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    Le contrle de gestion des

    projets :

    Estimation, cotenance et

    analyse des risques

    Frdric Gautier Le contrle de gestion des projets : estimation, cotenance et analyse des risques 1

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    1. Des caractristiques des projets au contrle de gestion des projets

    1.1.

    Nature et caractristiques des projets1.2.Des caractristiques des projets au processus de contrle de gestion des projets

    2. Linitialisation du projet

    2.1.Mthodes destimation des cots dun projet2.2.Critres de rentabilit conomique dun projet

    3. Planification et budgtisation du projet

    3.1.Le contenu technique du projet : lorganigramme technique ou W.B.S et planning du

    projet3.2.De lordonnancement au budget du projet3.3.Dimensions organisationnelles du budget3.4.Principaux risques encourus en phase de planification du projet

    4. Le suivi des cots du projet au cours de son excution

    4.1.Le budget date, synthse des donnes de rfrence4.2.Lanalyse de lexcution du projet4.3.La dtermination des carts

    5.

    La dtermination du cot final prvisionnel du projet

    5.1.La restimation des consommations de ressources ncessaires5.2.Lanalyse des dpassements et la mise en uvre des mesures correctives

    6. En guise de conclusion

    Annexe : les processus du management de projet selon le PMI

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    Le domaine du management de projet dans les organisations actuelles stend. Quil sagissede concevoir et fabriquer un produit nouveau, de raliser un investissement industriel oudquiper lentreprise dun nouveau systme dinformation, le dnomination projet estsouvent utilise. Or, ces diffrents projets mens par les entreprises ne sont pertinents que

    sils permettent lentreprise damliorer ses rsultats conomiques.La manire de dsigner la matrise des rsultats conomiques dun projet a volu au cours dutemps : on a dabord parl de cost control dont lobjectif est de matriser les cots dun

    projet et qui a t traduit en franais par le terme cotenance . Cependant, cette approcheest domine par la vision de contrats forfaitaires dans laquelle les objectifs du projet et leshypothses de dpart ont t cernes.Le terme de contrle de gestion des projets est plus large. En effet, il prend en compte lesobjectifs stratgiques assigns au projet et la traduction de ses objectifs en dcisionsoprationnelles et quotidiennes prises par les acteurs du projet. Il ne sagit plus seulement decontrler des cots mais de sassurer de ladquation de ce qui est ralis au cours du projetavec les stratgies dcides au niveau de lentreprise. Le contrle de gestion doit permettre de

    relier les objectifs, les moyens et les rsultats du projet :- Le point de dpart du contrle de gestion des projets est la dtermination des objectifs du

    projet, ces objectifs devant tre cohrents avec les finalits de lentreprise ;- Une deuxime composante du contrle de gestion sintresse aux moyens mettre en

    uvre : il sagit de dterminer les moyens disponibles et de les allouer ;- Enfin, la troisime composante du contrle de gestion des projets sintresse aux

    rsultats : Comment mesurer les consquences des actions retenues pour atteindre lesobjectifs fixs, compte tenu des moyens allous ? La question pose suppose dedterminer le niveau pertinent de mesure des rsultats, des indicateurs de performancemais aussi de disposer dun systme dinformation fiable.

    Enfin, un terme frquemment utilis aujourdhui est celui de pilotage : lobjet du pilotage neporte pas uniquement sur les ressources, mais surtout sur les activits et les comptences. Lesactivits du projet et leurs modes opratoires ne sont plus considres comme figes mais, aucontraire, ils voluent au fur et mesure du droulement du projet pour sadapter auxdiffrentes volutions. Le rle du contrleur de gestion est de fournir aux acteurs du projet lesdonnes et outils daide au diagnostic et la dcision qui permettent danalyser, au cours desdiffrentes tapes davancement du projet :

    Ltat de la situation un moment donn ;

    Son volution probable ; Les carts par rapport au budget initial ;

    Les causes de ces carts ; La possibilit de rduction de ces carts.

    Du contrle Au pilotageRessourcesAllocationsDcisions

    Distinction planification / contrleDcomposition hirarchique

    Modes opratoires et comptencesDiagnosticActivits

    Changement continuIntgration

    (daprs Lorino, 1995)

    Lanalyse des diffrents processus composant le management de projet montre que dans uneperspective large, le contrle de gestion des projets ne peut tre rduit la gestion des cots. Il

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    sagit au contraire de matriser les diffrents aspects conomiques dun projet et dintroduirela dmarche danalyse conomique au niveau des problmes quotidiens rencontrs au coursdu projet.

    1.

    Des caractristiques des projets au contrle de gestion des projets

    1.1.Nature et caractristiques des projets

    On peut dfinir un projet comme un ensemble dactivits dcides en vue daccomplir unrsultat. De manire plus formelle, lAFITEP dfinit un projet comme une dmarchespcifique qui permet de structurer mthodiquement et progressivement une ralit venir...Un projet est mis en uvre pour rpondre au besoin dun client et implique un objectif et des

    besoins entreprendre avec des ressources donnes .Lobjectif du management de projet est de raliser simultanment trois objectifs :- La matrise des dlais ;

    -La matrise des spcifications du projet ;

    - La matrise des cots.

    Une des caractristiques importantes du projet est de se terminer lorsque son objectif estatteint, ce qui le distingue fortement des activits rcurrentes dune organisation.

    Il est dusage de caractriser les projets en les comparant aux activits permanentes :

    Dans de nombreux cas, lorganisation du projet se surajoute une organisation existante,de mme que le systme de contrle de gestion de projet sadditionne au systme decontrle de gestion de cette organisation. Une des consquences est que des relationssatisfaisantes doivent tre tablies entre lorganisation du projet et celle des activits

    permanentes. En particulier, le rle du chef de projet face aux mtiers peut varier sur unlarge spectre entre deux situations extrmes :

    Direction de projet lgre Direction de projet lourde

    Peu ou pas de budget propre (mobilisation

    de ressources mtiers ngocier au caspar cas)

    Pas de pouvoir hirarchique sur lesparticipants au projet

    Rle de chef de projet orient verslanimation et la coordination

    Budget propre important (lessentiel des

    ressources exiges par la ralisation duprojet)

    Les participants au projet relvent

    hirarchiquement du chef de projet

    Rle du chef de projet orient verslarbitrage et la dcision

    Les projets sont marqus par la temporalit. La gestion des dlais est un des aspectsprincipaux du management de projet ; de plus, la gestion du projet est marque parlvolution au cours du temps du degr de connaissance et des capacits daction :

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    Schma 3 : convergence des projets (Mid

    En matire de contrle de gestion des projets, cette temporalit particulire a deuxconsquences :

    - La planification initiale du projet a tendance tre modifie frquemment etsubstantiellement au cours du projet. Des difficults imprvues ou les rsultatsdune phase de travail peuvent modifier substantiellement le droulement du

    programme initial dans ses phases ultrieures. Les dispositifs de contrle degestion des projets doivent donc prvoir des procdures de rvision priodique du

    plan du projet.- Le faible niveau de connaissance au dmarrage du projet conduit ce que les

    standards de performance ont tendance tre moins fiables pour les projets que

    pour les activits oprationnelles permanentes. Bien que les spcifications dunprojet et la manire de le mener puisse tre similaire celle dautres projets, laconception est unique. En consquence, les standards de performance relle sontuniques et spcifiques chaque projet.

    Une troisime caractristique spcifique aux projets est quils impliquent, en gnral, unarbitrage entre la cahier des charges, le calendrier et les cots. Ces arbitrages sont typiquesdes activits dun projet.

    En synthse des principales diffrences entre les projets et les activits permanentes delorganisation on peut prsenter le tableau suivant :

    Activits projet Activits oprations

    non rptitives rptitivesdcisions irrversibles Dcisions rversibles

    incertitude forte incertitude faibleinfluence forte des variables exognes influence forte des variables endognes

    processus historiques processus stabilisscash flow ngatifs cash flow positifs

    Au sein mme des projets, on distingue plusieurs classifications. Nous retiendrons deuxcritres de distinction importants en matire de pilotage conomique des projets :

    Les projets pilots en drive et ceux pilots en stop and go ;

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    Les projets cots contrls (vente dun ouvrage un client externe) et les projets rentabilit contrle qui supposent de piloter la fois les produits et les cots gnrs parle projet.

    1.2.Des caractristiques des projets au pro