Generationenmix Ein lohnendes (Mode-)Thema für …...Schüller, Anne M.: Die Führungskraft in...

GenerationenmixEin lohnendes (Mode

Führungskräfte

Supervision, OrganisationsberatungFachkinderkrankenschwester Intensivpflege 1

GenerationenmixEin lohnendes (Mode-)Thema für

Führungskräfte

Petra RegnatPflegepädagogin (BA)

Supervision, OrganisationsberatungFachkinderkrankenschwester Intensivpflege

Unterschiedliche Blickwinkel auf Generationenmix & Führung

Generationenangepasste Führungsstile

„junge“ versus „alte“ Mitarbeiter

Gemeinsamkeiten der Generationen

Wofür könnte es gut sein?

Möglichkeiten für die Führungspraxis2

Unterschiedliche Blickwinkel auf Generationenmix & Führung

Generationenangepasste Führungsstile



Wofür könnte es gut sein?

Möglichkeiten für die Führungspraxis

Generationenangepasste Führung

Schmidt, Möller, Windeck: Arbeitsplatz Krankenhaus: Vier Generationen unter einem Dach (Ärzteblatt)

Wirtschaftswunder1945-1955

Babyboomer1956-1965

Lebens-situation

kurz vor dem Ruhestand,

erwachsene Kinder

Kinder noch / zu pflegende

Angehörige schon zuhause

Einstellung zur Arbeit

idealistisch, loyal zum

Unternehmen, skeptisch zu Autoritäten

Wettbewerb um Positionen/ Karriere,

umweltbewusst, emanzipiert

Auszeiten von Job keine sehr selten

Motivation

nicht materiell wenig materiell

Verwirklichung, persönliche

AnerkennungPartizipation

Arbeits-motto

Anerkennung und Wohlstand durch

harte Arbeit: „Leben um zu arbeiten“

Arbeit als wichtiger Lebensbestandteil:

„Leben um zu arbeiten“

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: Arbeitsplatz Krankenhaus: Vier Generationen unter einem Dach (Ärzteblatt)

Babyboomer Generation X1966-1985

Generation Yab 1986

noch / zu

schon

mittlere Lebensphase, etabliert im Beruf, späte

Familienplanung

noch nicht (ganz) im Beruf etabliert,

privat unabhängig

Wettbewerb um Positionen/ Karriere,

umweltbewusst,

Individualismus, Materialismus,

karriereorientiert, ehrgeizig, Wirk-Life-

Balance

Arbeit muss Spaß machen und fordern, lernbereit, flexibel,

mobil

Auszeiten werden genommen (Elternzeit)

Privatleben vor Arbeit

materiell materiell nicht materiell

KarriereArbeitszeit geregelt/

planbar

Arbeit als wichtiger Lebensbestandteil:

„Leben um zu

Erst Karriere dann Familie: „Arbeiten um zu

leben“

Arbeit ist schön, aber nicht das ganze Leben: „Leben beim

Arbeiten“

Generationenangepasste FührungGenerationWirtschafts

wunder-Generation

demokratischaktiv Beteiligung der untere Hierarchieebenen, hören, bei

Babyboomerentwicklungs-orientiert, kooperativ

MA entsprechend ihrerenge Zusammenarbeit/Austausch der ebenen, Entscheidungen Feedbackkultur, einbarung

Generation X zielorientiert, pragmatisch

MA entlang welches in führen, nötige Lernprozesse

Generation YCoaching, engmaschiges Feedback

Führungskraft als Veränderungsprozesse initiieren

Schmidt, Möller, Windeck: Arbeitsplatz Krankenhaus: Vier Generationen unter einem Dach (Ärzteblatt)


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FührungsstilBeteiligung der MA, Aufgabendelegation an

untere Hierarchieebenen, Diskussion, Einwände hören, bei Fehler Unterstützung gewähren

entsprechend ihrer Fähigkeiten einsetzen, Zusammenarbeit/Austausch der Hierarchie-

, Entscheidungen mehrere MA involviert, Feedbackkultur, (Lern-/Entwicklungs-)Zielver-einbarung, geeignete Qualifizierung anbieten

entlang eines quantifizierbaren Zieles welches in einen Bottom-up-Prozess entstanden ist

nötige Veränderungsprozesse oderLernprozesse initiierenFührungskraft als Coach um beim MA entsprechende Veränderungsprozesse oder Lernprozesse zu

: Arbeitsplatz Krankenhaus: Vier Generationen unter einem Dach (Ärzteblatt)

Generationenangepasste Führunghilfreich & praktikabel?

MA-Gespräch / MAVorabüberlegung: Welche Generation (Führung) sitzt welcher Generation (MA) gegenüber?

Infos über/Fragen zu MA: Wünsche / Erwartungen / Gedanken

Infos über/Fragen zu Arbeitsplatz: Zeiträuber, Doppelarbeit, Kommunikations

Schüller, Anne M.: Mitarbeiterbefragungen – Von Mitarbeitern kann man so viel lernen

Wissen um unterschiedliche gesellschaftliche Prägungen, Erwartungen & Gewichtungen der Generationen fördert Versehen & Akzeptanz

Generationenangepasste Führunghilfreich & praktikabel?

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Gespräch / MA-EntwicklungWelche Generation (Führung) sitzt welcher

Wünsche / Erwartungen / Gedanken

Infos über/Fragen zu Arbeitsplatz: Bedingungen, Zwänge, Zeiträuber, Doppelarbeit, Kommunikations-/Schnittstellenprobleme

Von Mitarbeitern kann man so viel lernen – wenn man kluge Fragen stellt

Wissen um unterschiedliche gesellschaftliche Prägungen, Erwartungen & Gewichtungen der Generationen fördert Versehen & Akzeptanz

Generationenangepasste FührungEigenreflexion der Führung

Befragung von knapp 400 Führungskräfte (Deutschland, Schweiz) zur individualisierten, altersgerechten FührungJe positiver die Führungskraft ihr eigenes

Älterwerden wahrnimmt, desto positiver werden die Fähigkeiten von älteren MA wahrgenommen & entsprechend darauf reagiert

Generationen-Management - Arbeitsfähigkeit, Gesundheit und Produktivität im Lebenslauf. WEKA Business Dossier

Generationenangepasste FührungEigenreflexion der Führung

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Befragung von knapp 400 Führungskräfte (Deutschland, Schweiz) zur individualisierten,

Je positiver die Führungskraft ihr eigenes Älterwerden wahrnimmt, desto positiver werden die Fähigkeiten von älteren MA wahrgenommen & entsprechend darauf reagiert

Arbeitsfähigkeit, Gesundheit und Produktivität im Lebenslauf. WEKA Business Dossier


UniversitätsKlinikum Heidelberg – Prof. Dr. Schweitzer, Dr. Schenck, Älterwerden ins Unternehmen? Über die Bewältigung des demografischen Wandels.

Gravierendster Unterschied bei MA 50+bräuchten die meiste / haben gefühlt die geringste Unterstützung

Unterstützt die Führung die MA


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MA, die sich unterstützt

fühlen, berichten von

bedeutend höherer Arbeits-

fähigkeit

Prof. Dr. Schweitzer, Dr. Schenck, Bossmann U.: Wie kommt Neues zum Älterwerden ins Unternehmen? Über die Bewältigung des demografischen Wandels.

Gravierendster Unterschied bei MA 50+bräuchten die meiste / haben gefühlt die geringste Unterstützung

Unterstützt die Führung die MA-Ziele?


Allgemein gilt, dass ältere Mitarbeiter schlechter arbeiten und weniger belastbar sind als jüngere. Die Tatsache, dass Politiker und leitende Angestellte in der Regel älter sind, ist ein Sonderfall.

Tempel, Jürgen; Giesert, Marianne: Arbeitsfähigkeit 2010: Von 16 bis 65 in einem Unternehmen! Abschlussbericht zum ABI-NRW-Projekt


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Allgemein gilt, dass ältere Mitarbeiter schlechter arbeiten und weniger belastbar sind als jüngere. Die Tatsache, dass Politiker und leitende Angestellte in der Regel älter sind, ist

, Marianne: Arbeitsfähigkeit 2010: Von 16 bis 65 in einem Unternehmen!

„junge“ versus „alte“ MitarbeiterÄltere sind besser als ihr Ruf

Anteil der Bevölkerung stark belastet durch chronischen Stress nach sozialökonomischem Status und Altersgruppe, in Prozent

Bundesministerium für Arbeit und Soziales, Referat Öffentlichkeitsarbeit (Hrsg.): Fortschrittsreport „Altersgerechte Arbeitswelt“ Ausgabe 3: „Länger gesund arbeiten“

„junge“ versus „alte“ MitarbeiterÄltere sind besser als ihr Ruf

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Anteil der Bevölkerung stark belastet durch chronischen Stress nach sozialökonomischem Status und Altersgruppe, in Prozent

Bundesministerium für Arbeit und Soziales, Referat Öffentlichkeitsarbeit (Hrsg.): Fortschrittsreport „Altersgerechte

„junge“ versus „alte“ MitarbeiterÄltere sind besser als ihr Ruf / Unterschiede zu den

jüngeren Beschäftigten sind oft kaum erkennbar

Brenscheidt, Frank; Nöllenheidt, Christoph; Siefer, Anke: Arbeitswelt im Wandel. Zahlen Hrsg.: Bundesanstalt für Arbeitsschutz und ArbeitsmedizinGloger, Axel: Grünschnabel trifft graue Schläfen

„junge“ versus „alte“ MitarbeiterÄltere sind besser als ihr Ruf / Unterschiede zu den

jüngeren Beschäftigten sind oft kaum erkennbar

10, Christoph; Siefer, Anke: Arbeitswelt im Wandel. Zahlen – Daten – Fakten.

Ältere MA können großen Überblick

haben Sachverhalte

durchdenken Muster erkennen Abkürzungen

zum Ergebnis erschließen

„junge“ versus „alte“ MitarbeiterChancen & Risiken des Älter werden

Chancen Erfahrungswissen Soziale, kommunikative,

psychische Leistungsfähigkeit Netzwerk Geringere FluktuationWeniger Unfälle

Geißler, Heinrich: Nachhaltiges Generationen-Management: Die Werkzeuge zur Förderung der Arbeitsfähigkeit und Gesundheit im Betrieb.

Risiken

„junge“ versus „alte“ MitarbeiterChancen & Risiken des Älter werden

11Management: Die Werkzeuge zur Förderung der Arbeitsfähigkeit und

Risiken Körperliche Überforderung

(Nachtarbeit, Überstunden, Zeitdruck) Soziale, psychische,

geistige Unterforderung Falsche Lehr- & Lern-

Methoden

„junge“ versus „alte“ MitarbeiterAltersgemischte Teams sind nur leistungsstärker bei generationsübergreifender Wertschätzung

Keine signifikanten Unterschiede zwischen der Begeisterungsfähigkeit von älteren und jüngeren MA

Leistungsdifferenzen sind innerhalb einer Altersgruppe größer als zwischen den Alternsgruppen

Gloger, Axel: Grünschnabel trifft graue Schläfen

Führungskraft muss sich in die Interessen unterschiedlicher MA eindenken können, sich selbst gut reflektieren können, das Zusammenspiel der Generationen managen können

„junge“ versus „alte“ MitarbeiterAltersgemischte Teams sind nur leistungsstärker

generationsübergreifender Wertschätzung

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Keine signifikanten Unterschiede zwischen der Begeisterungsfähigkeit von älteren und jüngeren MA

Leistungsdifferenzen sind innerhalb einer Altersgruppe größer als zwischen den Alternsgruppen

Führungskraft muss sich in die Interessen unterschiedlicher können, sich selbst gut reflektieren können,

das Zusammenspiel der Generationen managen können

„junge“ versus „alte“ MitarbeiterGesundheitsförderung & verbesserter Führung


„junge“ versus „alte“ MitarbeiterGesundheitsförderung & verbesserter Führung


Gemeinsamkeiten der GenerationenDer Mensch ein Homo

Unser Hirn liebt freundliche Gesichter und bevorzugt positive Beziehungen. Menschliches Verhalten wird bestimmt vom Streben

nach Belohnung, vom Gemeinschaftssinn & der Vermeidung von Bestrafung Kern aller menschlichen Motivation ist das

Geben/Nehmen zwischenmenschlicher Anerkennung, Wertschätzung, Zuwendung, Zuneigung

Schüller, Anne M.: Zuckerbrot oder Peitsche: Was die Hirnforschung dazu sagt

Gemeinsamkeiten der GenerationenMensch ein Homo Kooperativus

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Unser Hirn liebt freundliche Gesichter und bevorzugt positive Beziehungen. Menschliches Verhalten wird bestimmt vom Streben nach Belohnung, vom Gemeinschaftssinn & der Vermeidung von Bestrafung Kern aller menschlichen Motivation ist das Geben/Nehmen zwischenmenschlicher Anerkennung, Wertschätzung, Zuwendung,

Schüller, Anne M.: Zuckerbrot oder Peitsche: Was die Hirnforschung dazu sagt


Brenscheidt, Frank; Nöllenheidt, Christoph; Siefer, Anke: Arbeitswelt im Wandel. Zahlenfür Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin – Quelle: Was ist gute Arbeit?

Die zehn wichtigsten

Aspekte „guter Arbeit“

aus Sicht der abhängig

Beschäftigten

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, Christoph; Siefer, Anke: Arbeitswelt im Wandel. Zahlen-Daten-Fakten. Hrsg.: Bundesanstalt

Gemeinsamkeiten der GenerationenNeurophysiologie

Dopamin Glücksbotenstoff, zerebrales

Belohnungssystem Freudige Erwartung,

Zuversicht, Erfolgsglaube Mehr Beschäftigung mit

„Pro“ als „Kontra“ „Agieren“-Programm,

hohes Leistungsvermögen Sichert Überleben,

verbessert LebensqualitätSchüller, Anne M.: Zuckerbrot oder Peitsche: Was die Hirnforschung dazu sagt

Amygdala

Gemeinsamkeiten der GenerationenNeurophysiologie

17Schüller, Anne M.: Zuckerbrot oder Peitsche: Was die Hirnforschung dazu sagt

Amygdala Frühwarnsystem, neuronales

Gefahrenradar Interpretation nonverbaler

Mitteilungen & Decodierung vermeintlicher Absichten Denkapparat fällt bei Bedrohung

aus – simples Notfall-Programm Kopfarbeiter wichtig für

Dienstleistungsgesellschaften


Wertschätzung als Grundhaltung: wahrnehmen, respektieren, in Kommunikation bringen

Kommunikationskanäle differenzieren nach Adressaten, Thema und Dringlichkeit

Unterschiedliche Werte & Loyalitätsauffassungen (an)erkennen & akzeptieren, um Unterschiede als Ressource zu nützen

Gloger, Axel: Grünschnabel trifft graue Schläfen


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Wertschätzung als Grundhaltung: Unterschiede in Kommunikation bringen

Kommunikationskanäle differenzieren nach Adressaten,

Unterschiedliche Werte & Loyalitätsauffassungen (an)erkennen & akzeptieren, um Unterschiede als

Wofür könnte es gut sein?Live-Work-Balance als Antwort auf den

gesellschaftlichen Druck

Wenn jahrelang eine eingefordert wird muss man sich nicht wundern wenn sie in eine Live-Work-Balance

Hoffnung einer Verhaltensänderung der

Klinik-weniger „Ausbeutung“

Generation Y„Leben beim

Arbeiten“

Wofür könnte es gut sein?Balance als Antwort auf den

gesellschaftlichen Druck

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Wenn jahrelang eine Work-Live-Balanceeingefordert wird muss man sich nicht wundern wenn sie in eine

Balance umkippt

Hoffnung einer Verhaltensänderung der

-MA hin zu weniger „Ausbeutung“

Generation X„Arbeiten um

zu leben“

Wofür könnte es gut sein?Nutzen der Heterogenität

Gruppen sind in der Regel nur bei Zusammensetzung klüger als das intelligenteste MitgliedHomogene Gruppen neigen zur Konformität, zum Konsens & zur Verwendung von Routinen

Schüller, Anne M.: Eine Schlüsselaufgabe, um die Zukunft erreichen zu können: Schwarmintelligenz integrieren

Rahmenbedingungen für gut arbeitende Teams

Informationsfluss ohne Informationsmüll Verhaltensabstimmung

& Autoritätsfreiheit

Wofür könnte es gut sein?Nutzen der Heterogenität

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Gruppen sind in der Regel nur bei inhomogener klüger als das intelligenteste Mitglied

Homogene Gruppen neigen zur Konformität, zum Konsens & zur Verwendung von Routinen

Schüller, Anne M.: Eine Schlüsselaufgabe, um die Zukunft erreichen zu können: Schwarmintelligenz integrieren

Rahmenbedingungen für gut arbeitende Teams

ohne InformationsmüllVerhaltensabstimmung mit Meinungsvielfalt

Wofür könnte es gut sein?Problemdiagnose

Wer hat das Problem? Führungskraft & MAMA & FührungskraftMA & MAMA-Gruppe & MA-

Gruppe

Was ist das Problem?

Wofür könnte es gut sein?Problemdiagnose

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Was ist das Problem? Gefühlte Benachteiligung Neid – was die sich traut Fachlichkeit Schnittstellenproblematik Kommunikationsproblem,

Missverständnis Informationsdefizit…

Wofür könnte es gut sein?Überdenken der eigenen Führung & der

altersstrukturellen MA

Führung & GenerationenmixMA-Führung Prozesse managen Vorbild nach innenModerator KoordinatorMöglichmacher

Schüller, Anne M.: Die Führungskraft in unserer neuen Arbeitswelt: ein Katalysator

MA stationseigene altersmäßige

MA passende Angebote für

unterschiedliche GenerationenWissens altersstrukturellen

Herausforderung stellen…

Wofür könnte es gut sein?Überdenken der eigenen Führung & der

altersstrukturellen MA-Rekrutierungspolitik

22Schüller, Anne M.: Die Führungskraft in unserer neuen Arbeitswelt: ein Katalysator

MA-Rekrutierungspolitikstationseigene altersmäßige MA-Zusammensetzungpassende Angebote für unterschiedliche GenerationenWissens- & Erfahrungsarchivaltersstrukturellen Herausforderung stellen…

Handlungsfelder Gesund arbeiten bis ins Alter

(1) Gesundheit: Arbeitsfähigkeit bis zur Rente gewährleisten, Gesundheitsangebote

(2) Arbeitsorganisation und Arbeitsgestaltung: Arbeitsplätze & Arbeit alternsgerecht gestalten

(3) Qualifikation, Weiterbildung, lebensbegleitendes Lernen: Wissensbestände kontinuierlich erneuern

(4) Führung: Miteinander der Generationen(5) Demographiegerechte MA

altersstrukturellen Herausforderung angehen

Initiative Neue Qualität der Arbeit. Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (INQA) (Hrsg.): Demographischer Wandel und Beschäftigung. Plädoyer für neue Unternehmensstrategien. 30

Handlungsfelder Gesund arbeiten bis ins Alter

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Arbeitsfähigkeit bis zur Rente gewährleisten, GesundheitsangeboteArbeitsorganisation und Arbeitsgestaltung: Arbeitsplätze & Arbeit alternsgerecht gestaltenQualifikation, Weiterbildung, lebensbegleitendes

Wissensbestände kontinuierlich erneuernMiteinander der Generationen

MA-Rekrutierungspolitik: altersstrukturellen Herausforderung angehen

Initiative Neue Qualität der Arbeit. Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (INQA) (Hrsg.): Demographischer Wandel und Beschäftigung. Plädoyer für neue Unternehmensstrategien. 30 – 40 – 50 plus. Gesund arbeiten bis ins Alter.

Möglichkeiten für die FührungspraxisAltersstruktur des Team kennen:

Disbalance prüfen; ggf. Tandems [Schulungen, Kurz-Fortbildungen, Gesundheitsfürsorge, Entwicklungsperspektiven Unterschiede & Gemeinsamkeiten kennen/benenne:

Unterschiede/Störungen/Problemen benennen & darüber reden, Austausch unter den MA fördernZiele, Bedürfnisse & Erleben der MA:

nehmen, Eigenverantwortung der MA unterstützen & einfordern

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Möglichkeiten für die FührungspraxisAltersstruktur des Team kennen: Balance bzw. Disbalance prüfen; ggf. Tandems [Patenschaften],

Fortbildungen, Gesundheitsfürsorge,

Unterschiede & Gemeinsamkeiten kennen/benenne: Unterschiede/Störungen/Problemen benennen & darüber reden, Austausch unter den MA fördernZiele, Bedürfnisse & Erleben der MA: erfragen, ernst nehmen, Eigenverantwortung der MA unterstützen &


Eigene Annahmen kritisch überprüfen: über das Altern, über bestimmte MA Blick/Aufmerksamkeit auf das Positive

erleichter die Kommunikation: MA gut? Freude an der Arbeit thematisieren, ständig negative Äußerungen ansprechenKategorie: sowohl als auch Neugierde auf andere Weltsichten:

man das auch betrachten, wie interessant25


Eigene Annahmen kritisch überprüfen: über das Altern, über bestimmte MA Blick/Aufmerksamkeit auf das Positive erleichter die Kommunikation: Was kann die/der MA gut? Freude an der Arbeit thematisieren, ständig negative Äußerungen ansprechen

sowohl als auch - statt schwarz/weiß Neugierde auf andere Weltsichten: Ach, so kann man das auch betrachten, wie interessant

Führung & Generationenmix

Unterschiede

Gemeinsamkeiten

Arbeits- & Gesund-heitsschutz

Unterschiedliche Maßnahmen

Gemeinsame Maßnahmen

Führung & Generationenmix

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Unterschiede

Gemeinsamkeiten

Alltäglicher Umgang

Darüber reden

„Hausaufgabe“Finden Sie in der Mittagspause eine(n) möglichst

altersverschiedene(n) GesprächspartnerIn

Was hat dieser Mensch mir besonderes zu erzählen wovon ich lernen bzw. anderweitig profitieren kann?

Seien Sie gespannt auf überraschende Erkenntnisse.

Vielen Dankfür Ihre Aufmerksamkeit 27

„Hausaufgabe“Finden Sie in der Mittagspause eine(n) möglichst

GesprächspartnerIn.

Was hat dieser Mensch mir besonderes zu erzählen wovon ich lernen bzw. anderweitig profitieren kann?

Seien Sie gespannt auf überraschende Erkenntnisse.

Vielen Dankfür Ihre Aufmerksamkeit

LiteraturBrenscheidt, Frank; Nöllenheidt, Christoph; Siefer, Anke:Hrsg.: Bundesanstalt für Arbeitsschutz und ArbeitsmedizinBundesministerium für Arbeit und Soziales, Referat Öffentlichkeitsarbeit (Hrsg.): „Altersgerechte Arbeitswelt“ Ausgabe 3: „Länger gesund arbeiten“Geißler, Heinrich: Nachhaltiges Generationen-Management: Die Werkzeuge zur Förderung der Arbeitsfähigkeit und Gesundheit im Betrieb.Gloger, Axel: Grünschnabel trifft graue SchläfenInitiative Neue Qualität der Arbeit. Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (INQA) (Hrsg.): Demographischer Wandel und Beschäftigung. Plädoyer für neue Unternehmensstrategien. 30 arbeiten bis ins Alter. Prof. Dr. Schweitzer, Dr. Schenck, Bossmann U.: Wie kommt Neues zum Älterwerden ins Unternehmen? Über die Bewältigung des demografischen Wandels. UniversitätsKlinikum Heidelberg. Schmidt, Christian; Möller, Johannes; Windeck, Peter:Schüller, Anne M.: Die Führungskraft in unserer neuen Arbeitswelt: ein KatalysatorSchüller, Anne M.: Eine Schlüsselaufgabe, um die Zukunft erreichen zu können: Schwarmintelligenz integrierenSchüller, Anne M.: Mitarbeiterbefragungen – Von Mitarbeitern kann man so viel lernen stelltSchüller, Anne M.: Zuckerbrot oder Peitsche: Was die Hirnforschung dazu sagtTempel, Jürgen; Giesert, Marianne: Arbeitsfähigkeit 2010: Von 16 bis 65 in einem Unternehmen! Abschlussbericht zum ABI-NRW-ProjektWEKA Business Dossier: Generationen-Management- Arbeitsfähigkeit, Gesundheit und Produktivität im Lebenslauf. 28

Literatur, Christoph; Siefer, Anke: Arbeitswelt im Wandel. Zahlen – Daten – Fakten.

Bundesministerium für Arbeit und Soziales, Referat Öffentlichkeitsarbeit (Hrsg.): Fortschrittsreport „Altersgerechte Arbeitswelt“ Ausgabe 3: „Länger gesund arbeiten“

Management: Die Werkzeuge zur Förderung der Arbeitsfähigkeit und

Initiative Neue Qualität der Arbeit. Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (INQA) (Hrsg.): Demographischer Wandel und Beschäftigung. Plädoyer für neue Unternehmensstrategien. 30 – 40 – 50 plus. Gesund

Wie kommt Neues zum Älterwerden ins Unternehmen? Über die Bewältigung des demografischen Wandels. UniversitätsKlinikum Heidelberg.

Vier Generationen unter einem Dach Die Führungskraft in unserer neuen Arbeitswelt: ein KatalysatorEine Schlüsselaufgabe, um die Zukunft erreichen zu können: Schwarmintelligenz integrieren

Von Mitarbeitern kann man so viel lernen – wenn man kluge Fragen

Zuckerbrot oder Peitsche: Was die Hirnforschung dazu sagtArbeitsfähigkeit 2010: Von 16 bis 65 in einem Unternehmen!

Arbeitsfähigkeit, Gesundheit und Produktivität im

Generationenmix Ein lohnendes (Mode-)Thema für …...Schüller, Anne M.: Die Führungskraft in...

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