Nome

Gareth Morgan Formao Acadmica Autor de sete livros, incluindo Imaginization: the art of creative management, Riding the waves of change, Beyond method, Creative organization theory e Sociological paradigms and organizational analysis. Consultor e responsvel por seminrios para numerosas organizaes na Europa e Amrica do Norte, sendo Distinguished Research Professor na York University, em Toronto, Canad. Possui formao na London School of Economics and Political Science, University of Texas em Austin e University of Lancaster, tendo sido eleito Life Fellow of the International Academy of Management.

Professional Biography

Gareth Morgan is a best-selling author, speaker and consultant on managing change. His books include Images of Organization, Riding the Waves of Change, and Imaginization: New ways of seeing, organizing, and managing. A complete online Bibliography is now available. He is Distinguished Research Professor at York University in Toronto, where he teaches at the Schulich School of Business. His contributions to management thinking have brought him many international awards, including election as Life Fellow of the International Academy of Management in recognition of an outstanding contribution to the science of management. The transition to today's new information economy brings enormous challenges. Leaders and managers are having to rethink their roles and forge new ways of organizing in a world where turbulence and change is a daily reality. How do they meet these challenges? How do they develop styles and structures for success? How do they use the paradoxes that usually block effective change to create new breakthroughs?

Gareth's books, keynote presentations and strategic interventions address these issues. They show how to make a positive difference. His writings and speeches have been at the forefront of many contemporary management trends: Prototyping the requirements of learning organizations; Designing and managing decentralized networks; Creating flexible, team-based enterprises; Unleashing creativity and innovation; Using theories of paradox and self organization to find new methods of managing change.

Gareth has worked with thousands of managers in leading organizations throughout Europe and North America. His dynamic presentations and in-depth consultations deliver substantial ideas with real impact. Six Models of Organization

(An excerpt from Imaginization: The Art of Creative Management ) "The Gulf" is very common in what I call "Model 3" organizations. These are organizations that, like Stereotype (a case study discussed in Imaginization: The Art of Creative Management), get stuck in their attempts to change because they are caught by the old bureaucratic forces they are attempting to shake off. I have developed the "Model 3" concept as one of six models of organization designed to characterize organizational forms suited to different degrees of environmental change, and illustrate the difficulties that can be encountered in trying to shift from one form of organization to another. The six templates provide rough models against which people can identify the characteristics of their own organizations or organizational subunits and understand the generic nature of their particular difficulties in managing organizational change. As in the case of "The Gulf," the realization that the problems being faced are "not just ours" can have a liberating effect, depersonalizing the immediate context of the problem to create an opportunity for new dialogue, understanding, and action. Model 1 is the classical bureaucracy, carefully blueprinted into functional departments, run from the top by the chief executive through various structures, rules, regulations, job descriptions and controls. It is designed to work like a machine, and operates very efficiently - so long as nothing changes! Bureaucracies, like machines, operate well when there are stable functions to be performed, especially when they can be broken down into a series of separate operations coordinated from the top. But when an organization's tasks keep changing, it's a different story. The changes create a host of problems that no one is mandated to solve. The problems thus work their way up the hierarchy, and eventually fall on the chief-executive's desk. He or she soon gets overloaded, and initiates a shift to Model 2 by appointing a top management team. Collectively, they now deal with the problems, leaving the bureaucratic machine below (ie. the functional departments) to continue with the routine work. Model 2 works reasonably well for dealing with moderate amounts of change. But if the pace heats up, the top team gets overloaded, with a host of operational and strategic decisions demanding attention at team meetings. Gradually, or as a result of a specific organizational redesign, Model 2 thus gets pushed towards Model 3. Interdepartmental committees or project-teams are established within the body of the organization itself. The idea is that routine work will still be conducted through departmental hierarchies, with special problems or projects being delegated to the project-teams for investigation and the development of appropriate action plans. This initiative, often heralded as a move to a "project organization," makes life bearable at the top again, since a lot of work can now be delegated. But because the teams are set within the context of a bureaucratic structure, they often fail to take off. There are a lot of projects and a lot of meetings. But there are also a lot of spinning wheels. The team meetings, as in Stereotype, become ritualistic. Team members are usually representatives of their departments. As such, they have dual loyalties - to their departmental bosses, and to their team. But since real power over day-to-day activities and career progress rests with the departmental heads, the teams themselves do not develop any real clout. Members usually "sit in" on team department's point of view. If problems arise in the meeting, decisions are usually delayed until representatives have had a chance to "report back" and test departmental reactions. If the issue is truly controversial, it ends up getting passed to the top team, so that departmental heads can resolve it for themselves. Model 3 is thus an organization characterized by pseudo teams that are only capable of dealing with relatively minor issues. In effect, Model 2 still rules. All three of these models are evident in Stereotype, which, in effect has shifted through Models 1, 2 and 3. It has many of the problems described above. The powerlessness and cynical culture that has developed in the project teams is generic - shared by countless other organizations caught in the same bureaucratic trap. The structure of the organization has changed, but the culture and politics are still

firmly set in the old mould. Organizations can often make successful transitions from Models 1 or 2, to Model 3. But Model 3 is only effective when the issues delegated to the teams are small in number, require consultation rather than action, and allow generous time-frames for producing results. We are back to the contingency view of organization and management discussed in relation to Stereotype. To be effective, organizations need to structure themselves through models that are appropriate for dealing with the external challenges being faced. If the quest, as in Stereotype, is to create an organizational structure that is driven and enlivened from the middle by flexible, aggressive, innovative teams, the results of Model 3 are almost always disappointing. In my research I encounter frustrated "Model 3" organizations time and again. Like Stereotype, they think or hope that they're unleashing the potential of a dynamic team-based approach to work, but in effect, they are usually just involving middle managers in time-consuming processes of interdepartmental consultation. Dynamism and team-based energy in the middle is only created against the odds, by groups of managers who are so committed to their team's overall goals that they take great personal risks to advance their cause. To achieve the flexible, innovative, committed organization that is needed to deal with the turbulence and change found in the modern environment, organizations have to get beyond Model 3. This is where Models 4, 5 and 6, come in, especially Models 5 and 6. Model 4, the matrix organization, is a hybrid bureaucratic form. It's special character rests in the fact that it has decided to give more or less equal priority to functional departments such as finance, administration, marketing, sales, production, and R & D, (the columns of the matrix) and to various business or product areas (the rows). Thus people working in various product or business teams within the organization have a dual focus. They must work with two perspectives in mind, combining functional skills and resources with an orientation driven by the key tasks they have been assigned. The dual orientation means that bureaucratic power typical of Models 1, 2 and 3 is diluted, since the heads of major projects, or groups of projects can be as important and as powerful as heads of traditional functional departments. In this way, members of projectteams are not necessarily pulled back into the traditional lines of responsibility. Since project heads may have a large influence on rewards and future career paths, real team commitment can develop. In successful examples of Model 4, the project-teams become the driving force behind innovation, providing an ability for the organization to change and adapt along with challenges emerging from the environment. The same is true of Model 5. This model, typical of small and medium-sized organizations that are highly innovative, is built around teams. The influence of functional departments is minimized. People are appointed to work on specific projects. One or two projects may command most of a person's energy at a particular time, but he or she may also be contributing to others. As the work on one project-team winds down, commitments on other teams increase. Career progress in this type of organization rests in moving from one project to another. This kind of organization is ideally suited for dealing with the challenges of rapid change. Unlike the matrix of Model 4, it does not have a heavy functional structure to carry along. It's focus is teamwork, innovation, and successful initiatives, completed in a profitable, timely fashion. Functional departments, insofar as they exist, are support departments, committed to enhancing the work of the teams, who are their clients. The whole operation is controlled by the management team at the centre. It focuses on strategic thrust, defining operational parameters, marshalling and channelling resources, monitoring results, and facilitating the general management of the system as a whole. The teams may be managed through "umbilical cords" characteristic of the spider plant model discussed in Chapter 2. The organization is much more like a fluid network of interaction than a bureaucratic structure. The teams are powerful, exciting and dynamic entities. There is frequent cross-fertilization of ideas, and a regular exchange of information, especially between team leaders and the senior management group. Much effort is devoted to creating shared appreciations and understandings of the nature of the organization and its mission, but always within a context that encourages an open, evolving, learning-oriented approach to business. The organization is

constantly trying to find and create the new initiatives, ideas, systems and processes that will contribute to its success. It is a kind of adhocracy, finding and developing its form as it goes along. This is the kind of organization that Stereotype, at least in part, may need to become to meet the challenge of its local environment. Unfortunately, it is stuck inappropriately in Model 3. Model 6 provides another example of an organizational style ideal for conditions requiring flexibility, innovation and change. In a way it's a non-organization in the sense that it does not exist as a physical entity. It's a subcontracting network where the team at the centre steers the whole enterprise. Take the fashion industry, where Model 6 networks flourish as ideal means of dealing with the rapid pace of change. The team at the centre of the network has come together to exploit a market niche. Rather than build "an organization," it decides to subcontract almost everything: detailed design, manufacturing, marketing, distribution, communications. The "satellites" are the subcontracting firms. They are linked to the centre through specific contracts which come and go. Membership of the network is in constant flux. The team at the centre is the only point of continuity. It directs strategy, tactics, and resource flows, keeping lean, minimizing overhead, operating with maximum flexibility. No planning department. No MIS. No HRD department. Everything contracted out, even routine finance! It often operates on "spider plant principles," discussed in Chapter 2. These six templates, which I have presented as simplified models of a total organization, often exist in mixed forms. They provide an evocative means of helping members of an organization see which model or models they are currently employing, and can help them judge what's possible or ideal in terms of organizing for flexibility and innovation.

To illustrate, consider their application to Stereotype. The models provide a powerful way of helping Stereotype's Management Team understand why the project-teams in its Model 3 organization are not "cutting loose" and being truly innovative. They can help them to understand "The Gulf" that often arises between the top and middle levels of an organization from a new perspective, and to see that if they truly want to create a more flexible, innovative organization perhaps they should be thinking about Models 4, 5, and 6 rather than just pushing for more team training within a Model 3 structure. For example, they could find a way of shifting closer to Model 4 by elevating the priority of key projects, and changing the composition and orientation of the Management Team to reflect this. Or they could choose to launch Model 5 or Model 6 initiatives in special areas of the organization, or for special projects, as illustrated above. In doing so, they may be able to introduce a new potential for entrepreneurship and innovation in specific pockets of the organization, while still meeting the constraints set by HQ. An awareness of the six models, and an ability to see and name precisely what is wrong with the current situation, could provide a powerful lever for change. Used and interpreted flexibly, I find that these rough and ready templates can have a powerful effect. They can provide the all-important "mirror" that allows people to see where their organization is, and where it could be.

DA ORGANIZAO Gareth Morgan apresenta uma abordagem sobre as organizaes a partir de metforas que permitem vlas como mquinas, organismos, crebros, culturas, sistemas polticos, prises psquicas, fluxos de

transformao e instrumentos de dominao. A intenso parece ser a de demonstrar o quanto o universo das organizaes vem se tornando cada vez mais complexo e repleto de ambigidades enquanto nossa habilidade de interpret-lo no est seguindo o mesmo rumo. Segundo Morgan, no h mais espao para uma viso simplista das organizaes, administradas como se fossem mquinas desenhadas para atingir objetivos predeterminados, que tendem a limitar, em lugar de ativar, o desenvolvimento das capacidades humanas. No se pode ignorar as contribuies criativas que o potencial humano capaz de fornecer, quando lhes so oferecidas as oportunidades apropriadas. As organizaes precisam desenvolver uma racionalidade reflexiva e auto organizadora, necessrias ao constante processo de adaptao s situaes de mudana que o desenvolvimento tecnolgico requer, sem o que estaro condenadas morte. com esta abordagem e por considerar que os seres humanos tm grande influncia sobre aquilo que o seu mundo pode ser que Morgan focaliza a organizao sob diversos ngulos, explorando metforas que, quando analisadas em conjunto, oferecem importantes subsdios para uma melhor interpretao do universo multifacetado da vida organizacional. Utilizando-se da metfora das mquinas, Morgan demonstra o quanto a busca pela preciso e eficincia subvalorizou os aspectos humanos da organizao, subestimando a capacidade dos trabalhadores de resolver problemas complexos e imprevisveis, revelando grande dificuldade para adaptar-se mudanas. A organizao mecanicista desencoraja a iniciativa e encoraja a apatia e falta de orgulho pelo trabalho desempenhado, desestimulando desafios. A atualidade j demonstra que necessita de mtodos organizacionais que ativem, ao invs de limitar, o desenvolvimento da capacidade intelectual do trabalhador. Enquanto na metfora da mquina o conceito de organizao o de uma estrutura esttica e fechada, na metfora do organismo o conceito de organizao o de uma entidade viva, em constante mutao, interagindo com seu ambiente na tentativa de satisfazer suas necessidades e adaptar-se a circunstncias ambientais. Como um organismo vivo, com elementos diferenciados mas integrados, que tendem a se auto-organizarem, numa interao constante com o ambiente, influenciando e sendo influenciado por ele, a organizao sai em busca de sua prpria sobrevivncia. Sob um outro ngulo a organizao, de modo similar ao crebro, pode ser vista como um sistema de processamento de informaes capaz de aprender a aprender, e atravs da aprendizagem, num processo que estimule flexibilidade e criatividade, recriar-se. Em circunstncias que mudam importante que sejam questionados os procedimentos que esto sendo desenvolvidos, para que de forma autoreguladora sejam monitoradas as modificaes necessrias nova situao. O processo de aprender a aprender depende da habilidade de permanecer aberto s mudanas que esto ocorrendo no ambiente e habilidade de desafiar hipteses operacionais com um certo grau de abertura e autocrtica nada familiar aos moldes mecanicistas.Qualquer movimento no sentido da autoorganizao deve ser acompanhado por importantes mudanas de atitudes e valores. Com essa abordagem Morgam nos conduz metfora da cultura, j que a cultura que delineia o carter da organizao. Assim, a cultura corporativa pode facilitar ou dificultar a atividade organizacional pois, uma mudana efetiva depende de mudanas nos valores que devem guiar as aes. As crenas e as idias que as organizaes possuem de si mesmas, bem como daquilo que pensam fazer com respeito a seu ambiente, influenciam sobremaneira na materializao de seus objetivos, encorajando-os tambm para a formulao de sua estratgia empresarial. A estratgia empresarial, no entanto, baseada em interesses, muitas vezes divergentes e desagregadores, da o uso da metfora dos sistemas polticos em que pessoas interdependentes com interesses divergentes se unem com o propsito de satisfazer as suas necessidades bsicas, desenvolver uma carreira profissional ou de perseguir metas fora de seus trabalhos. Embora as organizaes sejam realidades socialmente construdas acabam por desenvolver um poder prprio capaz de exercer controle sobre seus criadores. Assim, utilizando-se da metfora da priso psquica, Morgan tenta demonstrar como as pessoas podem ficar prisioneiras de idias, pressupostos falsos, crenas preestabelecidas, regras operacionais sem questionamento que combinados formam pontos de vista muito estreitos do mundo, o que acaba por funcionar como uma resistncia inconsciente a mudanas na organizao, e eliminando a possibilidade de aes associadas a vises alternativas da realidade. Muitos dos problemas que as organizaes encontram ao lidarem com seu meio ambiente se acham intimamente ligados com o tipo de identidade que tentam manter, ignorando flutuaes consideradas ameaadoras sua auto referncia. Entretanto, a organizao vista como fluxo de transformao revela que indivduos e organizao tm possibilidade de escolher o tipo de auto imagem que ir guiar suas aes e delinear seu futuro. Nesse sentido, deve-se considerar que as organizaes se transformam em conjunto com seu meio ambiente, levando a compreender que o padro de organizao que se vai revelando com o passar do tempo evolutivo. Utilizando-se da metfora do instrumento de dominao, Morgan demonstra que at as formas mais racionais e democrticas de organizao podem resultar em modelos de dominao. Uma maior rentabilidade pode significar maior esforo dos funcionrios, sem que implique em melhoria salarial. O que racional sob o ponto de vista da organizao pode ser catastrfico na tica do funcionrio. Aprender a lidar com a inconstncia e complexidade da realidade organizacional um grande desafio e o mtodo proposto por Morgan apenas o incio de uma caminhada.

Universidade do Minho 2 Ano Licenciatura em Sociologia - 2 Ano

MORGAN, Gareth, Imagens da Organizao in Capitulo 7, 1996, pp.205-238.

Trabalho e Culturas Profissionais 2 Semestre Ano Lectivo 2009/10

Filipe Costa N 46173 Natlia Jantarada N 56437 Rute Rodrigues N 55291 Tiago Gouveia N 55342 Introduo Na anlise interpretativa, apresentada por Gareth Morgan, da metfora das Prises Psquicas, este considera que estas so uma espcie de cilada que os prprios homens criam para si mesmo. O mesmo se passa nas organizaes, em que as pessoas se tornam prisioneiras de ideias, de aces, de pensamentos, de imagens, entre outros, que de certa forma so considerados fenmenos psquicos, criados por processos conscientes e inconscientes. Esta anlise que o autor faz, em jeito de reflexo, expressa a singularidade da sua obra, no que respeito diz aos processos inconscientes, que medeiam o pensar e o fazer e que vo acabar por determinar o comportamento destas no Mundo das Organizaes. Porqu o titulo Explorando a Caverna de Plato? Ttulo sugestivo e que no podiamos deixar de referenciar o enfoque e a sua importncia, at para melhor se entender o seu significado. Assim, a ideia de priso psquica vem desde a Repblica de Plato, na qual, Scrates relaciona aspecto, realidade e conhecimento, referenciado que a caverna, representa o mundo das aparncias e das imagens dela, ou seja a conquista do conhecimento. Todavia, nas organizaes, a realidade no muito diferente, as pessoas, na rotina que esto acostumadas a fazer, acabando por se habituar s iluses que criam pelo prprio processo inconsciente e cujos significados no so correctamente percebidos. Esta metfora, a da priso psquica, retrata a forma como as organizaes, vo acabando por se tornar prisioneiras da sua prpria forma de pensar e de raciocinar. Neste sentido e de acordo com o que nos foi solicitado, pelo docente, vamos explanar os temas propostos por Gareth Morgan, de acordo com o acima referido. Quem Gareth Morgan? Gareth Morgan , actualmente, professor de Cincia da Administrao na Universidade de York em Toronto, no Canad. Publicou vrios Best-sellers, incluindo, esta aqui parcialmente retratada, Imagens da Organizao. Esta obra do autor considerada como um tratado sobre o pensamento metafrico, cuja verso original j atinge a sexta edio em menos de dois anos. Morgan oferece um mtodo concreto de anlise e um verdadeiro dispositivo de pesquisa de direco dentro das organizaes, bem como para investigadores e estudantes que se dedicam ao estudo das organizaes.

As suas contribuies foram bastante pertinentes para com o pensamento administrativo, o que lhe proporcionou muitos prmios e reconhecimento. Os livros de Gareth apresentam questes como: "como desenvolver estruturas para o sucesso?", "como usar paradoxos que impeam mudanas efectivas para criar novas sadas?", entre muitas outras. Gareth Morgan tenta nos seus livros mostrar como gerar mudanas positivas. Autor de renome pela sua contribuio ao desenvolvimento das cincias sociais, bem como um pioneiro dos enfoques criativos da teoria organizacional. autor de numerosos artigos e obras, sendo tambm membro do conselho editorial de vrios jornais e revistas. Destes destacam-se: Beyond method, Sociological paradigms and organizational analysis, Organizational Academy of Managemente Review e Administration and Society. Mais de 40 Universidades da Europa e da Amrica, o convidaram para conferncias e cursos especiais. As organizaes vistas como prises psquicas O homem tem uma tendncia para cair em armadilhas criadas pelo prprio. Tendo isto em conta, vejamos agora os modos em que isso acontece, atravs da noo de organizaes como prises psquicas. Segundo esta as organizaes so fenmenos psquicos regidos por processos, conscientes e inconscientes, que em certa medida tornam as pessoas prisioneiras de imagens falaciosas. Apesar de serem fruto de construes sociais, as organizaes possuem uma existncia e poder prprio. A concepo de priso psquica no recente, esta j foi abordada por Plato na alegoria da caverna. Nessa obra Plato descreve uma caverna subterrnea, onde se encontram um conjunto de pessoas acorrentadas, que apenas conseguem ver as suas sombras, tomando-as como realidade e estabelecendo conversas. Este universo sombrio tido como realidade inequvoca, desconhecendo assim a existncia de outra realidade. Contudo, caso algum dos elementos sai-se da caverna, facilmente se aperceberia que as sombras no passam de reflexos no escuro e que as pessoas acorrentadas partilham de uma viso distorcida da realidade. Caso este voltasse caverna, sentiria dificuldades em retomar a sua vivencia anterior. Porm, se tenta-se iluminar os restantes elementos, seria certamente chacoteado, isto porque para eles s existia aquela realidade, estando acomodados mesma. A incapacidade de agir como antes, por parte do elemento exterior, levaria a que os prisioneiros tomassem o mundo exterior como perigoso e a ser evitado, em vez de uma fonte de conhecimento. A situao acima retratada, ocorre no nosso dia-adia, onde somos atraioados por iluses que assimilam a realidade de forma limitada e imperfeita. E tal como na alegoria, temos uma tendncia a resistir e ridicularizar esclarecimentos externos e divergentes, agarrando-nos realidade vigente. Tiago Gouveia n55342 A armadilha das formas assumidas de raciocnio Para melhor entendermos esta metfora, vejamos agora alguns exemplos da sua aplicao: Aprisionados pelo sucesso: Aps a crise do petrleo de 1973, o mercado automobilstico norte-americano viu-se invadido pelos automveis japoneses. Esta incurso deveu-se, em grande parte, ao sentimento de superioridade (tcnica e terica) sentido pela indstria americana, que se veio a revelar traioeiro. Dirigindo a sua produo para os carros grandes e dispendiosos, carro musculado, os industriais americanos ignoraram o mercado que teria preferncia por carros pequenos e econmicos. Este segmento de mercado no explorado, fez com que nos anos 70 a indstria automvel americana se torna-se prisioneira do seu prprio sucesso (Morgan; 2006: 207). Aprisionados pela acomodao organizacional: A incorporao da margem de erro nas organizaes, deu origem ineficincia institucionalizada, ou seja, a aceitao do erro veio justificar os trabalhos mal efectuados e camuflar erros. Esta acomodao, servia como uma espcie de almofada para os trabalhadores. Actualmente, algumas organizaes comeam a colocar em dvida este mtodo, adoptando polticas de inventrio zero e defeito zero. Estas novas polticas levam a que haja uma maior dependncia e contribuio por parte dos trabalhadores, estando inseridos num processo de trabalho sincronizado. Aprisionados pelos processos grupais: Em 1961, a administrao Kennedy efectuou uma ofensiva contra

a ilha de Cuba, que se veio a revelar um fracasso. Numa anlise posterior, constatou-se que o plano de invaso possua vrios equvocos. O insucesso prendeu-se pelo facto de toda a administrao, involuntariamente, desenvolver iluses que os impediram de pensar criticamente e elaborar um plano realista. Por outras palavras, a criao de um consenso assumido levou a que no houvesse lugar para dvidas. Aps esta exposio, percebemos as armadilhas cognitivas, para quais as organizaes devem estar atentas, caso contrrio correm o risco de estreitecerem a sua viso, limitando assim o seu raio de aco. A organizao e o inconsciente Para os psicanalistas, grande parte da vida quotidiana das organizaes resulta de uma materializao das inquietaes do inconsciente. Desta forma, a total compreenso da vida diria, passa em grande parte pelo psiquismo humano. Este raciocnio freudiano, assegura que o inconsciente criado medida que os seres humanos reprimem os seus desejos interiores e pensamentos secretos (Morgan; 2006: 209). Para Freud, viver em harmonia passa por uma moderao e controlo destes desejos/pulses. Neste sentido, os seres humanos vivem as suas vidas como prisioneiros das suas prprias histria pessoais (Morgan; 2006: 210). Constatamos ento, que enquanto que para Plato o trilho para esclarecimento seria feito atravs da objectivao do mesmo, para Freud este feito atravs da auto-compreenso. Organizao e Sexualidade Reprimida Neste tpico, Gareth Morgan, comea por referenciar, Frederick Taylor, o pai da Administrao CientificaAdministrao Cientifica, como um homem bastante e constantemente preocupado, com a ideia de controlo, onde tudo o que fazia era programado e planeado, ao nfimo pormenor. Desta forma, a vida que Taylor levou, veio fornecer uma ilustrao esplndida, de como as apreenses e inquietudes, inconscientes ou conscientes, podem ter efeitos na organizao. Numa perspectiva Freudiana, o caso Taylor representa uma ilustrao clssica do tipo de personalidade analcompulsiva (Morgan; 2006: 211). No obstante, o Taylorismo ter tido impacto, uma vez que as suas ideias preconizaram perfeitamente aos interesses das organizaes da poca, em que postura perante estas, resultou em uma inovao nos meios de produo que tiveram impacto social mais amplo (Morgan; 2006: 213). Morgan recorre a Freud para justificar os seus estudos e afirmaes. Freud acreditava que as crianas tipicamente se desenvolvem atravs de diferentes fases da sexualidade e que experincias difceis poderiam levar a variadas formas de represso que ressurgiriam disfaradas mais tarde na vida adulta, em que este, tinha uma viso sobre a sexualidade bastante abrangente, envolvendo todos os tipos de desejos e de apreciaes libidinais, como por exemplo, orais, anais, flicas ou genitais. Tal como se observa no mundo das organizaes, cada vez mais se torna possvel reconhecer as variadas maneiras pelas quais a sexualidade reprimida pode determinar as actividades do dia-a-dia. Vrios so os exemplos destes mecanismos de defesa Freudianos, como por exemplo represso, negao, fixao deslocamento, entre outros. Impulsos sexuais e fantasias influem as organizaes e as suas polticas, em que comportamentos neurticos determinam actos compulsivos e outras formas de representao paranicas, masoquistas e compulsivas do ambiente e relaes de trabalho. Estas influncias inconscientes so e esto directamente ligadas s personalidades dos indivduos que fazem de cada uma das organizaes. Importante porm, reconhecer que o sentido e os efeitos da sexualidade reprimida vo alm do carcter do indivduo. As organizaes no so condicionadas somente pelos seus respectivos ambientes, so tambm adaptadas pelos interesses inconscientes dos seus membros e pelas foras inconscientes que determinam as sociedades nas quais elas existem. Interessante ser a ideia de que a organizao uma forma de sexualidade reprimida, uma vez, e de acordo com a perspectiva de Freud, a ordem social desenvolve-se ao longo da represso da libido. Organizao e Famlia Patriarcal

Vrios foram as crticas dirigidas a Freud, acusando-o de ser excessivamente centrado na sexualidade (Morgan; 2006: 217), nomeadamente, movimentos de emancipao feminina, considerando-o, com um partidrio de valores masculinos e igualmente preso nas suas prprias preocupaes sexuais inconscientes (Morgan; 2006: 217). De acordo, com este, o patriarcado opera como uma espcie de priso conceitual, produzindo e reproduzindo, predominantemente o sexo e os valores masculinos. Concepo patriarcal, facilmente verificvel. As organizaes formais, emblematicamente fundamentadas em caractersticas associadas com o sexo masculino na sociedade ocidental, tm sido historicamente dominadas por homens. Assim, os homens tm apresentado a necessidade de comportamento directo e agressivo. Enquanto as mulheres, foram confinadas a papis que tendem a coloca-las em posio de subordinao. A abordagem burocrtica da organizao tende a estimular as caractersticas racionais, analticas e instrumentais associadas com o chavo ocidental de masculinidade e a diminuir as habilidades tradicionalmente consideradas como sendo femininas, tais como intuio, educao e apoio por empatia. Neste sentido, foram criadas organizaes em que, em mais de uma forma, se acha definido um mundo masculino no qual homens e mulheres que tenham assumido a batalha, disputam e combatem entre si por posies de direco como se fossem garanhes que competem pela liderana da manada (Morgan; 2006: 217). Contudo, so vrios os crticos a esta abordagem de organizaes patriarcais, contrastando nomeadamente estas com as organizaes matriarcal, considerando que estas teriam uma vida organizacional, muito menos dividida em nveis hierrquicos, mais compassiva e holstica, maior tolerncia os meios seriam mais valorizados e haveria maior tolerncia pela diversidade e abertura criatividade. claro e evidente a importncia do papel das mulheres e dos valores ligados ao sexo, podem desempenhar na transformao no mundo empresarial, sendo que o verdadeiro desafio para as mulheres que desejam fazer sucesso no mundo empresarial tentar mudar os valores organizacionais no seu sentido mais fundamental. (Morgan; 2006: 218) Organizao, Morte e Imortalidade Neste item, Morgan, sita Becker, que sugere que seres humanos so Deuses providos de nus. (Morgan; 2006: 218), reinterpretado, de certa forma a teoria freudiana da sexualidade reprimida, ligando os medos infncia, associados ao nascimento e ao desenvolvimento da sexualidade, aos medos ligados s nossas prprias insuficincias, vulnerabilidade e mortalidade. (Morgan; 2006: 219). Ao nos juntarmos com outros para a criao da cultura organizada por um conjunto de regras, convices, ideias e prticas sociais partilhadas, estamos a tentar algo mais duradouro do que ns mesmos. Ao criarmos sistemas de smbolos que nos permitem um empenho em trocas significativas com outros, estamos tambm ajudando-nos a encontrar significado nas nossas prprias vidas. Muito embora, durante os tempos tranquilos, possamos confrontar-nos com o facto de que vamos morrer, grande parte da nossa vida quotidiana vivida dentro da realidade artificial criada atravs da cultura. Esta iluso de realidade ajuda a disfarar o nosso medo inconsciente de que tudo seja altamente transitrio. Os artifcios da cultura podem ser compreendidos como sistemas de defesa que auxiliam a criar a iluso de que somos maiores e mais poderosos do que na realidade o somos. Pois, no de surpreender que as pessoas estejam to prontas a defender as suas crenas bsicas. Ao fazerem isso, ajudam a preservar o mito da imortalidade enquanto esto vivos. Esta perspectiva sugere que possvel compreender organizaes e muito do comportamento dentro delas, em termos de uma busca da imortalidade. Ao criarmos organizaes, estamos a criar estruturas de actividade que so maiores do que a vida e que, frequentemente, sobrevivem por geraes, enquanto a anlise freudiana considera as preocupaes excessivas com produtividade, planeamento e controlo como expresses de um erotismo anal sublimado, Becker encara-as como um meio de preservar e proteger a vida diante da morte (Morgan; 2006: 219) Organizao e ansiedade No decorrer da sua obra, Freud realou a luta entre os instintos de vida e morte dentro do indivduo

(Morgan; 2006: 220), processos pelos quais Melanie Klein se debruou partindo dos pressupostos do Instituto Tavistock. Intencionava compreender, qual a influncia dos mecanismos de defesa da infncia, na luta contra a ansiedade j na vida adulta. Para tal, na sua anlise conferiu mais importncia ao papel da me no desenvolvimento, e no tanto ao pai como era sustentado por Freud. Para Klein, desde o incio de vida de cada criana que a mesma se defronta com o medo da morte, incorporando-o pelo que designa de ansiedade persecutria, suportada atravs de mecanismos de defesa: desintegrao, introjeco e projeco. Estes mecanismos, desenvolvem-se desde o seio materno, onde as crianas comeam a distinguir o bom e o mau, desabrochando sentimentos perante diversas situaes. As experincias do seio bom criam confiana, enquanto as do seio mau geram ansiedades dentro da criana. Na perspectiva de Klein, so estas experincias que impulsionam a formao do ego, e na luta entre o bom o mal que a criana aprende a lidar com eles, desenvolvendo caractersticas de idealizao, projeco e negao em relao s situaes. Afirma ainda que a criana passa de uma fase persecutria ou paranide-esquizide para uma posio depressiva.(Morgan; 2006: 221). Na posio depressiva, a criana apercebe-se de que o seio bom e o seio mau so o mesmo, podendo esta descoberta gerar aspectos fulcrais na vida interior da criana: podem tornar-se mago de medo, raiva, frustrao, obsesso, depresso entre diversos sentimentos negativos. So muitas vezes os sentimentos e experincias da infncia, descritos at esta fase, que mais tarde se identificam na forma como em adultos lidam com a ansiedade e determinam a forma como nos relacionamos. Assim sendo, ao fazermos uma anlise organizacional possvel compreendermos todos estes processos. O olhar para estes processos interiores no seio da organizao foi muito explorado pelos investigadores do Instituto Tavistock, nomeadamente os estudos de Wilfred Bion. Tendo como objecto de estudo o interior dos grupos, este investigador descobriu que em situaes desconfortveis o grupo adopta comportamentos infantis como forma de proteco. Desta forma, o grupo dispensa mais esforo em afastar-se dos problemas reais do que a enfrent-los. O mesmo acontece quando estes mesmos problemas se reflectem no funcionamento e gesto do grupo, pois este consome mais tempo a gerir a ansiedade gerida do que a solucionar a questo. Bion sintetizou trs estilos de actuar perante as situaes de ansiedade: O modelo da dependncia, adoptado em grupos com a necessidade de liderana para resolver os problemas, neste sentido, toda a ateno do grupo lanada perante um novo lder. Muitas vezes d-se a situao de o grupo se prender a smbolos gloriosos do passado em vez de lidar com a realidade momentnea. Diante este panorama normalmente surge o esperado lder, mas tende a falhar pois no consegue incorporar todas as fantasias e anseios do grupo, sendo muitas vezes substitudo. No entanto, estes novos lderes vo sempre falhando, gerando um ciclo vicioso onde os problemas internos do grupo proliferam; Outro modelo de resposta o do emparelhamento. Este surge quando o grupo cria a fantasia que algum surgir para o salvar, vivendo nessa iluso e esquecendo-se de encontrar resolues convincentes. Um ltimo denomina-se fuga e luta.Neste modelo o grupo projecta os seus medos e ansiedades num inimigo (pode ser de vrios tipos), tendendo a olhar para ele como um bode expiatrio, distorcendo muito a realidade. O que acontece que no grupo as energias so dispendidas a proteger o grupo do suposto perigo em vez de resolver realmente os problemas. Todos os mecanismos at este ponto expostos por Klein e Bion, so fulcrais para a compreenso dos processos organizacionais, pois, cada um de ns constri realidades intrnsecas que se incorporam na forma como lidamos com o exterior. Essas realidades no so apenas projectadas individualmente mas tambm em grupo, da a necessidade de se ter em conta os mais nfimos processos mentais na anlise organizacional. Jaques, investigador do Instituto Tavistock, sobre a questo da estrutura organizacional, afiana que grande parte dos papeis organizacionais so foco de ansiedades paranicas ou persecutrias sob os quais as pessoas projectam impulsos negativos sorte quem os representa. Exemplificando, no caso de um 1 oficial da marinha, considerado como o responsvel de todos os males, o bode expiatrio que todos

adoram odiar, sem que no entanto no tenha culpa em qualquer problema. Esta defesa da ansiedade frequentemente repercutida nas relaes de trabalho, sendo foco de muitos problemas e vinganas. Robert Chatov diz ainda que no seio das organizaes e na sua relao com o ambiente pode surgir um sadismo regulador, que consiste em controlar e punir as organizaes rivais ou a si mesma. Dentro dos preceitos da Escola de Administrao de Harward, Abraham Zaleznik atestou que os padres de ansiedade inconsciente influenciam de forma determinante a construo das polticas organizacionais. Podemos entender o fenmeno olhando o caso do lder que muitas vezes no capaz de se relacionar com colegas e subordinados. Criando preconceitos inconscientes, e propiciando um certo tipo de competio, tornando-se difcil a aceitao de opinies por parte de outros. Se esta competio inconsciente for prtica corrente o lder torna-se isolado, e os seus subordinados desenvolvem estratgias para o retirar do poder. Perante todos estes processos podemos declarar que a cultura e subculturas organizacionais podem tambm ter sentido inconsciente (Morgan; 2006: 226), pois so valores comuns, muitas vezes valores inconscientes que unem a organizao. Nas organizaes com luta interna feroz, os impulsos destrutivos partem tambm do interior de cada um, criando na cultura organizacional contornos sdicos, que se manifestam de variadas formas entre colegas de trabalho e que acabam por desgastar o esprito de equipa. Em termos cientficos notamos ento que as ansiedades persecutrias no resolvidas geram uma cultura de tenso e defesa, criando entraves fruio, liberdade e criatividade de grupo. Tendo em conta a soma das concepes explanadas neste item, surge a necessidade de desenvolver uma estratgia de administrar a cultura, pois, se possuirmos algum domnio sobre ela, torna-se mais simples e eficaz lidar com a realidade organizacional. Organizao, bonecas e ursinhos de pelcia Na infncia, a maior parte de ns possuiu um boneco, um pano, ou um outro objecto especial do qual no nos podamos separar. Donald Winnicott, psicanalista, debruou-se sob este fenmeno, desenvolvendo a teoria Kleiniana das relaes objectais. Este objecto predilecto, crucial ao desenvolvimento do eu, fazendo a ponte entre os mundos interior e exterior da criana (Morgan; 2006: 227), constituindo qualquer mudana nesse objecto uma grande ameaa para a criana. Na ptica deste autor o relacionamento com objectos deste tipo prolonga-se durante toda a vida, sendo substitudos por outros objectos ou experincias que alimentem o nosso sentido da identidade. Criando elos de ligao com a realidade, estes objectos criam muitas vezes fixaes das quais difcil abdicar, criando sujeitos com dificuldades em encarar mudanas, pois obriga-os de certa forma a sair da zona de conforto. Esta ideia aplicada e estudada no sentido das organizaes por Harold Bridger do Instituto Tavistock. Na sua perspectiva h inmeros aspectos em organizaes que podem insurgir-se como aspectos muito importantes (mesmo no o sendo), pelos quais so dispendidos muitos esforos para os manter, colocando srios entraves mudana. Um exemplo disso por exemplo uma organizao familiar que se foca em demasia na sua histria e misso desprezando outras vertentes mais importantes. Outra um caso de uma empresa de engenharia que sempre utilizou o mtodo das rguas de clculo, no se adaptando a tcnicas mais modernas e eficientes, acabando por ser ultrapassada pela concorrncia. Nestes casos, o fenmeno que preservam podia ter o mesmo significado para os trabalhadores tal como o ursinho de pelcia tem para a criana, pois ambos apoiam nele a sua identidade. Desta forma, a mudana s poder ocorrer de forma natural quando os indivduos se sentirem preparados a deixar o que valorizam e aceitar a novidade. Assim sendo, torna-se necessrio criar um fenmeno intermedirio, por outras palavras, em situaes de mudana essencial criar um novo espao de iluso, dando s pessoas tempo para reflectir sobre a mudana, para que esta se torne eficaz. A teoria dos objectos intermdios torna-se desta forma um instrumento de auxilio s organizaes, em que consigam compreender e ajudar a planear a mudana.

Organizao, sombra e arqutipo Ao longo da teoria freudiana a ateno focava-se nas exigncias que o corpo enquanto portador da psique impunha ao inconsciente (Morgan; 2006: 229), enquanto por seu lado, para Carl Jung a psique era vista como uma das partes da realidade universal, falando mesmo num inconsciente colectivo. Jung valorizava as premonies e outro tipo de fenmenos fsicos, para ele, a energia psquica, tal como a fsica, estava ligada a vrias transformaes de actividades conscientes ou inconscientes. Uma das particularidades da sua teoria a valorizao dos Arqutipos. Arqutipo significa um modelo original, e, para o autor, constitui-se um instrumento fundamental na ligao do indivduo com o inconsciente colectivo (Morgan; 2006: 230). So estruturas de pensamento, incorporadas na psique ou que resultam da experincia herdada, mostrando o modo como organizamos a nossa compreenso do mundo. A utilizao deste modelo original precedente s concepes de Plato, e Carl Jung despendeu alguns esforos para demonstrar o carcter intemporal dos arqutipos. Para ele, estas estruturas materializa-se em sonhos e mitos desde o homem primitivo ao moderno, sendo fundamentais forma de olhar o mundo. Transpondo para as organizaes, esta teoria ajuda a entender as relaes entre a vida interior e exterior, tal como o papel dos arqutipos na construo do nosso mundo. Jung fala de uma sombra no que se refere a desejos e impulsos indesejveis e ao ego consciente, que desenvolvem uma relao de oposio, da a ideia da dupla face do ego. Tentou posto isto compreender as aces entre a vida consciente e inconsciente, acreditando que o autoconhecimento resultava da capacidade de o indivduo lidar contra estes elementos rivais. Assim sendo, quem no alcanava esta forma de lidar com a sombra reprimida sofria de neuroses e inadaptao. Weber afirmava que quanto mais uma organizao progride maior a facilidade em reprimir as qualidades tcnicas que escapam ao raciocnio tcnico, e, nesta linha que Jung sugere que tais qualidades no devem ser eliminadas, mas antes afastadas. Por outras palavras apercebemo-nos ento que o lado sombrio das organizaes (stress, fraudes, mentiras) combate sempre de alguma forma para ser notado como importante, agindo por vezes de forma violenta sobre outros aspectos. Exposta a sua teoria, Carl Jung distinguiu as maneiras de se compreender a realidade, partindo da sensao e realidade e os meios de julgar a mesma realidade, partindo do pensamento e da personalidade. Combinadas estas dimenses de vrias formas resultam diferentes tipos de personalidade.

SP: Indivduos que sentem e reflectem sobre o sentido da sua vida, julgando e interpretando tendo por base dados brutos. SS: Indivduos que prestam ateno aos sentidos, mas que agem perante aquilo que acham correcto. IP: Indivduos que tendem a traar o seu caminho olhando para as possibilidades encontradas na situao.

IS: Indivduos que tendem a guiar a sua vida pelo discernimento e sentimento, prestando mais ateno aos valores do que os factos. Tendo em conta o esquema conseguimos compreender que h elementos reprimidos da psique que se no o fossem, os indivduos poderiam ter outra capacidade de lidar com os problemas. Percebemos ento que as zonas reprimidas das organizaes se comportam como reservatrios de foras indesejveis, desvalorizadas e esquecidas. Sendo que se, se tentar travar este reservatrio os responsveis das organizaes conseguiro aumentar a criatividade e energia. Para Morgan, se tal teoria estiver correcta, o padro da vida organizacional deve ser criado tendo em conta as estruturas organizacionais, ou seja, ligado a mitos, histria e literatura. Pois, como o mesmo diz Somos todos primitivos de corao, reproduzindo relaes arquetpicas para dar sentido aos dilemas fundamentais da vida (Morgan; 2006: 234). Foras e limitaes da metfora No captulo VII Explorando a Caverna de Plato, o autor Gareth Morgan, vai abordar a temtica Foras e limitaes da metfora da priso psquica. Esta temtica muito til, para a anlise das organizaes, visto que o autor se socorre da metfora da priso psquica, para compreender o funcionamento das organizaes, atravs das suas foras e limitaes. Confrontando as Organizaes como Prises Psquicas, Gareth Morgan quer apontar que os aspectos inconscientes, afectivos, defensivos, ameaadores e individuais de cada indivduo esto entrelaados com os conscientes e racionais, de forma que, muitas vezes, os primeiros criam prises que influenciam directamente nas aces e chefias das organizaes. Esta imagem chama a ateno para o caso de que os seres humanos, poderem criar o seu prprio mundo social, que por vezes podem ser ambguos e com restries, funcionando como auxlio, ao reconhecimento das possveis sadas, para as armadilhas criadas pelos prprios. As apreenses concebidas pela priso psquica do fundamento para uma forte critica da origem e significado da organizao vista como acontecimento realmente humano. Por conseguinte, a metfora da priso psquica, tem muito a dar, nos dias que ocorrem, em que muitas pessoas, se julgam envolvidas em problemas, problemas, esses que em grande medida, so criados pelos prprios indivduos. O autor vai centrar a abordagem desta temtica, nas contribuies e limitaes, associadas metfora da priso psquica. Foras da metfora

Relativamente s contribuies particulares, a metfora da priso psquica, fornece vrias perspectivas para a explorao da origem oculta dos nossos mundos tomados como verdadeiros. Encoraja-nos a aprofundar as situaes, abaixo da superfcie, como forma de atingir os processos inconscientes e correspondentes modelos de controlo, que prendem as pessoas a delineamentos de existncia insatisfatrios, que no provocam nas pessoas um sentimento de realizao. Ao provar a ligao existente entre factores to distintos, tais como, por um lado, inconsciente, estruturas organizacionais e ambiente associado, por outro, sexualidade reprimida, planeamento do trabalho, ursinhos de pelcia e consultores organizacionais, as incompatibilidades da metfora vo por em causa e questionar, aquilo que na realidade sucede no mundo nossa volta. Sendo assim, a metfora remete-nos para uma anlise critica da estrutura e da sociedade que pode possibilitar, entender e lidar com a significao, como tambm com os efeitos das nossas actividades de uma forma mais incontestvel. A fora da metfora da priso psquica, evidencia tambm o excesso racionalizado das organizaes. Os aspectos emocionais, agressivos e sexuais que ocorrem, dentro das organizaes, no so considerados e nem trabalhados, ou seja no envolvem Status oficial. E quando estes se manifestam, quase sempre, so afastados, atravs de justificaes, racionalizaes e castigos realizados para repor um estado de realidades mais imparcial. Uma reaco de raiva por exemplo, pode ser entendida como uma forma de um indivduo, pensar estar sob efeito de um esgotamento, e que pode ultrapassar esta adversidade, com uns

dias de baixa mdica e um ato de sabotagem castigado por controlos mais apertados. No entanto podemos vigiar, castigar, racionalizar, vezes sem conta, que nunca nos vamos ver livres, dessas foras contidas, que se refugiam nas obscuridades da racionalidade. Segundo o autor, se as ideias de Freud, como a de outros tericos, forem certas, a racionalidade so com muita frequncia, irracionalidade disfarada. Por conseguinte a racionalidade de um taylorista, pode dissimular uma forma de compulsividade estrema, como exagerada preocupao de um gestor com objectivos desenvolvidos, pode disfarar insegurana. A metfora da priso psquica de Gareth Morgan, chama ateno para as bases morais da organizao, ao reforar que a organizao humana no sentido mais integral. A metfora estimula-nos, a lidar com as relaes de poder estabelecidas na vida organizacional. Ao mesmo tempo, clarifica, que todos ns exercemos um papel na construo destas relaes inconscientes de poder e como este saber pode possuir um resultado fortalecedor. Reconhece muitos dos obstculos que surgem, na via da inovao e mudana. Na cultura organizacional, s pode haver mudana se os interesses e preocupaes subjacentes forem, de alguma forma, modificados. Razo pela qual, por vezes, se torna complicado mudar conjunturas nas organizaes, mesmo quando a mudana parece lgica e boa para todos os envolvidos. Limitaes da metfora Opondo-se a estas foras ou contribuies, fundamental ter em conta determinadas limitaes. Uma das limitaes da metfora da priso psquica, diz respeito, ao facto de no prever, que sejam consideradas as ideologias mais declaradas, que controlam e moldam a vida organizacional, na sua anlise. As pessoas so recorrentemente aprisionadas em armadilhas cognitivas, porque do interesse das mesmas, manter exclusivamente o paradigma da crena. Outra limitao, da metfora da priso psquica, diz respeito, a no possibilitar o seu alargamento, de forma a abranger todos os sistemas ideolgicos, atravs dos quais concebemos e sustentamos o significado, alm do factor interpretado pelo inconsciente. A prpria metfora pode ser alvo de critica, por enfatizar em demasia a funo dos processos cognitivos em conceber, sustentar e mudar as organizaes e a sociedade. Contudo, muitos so aqueles que preferem utilizar a analogia da organizao como priso, ao invs de priso psquica, uma vez que a explorao e a dominao das pessoas, so mais apreendidas em funo do controle sobre a existncia material, do que sobre ideias, pensamentos e sentimentos. Estimula reflexes e crticas utpicas, uma vez que trata de aspectos muito subjectivos. Sendo assim, ignora as realidades de poder e a fora de interesses institucionalizados, na conservao do status quo. Ao se distinguir o papel do inconsciente nas organizaes, pode despertar o desejo de administrar o inconsciente, o que impossvel, pois a essncia deste incontrolvel. Existe, ainda, o risco de se estigmatizar as organizaes a partir de algum estilo neurtico, sem contextualiz-las e considerar outros aspectos. Pode-se, com isso, alm de se fazer um diagnstico parcial, diminuir as possibilidades de mudana e de um melhor prognstico. Concluso Ao longo do captulo 7 Explorando a caverna de Plato As organizaes vistas como prises psquicas da obra de Gareth Morgan Imagens da Organizao retemos algumas consideraes importantes. Partindo das metforas apresentadas (medo da morte, ursos de pelcia, arqutipos, etc.) compreendemos o significado oculto das nossas aces e preocupaes do dia-a-dia levando-nos a procurar uma forma de converter essa energia inconsciente em aces rentveis. Por outro lado percebemos tambm que sentimentos de raiva, ressentimento entre inmeros outros, podem estar to presentes em cada um de ns como nas organizaes, influenciando desta forma o planeamento e trabalho, criando problemas aco organizacional. Estes sentimentos tornam-se um desafio, pois criam nos responsveis das organizaes a necessidade de compreender o inconsciente da organizao, tentando assim promover a mudana, a iniciativa, estimulando as relaes entre indivduos, grupos e organizaes.

Esta metfora apresentada pelo autor, combina a ideia de que as organizaes so fenmenos psquicos, no sentido de serem processo conscientes e inconscientes que as criam e as mantm como tais, podendo as pessoas tornar-se prisioneiras de imagens, ideias, pensamentos e aces que esses processos acabam por gerar. Pressupostos falsos, crenas estabelecidas, regras operacionais sem questionamento podem formar pontos de vista muito estreitos do mundo que fornecem uma base e uma limitao para aces organizadas. Estes pontos de vista transformam-se em armadilhas, aprisionando as organizaes na sua prpria cultura. De salientar, tambm, a importncia nas organizaes da sexualidade e da famlia. Desta forma em muitas organizaes, consideram o trabalho como uma libertao para a sexualidade reprimida. Formas organizacionais burocrticas, com autoridade e hierarquia que reflectem valores masculinos, enquanto organizaes no burocrticas com educao, trabalho em grupo e abertura criativa reflecte valores femininos. Estas organizaes, so tambm condicionadas pelos interesses inconscientes dos seus membros e pelas foras inconscientes que determina as sociedades nas quais elas existem. Elas possuem tambm, actividades maiores que a vida do ser humano, sobrevivendo por geraes. No que concerne imagem de imortalidade da organizao, esta oferece um significado de permanncia, justificando ao inconsciente a negao da sua morte. Utilizando a analogia de buraco negro, para metfora das prises psquicas, a dimenso invisvel da organizao que foi descrita como o inconsciente pode absorver e aprisionar as energias das pessoas envolvidas no processo organizacional. Sendo que, a compreenso deste processo pode trazer consigo uma promessa: ser possvel libertar a energia escondida sob formas que promovem transformao criativa e acarretam a mudana, criando relaes, dentro das organizaes. Imagens da Organizao, de Gareth Morgan

Biografia Gareth Morgan professor na Schulich School of Business , na Universidade de York, Toronto. Publicou vrios Best Sellers, incluindo "Imagens da Organizao". As suas contribuies para com o pensamento administrativo proporcionaram-lhe muitos prmios e reconhecimento. Os livros de Gareth apresentam questes como: "como desenvolver estruturas para o sucesso?", "como usar paradoxos que impedem mudanas efetivas para criar novas sadas?", entre outras. Os seus livros mostram como gerar mudanas positivas. Nascido no Pas de Gales, ele agora vive em Toronto com sua esposa, Karen e seus filhos Evan e Heather. Sinopse Este livro ajudar o administrador a questionar e transformar o seu modo de pensar sobre a organizao e a administrao. Tem um ponto de vista claro: que a metfora crucial para a maneira como lemos, entendemos e damos forma vida organizacional. Constitui um tratado sobre o pensamento metafrico que contribui tanto para a teoria, quanto para a prtica da administrao. As metforas discutidas foram escolhidas para ilustrar uma ampla gama de idias e perspectivas. Oferece ao administrador possibilidades de discordar de algumas delas, bem como acrescentar as suas prprias. Cada captulo o leva a uma gama de idias que so cruciais para entender, administrar e planejar organizaes num mundo em mudana. Para ilustrar os princpios em ao, os Captulos 2 a 9 exploram as implicaes de diferentes metforas sobre a natureza da organizao. O Captulo 10 rene todas as idias, apresentando um estudo de caso prtico que ilustra como usar as metforas apresentadas como quadros de referncia para "ler e estruturar" as organizaes. Mostra como usar o poder das metforas para aprofundar a compreenso de situaes e criar maneiras novas e mais eficientes de organizar e administrar. O ltimo captulo, "O uso da metfora para administrar um mundo turbulento", resume e sintetiza as principais teses do livro e assuas implicaes para administradores e profissionais que procuram gerenciar

o mundo turbulento e paradoxal em que nos encontramos no momento.

Sumrio Parte I - UMA VISO GERAL 1- A PROMESSA DE IMAGENS DA ORGANIZAO O poder da metfora na organizao e na administrao Parte II - ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAO 2- A MECANIZAO ASSUME O COMANDO: AS ORGANIZAES VISTAS COMO MQUINAS Mquinas, pensamento mecnico e o surgimento da organizao burocrtica Vantagens e limitaes da metfora da mquina 3- A NATUREZA ENTRA EM CENA: AS ORGANIZAES VISTAS COMO ORGANISMOS A descoberta das necessidades organizacionais O reconhecimento da importncia do ambiente: as organizaes como sistemas abertos Teoria da contingncia: a adaptao da organizao ao ambiente A variedade das espcies Teoria contingencial: promoo da sade e do desenvolvimento organizacional Seleo natural: as organizaes vistas da perspectiva da ecologia da populao Ecologia organizacional: a criao de futuros compartilhados Vantagens e limitaes da metfora do organismo 4- APRENDIZAGEM E AUTO-ORGANIZAO: AS ORGANIZAES VISTAS COMO CREBROS Imagens do crebro As organizaes vistas como crebros processadores de informaes A criao de organizaes que aprendem As organizaes como crebros hologrficos: auto organizao e regenerao Vantagens e limitaes da metfora do crebro 5- CRIAO DA REALIDADE SOCIAL: AS ORGANIZAES VISTAS COMO CULTURAS Cultura e organizao A criao da realidade organizacional Vantagens e limitaes da metfora da cultura 6- INTERESSES, CONFLITO E PODER: AS ORGANIZAES COMO SISTEMAS POLTICOS Organizaes como sistemas de governo Organizaes como sistemas de atividade poltica Vantagens e limitaes da metfora poltica 7- EXPLORANDO A CAVERNA DE PLATO: AS ORGANIZAES VISTAS COMO PRISES PSQUICAS A armadilha do modo de pensar aprovado A organizao e o inconsciente Vantagens e limitaes da metfora da priso psquica 8- REVELANDO A LGICA DA MUDANA: A ORGANIZAO COMO FLUXO DE TRANSFORMAO Quatro "Lgicas da mudana" Autopoiese: a lgica da auto-referncia Mudando os "fatores de atrao": a lgica do caos e da complexidade Circuitos em vez de linhas: a lgica da casualidade mtua Contradio e crise: a lgica da mudana dialtica Vantagens e contradies da metfora do fluxo e da transformao 9- A FACE REPULSIVA: AS ORGANIZAES COMO INSTRUMENTOS DE DOMINAO

Nossas organizaes esto matando-nos Organizao e dominao Teoria organizacional e radical: como as organizaes usam e exploram seus empregados Teoria organizacional radical: multinacionais e a economia mundial Vantagens e limitaes da metfora da dominao Parte III - IMPLICAES PRTICAS 10- LEITURA E ESTRUTURAO DA VIDA ORGANIZACIONAL O caso multicom "Leitura" e inteligncia emergente 11- USANDO A METFORA PARA GERENCIAR UM MUNDO TURBULENTO Apndice Bibliografia

As metforas organizacionais:

- Morgan prope uma metodologia de anlise das organizaes a partir do uso das metforas; - Diferentes metforas conseguem ressaltar diferentes aspectos da organizao, permitindo uma compreenso mais eficaz da sua estrutura, processos, normas, metas e at usos da comunicao Segundo Gareth Morgan, as organizaes podem ser vistas como:

- Mquinas - Organismos - Crebros - Cultura - Sistemas polticos* - Prises psquicas - Fluxo e transformao - Instrumentos de dominao

*Sistemas polticos - Poltica e jogo fazem parte da vida da organizao - Uma organizao que pratica a poltica no ser, necessariamente, disfuncional - til lembrar que a actividade poltica permite encontrar os meios de negociao quando os interesses so distintos No texto da anlise comparativa sobre poder, Crozier e Mintzberg, afirmam a presena de fontes de poder, em especial a estrutura hierrquica, enquanto que Foucault, nega a entidade hierrquica e considera que o que existe so relaes de poder que privilegiam a pluralidade. Se para Crozier o poder negativo, para Foucault () pretende produzir um indivduo dcil()(Souza, Bianco & Machado, 2006, p.12). Tanto Crozier, como Mintzberg fazem referncia resistncia como utenslio para o poder, para Foucault a resistncia por si s j uma forma de poder. Na ptica de Mintzberg, somente os indivduos que manifestem vontade, habitam no sistema do poder, j para Foucault, mesmo sem vontade fazem parte das relaes de poder. Quanto ao captulo sobre "Interesses, Conflitos e Poder" do livro "Imagens da Organizao", Morgan v as organizaes como sistemas polticos, pois, devido aos conflitos entre interesses necessrio arranjar formas para criar ordem, como Morgan refere, a noo de poltica nasce da ideia de que, quando os

interesses so divergentes, a sociedade dever oferecer meios de permitir aos indivduos reconciliarem as suas diferenas atravs da consulta e negociao".(Morgan ,1996, p.146) Pode-se concluir assim, que as diferenas relativas aos interesses podem originar conflitos e o poder o meio de resolv-los. Mas, tendo em ateno que existem vrios modelos de organizaes, vrios tipos de interesses, vrias formas de conflitos e mltiplas fontes de poder. Aps a leitura deste livro, possvel perceber como uma organizao funciona e ter noo das suas implicaes. Assim, necessrio ter em considerao vrios aspectos para que uma organizao possa funcionar no seu todo. Sendo estes aspectos influenciados por mltiplos acontecimentos e formas de gerir. Interesses, Conflitos e Poder- As organizaes vistas como Sistemas Politicos

Nas organizaes existem variados interesses, o que d origem aos conflitos, e o poder , de certa forma, uma forma de resolver a situao, pois quem tem mais poder tem mais influncia. E com base nestes, e noutros aspectos que o autor compara as organizaes a sistemas polticos. No incio do captulo, o autor d um exemplo sobre um operrio, pois este est em conflito com os seus direitos como cidado e os seus deveres como empregado, e o motivo deste conflito o autoritarismo e exigncia do seu patro. E com este exemplo, Morgan convida-nos a compreender as organizaes como sistemas polticos, dado que essa situao um indicador da autoridade, poder e relaes superior-subordinado (Morgan, 1996, p.146). Contudo, nas organizaes existem vrios conflitos, devido aos diferentes interesses, e como j referido, o poder que comanda a situao, mas Morgan refere os sistemas de forma de governo, em que utiliza termos como : Autocracia, burocracia, tecnocracia e democracia. Usando estes termos para definir a natureza de uma organizao (Morgan, 1996, p. 148, estabelece-se uma relao de semelhana entre organizaes e sistemas polticos. Cada uma das formas de governo tem regras prprias, sendo que a autocracia tem por base o poder absoluto e ditatorial (vamos fazer desta forma); a burocracia fundamentada na instituio de um aparato legal/racional de regras escritas (espera-se que faamos desta maneira); na tecnocracia do mais valor ao conhecimento e especializao tcnica (a melhor maneira de fazer isto desta forma); no regime de co-gesto, as partes interagem na formao de consensos e coalizes e a democracia em que o povo que tem o poder, atravs de representantes (como vamos fazer isto?). (Morgan, 1996, p. 153) atravs da relao e divergncia entre interesses, conflitos e poder, que Morgan consegue uma maneira de descrever a organizao como um sistema poltico. Segundo a sua explicao, existem vrias maneiras para definir e analisar os interesses de um indivduo na organizao, e uma dessas formas pode ser concebida em termos de trs domnios interligados e relativos a tarefas, carreira e vida pessoal (Morgan, 1996, p. 153): Interesses da tarefa funes e desempenhar pelo trabalhador, contudo as ambies deste para o futuro constituem Interesses de carreira que podem no ser relacionados com as funes que desempenha; Interesses extra-muro (vida pessoal) as crenas, valores, atitudes de uma pessoa influenciam a maneira de agir quanto ao cargo ocupado como para a carreia. Aps a exposio destes argumentos, Morgan exemplifica a situao de divergncia entre estes 3 tipos de interesses, pois tanto podem se relacionar como se manterem separados, mas convm encontrar um equilbrio, repensando as suas prioridades.Contudo a forma como cada pessoa se orienta varia, origina comportamentos distintos. Morgan defende que a poltica estimula a ver as organizaes como forma de as pessoas (com diferentes interesses) se juntarem em funo de uma oportunidade. Por isso a poltica e a coalizo, so um aspecto importante da organizao, pois as pessoas precisam de se

entenderem, aliarem e cooperarem em relao a diversos assuntos, para conseguirem exercer as suas funes de uma forma proveitosa. Morgan ainda defende, tal como o socilogo Tom Burns, que organizaes so sistemas contraditrios de cooperao/competio nos quais as pessoas devem colaborar na busca de uma tarefa comum, embora sejam frequentemente colocadas uma em oposio a outra, competindo por recursos limitados, status e promoo na carreira. (Morgan, 1996, p.. 160). atravs da utilizao do poder que os conflitos de interesses so resolvidos, dado que o poder influencia quem consegue o qu, quando e como. (Morgan, 1996, p. 163). Apesar da necessidade de reconheceram a importncia do poder, ainda no h nenhuma definio clara e consciente, pois enquanto para uns um recurso, para outros como uma relao de depndencia\dominaao. Contudo, Morgan opta pela definio de Robert Dahl: poder seria a capacidade de influenciar de pessoas a tomarem atitudes que normalmente no tomariam (Morgan, 1996, p.163). Atravs do quadro 6.2 (Morgan, 1996, p. 164), podemos observar as fontes de poder nas organizaes, que fazem com que possam influenciar quem quiserem, desde que no tenham um poder igualitrio. Essas fontes de poder so: Autoridade formal: uma forma de poder vlida, respeitada e conhecida pelas pessoas com quem se relaciona. A autoridade formal baseada em trs caractersticas: autoridade carismtica (surge quando algum as qualidades de um indivduo, e o definem para agir em seu nome); autoridade tradicional (as pessoas ligadas ao passado que representam os valores tradicionais que tm o poder) e autoridade burocrtica (o poder dependente da correcta aplicao de regras formais e procedimentos (Morgan, 1996, p. 165). Segundo Morgan (1996), o tipo burocrtico o mais bvio tipo de autoridade formal. Controle dos recursos escassos: para o poder existir, uma organizao depende dos recursos que possui, tal como dinheiro, pessoal, etc., por isso, quem tem habilidade para gerir de forma controlada os recursos, ganha poder na organizao. O Poder repousa sobre o controle daqueles recursos dos quais a organizao depende para dar continuidade s suas operaes correntes, ou para criar novas iniciativas. Uso da estrutura organizacional, regras e regulamentos: as regras, regulamentos, procedimentos e a estrutura organizacional, so uma forma de obter controle poltico e tambm, uma forma de o manter. O controle de processo decisrio: um indivduo pode ter o poder de influncia, caso tenha a capacidade de tomar decises de forma clara, dado que as organizaes baseiam-se em tomadas de decises. Existem trs tipos de poder na tomada de decises: as premissas da deciso,os processos decisrios e os resultados e objectivos da deciso. A eloquncia, domino dos factos, envolvimento passional, pura tenacidade ou persistncia podem, ao final, vencer quando adicionamos o poder pessoal, para influenciar as decises nas quais algum esteja envolvido. (Morgan, 1996, p. 172) Controle do conhecimento e da informao: controlando o conhecimento e as informaes estes aspectos podem tornar-se uma fonte de poder, pois assim uma pessoa pode exercer influncia sobre vrias situaes na organizao e criar padres de dependncia. (Morgan, 1996, p. 173) Controle do conhecimento e da informao: Na maioria das vezes a pessoa que capaz de estruturar a ateno em relao a determinados assuntos de maneira que efectivamente defina a realidade do processo de tomada de deciso (Morgan,1996,p.173) detentora do poder. Este aspecto mostra-nos a importncia que o conhecimento e a informao tm como fontes de poder. Assim, atravs do controlo destes recursos-chaves que uma pessoa pode influenciar a definio das situaes organizacionais, criando uma certa dependncia. W.I. Thomas, psiclogo social, observou que se as pessoas tomarem uma certa situao como real, elas sero tambm realistas quanto s consequncias. Tendo conhecimento deste facto, muitos polticos

organizacionais colocam-no em prtica todos os dias. Uma vez que controlando o fluxo de informao e conhecimento disponvel de cada pessoa, influencia a sua percepo dos factos e, como fruto, a sua noo das consequncias. Estes polticos so muitas vezes conhecidos como filtradores de informao, que pela sua habilidade de controle podem desenvolver elevado poder. Controle das fronteiras: O controle das fronteiras, isto , a noo de limite, usada para reflectir a interface entre diferentes membros de uma organizao. atravs do controle das transaces de interface bilaterais que as pessoas podem ver o seu poder aumentar. Essas pessoas tm acesso a uma informao crtica que as coloca numa posio favorvel em relao s outras. Segundo o autor, possvel, tambm, controlar as transaces entre fronteiras, actuando na funo reguladora que permita ou at mesmo encoraje certas transaces enquanto bloqueia outras(Morgan,1996, p.175). Este tipo de administrao das fronteiras frequentemente utilizado por pessoas que se encontram numa posio de liderana de forma a aumentar o seu poder. A administrao das fronteiras tanto pode levar integrao de uma actividade com o mundo exterior, como isolar uma unidade de maneira a que esta se torne autnoma. Por sua vez, esta autonomia um aspecto importante uma vez que as pessoas gostam de ter o controlo completo sobre os seus espaos de vida. Para esta autonomia muito contribui a administrao das fronteiras, pois mostra aos indivduos os recursos necessrios para a criao dessa autonomia e estratgias que podem ser utilizadas para repelir as ameaas mesma. Grupos e departamentos procuram com frequncia incorporar habilidades-chaves e recursos dentro das suas fronteiras, controlando tambm as suas admisses atravs de um recrutamento selectivo. Muitas vezes empregam o que o socilogo Erving Goffman descreve como rituais de evitao, fugindo de problemas que possam ameaar a sua independncia. Contudo esta autonomia pode ser ameaada/quebrada com estratgias contrrias, iniciadas por gerentes. Estes podem quebrar a coeso do grupo nomeando os seus prprios representantes e colocando-os em posies-chaves. Habilidade de lidar com incertezas: Numa organizao acontecem sempre situaes descontnuas ou imprevisveis, e como organizao tambm sinnimo de alguma interdependncia, a capacidade do indivduo lidar com as situaes no previstas confere-lhe um certo poder. Contudo, essa habilidade est frequentemente ligada posio do indivduo na diviso global do trabalho. A incerteza pode ser de dois tipos, por um lado as incertezas ambientais, isto , incertezas respeitantes ao mercado, fontes de matriaprima, etc., estas podem oferecer oportunidades para que possuem habilidades de resolver o problema e minimizar o seu efeito no todo organizacional. Por outro lado, as incertezas operacionais dentro da organizao, como por exemplo quebra de maquinaria crtica utilizada na produo de fbrica ou no processamento de dados, etc., estas por sua vez do oportunidade equipe de manuteno de mostrar as suas habilidades e assim adquirirem status. Por sua vez o grau de poder que atribudo a pessoas que podem lidar com ambas as situaes depende essencialmente de dois factores. Primeiro, a facilidade com que podem ser substitudas e segundo, a centralidade das funes deles sobre as operaes da organizao no seu todo. Controlo da tecnologia: Com a ajuda da tecnologia os seus usurios podem chegar a resultados maravilhosos na actividade produtiva, manipulando a fora produtiva e fazendo-a trabalhar em favor dos seus objectivos. As organizaes tornam-se, de certa forma, dependentes de algum gnero de tecnologia, pois um meio bsico de converter os insumos organizacionais em resultados. Contudo, o uso da tecnologia para a linha de produo cria uma dependncia de departamentos e funcionrios, pois a seco B est dependente do sucesso da seco A. Devido ao seu grande impacto nas relaes de poder, as tentativas de mudana da tecnologia criam conflitos entre administradores e empregados e entre diferentes grupos dentro de uma organizao. Isto acontece porque a introduo de uma nova tecnologia pode alterar o equilbrio do poder. Todavia, a introduo da tecnologia trouxe o efeito no desejado de aumentar o poder dos trabalhadores da fbrica. Alianas interpessoais, redes e controle de organizao informal: atravs de vrios tipos de redes interligadas que um indivduo pode adquirir informao de desenvolvimento que tenha interesse prprio,

exercer influncia interpessoal para produzir os desenvolvimentos de forma desejada, etc. Assim, o indivduo constri e cultiva essas alianas de forma a tirar o mximo proveito delas, contudo, alianas e coalizes no sempre construdas volta de um de interesses idnticos, pelo contrrio, o que preciso para este tipo de organizao informal que exista alguma possibilidade de troca de benefcios mtuos. O criador de coalizes de sucesso reconhece que a moeda da construo de coalizo a da dependncia mtua e da troca. (Morgan,1996,p.179). Controlo da contra-organizao: Outro modo de chegar ao poder nas organizaes est no controlo das chamadas contra-organizaes, um bom exemplo sero os sindicatos. Estes formam-se de maneira a serem um bloco de poder rival sempre que um grupo de pessoas faz algo para concentrar o poder em relativamente poucas mos. Desenvolvem-se como modo de vigiar a administrao nas indstrias, pertencente a um sector industrial conhecido pelo seu grau de concentrao. Sendo que o governo e outras agncias so controlam tambm o uso do poder, de maneira a eliminar o seu abuso. Simbolismo e administrao do sentido: A habilidade que um indivduo tem para persuadir os outros a idealizar realidades que sejam interessantes para algum perseguir, outra parte importante no poder das organizaes. Liderana, em ltima anlise, envolve a habilidade de definir a realidade para os demais. (Morgan,1996,p.182). Ao contrrio dos lderes autoritrios, que tentam vender ou forar a sua realidade aos seus subordinados, os lderes democrticos permitem que as definies de uma situao sejam ditas do ponto de vista dos outros. Este lder, utilizando uma forma de poder simblico, exerce influncia sobre a maneira como as pessoas vo perceber a sua realidade, agindo segundo essa percepo. Para a administrao do simblico so necessrios trs aspectos, com ligao entre si. Sendo estes: O uso de imagens, o uso do teatro e o uso da arte de ganhar sem romper verdadeiramente as regras do jogo. (Morgan,1996,p.182). O uso de imagens evocativas do muito impacto a algo que um lder esteja a dizer e cativa a ateno dos ouvintes. O teatro que um indivduo faz ao expor uma ideia, o ambiente em que se encontra, a sua postura so aspectos importantes para obter poder numa situao e poder posterior. Com o vesturio adequado para uma situao especfica, as pessoas tendem a mostrar mais poder, sendo este aspecto um requisito, para a obteno do poder, no escrito. Administrao de organizaes pluralistas A filosofia pluralista, onde as tendncias autoritrias continuam controladas pelo livre jogo de grupos de interesse, contrasta com uma referncia mais antiga, o orgnico ou unitrio. Aqui defende-se que o interesse do indivduo e da sociedade so idnticos e que os homens deviam colocar os interesses do Estado acima de tudo. Contudo, a viso pluralista tambm contrasta com a estrutura radical, estrutura esta que v a sociedade como sendo partida em classes antagnicas de interesses, caracterizadas por divises sociais e polticas. Estas trs estruturas de referncia so importantes para a compreenso das organizaes e ideologias que determinam a prtica gerencial. Assim, organizaes com uma cultura de coeso baseado no direito da administrao de administrar, seguem uma estrutura unitria. Por sua vez nas organizaes onde haja diferenas entre empregados reflectem caractersticas do modelo radical. E por fim, as organizaes onde os empregados possam obter considervel autonomia encaixam-se no modelo pluralista. Estes trs quadros de referncia servem como ideologias organizacionais, que ter consequncia na maneira de lidar e no carcter de organizao. Foras e limitaes da metfora poltica: Embora as pessoas saibam que esto cercados pela poltica da organizao, raramente o demonstram e falam sobre isso. Assim, sabendo que A s obteve certo cargo devido sua intimidade com B, no se fala sobre isso, pois seria quebrar com as condutas. A poltica organizacional transforma-se em assunto tabu (Morgan,1996,p.200). A aceitao da realidade poltica um inevitvel aspecto na vida organizacional.

Podemos ento dizer que toda a actividade organizacional baseada nos interesses e avaliada com esses aspecto em mente. As metforas consideradas nos captulos anteriores tendem a subestimar a relao entre o poder e a organizao. Contudo, a metfora de poltica preenche essa falha, uma vez que coloca o conhecimento do papel e o uso do poder no centro da anlise organizacional. AS ORGANIZAES VISTAS COMO ORGANISMOS SEGUNDA METFORA Grupo 12: Felipe Holthausen, Marco V Zimmer e Paulo R Pedott A Natureza entra em Cena As Organizaes vistas como Organismos

O AUTOR Gareth Morgan escritor, palestrante e consultor em gerenciamento de mudana. Na rea acadmica, professor de Comportamento Organizacional e Relaes Industriais, na York University, em Toronto, Canad. J publicou 12 livros e monografias, alm de 43 artigos. Escreve artigos para o jornal New Zealand Herald e para a pgina eletrnica Infometrics.

Principais obras: Imagens da Organizao (1986; 2 edio: 1997) Imaginization: the art of creative management (1993) Riding the Waves of Change (1988)

" possvel pensar nas organizaes como se fossem organismos". Dessa forma, as organizaes so concebidas como sistemas vivos, que existem em um ambiente, mas do qual dependem em termos de da satisfao de suas vrias necessidades. Assim, medida que se olha volta do mundo da organizao, percebe-se que possivel identificar diferentes tipos de organizaes em diferentes tipos de ambientes. Exatamente como se podem encontrar ursos polares nas regies rticas, camelos nos desertos e jacars nos pantanais, nota-se que certas espcies de organizaes esto mais bem "adaptadas" para determinados ambientes do que outras. Descobre-se que organizaes burocrticas tendem a funcionar mais eficazmente em ambientes que so estveis ou, de alguma forma, protegidos, e que tipos muito diferentes so encontrado em regies mais competitivas e turbulentas, tais como empresas de alta tecnologia, nos campos aeroespacial e microeletrnica. Essa linha simples de questionamento ressalta o ponto crucial de muitos dos mais importantes desenvolvimentos dentro da teoria organizacional no decorrer dos ltimos 50 anos. Na verdade, os problemas levantados pela viso mecanicista da organizao levaram muitos tericos organizacionais a abandonar a cincia mecnica e a inspirar-se sobretudo na biologia como uma fonte de idias para refletir sobre as organizaes. Dentro desse processo, a teoria da organizao transformou-se num tipo de biologia na qual as distines e relaes entre molculas, clulas, organismos complexos, espcies e ecologia so colocadas em paralelo com aquelas entre indivduos, grupos, organizaes , populaes (espcies) de organizaes e a sua ecologia social. Perseguindo essa linha de investigao, tericos da organizao emitiram muitas idias para o entendimento de como organizaes funcionam e que fatores influenciam o seu bem estar. Neste captulo, sero exploradas essas idias, mostrando como a metfora do organismo ajudou os tericos organizacionais a identificar e estudar diferentes necessidades das organizaes enquanto

"sistemas abertos", o processo de adaptao das organizaes aos ambientes, os ciclos de vida organizacionais, os fatores que influenciam a sade e desenvolvimento organizacional, as diferentes espcies de organizaes, bem como as relaes entre as espcies e a sua ecologia. De maneira geral, essas idias tem enorme impacto sobre a forma de se pensar a respeito das organizaes. Sob a influncia da metfora da mquina, a teoria orgarnizacional foi encerrada dentro de uma espcie de engenharia preocupada com os relacionamentos entre objetivos, estruturas e eficincia. A idia de que as organizaes so parecidas com organismos mudou tudo isso, dirigindo a ateno para assuntos mais genricos, tais como sobrevivncia, relaes organizao-ambiente e eficincia organizacional. Objetivos, estruturas e eficincia ficam agora em segundo plano em relao aos problemas da sobrevivncia e outras preocupaes mais biolgicas. A descoberta das necessidades organizacionais Taylor e outros tericos da administrao clssica foram capazes de ver o planejamento das organizaes como um problema tcnico e a tarefa de encorajar as pessoas para que se sujeitassem s solicitaes da organizao-mquina foi reduzida a um problema de "se pagar o valor certo para a tarefa". Enquanto o esprito de equipe foi considerado como uma ajuda vlida administrao, esta administrao, por sua vez, foi vista principalmente como um processo de controlar e dirigir empregados no seu trabalho. Pode-se comear essa histria com os estudos de Hawthorne. Tais estudos foram conduzidos nos anos 20 e 30 sob a liderana de Elton Mayo na fabrica de Hawthorne da Western Electric Company em Chicago, Il. Os estudos so agora famosos por indicarem a importncia das necessidades sociais no local de trabalho e a forma pela qual os grupos de trabalho podem satisfazer a estas necessidades, diminuindo a produo pelo fato de se engajarem em todos os diferentes tipos de atividades no planejadas pela direo. Ao identificarem que a "organizao informal", baseada em relaes de amizade e interaes no planejadas, pode existir lado a lado com a organizao formal, concebida nos "planos" definidos pela administrao, os estudos causaram um importante abalo teoria clssica da organizao Uma nova teoria da organizao comeou a emergir, apoiada na idia de que indivduos e grupos, da mesma forma que os organismos biolgicos, atuam mais eficazmente somente quando as suas necessidades so satisfeitas. Ateno especial foi dada idia de que, fazendo os empregados se sentirem mais teis e importantes, dando a eles cargos significativos, bem como autonomia, responsabilidade e reconhecimento tanto quanto possvel, isto seria um meio de envolv-los mais no seu trabalho. O enriquecimento do trabalho, combinado com um estilo de liderana mais participativo, democrtico e centrado no empregado, surge como uma alternativa orientao excessivamente estreita, desumana e autoritria gerada pela administrao cientfica e pela teoria clssica de administrao. Muito dessa teoria comprovou-se extremamente atrativa no ambiente da administrao, uma vez que ofereceu a possibilidade de motivar os empregados atravs de necessidades de "nvel mais alto" sem se pagar a eles mais dinheiro. Durante os anos 60 e 70, os pesquisadores em administrao e organizaes deram, ento, muita ateno a conceber o planejamento do trabalho como um meio de aumentar a produtividade e a satisfao no trabalho, melhorando a qualidade do mesmo, reduzindo o absentesmo e o giro de mo-de-obra, bem como, acidentalmente, ganhando quase sempre muita publicidade ao fazerem isto. Esta dupla ateno a respeito dos aspectos tcnicos e humanos da organizao reflete-se agora na viso de que as organizaes so mais bem compreendidas como "sistemas sociotcnicos". O reconhecimento da importncia do ambiente: as organizaes como sistemas abertos O enfoque de sistemas fundamenta-se no princpio de que as organizaes , como os organismos, esto "abertos" ao seu meio ambiente e devem atingir uma relao apropriada com este ambiente caso queiram sobreviver.

Assim, as primeiras teorias de sistemas desenvolveran-se sob o disfarce de uma metfora biolgica. Os tericos da administrao deram relativamente pouca ateno ao ambiente. Trataram a organizao como um sistema fechado e se preocuparam com os princpios do planejamento interno.

Glossrio de alguns conceitos concernentes aos sistemas abertos: Conceito de sistemas abertos: Os sistemas orgnicos, seja uma clula do organismo, seja uma populao de organismos, existem num contnuo processo de trocas com seus ambientes. Entropia e Entropia Negativa: A entropia caracterstica dos sistemas fechados, que tm a tendncia de se deteriorar e parar. Os sistemas abertos, por outro lado, tentam sustentar-se, importando energia para compensar as tendncias entrpicas. Dessa forma, dito que se caracterizam por entropia negativa. Equifinalidade: Num sistema aberto podem existir numerosos meios diferentes de se atingir um estado final. Estrutura, funo e diferenciao: O relacionamento entre esses conceitos de importncia crucial para compreender os sistemas vivos. fcil ver a organizao como uma estrutura feita de partes e explicar o comportamento do sistema em termos de relaes entre as partes, causas e efeitos, estmulos e respostas Realmente, a estrutura seja em que momento for, depende da existncia dessas funes e sob muitos aspectos somente uma manifestao deles. O mesmo verdadeiro para organismos mais complexos que refletem diferenciao e especializao aumentada da funo. Evoluo do sistema: Depende da capacidade de enfrentar desafios e oportunidades propostas pelo ambiente.

Homeostase: O conceito de homeostase diz respeito auto-regulao e capacidade de conservar um estado equilibrado.

Variedade de requisito: Prope que que os mecanismos internos de regulao de um sistema devem ser to diversos quanto o ambiente com o qual interage. A teoria contingencial: a adaptao da organizao ao ambiente "Organizaes so sistemas abertos que necessitam de cuidadosa administrao para satisfazer e equilibrar as necessidades internas, assim como adaptar-se s circunstncias ambientais. "No existe a melhor forma de organizar. A forma adequada depende do tipo de tarefa e do ambiente com o qual se est lidando." "A administrao deve estar preocupada acima de tudo em atingir boas medidas. Diferentes enfoques em administrao devem ser necessrios para desempenhar diferentes atividades dentro da mesma

organizao e tipos bem diferentes ou 'espcies' de organizaes so necessrios em diferentes tipos de ambientes." Resumidamente, estas so as principais idias subjacentes ao enfoque contingencial da organizao que se estabeleceu como uma perspectiva dominante na moderna anlise organizacional. Tipos de organizaes adaptadas a responder a um ambiente dinmico. A estrutura simples e a "adhocracia" trabalham melhor em ambientes instveis. A primeira compreende frequentemen