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Entwicklung eines führungsorientierten

Kennzahlensystems im Rahmen der EFQM-

Zertifizierung eines Krankenhauses

Erstellt von Ines Schug (2003)

Gemeinsam besser werden.

2

Sehr geehrte Leser und Leserinnen,

im Rahmen des folgendes Beitrages beschäftigte ich mich mit der Erstellung eines

Kennzahlenssystems, dass nicht nur vergangenheitsorientierte Bilanzzahlen, sondern auch

Qualitätskennzahlen berücksichtigt.

Das Inhaltsverzeichnis des Diplomarbeitsauszuges:

1. Das Qualitätsmanagementsystem der European Foundation for Quality im

Überblick

2. Grundlagen führungsorientierter Kennzahlen und Kennzahlensysteme

3. Die Integration eines Kennzahlensystems in das EFQM-System

Zielgruppe diese Beitrages sind wirtschaftswissenschaftlich interessierte Leser aus dem

Krankenhausbereich, die sich über das Thema Kennzahlen im Krankenhaus informieren

wollen.

3

Inhaltsverzeichnis

1. Das Qualitätsmanagementsystem der European Foundation for Quality im

Überblick 1.1 Qualität, einer der Zielgrößen im Krankenhaus 5 1.2 Das EFQM-Modell der European Foundation for Quality Management 8 1.3 Die Teilkriterien des EFQM Excellence Modells 11 1.4 Der Europäische Qualitätspreis 16 1.5 Die Teilkriterien des EFQM-Modells im Vergleich mit DIN ISO

und KTQ 18

2. Grundlagen führungsorientierter Kennzahlen und Kennzahlensysteme 2.1 Kennzahlen und deren Bedeutung 23 2.2 Die Bedeutung eines Kennzahlensystems und dessen Funktion 25 2.3 Kennzahlensysteme als Instrument zur Frühwarnung,

Planung und Kontrolle 27 2.4 Moderne Kennzahlensysteme im Vergleich mit traditionellen Systemen 29 2.5 Kennzahlen als Führungsmittel im Bereich Gesundheitswesen 32 2.6 Die gesetzlichen Rahmenbedingungen, die bei dem Aufbau eines

Kennzahlensystems unter Berücksichtigung des EFQM-Modells zu

beachten sind 35

3. Die Integration eines Kennzahlensystems in das EFQM-System 3.1 Kennzahlen, die das EFQM Modell beinhaltet 38 3.2 Die Auswahl relevanter Wirtschaftlichkeitsmaßgrößen

eines Krankenhauses 40 3.3 Relevante Qualitätskennzahlen für ein Krankenhaus

4

3.3.1 Möglichkeiten zur Messung der Ergebnisqualität 43 3.3.2 Mögliche Kennzahlen zur Messung der Prozessqualität 48 3.3.3 Die Messung der Strukturqualität 51 3.4 Die 20 ausgewählten Kennzahlen 53 3.5 Erfahrungsbericht, der den Weg zur Zertifizierung eines

Krankenhauses aufzeigt 58

Literaturverzeichnis 60

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis 64

Abkürzungsverzeichnis 65

5

1. Das Qualitätsmanagementsystem European Foundation for

Quality im Überblick

1.1 Qualität, einer der Zielgrößen im Krankenhaus

Qualität wird in der Literatur mit einer Vielzahl von unterschiedlichen Inhalten

beschrieben, wobei eine allgemein akzeptierte und eindeutige Definition bis heute fehlt.

Ein Vordenker des Qualitätsmanagements, der Japaner Masaaki Imai (KAIZEN)

formulierte Qualität als: „Es gibt so viele Definitionen der Qualität, wie Leute, die sie

definieren und es besteht keine Einigkeit darüber, was Qualität ist oder sein sollte.“ Seitens

der Industrie wurde zur Vereinheitlichung des viel benutzten Begriffes eine Norm (DIN

ISO 8402) festgelegt. Diese Norm definiert Qualität als die „Gesamtheit aller

Eigenschaften und Merkmale, die sich auf die Eignung eines Produktes oder einer

Dienstleistung zur Erfüllung gegebener Erfordernisse beziehen“. Im Gesundheitswesen ist

die weithin akzeptierte Definition folgende: „Qualität ist der unter Anwendung des

derzeitigen Wissens vom medizinischen Versorgungssystem erreichte Grad der

Wahrscheinlichkeit, für den Patienten erwünschte Therapieresultate zu erzeugen und

unerwünschte Behandlungsergebnisse zu vermeiden.“1 Die Formulierung der

Bundesärztekammer betreffend guter Qualität, besagt: „Das erreichbare Ziel zu erreichen,

unnötiges Risiko und unnötigen Aufwand zu vermeiden.“2 Qualität hängt demnach

einerseits von den Zielen und andererseits von der Perspektive des Betrachters, den zuvor

festgesetzten Soll-Werten ab.3

Durch den zunehmenden Druck des Wettbewerbs wird Qualität immer mehr der Schlüssel

um am Markt bestehen zu bleiben. Wettbewerbsvorteile können nur genutzt werden, sofern

das Unternehmen die Innovationen in Form von besseren Produkten und Leistungen

möglichst schnell am Markt transparent macht. Diese industrielle Denkweise lässt sich in

den Grundzügen auch auf den Krankenhaussektor übertragen. Da die Krankenhausqualität

einer institutionellen Qualität entspricht, ist das Zusammenspiel der Berufsgruppen, die

Einsatzqualität von Geräten, die Einrichtungen, die entsprechenden Materialien unter der 1 Vgl.: US Joint Commission on the Accreditation of Health Care Organisations, One Renaissance Boulevard, Oakbrook Terrace, USA 2 Vgl.: Bundesärztekammer 1997: Leitfaden Qualitätsmanagement im deutschen Krankenhaus 3 Vgl.: Qualitätsmanagement im Krankenhaus, Teil 1:Grundlagen, aus: http://www.medizinimdialog.com/mid4_02/qualit.html, S. 1

6

Berücksichtigung der Bedürfnisse des Patienten am bedeutsamsten. Diese Mischung liefert

einen Beitrag zum gemeinsamen Ergebnis.4

Die medizinische Behandlung lässt sich aus Sicht des Leistungserbringers zwischen der

Qualität technischer und der Qualität klinischer Handlungen unterscheiden. Die technische

Qualität beinhaltet die Anwendung medizinischer Methoden und Techniken sowie die

Angemessenheit der eingeleiteten diagnostischen und therapeutischen Maßnahmen.

Dementsprechend können Ziele annähernd genau definiert und der Zielerreichungsgrad

gemessen werden. Dagegen ist die Bestimmung des klinischen Handelns oft mit

Schwierigkeiten verbunden. Ziele sind in diesem Bereich nur teilweise fassbar oder

tatsächlich nicht messbar. Weiterhin besteht eine geringe Wahrscheinlichkeit mit der das

angestrebte Ergebnis in der Medizin selbst mit grundsätzlich effektiven

Behandlungsverfahren erreicht werden kann.5

Die Qualität im medizinischen und pflegerischen Bereich ist die Differenz zwischen dem,

was bei der Patientenversorgung erreicht werden kann und soll und dem, was tatsächlich

erreicht worden ist. Man spricht also von einer qualitativ hochwertigen

Krankenhausversorgung, wenn nach dem gegenwärtigen Stand von Medizinwissenschaft

und Medizintechnik das mögliche Behandlungsziel erreicht ist und das erreichte

Behandlungsziel den Erwartungen des Patienten auf Heilung, Besserung oder Linderung

seines Leidens entspricht.6

Im klassischen Sinne wird Qualität in sachliche, interaktive und gesellschaftliche

Dimensionen gegliedert. Nach dem Ansatz von Donabedian wird Qualität der

medizinischen Versorgung in drei Dimensionen unterteilt: Struktur-, Prozess- und

Ergebnisqualität. Die Strukturqualität beinhaltet die Rahmenbedingungen bezüglich der

medizinischen Versorgung im Hinblick auf personelle Voraussetzungen, wie zum Beispiel

die Anzahl und Qualifikation der Mitarbeiter, die räumliche und apparative Ausstattung

der Organisation und die finanzielle Lage des Unternehmens. Zu beachten ist hierbei, dass

den Krankenhäusern im Rahmen von Mindestanforderungen bezüglich der Strukturqualität

durch Gesetze, Verordnungen und Vorgaben Grenzen gesetzt sind. Bei der

Personalausstattung ist die Ausbildungsstruktur und der Personalschlüssel erwähnt, der

4 Vgl.: Hildebrand, R.: Das bessere Krankenhaus, 1. Auflage, Neuwied und Kriftel 1999, S. 4-5 5 Vgl.: Qualitätsmanagement im Krankenhaus, Teil 1:Grundlagen, aus: http://www.medizinimdialog.com/mid4_02/qualit.html, S. 1 6 Vgl.: Eichhorn, S.: Krankenhausmanagement im Werte- und Strukturwandel, 1. Auflage, Köln 1995, S. 323

7

angibt wie viele Leistungserbringer für eine bestimmte Patientenzahl minimal vorhanden

sein müssen. Ferner bestehen Mindestanforderungen bezüglich der räumlichen

Ausstattung. Dies betrifft die Größe der Behandlungsräume und der Patientenzimmer. Im

Bereich der Sachausstattung existieren Vorgaben zum technischen Stand und Alter der

eingesetzten Geräte. Durch die Strukturqualität lassen sich vornehmlich relativ exakt

erfassbare organisationsinterne Sachverhalte ermitteln.7 Ein qualifiziertes

Behandlungsergebnis ist abhängig von der Quantität und Qualität des Personals, der

hochwertigen und leistungsfähigen technischen Ausstattung sowie deren optimalen

Organisation.8

Die Prozessqualität beschreibt innerhalb eines Versorgungsablaufs alle diagnostischen,

pflegerischen und therapeutischen Maßnahmen. Der Bereich Prozessqualität stellt sich in

der Praxis allerdings schwierig dar, weil keine entsprechenden Prozessstandards bestehen

und vielfach auch keine Vergleichswerte existieren. Die Qualität eines Leistungsprozesses

erhält man aber nur aus dem Vergleich von ausgewählten Kriterien mit entsprechend

festgelegten Standards oder Durchschnittswerten.9

Die Ergebnisqualität weist die Zielpunkte der medizinischen Versorgung auf und

beschreibt das Ausmaß der Realisierung von Leistungszielen. Nicht in allen Fällen ist es

möglich, die Qualität einer medizinischen Leistung anhand von unmittelbar das Ergebnis

betreffenden Parametern, wie zum Beispiel die Mortalitätsrate, zu evaluieren. Hierbei

behilft man sich mit sogenannten „surrogate parameters“. Diese müssen direkt in

Beziehung zu den medizinischen Behandlungsergebnissen stehen, als Beispiel sei die

stationäre Verweildauer genannt.10

Die pflegerischen und ärztlichen Maßnahmen spiegeln sich also primär im Behandlungs-

und Pflegeergebnis wieder. Um ein gutes Behandlungs- und Pflegeergebnis zu erzielen,

müssen die oben beschriebenen Kriterien Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität

optimiert werden, nur so kann wirklich ein insgesamt gutes Ergebnis erreicht werden. Die

Problematik liegt in der Qualitätsbeurteilung, da der Patient weder den Bedarf der zu

erbringenden Leistung bestimmt, noch die Leistung veranlasst, vielmehr wird die Art und 7 Vgl.: Qualitätsmanagement im Krankenhaus, Teil 1:Grundlagen, aus: http://www.medizinimdialog.com/mid4_02/qualit.html, S. 1 8 Vgl.: Eichhorn, S.: Krankenhausmanagement im Werte- und Strukturwandel, 1. Auflage, Köln 1995, S. 323-325 9 Vgl.: Qualitätsmanagement im Krankenhaus, Teil 1:Grundlagen, aus: http://www.medizinimdialog.com/mid4_02/qualit.html, S. 1 10 Vgl.: ebenda, S. 1

8

der Umfang der Leistung vom Arzt für den Patienten bestimmt, wobei der Patient als

Nicht-Mediziner die angeordnete Leistung schwer beurteilen kann.11

Das Krankenhausmanagement muss für sich selbst Qualität definieren und als eine zentrale

Herausforderung begreifen.

1.2 Das EFQM-Modell der European Foundation for Quality Management

Um die Schaffung und Sicherung von Wettbewerbsvorteilen der europäischen Industrie zu

sichern, gründeten im Jahre 1988 vierzehn führende europäische Unternehmen die

gemeinnützige Organisation European Foundation for Quality Management (EFQM) auf

Mitgliederbasis. Mit der Mission die treibende Kraft für nachhaltige Excellence in Europa

zu sein. Excellence stellt die überragende Vorgehensweise beim Managen einer

Organisation und beim Erzielen guter Ergebnisse auf der Basis von acht Grundkonzepten

dar. Über 800 Organisationen sind bis Januar 2001 der gemeinnützigen Organisation

beigetreten. Das EFQM-Modell dient branchenunabhängig hauptsächlich zur

Selbstbewertung arbeitsteiliger Organisationen. Zur Erreichung des Europäischen

Qualitätspreises kann EFQM zur Beurteilung durch Dritte verwendet werden. Das Modell

und dessen Anwendung erfährt eine ständige Verbesserung und wird dem Wandel der

Umgebung angepasst. Das Grundmodell von EFQM bleibt jedoch immer erhalten. Das

EFQM-Modell stützt sich auf die drei fundamentalen Säulen von Total Quality

Management. Diese drei Säulen beinhalten die Betrachtung von Menschen, Prozessen und

Ergebnissen, d.h. alle Mitarbeiter werden in einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess

eingebunden. Zur Erreichung der Ergebnisziele sind neun Kriterien zu beachten:

11 Vgl.: Eichhorn, S.: Krankenhausmanagement im Werte- und Strukturwandel, 1. Auflage, Köln 1995, S. 323-325

9

Abb. 1: Das EFQM-Modell of Excellence12

Die drei Hauptsäulen bestehen aus der Führung, den Prozessen und Schlüsselergebnissen,

sie bilden die Grundbestandteile des Modells. Mit welchen Mitteln die Umsetzung des

Modells erreicht werden soll und welche Zwischenergebnisse dafür erforderlich sind, wird

in den horizontalen Ebenen dargestellt. Die Mitarbeiterzufriedenheit, Kundenzufriedenheit

und der Einfluss auf die Gesellschaft werden durch die Führung mit Hilfe von

Management der Ressourcen, Politik und Strategie sowie der Mitarbeiterorientierung

erreicht. Dies führt mittels geeigneten Geschäftsprozessen zu Excellence in den

Unternehmensergebnissen.

Weiterhin ist das Modell in „Befähiger“ (Enablers) und „Ergebnisse“ (Results) eingeteilt,

die jeweils bewertet werden und die Hälfte des Gesamtmodells ausmachen. Dies

verdeutlicht, dass es nicht ausreicht, Ergebnisse zu managen, sondern dass die

Notwendigkeit besteht, die Vorgehensweise (die Befähiger) mit einzubeziehen. Dies

erklärt die Gewichtung dieser beiden Faktoren, obwohl es die Ergebnisse sind, die

letztendlich erreicht werden sollen. An den Ergebnissen wird definiert, was die

Organisation erreicht hat und was sie in Zukunft erreichen will. Die Befähiger zeigen, wie

12 Vgl.: Die acht Eckpfeiler der Excellence, S. 4, aus: http:// www.efqm.org

10

die Organisation dabei vorgehen und mit welchen Mitteln und Wegen sie die Ergebnisse

erarbeiten soll.13

An den Pfeilrichtungen erkennt man die Dynamik des Modells. Durch Innovation und

Lernen können sich die Befähiger verbessern, was wiederum Einfluss auf die

Ergebnisverbesserung hat.

Das Modell bewirkt die Entwicklung einer einheitlichen „Management-Sprache“ sowie das

Benutzen vergleichbarer Werkzeuge. Dies ermöglicht den branchenübergreifenden Einsatz

des Modells, auch im Gesundheitswesen greift man zunehmend nach diesem

Qualitätsmanagementmodell.14

Um strukturiert vorgehen zu können, setzt man die RADAR-Selbstbewertung ein, die im

Folgenden erläutert wird:

- Results (Ergebnisse)

Die Leistung der Organisation wird dargestellt. Das Unternehmen legt

bereits in diesem Stadium mit Hilfe ihrer Politik und Strategie die

Ergebnisse fest, unter Berücksichtigung der verschiedenen

Interessensgruppen.

- Approach (Vorgehen)

Das geplante Vorgehen und die Gründe werden festgelegt. Die gut

definierten und gestalteten Prozesse werden klar auf die Bedürfnisse der

Interessensgruppen abgestimmt.

- Deployment (Umsetzung)

In der Umsetzungsphase werden die im Vorfeld festgelegten Methoden

systematisch in die Praxis umgesetzt.

- Assessment and Review (Bewertung und Überprüfung)

Die durchgeführten Maßnahmen werden regelmäßig beurteilt. Die daraus

resultierenden Lerneffekte können als Verbesserungspotentiale identifiziert

und verbesserte Maßnahmen abgeleitet werden.

Die RADAR-Logik empfiehlt zuerst die Bestimmung der gewünschten Ergebnisse, die sie

mit ihrer Politik und Strategie erzielen möchte. Im zweiten Schritt werden die

Vorgehensweisen geplant, um die zukünftigen Ziele zu erreichen. Im dritten Schritt erfolgt 13 Vgl.: Die Grundlagen des EFQM-Modells, S. 1-3, aus: http:// www.deming.de 14 Vgl.: Die acht Eckpfeiler der Excellence, S. 10, aus: http:// www.efqm.org

11

das systematische Umsetzen der Vorgehensweisen, um im vierten Schritt die

durchgeführten Maßnahmen und die Umsetzung zu bewerten und zu überprüfen.

Abb. 2: Die RADAR-Logik15

Im Rahmen der Selbstbewertung einer Organisation ist es notwendig, die Elemente

„Vorgehen“, „Umsetzung“, „Bewertung“ und „Überprüfung“ für jedes Befähiger-

Teilkriterium und das Element „Ergebnisse“ für jedes Ergebnis-Teilkriterium zu

behandeln.16 Wichtig ist hierbei, dass bei erreichtem Ergebnis die Radar-Logik wieder von

vorne einsetzt.

1.3 Die Teilkriterien des EFQM Excellence Modells

Im folgenden Abschnitt werden die Kriterien des Modells nach Inhalten, Teilkriterien und

deren Vernetzung dargestellt. Unter jedem Teilkriterium sind Ansatzpunkte zu finden,

welche die Bedeutung des Teilkriteriums noch detaillierter erläutern:17

15 Vgl.: Das EFQM-Modell für Excellence, S. 10, aus: http:// www.efqm.org 16 Vgl.: ebenda, S. 10, aus: http:// www.efqm.org 17 Vgl.: ebenda, S. 11-28, aus: http:// www.efqm.org

12

Kriterium Definition von EFQM Teilkriterien Inhalte des EFQM-

Modells im Öffentlichen

Dienst und sozialen

Einrichtungen

1. Führung

10 % Gewichtung

Wie Führungskräfte die Vision und die Mission erarbeiten und deren Erreichen fördern; wie sie die für den langfristigen Erfolg erforderlichen Werte erarbeiten, diese durch entsprechende Maßnahmen und Verhaltensweisen umsetzen und durch persönliches Mitwirken dafür sorgen, dass das Managementsystem der Organisation entwickelt und eingeführt wird.

1a. Führungskräfte erarbeiten die Vision, die Mission und Werte und agieren als Vorbilder für eine Kultur der Excellence. 1b. Führungskräfte sorgen durch ihr persönliches Mitwirken für die Entwicklung, Überwachung und kontinuierliche Verbesserung des Managementsystems der Organisation. 1c. Führungskräfte bemühen sich um Kunden, Partner und Vertreten der Gesellschaft. 1d. Führungskräfte motivieren und unterstützen die Mitarbeiter der Organisation und erkennen ihre Leistungen an.

Es werden die persönlichen Aktivitäten der Führungskräfte im Hinblick auf exzellente Ergebnisse beurteilt. Zu den anderen Befähiger-Kriterien besteht eine klare Abgrenzung. Inhaltliche Aspekte finden sich in den Kriterien 2-5 wieder. Alle Personen die eine Führungsrolle in einem Team oder einem Fachgebiet wahrnehmen sind Führungskräfte.

2. Politik und Strategie 8% Gewichtung

Wie die Organisation ihre Vision und Mission durch eine klare, auf die Interessensgruppen ausgerichtete Strategie einführt und wie diese durch entsprechende Politik, Pläne, Ziele, Teilziele und Prozesse unterstützt wird.

2a. Politik und Strategie beruhen auf den gegenwärtigen und zukünftigen Bedürfnissen und Erwartungen der Interessensgruppen. 2b. Politik und Strategie beruhen auf Informationen aus Leistungsmessung, Marktforschung sowie den lernorientierten und kreativen Aktivitäten. 2c. Politik und Strategie werden entwickelt, überprüft und aktualisiert. 2d. Politik und Strategie werden durch ein Netzwerk von Schlüsselprozessen umgesetzt. 2e. Politik und Strategie werden kommuniziert und eingeführt.

Die Vorgaben des Kriteriums 1 werden mit der Definition der Mittel zur Umsetzung von Mission und Vision vervollständigt. Dieses Kriterium bildet die Voraussetzung zur Beurteilung aller anderen Kriterien, die sich an den Vorgaben der Politik und Strategie der Organisation ausrichten.

3. Mitarbeiter 9 % Gewichtung

Wie die Organisation das Wissen und das gesamte Potenzial ihrer Mitarbeiter auf individueller,

3a. Mitarbeiterressourcen werden geplant, gemanagt und verbessert. 3b. Das Wissen und die Kompetenzen der

Trotz Ähnlichkeiten mit Kriterium 4 wurde dieser Aspekt losgelöst. Die Planung, Management und Verbesserung der

13

teamorientierter und organisationsweiter Ebene managt, entwickelt und freisetzt. Wie sie diese Aktivitäten plant, um ihre Politik und Strategie und die Effektivität ihrer Prozesse zu unterstützen.

Mitarbeiter werden ermittelt, ausgebaut und aufrechterhalten. 3c. Mitarbeiter werden beteiligt und zu selbstständigem Handeln ermächtigt. 3d. Die Mitarbeiter und die Organisation führen einen Dialog. 3e. Mitarbeiter werden belohnt, anerkannt und betreut.

Mitarbeiterressourcen steht hier im Vordergrund. Wie geht die Organisation mit ihren Mitarbeitern um und sind sie zur Erledigung ihrer Aufgaben ermächtigt. Ergebnisse aus diesem Kriterium werden in Kriterium 7 dargestellt. Falls sich die daraus gewonnenen Erkenntnisse positiv auf das Kriterium 6 auswirken, uns sich dazu Schlüsselergebnisse ableiten lassen, ist hierin die Erreichung von Excellence belegt.

4. Partnerschaften und Ressourcen 9 % Gewichtung

Wie die Organisation ihre externen Partnerschaften und internen Ressourcen plant und managt, um ihre Politik und Strategie und die Effektivität ihrer Prozesse zu unterstützen.

4a. Externe Partnerschaften werden gemanagt. 4b. Finanzen werden gemanagt. 4c. Gebäude, Einrichtungen und Material werden gemanagt. 4d. Technologie wird gemanagt 4e. Informationen und Wissen werden gemanagt.

Hier werden sämtliche interne Ressourcen angesprochen (Ausnahme: Kriterium 3, Mitarbeiter). Die Erweiterung der Kriterien um den Aspekt „Partnerschaften“ wurde notwendig, da diesem eine wachsende Bedeutung im Wertschöpfungsprozess zukommt. Enge Verknüpfung besteht mit den Aspekten 1b und 2b.

5. Prozesse 14 % Gewichtung

Wie die Organisation ihre Prozesse gestaltet, managt und verbessert, um ihre Politik und Strategie zu unterstützen und ihre Kunden und andere Interessensgruppen voll zufrieden zu stellen und die Wertschöpfung für diese zu steigern.

5a. Prozesse werden systematisch gestaltet und gemanagt. 5b. Prozesse werden bei Bedarf verbessert, wobei Innovation genutzt wird, um Kunden und andere Interessensgruppen voll zufrieden zu stellen und die Wertschöpfung für diese zu steigern 5c. Produkte und Dienstleistungen werden auf Grund der Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden entworfen und entwickelt. 5d. Produkte und Dienstleistungen werden hergestellt, geliefert und betreut. 5e. Kundenbeziehungen werden gepflegt und vertieft.

Hier stehen im Vordergrund die Bearbeitung der Schwerpunkte Ablauf- und Kundenorientierung. Eine wirksame Optimierung der Abläufe ist nur dann zu realisieren, wenn in den Kriterien 1-4 bereits eine sinnvolle, in einem schlüssigen Gesamtzusammenhang stehende Vorarbeit geleistet wurde. In den Kriterien 1 und 2 werden Schlüsselprozesse definiert, die dann im Rahmen des Kriteriums 5 modelliert werden.

6. Kunden-bezogene Ergebnisse

Was die Organisation in Bezug auf ihre externen Kunden erreicht.

6a. Messergebnisse aus Kundensicht 6b. Leistungsindikatoren

Die verschiedenen Kundengruppen erhalten je nach Organisation eine relative Gewichtung je

14

20 % Gewichtung nach Bedeutung. Dies spiegelt sich in Maßnahmen einer Zufriedenheitsmessung wieder.

7. Mitarbeiter-bezogene Ergebnisse 9 % Gewichtung

Was die Organisation in Bezug auf ihre Mitarbeiter erreicht.

7a. Messergebnisse aus Mitarbeitersicht 7b. Leistungsindikatoren

Die Sicht der Mitarbeiter auf die Organisation wird hier versucht darzustellen. Die Erhebung erfolgt durch Umfragen jeglicher Art, wobei die Messgrößen in zwei Teilabschnitte gegliedert werden: Motivation und Zufriedenheit.

8. Gesellschafts-bezogene Ergebnisse 6 % Gewichtung

Was die Organisation in Bezug auf die lokale, nationale und internationale Gesellschaft, sofern angemessen, leistet.

8a. Messergebnisse aus Sicht der Gesellschaft 8b. Leistungsindikatoren

Hier ermittelt man, wie die Gesellschaft die Organisation wahrnimmt. Die Ergebnisse müssen oft aus indirekten Quellen ermittelt werden, da nur in seltenen Fällen Ergebnisse aus Umfragen vorliegen.

9. Schlüssel-ergebnisse 15 % Gewichtung

Was die Organisation auf ihre geplanten Leistungen erreicht.

9a. Ergebnisse der Schlüsselleistungen 9b. Schlüsselleistungs-indikatoren

Hinsichtlich der Zielerreichung werden die im Vorfeld geplanten und angestrebten Ergebnisse hier geprüft. Die in der Befähiger Kriterien definierte strategischen Ausrichtung der Organisation kommt zur Operatonalisierung.

Tabelle 1: Die acht Eckpfeiler aus Excellence18

Die Prozentzahlen der einzelnen Kriterien geben die relative Gewichtung an. Sie stellen

somit den relativen Anteil des Einzelkriteriums am Gesamtmodell (100 Prozent) dar. Diese

Vorgaben müssen nicht zwingend eingehalten werden. Es besteht die Möglichkeit die

Ansatzpunkte der jeweiligen Organisation anzupassen.

Um in der Zukunft am Markt bestehen zu bleiben, ist es notwendig, die eigenen Stärken

und Schwächen sowie Verbesserungspotenziale zu erkennen und die Strategie nach diesen

neuen Erkenntnissen auszurichten. Laut EFQM wird dies mit Hilfe einer Selbstbewertung

möglich. Dieser Prozess, der im Inneren der Organisation durchgeführt wird, verhilft der

Organisation einen Einblick in die eigene Leistungsfähigkeit zu erhalten. Es bekommen

nicht nur Führungsverantwortliche einen Überblick über die Organisation, sondern auch

18 Vgl.: Die acht Eckpfeiler aus Excellence, aus: http://www.efqm.org, S. 11-28

15

die Mitarbeiter eine detaillierte Struktur, der sie folgen können und die ihnen hilft ihren

Beitrag zum Erreichen des Ziels zu bestimmen.19

Insgesamt hat der Selbstbewertungsprozess einen hohen Lerneffekt, da er der Organisation

ihre Stärken und Verbesserungspotentiale verdeutlicht. Es wird auch klarer, inwieweit man

auf dem Weg zur Verbesserung von Excellence vorangekommen ist und welcher Weg

noch vor einem liegt. Weiterhin besteht die Möglichkeit des Vergleichs mit anderen, wobei

man zum Beispiel den Ressourceneinsatz von Unternehmen gleicher Größenordnung

gegenüberstellen kann.

Um eine Selbstbewertung durchführen zu können, stehen verschiedene Methoden zur

Verfügung. Die Selbstbewertung mittels Fragebogen kann sehr schnell und mit relativ

wenig Aufwand durchgeführt werden. Sie spiegelt das Meinungsbild der Mitarbeiter über

die aktuelle Situation der Organisation wieder. Bei Anwendung von aufwendigeren

Methoden dient sie außerdem als sinnvolle Ergänzung. Ein aufwendigeres Vorgehen ist

eine auf die jeweilige Organisation zugeschnittene Leistungsmatrix. Diese hilft bei der

Entwicklung des Verständnisses der Kriterien, insbesondere in Bezug auf die

Praxisorientierung. Die Teams können so den Fortschritt der Organisation einfacher und

rascher bewerten. Matrixdiagramme gehören zu einem vierstufigen Workshop-Ansatz, der

es Management-Teams ermöglicht, sich einzubringen und Eigenverantwortung für die

Planung und Durchführung des kontinuierlichen Prozesses innerhalb ihrer Einheit zu

übernehmen. Die Selbstbewertung mittels Workshop hat den Vorteil, dass sich das

Management-Team der Organisationseinheit aktiv an der Selbstbewertung beteiligen kann.

Nachteilig kann sich dieser Workshop in Form von Betriebsblindheit auswirken. In ihren

Zuständigkeitsbereich fällt die Erhebung der Daten und die Präsentation der gewonnenen

Erkenntnisse. Hierfür werden zwei Moderatoren benötigt, die zu Assessoren ausgebildet

werden. Nach Möglichkeit sollten die Assessoren aus einem internen und einem externen

Berater bestehen. Der externe Berater hält dem Unternehmen sozusagen einen Spiegel vor

und kann objektiver beurteilen. Die Umsetzung des Workshops erfolgt in fünf Schritten:

- Schulung

- Datenerhebung

- Bewertungsworkshop

- Vereinbarung von Verbesserungsmaßnahmen

19 Vgl.: Excellence bewerten: Eine praktische Anleitung zur Selbstbewertung, Brüssel 1999, S. 3

16

- Fortschrittsüberwachung anhand von Maßnahmenplänen

Weitere Selbstbewertungen sind Standardformulare, wobei diese kein umfassendes Bild

der Organisation liefern.

Die Selbstbewertung mittels Simulation einer Bewerbung um den European Quality Award

(EQA) ist als erster Versuch für die Organisation in einem frühen Stadium auf dem Wege

zur Excellence ein sehr hochgegriffenes Ziel.20

1.4 Der Europäische Qualitätspreis

Der Europäische Qualitätspreis wurde 1992 offiziell eingeführt und wird seitdem jährlich

von der EFQM ausgeschrieben. Sponsoren dieses Preises sind die Europäische

Kommission und die European Organisation for Quality (EOQ) zusammen mit der EFQM.

Durch den Bewerbungsprozess erhält die Organisation eine objektive, externe Bewertung

ihrer Position anhand des EFQM-Modells für Excellence und schärft den Fokus ihres

Selbstbewertungsverfahrens. Seit 1996 haben die Organisationen des Öffentlichen

Dienstes Teilnahmeberechtigung. Die Selbstbewertungsangaben der Organisation sind die

Grundlage der Bewerbungsunterlagen. Je nach Größe des Unternehmens werden

unterschiedliche Seitenzahlen gefordert. Zur Bewerbung dient als Grundlage die

Selbstbewertung, welche detailliert dargestellt sein muss. Durch eine Bewerbung um

diesen Preis, kann die Mitarbeitermotivation weiter geweckt werden. Die

Bewerbungsunterlagen werden von branchenspezialisiert geschulten Führungskräften

bewertet. Den Finalisten aus dieser Bewertung wird von den Assessoren ein Besuch

abgestattet. Mit Hilfe dieser Besuche erhalten die Assessoren vor Ort einen Überblick über

den Inhalt der Bewerbungsunterlagen und können einzelne Punkte klären. Die Jury

bestimmt aus den Ergebnissen der Bewertungsteams die Gewinner der Europäischen

Qualitätsauszeichnung. Im Vordergrund stehen Organisationen, die in Bezug auf

Excellence die Erwartungen von Kunden, Mitarbeitern und anderen Interessensgruppen

über Jahre hinweg erfüllen. Der Beste unter den Gewinnern der Qualitätsauszeichnungen

erhält den Europäischen Qualitätspreis. Die Bewerber erhalten außerdem einen Feedback-

20 Vgl.: Excellence bewerten: Eine praktische Anleitung zur Selbstbewertung, Brüssel 1999, S. 7-24

17

Bericht. Dadurch erhält die bewerbende Organisation eine generelle Bewertung, ein

Bewertungsprofil für die einzelnen Kriterien und einen Vergleich mit den

Durchschnittsbewertungen der anderen Bewerber. Die wichtigsten Stärken und

Verbesserungspotenziale werden für jedes Teilkriterium in dem Bericht aufgeführt. Die

objektive Sichtweise gilt als Hilfe beim Identifizieren von Stärken die ausbaufähig sind

und Verbesserungen, die sie weiter voran bringen.21 Um den Europäischen Qualitätspreis

zu erreichen, wurde das „Europäische Anerkennungsprogramm“ („Levels of Excellence“)

der EFQM bestehend aus drei Stufen im Jahre 2001 der Fachöffentlichkeit vorgestellt. Ziel

dieses Anerkennungsprogramms ist es einen einfachen Einstieg in die Umsetzung von

Qualitätsmanagement zu ermöglichen (Stufe eins) und überdies Formen der Anerkennung

auf die Gesundheitsversorgungseinrichtungen auszudehnen. Diese Anerkennung ist im

Bereich der Stufe zwei anzusiedeln, da zwar die bisherigen Leistungen mit gut bewertet

werden können, allerdings bislang noch keine Höchstleistungen im Sinne des

Europäischen Qualitätspreises (Stufe drei) erzielt wurden. Als Beispiel wird ein

Krankenhaus auf dem Weg zum Europäischen Qualitätspreis vorgestellt. Das Kantonale

Spital in Grabs (KSG) ist ein öffentliches Akutkrankenhaus mit 150 Betten und für die

erweiterte Grundversorgung im Südteil des Kantons St. Gallen (Schweiz) sowie im

Fürstentum Liechtenstein zuständig. Die Mitarbeiter des Krankenhauses haben bereits zwei

Bewertungszyklen nach EFQM durchlaufen. Weiterhin wurde durch einen externen

Berater eine Fremdbewertung vorgenommen. Das Selbstbewertungsprofil ergab 91 Stärken

und 88 Verbesserungsbereiche. Da Ressourcen im Gesundheitsbereich bekanntlich knapp

sind, wurden die Verbesserungsmaßnahmen (VM) zu drei Hauptansatzpunkten verdichtet.

Es erfolgte eine Staffelung der Verbesserungsmaßnahmen:

Große Auswirkungen Mittlere Auswirkungen Geringe Auswirkungen

5 Punkte 3 Punkte 0 Punkte

Die VM hat bereits kurzfristig

beträchtliche Auswirkungen auf

eines oder mehrere Ziele des KSG.

Die VM hat bereits kurzfristig

gewisse Auswirkungen auf

mindestens ein Ziel des KSG.

Die VM hat kurzfristig

voraussichtlich keine

Auswirkungen auf eines der Ziele

des KSG.

Tabelle 2: Prioritätskriterium 1: Auswirkung der Verbesserungsmaßnahmen auf die Ziele22

21 Vgl.: Excellence einführen: Der Europäische Qualitätspreis, S. 10-12, aus: http:// www.efqm.org 22 Vgl.: Neu: EFQM-Zertifikat im Gesundheitswesen, Krankenhaus-Umschau 3/2002, S. 196

18

Große Möglichkeiten Gewisse Möglichkeiten Geringe Möglichkeiten

5 Punkte 3 Punkte 0 Punkte

Die VM kann bereits kurzfristig

realisiert werden.

Die VM erfordert verhältnismäßig

wenig Ressourcen.

Die VM liegt vollends unter der

Kontrolle des KSG.

Die VM kann wahrscheinlich

kurzfristig realisiert werden.

Die VM erfordert unter Umständen

beträchtliche Ressourcen.

Die VM liegt innerhalb der

Kontrollmöglichkeiten des KSG.

Die VM kann kurzfristig wohl

nicht realisiert werden.

Die VM erfordert beträchtliche

Ressourcen.

Die VM hängt von externen

Faktoren ab.

Tabelle 3: Prioritätskriterium 2: Möglichkeit der Umsetzung der VM im KSG23

Die Reihenfolge für die Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen ergab sich aus der

Anwendung der beiden Kriterien. Das Spital hat nun die Aufgabe den Nachweis von drei

wichtigen Verbesserungsmaßnahmen und die tatsächliche Umsetzung dieser zu erbringen.

Anschließend fand eine Prüfung vor Ort durch einen Gutachter (EFQM-Validator) statt. Da

das Gutachten positiv ausfiel, erhielt das Spital als erfolgreicher Bewerber am 13.11.2001

durch die EFQM und der Schweizerischen Arbeitsgemeinschaft für Qualitätsförderung in

Zürich das EFQM Zertifikat „Anerkennung für Verpflichtung zu Excellene“, als

Bestätigung für erste Qualitätsverbesserungen. Die vergebene Anerkennung ist auf zwei

Jahre befristet und die erfolgreichen Bewerber erhielten Hinweise zur weiteren

Vorgehensweise im Hinblick auf Prozesswiederholung oder das Anstreben der

nächsthöheren Anerkennungsstufe, den Europäischen Qualitätspreis.24

1.5 Die Teilkriterien des EFQM-Modells im Vergleich mit DIN ISO und KTQ

Die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems ist seit In-Kraft-Treten des

Qualitätssicherungsgesetzes unumgänglich. Für die Krankenhäuser stellt sich nun die

Frage, für welches Qualitätsmanagementsystem sie sich entscheiden. Welches der Systeme

am zukunftsfähigsten, am schnellsten, am nachhaltigsten und mit geringstem Aufwand,

gute Ergebnisse erzielt ist noch unklar, da viele Krankenhäuser wenig Erfahrung mit

Qualitätsmanagementsystemen haben. Im Folgenden werden DIN ISO 9000ff, KTQ und

EFQM verglichen.

23 Vgl.: ebenda, S. 196 24 Vgl.: Neu: EFQM Zertifikat im Gesundheitswesen, Krankenhaus Umschau 3/2002, S. 194-197

19

Für Organisationen, die bereit sind einen tiefgreifenden Wandel vorzunehmen ist das

EFQM-Modell geeignet. Hierbei werden bewusst Mitarbeiter zur Qualitätsentwicklung

motiviert und diese sollen dazu beitragen Strukturen und Prozesse zu reorganisieren.

Weiterhin unterstützt das Modell die Steuerbarkeit von Organisationen und die

Ausrichtung auf Strategien. Zur Förderung der Identifikation von

Verbesserungspotentialen werden unterschiedliche Hierarchieebenen von Anfang an in den

Veränderungsprozess miteinbezogen.25 Da das Modell vorrangig als Instrument zur

„Selbsthilfe“ und zur Unterstützung von Führungsaufgaben gedacht ist, dominiert hier die

Anwendung als Selbstbewertungsmethode.26 Das EFQM-Modell hat das Ziel der

Auslobung eines Qualitätspreises für besondere Qualität und basiert bewusst auf einer

allgemein gehaltenen Terminologie, um den Einsatz in verschiedenen Industriegebieten zu

gewährleisten und orientiert sich am „Best Practise“ in dem jeweiligen Anwendungsfeld.

Die ISO-Normen haben primär das Vertrauen von Kunden in die Qualitätsfähigkeit einer

Organisation im Fokus. Zu diesem Zwecke wurde eine umfangreiche Werkzeugkiste

entwickelt, wie ein System beschaffen sein muss, um Qualitätsfähigkeit hervorzubringen.

Ein Hauptbestandteil dieses Modells sind die Standard Operating Produces (SOP). Diese

SOPs sind laut alter ISO-Norm festgeschriebene Verfahrensanweisungen und in der neuen

Fassung Prozessbeschreibungen innerhalb eines Betriebes mit möglichst einheitlicher

Gliederung. Inhalte, die bereits in anderen Unterlagen, zum Beispiel Gerätehandbüchern

erscheinen, werden nicht in die SOPs kopiert. Ein Verweis auf das Gerätehandbuch als

Begleitdokument ist ausreichend.27 Der ganzheitliche Ansatz wird hierbei vernachlässigt.

Die Überprüfung der Umsetzung erfolgt über einen unabhängigen Dritten, der die in dem

Qualitätsmanagement-Handbuch dargelegten Prozesse auf Umsetzung und

Aufrechterhaltung kontrolliert. Für Organisationen die ihre Prozesse optimieren wollen,

sind die ISO-Normen besonders geeignet. Die Prozessqualität steht hierbei im

Vordergrund. Zur Implementierung eines Qualitätsmanagementsystems nach den ISO-

Normen wird oft nur eine kleine Gruppe von Mitarbeitern miteinbezogen, sodass die

25 Vgl.: Haeske-Seeberg/Bremer/Kröger: Die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems, aus: Handbuch Qualitätsmanagement im Krankenhaus, 1. Auflage, Stuttgart 2001, S.64-65 26 Vgl.: Schubert, H.-J.: Management von Gesundheits- und Sozialeinrichtungen, 1. Auflage, Neuwied 2003, S. 279 27 Vgl.: SOP, aus: http:// www.qualitas.at/php/vademequm/vademequm-php

20

aufgezeigten Verbesserungspotentiale nicht von den Betroffenen, sondern von Dritten

aufgedeckt werden.28

Das Zertifizierungsmodell KTQ ist speziell für Krankenhäuser entwickelt worden.29 KTQ

basiert teilweise auf dem EFQM-Modell, allerdings beschränkt sich die

Auseinandersetzung mit den Ergebnissen der organisationalen Leistung nur auf das

Vorhandensein. Dies ist einer der Gründe warum dieses Zertifizierungsverfahren die

Funktion eines Management- bzw. Steuerungssystem nicht erfüllen kann. KTQ setzt

eigentlich ein intaktes Qualitätsmanagementsystem voraus. Allerdings ergeben sich

nutzbare Synergieeffekte durch die inhaltliche Überschneidung beider

Zertifizierungsmodelle.30 Die Bewertung der Ergebnisse des Handelns in Krankenhäusern

wird von dem KTQ-Verfahren vernachlässigt und konzentriert sich ausschließlich auf die

erforderlichen Gestaltungsmaßnahmen. Es werden im KTQ-Verfahren die bekannten

Begrifflichkeiten, die im deutschen Krankenhauswesen alltäglich sind, verwendet. KTQ

dient zur Überprüfung von Mindestanforderungen.31

Ausgehend von den Teilkriterien des EFQM-Modells werden im Folgenden DIN ISO

9000ff und KTQ gegenüber gestellt:

DIN ISO 9000 ff Normen KTQ EFQM

Führung Sicherstellung der Erfüllung

der Kundenforderungen,

Festlegung der

Qualitätspolitik,

Qualitätszielfestlegung,

Durchführung von

Managementbewertungen,

Sicherstellung der

Verfügbarkeit der

Ressourcen.

Förderung von

Kommunikation,

Mitarbeiter (MA)

werden

miteinbezogen,

Festlegung von

Führungsgrundsätzen.

Führungskräfte haben

Vorbildfunktion, Anerkennung und

Würdigung der Anstrengungen von

MA, Förderung von Total Quality

durch Bereitstellung geeigneter

Ressourcen, unterstützendes

Engagement bei Kunden und

Lieferanten, aktive Förderung von

TQ außerhalb der Organisation.

Politik und

Strategie

Angemessenheit für den

Zweck der Organisation,

Feste

Organisationsstruktur,

Bezug der Politik und Strategie zum

TQ, welche umfassenden

28 Vgl.: Haeske-Seeberg/Bremer/Kröger: Die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems, aus: Handbuch Qualitätsmanagement im Krankenhaus, 1. Auflage, Stuttgart 2001, S.64-65 29 Vgl.: ebenda, S.64-65 30 Vgl.: Schubert, H.-J.: Management von Gesundheits- und Sozialeinrichtungen, 1. Aufl., Neuwied 2003, S. 299-300 31 Vgl.: ebenda, S. 283

21

Verpflichtung zur Erfüllung

von Anforderungen und

ständiger Verbesserung des

QM-Systems, Vermittlung

und Verständnis in der

Organisation.

Umsetzung des

Leitbildes, Umsetzung

der Kultur.

Informationen zur Festlegung der

Politik verwendet werden,

Realisation der Politik und

Organisation, Externe Verbreitung

der Politik, regelmäßige

Aktualisierung und Verbesserung

der Politik.

Mitarbeiter-

orientierung

Siehe Ressourcen Aus-, Fort-,

Weiterbildung,

Umsetzung neuer

Erkenntnisse, Fort-

bildungsbeauftragter,

Fluktuationsquote,

Ausfallquote,

Einweisung neuer

Mitarbeiter, Messung

und Verbesserung der

Mitarbeiterzufrieden-

heit, Betriebliches

Vorschlagswesen.

Wie werden Mitarbeiterressourcen

geplant und verbessert? Wie werden

die Kompetenzen der Mitarbeiter

erhalten und weiterentwickelt? Wie

vereinbaren Mitarbeiter Ziele und

überprüfen ihre Leistungen? Wie

gut ist die Kommunikation zwischen

den Hierarchieebenen?

Ressourcen Ermittlung und

Bereitstellung von

Ressourcen zur

Verwirklichung,

Aufrechterhaltung und

Verbesserung des QM-

Systems und zur Erhöhung

der Kundenzufriedenheit,

Ermittlung der Fähigkeiten

des Personals und ggf. Aus-

und Weiterbildung.

Geregelte Be-

schaffungsvorgänge,

Artikelliste.

Management der finanziellen

Ressourcen, Management der

Informations-Ressourcen, Umgang

mit Lieferanten, Materialien,

Gebäuden und

Ausrüstungsgegenständen,

Anwendung von Technologie.

Prozesse Betrachtung

kundenbezogener Prozesse,

Kundenanforderungen

müssen ermittelt und erfüllt

werden, gesetzliche und

behördliche Anforderungen

müssen erfüllt werden,

Spezifische

Anweisungen für jede

Fachabteilung des

Krankenhauses (KH).

Für den Organisationserfolg

wesentliche Prozesse identifizieren,

systematische Führung der Prozesse,

Überprüfung und Verbesserung der

Prozesse, Anregung der Innovation

und Kreativität bei der

Prozessverbesserung.

22

Überprüfung und

Verbesserung der Prozesse.

Kundenzu-

friedenheit

Grundlage der Prozesse,

Entwicklung von

Messgrößen der

Kundenzufriedenheit.

Kundenbefragungen

bzgl. der

Dienstleistung.

Kundenbefragung bzgl. der

Dienstleistung, Entwicklung von

Messgrößen der

Kundenzufriedenheit.

Mitarbeiter-

zufrieden-

heit

Nur indirekt enthalten. Entwicklung von

Messgrößen der

Mitarbeiterzufrieden-

heit.

Mitarbeiterzufriedenheit zur

Beurteilung der Organisation,

Entwicklung von Messgrößen der

Mitarbeiter.

Gesellschaft-

liche Verant-

wortung /

Image

Nicht speziell erwähnt.

Information der

Öffentlichkeit,

allgemeine

Öffentlichkeitsarbeit.

Wahrnehmung der Auswirkungen

der Organisation auf das Umfeld,

Entwicklung von Messgrößen der

Zufriedenheit der Gesellschaft.

Geschäfts-

ergebnisse

Nicht speziell erwähnt. Finanz- und

Investitionsplanung.

Entwicklung finanzieller

Messgrößen des

Organisationserfolgs, Entwicklung

nicht finanzieller Messgrößen des

Organisationserfolgs.

Entwicklung Geplante und gelenkte

Entwicklung eines

Produktes, Anforderungen an

ein neues Produkt müssen

festgelegt und die

Umsetzung sichergestellt

werden. Die Ergebnisse

müssen mit den

Anforderungen

übereinstimmen.

Einführung eines

Entwicklungsplans.

Nicht speziell erwähnt.

Produkt-

und Dienst-

leistung

Die Leistungserbringung

muss gelenkt sein, es müssen

Überwachungs- und

Messmittel eingeführt

werden.

Spezifische

Anweisungen für jede

Fachabteilung des KH.

Nicht speziell erwähnt

Tabelle 4: Vergleich der QM-Systeme32

32 Vgl.: DIN EN ISO-Normen, KTQ, EFQM Literatur

23

Zwischen den drei Zertifizierungsmodellen bestehen durchaus eine Reihe von

Gemeinsamkeiten.

2. Grundlagen führungsorientierter Kennzahlen und

Kennzahlensysteme

2.1 Kennzahlen und deren Bedeutung

Kennzahlen spiegeln relevante Zusammenhänge in verdichteter, quantitativ messbarer

Form wieder. Eines der klassischen Instrumente des Controllers sind Kennzahlen, mit

deren Hilfe die Informationsversorgung für das Management erfolgen kann. Kennzahlen

können wichtige Führungsinformationen darstellen, haben eine Steuerungs- und

Informationsaufgabe und sind ein Hilfsmittel für die Planung (Sollwerte) und Kontrolle

(Istwerte). Wegen der leichten Erfassung und Aufbereitung der Daten bauen viele

Kennzahlen auf Zahlen des Jahresabschlusses auf. Demzufolge ist der erste Schritt eine

Bilanzanalyse, um die wichtigsten Kennzahlen herauszufiltern. Es existieren absolute und

relative Kennzahlen.33 Während die absoluten Kennzahlen die Grunddaten darstellen, wie

zum Beispiel Bettenkapazität, Gesamtstellplan, Differenzen und durchschnittliche

Verweildauer, werden die relativen Kennzahlen wie im Nachfolgenden unterteilt:

Gliederungszahlen: Entsprechen dem Verhältnis eines Teils zum Ganzen,

zum Beispiel Anteil Personal an Gesamtkosten.

Beziehungszahlen: Zwei verschiedene Merkmale werden einander zugeordnet,

zum Beispiel Verhältnis von der Gesamtzahl an Laborleistungen.

Indexzahlen: Verhältnis zweier gleichartiger Merkmale, wobei eine Größe mit 100

gleichgesetzt wird,

zum Beispiel Verhältnis der Kosten pro Pflegetage.34

33 Vgl.: Horvath, P.: Controlling, 8. Auflage, München 2002, S. 568 34 Vgl.: Odermatt, Reto: Kennzahlen im Krankenhaus, aus: http://www.lep.ch/Pdf/diplomarbeit_odermatt.PDF, S. 8

24

Die absoluten Zahlen liefern in der Regel Informationen deren Bedeutung nicht in jedem

Fall ohne weiteres zu erkennen ist. Erst in Verbindung mit anderen Zahlen, die über

Ursachen und Wirkungen der jeweiligen Sachverhalte informieren, ist es möglich diese

Zahlen sinnvoll ins Verhältnis zu setzen, um aussagefähige Zahlen für das Management zu

erhalten.35

Diese Zahlen verdeutlichen Vorgaben, machen Abweichungen transparent und sind

hilfreich bei der Qualitätssteigerung eines Krankenhauses. Bei der Festlegung von den

aussagekräftigsten Kennzahlen müssen nachstehende Anforderungen berücksichtigt

werden:

- Die wichtigsten Schlüsselvariablen messen.

- Die Kennzahlen mit Aspekten verknüpfen, die im Zusammenhang mit dem

Erfolg stehen.

- Ausrichten der Kennzahlen auf die Bedürfnisse der Kunden, Anteilseigner

und anderer wichtiger Interessensgruppen.

- Kennzahlen bei der Spitze des Krankenhauses ansetzen und in die

Hierarchieebenen der Organisation mit einfließen lassen.

- Mögliche Verdichtung von Indikatoren, um eine bessere Gesamtbewertung

der Performance zu ermöglichen.

- Bei Strategieänderungen müssten Kennzahlen entsprechend angepasst

werden.

- Ausrichten der Kennzahlen auf Ziele oder Vorgaben, die auf Recherche und

nicht auf willkürlichen Zahlen beruhen.36

Im Gesundheitswesen und besonders im Krankenhausbereich gibt es kaum eine auf

quantifizierte Ergebnisse für den Patienten ausgerichtete Organisation. Stattdessen wird in

klinischen Betrieben oft in berufsständisch abgeschotteten Strukturen gearbeitet. Die

klassischen Konfliktfelder sind die fachlich aufgespalteten Arbeitsorganisationen, wie

zum Beispiel Chirurgie – Anästhesie, die parallel herrschenden Hierarchien für den

35 Vgl.: Odermatt, Reto: Kennzahlen im Krankenhaus, aus: http://www.lep.ch/Pdf/diplomarbeit_odermatt.PDF, S. 8 36 Vgl.: Hildebrand, R.: Das bessere Krankenhaus, 1. Auflage, Neuwied und Kriftel, S. 86

25

ärztlichen Dienst und den Pflegedienst sowie die „Schützengräben“ zwischen Verwaltung

und Klinik.37

2.2 Die Bedeutung eines Kennzahlensystems und dessen Funktion

Die Orientierung an Kennzahlen und Kennzahlensystemen erfolgt durch das

Herunterbrechen vom Gesamtziel in Teilziele, damit dezentrale Einheiten

gesamtzieloptimierend arbeiten können. Im Krankenhaus müssen unternehmungsinterne

Leistungen bei knappen Ressourcen so bewertet werden, dass eine Ergebnissteuerung

beispielsweise durch Verrechnungspreise ermöglicht wird.38

Ein Kennzahlensystem ist der geordnete Zusammenschluss von Kennzahlen, die in

Beziehung zueinander stehen können und so als Gesamtheit über einen Sachverhalt

vollständig informieren. Diese können in der Regel in Ordnungs- oder Rechnungssysteme

unterteilt werden. Die Kennzahlen in Ordnungssystemen werden bestimmten

Sachverhalten zugeteilt und erfassen hierdurch bestimmte Aspekte des Unternehmens,

während bei Rechensystemen die Kennzahlen eine rechnerische Struktur aufweisen und

somit die eine Kennzahl auf der anderen aufbaut, beziehungsweise rechnerisch zu ermitteln

ist. Die Spitzenkennzahl, betriebswirtschaftlich gesehen, trifft in komprimierter Form die

wichtigste Aussage des Systems. Weiterhin besteht die Möglichkeit zur Bildung von

Kennzahlengruppen innerhalb des Verfahrens, die in der Lage sind über bestimmte

Bereiche zu informieren. Kennzahlensysteme sind als Instrument der koordinierenden

Informationsaufbereitung für Planung und Kontrolle besonders geeignet.39

Die neueren Ansätze der Kennzahlensysteme nehmen allerdings keine derartig enge

Verknüpfung der einzelnen Kennzahlen vor. Je nach Ausrichtung werden primär für die

diagnostischen Erkenntnisse über das wirtschaftliche Befinden des Unternehmens

aussagefähige Kennzahlen ermittelt oder sie haben das Ziel, zentrale Tatbestände in den

Fokus zu holen.40

37 Vgl.: Hildebrand, R.: Das bessere Krankenhaus, 1. Auflage, Neuwied und Kriftel, S. 88 38 Vgl.: Horvath, P.: Controlling, 8. Auflage, München 2002, S. 566 39 Vgl.: ebenda, S. 570 40 Vgl.: Weber, J.: Einführung in das Controlling, 9.Auflage, Stuttgart 2002, S. 214

26

Da Ergebnisse von Kosten-/Leistungsrechnungen und komplexen

Budgetabstimmungsprozessen voneinander abhängig sind, werden bei der Kommunikation

zwischen Medizinern und Verwaltungsfachleuten Kennzahlen als geeignet empfunden, die

komplexe Zusammenhänge quantifizieren. Für den Zielplanungsprozess sind

Kennzahlensysteme als strukturierte Gesamtheit voneinander unabhängiger

Einzelkennzahlen von besonderer Bedeutung. Die Funktionen eines Kennzahlensystems

für ein Krankenhaus setzen sich aus der Aufnahme von nichtmonetären, leistungs- und

bedarfsbezogener Ziele als Ergänzung zu dem monetären orientierten Budgetsystem

zusammen. Weiterhin erleichtert die übersichtliche Darstellung die Abstimmung der

Teilziele auf das Gesamtziel.41

Wer in Budgetverhandlungen kostenmäßig bei den Krankenkassen nicht auffallen will,

akzeptiert zur Messung von Ergebnisqualität ausschließlich finanzielle Kennzahlen. Unter

Qualitätsgesichtspunkten ist neben der finanziellen Situation des Hauses auch die Produkt-

und Servicequalität zu spezifizieren, für welche diese finanziellen Kennzahlen gelten:

- Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung im Periodenverlauf

- Verweildauer/Fallart und Belegung im Periodenverlauf

- Kostenstellenergebnis im Periodenverlauf

- Pflegesatz: Preise für gesondert berechenbare Leistungen

- Prozentuale Bestandsveränderung gegenüber der Vorperiode

- Budgeteinhaltung, prozentuale Budgetabweichung

- Personal- und Sachkostenreduktion gegenüber dem Planansatz

- Abbau von Kosten für Leer- und/oder Blindleistungen

- Verweildauerreduktion pro Fallart, gemessen an der Vorperiode42

Die Produkt- und Servicequalität kann durch nichtfinanzielle Messgrößen transparenter

dargestellt werden. Unter diese nichtfinanziellen Messgrößen im Krankenhaus fallen im

Bereich Produktqualität zum Beispiel die Komplikationsrate pro Fallart bezogen auf die

Plangröße, Verweildauer pro Fallart bezogen auf die Plangröße, Dekubitusrate pro Fallart

bezogen auf die Plangröße usw. Im Bereich der Servicequalität kommt es auf das

41 Vgl.: Röhrig, R.: Die Entwicklung eines Controllingsystems für Krankenhäuser, 1. Auflage, Darmstadt 1983, S. 217-218 42 Vgl.: Hildebrand. R.: Das bessere Krankenhaus, 1. Auflage, Neuwied und Kriftel 1999, S. 226-227

27

Herausstellen von Komfort- und Serviceleistungen, organisieren von routinemäßigen

Aufnahme- und Entlassungsprozeduren, der Erfahrung einer bedürfnisgerechten

Bettenzuordnung, Wahlmöglichkeiten beim Essen, Sonderwünschen und Lieblingsessen

etc. an. Beispielsweise sind die Kostenangaben pro Fall immer mit den Elementen der

Produkt- und Servicequalität zu verbinden. Qualitätskennzahlen auf medizinischer und

pflegerischer Seite müssen begleitende Informationen darüber enthalten, wie die Werte

zustande gekommen sind, auf welche Grundgesamtheit von Fällen sie sich beziehen, wie

genau sie sind und welches Preis-Leistungsverhältnis damit verbunden ist. Verbindende

Kennzahlen sind zum Beispiel Kosten pro Fallpauschale, Steigerung der durchschnittlichen

Schnitt-Naht-Zeit, Reduktion des Antibiotikaverbrauchs um X Euro pro Fallart, Reduktion

der Patientenbeschwerden um eine Prozentzahl ohne Kostensteigerung. Um einen

Wertzuwachs durch Qualitätsverbesserung zu erhalten, ist es notwendig alle drei Facetten

von Qualität einzubeziehen.43

2.3 Kennzahlensysteme als Instrument zur Frühwarnung, Planung und Kontrolle

Ein Kennzahlensystem kann als Frühwarnsystem im Krankenhaus und auch in allen

anderen betrieblichen Unternehmen eingesetzt werden. Diese Frühwarnsysteme sind als

Informationssysteme anzusehen, die auf Probleme aufmerksam machen sollen, damit eine

mögliche Gefährdung rechtzeitig erkannt wird und dementsprechend

Gegensteuerungsmaßnahmen eingeleitet werden können. Auf betriebswirtschaftlicher

Ebene ist eine wichtige Art von Frühwarnsystemen eine Kennzahlenkombination, die auf

Basis der Jahresabschlussdaten gebildet wird. Dabei wird versucht, bestimmte

Vorlaufeigenschaften von Jahresabschlussdaten zu nutzen und für das darauffolgende Jahr

dienlich zu machen. Die Informationen hinsichtlich betrieblicher Ziele nimmt eine

besondere Stellung in der Unternehmung ein. Ziele geben den zukünftigen Zustand des

Unternehmens wieder, wobei die Erfolgsziele, die im Mittelpunkt der Betrachtung stehen,

maximiert werden sollen. Weiterhin haben Ziele eine Koordinationsfunktion, die

besonders für dezentrale Organisationsformen von Bedeutung sind. Kennzahlen als

Koordinierungsinstrumente beschränken sich eher auf große Unternehmen, die in der

43 Vgl.: Hildebrand. R.: Das bessere Krankenhaus, 1. Auflage, Neuwied und Kriftel 1999, S. 226-228

28

Regel eine divisionale Organisationsstruktur aufweisen. Durch die Divisionalisierung soll

die Gesamtleistungsfähigkeit einer Unternehmung erhöht werden. Allerdings kann die

Ausnutzung dezentralisierter Unternehmen nur dann realisiert werden, wenn es gelingt mit

Hilfe von Instrumenten eine Gesamtkoordination der Teilbereiche zu realisieren. Diese

Koordination kann mittels Kennzahlen erfolgen. Ein allgemein gültiges

Kennzahlensystem, das unabhängig von Branche und Struktur des Unternehmens

erfolgreich wäre, konnte bisher noch nicht entwickelt werden. Grund dafür ist, dass die

Ableitung von Kennzahlen aus einem allgemeinen Zielsystem der Unternehmung nur

schwer zu realisieren ist. Deswegen bestehen bislang vornehmlich

unternehmensbranchenspezifische Kennzahlensysteme. Ein Versuch, dieses Problem zu

überwinden, ist die Entwicklung eines Rentabilitäts- und Liquiditäts- Kennzahlensystems,

bestehend aus einem allgemeinen Teil zur laufenden Planung, Steuerung und Kontrolle,

den alle Unternehmen sich zu Nutze machen könnten und einem Sonderteil, der

unternehmensspezifische Ergänzungen von aktuellen Informationen zulässt.

Mit Hilfe von Kennzahlen kommt der Unternehmenssteuerung eine besondere Bedeutung

zu. Durch vorgegebene Pläne und die stufenweise Ableitung aller Kennzahlen auf der

Grundlage der in der Planungsphase gewonnenen Datenkonstellationen, können

stellenspezifische Vorgabewerte ermittelt werden. Die Klarheit, Kürze und damit

verbundene geringe Störungsanfälligkeit bewirkt, dass der reibungslose Informationsfluss

als Grundvoraussetzung eines funktionsfähigen innerbetrieblichen

Kommunikationssystems zu bewältigen ist. Kennzahlen dienen einerseits zur Übermittlung

spezifischer Aufgabenstellungen und ihrer Ausführungsanweisungen und andererseits der

unternehmensweiten Koordination der Prozesse über alle Hierarchiestufen hinweg. Die

ermittelten Planwerte bedürfen einer ständigen Überprüfung und der Vergleich zwischen

realisierten und geplanten Werten gibt Auskunft über das Ergebnis des betrieblichen

Handelns. Der Kennzahlenkontrollprozess, der aus den Phasen der Feststellung der Ist-

Kennzahlenwerte, Vergleich von Soll- und Ist-Kennzahlenwerte und dem Veranlassen von

Anpassungsmaßnahmen besteht, gestattet einen Überblick über die wirtschaftliche Lage

sowie der Möglichkeit Fehlentwicklungen und ungenutzte Chancen zu erkennen.44

Neben der Identifikation von Gefahren und der Einleitung der daraus resultierenden

Konsequenzen auf das Unternehmen werden Frühwarnsysteme dazu herangezogen, 44 Vgl.: Reichmann, T.: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, 6. Auflage, München 2001, Seite 28-30

29

Ursachen zu diagnostizieren und Kausalzusammenhänge zwischen den Einflussvariablen

zu identifizieren. Die Unternehmensleitung soll zum frühestmöglichen Zeitpunkt auf

potentielle krisenhafte Zustände oder Prozesse reagieren können, d.h. prophylaktisch

einschreiten. Aus dem unternehmensinternen Informationssystem lassen sich Kennzahlen

ableiten, die Rückschlüsse auf die zukünftige Entwicklung des Unternehmens zulassen.45

Durch das dualistische Krankenhausfinanzierungssystem ist es weniger sinnvoll, ein rein

auf Finanzzahlen aufgebautes Kennzahlensystem zu übernehmen, da die Verhältniszahlen

Gewinn/Umsatz oder Umsatz/investiertes Kapital keinen vollständigen Aussagewert für

das Krankenhaus ergeben. Rein finanzielle Kennzahlensysteme, deren Zahlen aus der

Bilanz, der Gewinn- und Verlustrechnung errechnet werden, zeigen letztendlich nur das

Resultat der erbrachten Leistung, ohne das sich darin zum Beispiel die Prozessqualität

wiederspiegelt.46

Deshalb ist das Ermitteln von Qualitätskennzahlen notwendig, um adäquate Aussagen über

den Erfolg des Krankenhauses treffen zu können.

2.4 Moderne Kennzahlensysteme im Vergleich mit traditionellen Systemen

Kennzahlen verdichten die komplexe wirtschaftliche Realität, deswegen besitzen einzelne

Kennzahlen nur eine begrenzte Aussagekraft. Wenn Kennzahlen unterschiedlicher

Komplexität gebildet werden, die in sich erklärend und insgesamt auf einen einheitlichen

Sachverhalt ausgerichtet sind, spricht man von einem Kennzahlensystem. Eines der

bekanntesten traditionellen Kennzahlensysteme ist das Du Pont-System of Financial

Control das 1919 bereits entwickelt wurde.

45 Vgl.: Weber, J.: Einführung in das Controlling, 8. Auflage, Stuttgart 1999, S. 210-211 46 Vgl.: Röhrig, R.: Die Entwicklung eines Controllingsystems für ein Krankenhaus, 1.Auflage, Darmstadt 1983, S. 219

30

Abb.3: Das DuPont-System of Financial47

Hier werden schrittweise die Haupteinflussfaktoren des Unternehmenserfolges analysiert.

Durch die Gegenüberstellung mit unternehmensinternen bzw. –übergreifenden Soll- bzw.

Vergleichswerten werden Schwachstellen erkannt und entsprechende Gegenmaßnahmen

eingeleitet.

Ein weiteres traditionelles Kennzahlensystem ist das ZVEI-Kennzahlensystem, das von der

Elektronischen Industrie in den 70iger Jahren entwickelt wurde. Als oberstes Ziel zur

Ermittlung der Effizienz eines Unternehmens ist dieses System in eine Wachstums- und

Strukturkomponente unterteilt. Die Wachstumsanalyse erforscht die Vertriebstätigkeit, das

Ergebnis, die Kapitalbindung, die Wertschöpfung und die Beschäftigung. Die

Strukturanalyse beschäftigt sich mit dem betrieblichen Rechnungswesen und versucht

Informationen daraus zu strukturieren und zu verdichten. Solche Anordnungen halten sich

47 Vgl.: Weber, Jürgen, Einführung in das Controlling, 8. Auflage, Stuttgart 1999, S. 221

31

also mehr an bereits vorhandene Daten.48 Diese beiden Gliederungen sind allerdings mehr

auf den Industriesektor zugeschnitten und es stellt sich nun die Frage, welches System sich

für ein Krankenhaus eignet.

Das RL-Kennzahlensystem49 ist sowohl für Analysezwecke als auch für die

Unternehmensführung konzipiert worden. Dieses soll im Rahmen des Planungs- und

Kontrollprozesses entscheidungsbezogene Informationen liefern. Es wird eine

zweckgerechte Auswahl hinsichtlich Inhalt, Umfang und Struktur der Informationen

getroffen, die zusätzlich zu den Informationen aus dem betrieblichen Rechnungswesen

bereitzustellen sind. Das Kennzahlensystem ist zwar zielbezogen, allerdings wird auf eine

formale Kennzahlenverknüpfung verzichtet. Die zentralen Kenngrößen sind in diesem

System der Erfolg und die Liquidität. Den Erfolg erkennt man am ordentlichen

Betriebsergebnis, dem ordentlichen Finanzergebnis sowie dem außerordentlichen Teil des

Jahresabschlusses. Die Liquidität ist die Voraussetzung für den Bestand des

Unternehmens. Das RL-Kennzahlensystem besteht aus einem allgemeinen und einem

Sonderteil. Im allgemeinen Teil werden die Rentabilität und Liquidität beachtet. Dieser

Teil ist nicht nur für die Planung und Kontrolle, sondern auch für zwischenbetriebliche

Vergleiche geeignet, da er keinen branchen- und firmenspezifischen Aufbau hat. Im

Sonderteil kommen firmenspezifische Besonderheiten zur vertiefenden Ursachenanalyse

und Kontrolle zum Tragen.50

Das RL-Kennzahlenssystem unterscheidet sich hinsichtlich der dualen

Kennzahlenhierarchie und ihrer Flexibilität die sich im Sonderteil wiederspiegelt. Hieraus

entsteht also die Möglichkeit aus starren Kennzahlensystemen eine anpassungsfähige

Informationsversorgung zu realisieren. Weiterhin kann dieses System bei Verzicht auf die

Sonderteile auch zu externen Analysezwecken anhand von Jahresabschlusszahlen genutzt

werden.51

48 Vgl.: Weber, J.: Einführung in das Controlling, 8. Auflage, Stuttgart 1999, S. 220-221 49 Vgl.: Reichmann, Th.: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, 6. Auflage, München 2001, Das RL-Kennzahlensystem, S. 34-35 50 Vgl.: Reichmann, T.: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, 6. Auflage, München 2001, S. 32-36 51 Vgl.: Horvath, P.: Controlling, 8. Auflage, München 2002, S. 580

32

2.5 Kennzahlen als Führungsmittel im Bereich Gesundheitswesen

Aus den betriebswirtschaftlichen Anteilen der Leistungserbringung eines Krankenhauses

werden in der Regel numerische Informationen für die Geschäftsführung herangezogen. Im

Bereich der Betriebswirtschaft werden Kennzahlen in absoluten (Anzahl des

Pflegepersonals) und in Verhältniszahlen (Pflegepersonal pro Pflegetage) dargestellt. Im

Bereich des Gesundheitswesens lassen sich die eingesetzten Kennzahlen in drei Bereiche

einteilen:

- Finanzkennzahlen

- Leistungskennzahlen

- Qualitätskennzahlen

Ferner ist zu berücksichtigen, ob die Kennzahlen rein interne Abläufe betreffen oder

inwieweit strategische Entscheidungen für das Krankenhaus getroffen werden sollen. Die

Segmentierung der Kennzahlen in Zeitabschnitte ist für eine umfassende

Betrachtungsweise erforderlich. Der Informationsgehalt dieser Kennzahlen ermöglicht

einerseits die Analyse aus vergangenen Daten oder andererseits daraus prognostische

Aussagen abzuleiten.52

Globale Kennzahlen als quantitatives Zahlenmaterial lassen sich im Gesundheitswesen aus

der statistischen Datenerhebung der Länder (www.destatis.de) ermitteln. Unter globalen

Kennzahlen verstehen man beispielsweise:

- Demografische Daten (Bevölkerungsstatistiken)

- Krankenversicherte (Kassen- beziehungsweise Privatversicherte)

- Wohnbevölkerung der Region, Bevölkerungsbewegung

- Morbidität (Verhältnis Gesunden zu Kranken) und Mortalität

(Todesursachen)

- Unfallstatistiken

In der Praxis ist es von Vorteil sich aus der Fülle von erhobenen Kennzahlen einen

Überblick zu verschaffen und aus den vorhandenen Daten, die für das Krankenhaus 52 Vgl.: Gurratii, M.: Das flexible Krankenhaus, Erfolgsmessung und –controlling Teil 3: Leistungserfassungskennzahlen als Führungsmittel, aus: http://www.flexible-unternehmen.de, S. 1-3

33

wichtig sind herauszufiltern. Um Abweichungen von Zielvorgaben zu analysieren muss

auch bei verdichteten Zahlen die Möglichkeit bestehen, die Entstehung dieser

nachvollziehen zu können. Anhand von Kennzahlen lassen sich Systeme, Organisationen

oder Ergebnisse nach quantitativen und qualitativen Aspekten beurteilen. Ferner können

Vergleiche mit identischen Bereichen durchgeführt werden. Dieses sogenannte

Benchmarking ist intern wie extern möglich. Durch das Erkennen von Erfolgsfaktoren

kann ein Krankenhaus den größtmöglichen Nutzen aus seinen Kennzahlen erzielen. Es

lassen sich durch Darstellung von Kennzahlen, welche die Erfolgsfaktoren abbilden

Entscheidungen für den Betrieb ableiten. Bei der Auswahl der Kennzahlen ist diejenige

Menge zu berücksichtigen, welche für die krankenhausspezifischen Belange von

besonderem Interesse sind. Die regelmäßig aufbereiteten Daten sollten mit den

Führungskräften besprochen werden. Im Folgenden werden Beispiele von Kennzahlen im

Gesundheitswesen, welche in Finanz-, Leistungs- und Qualitätskennzahlen unterteilt sind,

dargestellt:

Bereich Kennzahl Aussage Periodizität

Betrieb/Abteilung/Station Aufwand/Ertrag/Stelle Produktivität Monatlich

Betrieb/Abteilung/Station Personalaufwand Aufwand Monatlich

Betrieb Versichertenklassen-Mix Attraktivität Monatlich

Betrieb Bilanz Rentabilität Halbjährlich

Tabelle 5: Finanzkennzahlen53

Bereich Kennzahl Aussage Periodizität

Betrieb/Abteilung/Station Bettenbelegung Auslastung Monatlich

Betrieb/Abteilung/Station Pflegetage Auslastung Monatlich

Abteilung Stellen/Patienten/Pflege Produktivität Monatlich

Abteilung Eingriffe/Operationen Produktivität Monatlich

Tabelle 6: Leistungskennzahlen54

53 Vgl.: Gurratii, M.: Das flexible Krankenhaus, Erfolgsmessung und –controlling Teil 3: Leistungserfassungskennzahlen als Führungsmittel, aus: http://www.flexible-unternehmen.de, S. 5

34

Bereich Kennzahl Aussage Periodizität

Betrieb/Abteilung/Station Patientenzufriedenheit Attraktivität Jährlich

Betrieb/Abteilung/Station Mitarbeiterzufriedenheit Attraktivität Jährlich

Betrieb/Abteilung Einweiserzufriedenheit Attraktivität Jährlich

Betrieb/Abteilung Komplikationen Qualität Halbjährlich

Betrieb/Abteilung/Station Ausfallzeiten Produktivität Monatlich

Betrieb/Abteilung Haftpflichtfälle Qualität Jährlich

Tabelle 7: Qualitätskennzahlen55

Diese Kennzahlen sind als Grundpaket zu bewerten, wobei jedes Krankenhaus, die für sich

relevanten Kriterien hinzuziehen kann. Zur Beurteilung der Kennzahlen werden

Vergleichswerte notwendig, wobei hier meist auf vergangene Zeiträume geachtet wird. Der

periodische Vergleich des Monats oder des Quartals im Vorjahr gilt als ideale Größe. Bei

Abweichungen betreffend der Struktur- oder Prozessänderung zur Vorjahresperiode sind

diese dementsprechend zu bezeichnen. Ein Beispiel dafür wäre die Bettenschließung auf

Grund von Personalmangel.56

2.6 Die gesetzlichen Rahmenbedingungen, die beim Aufbau eines Kennzahlen-

systems unter Berücksichtigung des EFQM-Modells zu beachten sind

Krankenhäuser sind in verschiedene gesetzliche Rahmenbedingungen eingebunden. Das

zugelassene Krankenhaus laut § 108 SGB V ist im Rahmen seines Versorgungsauftrages

zur Krankenhausbehandlung (§ 39 SGBV) der Versicherten verpflichtet (§ 109 Abs. 4

SGB V). Die Krankenhausfinanzierung erfolgt durch ein dualistisches System.

Investitionen werden zur Zeit über die staatlichen Förderungen oder Eigenmittel finanziert.

Für die Finanzierung der laufenden Kosten sind die Krankenkassen zuständig. Es werden

54 Vgl.: ebenda, S. 6 55 Vgl.: ebenda, S 7 56 Vgl.: Gurratii, M.: Das flexible Krankenhaus, Erfolgsmessung und –controlling Teil 3: Leistungserfassungskennzahlen als Führungsmittel, aus: http://www.flexible-unternehmen.de, S. 1-6

35

zwischen Krankenkassen und Krankenhäusern in der Pflegesatzverhandlung

Vereinbarungen getroffen, die für das Folgejahr die Anzahl und die Struktur der

Patientenfälle festlegt. Die vereinbarten Kosten werden auf die Leistungen des

Krankenhauses umgelegt. Durch diese Umlage der vereinbarten Kosten ergeben sich

Abteilungspflegesätze (abteilungsindividuelles Entgelt für den ärztlichen und pflegerischen

Bereich, Tagessatz) und Basispflegesätze (krankenhausindividuelles Entgelt für den nicht-

ärztlichen und nicht-pflegerischen Bereich, Tagessatz). Gemäß der Verweildauer des

Patienten werden bei der Abrechnung eines Patientenfalles der Basispflegesatz und der

jeweilige Abteilungspflegesatz pro Tag in Rechnung gestellt. Da die im vorhinein

vereinbarten Kosten voneinander abweichen, hat jedes Krankenhaus unterschiedliche

Pflegesätze. Weiterhin kann das Krankenhaus Fallpauschalen (vergütet sämtliche

Krankenhausleistungen für einen bestimmten Behandlungsfall) und Sonderentgelte

(vergütet einen Teil der Krankenhausleistung eines Behandlungsfalls) abrechnen.57

Ab dem Jahre 2004 ist jedes Krankenhaus verpflichtet seine Kosten und Leistungen nach

dem neuen Fallpauschalengesetz § 17 b KHG abzurechnen. Hier werden die Kosten pro

Fall ermittelt, was für viele Häuser ein Problem darstellt, da die Zuordnung der Fälle eine

Kostenträgerrechnung erfordert, die nicht überall etabliert ist. Die Fallgruppensystematik

und die Relativgewichte werden bundeseinheitlich festgelegt. Dieses

Patientenklassifikationssystem ist so gestaltet, dass jeder Patientenfall einer Gruppe, in

diesem Fall DRG, zugeordnet wird. Das auf DRGs basierende Vergütungssystem enthält

die Möglichkeit von der Kombination aus Menge- und Preisverhandlung auf eine reine

Mengenverhandlung umzusteigen. Die Folge dieses Systems ist das Wegfallen des am

Vorjahr orientierten monetären Fortschreibungssystems. Nur noch die pauschale

Fortschreibung der Menge ist durchführbar. Dies soll das Krankenhaus animieren,

Patientenfälle mit „soviel wie nötig, so wenig wie möglich“ Ressourcenverbrauch zu

behandeln.58

Weiterhin sind in der Bundesrepublik Deutschland seit dem 01.01.2000 zugelassene

Krankenhäuser, soziale Einrichtungen und stationäre Rehabilitationseinrichtungen nach §

135 a SGB V verpflichtet, einrichtungsintern ein Qualitätsmanagement einzuführen und

weiterzuentwickeln, mit folgender Vorgabe:

57 Vgl.: Prof. Dr. med. Dr. sc. Lauterbach, K., Prof. Dr. med. Schrappe, M.: Gesundheitsökonomie, Qualitätsmanagement und Evidence-based Medicine, 1. Auflage, Stuttgart 2001, S. 251 58 Vgl.: ebenda, S. 253-255

36

„Mit dieser Verpflichtung (...) werden die Leistungserbringer erstmals gesetzlich

verpflichtet, systematisch und umfassend die Qualität der Arbeit zu hinterfragen und

Anstrengungen zu unternehmen, die Qualität zu verbessern. (...) Besondere Bedeutung hat

(...) die berufsgruppen-, hierarchie- und fachgebietsübergreifende Zusammenarbeit sowie

die stetige interne, systematische Bewertung des erreichten Standes der

Qualitätssicherungsanstrengungen.“59

Außerdem ist in § 137 SBG V die Qualitätssicherung der zugelassenen Krankenhäuser

gemäß § 108 SGB V geregelt. Diese gilt einheitlich für alle Patienten, ist unmittelbar

verbindlich und betrifft die sektor- und berufsgruppenübergreifende Versorgung.

Folgendes ist in diesem Paragraphen festgelegt:

- das Verfahren und die Maßnahmen der Qualitätssicherung

- die grundsätzlichen Anforderungen an ein Qualitätsmanagement

- die Mindestanforderungen an die Struktur- und Ergebnisqualität

- die Vergütungsabschläge durch die Krankenkassen bei Nichterhaltung

- die Veröffentlichung eines Qualitätsberichtes, erstmals im Jahr 2005 für das

Jahr 2004

Maßnahmen der Qualitätssicherung für nach § 108 SGB V zugelassene Krankenhäuser

wurden mit der Deutschen Krankenhausgesellschaft, mit den Spitzenverbänden der

Krankenkassen, dem Verband der privaten Krankenversicherung, unter Beteiligung der

Bundesärztekammer sowie der Berufsorganisationen der Krankenpflegeschulen vereinbart.

Die grundsätzlichen Anforderungen an ein einrichtungsinternes Qualitätsmanagement sind

in Abs. 1 Nr. 1 festgelegt. Zwischen den bestehenden gesetzlich verpflichtenden

Qualitätssicherungsmaßnahmen gemäß § 137 SGB V und der freiwilligen Zertifizierung

nach KTQ zeigt sich in Diskussionen der Fachöffentlichkeit keine klare Trennung. KTQ

wird in vereinzelten Fällen sogar als verbindliches Qualitätsmanagement aufgefasst. Da

jedes einzelne Krankenhaus individuelle Ausgangsbedingungen hat, muss laut § 137 Abs.

1 Nr. 1 Satz 3 SGB V das Modell des internen Qualitätsmanagements die grundsätzlichen

Anforderungen erfüllen, wie das Krankenhaus internes Qualitätsmanagement etabliert. Das

Qualitätsmanagement muss Elemente wie der Patientenorientierung, Verantwortung und 59 Vgl.: Trill, R., Tecklenburg, A.: Das erfolgreiche Krankenhaus: 6.13 Qualitätssicherungs-Bericht-Erstattung, Neuwied, Kriftel 2001, S. 7-8

37

Führung, Wirtschaftlichkeit, Prozessorientierung, Mitarbeiterorientierung und -beteiligung,

Zielorientierung und Flexibilität, Fehlervermeidung sowie der Umgang mit Fehlern und

den kontinuierlichen Verbesserungsprozess nachweisen.60

Weiterhin wurde am 29.09.2000 die Bundesgeschäftsstelle Qualitätssicherung GmbH

(BQS) gegründet. Ihre Aufgabe besteht in der Wahrnehmung der koordinierenden,

organisatorischen und inhaltlichen Aufgaben für die Qualitätssicherungsverfahren nach §

137 SGB V.61

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Berücksichtigung der Vorgabe von Mindestmengen

planbarer Leistungen. Dies betrifft die Vereinbarung nach § 137 Satz 1 SGB V, der „einen

Katalog planbarer Leistungen nach den §§ 17 und 17b des

Krankenhausfinanzierungsgesetzes, bei denen die Qualität des Behandlungsergebnisses in

besonderem Maße von der Menge der erbrachten Leistungen abhängig ist, Mindestmengen

für die jeweiligen je Arzt oder Krankenhaus und Ausnahmetatbestände“. Der

Regierungsentwurf wird begründet mit dem Argument, das laut verschiedenen Studien ein

Zusammenhang zwischen der Häufigkeit einer durchgeführten Operation und der Qualität

des Behandlungsergebnisses besteht. Für solche Leistungen sollen Empfehlungen zur

Mindestanzahl festgelegt werden. Bei nicht Erreichen dieser Mindestmengen dürfen ab

dem Jahr 2004 diese entsprechenden Leistungen nicht mehr erbracht werden.62

Durch diese gesetzlichen Rahmenbedingungen wird die Struktur eines Krankenhauses

beeinflusst und in seiner Aktionsfähigkeit eingeschränkt.

60 Vgl.: Rundschreiben der Krankenhausgesellschaft Rheinland-Pfalz e.V., Vereinbarung über die grundsätzlichen Anforderungen an ein einrichtungsinternes Qualitätsmanagement gemäß § 137 Abs.1 Nr.1 SGB V, Mainz 2002 61 Vgl.: Prof. H.-J. Ruff: Qualitätssicherung und Qualitätsmanagement im Krankenhaus, Fachhochschule Mainz, Wintersemester 2002/2003 62 Vgl.: Bruckenberger, E.: Analyse der Vorgabe von Mindestmengen planbarer Leistungen nach dem Fallpauschalengesetz, aus: Arzt im Krankenhaus, 4. Auflage 2003, S. 110

38

3. Die Integration eines Kennzahlensystems in das EFQM- System

3.1 Kennzahlen, die das EFQM-Modell beinhaltet

Aus dem EFQM-Modell mit seinen neun Kriterien können relevante Kennzahlen

herausgearbeitet werden. Zur Bewertung der Leistungsfähigkeit und Leistungsergebnisse

eines Krankenhauses der Akutversorgung müssen leitende Mitarbeiter unter

Berücksichtigung der EFQM-Kriterien verschiedene Merkmale ermitteln und beobachten.

Ausgehend vom Kriterium der Politik und Strategie spielen die Zukunftsausrichtung und

die Innovationen des Unternehmens eine große Rolle. Unter dem Aspekt Mitarbeiter ist die

Qualifikation jedes einzelnen zu berücksichtigen. Weiterhin sind Aus-, Fort- und

Weiterbildungskosten ein Faktor der nicht unterschätzt werden sollte. Ein hoher

Kostenaufwand für die Fort- und Weiterbildung weist auf eine langjährige

Entwicklungsstrategie zur qualitativen Wissenserweiterung des Personals hin. Zu beachten

ist hierbei, dass Strukturveränderungen oder hohe Fluktuation ebenfalls zu ansteigenden

Kosten in der Fort- und Weiterbildung führen können. Bezüglich der Partnerschaften und

Ressourcen ist die Ausstattung von Gebäude und der vorhandenen Technik zu beachten.

Um als Krankenhaus im Wettbewerb bestehen zu können ist es notwendig, die neueste

bzw. die effizienteste Technik bereitzustellen, da sich heutzutage Patienten per Internet

stärker über Operationsverfahren informieren können. Das Kriterium 5 des EFQM-

Modells, welches die Prozesse aufzeigt, beinhaltet die Berücksichtigung von Standards und

Leitlinien. Hier wird die Anzahl der Leitlinien ermittelt bzw. wie die Strukturen der

Fachabteilungen aussehen und welche besonderen Leistungen angeboten werden. Unter

Berücksichtigung der Mitarbeiterergebnisse erhält man die Mitarbeiterzufriedenheit,

gemessen an Fehlzeiten oder Fluktuationsraten. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die

Zufriedenheit der Patienten, die sich in den Beschwerderaten wiederspiegelt. Um eine

ausgewogene Patientenzufriedenheit zu erhalten sind Verbesserungen der Wartezeiten im

Aufnahmebereich oder der in Anspruch genommenen Wahlleistungen bezogen auf die

Ausstattung der Zimmer und deren Preise weitere Kennzahlen im EFQM-Modell. Auch

der Ruf des Krankenhauses bei den Einweisenden ist von großer Bedeutung. Durch

kontinuierliche Einweiseranalysen können sogenannte Patientenwanderungen erkannt und

auf Veränderungen rechtzeitig reagiert werden. Der gesellschaftsbezogene Blickwinkel

39

bezieht sich auf das Image des Krankenhauses in der Bevölkerung der nahegelegenen

Region. Eine Kennzahl zur Messung des Images besteht aus der Anzahl und Auswertung

von Pressemitteilungen. Die Schlüsselergebnisse im EFQM-Modell beziehen sich auf die

jeweiligen Fallzahlen der Abteilungen, der Verweildauer und der Belegung, unter

Berücksichtigung der finanziellen Situation. Weiterhin sind Komplikationsraten oder

Ergebnisse aus externen Qualitätsvergleichen als Maßstab zu nennen.63

In den Schlüsselergebnissen wird der Gesamterfolg des Krankenhauses angesprochen. Dies

betrifft nicht nur die Kostenkontrolle und -wirksamkeit, sondern auch die entsprechenden

Qualitätserwartungen. Finanzielle Messungen beziehen sich auf das Jahresergebnis und die

Kosten des jeweiligen Bereiches. Die Kosten je Bezugsgröße können in den Gesamtkosten

je genehmigtes Bett, den Personalkosten je geplantes Bett und den Gesamtkosten je

Patienteneinheit dargestellt werden. Trotz Abbau von stationären Kapazitäten steigt in

vielen Krankenhäusern die Anzahl der Aufnahmen. Dies könnte auf die bessere

medizinische Diagnose- und Behandlungsmöglichkeit, die kürzere Verweildauer und die

passenden Verlegungsmöglichkeiten zurückzuführen sein.64

Die Terminologie des EFQM-Modells für Excellence gliedert die Ergebniskriterien in vier

Bereiche:

- Patienten, Angehörige und Einweiser, also Ergebnisse aus Kundensicht,

- Mitarbeiter, sprich die Ergebnisse aus Mitarbeitersicht,

- Gemeinschaft, dies entspricht den Ergebnissen aus Sicht der Gesellschaft,

- Regierungspolitik sowie andere Institutionen, den sogenannten

Schlüsselergebnissen.

Ein Überblick der Kennzahlen aus dem EFQM-Modell ist in nachstehender Tabelle

dargestellt:

63 Vgl.: Dr. Weiler, Th.: Bewertung von Leistungsfähigkeit und Leistungsergebnis, Informationsveranstaltung zum Thema Qualitätsmanagement in der Gesundheitsversorgung, Wiesbaden 2002 64 Vgl.: EFQM Publications: Spectrum Fallstudie V1/G, Brüssel 2000, S. 68-70

40

Patienten, Kunden Mitarbeiter Gesellschaft Regierungspolitik

Patientenzufriedenheit

Einweiserzufriedenheit

Beschwerderaten

Wartezeiten

Mitarbeiterzufriedenheit

Personaleffizienz

Ausfallzeiten

Aus-/Fort-/Weiterbildung

Betreuungsquote

Überstunden

Fluktuationsrate

Eigenkündigungen

Presseberichte

Anzahl Arbeitsplätze

Image

Krankenhausauslastung

Belegung, Fallzahlen,

Verweildauer

Bilanz, GuV,

Kostenstellenergebnisse

Morbidität/Mortalität

Infektionen

Komplikationsraten

Ergebnisse aus externen

Qualitätsvergleichen

Anzahl der Eingriffe

Haftpflichtfälle

Tabelle 8: Kennzahlen im Rahmen des EFQM-Modells

3.2 Die Auswahl relevanter Wirtschaftlichkeitsmaßgrößen für ein Klinikum

Die Existenz eines jeden Unternehmens hängt davon ab, inwieweit die Liquidität gesichert

ist. Diese gilt als zentrale Steuergröße für das Klinikum. Der Bestand an liquiden Mitteln

erfüllt demnach eine Signalfunktion, die bei Abweichungen eine Ursachenanalyse

erfordert. Weiterhin ist der Cash Flow ein Finanz- und Erfolgsindikator, der angibt in

welchem Umfang das Krankenhaus aus eigener Kraft betriebliche Umsatzfähigkeit

finanziert. Durch das Working Capital können kurzfristige Liquiditätsrisiken tendenziell

erkannt und ergänzt durch den Liquidationskoeffizient zur Analyse der kurzfristigen

Finanzsituation herangezogen werden. Die Ermittlung der liquiden Mittel ist an folgender

Darstellung zu erkennen:65

65 Vgl.: Reichmann, T.: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, 6. Auflage, München 2001, S. 37

41

Abb. 4: Berechnung der Liquiden Mittel

Durch die Einführung des neuen Entgeltsystems mit der Vorgabe von Preisen hat die

alteingesetzte Kameralistik im Finanzbereich eines Krankenhauses ausgedient. Um die

Kostenentstehung zu verdeutlichen, sind Systeme auf Basis von Teilkostenrechnungen

einzusetzen. Mit Einsatz von spezifischen Deckungsgrößen, zum Beispiel für

Fallpauschalen, lassen sich die Auswirkungen einer geplanten Leistungserweiterung oder

Leistungsreduktion beurteilen.66

Die Anwendung der Deckungsbeitragsrechnung mit differenzierter Fixkostenbehandlung

ermöglichen dem Controller eine objektivere Normalkostenkalkulation gegenüber den

Systemen, die auf Vollkostenbasis errechnet werden.67 Um den Gewinn eines

Unternehmens ermitteln zu können, benötigt man in einem Krankenhaus verschiedene

Informationen. Zur vollständigen Darstellung, die für die Abrechnung pro Fall gefordert

wird, ist die Ermittlung der Erlöse pro Tag, die Verweildauer, Fallpauschalen und

Sonderentgelten notwendig. Bis zum Jahre 2004 benötigt man neben den Fallpauschalen

und Sonderentgelten noch die Berechnungstage um den Erlös ermitteln zu können.68Zur

weiteren Verrechnung ist die Anzahl der Fälle unabdingbar. Die meisten Krankenhäuser

sind in der Lage diese Zahlen zu reproduzieren. Schwierigkeiten entstehen auf der 66 Vgl.: Prof. Dr. Mis, U.: Betriebswirtschaftliche Aspekte des krankenhausspezifischen Kosten- und Leistungsmanagements, Mainz 1996 67 Vgl.: Reichmann, T.: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, 6. Auflage, München 2001, S. 446 68 Vgl.: Hildebrandt, R.: Das bessere Krankenhaus, 1. Auflage, Neuwied Kriftel 1999, S. 127

Cash FlowJahresüberschuß/Fehlbetrag

+Abschreibungen+/-Veränderungen der Rückstellungen

LiquiditätskoeffizientLiquide Mittel/

kurzfristige Verbindlichkeiten*100

AnlagendeckungEigenkapital +

langfristiges Endkapital/Anlagevermögen *100

Working CapitalUmlaufvermögen

-kurzfristige Verbindlichkeiten

Liquide MittelAnfangsbestand

+ Ges.-Einzahlungen- Ges.-Auszahlungen

42

Gegenseite bei der Errechnung der Kosten pro Fall. Durch den Einzug des pauschalierten

Entgeltsystems wird eine Kostenträgerrechnung unumgänglich sein. Dem Erlös werden die

Kosten gegenübergestellt und man erkennt daran, inwieweit Kostendeckend gearbeitet

wird. Nach Abzug der Fixkosten erhält man den Gewinn bzw. Verlust.69

Weiterhin hat die Interne Budgetierung einen wesentlichen Anteil zur Ermittlung von

Wirtschaftlichkeitsmaßgrößen. Einerseits besteht die Zielsetzung aus der Einhaltung des

externen vorgegebenen Rahmens, andererseits setzt sie Impulse, welche die Koordination

der organisatorischen und funktionellen Verantwortungsbereiche des Klinikums verbessern

soll. Das interne Gesamtbudget eines Krankenhauses setzt sich aus dem externen Budget,

was zu 80 Prozent mit den Krankenkassen auf der Basis der Leistungs- und

Kalkulationsaufstellung ausgehandelt wird zusammen. 20 Prozent betreffen das interne

Teilbudget, das außerhalb der Verhandlungen erwirtschaftet wird, wie zum Beispiel den

ambulanten Sektor, den Servicebereich und die Wahlleistungen. Die Interne Budgetierung

stellt die Leistungen pro Kostenstelle den Kosten pro Kostenstelle gegenüber. Eine

unverzichtbare Führungsinformation ist die regelmäßige Auswertung der DRG-Fallzahlen

im Soll/Ist–Vergleich.

In Abbildung 5 ist die Ermittlung der Wirtschaftlichkeitsmaßgrößen abschließend

zusammengefasst dargestellt:

69 Vgl.: Dr. Bürgy, Evaluation und Qualitätssicherung, aus: http://www.psychologie.uni-heidelberg.de/ae/meth/Buergy-Evaluation-Qualit%E4tssicherung-SS-2003.pdf, S. 3.6

43

Abb. 5: Wirtschaftlichkeitsmaßgrößen im Krankenhaus

3.3 Relevante Qualitätskennzahlen für ein Krankenhaus

3.3.1 Möglichkeiten zur Messung der Ergebnisqualität

Um ein Krankenhaus führen zu können, sind die finanzlastigen, einzelleistungs- und

vergangenheitsorientierten Kennzahlen nicht länger ausreichend. Es muss die Entwicklung

immaterieller Werte wie zum Beispiel die Mitarbeiterqualifikation und die

Dienstleistungsqualität im Hinblick auf die gewählte Unternehmensstrategie beachtet

werden. Unter anderem kann die Kundennähe und Erfolgskontrolle der Führungstätigkeit,

den Soll-Vorgaben zur Bettenbelegung, Fallzahlen, Behandlungszahlen, Personalbestand

und Ausgaben dienen. Zweifelhaft ist hierbei, inwieweit die medizinische und

wirtschaftliche Entwicklung eines Krankenhauses profitiert, da weder der Finanzerfolg

noch die Anzahl der erbrachten Pflegetage entscheidende Ziele eines Krankenhauses

darstellen. Weiterhin besteht wenig Möglichkeit mit Angabe dieser Zahlen Problem- oder

Cash Flow Working Capital

Liquide Mittel Investiertes Kapital

Fixkosten

Fallpauschale Sonderentgelte Erlös pro Tag Verweildauer

Abrechung pro Fallx

Anzahl der Fälle

Erlöse

Kosten pro Fallx

Anzahl der Fälle

Kosten

Deckungsbeitrag

Gewinn

Personalkosten

Materialkosten

Sekundäre LeistungsstellenKosten

Kosten pro Kostenstelle

Erlöse pro Fall

Anzahl der Fälle

Leistungen pro Kostenstelle

Interne Budgetierung

Wirtschaftlichkeitsmaßgrößen

44

Handlungsbezüge abzuleiten. Oder soll etwa bei Budgetüberschreitung mit Zurückweisung

der Patienten reagiert werden?

Darüber hinaus erhalten leitende Führungskräfte in Krankenhäusern in regelmäßigen

Abständen umfangreiches Zahlenmaterial, was von der administrativen Seite erstellt

worden ist. Da aber die Informationen nur diesem kleinen Kreis der Führungsebene zur

Verfügung stehen, sind Konsequenzen eher eingeschränkt.70

Die Zufriedenheit des Kunden mit den in Anspruch genommenen Leistungen spiegelt den

Erfolg eines Krankenhauses wieder. Unter Kunden können interne und externe

Leistungsempfänger verstanden werden. Qualität im Krankenhaus beinhaltet unter

anderem die optimale Erfüllung von Kundenbedürfnissen. Dies würde bedeuten, dass eine

Organisation alle Bedürfnisse der Kunden erfüllen muss, was allerdings die Kapazität der

Organisation überfordern und zu keiner klaren strategischen Positionierung führen würde.

Um diese strategische Ausrichtung zu erkennen, besteht die Notwendigkeit

Kundenbedürfnisse insgesamt zu erfassen und zu analysieren.71 Im Folgenden werden aus

der Sicht der Patienten, als Kunden eines Krankenhauses Kennzahlen genannt, die für ein

Klinikum relevant sein könnten:

- Ermittlung des Patientenzufriedenheitsindex,

- Ermittlung von Beschwerderaten,

- Ausbau des Servicebereiches.72

Mit dem Ziel die Kundenzufriedenheit zu steigern, besteht für das Krankenhaus die

Notwendigkeit ungünstige Reaktionen der Kunden zu vermeiden. Bei Nichteinhaltung

dieses Faktors besteht die Gefahr, dass unzufriedene Leistungsempfänger abwandern und

durch negative Mund-zu-Mund-Kommunikation weitere potenzielle Kunden beeinflusst

werden. Durch das Treffen frühzeitiger Maßnahmen, kann man diesen Reaktionen

entgegenwirken. Das Krankenhaus muss versuchen, dass diese Kunden sich mit ihrer

70 Vgl.: Prof. Dr. med. Herberer, M.: Welche Kennzahlen braucht die Spitalführung?, aus: Schweizerischer Ärztezeitung, Gesundheitsökonomie Nr. 9, 2002, S. 425 71 Vgl.: Prof. Dr. med. Dr. sc. Lauterbach, K., Prof. Dr. med. Schrappe, M.: Gesundheitsökonomie, Qualitätsmanagement und Evidence-based Medicine, 1. Auflage, Stuttgart 2001, S. 287 72 Vgl.: Management im Gesundheitswesen, Evangelische Fachhochschule Berlin, Heft Nr. 5/2001, aus: http://www.efb-consulting.de/tp_pub/mig/mig-2001-a5-pdf, S. 30-31

45

Beschwerde direkt an die Organisation wenden, um somit die Chance zu erhalten, die

Kundenzufriedenheit wieder herstellen zu können.73

Um dies zu erreichen ist die Einführung eines Beschwerdemanagements zu überlegen. Aus

Ergebnissen der Beschwerdeforschung sowie auch aus praktischen Erfahrungen geht klar

hervor, dass viele unzufriedene Kunden eines Krankenhauses sich nicht vor Ort

beschweren. Zu beachten ist hierbei, dass in einem Klinikum mit einer geringen Anzahl an

Beschwerden, die tatsächliche Anzahl an Problemen von Leistungsempfängern nicht

aufgedeckt wird. Das Streben eines Krankenhauses diesbezüglich fordert eine

Beschwerdestimulierung zu betreiben, um damit eine möglichst hohe Übereinstimmung

zwischen der Anzahl der tatsächlichen Probleme und der Anzahl der Beschwerden zu

erzielen. Alle Kunden die mit einem Krankenhaus in Kontakt treten, müssen also dazu

aufgefordert werden jede Form der Unzufriedenheit in allen Phasen der Zusammenarbeit

zu äußern. Die Gründe für das Unterbleiben von einer Beschwerde können zum einen an

der Unkenntnis über die entsprechende Anlaufstelle liegen, zum anderen im fehlenden

Glauben, dass die betreffende Organisation tatsächlich zur Behebung der Beschwerde

etwas unternimmt. Weiterhin besteht für viele Kunden im Gesundheitswesen die Angst des

ausgeliefert seins bzw. das man sein „Leben“ bereits an der Aufnahme eines

Krankenhauses in die Obhut anderer gibt. Um dies zu vermeiden, sind Beschwerdekanäle

zu schaffen, durch die sich der Kunde mit möglichst geringem Aufwand beschweren

kann.74

Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Zufriedenheit der Einweiser. Die Ermittlung des

prozentualen Anteils der Einweisungen von Patienten eines niedergelassenen Arztes in ein

Krankenhaus sollte beobachtet werden, um bei auftretenden Schwankungen rechtzeitig

reagieren zu können. Im Hinblick auf die Einführung der DRGs sind die niedergelassenen

Ärzte die Personengruppe, welche Einfluss auf die Fallzahlen eines Krankenhauses hat. Es

bestehen meist persönliche Beziehungen zwischen den Einweisern und den Ärzten in

Krankenhäusern. Um das Behandlungsspektrum steuern zu können, ist es notwendig, die

Zusammenarbeit mit den niedergelassenen Ärzten zu fördern. Diesbezüglich sind folgende

Fragen von Relevanz:

73 Vgl.: Schubert, H.J.: Management von Gesundheits- und Sozialeinrichtungen, 1. Auflage, Neuwied 2003, S. 340-341 74 Vgl.: ebenda, S.345-347

46

- Wer sind die Haupteinweiser für das Krankenhaus (die Fachabteilung)?

- Welche Fälle (differenziert nach DRG) werden von wem überwiesen?

- Verändert sich das Einweiserverhalten und wie wird darauf reagiert?

Aktuelle Einweiserstatistiken müssen den leitenden Ärzten des Krankenhauses zur

Verfügung stehen.75

Die Mitarbeiter in einem Klinikum gelten als einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren und

können dementsprechend auch nicht außer acht gelassen werden. Erst durch ausreichende

Schulungen und motivierte Mitarbeiter tragen die Bemühungen von Qualitäts- und

Effizienzsteigerungen Früchte. Dies erfordert eine permanente Ermittlung der

Mitarbeiterzufriedenheit und die Beobachtung von notwendigem Qualifizierungsbedarf der

Mitarbeiter. 76

Um die Mitarbeiterzufriedenheit messbar darzustellen, werden folgende Kennzahlen

vorgeschlagen:

- Ausfallzeiten,

- Überstundenstatistik,

- Betreuungsquote je Patient,

- Altersstruktur der Mitarbeiter,

- %-Anteil der Ärzte mit abteilungsadäquaten Gebiets- und

Schwerpunktbezeichnungen,

- %-Satz der Pflegekräfte nach Fachweiterbildungen.

Eine Auflistung des Personals nach Qualifikationen kann z.B. nach Facharztstand und der

Anteil examinierter Krankenschwestern mit Zusatzausbildung unterteilt werden. Hierbei ist

zu beachten, dass jeder Mitarbeiter individuelle Fähigkeiten bzw. Fertigkeiten besitzt.

Weiterhin lässt sich mit zunehmendem Alter die nachlassende körperliche Fähigkeit nicht

mehr durch die Berufserfahrung kompensieren, was sich ansteigend auf die Ausfallquote

auswirken kann.

75 Vgl.: Trill, R., Tecklenburg, A.: Das erfolgreiche Krankenhaus: 7.1 Einführung von DRGs, Neuwied Kriftel 2001, S. 1-2 76 Vgl.: Schmutte, A.: Ganzheitliches Qualitätsmanagement, in: Handbuch Krankenhausmanagement-Bausteine für moderne Krankenhausführung, 1. Auflage, Stuttgart 1999 S. 645-647

47

Im Krankenhaus als Dienstleistungsunternehmen erfolgen die Leistungserstellung und

Leistungsabgabe überwiegend synchron. Dies führt dazu, dass aufgetretene Mängel in der

Regel nicht mehr rückgängig gemacht werden können, ohne das der Patient dies merkt

bzw. eine Korrektur überhaupt noch möglich ist. Das Auftreten von Fehlern beeinflusst

anschließend alle Stufen des Behandlungsprozesses und verursacht Kosten. Um dies zu

vermeiden, müssen Abläufe im Krankenhaus organisiert werden und es bedarf einer guten

Schulung aller Mitarbeiter. Der Nutzenzuwachs aus diesen Maßnahmen, erkennt man an

der Steigerung der Leistungsqualität und an der Reduktion des Aufwandes zur Korrektur

aufgetretener Mängel. Des Weiteren sollte eine Fehlerstatistik geführt und ausgewertet

werden, um Maßnahmen zur Fehlervermeidung einführen zu können.

Ferner lässt sich die Ergebnisqualität in Form von Komplikationsraten ermitteln. Laut dem

Bericht der Bundesqualitätssicherungsstelle (BQS) ist ein Qualitätsziel das Verringern von

Komplikationen. Ein Beispiel ist die perkutane transluminale Koronarangioplastie, kurz

PTCA genannt. In der internationalen Literatur wird auf Grund der fortgeschrittenen

Technik von geringen Komplikationsraten bei PTCA berichtet. Schwerpunkt der externen

Qualitätssicherung in diesem Bereich ist die Analyse der Indikations- und

Komplikationsdaten bei PTCA. Die BQS erwartet nach Auswertung der gelieferten Daten

von den Krankenhäusern Aussagen zu einer stärker differenzierten Fragestellung bezüglich

der Qualitätssicherungsdaten. In Bezug auf die Komplikationsrate haben mit dem Einzug

der Stenttechnik sich die PTCA-Komplikationen, wie beispielsweise die

Gefäßwanddissektion in den letzten Jahren verringert. Die Komplikationsrate insgesamt

hat allerdings durch die Ausweitung der Indikation auf Mehrgefäßerkrankungen nicht

abgenommen. Die BQS unterscheidet Komplikationen bei PTCA wie folgt:

1. Eingriffsbedingte Komplikationen:

� Dissektion des dilatierten Gefäßes,

� Perforation,

� Intra- oder extramurale Hämatome,

� Koronarspasmen,

� Koronarembolien.

2. Schwere prozedurale Komplikationen:

� Tod,

� Herzinfarkt,

48

� Notfall-Bypass,

� Vaskuläre Komplikationen bei Zugang,

� Schlaganfall,

� Kontrastmittelbedingtes Nierenversagen.77

Zur Ermittlung von krankenhausinternen Komplikationsraten besteht die Möglichkeit sich

nach den Kriterien des Qualitätssicherungsberichts der BQS zu orientieren. Weiterhin

können Komplikationsraten in Beziehung zu der Personalausstattung eines Krankenhauses

stehen. Verschiedene Studien beweisen, dass bei geringerem Personalstand häufiger

Komplikationen aufgetreten sind.78

Ein weiterer Faktor zur Messung der Ergebnisqualität ist die Beobachtung der Anzahl von

Versicherungsfällen eines Krankenhauses. Eine niedrige Schadensquote setzt finanzielle

Ressourcen frei, die effizienter zum Einsatz kommen könnten.

Die Häufigkeit des Auftretens von Dekubitus bei einem Patienten wird als ein

Qualitätsindikator angesehen, wobei die Risikostruktur des betreffenden Patientengutes zu

beachten ist. Bei der Dekubitusentstehung wird unterschieden zwischen einer Neubildung

oder der Verschlechterung eines bereits bestehenden Dekubitus. Im zweiten Fall ist

zusätzlich die ärztliche Sorgfallspflicht in die Bewertung mit einzubeziehen. Durch die

ärztliche Mitverantwortung kommt die Verfehlung schwerer zum Tragen. Unterschieden

wird einerseits zwischen der individuellen Verfehlung und andererseits den Defiziten in

der Gesamtorganisation mit Verantwortung auf Leistungs- und Trägerebene.79

3.3.2 Mögliche Kennzahlen zur Messung der Prozessqualität

Die Abläufe der Prozesse spielen in einem Krankenhaus eine wesentliche Rolle. Um

Kosten zu minimieren müssen Prozesse optimiert werden. Beispielsweise verlängern

Wartezeiten die Verweildauer eines Patienten. Welche Arbeitsform man zur Verbesserung

77 Vgl.: Bundesqualitätssicherungsbericht, Kapitel 12: Perkutane Transluminale Koronarangioplastie (PTCA), 2002, S. 101 78 Vgl.: Das Pflegenetz: Ergebnisse von Pronovost PJ et al. Intensive care unit nurse staffing and the risk for complications after abdominal surgery. Effective Clinical Practice, 2001, S. 199-206, aus: http://medwell24.at/CDA_Master/1,3008,3087_6412_16093,00.html 79 Vgl.: Robert Koch Institut, Statistisches Bundesamt: Gesundheitsberichterstattung der Bundes, Heft 12 Dekubitus, geänderte Auflage Februar 2003, S. 15

49

von Prozessen anstrebt ist weniger entscheidend, wichtiger ist die Berücksichtigung

folgender Rahmenbedingungen:

- eine klare Abgrenzung der zu behandelnden Prozesse erarbeiten, keine

Überforderungen,

- Bereitschaft von Seiten der Leitung die Veränderung zuzulassen,

- Zeitplanung (keine reine Freizeitveranstaltungen),

- Ausgebildete Moderatoren für die Arbeitsgruppen auswählen.

Anzeichen die auf eine Verbesserung von Arbeitsprozessen deuten, sind die Identifikation

von Arbeitshöhen (und Leerläufen), Beschwerden und Verbesserungsvorschlägen

einzelner Bereiche.80 Die Qualität der Patientenversorgung wird gemessen am Ergebnis.

Als Maßstab gilt hierfür die Effektivität der Versorgung. Das Ergebnis der Behandlung für

den Patienten, auch Outcome genannt, wird durch die objektiven Befunde vom Arzt und

dem subjektiven Empfinden des Patienten beeinflusst. Der Aufwand kann durch die Zeit,

die der Patient und Leistungserbringer für Kommunikation, Koordination und der

Durchführung von Diagnosen und Behandlungsschritten aufbringen muss, gemessen

werden. Weiterhin kann die Bewertung von materiellen Ressourcen und medizinischen

Geräten in Zahlen erfolgen. Da die Ressourcen im Gesundheitswesen bekanntlich knapp

sind, ist eine optimale Ressourceneinsatzplanung unabdingbar. Dies erfordert die

Verbesserung der Abstimmung in den einzelnen Behandlungskonzepten. Hierbei ist der

Clinical Pathway ein Instrument zur Restrukturierung klinischer Abläufe.81 Gerade zu

Beginn des Einsatzes dieses Instrumentes erscheint die Auswahl des geeigneten

Einsatzortes von besonderer Bedeutung. Herauszufiltern ist die Stelle, welche den größten

Nutzen bringt. Zu berücksichtigen ist hierbei die unterschiedliche Erwartung der

jeweiligen Berufsgruppe an die Prozessoptimierung. Beispiele für Pilotprojekte dieser Art

sind an der Stelle anzufangen, bei denen trotz hoher Behandlungszahlen die derzeitige

Behandlungsmethode umstritten ist, mehrere Behandlungsprojekte parallel existieren oder

aber an Orten, wo größere Pflegeprobleme auftreten.82

80 Vgl.: Trill, R., Tecklenburg, A.: Das erfolgreiche Krankenhaus: 7.1 Einführung von DRGs, Neuwied Kriftel 2001, S. 7-8 81 Vgl.: Von Eiff, W.: Krankenhaus-Betriebsvergleich, 1. Auflage, Neuwied 2000, S. 425-426 82 Vgl.: ebenda, S. 431

50

Die Einführung von klar strukturierten Prozessen sollen die Kundenanforderungen

schneller und besser erfüllen. Dies ist ein wesentlicher Aspekt im Hinblick auf die

Steigerung der Kundenzufriedenheit. Das EFQM-Teilkriterium Prozesse mit seiner

14%igen Gewichtung stellt das wichtigste Kriterium bei den Befähigern dar. In Bezug auf

die Gestaltung der im Krankenhaus ablaufenden Prozesse ist die Ausrichtung auf dieses

Kriterium von grundlegender Bedeutung, insbesondere wird die Schnittstellenproblematik

in diesem Bereich beachtet. Eine optimale Kommunikation zwischen den Schnittstellen

sollte im Krankenhaus immer den Patienten mit einbeziehen.83

Der Aufbau eines Klinikhandbuches, das aufgeteilt ist in die Ebenen Standards, Richt- und

Leitlinien, in Prozessbeschreibungen und Qualitätsgrundsätze, weist mehrere Vorteile auf.

Unter anderem ist dieses Handbuch hilfreich zur Einarbeitung neuer Mitarbeiter, da diese

über ihr jeweiliges Tätigkeitsfeld, die Abläufe und Schnittstellen zu anderen Abteilungen

ausführlich informiert werden. Ein weiterer Vorteil der Standards ist die Reduzierung

überflüssiger Mehrarbeit, wobei die Mitarbeiter mehr Zeit für das Wesentliche und eine

höhere Zufriedenheit erhalten, was letztendlich dem Patienten durch Verbesserung der

Behandlungs- und Betreuungsqualität zu Gute kommt. Die Möglichkeit Eigeninitiative und

Verbesserungsvorschläge bezüglich des Arbeitsplatzes der Mitarbeiter einzubringen, ist ein

weiterer Punkt der Mitarbeitermotivation. Durch eine aktive Mitgestaltung der Mitarbeiter

am Qualitätsmanagement wird die Kommunikation im Krankenhaus verbessert. Weiterhin

entwickelt sich durch diese Einbindung eine Eigendynamik im Hinblick auf die

Verbesserung der Qualität.84

Durch das in Zukunft geltende Abrechnungssystem, welches jeden Behandlungsfall

pauschal mit einem festgelegten Preis abrechnet, ist ein Klinikum angehalten

Schnittstellenproblematiken zu beseitigen, um eine reibungslose Behandlung des Patienten

zu gewährleisten. Auf DRG bezogener Basis stehen die Prozesse und nicht die

Kostenstellen im Vordergrund. Günstig ist das Erstellen von Standards und Leitlinien die

Abläufe sichern, eine anzustrebende Qualität garantieren und unverhältnismäßige Kosten

vermeiden. Eine Herausforderung in vielen Krankenhäusern stellt die Umwandlung von

83 Vgl.: Trill, R., Tecklenburg, A.: Das erfolgreiche Krankenhaus: 6.8 Vom TQM-Konzept zum EFQM-Modell Neuwied Kriftel 2000, S. 28-29 84 Vgl.: von Eiff, W.: Krankenhausbetriebsvergleich, 1. Auflage, Neuwied Kriftel 2000, S. 472-476

51

alteingesessenen Denkweisen dar. Das Denken in Prozessen, anstatt in Funktionen,

erfordert oftmals eine Veränderung der Aufbauorganisation.85

3.3.3 Die Messung der Strukturqualität

Die Messung der Strukturqualität spiegelt sich unter anderem in der Betreuungsquote pro

Patient, aufgeteilt in Arzt je Patient und Pflege je Patient, wieder. Am Beispiel der Pflege

erkennt man wie viel Patienten eine Pflegeperson je Tag betreut. Dies wird errechnet

mittels der Anzahl der Pflegepersonen pro Tag dividiert durch die Anzahl der belegten

Betten am Tag. Diese Berechung kann auch für die jeweiligen Schichten ausgerechnet

werden. Hiermit wird das Verhältnis von Personaleinsatz und Leistungsstellen zum

Ausdruck gebracht.86

Aus strukturbezogenen Kennzahlen im Personalbereich lässt sich die qualitative

Personalzusammensetzung ableiten. Das Qualifikationsprofil eines Mitarbeiters stellt die

Qualifikationen in der Art und Höhe dar. Unter dem Begriff Qualifikation versteht man die

Kenntnisse, Fähigkeiten, Fertigkeiten, Einstellungen und Verhaltensweisen von Personen.

Bei einem Vergleich von Anforderungs- und Qualifikationsprofilen können Aussagen über

die Eignung von Personen getroffen werden. Liegt zum Beispiel eine Überdeckung von

mehreren Qualifikationsmerkmalen eines Mitarbeiters vor, ist zu überlegen, ob dieser

Mitarbeiter eine anspruchsvollere Stelle im Unternehmen übernehmen kann.87

Da viele Krankenhäuser bereits seit Jahren in Betrieb sind, werden im Laufe der Jahre

Instandhaltungen fällig, welche nicht unbedingt von der gesetzlichen

Instandhaltungspauschale abgedeckt werden. Bezugnehmend auf die

Instandhaltungsprioritäten ist die integrierte Instandhaltung ein Managementkonzept,

welches den Anforderungen an moderne Betriebsführung angepasst und auf die Struktur

des Unternehmens ausgerichtet ist. Auch die technische Abteilung in Krankenhäusern hat

als Hauptziel die Kundenzufriedenheit und Wettbewerbsfähigkeit. Zur Erreichung dieser

Ziele müssen technische Leiter eine effektive und effiziente Personalpolitik in ihrer

85 Vgl.: Trill, R., Tecklenburg, A.: Das erfolgreiche Krankenhaus: 7.7 DRG-Coaching, Neuwied Kriftel 2001, S. 24-25 86 Vgl.: Schirmer, H.: Krankenhaus-Controlling, 1. Auflage, Wien 1998, S. 175 87 Vgl.: Trill, R., Tecklenburg, A.: Das erfolgreiche Krankenhaus: 6.1 Personalarbeit im Krankenhaus, Neuwied Kriftel 2000, S. 28-29

52

Patientenzufriedenheit

Mitarbeiterzufriedenheit

Einweiserzufriedenheit

Anzahl der MDK-Anfragen

Komplikationsraten

Haftpflichtfälle

Dekubitusrate

Mortalitätsraten

Ergebnisse

Patientenbefragung

Mitarbeiterbefragung

medizinischen BehandlungStandardsermittlung

WartezeitenOP-Zeiten

Einweiserbefragung

Entwicklung Clinical Pathways

Prozesse

Arzt je Patient

Pflege je Patient

Technische AusstattungInstandhaltungsprioritäten

ArztqualitätQualifikationsprofile

Medizin

PflegequalitätQualifikationsprofile

Pflege

Anzahl Aus- und Weiterbildungen

Strukturen

Qualitätskennzahlen

Abteilung betreiben. Im Besonderen ist der Einsatz der Mitarbeiter so zu planen, dass diese

motiviert werden für das Krankenhaus einerseits gute Leistungen zu erbringen und

andererseits wirtschaftlich zu arbeiten. Veraltet ist ein System der Instandhaltung, welches

sich ausschließlich auf die Reparatur von Defekten beschränkt, anstatt diese im Vorfeld

durch regelmäßige Wartungen zu verringern.88

Als Zusammenfassung ein Überblick der in Punkt 3.3 aufgeführten Qualitätskennzahlen:

Abb. 6: Qualitätskennzahlen, gegliedert Ergebnis-, Prozess-, Strukturqualität

88 Vgl.: Graf, V.: Ein Krankenhaus im Reformprozess, 1. Auflage, Melsungen 1998, S. 234

53

3.4 Die 20 ausgewählten Kennzahlen für das Krankenhaus

Das Hauptinteresse des Managements liegt im Wesentlichen darin, Informationen, welche

die Leistungsstruktur, Meinungsstruktur, wesentliche Kostentreiber sowie Hinweise über

die zukünftigen Einflussfaktoren widerspiegeln, zu erhalten. Dieses können beispielsweise

unnötige Ressourcenverschwendungen aller Art, Patientenbeschwerden, auch Defizite in

Qualität und Wirtschaftlichkeit darstellen. Weiterhin sind Informationen über die

Leistungsstruktur eines Krankenhauses von Bedeutung. Berichte über die

Leistungsmengen und der Erlösstruktur geben Auskunft über die wirtschaftliche Lage

eines Krankenhauses.89 Das Erarbeiten von Kennzahlen ist ein Instrument, um diese

Informationen sachgerecht zu erhalten.

Es erscheint zweckmäßig die Auswahl bis auf circa 20 Kennzahlen zu beschränken. Selbst

große Unternehmen arbeiten mit einer Auswahl von wenigen Kennzahlen, besonders wenn

die Kennzahlen für die Unternehmensleitung oder Gremien der höheren Führungsebene

bestimmt sind. Auf unteren Hierarchieebenen können andere Kennzahlen einen Sinn

ergeben, auch wenn sie für die Geschäftsleitung eher uninteressant sind. Um die wirklich

relevanten Informationen herausfiltern zu wollen, ist es notwendig, sich auf bestimmte

Schlüsselkennzahlen zu konzentrieren.90

Im Bereich Kennzahlen im Krankenhaus gibt es eine Reihe von Zahlen, die im einzelnen

nicht alle beschrieben werden konnten, da es den Rahmen dieser Diplomarbeit sprengen

würde. Die in 3.2 und 3.3 genannten Kennzahlen sind ein Auszug aus diesem

Themengebiet. Um aus der Fülle dieser Zahlen führungsorientiert arbeiten zu können, sind

von mir folgende Kennzahlen für das Krankenhaus als sinnvoll erachtet worden:

89 Vgl.: Dr. Bürgy, Evaluation und Qualitätssicherung, aus: http://www.psychologie.uni-heidelberg.de/ae/meth/Buergy-Evaluation-Qualit%E4tssicherung-SS-2003.pdf, S. 3.9 90 Vgl.: Gehringer, J., Walter, J.M.: Frühwarnsystem Balanced Scorecard, 1. Auflage, Düsseldorf/Berlin 2000, S. 42

54

Kunden Mitarbeiter Prozesse Ergebnisse

Grad der

Patientenzufriedenheit

Beschwerderate

Anzahl der Einweisungen

von niedergelassenen

Ärzten

Überstundenquote

Ausfallzeitenquote

Altersstruktur der MA

Fort- und

Weiterbildungskosten

Wartezeiten

Auswertung der Schnitt-

Naht Zeiten pro OP-Tisch

Anzahl der etablierten

Behandlungsstandards

Gewinn

Liquide Mittel

Anteil Material- und

Personalkosten an

Gesamtkosten

Belegung, VWD

Dekubitusrate

Instandhaltungskosten

Komplikationsrate

Tabelle 9: Die 20 ausgewählten Kennzahlen für ein Krankenhaus

Die Kunden gelten als Einkommensquelle, aus der es für ein Krankenhaus zu schöpfen

gilt, um die ökonomischen und finanziellen Ziele zu erreichen. Der Begriff Kunde

beinhaltet in einem Klinikum den Patienten, die niedergelassenen Ärzte sowie die Kunden,

die ein Krankenhaus mit Materialien beliefern.

Bei der Implementierung von Qualitätssicherungsprogrammen steht der Patient im

Mittelpunkt aller Bemühungen, da die Gesundheit letztendlich ein subjektives

Wohlbefinden darstellt. Deswegen muss die Patientenmeinung in die Evaluation der

medizinischen Versorgung miteinbezogen werden. In Form von Patientenbefragungen

kann der Grad der Patientenzufriedenheit und gleichzeitig die Schwachstellen in

verschiedenen Bereichen ermittelt werden. Ein zufriedener Patient, welcher die

Versorgungseinrichtung weiterempfiehlt, trägt zur Wirtschaftlichkeit eines Krankenhauses

bei. Eine hohe Patientenzufriedenheit kann sich auf verschiedene Weise positiv auswirken.

Steigt beispielsweise der Ruf eines Krankenhauses in der Öffentlichkeit, kann dies einen

Anstieg der Fallzahlen zur Folge haben. Weiterhin deutet die Zufriedenheit von Patienten

auf eine zeitgemäße medizinische Behandlung und Betreuung eines Klinikums hin. Um

dieses allerdings genauer betrachten zu können, bedarf es eines adäquaten aufgebauten

Beschwerdemanagements, um Problematiken in Bezug auf den Patienten zu erkennen und

diese so weit wie möglich zu beseitigen.

Eine weitere Kundengruppe eines Krankenhauses sind die niedergelassenen Ärzte. Mit der

Patientenüberweisung haben die einweisenden Ärzte einen nicht zu unterschätzenden

Einfluss auf den Patientenstrom eines Krankenhauses. Die Vorteile von intensiven

55

Beziehungen zwischen dem Krankenhaus und den niedergelassenen Ärzten können in der

höheren Planungssicherheit sowie zu einem positiven Beitrag des Wachstums führen. Als

Grundvoraussetzung für eine vertrauensvolle, beständige und intensive Zusammenarbeit

gilt die möglichst optimale Gestaltung der Schnittstellen im täglichen Miteinander. Dies

betrifft den Informationsaustausch aus Diagnose und Therapie, das Erstellen von

Entlassungspapieren oder die Zusage von Betten.91 Zur Zeit sind die Beziehungen

zwischen den Ärzten in Krankenhäusern und den niedergelassenen Ärzten meist auf

persönlicher Basis aufgebaut. Dies könnte bei Führungswechsel im ärztlichen Bereich

Veränderungen mit sich bringen. Um dies zu verhindern, wäre es daher günstig, zu diesem

persönlichen Kontakt, Aufnahme bzw. Entlassungsstandards zu entwickeln.

Im Bereich des Personals muss die Krankenhausleitung über ein Frühwarnsystem

verfügen, mit dem die wesentlichen zukünftigen Einflussfaktoren erfasst und bewertet

werden. Indikatoren die Aufschluss über Veränderungen im Personalbereich aufzeigen,

sind die Entwicklung der Ausfallzeitenquote, die Überstundenquote, die Alterstruktur der

Mitarbeiter als auch die Ermittlung der Fort- und Weiterbildungskosten. Die Ursachen von

Ausfallzeiten können unterschiedlich sein, wie zum Beispiel Urlaub, Krankheit, Fort- und

Weiterbildung, Mutterschutzfrist und Erziehungsurlaub. Wichtig für ein Krankenhaus ist,

dass einige Ausfallzeiten-Ursachen eine Lohnfortzahlung beinhalten, andere allerdings

nehmen dieses nicht in Anspruch. Da Ausfallzeiten die Personalaufwendungen erhöhen,

sollte diese als Kennzahl nicht außer acht gelassen werden. Zu Unterscheiden sind

Ausfallzeiten in planbare und nicht planbare Zeiten. Bei planbaren Leistungen, wie

beispielsweise Urlaub ist es vorteilhaft, den Urlaubsanspruch über das gesamte Jahr zu

verteilen. Zu gewährleisten ist dies durch eine frühzeitige Urlaubsplanung. Nicht planbare

Ausfallzeiten müssen dennoch eine ausreichende Besetzung gewährleisten.92

Die Mitarbeiter eines Klinikums werden jeden Tag vor neue Herausforderungen des

Klinikalltags gestellt. Ständige Erneuerungen im Gesundheitswesen erfordern motivierte

und eine ausreichende Anzahl an qualitativen Mitarbeitern. Je höher die Ausfallquote

steigt, umso mehr müssen Mitarbeiter für ihre erkrankten Kollegen Schichten übernehmen,

da eine Mindestanzahl an Personal in einem Krankenhaus immer gewährleistet sein sollte.

91 Vgl.: Schubert, H.J.: Management von Gesundheits- und Sozialeinrichtungen, 1. Auflage, Neuwied 2003, S. 318 92 Vgl.: Trill, R., Tecklenburg, A.: Das erfolgreiche Krankenhaus: 6.1 Personalarbeit im Krankenhaus, Neuwied, Kriftel 2000, S. 37-38

56

Eine weitere Kennzahl in diesem Bereich ist die Entwicklung der Altersstruktur. Diese

könnte für ein Krankenhaus bedeutsam sein, da z.B. geringe Fluktuationszahlen auf ein

Stammpersonal hinweisen. Durch die Messung der Altersstruktur kann frühzeitig

qualitativer Ersatz beschafft werden.

Mit der Personalentwicklung ist die Fort- und Weiterbildung der Führungskräfte und

Mitarbeiter eng verbunden, da nur ein ausreichender Wissensvorsprung die künftige

Existenz eines Krankenhauses sichert.93 Eine Fachkrankenschwester die ihr Examen

bereits vor mehreren Jahren abgelegt hat, muss im Zuge der Veränderungen im

Gesundheitswesen auf dem neuesten Stand der Pflege sein und sich nicht auf ihr

Fachexamen vor Jahren berufen. Um eine ausreichende Qualität im Rahmen der

Mitarbeiter zu erkennen, ist die Ermittlung der Fort- und Weiterbildungskosten als

Kennzahl geeignet. Eine Einteilung dieser Kennzahl kann je nach Mitarbeitergruppen

erfolgen. Hohe Fort- und Weiterbildungskosten weisen auf eine langjährige

Entwicklungsstrategie hin, bezogen auf die qualitative Wissenserweiterung des Personals.

Die Spalte Prozesse bezieht sich auf die Optimierung der innerbetrieblichen Abläufe. Ziel

für jedes Klinikum könnte die Verringerung der Wartezeiten bei der Patientenaufnahme

sein. Die Reduzierung von Wartezeiten ist ein Faktor, um Patientenzufriedenheit als auch

Kostenersparnisse zu erhalten. Als Ausgangspunkt für ein Krankenhaus mit langen

Wartezeiten könnte man eine Analyse der Arbeitsorganisation anstreben. Eine lange

Wartezeit an der Aufnahme kann den reibungslosen Ablauf des Patientenaufenthaltes

behindern bzw. es kann Mehraufwand entstehen. Es besteht die Gefahr, dass weitere

Untersuchungen erst am folgenden Tag durchgeführt werden können, was den Aufenthalt

eines Patienten im Krankenhaus unnötig verlängert.

Da der OP-Bereich viele Schnittstellen zu anderen Abteilungen hat und zudem einen hohen

Kostenfaktor eines Klinikums darstellt, ist die Berücksichtigung dieses Bereiches

unerlässlich. Das Angebot von neuen und innovativen OP-Techniken sowie die

Spezialisierung einzelner Bereiche kann eine starke Nachfrage bewirken, was das

Patienteneinzugsgebiet eines Krankenhauses vergrößern könnte.

Durch die Auswertungen von Schnitt/Naht-Zeiten kann die OP-Auslastung pro Saal eines

Klinikums errechnet werden. Eine 100%ige Auslastung des OP-Bereichs kann kaum

93 Vgl.: Schirmer, H.: Krankenhauscontrolling, 1. Auflage, Wien 1998, S. 158

57

erreicht werden, da die Vor- und Nachbereitungszeit in den Dienstzeiten mit eingerechnet

ist. Um eine Effizienzsteigerung zu erreichen, ist die Erhöhung der Schnitt/Naht-Zeit an

der Betriebszeit zu beobachten. Allerdings können bei Verringerung der Auslastungszahlen

eine Ursachenforschung angestrebt werden, um Verluste zu vermeiden bzw.

Schnittstellenproblematiken aus dem Weg zu räumen.

Um eine Verbesserung der Abstimmung in den einzelnen Behandlungskonzepten zu

erzielen, ist die Dokumentation von Behandlungsstandards entscheidend. Durch das

Aufstellen von Standards in der Patientenbehandlung soll ein effizienter und effektiver

Ressourceneinsatz gesteuert werden. Ein weiterer Schritt wäre die Einführung von Clinical

Pathways (klinische Behandlungspfade), welche standardisierte Prozesse für Leistungen

eines Krankenhauses darstellen. Um wirtschaftliche und qualitative Risiken weitestgehend

ausschließen zu können, werden diese regelmäßig für Fallgruppen erstellt, die auf Grund

ihrer Häufigkeit oder wegen ihrer wirtschaftlichen Relevanz ein standardisiertes

Prozessmanagement benötigen.94

Im Bereich der Ergebnisse der finanziellen Größen werden der Gewinn, die liquiden

Mittel, der Anteil Personal- und Materialkosten an den Gesamtkosten für wichtig erachtet,

was bereits ausführlich im Kapitel 3.2 dargelegt worden ist. Die Belegung und die

durchschnittliche Verweildauer gilt als Richtschnur an dem sich ein Krankenhaus

orientieren und mit anderen Häusern vergleichen muss.

Die Ermittlung der Dekubitusrate lässt Rückschlüsse auf die pflegerische Qualität eines

Krankenhauses zu. Bei ansteigender Rate ist eine Ursachenforschung einzuleiten, um den

Auslöser dieses Problems zu erkennen. Dies kann einerseits von der nicht ausreichenden

pflegerischen Qualität abhängen, andererseits kann auch mangelndes Personal bzw. eine

hohe Arbeitsintensität die Ursache hierfür sein.

Als weiterer wichtiger Aspekt sind die Instandhaltungskosten eines Klinikums zu

erwähnen, da viele Krankenhausgebäude bereits seit Jahren in Betrieb sind und mit einer

finanziellen Unterstützung seitens der Kostenträger nicht zu rechnen ist.

94 Vgl.: Trill, R., Tecklenburg, A.: Das erfolgreiche Krankenhaus: 6.20 Quality and Profit Center Casemanagement Costing, Neuwied, Kriftel 2002, S. 5-6

58

Die Ermittlung von Komplikationsraten ist eine weitere Kennzahl, da ein Ausbau dieser

Daten im Zuge der DRG-Einführung ein hoher Stellenwert eingeräumt werden muss, wie

bereits in Kapitel 3.3.1 beschrieben.

3.5 Erfahrungsbericht, der den Weg zur Zertifizierung eines Krankenhauses

aufzeigt

Bei der Umsetzung eines integrierten Qualitätsmanagement wurden in den

Krankenhäusern des Asklepios Konzerns zur Verbesserung von Strukturen, Prozessen und

Ergebnissen mit verschiedenen Qualitätsmanagement-Modellen gearbeitet. Als erstes

Krankenhaus in Deutschland erhielt die Stadtklinik Bad Tölz das KTQ-Zertifikat. Dies

wurde durch eine umfassende Vorbereitung und ständige Weiterentwicklung des

integrierten Qualitätsmanagements in diesem Krankenhaus erreicht.

Durch den Einsatz verschiedener Qualitätsmanagement-Modelle hat sich in der Praxis die

Gliederung und Bewertungsmatrix des EFQM-Modells als die für alle Anforderungen am

besten geeignete Möglichkeit herausgestellt. Da das KTQ-Modell speziell für

Krankenhäuser entwickelt worden ist, entstand der sogenannte Crosswalk, der beide

Modelle sinnvoll miteinander verbindet, was umfassende Anregungen in Bezug auf ein

integriertes Qualitätsmanagement des Hauses leistet und gleichzeitig Anforderungen eines

externen Zertifizierungsverfahrens erfüllt. Ein Vorteil der Einarbeitung von KTQ-

Merkmalen in die EFQM-Kriterien besteht darin, dass man mehrere Forderungen auf

einmal erfüllen kann. Im Hinblick auf das Erfassen von Qualitätsberichten wurden beide

Qualitätsmodelle im Qualitätsbericht berücksichtigt. Der Weg zur Zertifizierung in den

Krankenhäusern des Asklepios Konzerns beinhaltet zunächst die Schulung von EFQM-

und KTQ-Kriterienverantwortlichen. Es müssen Kriterieninhalte für den internen

Qualitätsbericht der Klinik mit dem Qualitätsbeauftragten erarbeitet werden. Weiterhin

erfolgt ein Austausch mit dem zentralen Projektmanagement, der Qualitätsbericht wird

bearbeitet und eine Entscheidung über das weitere Vorgehen getroffen. Die Zeitspanne um

dieses zu absolvieren, sollte circa zwei bis vier Monate betragen. Zur Erreichung des

Zertifikats müssen in den kommenden drei bis sechs Monaten fehlende KTQ-Kriterien

durch eine Optimierungsphase im internen Qualitätsbericht ergänzt werden. Zusätzlich

59

muss ein externer Qualitätsbericht erstellt werden, welcher veröffentlicht wird und

Aussagen über allgemeine Merkmale des Krankenhauses, das Leistungs- und

Versorgungsspektrum, die Personalbereitstellung und Ausstattung beinhalten muss. Um

die Chancen zum Erhalt einer Zertifizierung zu verbessern, wird eine Bewertung durch

EFQM-Assessoren vorgenommen. Nun steht der Bewerbung bei einer der KTQ-

akkreditierten Zertifizierungsstelle nichts mehr im Wege. Durch die erfolgreiche

Bewerbung und den Erhalt der KTQ-Zertifizierung in Bad Tölz sollen bis Ende des Jahres

2003 noch weitere Kliniken des Asklepios Konzerns zertifiziert werden.95

95 Vgl.: KU Sonderheft/Qualität: „It works!“, 9/2002, S. 17-20

60

Literaturverzeichnis Bücher: Prof. Dr. Dr. h.c. Coenenberg, A.G.: Jahresabschluss und Jahresabschlussanalyse, 17. Auflage, Landsberg/Lech 2000 Eichhorn, Siegfried: Krankenhausmanagement im Werte- und Strukturwandel, 1. Auflage, Köln 1995 Gehringer, J., Walter, J.M.: Frühwarnsystem Balanced Scorecard, 1. Auflage, Düsseldorf/Berlin 2000 Graf, V.: Ein Krankenhaus im Reformprozess, 1. Auflage, Melsungen 1998 Hildebrand, Rolf: Das bessere Krankenhaus, 1. Auflage, Neuwied und Kriftel 1999 Horvath, P.: Controlling, 8. Auflage, München 2002 Prof. Dr. med. Dr. sc. Lauterbach, K., Prof. Dr. med. Schrappe, M.: Gesundheitsökonomie, Qualitätsmanagement und Evidence-based Medicine, 1. Auflage, Stuttgart 2001 Reichmann, T.: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, 6. Auflage, München 2001 Röhrig, R.: Die Entwicklung eines Controllingsystems für Krankenhäuser, 1. Auflage, Darmstadt 1983 Schirmer, H.: Krankenhauscontrolling, 1. Auflage, Wien 1998 Schmutte, A.: Ganzheitliches Qualitätsmanagement, in: Handbuch Krankenhausmanagement-Bausteine für moderne Krankenhausführung, 1. Auflage, Stuttgart 1999 Schubert, H.-J.: Management von Gesundheits- und Sozialeinrichtungen, 1. Aufl., Neuwied 2003 Sturm, H.: Krankenhausreformen und Personalwirtschaft, 1. Auflage, Wiesbaden 2002 Trill, R., Tecklenburg, A.: Das erfolgreiche Krankenhaus, Grundwerk, Neuwied, Kriftel 2000

61

Von Eiff, W.: Krankenhaus-Betriebsvergleich, 1. Auflage, Neuwied 2000 Weber, J.: Einführung in das Controlling, 8. Auflage, Stuttgart 1999 Weber, J.: Einführung in das Controlling, 9.Auflage, Stuttgart 2002 Zeitschriftenbeiträge: Bruckenberger, E.: Analyse der Vorgabe von Mindestmengen planbarer Leistungen nach dem Fallpauschalengesetz, in: Arzt und Krankenhaus, 4. Auflage 2003, S. 110 Bundesärztekammer 1997: Leitfaden Qualitätsmanagement im deutschen Krankenhaus Bundesqualitätssicherungsbericht, Kapitel 12: Perkutane Transluminale Koronarangioplastie (PTCA), 2002, S. 101 EFQM Publications: Spectrum Fallstudie V1/G, Brüssel 2000, S. 68-70 Prof. Dr. med. Herberer, M.: Welche Kennzahlen braucht die Spitalführung?, in: Schweizerischer Ärztezeitung, Gesundheitsökonomie Nr. 9, 2002, S. 425 Institut für medizinisch-ökonomisches Consulting: DKTIG-DRG Projekt – Abschlussbericht für das Jahr 2001, Berlin Kaiserlautern 2003 KU-Sonderheft: Bundespflegesatzverordnung, Anlage LKA, März 2001 Prof. Dr. Mis, U.: Betriebswirtschaftliche Aspekte des krankenhausspezifischen Kosten- und Leistungsmanagements, Mainz 1996 Dr. Möller, J., Dr. Heinzl, H.: Neu: EFQM-Zertifikat im Gesundheitswesen, in: Krankenhaus-Umschau 3/2002, S. 196

62

Möller, J.: Nicht entweder-oder, sondern sowohl als auch, in: KU Sonderheft, 6/2001, S. 21-24 Paeger, A.: „It works!“, in: KU Sonderheft, Qualität, 9/2002, S. 17-20 Robert Koch Institut, Statistisches Bundesamt: Gesundheitsberichterstattung der Bundes, Heft 12 Dekubitus, geänderte Auflage Februar 2003, S. 15 Prof. H.-J. Ruff: Qualitätssicherung und Qualitätsmanagement im Krankenhaus, Fachhochschule Mainz, Wintersemester 2002/2003 Rundschreiben der Krankenhausgesellschaft Rheinland-Pfalz e.V.: Vereinbarung über die grundsätzlichen Anforderungen an ein einrichtungsinternes Qualitätsmanagement gemäß § 137 Abs.1 Nr.1 SGB V, Mainz 2002 Internet: Dr. Bürgy, Evaluation und Qualitätssicherung: www.psychologie.uni-heidelberg.de/ae/meth/Buergy-Evaluation-Qualit%E4tssicherung-SS-2003.pdf Das flexible Krankenhaus: www.flexible-unternehmen.de Das Pflegenetz, Personalengpass: www.medwell24.at/CDA_Master/1,3008,3087_6412_16093,00.html Die deutsche Deming Seite: www.deming.de European Foundation for Quality Management: www.efqm.org Odermatt, Reto: Kennzahlen im Krankenhaus: www.lep.ch/Pdf/diplomarbeit_odermatt.PDF Management im Gesundheitswesen, Evangelische Fachhochschule Berlin: www.efb-consulting.de/tp_pub/mig/mig-2001-a5-pdf SOP: www.qualitas.at/php/vademequm/vademequm-php

63

Dr. Stephan, D.: Die gelebte ökonomische Verantwortung des Arztes im Krankenhaus: www.medicalconsulting.de Qualitätsmanagement im Krankenhaus, Teil 1:Grundlagen: www.medizinimdialog.com/mid4_02/qualit.html

64

Abbildungsverzeichnis Seite

Abbildung 1: Das EFQM-Modell of Excellence 9

Abbildung 2: Die RADAR-Logik 11

Abbildung 3: Das Du-Pont-System of Financial 30

Abbildung 4: Berechnung der Liquiden Mittel 41

Abbildung 5: Wirtschaftlichkeitsmaßgrößen im Krankenhaus 43

Abbildung 6: Qualitätskennzahlen, gegliedert in Ergebnis-, Prozess-,

Strukturqualität 52

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Die acht Eckpfeiler aus Excellence 12

Tabelle 2: Prioritätskriterium 1: Auswirkung der

Verbesserungsmaßnahmen auf die Ziele 17

Tabelle 3: Prioritätskriterium 2: Möglichkeit der Umsetzung

der VM im KSG 18

Tabelle 4: Vergleich der QM-Systeme 20

Tabelle 5: Finanzkennzahlen 33

Tabelle 6: Leistungskennzahlen 33

Tabelle 7: Qualitätskennzahlen 34

Tabelle 8: Kennzahlen im Rahmen des EFQM-Modells 40

Tabelle 9: Die 20 ausgewählten Kennzahlen 54

65

Abkürzungsverzeichnis

AR-DRG Australien Refined Diagnosis Related Groups

BKK Betriebskrankenkassen

BPflV Bundespflegesatzverordnung

BQS Bundes-Qualitätssicherungsstelle

DRG Diagnosis Related Groups

IKK Innungskrankenkassen

ISO Internationale Standard Organisation

KH Krankenhaus

KHBV Krankenhausbuchführungsverordnung

KHG Krankenhausfinanzierungsgesetz

KIS Krankenhausinformationssystem

KSG Kantonales Spital in Grabs (Schweiz)

KTQ Kooperation für Transparenz und Qualität

LKA Leistungs- und Kalkulationsaufstellung

LKK Landeskrankenkassen

MA Mitarbeiter

MDC Major Diagnostic Categories (Hauptdiagnosekategorien)

MDK Medizinischer Dienst der Krankenkassen

QM Qualitätsmanagement

SGB Sozialgesetzbuch

SOP Standard Operating Produce

TQ Total Quality

VDAK/AEV Verband Deutscher Angestellten Krankenkassen

VM Verbesserungsmaßnahmen

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