RadicaleRadicale

((PolipropilenePolipropilene))

IncrementaleIncrementale

((Rasoio trilamaRasoio trilama))

ArchitetturaleArchitetturale

((TelepassTelepass))

ModulareModulare

((GeoxGeox))

Natura dei componentiNatura dei componenti

MigliorataMigliorata MutataMutata

Mig

liora

tiM

iglio

rati

Mut

ati

Mut

ati

Relazioni tra Relazioni tra componenticomponenti

Essere leader nei componenti non implica

essere leader nei prodotti

(Xerox, Rank)

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Il modello di Christensen: disruptive vs sustaining

Prestazione richiesta all’estremo superiore del

mercato

Innovazione tecnologica disruptive

Prestazione di un

parametro chiave

Anni

1 2 3 4 5

Prestazione richiesta all’estremo inferiore del

mercato

Progresso della

sustaining technology

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Un esempio del modello di Christensen

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Innovazione nella catena del valore aggiunto

Auto elettrica

Cray 3

Tastiera DSK

Incrementale

Catena del valore aggiunto

Fo

rnit

ori

Pro

du

tto

re

Clie

nti

Inn

ova

tori

co

mp

lem

enta

ri

Radicale

L’impatto dell’innovazione non solo sull’azienda ma

anche sugli altri anelli della catena

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Matrice di familiarità

Esistente

Nuovo e non familiare

Mer

cato

Nuovo ma familiare

Esistente Nuova ma familiare

Nuova e non familiare

Tecnologia

Più l’innovazione è poco familiare, più l’azienda dovrebbe

cercare aiuto fuori dal proprio perimetro

Meccanismi di sviluppo dell’innovazione:

• Interno

•Acquisizione

•Licenza

•Corporate ventures

•Joint venture/alleanze

•Venture capital

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I prodotti basati sulla conoscenza

Processi di massa Processi basati sulla conoscenza

Domanda di conoscenza

Bassa Alta

Costi di sviluppo Bassi Alti

Esternalità di rete Basse Alte

Lock-in del cliente Basso Alto

Valore economico Feedback negativo Feedback positivo

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39

Forme della conoscenza

Implicito (tacita)

Esplicita

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40

Il modello di Teece

Detentore di asset Detentore di asset complementaricomplementari

(CAT scan)(CAT scan)

InventoreInventore (Stradivari(Stradivari))

Poor (No) moneyPoor (No) money

Inventore o Inventore o soggetto con soggetto con

potere di potere di negoziazionenegoziazione

Asset complementariAsset complementari

Liberamente Liberamente disponibili o non disponibili o non

importantiimportanti

Strettamente Strettamente controllati e importanticontrollati e importanti

Bas

saB

assa

Alta

Alta

ImitabilitàImitabilità

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Modelli di innovazione statici: sintesi (1 di 4)

Modello Caratteristica fondamentale Valore aggiunto

Schumpeter I Gli imprenditori sono gli innovatori principali

Schumpeter IILe grandi imprese con un certo grado

di monopolio sono gli innovatori principali

Cerca di rispondere alla domanda: chi innova principalmente ? Quello che

conta è il tipo di impresa

Dicotomia incrementele radicale

Incentivo strategico a innovare: l’innovazione è incrementale se

mantiene competitivi i prodotti attuali; radicale se li rende non più competitivi

Capacità organizzative: l’innovazione è incrementale se sfrutta capacità esistenti; radicale se le capacità necessarie sono molto diverse da

quelle esistenti

Focalizza la componente tecnologica dell’innovazione. Non distingue tra

competenze tecnologiche e di mercato; non distingue tra

competenze di componente e architetturali

Il tipo di innovazione determina il tipo di impresa Cerca di rispondere alla

domanda: chi innova principalmente ? Quello che conta è il tipo di impresa. Gli incumbent tendono a sfuttare le innovazioni incrementali, mentre i

nuovi entranti tendono a introdurre maggiormente innovazioni radicali

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42


Abernathy-Clark Distingue tra competenze tecnologiche e competenze di mercato

Mette in luce l’importanza delle competenze di mercato

Spiega perché gli incumbent possono avere successo nelle innovazioni

radicali

Henderson-Clark Introduce nelle competenze tecnologiche la distinzione tra

componente e architettura

Definisce l’innovazione incrementale se migliora le competenze di

componente e architetturali; radivcale se le distrugge entrambe

Spiega perché gli incumbent possono fallire in innovazioni apparentemente

incrementali: in realtà si tratta di innovazioni architetturali nelle quali non basta essere leader a livello di

componente


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43



Christensen

Dicotomia disruptive-sustaining

Le tecnologie disruptive creano nuovi mercati introducendo un nuovo tipo di

prodotto o servizio. Questo costa meno dei prodotti/servizi esistenti.

Inizialmente il prodotto ha prestazioni inferiori a quelle dei prodotti esistenti

se giudicato con il metro dei clienti mainstream. Alla fine il prodotto raggiunge il livello di prestazioni

richiesto dai clienti mainstream. La tecnologia dovrebbe essere difficile da

proteggere con brevetti.

Dà importanza alla categoria dei non-consumatori

Le tecnologie disruptive richiedono risorse, processi e valori molto diversi

da quelli necessari per sfruttare le vecchie tecnologie. Quando gli

incumbent decidono di adottare la nuova tecnologia, è troppo tardi

Spiega perché ascoltare troppo i clienti mainstream può generare

problemi a imprese affermate.

Gli incumbent richiedono organizzazioni completamente diverse da quelle che hanno per poter sfruttare

le nuove tecnologie senza essere ostacolati dalle risorse, processi e

valori delle vecchie tecnologie.

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44



Catena del valore aggiunto dell’innovazione

Mette in luce l’importanza dell’ecosistema dell’impresa

Spiega perché gli incumbent possono avere successo nelle innovazioni

radicali e fallire in quelle incrementali

Matrice di familiarità Suggerisce che il successo

nell’introduzione di una innovazione dipende dal meccanismo di adozione

utilizzato

Attribuisce il successo dell’innovazione più al meccanismo

che al tipo di impresa

Teece Mette in luce l’importanza

dell’imitabilità e della presenza di asset complementari nell’introduzione

di una innovazione

Spiega perché in alcuni casi gli incumbent possono recuperare su una

innovazione radicale

Quantità vs qualità della conoscenza

Scelta strategica

Ambiente locale

Tipo di management

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45

Modelli di innovazione dinamici

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46

La logistica del progresso tecnologico (curva a S)

Limite fisicoLimite fisico

TempoTempo

Tasso di progresso tecnologico

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Il caso dei supercomputer

Computer a singolo Computer a singolo processoreprocessore

TempoTempo

Tasso di progresso tecnologico

Computer a Computer a MultiprocessoreMultiprocessore

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Esempi di logistiche di innovazione

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49

Incertezza e ruolo dei fattori non tecnici

Incertezza maxIncertezza max

(influenza massima (influenza massima dei fattori non dei fattori non

tecnici)tecnici)

Stato dell’evoluzioneStato dell’evoluzione

Era di fermentoEra di fermento Era di cambiamenti Era di cambiamenti incrementaliincrementali

Bas

saB

assa

Alta

Alta

Complessita’Complessita’

Incertezza medio-Incertezza medio-altaalta

(alta influenza dei (alta influenza dei fattori non tecnici)fattori non tecnici)

Incertezza minIncertezza min

(influenza minima (influenza minima dei fattori non dei fattori non

tecnici)tecnici)

Incertezza medio-Incertezza medio-bassa bassa

(bassa influenza dei (bassa influenza dei fattori non tecnici)fattori non tecnici)

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50

Modelli di innovazione dinamici: sintesi


Utterback-AbernathyI Ci sono tre fasi nel ciclo di vita dell’innovazione: fluida, di transizione, specifica

L’emergenza di un disegno dominante è il punto critico.

Innovazione radicaledisegno dominante innovazione incrementale

Innovazione di prodotto innovazione di processo

Molte piccole imprese che offrono prodotti unici Poche (grandi) imprese che offrono prodotti simili

Imprese profittevoli Imprese meno profittevoli

Introduce la dinamica

Concetto di disegno dominante

I settori industriali evolvono in maniera relativamente predicibile

da una fase all’altra

Tushman-Rosenkopf Discontinuità tecnologica, era di fermento, emergenza di un disegno

dominante, era di cambiamenti incrementali

Intrusione di fattori sociopolitci

Il progresso tecnologico dipende da fattori diversi da quelli interni. Più

complessa è la tecnologia, più importanti sono i fattori non

tecnologici

Foster Il ritorno sugli investimenti in una tecnologia diminuisce man mano che la tecnologia

si avvicina al suo limite

Il limite di una tecnologia dipende dai suoi limiti fisici

Consente di predire la fine di una tecnologia esistente e l’arrivo di una nuova discontininuità tecnologica

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