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Digitalisierung im Corporate Learning

Ganz konkret: Digitalisierung im Corporate Learning

Die Implementierung digitaler Bildungslandschaften und Lernwelten fördert den nachhaltigen Praxistrans-fer nicht nur durch Integration formaler und informel-ler Lernszenarien. Moderne Lernkonzepte, wie indivi-duelle Lern- und Qualifizierungspfade sorgen dafür, dass qualifizierte Fachkräfte sich bestmöglich entfal-ten können und durch höhere Identifikation mit dem Unternehmen länger im Unternehmen verbleiben. Last but not least sorgen passgerechte, individuelle Lern-konzepte für einen erfolgreicheren Praxistransfer und somit zu einem höheren Return on Education (ROE).

Problemstellung

Aber die zielgerichtete Unterstützung individueller Lernpfade ist komplex. Die vielfältigen Ansprüche an Personalentwickler und Trainer lassen sich an dieser Stelle besonders gut illustrieren. Denn es müssen ja nicht nur die für den Mitarbeiter und seine Aufgaben passenden Qualifikationspfade unter Einbeziehung der Unternehmensstrategie definiert und weiterentwickelt werden. Modernes Bildungsmanagement verlangt auch, dass diese Inhalte auf den jeweiligen Lerntyp zugeschnitten sind und aktuell in den verschiedensten Formaten zur Verfügung stehen sollen. Ergänzt wird

dieser multimediale Ansatz durch kollaborative Forma-te, durch welche der Praxistransfer optimiert wird. Um multimediale, responsive Lerneinheiten aktuell zu hal-ten müssen diese stringent von Fachleuten kuratiert werden. Austausch der Lernenden über Plattformen sollte gegebenenfalls moderiert, neue Entwicklungen und Feedback aufgenommen und in den nächsten Lernzyklus integriert werden. Zusätzlich sollen Qua-lifizierungskampagnen durchgängig von Bildungs-controlling begleitet und iterativ verbessert werden. SCORM-Tracking und Learning Analytics unterstützen hier, wenn sie in die Rahmenbedingungen, konkret der Unternehmensphilosophie und den Belangen des Be-triebsrats, integrierbar sind.

Herausforderung

Bei dieser Fülle an Aufgaben und komplexen Wechsel-wirkungen ist nicht überraschend, dass gerade Perso-naler und Personalentwickler von Routinetätigkeiten entlastet werden müssen, um sich ihren primären, wertschöpfenden Aufgaben zu widmen. Im Rahmen der Digitalisierung versprechen neue Technologien und ein immer größerer Grad an Automatisierungs-möglichkeiten die Personal- und HR-Abteilung bei

Digitalisierung ist derzeit das in der Unternehmensrealität am häufigsten verwendete Schlagwort. Doch was bedeutet die digitale Transformation konkret für Firmenakademien und Personalentwicklung? Laut Wikipedia meint Digitalisierung unter anderem „den Wandel hin zu elektronisch gestützten Prozessen mittels Informations- & Kommunikations-Technik.“ Doch dies ist in Bezug auf betriebliche Praxis ein Anachronismus. Gera-de im Corporate Learning ist Digitalisierung viel mehr als nur Software-Unterstützung.

DIE AUTORIN

Annette Bouzo

ist als Elearning Managerin (CELM) bei SoftDeCC Software GmbH seit 2007 für das Marketing des etablierten LMS TCmanager® verantwortlich. Ursprünglich als Seminarverwaltung für Trainingszentren konzipiert, organisiert TCmanager heute als webbasiertes LMS mit vielseitigen Portalen und eLearning-Plattform professionelle Qualifizierungspro-zesse in Akademien, Industrie und Personalentwicklung. SoftDeCC ist als Sponsor des Corporate Learning Camps und des Deut-schen Bildungspreis eine feste Komponente des professionellen Bildungsmanagements.

DigitaleKompetenzen

TechnischeInfrastruktur (IT)Unternehmens-

kultur

von Annette Bouzo

i Faktoren erfolgreicher Digitalisierung

27Digitalisierung im Corporate Learning

eben solchen Routineaufgaben zu entlasten. Im Rah-men der digitalen Transformation wird aber nicht nur Spezial-Software benötigt. Ein hoher Grad an System-integration, also die Verknüpfung unterschiedlichs-ter IT-Anwendungen über Schnittstellen, dient einer übergreifenden Transparenz. Beispielsweise sorgt ein synchronisierter Datenaustausch zwischen LMS (Lear-ning Management System), HR (Personaldatenbank) und PEP (Personaleinsatzplanung) dafür, dass die ent-sprechend qualifizierte Mitarbeiter optimiert einsetz-bar sind.

Aber sind Unternehmen als soziotechnische Konstruk-te diesen Herausforderungen überhaupt gewachsen?

Digitale Kompetenzen

Das Ziel der Digitalisierung im Corporate Learning ist es, durch optimierte IT-unterstützte Prozesse und individuell passende Qualifikationskonzepte einen höheren ROE (Return on Education) zu erreichen, um die Unternehmensziele nachhaltiger zu unterstützen. Dieser Mehrwert der digitalen Transformation und die Identifikation mit dem ‚Projekt Digitalisierung‘ er-schließen sich jedoch dem einzelnen Mitarbeiter nur, wenn sie über die notwendigen digitalen Kompetenzen verfügen, um die Thematik und Zusammenhänge zu erfassen. Doch was sind eigentlich digitale Kompetenzen, wie wer-den sie entwickelt und im Unternehmen implementiert?

Wird über digitale Kompetenzen gesprochen, finden sich meistens eher vage Angaben darüber, was digi-tale Kompetenzen eigentlich sind. In Unternehmen, in denen ‚Austausch und Kollaboration‘ als digitale Kom-petenz gehypt werden, darf ketzerisch gefragt werden, ob diese Kompetenzen dort im analogen Business ob-solet waren. Ob die digitale Kompetenz ‚Webentwick-lung‘ nun für jede Position im Unternehmen relevant ist, darf ebenso bezweifelt werden, wie die Nennung von ‚Umgang mit Mobilgeräten‘. Letzteres ist beson-ders dort zweifelhaft, wo die IT-Richtlinien überhaupt keine Mobilgeräte vorsehen, eine BYOD-Policy noch nicht existiert oder mit Fokus auf die digitale Trans-

formation noch gar nicht angepasst wurden. Dies ist nur ein beispielhafter Punkt, an denen innovative Digi-talisierungsstrategien mit der individuellen Unterneh-mensrealität abgestimmt werden muss.

Ebenso wie bei dem Begriff Elearning oder LMS muss unter den Beteiligten klar sein, was gemeint ist, wenn von Digitalisierung oder digitalen Kompetenzen die Rede ist.

Rätsel Digitalisierungsgrad

Nahtlos reiht sich hier der gerne genannte Begriff des digitalen Reifegrades (oder Digitalisierungsgrades) ein. Dabei handelt es sich nicht um einen KPI, der angibt, wieviel % der Prozesse automatisiert sind oder von IT begleitet werden. Der digitale Reifegrad beschreibt vielmehr den Prozess der strategischen Auseinander-setzung mit dem Thema Digitalisierung. Kernfragen dabei sind:

• Wie gut sind Unternehmen und Mitarbeiter auf die Anforderungen der Digitalisierung vorbereitet?

• Wie optimal wird der Nutzen der technischen Mög-lichkeiten ausgeschöpft?

• Verfügen Mitarbeiter über die (jetzt und in Zukunft) benötigten digitalen Kompetenzen und in welchem Maße?

Die großen Hebel: Systemintegration und Automation

Die beiden eng zusammenhängenden Bereiche Auto-mation und Systemintegration sind zwei der größeren Hebel für erfolgreiche Digitalisierungsprojekte und ein Mehr an Effizienz. Systemintegration meint die techni-sche Verzahnung unterschiedlicher Software-Plattfor-men über Schnittstellen.

Schnittstellen dienen der Datenübertragung zwi-schen unterschiedlichen Softwareanwendungen (HR, Finance…), so dass identische Information verschie-denen Bereichen zur Verfügung gestellt werden kann.

Automatisierung kann die zeitnahe Synchronisierung von Daten in den verschiedenen Systemen sicher-stellen. Automatisierte Prozesse können bestimmte Arbeitsschritte einleiten oder ausführen. Die zentrale Fragestellung ist jedoch, auf welcher Basis Automatis-men definiert werden, was sind die Voraussetzungen für Automation und wann sind automatisierte Prozes-se sinnvoll?

Die Vorteile von automatisierten Prozessen liegen ge-rade in der Produktion auf der Hand und wurden schon vielfach hinreichend beleuchtet.

• Aktuelle Daten (Echtzeit)• Prozessbeschleunigung• Zuverlässigkeit, Nachverfolgbarkeit • Reproduzierbarkeit, Standardisierung• Effektivität• …

INFO

• Wissen zu Datenschutz und Datensicherheit• Qualifizierter Umgang mit Daten / Analysen /

Auswertungen -> Analytische Fähigkeiten• Medienkompetenz• Kommunikationskompetenz / Dialogorientierung• Innovationskompetenz: d.h. Wandel erkennen

und nutzen• Bereitschaft zur ständigen Weiterentwicklung• Selbstverantwortung / Entscheidungsfähigkeit• Strukturiertes Arbeiten• Prozess- & Projekt- / Organisationsmanagement• …

Was sind digitale Kompetenzen überhaupt?

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Digitalisierung im Corporate Learning

Grenzen der Automation

Automatisierung ist jedoch nicht der Heilsbringer per se, der das Zutun des Menschen obsolet macht. So können besonders dort, wo Menschen involviert sind, individuelle Entscheidungen, Ausnahmen, sponta-ne Entscheidungen nicht sicher und zuverlässig von Maschinen getroffen werden. Die Interpretationen von Daten auf Basis von erweiterten Kausalzusam-menhängen, spontan angemessene Reaktionen auf sich ändernde oder komplexe Aufgaben, kritisches Denken und Konzeptentwicklung können Roboter nur sehr bedingt übernehmen. Weitere Beispiele für die Grenzen der Automation sind Anforderungen wie kri-tisches Denken, Konzeptentwicklung, die Evaluierung von Teamdynamiken, isolierte, semantische Interpre-tation, Flexibilität und die Fähigkeit des intuitiven Handelns.

Natürlich können Programme, die auf künstlicher In-telligenz beruhen, Emotionen und Gesichtsausdrücke aufgrund erlernter Algorithmen deuten und auf diese passend (und rechtssicher) reagieren. Dies ist jedoch nicht mit menschlicher Empathie gleichzusetzen. Ge-rade bei sensiblen Themen zeigt Vollautomatisierung einen demonstrativ wenig wertschätzenden Umgang. Eine derartige Unternehmenskultur signalisiert den Mitarbeitern deutlich ihren Stellenwert. Es muss sorg-fältig abgewogen werden, an welchen Stellen Automa-tion einen Mehrwert bietet und Mitarbeiter effektiv entlastet und an welchen Stellen Menschen Entschei-dungen treffen und agieren sollten.

Argumente gegen eine vollständige Automatisierung sind aber auch zum Teil langwierige Anpassungspro-zesse und nicht zu unterschätzende Kosten, abge-sehen von potentiell fehlendem Know-how und der Verlust einer gewissen Flexibilität. Weitere Aspekte,

die in die Entscheidung zur Automation oder des Au-tomatisierungsgrades einbezogen werden muss, sind juristischer Art (Haftung, Arbeitsrecht, Betriebsverfas-sung…), sozialer und moralischer Natur. Nicht zu unter-schätzen sind auch die Wechselwirkungen, die Einfluss auf Unternehmenskultur und Firmenphilosophie neh-men können.

Asset Unternehmenskultur

Eine erfolgreiche digitale Transformation benötigt nicht nur moderne Softwareunterstützung, sondern auch eine passende (digitale, aber nicht unpersönlicheoder gar ent-personalisierte!) Unternehmenskultur. Um eine digitale Unternehmenskultur zu entwickeln, sind also digitale Kompetenzen notwendige Voraus-setzungen. Diese Entwicklung muss führend von HR, Organisationsentwicklung und Corporate Learning mitgestaltet werden.

Benötigt werden konzeptionelle Überlegungen, an welchen Stellen im Unternehmen Entlastung von Rou-tinetätigkeiten (Zeit-)Ressourcen für höherwertige Aufgaben schaffen. Die Verlagerung der Schwerpunk-te der HR-Arbeit von Administration zu individueller Beratung und Betreuung erhöht die Qualität der Ar-beitsleistung der Mitarbeiter, deren Motivation und de-ren Identifikation mit dem Unternehmen und somit die Länge des Verbleibs in der Firma. Die Verankerung des Themas Unternehmenskultur in Ziele und Strategie, ist nicht nur ein wichtiger Hebel, sondern eine reelle Investition in die Marke, die den Unternehmenswert tatsächlich steigern kann.

Status quo

Verschiedene Umfragen haben gezeigt, dass kein Unternehmen sich als digitalen Champion sieht oder

Digitale Medien

Konzepte,IT-gestützte

Formate/Plattformen

IT-Landschaft& Prozesse

· eBooks· WBTs· Video· Serious Games

· Blogs/Foren· Conferencing· Ubiquität (24/7)· Webinare· Blended Learning· Social Media

· Prozessunterstützung· Automation· Rechteverwaltung· Systemintegration· LMS· Seminarverwaltung· Portale

i Ebenen der Digitalisierung im Corporate Learning

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seinen Prozess der Digitalisierung als abgeschlossen betrachtet.

Das sind dahingehend gute Nachrichten, da sie auch die Unternehmensrealität des Wettbewerbs zeigen. Viele Unternehmen sind in Bezug auf das Thema Digitalisie-rung noch in der Findungsphase oder damit beschäftigt, die Basis zu konsolidieren. Als aktuelle Herausforderun-gen werden zunächst beispielsweise die Aktualisierung und Modernisierung der IT-Infrastruktur genannt.

LMS - die zentrale Komponente

In Unternehmen, in denen die Bedeutung des Bereichs Corporate Learning in Bezug auf digitale Kompeten-zen erkannt worden ist, beschäftigt man sich mit der Implementierung flexibler Systeme zur strukturierten Vermittlung digitaler Kompetenzen, also von Learning Management Systemen. Die Herausforderung besteht unter anderem darin, individuelle Lernpfade in ein übergreifendes, vergleichbares und damit steuerbares Bildungsmanagement zu integrieren.

Moderne LMS zeichnen sich heute nicht mehr da-durch aus, dass sie sämtliche Aspekte wie Autoren-tool, Seminarverwaltung, Qualifikationsmanagement und Kollaborationsplattformen (Social Media) irgend-wie abdecken, sondern dadurch, dass sie sich über Schnittstellen zu einer ganzheitlichen und individuel-

len IT-gestützten Qualifikationslandschaft verbinden lassen. So können die individuellen Vorteile der teils sehr spezialisierten Anwendungen, seien es kollaborative Plattformen, mobile Apps oder Learning Nuggets, op-timal eingesetzt, nachhaltig genützt und ausgewertet werden. Zielgruppenoptimierte Self-Service-(Lern-)Portale, die Zugang zu Plattformen und individuellen Lernpfade mit multimedialen Informationen zur Verfü-gung stellen, müssen flexibel mit einem LMS (Learning Management System) verknüpft sein. Dieses LMS ist durch Schnittstellen in die gesamte Systemlandschaft einzubinden, so dass jederzeit aktuelle Daten an den richtigen Stellen (also z. B. Finance, HR, PEP aber auch Führungskräften und Management) zur Verfügung stehen und Entwicklungen beobachtet werden können.

Digitale Kompetenzen, Unternehmens- und

Kommunikationskultur

Agile Organisation& automatisierte

Prozesslandschaft

Technische Infrastruktur:Plattformen, Software,

Schnittstellen

Digitalisierungs-Strategie

i Digitalisierung im Gesamtzusammenhang

INFO

• Wieviel Automatisierung verbessert meine Ziele?• In welchem Geschäftsfeld bringt Automatisie-

rung Verbesserung?• Wo erschwert oder blockiert Automatisierung

mein Tagesgeschäft?• Wann überschreiten die Kosten den Nutzeffekt?• …

Leitfragen zur Automatisierung:

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Digitalisierung im Corporate Learning

Fazit

Digitalisierung ist kein Thema, das mit der Implemen-tierung einer Software abgeschlossen ist. Auch die Defi nition eines pauschal empfohlenen Digitalisie-rungsgrades geht an den Bedürfnissen der einzelnen Unternehmen, Personalentwicklung und Mitarbeitern gleichermaßen vorbei. Vielmehr geht es darum, konti-nuierlich eigene Potentiale und die Möglichkeiten und Erwartungen der Unternehmensumwelt zu identifi zie-ren und zu optimieren.

Ohne eine digitale Strategieformulierung des Unter-nehmens können die für die jeweiligen Aufgabenberei-che benötigten digitalen Kompetenzen kaum zugewie-sen, gemessen und vermittelt werden.

Der Prozess der Digitalisierung ist also kein rein tech-nisches Thema, sondern eng mit der Unternehmens- und Führungskultur verknüpft.

Eine sorgfältige Standortbestimmung, aus der un-ter der Berücksichtigung der anvisierten Unterneh-mensziele dann unter kontinuierlicher Rückkopplung einzelne Schritte abgeleitet werden. Ein iteratives Vorgehen über einen gewissen Zeitraum bietet den großen Vorteil, fl exibel auf Erkenntnisse und Entwick-lungen reagieren zu können.

Softwareunterstützung, Automation, der Grad der Sys-temintegration und die technische Infrastruktur sind lediglich ein Vehikel für kontinuierliche Effi zienzstei-gerung. Der Erfolg steht und fällt mit der Entwicklung einer digitalen Unternehmenskultur. Daher ist sicher zu stellen, dass alle Anspruchsgruppen die erforder-lichen digitalen Kompetenzen entwickeln können. Das

Gießkannenprinzip, mit dem Inhalte und Fähigkeiten pauschal verteilt werden, ist auch im Rahmen der Digi-talisierung nicht zielführend.

Softwareunterstützung mit einem angemessenen Grad an Systemintegration und Automation schafft die, für HR und Firmenakademien, die Ressourcen sich kon-zeptionell und inhaltlich mit individuellen Qualifi kati-onsprofi len für einzelne Mitarbeiter auseinander zu setzen. Die Treiber der Digitalisierung sollten sich da-rüber bewusst sein, dass die Digitalisierung nicht nur einen großen Einfl uss auf die Unternehmenskultur hat, sondern dass diese gleichzeitig den großer Hebel zum Erfolg darstellt:

INFO

• Digitalisierung in Unternehmensziele aufnehmen• Konzeptionelle Auseinandersetzung mit Thema• Investitionen in digitale Infrastruktur/LMS• Recruiting von Mitarbeitern mit digitalen Kom-

petenzen• Direktes Einbinden von HR / Corporate Academy• Enge Zusammenarbeit mit IT / SW-Lieferanten• Defi nition von IT-Richtlinien und Prozessen, die

den Gebrauch neuer, digitaler Tools vorsehen• Anpassung und Automation von Prozessen, wo

sinnvoll• Kontinuierliches Verbessern in Abstimmung mit

der Unternehmensstrategie• Zuweisen von Verantwortlichkeiten und Budgets• …

Checkliste der ToDos bei der Digitalisierung

KONTAKTSoftDeCC Software GmbH

Kapuzinerstr. 9 C80337 München

Tel.: +49 (0) 89 / 30 90 83 9 - 30

info@softdecc.comwww.softdecc.com

KOMMENTAR

Anerkannte Fachleute proklamieren „Das LMS ist tot!“. Doch die strukturierte Vermittlung der richtigen Qua-lifi kationen gilt in der strategischen und operativen Personalentwicklung nach wie vor als richtig und zur Erreichung der Unternehmensziele sinnvoll. Dies hat sich durch die digitale Transformation nicht geändert.

Das Niveau der digitalen Kompetenz der Belegschaft muss erhoben und mit dem jeweiligen Jobprofi l und zukünftigen Aufgabenfeldern abgeglichen werden, damit Mitarbeiter gezielt unterstützt werden können. Abhängig von Thematik und Unternehmenskultur sind unterschiedliche Inhalte und Medien sinnvoll, um effi zi-ente Weiterbildung zielgerichtet betreiben zu können. Apps, Learning Nuggets, kollaborative Plattformen und interaktive Formate bereichern das Schulungs-portfolio. Learning Analytics und Big Data unterstüt-zen die Auswertung der Fortschritte und können maß-geschneiderte Maßnahmen einleiten.

Dabei sind – heute mehr denn je – Learning Manage-ment Systeme die zentralen Organe, was Steuerung,

Organisation und Controlling der betrieblichen Trai-ningsrealität angeht. Je individueller Thema und Lern-typ abgestimmt werden und je vielfältiger der Medien-mix, desto komplexer gestalten sich notwendigerweise die Lernprozesse, desto anspruchsvoller sind in der Konsequenz die Anforderungen an Personalentwick-ler, Trainingskoordinatoren und Führungskräfte. Eine möglichst zielsichere und effi ziente Arbeit zum Wohle von Mitarbeitern und Unternehmen kann gewährleis-tet werden, wenn an sinnvollen Stellen automatisiert wird, Routinetätigkeiten vom System übernommen werden und der Status jederzeit von berechtigten Per-sonen abrufbar und interpretierbar ist.

Isolierte Software-Anwendungen, welche Wissen ‚top-down‘ verordnen, dürfen mit Recht als veraltet angese-hen werden. Moderne Learning Management Systeme, die über unterschiedliche Portale diversen Akteuren Zugang bieten und tief in die gesamte Systemland-schaft eingebettet sind, bieten als zentrales Koordi-nations- und Kommunikationssysteme einen nicht zu unterschätzenden Mehrwert. Es lebe das LMS!

Es lebe das LMS!

31Digitalisierung im Corporate Learning

Das LMS für professionelle Organisation von Lernprozessen

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