General Motors Corporation. All rights reserved. QSB WORKSHOP REV. 112404 - Português: 0117051...

General Motors Corporation. All rights reserved.QSB WORKSHOP REV. 112404 - Português: 011705 1

PROCESSO DE RESPOSTA RÁPIDA

Reação Rápida e Padronizada aos tópicos de Qualidade


• O Resposta Rápida é um sistema que:

- Padroniza as reações às falhas significativas de Qualidade internas e externas.

- Promove a comunicação e a disciplina através de reuniões diárias.

- Utiliza um método visual para mostrar as informações importantes.

RESPOSTA RÁPIDA

Na preparação para a reunião de Resposta Rápida, no início do dia, a Qualidade deve identificar os problemas significativos de qualidade ocorridos nas últimas 24 horas, os quais devem incluir:

- As preocupações dos clientes- Problemas com os fornecedores- Paradas de linha (Internas / Clientes)- Auditorias de doca / Tópicos de auditoria- Outros problemas internos de qualidade

O time do workshop deverá discutir como definir um problema significativo de Qualidade.


Na reunião de Resposta Rápida, a liderança deve:

- Designar um líder (único) para cada tópico/item.

- Determinar o responsável pelo relatório da próxima reunião.

O líder do tópico deve ser responsável por garantir toda a resolução dos problemas e que os critérios de saída são atingidos em um tempo hábil.

A reunião de Resposta Rápida:

- Deve ser diária para analisar criticamente os tópicos significativos de qualidade levantados pelo depto da Qualidade. Essas reuniões são, no mínimo, diárias e em algumas organizações podem ocorrer por turno.

- É uma reunião de comunicação e não um reunião para resolução de problemas. Pode ser com todos em pé, no chão de fábrica ou em uma sala de reuniões da produção e durar de 10 a 20 minutos.

- É uma reunião de revisão da manufatura, liderada pela manufatura e suportada pela qualidade, engenharia, manutenção, etc…


• O responsável pelo relatório deve incluir atualizações para o seguinte:

- Folhas de Rastreamento de Resposta Rápida- Instruções de Trabalho Padronizado- Formulários de Resolução e Problemas- PFMEA- Plano de Controle- Auditoria Escalonada- Notificação aos pessoal envolvido (incl. Operadores)- Outras documentações necessárias

• Relatórios para a liderança são programados no Formulário de

Rastreamento de Resposta Rápida se for considerado necessário.

• O formulário de Rastreamento de Resposta Rápida deve ser parte de um sistema de gerenciamento visual. Sua formatação deve ser a

maior possível e ser divulgada na área das reuniões.


RASTREAMENTO DE RESPOSTA RÁPIDA (Exemplo)

CRITÉRIOS DE SAÍDA

Stat

us G

eral

Nº Item Descrição do ProblemaData de

Abertura Nº Unidade/Planta Resp.

Prox. Data (Resp.

reportará ao Staff) C

onte

nção

PFM

EA /

PCP

Erro

r Pro

ofin

g

Trab

alho

Pa

dron

izad

oA

udito

ria

Esca

lona

da

Dat

a do

Fe

cham

ento

Y 1 Material contaminated 10/1/2004 333933 McGrath 29/4/2004 G G Y G Y

G 2 Burrs 15/2/2004 98002222 Smith CLOSED G G N/A N/A G 11/3/2004

R 3 Part mislocated on assembly 21/3/2004 950560607 McGrath 29/4/2004 G G R G G

Y 4 Mixed parts 21/3/2004 34523339 McIntosh 29/4/2004 G G Y G G

R 5 Paint dots found on loose & mis-built parts

28/3/2004 98002222 Carpenter 30/5/2004 G N/A N/A R R

R 6 Loose 7mm bolt on front cover 17/4/2004 98002222 Davis 18/4/2004 R R R R R

R Requerido mas não iniciado

Y Iniciado mas não completo

G CompletoN/A Não Aplicável

STATUS DOS CRITÉRIOS DE SAÍDA

Pontos a analizar:Responsável

Critérios de SaídaStatus Geral

Para otimizar o gerenciamento visual, este formulário deve estar exposto na área de reuniões (ex.: poster laminado, quadro, etc…).


Sem Problemas de Qualidade

Problemas Internos de Qualidade(definido internamente)

Problemas de Qualidade no Cliente(ex.: PRR, Parada, Spill)

Gráfico Diário da Qualidade

LEGENDA:

Mês AnoJaneiro 2005

31

2928 30

2122

2324

2526

27

1213

1415

1617

1819

20

23

45

67

89

10111

Verde

Amarelo

Vermelho

(Exemplo)

A Liderança deve divulgar o status da qualidade de forma visualPode-se utilizar qualquer tipo de gerenciamento visual: calendário, tabela, …


RESUMO DO PROCESSO DE RESPOSTA RÁPIDA

A Organização deve: manter uma reunião diária de Resposta Rápida.

utilizar um formulário, como o formulário de Rastreamento de Resposta Rápida para identificar:

o status geral para os problemas sinificativos de qualidade. o responsável por cada item. os critérios de saída necessários ao fechamento um item problema.

exibir o status diário de Qualidade.


CONTROLE DE PRODUTOS NÃO-CONFORMES

Identificação & Contenção


• Estabelecer um método para garantir que o produto que não está conforme os requisitos especificados seja:

Claramente identificado utilizando identificação consistente (etiquetando)

Prevenido de uso e instalação não intencional (contenção)

• Estabelecer um processo de identificação consistente utilizando um

método de gerenciamento visual.

(Exemplo) O MÉTODO DE CORES DO SEMÁFORO é o preferido. - Vermelho = Sucata - Amarelo = Suspeito - Verde = Bom

CONTROLE DE PRODUTOS NÃO-CONFORME


OS CARACTERES

INDICADOS DEVEM

ESTAR EM LOCAL

DISCRETO

PLT001

SUSPEITONÃO UTILIZAR OK PARA USO

REQUERIDO PARA PRODUTOS / CONTAINERS DE SUCATA

(CAIXAS DE REFUGOS PINTADAS DE VERMELHO NÃO NECESSITAM ETIQUETA)

REQUERIDO PARA RETRABALHO, REINSPEÇÃO, CONTAINERS / PRODUTOS SUSPEITOS

QUALQUER COR (exceto vermelho ou amarelo)PARA PRODUTOS CONFORME É ACEITÁVEL

SUCATA

PLT002 PLT003

(SE O AMARERLO NÃO FOR USADO PARA DISTINGUIR SCRAP DE SUSPEITO, ENTÃO, A ETIQUETA VERMELHA DEVE CONTER A DISPOSIÇÃO.)

ETIQUETA DEVE MOSTRAR A ÚLTIMA OPERAÇÃO PARA GARANTIR UMA ADEQUADA REINTRODUÇÃO AO PROCESSO

(Exemplo)

OS CARACTERES

INDICADOS DEVEM

ESTAR EM LOCAL

DISCRETO

OS CARACTERES

INDICADOS DEVEM

ESTAR EM LOCAL

DISCRETO


• O Produto Não-Conforme deve ser prevenido de uso e/ou instalação não intencional através de contenção.

• A Liderança deve desenvolver, organizar e manter um sistema para o controle dos produtos não-conformes.

• Todo produto suspeito e não-conforme deve ser segregado. ÁREAS DE SEGREGAÇÃO:• Áreas de segregação devem ter o piso pintado ou identificadas de

outra maneira clara. Exemplo: - Caixas de Refugo - Bancadas de Retrabalho - Áreas de Contenção - Áreas de espera para material não-conforme

• Planilha de Contenção deve ser utilizada e completada para:

- Prover uma sistemática para conter todo produto suspeito

- Identificar todas as áreas a serem verificadas quanto a produtos NC


PLANILHA DE CONTENÇÃO (Exemplo)

DEPARTMENTO: RESP. PELA CONTENÇÃO NO DEPARTMENTO: DATA:

Laboratory G. Hall 6/1/2003NOME / Nº PRODUTO: 10066044NÃO CONFORMIDADE DO PRODUTO:

Burr on flange

SCOPO DA CONTENÇÃO DO PRODUTOIDENTIFICAR TODAS AS ÁREAS ONDE PODE SER ENCONTRADO PRODUTO SUSPEITO

QTD ÁREA QTD PROD NC RESP. PELALOCALIZAÇÃO POTENCIAL VERIFICADA ENCONTRADO VERIFICAÇÃO

Laboratório 6 K.C. 6 T. BrownÁreas de Estocagem 1000 P.S. 1000 P. SmithProcessamento Externo-(Zincagem) 1000 C.J. 1000 C. JonesCaixas de Scrap 42 K.C. 42 C. JonesÁreas de Retrabalho 0 B.T. 0 C. Jones

SEGREGAR O PRODUTO SUSPEITO PARA (localização, se aplicável): 2548 pcs para a Área de Contenção.MÉTODO DE SELEÇÃO (ex. visual, gage, contra peça): Visual para rebarbas.

CRITÉRIO DE SELEÇÃO (nível de aceitação / padrões NC): Máx Rebarba permitido por norma.MÉTODO IDENTIF. PROD. CONFORME (ex. marca, etiqueta,...): Ponto branco próximo da área NC.

MÉTODO IDENTIF. PROD. NÃO-CONFORME (ex. marca, etiqueta,...): Marcar defeito com tinta vermelha.

K.C.

P.S.

B.T.

0

0

0

ExpediçãoTratam. TérmicoNo Cliente

0

0

0

TOTAL ENCONTRADO 2548 2548

P. SmithRecebimento 500 P.S. 500

C. Jones

C. Jones

C. Jones

C. Jones

C. Jones

C. Jones

Em TrânsitoOperações de Peças e Serviços

0

0

B.T.

P.S.

0

0

O que fazer se a

quantidade potencial

não for igual ao total

encontrado?

Quando você deve avisar o cliente?

(Exemplo)


• A contenção deve checar o breakpoint:- utilizando inspeção 100%- com duração especificada pela liderança do site .

Para produtos em contenção, os containers devem ser identificados:

- Vermelho = Produto Não-Conforme- Amerelo = Produto Suspeito- Verde = Produto conforme após o breakpoint

• As inspeções e testes previstos no Plano de Controle devem ser realizadas. E então, o produto removido do fluxo do processo deve ser reintroduzido no processo uma fase antes ou no ponto de onde foi removido. NOTA: Quando não for possível a reintrodução antes ou no ponto de remoção, um procedimento de retrabalho aprovado deve ser utilizado para garantir a conformidade do produto.

• O Processo e a Autoridade para liberação do produto de retrabalho, reparos e áreas de contençãodevem ser definidos.

• Os dados da contenção devem ser analisados criticamente pela liderança.


RESUMO - CONTROLE DE PRODUTOS NÃO-CONFORME

O Produto Não-Conforme deve:

claramente identificado utilizando um sistema de identificação consistente (etiquetagem). contido através do uso de uma Planilha de Contenção. segregado em áreas bem identificadas. liberado utilizando um processo e autoridade definidos. reintroduzido no processo no ponto ou antes de onde foi removido.

Os tópicos da Contenção do Produto devem ser analisados criticamente pela liderança.


TRABALHO PADRONIZADO(MÉTODOS E SEQUÊNCIAS)

“A padronização é a estrada para o aperfeiçoamento contínuo”

W.E. Deming, July 15, 1992


• uma organização enxuta.• identificação dos valor agregado das tarefas.• uma sequência de produção eficiente.• melhoria contínua.• reduzir as variações em um processo.• reduzir desperdícios, solução de problemas e controle de qualidade.• auditar a conformidade do operador com as instruções de trabalho (Auditorias Escalonadas*).• assegurar que os operadores estão consistentemente realizando as mesmas tarefas e procedimentos.

O TRABALHO PADRONIZADO FORNECE ABASE PARA:


(Exemplo)

ELEMENTOS DE TRABALHO

MOVIMENTOS DO

OPERADOR

TEMPO DE CICLO DA OPERAÇÃO

TRABALHO PADRONIZADOFOLHA DE TRABALHO E LAYOUT


BENEFÍCIOS QUANDO EXIBIDOSELEMENTOS

DE TRABALHOMOVIMENTOS

DO OPERADOR

TRABALHO PADRONIZADO FOLHA DE TRABALHO E LAYOUT

• Operações seguem o mesmo caminho a cada vez.• Reduz o risco da omissão de componetes.• A frequência e verificações de qualidade estão indicados.• Processos de melhoria são facilmente identificados.

• Treinamentos são consistentes e simplificados.• Lembretes da sequência correta ao operador.• Alertas ao operador quanto à segurança.• Garantir que o operador está seguindo um processo aprovado (Auditorias Escalonadas).

• Garantir à liderança que a operação está rodando do mesmo modo de quando fôra aprovado.• Operadores sabem se os equipamentos apresentam sinais de uso (vida útil).• Tempos de máquina, operações manuais e caminho do operador são separados.• Verificações de qualidade são incluídos.

TEMPO DE CICLO DA OPERAÇÃO


• Time(s) multi-disciplinar(es) devem identificar e listar todas as operações para implementar o trabalho padronizado.

Exemplos de como priorizar:- Preocupações do cliente quando à qualidade- Necessidade de sequência ou método de trabalho definidos- Retrabalhos for a da linha- RPN alto- Rotatividade de funcionários• Times multidisciplinares devem desenvolver as instruções de trabalho Padronizado e esta devem ser expostas no postos de trabalho.• Os operadores novos e os atuais devem ser treinados para utilização do trabalho padronizado (Treinamento Padronizado*). • Qualquer operação que tenha enviado ao cliente uma Não-Conformidade por não seguir o trabalho Padronizado deve ser verificado através das Auditorias Escalonadas*.

• Times multidisciplinares devem desenvolver e melhorar continuamente as instruções de trabalho padronizadas.


Folha de Trabalho e Layout das Operações Padronizadas

STEPNO.

WORKSTATION AREA DRAWN TO SCALE

OPERATION: FROM:___________________________ QUANTITY PER SHIFT:______________ CUSTOMER CYCLE TIME:________________ TO: _____________________________ SHIFT:________ OPERATOR CYCLE TIME:_______________

WORK ELEMENTELEMENT TIME STANDARD IN- QUALITY CRITICAL

HAND WORK MACHINE WALK PROCESS STOCK CHECK OPERATION SAFETYCQ

TOTAL

As Folhas de Trabalho e Layout das Operações Padronizadas devem incluir:

- Elementos de Trabalho- Movimentos do Operador- Tempo de Ciclo da Operação

(Exemplo)


(Exemplo)


RESUMO DO TRABALHO PADRONIZADO

desenvolver e implementar instruções de trabalho padronizado utilizando times multidisciplinares.

postar as instruções de trabalho padronizado em todas as operações.

treinar os funcionários atuais e os novos para utilizarem as instruções de trabalho padronizado (Treinamento Padrão*).

garantir que as folhas de trabalho padrão incluem os elementos de trabalho, movimentos do operador e o tempo de ciclo da operação.

desenvolver e melhorar continuamente as instruções de trabalho padronizado baseado no andamento da performance de qualidade.

A organização deve:


TREINAMENTO PADRONIZADO DO

OPERADOR

O treinamento do operador foi verificado e documentado?


O Treinamento Padronizado do Operador deve ser utilizado para:

• definir o conteúdo mínimo para cada operação.• identificar quem na organização conduzirá o treinamento.• estabelecer a documentação requerida e os métodos de rastreamento.

TREINAMENTO PADRONIZADO DO OPERADOR

• Os treinadores devem monitorar as atividades e dos novos operadores e, se necessário, retreinar para garantir que as Instruções de Trabalho estão sendo seguidas.

• Os treinadores devem instruir os operadores utilizando o registros de treinamento das operações padronizadas. (Exemplo)

• O treinador deve notificar aos operadores os defeitos potenciais.


Operação Padronizada - Registro de Treinamento (Exemplo)

Formulário: Os itens a seguir devem ser completados em caso de novo operador (para qualquer operação determinada).

Revisão Completo

Trabalho padronizado / instruções de trabalho

Registros de qualidade a serem preenchidos (por exemplo:Folhas de Inspeção)

Demonstrar o funcionamento e responder perguntas

Demonstrar aferidores e responder perguntas

Fazer que o novo funcionário realize a operação e responda perguntas

Ensinar problemas passados (por exemplo: FMEA, Lista de Principais Problemas

Verificar as primeiras unidades produzidas, treinar, conforme necessário

Retornar dentro do turno; verificar novamente trabalho padronizado e qualidade do produto

Retornar dentro de aproximadamente 1 dia; verificar novamente o trabalho padronizado e qualidade do produto

Notificar as operações que envolvam defeitos em potencial

Assinatura do Funcionário _______________ Assinatura do Instrutor _______________

Nome da Operação e # ___________________

Função da Peça (produto)

Operação de Equipamento / Segurança


(Exemplo)

TREINAMENTO OPERACIONAL

TREINAMENTO EM:

EMITENTE: __________________________________ ÁREA / CÉLULA: ______________DATA: _____/_____/_____

1) ASSUNTO

2) OBJETIVODescreva os resultados que se pretende alcançar com a realização deste treinamento

3) CONTEÚDODescreva de maneira objetiva, as informações transmitidas durante o treinamento

4) DURAÇÃOAnote a data e o horário em que foi realizado o treinamento

_____/_____/_____ Horário: ______:______ às ______:______

Observações:

PROBLEMA DE QUALIDADEPROCESSO PRODUTIVO

Nº.: ______

OUTROS


REQUISITOS (continuação):

• O treinador deve verificar a qualidade numa frequência determinada, o suficiente para garantir que todos os padrões são atingidos. No mínimo o treinador deve retornar dentro do próprio turno e novamente dentro de aproximadamente um dia.•O Treinamento do operador deve ser rastreado através das “Folhas de Rastreamento do Operador Treinado”. (Exemplo)

• As Folhas de Rastreamento do Operador devem ser postadas em todas as operações e verificadas através das Auditorias Escalonadas.

• A programação da reciclagem dos treinamentos dos operadores

deve ser de acordo com as exigências locais.

• Funcionários adicionais não devem realizar as tarefas, a menos que tenham sido treinados dentro dos últimos três meses.


N.º Plano de Controle e/ou IP:_____________________Área ______________________________________

Processo ______________________________________

Registro Colaborador Data Visto Data Visto Data Visto Data Visto Data Visto Data Visto

Colaboradores SuplentesRegistro Colaborador Data Visto Data Visto Data Visto Data Visto Data Visto Data Visto

Última revisão Última revisãoData da última Revisão do Plano de Controle e/ou IP

Rastreabilidade dos Treinamentos Operacionais

____/____/____ ____/____/____

Última revisão Última revisão

____/____/____ ____/____/____

____/____/____ ____/____/____

Última revisão Última revisão


MATRIZ DE TREINAMENTO / FLEXIBILIDADE (Exemplo)

Colaborador

João Alberto dez-04 dez-04 dez-04 dez-04 dez-04 dez-04 jan-04 jan-04 jan-04 jan-04 jan-04 jan-04

Adão Domingos mar-03 mar-03 out-03 mar-03 dez-03 mar-03 mar-03 mar-03 dez-04 dez-04 dez-04 dez-04 dez-04 dez-04

José Cristo mar-03 mar-03 out-03 mar-03 dez-03 mar-03 mar-03 mar-03 dez-04 dez-04 dez-04 dez-04 dez-04 dez-04

Maria das Neves fev-04 fev-04 fev-04 fev-04 fev-04 fev-04 fev-04 fev-04 fev-04 jul-03 ago-03 set-03

Thiago Ribeiro fev-04 fev-04 fev-04 fev-04 fev-04 fev-04 fev-04 fev-04 fev-04 jul-03 ago-03 set-03

Clayton Assis dez-04 dez-04 dez-04 dez-04 dez-04 dez-04 jan-04 jan-04 jan-04 jan-04 jan-04 jan-04

Ronaldo Borges fev-04 fev-04 fev-04

Ana Glaúcia fev-04 fev-04 fev-04

Rogéria Cerqueira fev-04 fev-04 fev-04

Adilson Moreira dez-04 dez-04 dez-04 dez-04 dez-04 dez-04 jan-04 jan-04 jan-04 jan-04 jan-04 jan-04

Jorge Alberto dez-04 dez-04 dez-04 dez-04 dez-04 dez-04 mar-03 abr-03 mar-03 mai-03 mar-03 jun-03 mar-03 mar-03 mar-03

Raquel Silva dez-04 dez-04 dez-04 dez-04 dez-04 dez-04 mar-03 abr-03 mar-03 mai-03 mar-03 jun-03 mar-03 mar-03 mar-03

Critério de pontuação:

1 7 13 19 Área/ Célula/ Processo:

2 8 14 203 9 15 21 Assinatura do responsável:

4 10 16 225 11 17 23 Data da revisão:6 12 18 24

17 18 19 2013 14 15 16

Colaborador treinador

Registro

AVALIAÇÃO DE COLABORADORES x ATIVIDADES (ÁREA / CÉLULA / PROCESSO)Carta de Versatilidade

1 2 3 4 5 6

Sem treinamento Em treinamento Apto (treinado) Próximo treinamento

181451836618367

EXEMPLO

7 8 9 10 11 12

185601880018850189002901029050290602906829080

Liberação do processoSetup

Operar prensaRefilar peçaColagemInspeção finalAbastecimento de linhaTroca de ferramenta

Retrabalho de peçasOperar EmpilhadeiraColar peça de couroAprovação

13 de Fevereiro de 2004

Lateral de porta / corsa 4portas


RESUMO DO TREINAMENTO PADRONIZADO DO OPERADOR

garantir que o treinamento dos operadores está sendo rastreado através das “Folhas de Rastreamento do Operador Treinado”.

postar as Folhas de Rastreamento do Operador Treinado em todas as operações.

notificar as sequências de operações dos novos operadores.

treinar funcionários adicionais que não tenham realizado o trabalho dentro dos últimos três meses.

A Organização deve:


PROCESSO DE REDUÇÃO DE RISCO

PRÓ-ATIVO REDUZIR O RISCO DA FALHA POTENCIAL DA QUALIDADE

REATIVO REDUZIR O RISCO DA FALHA OCORRIDA DA QUALIDADE


ANÁLISE DE MODO E EFEITOS DE FALHA POTENCIAL NO PROCESSO

(PFMEA)DEFINIÇÃO:

• Uma técnica analítica para cada etapa do processo que identifica: Maneiras que um processo pode falhar para atingir as

especificações; Consequências internas e/ou externas ao cliente (severidade); Freqüências com que a falha vai e/ou pode acontecer

(ocorrência); Eficácia dos controles atuais (prevenção e detecção); Medir suas causas e efeitos (Número de Prioridade de Risco).

• Uma estrutura procedimentada para identificar e eliminar modos de falhas relacionadas ao processo.


POTENTIALFAILURE MODE AND EFFECTS ANALYSIS

(PROCESS FMEA)REV'D DATE :

15xxxxx MODEL YEAR / CARLINE : FMEA DATE :

PRODUCTION PLANT : FMEA CONDUCTED BY :

10 Correct Part - pilot bearing

Incorrect part installed

Misbuild 7 Manual: incorrectly selected

7 No prevention

No detection

10 490

20 Correct sub-assy

Incorrect or reversed sub-assembly

unable to install

7 Machine Vision ID Incorrect

3 No prevention

In-line Audits

6 126

PROCESS NAME/ NUMBER

PROCESS FUNCTION

POTENTIAL FAILURE MODE

POTENTIAL EFFECT(S) OF

FAILURESEV

CLASS

POTENTIAL CAUSE(S)/

MECHANISM(S) OF FAILURE

OCC

DET

RPN

PREVENTION DETECTION

CURRENT CONTROLS

POTENTIALFAILURE MODE AND EFFECTS ANALYSIS

(PROCESS FMEA)

B/P Level: 001, 7-NOV-02

Sensor to detect bearing type

Shad, B. 3/1/02 7 7 4 112

New Laser Station.

NA 7 3 2 42

RESPONSIBILITY & TARGET COMPLETION

DATE

ACTION RESULTS

ACTIONS TAKEN

SEV

OCC

DET

RPN

RECOMMENDED ACTION(S)

O quê pode dar errado?

Como/Quanto afeta o cliente?

Com qual freqüência acontece?

O quanto provável é a

sua detecção?

Quanto é o RISCO?

ANÁLISE DE MODO E EFEITOS DE FALHA POTENCIAL

(AIAG PFMEA 3a. Edição)

(Exemplo)


CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO DA SEVERIDADECritério: Severidade do Efeito Critério: Severidade do Efeito

Efeito

Esta classificação é o resultado de quando um modo defalha potencial resulta em um defeito no cliente final e/ouna planta de manufatura/montagem. O cliente final deveriaser sempre considerado primeiro. Se ambos ocorrerem,usar a maior das duas severidades.

Esta classificação é o resultado de quando um modo defalha potencial resulta em um defeito no cliente final e/ouna planta de manufatura/montagem. O cliente final deveriaser sempre considerado primeiro. Se ambos ocorrerem,usar a maior das duas severidades.

Índice de Severidade

(Efeito no Cliente) (Efeito na Manufatura/Montagem)

Perigoso sem aviso prévio

Índice de severidade muito alto quando o modo de falhapotencial afeta a segurança na operação do veículo e/ouenvolve não-conformidade com a legislaçãogovernamental sem aviso prévio

Ou pode pôr em perigo o operador (máquina oumontagem) sem aviso prévio. 10

Perigoso com aviso prévio

Índice de severidade muito alto quando o modo de falhapotencial afeta a segurança na operação do veículo e/ouenvolve não-conformidade com a legislaçãogovernamental com aviso prévio

Ou pode pôr em perigo o operador (máquina oumontagem) com aviso prévio. 9

Muito altoVeículo/Item inoperável (perda das funções primárias). Ou 100% dos produtos podem ter que ser sucatados, ou o

veiculo/item reparado no departamento de reparo com umtempo de reparo maior que uma hora.

8

Alto

Veículo/Item operável, mas com níveis de desempenhoreduzido. Cliente muito insatisfeito.

Ou os produtos podem ter que ser selecionados e umaparte (menor que 100%) sucatada, ou o veículo/itemreparado no departamento de reparo com um tempo dereparo entre 05 hora a 1 hora.

7

Moderado

Veículo/Item operável, mas item(s) deComforto/Conveniência operável(is) com níveis dedesempenho reduzidos.

Ou uma parte (menor que 100%) dos produtos podem terque ser sucatados sem sele- ção, ou o veículo/itemreparado no departamento de reparo com um tempo dereparo menor que 0,5 hora.

6

BaixoVeículo/Item operável, mas item(s) deConforto/Conveniência operável(is) com níveis dedesempenho reduzidos.

Ou 100% dos produtos podem ter que ser retrabalhados,ou o veículo/item reparado fora da linha mas não vai parao departamento de reparo.

5

Muito baixoItens de Ajuste, Acabamento/Chiado e Barulho nãoconformes. Defeito notado pela maioria dos clientes(mais que 75%).

Ou os produtos podem ter que ser selecionados, semsucateamento, e uma parte (menor que 100%) serretrabalhada.

4

MenorItens de Ajuste, Acabamento/Chiado e Barulho nãoconformes. Defeito evidenciado por 50% dos clientesacurados.

Ou uma parte (menor que 100%) dos produtos podem terque ser retrabalhados, sem sucateamento, na linha masfora da estação.

3

Muito menorItens de Ajuste, Acabamento/Chiado e Barulho nãoconformes. Defeito evidenciado por clientes acurados(menos que 25%).

Ou uma parte (menor que 100%) dos produtos podem terque ser retrabalhados, sem sucateamento, na linha edentro da estação.

2

Nenhum Sem efeito identificado. Ou pequena inconveniência no operador ou na operação,ou sem efeito. 1



CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO DA OCORRÊNCIA

Probabilidade Taxas de falha possíveis Índice de Ocorrência> 100 por mil peças 10

50 por mil peças 920 por mil peças 810 por mil peças 75 por mil peças 62 por mil peças 51 por mil peças 4

0,5 por mil peças 30,1 por mil peças 2

Remota: Falha é improvável < 0,01 por mil peças 1

Muito alta: Falhas Persistentes

Alta: Falhas freqüentes

Moderada: Falhas ocasionais

Baixa: Relativamente poucas falhas



CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO DA DETECÇÃO


A B CQuase Impossível

Certeza absoluta da não detecção. x Não pode detectar ou não é verificado. 10

Muito Remota

Controles provavelmente não irão detectar.

x Controle é alcançado somente com verificação aleatória ou indireta.

9

Remota Controles têm pouca chance de detecção. x Controle é alcançado somente com inspeção

visual 8

Muito Baixa Controles têm pouca chance de detecção. x Controle é alcançado somente com dupla

inspeção visual 7

Baixa Controles podem detectar. x x Controle é alcançado com métodos gráficos, tais

como CEP (Controle Estatístico do Processo)6

Moderada

Controles podem detectar. x

Controle é baseado em medições por variáveis depois que as peças deixam a estação, ou em medições do tipo passa/não-passa feitas em 100% das peças depois que deixam a estação.

5

Moderada- mente Alta

Controles têm boas chances para detectar. x x

Detecção de erros em operações subseqüentes, OU medições feitas na preparação de máquina e na verificação da primeira peça (somente para casos de preparação de máquina).

4

Alta

Controles têm boas chances para detectar. x x

Detecção de erros na estação, ou em operações subseqüentes por múltimplos níveis de aceitação: fornecer, selecionar, instalar, verificar. Não pode aceitar peça discrepante.

3

Muito AltaControles quase certamente detectarão. x x

Detecção de erros na estação (medição automática com dispositivo de parada automática). Não pode passar peça discrepante.

2

Muito AltaControles certamente detectarão. x

Peças discrepantes não odem ser feitas porque o item foi feito a prova de erros pelo projeto do processo/produto.

1

Índice de Detecção

Tipos de InspeçãoDetecção Critério Faixas Sugeridas dos Métodos de Detecção

A – Prova de Erro B – Medição C – Inspeção Manual


• Número de Prioridade de Risco (NPR) é o resultado da multiplicação dos índices de Severidade, Ocorrência e Detecção.

(Exemplo)

Severidade x Ocorrência x Detecção = NPR

NÚMERO DE PRIORIDADE DE RISCO (NPR)


• PFMEA’s devem ser completados para todos os processos de manufatura e funções de suporte(*) como requerido pelo Sistema de Gerenciamento da Qualidade.

(*) Funções de Suporte inclui: Inspeção de Recebimento, Manuseio, Etiquetagem e Entrega, etc.

• PFMEA’s devem: ser conduzidos conforme manual AIAG e requisitos do cliente; ser revisados regularmente (documento vivo); existir para todos os produtos / part numbers; incluir todos os processos e seus passos; ser utilizado como Melhoria Contínua; ser preciso nos índices de Severidade, Ocorrência e Detecção.

• Times multi-disciplinares devem efetuar as revisões dos PFMEA’s periodicamente;


• A freqüência e o número de PFMEA’s revisados deve ser determinado pela liderança do fornecedor baseado em:

Expectativa do cliente (PR/Rs, Deep Drill and Wide, atividades de lançamento, etc.);

Capabilidade do processo (First Time Quality, Controle Estatístico do Processo, etc.);

Alterações de processo (Error proofing, Alterações de fornecedores / Tier 2, etc.);

• Devem incluir critérios para priorizar as revisões dos PFMEA’s como: Aquisição de produto, mudança de ferramental ou alterações de

fornecedores; PFMEA por peça(s) com histórico de PR/R, Reclamações de

clientes, Garantia e resultados do FTQ; Índices de Ocorrência (FTQ, Refugo, etc.) com mudanças

significativas; PFMEA com a data de revisão mais antiga;


• Revisões nos PFMEA’s devem incluir no mínimo: Verificação de todas as operações e processos estão incluídos e

são exatos (Pintura, Tratamento Térmico, Etiquetagem, etc.); Todos os controles de processo estão incluídos; Índices de Detecção são exatos conforme critério (Manual

PFMEA); Índices de Ocorrência são analisados utilizando dados (CEP, FTQ,

Quality Gate, C.A.R.E.*, Refugo, Resultados das Auditorias Escalonadas*, etc.);

Verificar se os PFMEA’s satisfaz as expectativas do cliente (AIAG, PPAP, Lançamentos, DDW, etc.).

• Após ter completado a revisão, uma lista com os maiores NPR’s com oportunidades de redução deve ser estabelecida ou revisada baseado em novos dados;

• Um Plano de Ação ou equivalente deve ser elaborado por um time multi-disciplinar para acompanhar o andamento dos indices de redução do NPR;


Tabela de Acompanhamento de Redução de NPR

(Pró-ativo) (Exemplo)

No. OP No. Função e Modo da Falha NPR Respons. Ações Recomendadas DataNovo NPR

1 10ROLAMENTO INSTALADO

INCORRETAMENTE 490 B. SHADSENSOR PARA DETECÇÃO DE TIPO DE ROLAMENTO 1/12/2004 112

2 20SUB-MONTAGEM INCORRETA OU

REVERSA 126 N. ADAMS INSTALAR ESTAÇÃO LASER 31/12/2004 42

3 50 FURO FALTANTE 168 S. BROWNDISPOSITIVO PARA

DETECÇÃO DE FURO 23/12/2004 42

4 60 ETIQUETA INCORRETA 112 V. WAGNER IMPLEMENTAR SCANER 30/1/2005 21

O número de NPR na lista depende da complexidade da peça e do processo, tamanho da planta, feedback do cliente, etc.


PFMEA RPN REDUCTION SUMMARY - Part Number: Supplier NameOPERATION SUMMARY MONTHLY COMPARISONS OF OPERATION TOTALS

OPERATION NUMBER

COMBINED RPN

TOTAL NUMBER OF CAUSES

# OF CAUSES > 40

HIGHEST INDIVIDUAL RPN

OPERATION NUMBER BASELINE Month Year

RPNMonth Year

RPNMonth Year

RPN1 12 23 34 45 56 67 78 89 90 0

TOTAL 0 0 0 0 TOTAL 0 0 0 0

Item Oper. /

STA. #RPN

ValueFunction & Failure Mode Recommended Action(s) Compl. Date Responsibility

123456789

10

RPN Reduction Plan - Top Ten

Total Number of Causes Range Summary

00,10,20,30,40,50,60,70,80,9

1

Month, Year Month, Year Month, Year Month, Year

MonthTo

tal C

ause

s

100+

40-100

0-40

(Exemplo: Formulário GM 1927-21)

(Somente para referência; verificar última versão)


REDUÇÃO DE RISCO REATIVO:

• Um time multi-disciplinar deve ser utilizado para o desenvolvimento da lista de problemas de qualidade internas e externas;

• O time deve identificar os verdadeiros índices de Ocorrência e Detecção para cada NPR;

• O time deve desenvolver um Plano de Ação com Dispositivos à Prova de Erro para evitar as falhas:

Ações recomendadas são melhorias para a prevenção e a redução de Modo de Falhas;

Quando o Dispositivo à Prova de Erros não é viável/praticável, um Plano para melhoria da Detecção deve ser estabelecido;

Um líder do time deve ser designado como responsável pela implementação das ações recomendadas;

Datas de Fechamento razoáveis devem ser estabelecidas para as ações recomendadas.


• Dispositivos à Prova de Erro devem ser verificados através do processo de Verificação do Dispositivo à Prova de Erro*(estratégia);

• Quando ações corretivas são implementadas, o time deve validar os novos índices de Ocorrência e Detecção resultando no novo NPR;

• O time deve revisar os PFMEA’s com os novos índices de Ocorrência e Detecção com o novo NPR calculado.

REDUÇÃO DE RISCO REATIVO:


LIDERANÇA:

• Deve revisar a necessidade de treinamento referente a ferramenta FMEA pelo menos uma vez por ano;

• Deve suportar as atividades de redução de NPR disponibilizando os recursos necessários;

• Deve revisar a Tabela de Acompanhamento da Redução de NPR;

• Deve garantir formalmente que times multi-disciplinares são utilizados para a preparação e revisões dos PFMEA’s.

REDUÇÃO DE RISCO


RESUMO DA REDUÇÃO DE RISCOPRÓ-ATIVO

A Liderança deve suportar as atividades de redução de NPR disponibilizando os recursos necessários;

PFMEA’s deve passar por uma revisão completa; Uma lista com mais altos NPR’s deve ser estabelecida; Um Plano de Ação ou equivalente deve ser implementado por um time

multi-disciplinar para o acompanhamento do processo de Redução do Índice de NPR;

REATIVO

Uma lista de falhas da qualidade interna e externa deve ser estabelecida;

Times devem desenvolver um Plano de Ação com Dispositivos à Prova de Erro para evitar as falhas;


O que o dispositivo à prova de erro verifica?

VERIFICAÇÃO DO DISPOSITIVO À

PROVA DE ERRO


COISAS FEITAS ERRADAS 0,1% DO TEMPO SIGNIFICAM…

Uma hora bebendo água ruim por mês; Duas aterrisagens inseguras em Congonhas por dia; 16.000 correspondências perdidas por hora; 20.000 receitas médicas incorretas por ano; 50 recém nascidos derrubados pelos médicos por dia; 500 cirurgias erradas por semana; 22.000 cheques depositados na conta errada por hora; 32.000 batimentos cardíacos a menos por pessoa/ano


Modo da Falha: Rebarba Causa: Ferramenta sem Corte

Severidade: Defeito pego na linha de montagem (refugo): 5Ocorrência: Processo do fornecedor PpK > 1.10 4Detecção: Dispositivo á prova de erro em funcionamento 3

NPR = 5 x 4 x 3 = 60

COM DISPOSITIVO À PROVA DE ERRO FALHANDO

COM DISPOSITIVO À PROVA DE ERRO FUNCIONANDO

Modo da Falha: Rebarba Causa: Ferramenta sem Corte

Severidade: Defeito pego na linha de montagem (refugo): 5Ocorrência: Processo do fornecedor PpK > 1.10 4Detecção: Dispositivo á prova de erro com falha 10

NPR = 5 x 4 x 10 = 200


Todos os dispositivos à prova de erro (detecção) com potencial de falhar, desgastar, desalinhar ou qualquer coisa que torne fora do ajuste deve ser verificado pelo menos uma vez por dia.

Nota: Não é calibrar um controle/dispositivo - Ex.: Zerar um controle.É utilizar peça boa e peça ruim para confirmar o correto funcionamento do dispositivo á prova de erro.

VERIFICAÇÃO DO DISPOSITIVO À PROVA DE ERRO

DEFINIÇÕES:

Dispositivo á Prova de Erro – (EVITA FAZER) - Dispositivos que evitam a não conformidade do produto na manufatura ou montagem.Dispositivo para Detecção de Erro – (EVITA PASSAR OU NÃO ACEITA) - Dispositivo que evitam a transferência de produto com não conformidade (por exemplo: equipamento de inspeção de 100% na linha).


• Lista Mestra dos Dispositivos à Prova de Erro com identificação e localização;

• Freqüência da verificação determinada;• Identificação dos Masters (Peça Boa e Ruim) e defeito a ser verificado;

• Plano de Reação claramente definido quando detectado algum tipo de falha no dispositivo;

• Quando desligado o dipositivo detecta peça ruim?• Plano de Contenção determinado? (Inspeção 100%, etc.);• Peças Suspeitas são repassadas pelo Dispositivo?• Como/Quando o Dispositivo á prova de erro é reparado?;

• Tamanho do lote entre a Verificação do Dispositivo à prova de erro;• Histórico do processo para determinar a freqüência da verificação;• Quanto robusto é o processo?• Quanto é fácil conter os produtos suspeitos?

• Desenvolver documento para falha na verificação do dipositivo à prova de erro com plano de reação para as não conformidades;

• Desenvolver formulário para notificar as não conformidades;• Documentar as Lições Aprendidas;

• Criar método para informar a gerência;• Determinar como a informação vai ser disponibilizada (postada);

VERIFICAÇÃO DO DISPOSITIVO À PROVA DE ERRO

DISPOSITIVOS À PROVA DE ERRO DEVEM SER VERIFICADOS E SUAS

RESPECTIVAS LOCALIZAÇÕES DEVEM SER DOCUMENTADAS

PLANO DE REAÇÃO DEVE SER DESENVOLVIDO E SEGUIDO

QUANDO O DISPOSITIVO À PROVA DE ERRO FALHAR

DISPOSITIVO À PROVA DE ERRO DEVE SER VERIFICADO PELO

MENOS UMA VEZ AO DIA

RESULTADOS DA VERIFICAÇÃO DEVE SER REGISTRADO

IMEDIATAMENTE QUANDO OCORRER FALHA

RESULTADOS DA VERIFICAÇÃO DEVE SER REVISADA PELA

LIDERANÇA


CHECK-LIST - VERIFICAÇÃO DO DISPOSITIVO À PROVA DE ERRO TURNO:

DATA:PRESENÇA DO ANEL DENTADO

Op. ESTES ITENS SÃO CHECADOS DIARIAMENTE Cód SIM NÃO PROBLEMAOP 30 4 OPERATE L&R SNAP RING INSTALLATION TOOL WITHOUT SNAP RING - IS PART REJECTED ? 4OP 30 5 DID RED LIGHT ON LIGHT TREE TURN ON ? (L&R) 5OP 30 6 DID REJECTED PART STAY IN STATION ? (L&R) 6OP 30 7 DID ANDON ALARM SOUND? (L&R) 7OP 40 8 OPERATE SMALL SNAP RING INSTALLATION TOOL WITHOUT SNAP RING - DID GAGE REJECT PART ? 8

9 DID RED LIGHT ON LIGHT TREE TURN ON ? (SMALL SNAP RING)? 9

10 DID REJECTED PART STAY IN STATION? (SMALL SNAP RING) 10

11 DID ANDON ALARM SOUND ? (SMALL SNAP RING)? 11

12 DOES PART STILL STAY IN STATION WHEN HAND VERIFICATION TOOL DISPLAYS A RED REJECT LIGHT? 182

13 IS SMALL SNAP RING VISUAL IN PLACE ? 15

14 IF SMALL SNAP RING TOOL IS DOWN, IS THE BACK-UP GAGE USED? 12

15 DOES BACK-UP GAGE REJECT PART IF NO SNAP RING IS PRESENT? 13

16 DOES THE LIGHT TURN RED? (SMALL SNAP RING BACK-UP)? 14

SIM NÃOSUPERVISOR:

TOTAL DE X DE CADA COLUNAAUDITOR:

SUPERVISOR DEVE SER CHAMADO IMEDIATAMENTE QUANDO EM AMARELO

ENVIAR CÓPIA DA AUDITORIA PARA O SUPERVISOR E REVISÁ-LO COM O MESMO

(Exemplo)


Dispositivos à prova de erro devem ser verificados pelo menos uma vez ao dia;

Dispositivos à prova de erro devem ter suas localizações documentadas;

Plano de Reação para quando o Dispositivos à prova de erro falhar deve ser desenvolvido;

Resultados da verificação devem ser registrados;

Liderança deve revisar os resultados da verificação.

RESUMO DA VERIFICAÇÃO DO DISPOSITIVO À PROVA DE ERRO


AUDITORIAS ESCALONADAS

Foram realizadas Auditorias Escalonadas pela Liderança?


• Auditorias Escalonadas fornece um sistema para:•Verificar as conformidades de um processo documentado;•Impor disciplina;•Melhorar a comunicação;•Aperfeiçoar a qualidade como um todo.

• Auditorias Escalonadas devem ser conduzidas pela liderança da manufatura. A qualidade e outras funções devem participar e suportar o sistema de Auditorias Escalonadas.

• No mínimo uma vez por turno, Auditorias Escalonadas devem ser conduzidas para os itens de alto risco da manufatura, montagem e processos associados;

• A freqüência das Auditorias Escalonadas devem ser baseadas no volume da produção e no alto risco de processos e procedimentos associados;

• Auditorias Escalonadas complementam os Planos de Controle e as verificações das instruções de trabalho atuais.


• Um Check-List dos itens de alto risco durante a Auditoria Escalonada deve ser estabelecido;

• Elementos devem ser considerados para o desenvolvimento do check-list:

Funcionamento dos dispositivos e confirmação da calibração; Técnicas de embalagem e empilhamento; Presença e conteúdo dos Padrões Visuais; Ajustes de parâmetros de processo; Instruções de Trabalho; Identificação correta do produto; Monitoramento do Torque (se aplicável); Documentação/Registros preenchidos; Feedback dos Clientes;

• Revisar os resultados das Auditorias Internas (Processo, Segurança, Housekeeping, Management Walk, etc.) e incluir as não conformidades no check-list da Auditoria Escalonada;


• Auditorias Escalonadas deve verificar as documentações da qualidade;

• Resultados das Auditorias Escalonadas devem ser registrados;

• Não conformidades devem ser endereçadas imediatamente: Planos de Reação para as não conformidades detectadas

durante as Auditorias Escalonadas devem estar documentado e disponível para uso;

Ações Corretivas devem ser documentadas;

• Quando apropriado as não conformidades das Auditorias Escalonadas devem ser adicionadas no Formulário de Rastreamento de Resposta Rápida* e no Check-List do C.A.R.E.*;

• Resultados das Auditorias Escalonadas devem ser resumido e revisado pela liderança da manufatura;

• Resultados das Auditorias Escalonadas devem ser adicionado no Banco de Dados das Lições Aprendidas quando apropriado.


• Freqüência das Auditorias Escalonadas:

- Itens da alto risco devem ser verificado no mínimo uma vez por turno;- O supervisor de manufatura deve verificar (diariamente) se a documentação da qualidade é preenchida por completo pelos operadores;- O gerente da manufatura da área deve (semanalmente) constatar se a verificação do supervisor está sendo efetuada;- A alta liderança deve conduzir periodicamente uma verificação das auditorias realizadas (mensal/quadrimensal).

Operador Supervisor S T Q Q S S T Q Q S S T Q Q S

Gerente

Liderança


ESTRUTURA - AUDITORIA ESCALONADA (Exemplo)

OPE

RADO

R

INSP

ETO

R

LÍDE

R DO

TIM

E

SUPE

RVIS

OR

GER

. DA

PLAN

TA

GER

. GER

AL

GER

. DE

OPE

RAÇÕ

ES

GER

. EXE

CUTI

VO

GER

. CO

RPER

ATIV

O

PRES

IDEN

TE

TBD

PEÇA / PRODUTOVerificação do Dispositivo à Prova de ErroInspeção da 1a. PeçaInspeção da Última PeçaPresença das Instruções de TrabalhoFormulário de Rastreamento de Trein. do Op.Problemas de Segurança

PROCESSOSet-upControle Estatístico do ProcessoAprovação do FerramentalRegistro do Dispositivo de Controle

SISTEMAManutenção PreventivaCalibraçãoRastreabilidadeHousekeeping

VOZ DO CLIENTE6-Panel PostadoPlano de Ação postado e completadoPR/R's PostadoÍndices de EntregaRegistros do C.A.R.E.

QUADRITURNO DIÁRIO SEMANAL MENSAL


(Exemplo)

RESULTADOS DAS AUDITORIAS ESCALONADAS DEPARTMENTO

ITENS NÃO CONFORME

ITEM NÚMERO DE OCORRÊNCAIS


DEPARTAMENTO:__________________

JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ% DE NÃO CONFORMENo. de itens da Auditoria

No. de AuditoriasTotal de itens Auditados

No. de itens Não Conforme

RESULTADOS DAS AUDITORIAS ESCALONADAS

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ

Abaixo são outras melhores práticas sugeridas como rastreamento da performace: o número de auditorias programadas x número das realizadas; o número de auditorias realizadas dentro do prazo ou atrasadas; o número de ações corretivas abertas pelas não conformidades encontradas; o número de ações corretivas abertas x fechadas.

(Exemplo)


RESUMO – AUDITORIAS ESCALONADAS

Designar a manufatura para dirigir e conduzir as Auditorias Escalonadas;

Desenvolver um check-list para os itens de alto risco a ser verificado durante o processo da auditoria;

Estabelecer freqüências para as auditorias (Itens de alto risco deve ser auditada pelo menos uma vez por turno);

Verificar apropriadamente as documentações da qualidade;

Acompanhar e revisar os resultados das Auditorias Escalonadas.



C.A.R.E.CUSTOMER ACCEPTANCE REVIEW &

EVALUATION

Verificação da Qualidade

“PROTEGENDO O CLIENTE”


C.A.R.E.REVISÃO E AVALIAÇÃO DA ACEITAÇÃO PELO CLIENTE

• Proteger seu cliente de produtos não conformes, discrepantes e

falhas de identificação;

• Verificar se os controles do processo são eficazes;

• Fornecer informação rápida para a tomada de Ações Corretivas;

• Complementar o Plano de Controle;

• Requerer os itens de satisfação do cliente para as peças relatadas;

• O Gerente da Planta e da Qualidade devem suportar as

atividades/instalações;

• Atividades de C.A.R.E. devem ser mantidas até que uma ação

corretiva irreversível é adotada e verificada;


1) Itens de Satisfação do Cliente deve ser identificado;

Itens de satisfação do cliente pode incluir:

• Itens pass-through;• Feedback da Planta de montagem/cliente;• Itens de Garantia;• Características utilizadas no cliente;• Problemas de PRR’s passados;• Altos índice de NPR (PFMEA);• Identificação / Etiquetagem;• Problemas internos do fornecedor (troca de fornecedor,

movimentação de ferramental, etc.);


2) Inspeção 100% deve ser executada quando possível;

Quando a inspeção 100% não é possível/viável, os itens de satisfação do cliente deve ter sua freqüência de auditoria aumentada.

As Ferramentas Adicionais que podem ser utilizadas para a proteção do cliente são:

• Metodologia GP-12;• Postos de Controle;• Auditorias de Doca;• Parte específica das Auditorias Escalonadas;

Quando implementado (C.A.R.E.), as peças e/ou lotes devem ser marcados, pintados, medidos ou scaneados.


• Seguir um Plano de Reação;• Retrabalhar e inspecionar no fluxo normal do processo (quando

viável) e não verificar fora da linha se os requisitos específicos foram atendidos;

• Retrabalhos fora da linha deve ser aprovado e incluídos no Plano de Controle;

• Retrabalhos requerem instruções padronizadas de trabalho e inspeções a serem realizadas;

• Peças retrabalhadas devem ser devolvidas para o C.A.R.E.;• Registros de não conformidades deve ser encaminhado para o

formulário de rastreamento de Resposta Rápida;• Adicionar a causa raiz da ação corretiva nas Auditorias

Escalonadas;

Os Itens de Satisfação do Cliente devem ser revisados periodicamente.A Análise de Tendência deve ser executada para possibilitar melhoria contínua.

3) Quando peças não conformes são encontradas:


RESUMO - C.A.R.E.

Identificar os itens de Satisfação do Cliente; Implementar inspeção 100% ou inspeção alternativa quando

100% for inviável; Manter a atividade de C.A.R.E. até que uma ação corretiva

irreversível seja implementada; Estabelecer um Plano de Reação para as não conformidades; Revisar os resultados do C.A.R.E.



LIÇÕES APRENDIDAS

Aumentar o sucesso…minimizando os erros


Um sistema de Lições Aprendidas:

• Estabelece um processo para capturar informações que serão utilizadas para melhorar continuamente todos as operações e processos;

• Previne erros repetitivos ao longo da organização engrandecendo sempre os sucessos;

• Aplica-se para todas as funções e responsabilidades, e mais, cada um da organização deve participar.

Toda documentação que vai suportar a melhoria contínua deve ser aplicada dentro do banco de dados das Lições Aprendidas.

Deve ser estabelecida uma abordagem disciplinar para soluções de problemas utilizando Lições Aprendida.

LIÇÕES APRENDIDAS


Lições Aprendidas pode ser identificado por qualquer pessoa. A maioria das atividades da organização resulta em um melhoria de performace ou uma prevenção de um futuro problema. Estas atividades formam as Lições Aprendidas.

Exemplos de atividades que identificam Lições Aprendidas:

• Read Across Matrix;• Quadro Q da qualidade;• Auditorias Escalonadas;• Verificação à Prova de Erro;• Problemas de qualidade internos;• C.A.R.E.;• Processo de APQP;• Times de Melhoria Contínua;• Soluções de Problemas (PRR’s, Redução de Risco/NPR);• Revisões Gerenciais;• Programas de Sugestões.


SUPPLIER: PQE/SQE:Name: Name:

Location: Phone:Duns: GM location / Provider

Contact Name: Contact Phone:Contact Phone: E-mail:

E-mail:Eight Week Period: Due Date:

Part Name &

NumberGM Assy.

PlantN/C or

CPVCS

Status

Part Name & Number

GM Assy. Plant

N/C or CPV

CS Status

Cor

rect

ive

Act

ion

Cor

rect

ive

Act

ion

Customer Concern Defect on Part 5 Why Analysis

READ ACROSS MATRIX (Ref. GM 1927-69,PRR Read Across)

1

Customer Concern Defect on Part 5 Why Analysis 2

SYMBOL & STATUS KEY:

O

XR

N/A

Prod

uct /

Pr

oces

s C

lass

ifica

tion

PRR Number / Issue

ContainmentTechnical Root Cause IdentifiedPredict Corrective ActionPrevent Corrective ActionProtect Corrective ActionKey Findings Corrective Action

PRR Number / Issue

ContainmentTechnical Root Cause IdentifiedPredict Corrective ActionPrevent Corrective ActionProtect Corrective ActionKey Findings Corrective Action

Original Product line and location

Product line and/or location with similar process

Repeat IssuesNot Applicable

Completed & 3rd Party/GM verified

Completed & Supplier verified only

Not Completed

Corporate Champion Symbols

Duns #1/ LocationA.P.Q.P. Duns #2/ Location

Corporate Champion Symbols

(example)

(This is for reference only; check for latest revision)


Lições Aprendidas devem ser documentadas. Documentações pode incluir:

• Formulários de Lições Aprendidas;• Check-List APQP; • PFMEA;• Formulário de Computador ou Website, etc.

Lições Aprendidas devem ser comunicadas e estar disponíveis para todos os usuários. A comunicação pode ser representada por:

• Postar formulários de lições aprendidas;• Incluir lições aprendidas no website;• Utilizar jornais internos ou circuitos de TV;• Distribuir cartões, etc.

A Liderança deve revisar o processo de Lições Aprendidas para garantir a implementação.


Autorizar cada pessoa da organização a participar do processo de Lições Aprendidas;

Estabelecer um processo para capturar Lições Aprendidas; Estabelecer e criar um sistema documentado de Lições

Aprendidas; Estabelecer uma abordagem disciplinar para soluções de

problemas preventivos utilizando Lições Aprendidas; Revisar o processo de Lições Aprendidas para garantir a

implementação.


RESUMO – LIÇÕES APRENDIDAS


ESTRATÉGIAS-CHAVE

ZERO Interrupções Maiores(Spills / Downtimes / Stockouts)

+ ZERO PRR’S

+ ZERO PPM’S

= Qualidade de Classe Mundial!!!

• Resposta Rápida

• Controle de Produtos Não Conforme (Etiquetagem)

• Redução de Riscos (RPN)

• Treinamento Padronizado do Operador

• Trabalho padronizado

• Auditorias Escalonadas

• Verificação da Prova de Erros

• C.A.R.E.

• Lições Aprendidas


AGORA QUE DISCUTIMOS O QSB…

Educadores Dizem Que Nós

Aprendemos & Compreendemos

• 10% que ouvimos

• 15% que vemos

• 20% que ouvimos e vemos ao mesmo tempo

• 40% que discutimos com outros

• 80% que experimentamos diretamente ou praticamos

• 90% que tentamos ensinar a outra pessoa


WORKSHOP

© 1998 General Motors Corporation. All rights reserved.QSB WORKSHOP REV. 11 (02/18/03) - Português: (08/27/04) 78

• O tempo despendido no seminário é valioso. Evite gastar o tempo do grupo com outros assuntos;

• Caso o grupo necessite de recursos externos (por exemplo: Recursos Humanos, Engenharia, etc.), entre em contato com aquele que possa ajudá-lo. Entre em contato com o Instrutor do Seminário ou com o Líder;

• Os resultados serão apresentados à Alta Administração durante o segundo dia de treinamento. Utilize esta oportunidade para intensificar os procedimentos que já estão em vigor e atingir as exigências para cada estratégia, apresentando as idéias de cada time.

• As apresentações são pontos de partida e irão necessitar de mais aperfeiçoamento por parte dos funcionários e da gerência à medida que vão sendo implementadas.

• Os resultados que não puderem ser conseguidos na reunião de fechamento, deverão ser incluídos no Plano de Ação do QSB.

NOTAS DA AGENDA DO SEMINÁRIO


Forme times de três a cinco pessoas, quando possível. Caso não exista número suficiente de pessoas para formar 9 times, determine duas ou três estratégias para cada time. As sugestões a seguir constituem-se em como combinar as estratégias e avaliar o pessoal:

Engenheiros de Manufatura,Manutenção, Operadores, Supervisores, Auditores

REDUÇÃO DE RISCO VERIFICAÇÃO DA PROVA DE ERROLIÇÕES APRENDIDAS

TREINAMENTO DO OPERADORTRABALHO PADRONIZADOPRODUTO FORA DE CONFORMIDADE

Supervisores, Operadores,Treinamento ou R H,Engenheiro de Manufatura,Engenheiro de Qualidade

AUDITORIA ESCALONADAC.A.R.E.RESPOSTA RÁPIDA

Gerente de Operações,Gerente de Qualidade,Operadores

DIVIDINDO OS TIMES DO SEMINÁRIO


Revise a apresentação e determine se todos os times DEVEM estar sendo atingidos por seu sistema:

• Existe um formulário? Como a exigência está sendo documentada?• Como a exigência está sendo rastreada e analisada?• A gerência está revisando os resultados?• Como os resultados são comunicados? Os resultados são divulgados? Os

resultados são discutidos nas reuniões do time de funcionários?• A exigência foi incluída no procedimento QS 9000?

Desenvolva sugestões para os formulários, métodos de rastreamento, período para revisão da gerência e responsabilidades de comunicação;

Desenvolva uma ‘Lista de Deveres’ ou utilize o formulário do ‘Plano de Ação’ para iniciar a relação de ações necessárias para implementar as estratégias;

Como um grupo, decida como e quem irá apresentar as sugestões do time.

RESULTADOS DO TIME DO SEMINÁRIO


AGENDA DE APRESENTAÇÃO DO SEMINÁRIO

• Apresente cada integrante do time;

• Determine a estratégia a ser apresentada;

• Descreva RESUMIDAMENTE as EXIGÊNCIAS e sua situação: sendo atingidos em todos os casos, parcialmente em algumas áreas ou não estão sendo atingidos;

• Apresente suas sugestões: formulários, métodos de rastreamento, etc.;

• Apresente sua ‘Lista de Deveres’ ou ‘Itens de Ação’;

• Solicite perguntas e comentários.

NOTA: A apresentação para cada estratégia deve durar aproximadamente 10 minutos para cada tema do grupo. Total é de 30 minutos por grupo.

General Motors Corporation. All rights reserved. QSB WORKSHOP REV. 112404 - Português: 0117051...

Documents

Transcript of General Motors Corporation. All rights reserved. QSB WORKSHOP REV. 112404 - Português: 0117051...