GAMYBOS LOGISTIKA UAB „BAGETA“

ŠIAULIŲ UNIVERSITETAS SOCIALINIŲ MOKSLŲ FAKULTETAS

VADYBOS KATEDRA

Arvydas TAUJANSKAS Verslo administravimo studijų programos studentas

GAMYBOS LOGISTIKA UAB „BAGETA“

BAKALAURO BAIGIAMASIS DARBAS

Šiauliai, 2012

Arvydas Taujanskas Gamybos logistika UAB „Bageta“.

2

ŠIAULIŲ UNIVERSITETAS SOCIALINIŲ MOKSLŲ FAKULTETAS

VADYBOS KATEDRA

Arvydas TAUJANSKAS

GAMYBOS LOGISTIKA UAB „BAGETA Bakalauro baigiamasis darbas

Socialiniai mokslai, Vadyba ir verslo administravimas (03S1)

Darbo vadovė: Lekt. Ineta BENIUŠIENĖ

Teigiu, kad bakalauro studijų baigiamasis darbas, kurį teikiu verslo administravimo studijų programos bakalauro kvalifikaciniam laipsniui įgyti yra originalus autoriaus darbas.

_________________

Studento parašas

Šiauliai, 2012


3

Arvydas Taujanskas. Gamybos logistika UAB „Bageta“: verslo administravimo

bakalauro studijų baigiamasis darbas/ mokslinis vadovas: lekt. Ineta Beniušienė; Šiaulių

universitetas, Vadybos katedra. – Šiauliai, 2012.

SANTRAUKA Bakalauro baigiamajame darbe pateikiama gamybos logistika teoriniu aspektu ir

įvertinama UAB „Bageta“ gamybos logistika. Teorinėje dalyje aptariama logistikos samprata,

aprašoma logistikos sistema ir trumpai aptariamos jos posistemės, išskiriama gamybos logistikos

samprata bei jos posistemės, aptariama jos sąsaja su kitomis mokslo sritimis.

Empirinėje bakalauro baigiamojo darbo dalyje yra apibūdinama tyrimo metodologija.

Bakalauro baigiamuoju darbu siekiama įvertinti UAB „Bageta“ gamybos logistiką ir nustatyti

priemones, kurios leistų optimizuoti įmonės gamybos procesą logistikos pagrindu.

Darbo metu buvo naudojami mokslinės lietuvių ir užsienio literatūros lyginamosios

analizės metodai, stebėjimas dalyvaujant (įtrauktas stebėjimas), pusiau standartizuotas interviu.

Susisteminus gautus rezultatus apie UAB „Bageta“ gamybos logistiką pastebimi

gamybos proceso, informacijos bei neefektyvaus vertės grandinės valdymo trūkumai.

Pasireiškiantys dėl kompetencijos ir dėmesio stokos šioms veikloms.

SUMMARY

The Bachelor paper contains theoretical survey of production logistics and evaluation of

Ltd “BAGETA” production logistics. Theoretical part includes the discussion of logistics

conception and description of logistics system within its subsystems. Moreover, the conception

of production logistics and its subsystems are distinguished in connection with the range of

different studies.

The methodology of the research is presented in the empirical part of the paper.

Furthermore, the aim of the research of the Bachelor paper is to evaluate the production logistics

of Ltd “BAGETA” and to define the means which would optimize the process of the company’s

production based on logistics.

In the research the approach of comparative analysis was used in order to analyze the

scientific Lithuanian and foreign literature. Moreover, the methods of observation while

participating as well as standardized interview were applied in the research.

After systematizing the results on the production logistics of Ltd “BAGETA” the

weaknesses of production process, information and ineffective management of a value chain are

noticed. Furthermore, the latter errors are caused by the lack of competence and insufficient

attention to these activities.


4

TURINYS

ĮVADAS ..................................................................................................................................... 5

1. GAMYBOS LOGSTIKOS TEORINIS ASPEKTAS ............................................................ 7

1.1. Logistikos samprata ...................................................................................................... 7

1.2. Logistinės sistemos samprata ........................................................................................ 9

1.3. Logistikos ir kitų įmonės padalinių sąsajos.................................................................. 15

1.4. Gamybos logistikos samprata ...................................................................................... 16

1.4.1. Sėkmių ir nesėkmių faktoriai gamybos logistikoje ............................................... 20

1.5. Gamybos planavimas, valdymas ir kontrolė ................................................................ 21

1.6. Gamybos lankstumas ir inovacijų pritaikymas naudojant pažangias valdymo sistemas 23

1.6.1. „LEAN“ (taupi) valdymo sistema ........................................................................ 23

1.6.2. JIT (pačiu laiku) pritaikymas gamybos logistikoje ............................................... 27

1.6.3. MRP (Materialinių poreikių planavimas) ............................................................. 29

1.7. Atsargų reikšmė gamyboje .......................................................................................... 29

2. UAB „BAGETA“ GAMYBOS LOGISTIKOS VERTINIMAS .......................................... 31

2.1. Tyrimo metodikos pagrindimas ................................................................................... 31

2.2. UAB „Bageta“ įmonės charakteristika ........................................................................ 35

2.3. Gamybos logistikos planavimas ir valdymas ............................................................... 37

2.4. UAB „Bageta“ gaminių vertės grandinė ...................................................................... 45

2.5. Pusiau standartizuotas interviu su UAB „Bageta“ specialistais .................................... 47

IŠVADOS ................................................................................................................................. 55

REKOMENDACIJOS .............................................................................................................. 57

LITERATŪRA ......................................................................................................................... 58

PRIEDAI .................................................................................................................................. 61


5

ĮVADAS Temos aktualumas. Logistika, kaip mokslo ir praktikos elementas, žinoma nuo antikos

laikų, tačiau kaip ekonominis-socialinis mokslas, logistika pradėta nagrinėti palyginus visai

nesenai. Nuo 1950 m., logistika iš karinės sferos pradėjo skverbtis į verslo pasaulį. Lietuvoje šis

mokslas aukštosiose mokyklose pradėtas dėstyti dar vėliau, tik 1995 m.

Logistikos vystymasis pastaraisiais dešimtmečiais įgauna vis didesnį pagreitį. Apie šią

mokslo sritį pastaruoju metu nemažai kalbama, bei rašoma įvairiuose moksliniuose leidiniuose.

Šiandien jau nekelia nuostabos, kad daugumoje jų pateiktas skirtingas, o kartais netgi radikaliai

priešingas požiūris tiek į logistikos esmę, tiek į jos turinį. Vieni logistiką priskiria karybai, kiti

ekonomikos mokslams, treti traktuoja kaip atskirą mokslo šaką. Esant tokiai galybei nuomonių ir

tarpusavio nesutarimų tarp mokslininkų ir analitikų, vis dar lieka vietos naujiems tyrimams bei

teorijoms.

Šis darbas orientuotas į mažai lietuvių autorių nagrinėjamą ir tyrinėjamą – gamybos

logistiką. Temos naujumą ir aktualumą byloja ne tik skirtingi mokslininkų požiūriai, bet ir

palyginti menkas mokslinių darbų kiekis. Gamybos logistikos temą nagrinėja ir analizuoja

nemažai užsienio autorių: Augustin (2006), Gnanasekaran ir kt. (2008), Hicks (2009), Katja ir kt.

(2008), Larson (2005), Nyhuis (2004), Ohno (2005), Морской (2005), Гpибoв, B. Гpyзинoв, B

(2011), Грищко,С.В. ir kt. (2011), Еловой, И. А. (2009), Туровец О.Г. ir kt. (2007), Фролов, Е.

(2010),taip pat keli lietuvių autoriai: (R. Minalga, V. Paulauskas bei L. Braškienė ). Tačiau nei

vieno mokslinio leidinio ar straipsnio apie gamybos logistiką medienos perdirbimo įmonėse rasti

nepavyko.

Tyrimo problema – esant nestabiliai situacijai rinkoje kiekviena gamybinė įmonė turi

prisiderinti prie jos sąlygų, t.y., gaminti reikiama produktą, atitinkamos kokybės, patiriant

mažiausias sąnaudas, atitinkamam vartotojui, atitinkamą kiekį, atitinkamu laiku, atitinkamoje

vietoje. Bakalauro baigiamajame darbe nagrinėjama UAB „Bageta“ gamybos logistikos sistema.

Ši tema Lietuvoje mažai tyrinėjama, tačiau labai aktuali. Pačią logistikos sąvoką palyginus su

kitomis mokslo sritimis pastebime, kad tai sąlyginai nauja tema. Kai kurie jos elementai:

transportavimas, sandėliavimas jau senai tyrinėjami, šiomis temomis parašyta daug mokslinių

darbų. Gamybos logistiką kol kas galima laikyti „kūdikiu“. Taigi problemą būtų galima

formuluoti klausimu: Kaip, efektyviai ar neefektyviai vykdomas „UAB „Bageta“ gamybos

logistikos procesas?


6

Darbo objektas – įmonės UAB „Bageta“ gamybos logistika.

Darbo tikslas: įvertinti UAB „Bageta“ gamybos logistikos procesą.

Darbo uždaviniai:

1. Išanalizuoti logistikos sampratą identifikuojant logistikos sistemos posistemes;

2. Išanalizuoti mokslinę literatūrą gamybos logistikos tema;

3. Nustatyti ar efektyviai organizuojama UAB „Bageta“ gamybos logistika;

4. Numatyti gamybos logistikos sistemos gerinimo kryptis UAB „Bageta“.

Tyrimo metodai: mokslinės užsienio ir Lietuvos mokslininkų literatūros analizė,

lyginimas, sisteminimas, apibendrinimas, stebėjimas, dokumentų analizė, pusiau standartizuotas

interviu.

Gauti rezultatai gali būti panaudoti gerinant ne tik UAB „Bageta“ gamybos logistikos

veiklą, bet ir pritaikyti kitų gamybine veikla užsiimančiu įmonių praktinėje veikloje.


7

1. GAMYBOS LOGSTIKOS TEORINIS ASPEKTAS

1.1. Logistikos samprata Logistikos samprata suformuota dar antikiniais laikais, kuomet ji apėmė karinių operacijų

aprūpinimo, transportavimo, karinių dalinių apgyvendinimo procesus.

Šiuo metu esama gana įvairių logistikos koncepcijos apibrėžimų:

Remiantis Navicku ir kitais (2007), pats terminas logistika kilęs iš graikiško žodžio logos –

protas, mintis, žodis. Iš tos pačios šaknies kilęs žodis logika – mokslas apie mąstymo ypatumus

ir metodus. Taigi logistiką galima traktuoti kaip šios mokslo šakos tęstinumą praktinėje veikloje.

Tarp daugumos mokslininkų (Garalis, 2003; Eidukaitienė, 2006; Bazaro, 2005; Опарина

E. E. 2009) vyrauja nuomonė, jog logistika yra mokslas apie materialinių ir su jais susijusių

informacinių bei finansinių srautų valdymą, optimizavimą erdvėje ir laike nuo jų pirminio

šaltinio iki galutinio vartotojo. Taigi toks apibrėžimas atspindi ne tik materialinius ir su jais

susijusių srautų valdymą, bet ir pagrindinį logistikos tikslą – šių srautų optimizavimą nuo

pirminio šaltinio iki galutinio vartotojo.

Christopher (2007), teigia, jog logistika yra strategiškas pirkimų valdymas, medžiagų,

detalių ir užbaigtų daiktų sandėliavimas ir jų judėjimas kartu su susijusios informacijos srautu

organizacijoje ir jos rinkodaros kanalais, rentabiliai vykdant užsakymus ir palaikant maksimalų

esamą ir siekiant būsimo pelningumo. Šiame apibrėžime akcentuojami ne tik logistikoje

veikiantys srautai (t.y. materialinis, finansinis ir informacinis), bet ir rinkodaros kanalai, bei

pagrindinis verslo tikslas – maksimalus pelnas.

Pasak Navicko ir kitų (2007), tai ne tik materialinių bei su jais susijusių srautų valdymas,

bet kartu ir šių srautų optimizavimas visose judėjimo stadijose, apimant socialinių, ekologinių ir

politinių parametrų optimizavimą.

Plačiausiai logistiką apibūdina Garalis (2003), kuris teigia, kad logistika – tai mokslas apie

transportavimo, sandėliavimo ir kitų materialinių ir nematerialinių operacijų valdymą nuo

žaliavų ir medžiagų įsigijimo iki pristatymo gamybos įmonei, vidinės gamybinės žaliavos ir

medžiagų bei pusfabrikačių perdirbimo, gatavos produkcijos, atitinkančios jo interesus ir

reikalavimus, pristatymo vartotojui, taip pat reikiamos informacijos perdavimas, saugojimas ir

apdorojimas.

Gnanasekaran ir kiti teigia (2008), kad dauguma žmonių mano, jog logistika tereiškia

„sandėlį ir sunkvežimį“ (sandėliavimą ir transportavimą), tačiau tikroji logistika yra susijusi su

visomis versle vykstančiomis veiklomis, kurios užtikrina, jog klientai gautų visišką

pasitenkinimą už mažiausią kainą.


8

Pasak Paulausko (2007), pagrindinis logistikos tikslas yra optimizuoti gamybą,

transportavimą ir paskirstymą, kas leistų mažinti prekių gamybos ir realizavimo savikainą,

didinti konkurencingumą.

V. Paulauskas į logistikos tikslą žvelgia daugiau iš organizacinės pusės, nusakydamas

kokią naudą įmonei suteikia logistika.

R. Palšaitis į logistikos tikslą pažvelgia iš kitos pusės, jis kalba daugiau apie vartotojų

poreikių tenkinimą.

Palšaičio (2007), teigimu, logistikos tikslas – užtikrinti reikiamų produktų pristatymą į

reikiamą vietą reikiamu laiku.

Panašią mintį plėtoja Sarulienė, A. ir Vilkas, M. (2010) teigdami, kad ne tik logistikos, bet

ir pačios organizacijos tikslas – pagaminti produktą ar suteikti paslaugą, atitinkančią vartotojų

poreikius, mažiausiomis sąnaudomis, t.y. „tinkamas produktas turi būti tinkamoje vietoje,

tinkamu metu ir tinkama kaina“.

Tuo tarpu Braškienė (2009), išskiria tris logistikos tikslą apibrėžiančias dalis (žr. 1 lentelė):

1 lentelė

Dalys, apibrėžiančios logistikos tikslą.

Dalis (sritis) Apibrėžimas

ekonominė kiek, ko ir kur turi būti įsigyta, sukaupta, perdirbta ir paskirstyta

techninė kokiu būdu materialinius išteklius transportuoti ir sandėliuoti

informacinė kaip planuoti, kokiais metodais vadovaujantis, valdyti ir

kontroliuoti materialinius bei su jais susijusius finansinius ir

informacinius srautus, siekiant patenkinti vartotojų lūkesčius.

Sudaryta darbo autoriaus, remiantis Braškienė, L. (2009). Logistika. Pagrindinis

kursas. Paskaitų konspektas. Vilnius.

Kaip teigia Paulauskas (2007), šiuo metu logistikos aplinka vertinama labai plačiai - tai

veiksniai, jėgos, apribojimai, sąlygos, santykiai, aplinkybės, susijusios su valdomu objektu.

Kalbėdama apie logistikos taikymą verslo problemoms spręsti, Braškienė (2009), teigia,

jog logistiką galima vertinti kaip klasikinį sisteminio metodo taikymo verslo problemoms spręsti

pavyzdį.

Dauguma autorių sutinka, kad nors logistika yra palyginti jaunas mokslas, ypač verslo

pasaulyje, tačiau vienas iš tų mokslų, kuris plečiasi sparčiausiai. Logistika – tai bene plačiausias

mums žinomas mokslas ir praktika, apimanti pačias įvairiausias gamybines veiklas, be kurių

neįsivaizduojamas organizacijos funkcionavimas.


9

Tik klaidingas mąstymas ir neteisingas logistikos supratimas neleidžia logistikos verslui

plėstis sparčiau. Tačiau ateinant gerai praktikai iš vakarų, o ypač rytų, verslas vis dažniau taiko

logistinius sprendimus, bei naudojasi logistikos įmonių siūlomomis paslaugomis. Nes šis

praktikos mokslas garantuoja ne tik kaštų mažinimą, greitesnį prekės kelią iki vartotojo, bet ir

apskritai tampa varomąja jėga ir konkurenciniu pranašumu.

1.2. Logistinės sistemos samprata Lietuvių praktikai ir teoretikai (Garalis, 2003; Eidukaitienė, 2006; Braškienė, 2009;

Židonis, 2002) sutinka, jog logistinės sistemos samprata yra viena iš pagrindinių logistikos

mokslo sampratų, be kurios nesuprasime logistikos veikimo ir pritaikymo galimybių.

Pirmiausiai reikėtų apibrėžti bendrąją sistemos sampratą. Vaitkevičiūtės (2005),

tarptautinių žodžių žodyne, Sistemą (iš gr. Systema – sandara, junginys) apibrėžiama trimis

bruožais:

1. Planingas, taisyklingas išdėstymas, sutvarkymas, organizacija;

2. Reiškinių sąsaja, išskirianti juos iš aplinkos kaip savarankišką, vientisą darinį;

3. Susietų organų bendros funkcijos, organizuotai sujungtos į organišką ūkinių vienetų ir

įmonių visumą. Vien šių bruožų ir savybių sistemai nepakanka, kad ji pilnai funkcionuotų, jei

labai svarbu turėti grįžtamąjį ryšį.

Būtent apie tai kalba Garalis (2003) ir Еловой (2009), teigdami, jog logistinė sistema – tai

adaptacinė sistema su grįžtamuoju ryšiu, atliekanti tas ar kitas logistines funkcijas. Tai labai

siauras apibrėžimas, reikalaujantis platesnio ir išsamesnio apibūdinimo, kurį pateikia Braškienė

(2009), „Logistikos sistema apibūdinama kaip sudėtinga, dinaminė organizaciniu požiūriu

užbaigta (struktūrizuota), atvira ir adaptyvi, su grįžtamuoju ryšiu ekonominė sistema. Ją sudaro

vieningame materialiųjų ir su jais susijusių srautų valdymo procese tarpusavyje sąveikaujantys

elementai – grandys, kurių visumą, funkcinius uždavinius ir ryšius apsprendžia verslo

organizavimo vidiniai ir išoriniai tikslai“.

Visi paminėti logistinės sistemos apibrėžimai turi sistemai, aprašytai tarptautinių žodžių

žodyne, vienokių ar kitokių būdingų bruožų. Beveik visi autoriai teigia, kad logistinei sistemai

būdingas grįžtamasis ryšys. Sutinkama ir su tuo, kad logistikos sistema tam tikrais ryšiais yra

susieta su joje veikiančių elementų visuma.

Tam, kad įmonėje būtų sukurta aukšto lygio logistinė sistema, reikia: kvalifikuotos darbo

jėgos, kuri būtų aprūpinta išsamia informacija bei šiuolaikine jos tvarkymo įranga, taip pat

aukšto įmonės technologinio gamybos lygio.


10

Еловой (2009), pateikia logistikos sistemos tikslą – tai reikiamo kiekio ir rūšių,

maksimaliai paruoštų gaminiams arba asmeniniam naudojimui, prekių pristatymas į numatytą

vietą nustatytomis išlaidomis.

Logistinės sistemos ribas lemia gamybos priemonių apyvartos ciklas (žr. 1 pav.)

1 pav. Logistinės sistemos ribų išskirimas gamybos priemonių apyvartos cikle

Šaltinis: И. А. Еловой (2009). Логистика. Учебно-методическое пособие (27) ir

Garalis, A. (2003). Logistika. ŠU

Pirmiausiai iš tiekėjų perkamos žaliavos, kurios vėliau bus naudojamos galutinio produkto

gamyboje. Įsigytos žaliavos patenka į logistinę sistemą. Vėliau jos yra saugomos, apdorojamos,

vėl sandėliuojamos ir galiausiai yra realizuojamos. Realizacijos etapu užbaigiamas procesas, o

prekė palieka logistinę sistemą. Proceso metu materialiniai srautai (žaliavos, vėliau prekės)

pakeičiami finansiniais ištekliais (pinigais), kurių dalis vėl patenka į logistinę sistemą. Sistemą

taip pat veikia informaciniai srautai (grįžtamasis ryšys). Taigi tai tarsi „užburtas ratas“,

kuriame materialiniai ištekliai paverčiami į finansinius išteklius ir atvirkščiai, siekiant patenkinti

vartotojų poreikius ir už tai gauti finansinę naudą.

Pasak Eidukaitienės, (2006) ir Braškienės (2009), logistikos sistemą galima suskirstyti į

gamybos, aprūpinimo (tiekimo), paskirstymo ir kitas posistemes, tampriai bendradarbiaujančias

tarpusavyje (žr. 2 pav.)


11

2 pav. Įmonės logistikos sistema

Šaltinis: Gargasas, A. (2000). Logistinių procesų efektyvumo vertinimas gamybinėse

įmonėse. Daktaro disertacija. LŽMU.

Aprūpinimo (tiekimo) logistika. „Verslo įmonių aprūpinimas materialiniais ištekliais yra

vienas iš pagrindinių gamybos veiksnių“ – teigia Minalga (2008)

Braškienė (2009) pateikia tokį aprūpinimo logistikos apibrėžimą: Aprūpinimo logistika –

tai visuma logistikos uždavinių ir funkcijų užtikrinančių savalaikį įmonės aprūpinimą

materialiniais ištekliais, dažnai įvardijama kaip pirkimų-užpirkimų valdymo sistema. Šiame

apibrėžime dėmesys atkreipiamas į savalaikį aprūpinimą materialiniais ištekliais. Kitais žodžiais

tariant šiame etape neapseinama be „JIT“, kitaip tariant „Kaip tik laiku“ sistemos.

Pasak Minalgos (2008) aprūpinimo logistika – tai veikla, susieta su įmonių aprūpinimu

materialiais ištekliais, reikalingais gamybos programai vykdyti ir eksploatacinėms reikmėms

vidaus ir užsienio rinkose pasitelkus logistikos priemones.

Braškienė (2009), savo konspektuose pateikia kelis skiriamuosius aprūpinimo logistikos

bruožus: 1) aprūpinimas skiraisi pristatymo terminais, krovinių gabenimo apimtimis ir

transportavimo būdais; 2) firmos tiekėjų skaičius dažniausiai yra mažesnis už vartotojų skaičių.

Kaip teigia Christopher (2007) ir Eidukaitienė (2006), tiekimo grandinės (aprūpinimo)

partneriai dabar gali naudotis visa informacija, t.y. bendradarbiaudami su pirkėjais ir tiekėjais,

kurdami naujus produktus, bendras informacines ir kitokias sistemas. Ši bendradarbiavimo forma

vis labiau plinta, o bendrai priimtos taisyklės sutvirtina gamybos padėtį bei sudaro sąlygas

išgyvenimui konkurencinėje kovoje.


12

Tokią metodiką pirmoji taikyti pradėjo kompanija „Tojota“. Mokydama įmonės tiekėjus

dirbti pagal jų principus (JIT, Kanban ir kitas sistemas). O šis bendradarbiavimas tapo

abipusiai naudingu, tiek dėl to, kad „Tojota“ kompanija savo užsakymus įvykdo laiku, tiek dėl

to, jog tiekėjas nuolatos yra užkraunamas darbu, nepertraukiamu tiekimu.

Eidukaitienė (2006) teigia, kad esant didelei konkurencijai globalioje rinkoje vis dažniau

ieškoma tiekimo šaltinių užsienyje ir besivystančiose šalyse. Taip siekiama sumažinti įmonės

sąnaudas žaliavoms ir transportavimui.

Paskirstymo (distribucijos) logistika. Suprantama kaip visuma uždavinių ir funkcijų, kurių

dėka vykdomas prekių paskirstymas.

Pasak Braškienės (2009), paskirstymo logistika apima visas veiklos rūšis, susijusias su

prekių (materialiuoju) ir paslaugų (nematerialiuoju) srautu nuo gatavos produkcijos sandėlio iki

realizavimo rinkos. Reikalui esant, produktas kelyje iš gamintojo pas vartotoją gali praeiti visą

tinklą paskirstymo sandėlių, atskirais atvejais prekių srautas gali būti nukreiptas tiesiai iš

gamintojo pas vartotoją.

Pasak Eidukaitienės (2006), distribucijos arba paskirstymo logistika yra neatskiriama

bendros logistinės sistemos dalis, užtikrinanti efektyvesnį gaminamos produkcijos paskirstymo

organizavimą, sujungdama visą paskirstymo sistemos grandinę: marketingą, transportavimą,

sandėliavimą ir t.t.

Šiai autorei antrina ir Minalga (2009), teigdamas, kad tarp gamybos logistikos ir

paskirstymo logistikos yra glaudus ryšys ir tarpusavio priklausomybė, nes prekės yra gaminamos

anonimiškai rinkai (rinkos poreikiams) arba žinomiems klientams sutarčių pagrindu.

Paskirstymo proceso sampratą labai paprastai apibūdina Eidukaitienė (2006). Ji teigia, kad

paskirstymas yra:

Prekės pristatymas vartotojui;

Prekių judėjimas ir jų saugojimas;

Prekės nuolatinio prieinamumo vartotojui užtikrinimas;

Prekės buvimas reikiamoje vietoje ir reikiamu laiku.

Apibendrindami aprūpinimo ir paskirstymo logistiką, galime teigti, kad tai tarpinės

grandys, leidžiančios normaliai funkcionuoti gamybos logistikai. O šių trijų posistemių

integracija neišvengiama ir privaloma. Pažangi užsienio šalių verslo patirtis rodo, kad

geriausių rezultatų versle pasiekia kompanijos, taikančios integruotos logistikos koncepciją,

kurios esmė - požiūris į produkcijos ir medžiagų srautus kaip į tarpusavyje susijusių elementų

sistemą.


13

Sandėliavimo logistika. Paprastai tariant, sandėliavimą galime apibūdinti, kaip vietą,

kurioje saugomos įmonės atsargos, pusfabrikačiai bei pagamintos prekės. Tai jungiamoji grandis

tarp gamintojo ir kliento. Alborovienė (2001), pateikia sandėliavimo logistikos apibūdinimą,

teigdama, kad tai yra visuma operacijų su prekėmis nuo jų gavimo ir išsiuntimo iš sandėlio. Šią

mokslininkę papildo Mahesh Kumar Rajuldevi ir kiti (2009), teigdami, jog sandėliavimas iš

esmės atlieka prekių saugojimo funkciją nuo prekės pagaminimo iki pateikimo vartotojui.

Antrame apibrėžime, atsiranda ir svarbiausias logistikos bei verslo objektas – vartotojas.

Anot Eidukaitienės (2006), sandėliai padeda išlyginti laiko skirtumą tarp produkcijos

gamybos ir vartojimo.

Braškienė (2009), teigia, jog norint pasiekti didžiausią sandėlių panaudojimo efektyvumą,

bei užtikrinti greitą, nenutrūkstamą ir ekonomišką prekių pristatymą, pagrindiniai sandėliai

turėtų būti išdėstomi ten, kur stebima didžiausia vartotojų koncentracija.

Į tokį logistikos sandėlių išdėstymą Lietuvoje pradėjo orientuotis ir didieji prekybos centrai

(t.y. „Iki“, „Maxima“ ir t.t.).

Alborovienė (2001), pastebi priklausomybės ryšį tarp sandėliavimo ir transportavimo

teigdama, jog mažinant atsargas sandėlyje arba patį sandėlių skaičių reikia kompensuoti

greitesnio transporto funkcionavimu, kuris užtikrintų užsibrėžtą tiekimo lygį. Šis sandėlių

skaičiaus mažinimas ir didesnis transporto lankstumas vaizduojamas paveiksle (žr. 3 pav.)

3 pav. Sandėliavimo struktūrų pokyčiai Europos rinkoje (pagal B. Albrovienę)

Apibendrinant galime daryti prielaidą, jog sandėliavimas, kaip ir bet kuri kita logistinė

veikla yra sudėtingas elementas, reikalaujantis atitinkamos įrangos, darbuotojų, informacijos ir


14

kitų sąlygų. Be išsamios informacijos sunku, o kartais net neįmanoma valdyti sudėtingai

struktūrizuoto sandėlio. Todėl pastaruoju metu vis daugiau gamybinių įmonių šį „vargą“ patiki

tos srities specialistams, taip sutaupomi netik žmogiškieji ištekliai, bet ir sandėlio išlaikymo ir

priežiūros kaštai.

Transportavimo logistika. Anot Alborovienės (2001), apima visus procesus, jų operacijas,

susijusias su prekių vežimu: automobiliu, geležinkeliu, oru, vandeniu, bei vamzdynais.

Šiai logistikos sričiai skiriamas ypatingas dėmesys, jei be sandėlių įmonė dar gali

išgyventi, tai transportas visais laikais buvo ir bus gyvybiškai svarbus. Yra manančių, kad

transporto svarba ateityje tik dar labiau išryškės.

Pasak Braškienės (2009), atlikti transporto paklausos tyrimai rodo, kad vienas svarbiausių

klientų reikalavimų transportui yra savalaikis krovinių išsiuntimas ir pristatymas. Tai susiję su

daugumos krovinio savininkų siekimu mažinti atsargas gamybos sferoje, kadangi jų išlaidos

atsargų laikymui sudaro 20% ir daugiau išleidžiamos produkcijos kainos.

Apie ateities transportavimo logistiką ir jos pavojus, bei didėsiantį lankstumo poreikį,

kalba EBS mokyklos atstovai (2011). Jie tiki, kad transporto ir logistikos kompanijoms reikės

rimčiau pažvelgti į saugumą keliuose klausimą, renkantys maršrutus. Siekimas sumažinti rizikos

laipsnį bei padidinti lankstumą, siekiant išvengti „karščiausių taškų“, keliančių saugumo

problemas, didėjančios transportavimo išlaidos ir pailgėjęs kelionės laikas, tai anot analitikų,

netolimos ateities pavojai.

Anot Braškienės (2009), yra trys momentai, į kuriuos reikėtų atsižvelgti, formuojant

logistikos infrastruktūrą (žr. 2 lentelė).

2 lentelė

Transporto logistikos infrastruktūros formavimo veiksniai

Veiksnys Paaiškinimas

Vieta (kur įsikūrusi

transporto firma)

konkretus infrastruktūros objektų būvimo vietos pasirinkimas

diktuoja transporto poreikių kompleksą ir tuo pačiu apriboja

alternatyvių transportavimo būdų pasirinkimo galimybes.

Kaštai transportavimo kaštai nesusiveda vien tik į krovinių vežimo kainą

Pristatymo laikas visos priemonės ir pastangos, nukreiptos į transporto pajėgumų

integraciją logistikos sistemoje, gali pasirodyti visiškai bevaisės,

jeigu kroviniai pristatomi netolygiai, su pertrūkiais.

Sudaryta darbo autoriaus, remiantis Braškienė, L. (2009). Logistika. Pagrindinis kursas.

Paskaitų konspektas. Vilnius.


15

Apibendrinant galime teigti, jog transportas bei transporto logistika yra labai plati mokslo

sritis, kaip ir kiekviena sritis susidurianti su vienomis ar kitomis problemomis. Kaip ir šiandien,

taip ir ateityje, didėjant transporto įmonių konkurencijai, išliks, tik tos transporto įmonės, kurios

sugebės prisitaikyti prie kintančių sąlygų, lokacijos vietos ir daugelio kitų veiksnių.

1.3. Logistikos ir kitų įmonės padalinių sąsajos Tokios sistemos kaip JIT, MRP ir daugelis kitų, pasak Palšaičio (2003), reikalauja, kad

logistikos ir gamybos veikla firmoje būtų labai gerai susieta, suderinta. Be geros pagrindinių

veiklų sąveikos visi įdiegtos sistemos privalumai nebus įgyvendinti.

Palšaičiui pritaria kitas logistikos analitikas – Židonis (2002), teigdamas, jog kompanijos

viduje logistika sąveikauja beveik su kiekvienu padaliniu, tarp jų ir gamybos – žaliavų tiekimas,

medžiagų valdymas, produkcijos sandėliavimas, naujo produkto diegimas į gamybą.

Logistika

(logistinė veikla) Gamybinė veikla

Rinkodaros veikla

-kokybės -gamybos transportavimas -Vartotojų -skatinimas kontrolė planavimas

aptarnavimas

-gamybos -gamyklų -atsargų -kainodara -produktų technologijos teritorinis palaikymas rinkinys planavimas išdėstymas

-įrengimų techninė -įsigijimas -Užsakymų -pakavimas -rinkos priežiūra tvarkymas tyrimai

-gamybinių pajėgumų -sandėliavimas -vietinis -pardavimų planavimas

mažmeninis vadyba

pardavimas -gamybos planavimas -medžiagų

krovimas ir tvarkymas

-darbo įvertinimas

Gamybinės ir Rinkodaros ir

logistinės

logistinės operacijos

operacijos

4 pav. Logistikos ryšys su gamyba ir rinkodara (pagal Garalį, 2003)

Yra daugelis kitų sričių kuriose gamyba ir logistika turi sąveikauti. Labai svarbu, kad visos

pagrindinės firmos veiklos sritys nustatytų savo reikšmę firmos verslo sistemoje, sąsajas su


16

kitomis veiklomis, ištirtų galimybes įdiegti vieną ar kitą medžiagų valdymo sistemą, optimizuotų

savo veiklą ir atskirai, ir bendrame veiklos kontekste – teigia Palšaitis (2007)

Visos trys sritys turi ne tik sau būdingų veiklų, tačiau ir bendrų: gamybos planavimas,

gamyklų teritorinis išdėstymas ir įsigijimas sietinas ne tik su gamyba, bet ir logistika. Taip pat ir

rinkodara turi sietinų veiklos sričių su logistika, t.y. vartotojų aptarnavimas, kainodara,

pakavimas ir kitos (žr. 4 pav.).

Apibendrinant galima pasikartoti, kad kaip neapsieinama be logistikos sistemoje

veikiančių elementų sąveikos, taip ir kalbant apie atskiras įmonės veiklos sritis (t.y. gamybą,

logistiką ir rinkodarą), žemesnio lygio įmonėse (gamybą ir pardavimus), ši partnerystė

neįsivaizduojama. Taigi, be geros pagrindinių veiklų sąveikos visi įdiegti sistemos privalumai

nebus įgyvendinti.

1.4. Gamybos logistikos samprata Logiška būtų visų pirma aptarti gamybos sąvoką, o paskui pačią gamybos logistiką. Taigi

gamyba, anot (Tamašauskienė, 2002.; Makutėnas, 2003; Robert C Appleby., 2003) – tai bet

kokia veikla, kurianti dabartinį arba būsimą naudingumą. Gamyba gali būti apibūdinama ir kaip

procesas, transformuojantis išteklius į tam tikrą produkcijos kiekį.

O pagrindiniu gamybos uždaviniu, anot Palšaičio (2010), laikomas prekių gaminimas kiek

įmanoma mažesne kaina.

„Pati gamybos logistika pirmiausiai yra susijusi su įmonės logistika bei yra visuma

užduočių ir su jomis susijusių priemonių, padedančių užtikrinti optimalų gamybos proceso

transformacijoms reikalingą informacijos, medžiagų ir vertybių srautą“. (Minalga R.,2001. 320

p.)

Panašiai šį procesą apibūdina Braškienė (2009). Jos teigimu, gamybos logistika

suprantama kaip visuma logistikos uždavinių ir funkcijų, užtikrinančių gamybos paruošimą ir

nenutrūkstamą gamybos procesą.

Pasak Minalgos (2009), gamybos logistika apima veiklą, susijusią su gamybos procesų

aprūpinimu žaliavomis, pagrindinėmis ir pagalbinėmis medžiagomis, pusgaminiais,

komplektavimo dalimis, nukreipiant pagamintą produkciją ir pusgaminius į realizavimo

sandėlius.

Remiantis Braškiene (2009), gamybos logistikos etapus galima apibūdinti taip (žr. 5

pav.):


17

5 pav. Gamybos logistikos veiklos rūšių schema.

Sudaryta darbo autoriaus, remiantis Braškienė, L. (2009). Logistika. Pagrindinis kursas.

Paskaitų konspektas. Vilnius.

Autoriai: Gnanasekaran ir kiti (2008), teigia, kad gamybos logistika remiasi visomis –

planavimo, koordinavimo ir paslaugų funkcijomis, būtinomis vykdyti gamybos veiklą.

Panašią mintį apie gamybos logistiką plėtoja ir Minalga (2009), teigdamas, kad gamybos

logistika yra visų sudedamųjų gamybos proceso etapų organizavimas, planavimas ir valdymas,

pritaikant logistikos principų vientisumą ir medžiagų bei informacijos srautus, orientuotus į

klientų poreikius.

Gamybos logistikos tikslas – siekimas, kad į gamybą būtų diegiamos tobulinimo,

supaprastinimo bei taupymo priemonės. Šios priemonės, pasak Eidukaitienės, V. (2006) yra

susijusios su:

Gamybos gerinimu pagal pirkėjų pageidavimą;

Gamybos lankstumo didinimu;

Gamybos trukmės mažinimu;

Atsargų mažinimu;

Optimaliu gabenimo organizavimu gamyboje;

Dalių įvairovės, asortimento platumo ir variantų skaičiaus mažinimu;

Partijų dydžių išlyginimu;

Gamybinio pajėgumo suderinamumu;

Gamybos kaštų mažinimu;

Apgalvotomis nuosavos gamybos ir gavimo iš šalies kombinacijomis.

Anot Фролов (2010) ir Braškienės (2009). Pagrindinės gamybos logistikos užduotys

(funkcijos) (žr. 3 lentelė). Paveiksle pateikiama tik dalis gamybos logistikos užduočių (funkcijų).


18

3 lentelė

Gamybos logistikos užduotys (funkcijos)

Užduotis

(funkcija) Užduoties (funkcijos aprašymas)

1. Gamybos proceso racionalizavimas, išeinant iš logistikos sistemos pozicijų ir jai

keliamų uždavinių;

2. Gamybą praeinančių materialinių ir informacinių srautų formavimas bei

operatyvus valdymas;

3. Vidinių tarpinių sandėlių ir transporto sistemos kūrimas bei operatyvus valdymas;

4. „Gaminti ar pirkti“ sprendimo pagrindimas;

5. Gamybinių planų – grafikų sudarymas gamybiniams cechams ir kitiems jų

padaliniams;

6. Normatyvų nustatymas ir nebaigtos gamybos kontrolė;

7. Dalyvavimas kuriant ir įgyvendinant gamybos naujoves;

8. Gatavos produkcijos išlaidų kontrolė.

Sudaryta darbo autoriaus, remiantis Фролов (2010). Школа CIO: MES и

производственная логистика. Prieiga per internetą: <http://old.cio-world.ru/it-expert/500964/>,

ir Braškienė, L. (2009). Logistika. Pagrindinis kursas. Paskaitų konspektas. Vilnius.

Šiandien gamybos proceso sąvoka, pasak Туровец О.Г. ir kt. (2007) yra įgavusi modernios

gamybos apibrėžimą. Apibūdinama kaip sudėtingas procesas keičiant darbo žaliavas į tarpines

prekes arba gatavus produktus, kurie atitinka visuomenės poreikius.

Kaip teigia Augustin (2006), gamybos procesą labai įtakoja produktų struktūra ir produktų

paletė. Todėl į pagalbą pasitelkiama gamybos logistika, kuri įgalina kiek galima paprasčiau

atlikti apdirbimo procesą. Ypač tai taikytina, kai produktai susideda iš daug komponentų. Be to,

gamybos logistikoje paruošiamas naudojamų medžiagų, dalių ir pagrindinių gaminimo grupių

svarbiausių užduočių pasirinkimas ir nustatymas. Lengvas aprūpinimas medžiagomis, jų

perdirbimas ir paprastas atliekų pašalinimas (nuopjovų, išmetamųjų dujų) taip pat priklauso

gamybos logistikos sričiai.

Patį gamybos procesą galima pavaizduoti grafike (žr. 6 pav.). Iš esmės apie tokį gamybos

proceso vaizdavimą, kurį pateikia Jewell, Bruce R. (2000), kalba daug mokslininkų (B. Gpibov

ir B. Gpyzinov, 2012; R. Thomas Wright, 2003; Туровец О.Г., Родионов В.Б., Бухалков М.И.,

2007) tyrinėjančių gamybą ir jos procesus.


19

6 pav. Gamybos procesas

Šaltinis: Jewell, Bruce R. 2000. Integruotos verslo studijos. Vilnius.

Taigi remiantis Augustin (2006), kad būtų galima pasiekti gamybos proceso tikslus,

privalo būti susieti pagrindiniai aspektai, gamyba ir logistika. Tam, kad būtų galima pagaminti

atitinkamos kokybės ir kiekio produktą per nustatytą laiką, procesas privalo būti tinkamai

struktūrizuotas tiek vietinių produktų gamybai, tiek eksportui.

Anot Paulausko (2007), optimizuojant gamybos procesus svarbu minimizuoti

transportavimo išlaidas pirmuosiuose gamybos etapuose (nuo žaliavų gavybos iki medžiagų

gamybos, kai vežami dideli žaliavų kiekiai) ir optimizuoti sandėliuojamų prekių kiekius

galutiniuose gamybos etapuose (gaminant vartojimo produkciją).

Palšaitis (2007) teigia, kad gamybos logistikai daug naudos gali duoti šios priemonės:

Logistika privalo remti gamintojų pastangas didinti investicijas į gamybinę ir

kompiuterinę programinę įrangą, kad padidintų gamybos lankstumą ir sumažintų gamybos

pertvarkymą.

Gamyba ir logistika turi būti kartu sudarant gamybos planus, kad būtų galima

sumažinti gamybos planavimo ciklo trukmę.

Būtina atsisakyti griežtų gamybos apimčių ir produktų nomenklatūros planų.

Strategija turi aprėpti pervežimų laiko trumpinimą, gamybos pertvarkymo laiką, produkcijos

gamybos apimčių sumažinimą, kartu sumažinant vidutinį atsargų lygį.

Išplėtoti strategijas, mažinančias pardavėjų (tiekėjų) užsakymų vykdymo laiką.

Suvokti, kad lėtai judantys (mažo atsargų apyvartos rodiklio produktai) turi būti

gaminami tik tada, kai yra gauti užsakymai.

Apibendrinant galime daryti prielaidą, kad gamybos logistika tai mokslas ir praktika

siekianti supaprastinti gamyboje vykstančius procesus, bei juos racionalizuoti (pvz: darbe,

ceche, gamykloje gaminant tam tikrą produktą ir teikiant paslaugas). Kartu tai sudedamųjų

gamybos etapų organizavimas, planavimas ir valdymas, pritaikant logistikos principus. Labai

svarbu nepamiršti, kad visas gamybos procesas turi būti orientuotas į klientų poreikius. Būtent


20

gamybos logistikos pagalba didinamas organizacijų lankstumas ir gamybos proceso

efektyvumas.

1.4.1. Sėkmių ir nesėkmių faktoriai gamybos logistikoje Anot Augustin (2006). sėkmė gamybos logistikoje priklauso nuo vadovybės ir darbuotojų

kompetencijų apjungimo ir pritaikymo gamybos procese.

Apie gamybos priklausomybę nuo laiko kalba šie autoriai (žr. 4 lentelė):

4 lentelė

Laikas – konkurencinis veiksnys

Autorius Laiko dimensija

Taiichi Ohno (2005), Владимир

Морской (2005),

Kalba apie gamybos procese švaistomą laiką. „Septyni

nuostoliai“

Eidukaitienės, V. (2006), Taiichi

Ohno (2005), Владимир

Морской (2005)

Kalba apie gamybos proceso laiko trumpinimą.

Rutkauskaitė, R. (2009), Palšaitis

(2007), Braškienė (2009)

Pristatymo ir užsakymo laiko trumpinimas

Palšaitis (2007) Gamybos pertvarkymo laiko trumpinimas

Palšaitis (2007) Siūlo sumažinti gamybos planavimo ciklo trukmę.

Sudaryta darbo autoriaus.

Kaip teigia Hicks, M. (2009), nei viena sritis verslui nerūpi taip, kaip darbo jėgos kokybė ir

jos nauda. Darbuotojai apibūdinami, kaip didžiausią naudą verslui duodantis išteklius, bet dar

svarbiau, kad tai inovacijų šaltinis, kuris padeda atskirti sėkmingas įmones nuo mažiau

sėkmingų. Ypatingas žmogiškųjų išteklių dėmesys skiriamas gamybos ir logistikos firmose. Dėl

to, kad pagaminamų prekių aukštas lygis priklauso nuo kiekvieno individualaus darbuotojo

dirbančio gamybos linijoje ar transportavimo etape, tokio pat aukšto kokybės lygio darbuotojų.

Šie darbuotojai privalo gebėti suprasti vis labiau sudėtingėjančius gamybos procesus, kurie

šiandien yra vienodai valdomi kompiuteriais su specializuotomis programinėmis įrangomis.

Pasak Augustin (2006), sėkmė gamybos procese priklauso nuo šių etapų įgyvendinimo:

1. Jautrumas. Darbuotojai ir vadovybė gauna informaciją, kad nesusimaišytų planuoti

gamybos proceso;

2. Dalyvavimas. Darbuotojai ir vadovybė bendradarbiauja sprendimų priėmime ir jų

realizavime.


21

3. Įvertinimas. Darbuotojai ir vadovybė išmatuoja ir pati svarsto, ar nauji sprendimai

gerai funkcionuoja.

4. Stabilizavimas. Nauji sprendimai įvykdo standartus ir galutinai pasitvirtina, kai

atitinka laukiamus rezultatus.

Tuo tarpu Taiichi Ohno (2005) ir Владимир Морской (2005), įvardina septynis nuostolius

ir laiką švaistančius elementus gamybos procese, kuriuos galima pavaizduoti paveiksle (žr. 7

pav.). Jų šalinimas iš gamybos cechų ne tik pageidaujamas, bet ir privalomas siekiant sumažinti

gamybos sąnaudas, sutrumpinti pagaminimo ir pristatymo laiką, gerinant produkcijos kokybę ir

pan.

7 pav. Septynios nuostolių rūšys.

Šaltinis: Taiichi Ohno (2005). Tojotos gamybos sistema: tolyn nuo masinės gamybos.

Apibendrinant galima pažymėti, jog laiko veiksnys dvidešimt pirmajame amžiuje tapo

vienu svarbiausių konkurencinių veiksnių, o tinkamas jo valdymas vienas iš sėkmės garantų.

Tinkamas darbo jėgos pajungimas, bendradarbiavimas, įtraukimas į sprendimų priėmimą taip

pat didžiąją dalimi įtakoja gamybos logistikos sėkmę. O svarbiausią gamyboje nepamiršti taikyti

paprastų sprendimų.

1.5. Gamybos planavimas, valdymas ir kontrolė Konkuruojančios įmonės turi greitai reaguoti ir prisitaikyti prie sparčiai besikeičiančios

aplinkos, todėl gamybą, kaip ir kitus procesus reikia mokėti tinkamai planuoti, valdyti ir

kontroliuoti.

Pagal Minalga (2001), gamybos planavimas ir valdymas suprantamas kaip gamybos kiekio

ir termino planavimas, valdymas ir kontrolė.


22

Kitoje knygoje Minalga (2009) papildo savo plėtojamą mintį apie gamybos planavimą ir

valdymą, teigdamas, jog gamybos planavimas daugiausiai apima gamybos sritį, tačiau jis

tiesiogiai susijęs ir su kitomis įmonės veiklos sritimis – produkto kūrimu, technologinių procesų

planavimu, aprūpinimo, pardavimo planavimu ir t.t.

Anot Augustin (2006), Gamybos procesų planavimas ir valdymas yra pirminė gamybos

logistikos užduotis, kuriai įmonės turi skirti ypatingą dėmesį.

Minalgos (2009) ir Maureen Cutajar (2010), nuomone, svarbu parengti gamybos

programos planą, kuris yra sudaromas remiantis realizacijos programa, atsižvelgiant į esamas ir

prognozuojamas sutartis. Tvirtai nustatoma, kokios gamybos sutartys ir kada privalo būti

įvykdytos, o gamybos programoje turi būti įtraukti tokie duomenys:

- Kokie produktai ir kokiu eiliškumu turi būti gaminami;

- Koks kiekis turi būti gaminamas;

- Kada produktai turi būti pagaminti;

- Ar vykdomi klientų ir sandėlio užsakymai?

Pasak Peter Nynhuis (2004), kad logistinė veikla (pvz: gamyba) būtų maksimaliai

pagerinta, gamybos valdymo sistemos turi būti orientuotos į pirkėjus. Tai yra pagrindinis

principas visoms gamybos planavimo ir valdymo (GPV) funkcijoms. GPV pasiekia geresnių

darbo rezultatų, jei jos taiko trumpus ir aiškius valdymo programos ciklus.

Anot Katja Windt ir kitų (2008) pastaraisiais metais logistikos sistemose vyksta vis

sudėtingesni gamybos pokyčiai. Tokia raida yra įtakojama daugybės pasikeitimų, pvz:

trumpesnis produkto egzistavimas rinkoje, taip pat sumažėjęs prekių partijų skaičius, drauge

išaugusiu to paties produkto skirtingų variantų gausa bei didėjančiu produkto sudėtingumu. Dėl

to, konkuruojančios įmonės yra spaudžiamos naujų reikalavimų, kuriems patenkinti nebeužtenka

tradicinės kontrolės ir metodų. Tradicinės gamybos sistemos yra orientuotos į centrinio

planavimo ir valdymo procesus, kurie varžo greitą ir lankstų prisitaikymą kintančioje aplinkoje.

Apibendrinant galima teigti, kad gamybos vien planuoti, valdyti ir kontroliuoti šiandien

neužtenka. Reikia, kad šie vadybos elementai būtų trumpi ir aiškūs. Kompanija „Tojota“ tam

naudoja maksimalaus A3 lapo formato ataskaitas, dar geriau jei jos telpa į A4 formato lapą.

Joje pateikiama tik svarbiausia ir būtiniausia informacija, aiškūs grafikai ir paveikslai. Šiandien

įmonėms nebeužtenka tradicinės kontrolės ir metodų, kuri yra orientuota į centrinio planavimo ir

valdymo procesus, varžančius lankstų ir greitą prisitaikymą nuolat kintančioje aplinkoje.


23

1.6. Gamybos lankstumas ir inovacijų pritaikymas naudojant pažangias valdymo sistemas

Šiandien gamintojai turi būti kaip niekada „lankstūs“, gebantys prisitaikyti prie nuolatos

kintančių vartotojų poreikių.

Kaip teigia James A. F. Stoner (2005), gaminio lankstumas reiškia, kad projektas gali būti

greitai pakeistas ir kad vadovai pabrėžia tokių pakeitimų atlikimą, kad pamalonintų vartotojus -

tai yra, kad jie savo gaminius skiria individualiam pasirinkimui.

Apimties lankstumą geriausiai apibūdina „McDonald“ pavyzdys: priklausomai nuo darbo

jėgos poreikio, kas valandą keičiasi darbuotojų skaičius. Dalis „McDonald“ darbuotojų dirba

pamainomis aštuonias valandas per dieną, o vidurdienį ir šeštą vakaro ateina padirbėti ir laikinai

samdomi darbuotojai. Šie žmonės dirba kelias valandas per savaitę. Tai dažniausiai namų

šeimininkės arba vyresnio amžiaus asmenys, prisiduriantys prie pensijos.

Verslas dažnai inovacijas supranta kaip techninio-technologinio pobūdžio pokyčius.

Remdamiesi tradiciniu požiūriu, įmonių vadovai koncentruoja dėmesį į atskirų įrengimų ar

gamybinių linijų atnaujinimą. Tačiau šiuolaikiniame pasaulyje inovacijos suprantamos daug

plačiau – teigia Skrudupaitė, A. (2011). Ji išskiria keletą kitų inovacijos tipų, apie kuriuos

kalbama rečiau: prekės ir paslaugos inovacijos, kliento patirties inovacijos, procesų inovacijos,

strateginės bei valdymo inovacijos.

Paklausus bet kurio japono, dirbančio „Tojota“ kompanijoje, ar gamybos procesų, klientų

aptarnavimo tobulinimas ir greitinimas yra inovacijos, tikrai sulauksime teigiamo atsakymo –

taip.

Būtent tokiomis „inovacijomis“ kaip: LEAN, JIT, MRP ir t.t., vis dažniau remiasi

šiuolaikinės gamybos įmonės.

Trumpame apibendrinime, galime paminėti, kad lanksčios gamybos kūrimas – tai

pamaloninimas ne tik vartotojui, bet ir gamintojui, kadangi suteikia galimybę augti ir

konkuruoti. Kalbant apie inovacijas, dažniausiai jas tapatiname su įrengimų bei technikos

patobulinimais. Nekreipdami dėmesio į kartais labai paprastus ir primityvius patobulinimus,

kurie galutiniame rezultate duoda didelės naudos. Kelio sutrumpinimas iki paletės vienu

žingsniu, gali būti puikus to pavyzdys.

1.6.1. „LEAN“ (taupi) valdymo sistema Anot UAB "TOC sprendimai" (2012), LEAN metodika pagrįsta tuo, kad didžiausia

reikšmė siekiant įmonės finansinės sėkmės teikiama veiklos procesų standartizavimui ir

sutrumpinimui. Pagal sistemą veiksmai kuo labiau standartizuojami atsisakant visos nebūtinos,

vertės nekuriančios veiklos. Jam pritaria Владимир Морской (2005), teigdamas, kad jei koks


24

nors veiksmas, operacija ar procesas neprideda produktui vertės iš kliento pusės, tai tas veiksmas

įvardijamas kaip praradimas, dėl kurio nukentės pati kompanija.

Kaip teigia Petružis (2012), „Lean“ sistemos esmė yra ne atskirų įrankių taikymas, o

sinchronizuotos sistemos sukūrimas. Svarbiausias sėkmės faktorius siekiant šio tikslo yra

visuotinis darbuotojų įtraukimas į pastovų procesų tobulinimą.

Svarbu ir tai, kad „Lean“ valdymo sistemos sritis labai plati, o panaudojimo galimybės be

galo didelės. Kaip teigia Skrudupaitė, A. (2011), pagrindinius principus įmonės pradėjo taikyti

ne tik automobilių pramonėje, bet ir kituose pramonės, paslaugų bei aptarnavimo sektoriuose,

sveikatos priežiūros paslaugų srityje, viešajame administravime ir daugelyje kitų sričių.

Savo straipsnyje Rutkauskaitė, R. (2009) pateikia įmonių taikančių „Lean“ sistemos

principus, atsiliepimus: „Per vieną darbo valandą įmonėje sukuriama 2 kartus, o kai kuriose

darbo vietose – net 3 kartus daugiau pridėtinės vertė nei prieš 8 mėn., kai „Lean“ buvo tik

pradėta diegti“, „sutrumpinusi užsakymų įvykdymo laiką nuo 65 dienų iki 3 savaičių, „Arginta“

sudomino užsienio klientus, o kai kurie jų lanksčią įmonę paskelbė geriausiu savo tiekėju. Dabar

siekiama užsakymų terminus sutrumpinti iki 2 savaičių“.

Tai tik keli iš sėkmingai pritaikytų „Lean“ sistemos atvejų. Iš tiesų jų yra kur kas daugiau.

Petružis (2012) teigia, kad „Lean“ gamyba siekia visiškai pašalinti nuostolius (jap. Muda)

iš gamybos ir logistikos procesų ir sukurti pastovaus tobulėjimo kultūrą.

Jam pritaria Skrudupaitė, A. (2011). Įmonėms derėtų detaliau analizuoti veiklos procesus ir

įvertinti, kurios proceso dalys kuria pridėtinę vertę, o kurios ne. Ji pateikia pavyzdį: tarkime,

turime lempjūvę, kurioje atliekamos įvairios medžio apdirbimo operacijos: lentų pjovimo,

profiliavimo, frezavimo, gręžimo operacijos klientui pridėtinę vertę kuria, tačiau lentos

paėmimas iš sandėlio, staklių derinimas, lentos įstatymas į stakles, tarpinis sandėliavimas tarp

operacijų pridėtinės vertės nesukuria. Taigi vienas iš geriausių būdų didinti pelną, anot „Lean“

valdymo sistemos žinovės – vertės nekuriančių procesų eliminavimas arba trumpinimas bei

visokių nuostolių šalinimas.

„Lean“ sistemoje yra visa eilė sprendimų ir instrumentų, kurių praktinis pritaikymas

konkretaus gamybos ar kitokio procesų valdymui padeda sukurti efektyviai veikiančią gamybos

sistemą (žr. 8 pav.)


25

8 pav. LEAN sistemos instrumentai

Sudaryta darbo autoriaus, remiantis Petružiu, H. (2012). „Lean“ projektai. Prieiga per

internetą: <http://leanprojektai.lt/pages/lt/lean-sistema/lean-irankiai.php>

Gamybos išlyginimas ir niveliavimas (jap. Heijunka) – tam tikrų kiekių sulyginimas.

Naudojamas kaip priemonė išvengti proceso svyravimų ir su tuo susijusių nuostolių.

<http://leanprojektai.lt/pages/lt/lean-terminu-zodynas.php>

Vertės kūrimo srautas (VSM) – visų žingsnių (kuriančių vertę ir nekuriančių vertės)

seka, kurių dėka produktas ar paslauga yra pateikiami vartotojui. Petružis, H.

<http://leanprojektai.lt/pages/lt/lean-terminu-zodynas.php>

Jidoka – tai įranga, elementas, pasižymintis žmogiškuoju sumanumu: vos tik iškilus

kokiai nors problemai, pati automatiškai išsijungia. Taiichi Ohno (2005)

Standartizuotas darbas – tai būdas, kuriuo darbas gali būti atliekamas geriausiai. Jis yra

nustatomas kaip standartas kitiems darbuotojams. Standartizavimas leidžia užtikrinti, kad veikla

būtų visada atliekama vienodu būdu, per vienodą laiką ir su tokiu pačiu rezultatu, nepriklausomai

nuo to kas ir kada šį darbą atlieka. Petružis, H. <http://leanprojektai.lt/pages/lt/lean-terminu-

zodynas.php>

Greitas įrengimų perderinimas – įrengimo pertvarkymas minimaliausiomis laiko

sąnaudomis.

Vizualinis valdymas – tai informavimo priemonės, leidžiančios greitai suprasti situaciją,

veiklos tikslus ir problemas. <http://leanprojektai.lt/pages/lt/lean-terminu-zodynas.php>

„Kanban“ – kortelių sistema, naudojama kaip srauto ir medžiagų valdymo priemonė.

Taiichi Ohno (2005)

5 S sistema pristatoma žemiau pateiktame paveiksle (žr. 12 pav.).

„LEAN siūlo tipinius sprendimus ir tipines vietas, kur galima laimėti. Pavyzdžiui, darbo

vietos sutvarkymas“. – „Lean“ eksperto žodžius cituoja Rutkauskaitė, R. (2009)


26

Petružis, H. (2012), pateikia bet kurios veiklos efektyvumo pagrindą, kuris ir reiškia

susitvarkymą (žr. 9 pav.):

9 pav. 5S sistema ir jos elementai.

Sudaryta darbo autoriaus, remiantis Petružiu, H. (2012). Lean projektai. Prieiga per

internetą: <http://www.pvpa.lt/media/Forumai/HPetruzis.pdf>

Kai kurios kompanijos savo programą papildo 6S. Teikdami prioritetą saugumui, tačiau

tiesa ta, kad saugumas yra neatsiejamas nuo šių penkių elementų t.y., gerai prižiūrima įranga

yra saugesnė įranga, švari darbo vieta – saugesnė darbo vieta.

Tačiau kaip teigia Taiichi Ohno (2005), daug bendrovių visą dėmesį skiria tokioms

priemonėms, kaip 5S ar „pačiu laiku“, nesuprasdamos efektyvumo kaip sistemos, kuri turi apimti

visą bendrovės kultūrą. Anot jo, blogybė yra tame, kad šiose įmonėse vyriausieji vadovai

neįtraukiami į kasdienius darbus ir nuolatinį tobulėjimą, nors tai ir yra efektyvumo sistemos

dalis.

Lietuvos įmonėse šių sistemų taikoma dar labai menkai. Tačiau besimokančių „Lean“

sistemos principų, kompanijų, skaičius kasmet auga. Mūsų šalyje jau yra įmonių kurios

sėkmingai pritaikė ir taiko šią sistema: Schmitz Cargobull Baltic įsikūrusi Panevėžyje ir

gaminanti transporto priemones „Lean“ sistemą naudoja jau nuo 2004 m. Boen Lietuva

japonišką patirtį ir principus pradėjo diegti 2006m. Arginta mokytis šios sistemos subtilybių

pradėjo 2008m. – šiuo metu tai viena geriausiai vertinamų Lietuvos įmonių, užsienyje. AMG

„Lean“ sistemos pagrindų diegimo projektą pradėjo 2009-2010 – šiuo metu įmonė skaičiuoja

dvigubai išaugusius gamybinius pajėgumus bei pardavimus. AB Grigiškės Lieknos gamybos

metodikas taiko nuo 2009m., to rezultatas – dvigubai sutrumpėjęs gamybos linijų perdirbimo

laikas.

„Lean“ sistemos taikymas tai vienas iš gamybos logistikos posistemės elementų


27

Sėkmingas „Lean“ metodų pritaikymas neapsiriboja vien tik gamyba ir verslu. Rezultatai

rodo, jog puikių rezultatų taikant „Lean“ galima pasiekti ir sveikatos priežiūros įstaigose.

„Lean“ sistemos principai ir metodai padeda ir gerais ir blogais laikais, o neretai ir

išlikti, išgyventi konkurencinėje rinkoje.

1.6.2. JIT (pačiu laiku) pritaikymas gamybos logistikoje Trumpai tariant, JIT (pačiu laiku; tiksliai laiku) yra sistema, leidžianti panaudojant

reikiamas medžiagas, reikiamu laiku, reikiamoje vietoje pagaminti tam tikrą produkcijos kiekį, -

teigia Guerra, A. J. ir Cianchette, C. (2006); Palšaitis, R. (2003); Braškienė, L. (2009).

Kaip teigia Jewell, Bruce R. (2000), „Tiksliai laiku“ iš pagrindų keičia tradicinį požiūrį į

gamybą.

„Parduok, tada gamink“. Gaminama tik tada, kai yra faktinė produkcijos paklausa.

Priešpriešinis, o ne išankstinis gamybos planavimas.

Tai labiau traukimo negu stūmimo gamybos sistema.

Anot Palšaičio, R. (2003) JIT sistemos esmė: viskas, ko yra daugiau nei būtinas

minimumas, neišvengiamai pavers užduotį nuostolinga. Atliekomis laikoma viskas, kas viršija

medžiagų atsargų, įrenginių ir darbo jėgos, reikalingos suteikti vertę produktui, minimumą.

Panašiai mano ir Larson, Ch. (2005), teigdamas, jog šios sistemos esmė, turėti tik tokį

reikiamų atsargų, medžiagų ir pagamintų prekių kiekį, kuris atitiktų galutinių vartotojų poreikį.

Gaminti nei daugiau, nei mažiau.

Mažiau išleidžiant sandėliavimui ir prekių saugojimui, nurašoma mažiau senų prekių, tai

leidžia geriau optimizuoti transportavimo ir logistikos operacijas. Galiausiai, tai sutaupo įmonės

realiuosius pinigus – tęsia Larson, Ch. (2005)

Palšaitis, R. (2003) vardina teigiamus pokyčius ir gautą naudą įdiegus JIT:

- Sumažinamas tiekėjų skaičius;

- Medžiagos į surinkimo vietas pristatomos laiku;

- Sumažinama atsargų sandėliavimo trukmė;

- Sumažinamos bendrosios atsargų išlaidos;

- Pagerėja kokybė;

- Sutaupomi darbo jėgos kaštai;

- Sutrumpinama pristatymo vartotojui trukmė.

Larson, Ch. (2005) kaip neigiamą JIT aspektą išskiria – nepertraukiamumą; kuo arčiau

priartėjama prie to, tuo naudingesnis jis tampa verslui. Tačiau ėjimas per toli ir per didelis


28

atsargų sumažinimas taip pat nėra naudingas. Per didelis ar per mažas jų kiekis jus paverčia

nekonkurencingus prieš konkurentus.

Jewell, Bruce R. (2000) nuomone, JIT sunku įgyvendinti dėl šių priežasčių:

Darbuotojai turi būti labai lankstūs ir lojalūs;

Gamybos procese turi vyrauti visuotinė kokybės vadyba ir gamyba be defektų;

Nebėra pirkimo urmu pranašumų;

Verslą trikdo tiekimo pertrūkiai bei įrenginių avarijos;

Būtini patiki ir lankstūs tiekėjai;

Svarbus glaudus darbuotojų ir vadovų bendradarbiavimas;

Svarbus veiksnys tampa tiekėjo geografinis artumas;

Reikia keisti požiūrį į verslą ir verslo kultūrą.

Palšaitis, R. (2003) irgi teigia, jog JIT tinka ne visoms firmoms. Sistemai būdingos

problemos skirstomos į 3 kategorijas: gamybos planavimas, tiekėjų darbo planavimas ir vieta,

kur tiekėjai įsikūrę.

1. Gamybos planavimas. Kai gamybos planas koreguojamas dėl skirtingos paklausos,

o dėl to būtina daugiau atsargų. paklausos nuosmukio laikotarpiu gaminiai turi būti gaminami,

net jei nėra jų poreikio – jis gali atsirasti vėliau. Taigi šiuo atveju JIT gali būti ne pati geriausia

sistema.

2. Kita problema susijusi su tiekėjo darbo planavimu. Mažesni ir dažnesni užsakymai

gali lemti didesnes užsakymų išlaidas. Į tai turi būti atsižvelgiama, kai skaičiuojama nauda

sumažinus atsargas. Vadybininkų klaida – pradėti įgyvendinti JIT prašant tiekėjus pristatyti

medžiagas kasdien. Iš esmės tai yra gerai, bet daroma netinkamu metu. JIT turėtų būti pirma

pritaikyta ir išbandyta gamybos viduje, nes čia kompanija gali kontroliuoti visas problemas, - o

ne išorėje, kur būtina glaudžiai bendradarbiauti su kita organizacija.

3. Vieta, kur įsikūrę tiekėjai – tai natūraliai kylanti problema. Didėjant atstumui tarp

firmos ir jos tiekėjų, tiekimo trukmė gali tapti sunkiau nuspėjama ir nebetenkinti užsakovo.

Padidėja transportavimo išlaidos.

Įvertinus tiek teigiamus, tiek neigiamus sistemos aspektus galima teigti, kad anksčiau ar

vėliau JIT sistemą atras savo vietą ir Lietuvos įmonėse. Įmonių vadovai pradės labiau vertinti

jos teigiamą naudą ir naudoti JIT principus, kaip konkurencinį pranašumą. Tendencingą būtų

manyti, kad taupydamos ir vis labiau skaičiuodamos savo kaštus įmonės, rinksis patikimus

tiekėjus, kurie galės pasiūlyti lankstų ir operatyvų tiekimą bei partnerystę. JIT gali būti naudinga

ir labai efektyviai valdyti įvairias funkcijas, tarp jų ir gamybą, atsargų pirkimą bei kontrolę,

sandėliavimą ir transportavimą. Kaip bebūtų, ši sistema neturėtų būti laikoma universalia visų


29

gamybinių problemų sprendėja. Kaip ir bet kokiai sistemai, kad ji įsitvirtintų reikalinga tinkama

aplinka.

1.6.3. MRP (Materialinių poreikių planavimas) Valdymo metodai priklausantys pramonės sričiai vadinami „Materialinis detalių ir jų

mazgų poreikio planavimas“ - MRP (ang. Material Requirement Planning). Tokį apibrėžimą

pateikia Грищко,С.В. ir Ефременко, А.В. (2009).

MRP sistemą apibrėžia ir Prof. Prasad, S. (2008), teigdamas, kad tai kompiuterinė

informacinė sistema skirta tvarkyti tam tikrų reikalingų atsargų užsakymus ir grafikus (kaip:

žaliavos, komplektinės dalys, surinkimo mazgai, kurie bus naudojami galutinio produkto

gamyboje). MPR siekia atsakyti į tris klausimus: Ko reikia?, Kiek reikia?, ir Kada reikia?

MRP sistemos vienas iš tikslų, anot Albrovienės, B. (2001) minimizuoti firmų atsargų

apimtį taip organizuojant gamybą ir vartojimą, kad jos būtų pristatomos tiesiog gamybos vieton

vartojimo proceso momentu.

Materialinių poreikių planavimo sistema turi tiek savų privalumų, tiek ir trūkumų – teigia

Židonis, Ž. (2002). Privalumai:

Mažiau sugenda medžiagų dėl per ilgo laikymo;

Didesnis patikimumas;

Greita reakcija į rinkos pokyčius;

Mažesnės gamybos sąnaudos.

Trūkumai:

Neoptimizuoja medžiagų įsigijimo sąnaudų. Padidėja transportavimo sąnaudos, nes

užsakoma dažniau ir mažesniais kiekiais;

Kadangi nėra rezervinių atsargų, gamyba tampa labai priklausoma nuo tiekimo

patikimumo.

Apibendrinant galima būtų pasakyti, jog tai planavimo įrankis suteikiantis reikalingos

informacijos spręsti rytojaus problemas šiandien. Dauguma gamybos logistikos problemų

galima būtų lengviau spręsti arba apskritai jų išvengti, jei įmonių vadovai turėtų galimybę

matyti jų artėjimą. MRP - tai sistema padedanti spręsti šias problemas.

1.7. Atsargų reikšmė gamyboje Kaip teigia Braškienė, L. (2009), Atsargų vaidmuo bet kokioje sistemoje ypatingas, jos

turi užtikrinti nenutrūkstamą visos sistemos funkcionavimą, apdrausti nuo įvairių neapibrėžtumų,

susijusių su besikeičiančiom sąlygom rinkoje (pvz., paklausos svyravimais).


30

Kita autorė – Alborovienė, B. (2001) teigia, kad atsargų formavimo procesas yra

nuolatinis su ryškiais apimties ir sudėties svyravimais. Pernelyg didelės atsargos įšaldo lėšas,

užima patalpas, apsunkina manevravimo laisvę, sulėtina investuoto kapitalo apyvartumą. Per

mažos atsargos neigiamai veikia prekių asortimento formavimo procesą, didina prekių užsakymo

ir pristatymo išlaidas, gali turėti didelę įtaką aptarnavimo kultūrai.

Apie teigiamą ir neigiamą atsargų pusę rašo ir Braškienė, L. (2009). Teigiamas atsargų

vaidmuo yra tas, kad jos užtikrina ir gamybos realizavimo proceso nenutrūkstamumą, tapdamos

savotišku buferiu, išlyginančiu nenumatytus paklausos svyravimus, tiekimo netolygumą, kelia

logistikos patikimumą. Negatyvi atsargų puse yra ta, kad jose įšaldomi (įmobilizuojami) nemaži

finansiniai ištekliai, kuriuos firma galėtų panaudoti kitiems tikslams, pvz., investicijoms į naujas

technologijas, darbuotojų skatinimo sistemas ir t.t.

Alborovienės, B. (2001) teigimu atsargų laikymo išlaidos dabar siekia net iki 25% turimų

atsargų vertės.

Apibendrinus galima teigti, kad pagrindinė atsargų valdymo problema yra ta, kad dažnai

nesutinka skirtingų įmonės padalinių specialistų tikslai atsargų atžvilgiu. Logistikos skyrius

siekia, kad būtų dirbama su minimaliu atsargų lygiu, o gamybos skyrius pageidauja didesnio

atsargų kiekio, einamosios atsargos plius buferis. Norint pasiekti didžiausią efektyvumą įmonės

veikloje, reikia, kad šių skyrių veikla būtų kaip įmanoma labiau suderinta.

Apibendrinant galime daryti prielaidą, kad efektyvus logistikos pritaikymas ir naudojimas,

nuolatinis planavimas, valdymas ir kontrolė duoda apčiuopiamų rezultatų. Plačiau tariant

logistikos tikslas padėti įmonei apsispręsti dėl: kiek, ko ir kur turi būti įsigyta, sukaupta,

perdirbta ir paskirstyta; kokiu būdu materialinius išteklius transportuoti ir sandėliuoti; kaip

planuoti, kokiais metodais vadovaujantis, valdyti ir kontroliuoti materialinius bei su jais

susijusius finansinius ir informacinius srautus, siekiant patenkinti vartotojų lūkesčius.

Gamybos logistiką tai mokslas ir praktika siekianti supaprastinti gamyboje vykstančius

procesus, bei juos racionalizuoti (pvz: darbe, ceche, gamykloje gaminant tam tikrą produktą ir

teikiant paslaugas). Kartu tai sudedamųjų gamybos etapų organizavimas, planavimas ir

valdymas, pritaikant logistikos principus. Jos tikslas - siekimas, kad į gamybą būtų diegiamos

tobulinimo, supaprastinimo bei taupymo priemonės. Būtent gamybos logistikos pagalba

didinamas organizacijų lankstumas ir gamybos proceso efektyvumas.


31

2. UAB „BAGETA“ GAMYBOS LOGISTIKOS VERTINIMAS

2.1. Tyrimo metodikos pagrindimas Anot Tidikio (2003), mokslinio tyrimo metodologinė funkcija yra organizuoti moksliškai

kryptingus teorinius ar empirinius tyrimus, remiantis tam tikrais dėsningumais. Kardelis (2002)

pažymi, kad kiekviena mokslo sritis bei kryptis, be bendrųjų mokslo metodologijos principų, turi

ir savų (specifinių) bruožų, nusakančių konceptualias tyrimų idėjas, tikslus, objektus bei

pastarųjų pažinimo metodus. Ne išimtis ir socialiniai mokslai, kuriais siekiama gauti mokslinės

informacijos apie visuomenėje vykstančius procesus, nustatant jų dėsningumus bei juos

sąlygojančius veiksnius. Tuo remiantis bandoma šiuos dėsningumus koreguoti, valdyti bei

prognozuoti.

Luobikienė (2003) skiria tokias duomenų rūšis: pirminiai ir antriniai. Pirminės

informacijos privalumai ir trūkumai:

Privalumai: informacija renkama turint aiškų tikslą; išvengiama duomenų iš įvairių

šaltinių prieštaravimo; įmonė gauna gana patikimą informacija; kartais tai vienintelis būdas

surinkti informaciją.

Trūkumai: informacijos rinkimui sugaištama nemažai laiko; galimos labai didelės

išlaidos; prieinamos ne visos informacijos rūšys, įmonė gali nesugebėti rinkti pirminių duomenų.

Tyrimo tikslas – įvertinti UAB „Bageta“ gamybos logistikos procesą.

Tikslui pasiekti pasirinkti ir derinti šie socialinių tyrimų metodai: dokumentų analizė,

stebėjimas dalyvaujant bei pusiau standartizuotas interviu.

Dokumentų analizės metodas pasirinktas, dėl to, kad socialiniuose tyrimuose naudojamas

dažniausiai, be to šių duomenų analizė labai svarbi ir informatyvi.

Butkevičienė (2011) teigia, kad interviu yra viena iš apklausos rūšių aktyviai konstruojant

tam tikrą pasaulio versiją, kurią priimant svarstoma, koks yra ryšys tarp gautų vertinimų ir jų

aprašomo pasaulio.

Kardelis (2002) teigia, kad interviu tai viena iš apklausos rūšių, integruotų į stebėjimo

metodų grupę. Tiriamasis interviu apibrėžiamas kaip tyrėjo inicijuotas dviejų asmenų pokalbis,

kurio tikslas – gauti būtiną tyrimo uždaviniams informaciją.

Anot Butkevičienės (2011), galimi trijų tipų interviu:

Standartizuoti (struktūruoti) interviu:

- Iš anksto parengtas klausimynas;

- Laikomasi klausimų tvarkos.

Klausimų standartizavimas užtikrina matuojamų kintamų jų palyginamumą populiacijoje

Pusiau – standartizuoti (pusiau – struktūruoti) interviu:


32

Pusiau struktūruoto interviu metu yra užduodami iš anksto paruošti klausimai, tačiau

galima užduoti ir papildomus klausimus. Tokiame interviu galima naudoti specifinį žodyną,

žinomą tyrimo dalyviams, ir tokiu būdu tyrėjas subjektyviai gali susitapatinti su savo

tiriamaisiais. Tyrėjas turi pasižymėjęs temos ar problemos kontūrus, kuriuos nori paliesti, bet yra

laisvas varijuoti klausimų tvarką ir parinkti situaciją atitinkančius žodžius, o respondentams

leidžiama netrukdomai reikšti savo mintis. Dažniausiai pusiau struktūruoto interviu metu

siekiama gauti duomenis, kuriuos būtų galima lyginti, todėl stengiamasi išlaikyti tam tikrą

interviu struktūrą, bet ir išlaikant laisvumą, kad būtų galima gauti svarbios tyrimui informacijos.

Pusiau struktūruotas interviu dažniausiai trunka trumpiau nei giluminis interviu, kadangi

pokalbis vyksta prisilaikant iš anksto sudaryto plano, tam tikros vidinės struktūros, nors 8

klausimų eiliškumas nėra labai svarbus. Pažymėtina, kad po kiekvieno pusiau struktūruoto

interviu, iš anksto parengtų klausimų tvarkaraštis gali būti papildomas naujomis temomis.

Nestandartizuoti (giluminiai) interviu:

- Iš anksto neformuluojami galimi atsakymų variantai;

- Paliekama galimybė respondentams atsakymus suformuluoti patiems;

- Naudojami „atviri“ klausimai.

Pasak Luobikienės (2003) pirminės informacijos gavimui yra naudojami šie metodai:

Stebėjimas;

Apklausa;

Eksperimentas.

Kalbant apie stebėjimą kaip pažinimo metodą, reikia skirti mokslinį ir kasdieninį

stebėjimą. Mokslinis stebėjimas - tai kryptingai organizuotas aplinkos daiktų ir reiškinių

suvokimas. Galimos šios stebėjimo formos:

• Stebėjimas dalyvaujant (įtrauktas stebėjimas);

• Stebėjimas nedalyvaujant (neįtrauktam) tyrinėtojui vykstančiuose tyrimuose;

• Atviras (reaktyvius) stebėjimas;

• Slaptas stebėjimas (inkognito);

Stebėjimo objektu pasirinktas UAB „Bageta“ įmonės vienas užsakymas – užsakymo

pavadinimas – „Korėja“ (tiriamosios įmonės prašymu tikrasis įmonės klientės pavadinimas

neviešinamas). Buvo atliekamas stebėjimas dalyvaujant. Stebėjimas vyko nuo užsakymo

vykdymo pradžios: 2012.01.06 iki jo užbaigimo 2012.01.23. Stebėjimo tikslas – įvertinti UAB

„Bageta“ įmonės gamybos logistiką. Stebėjimo metu, laiko kriterijui įvertinti naudojama Ganto

diagrama – koordinačių sistema, kurios kairėje pusėje pateikti atliekami darbai, o viršutinėje

dalyje yra laiko skalė. Koordinačių laukeliai užpildyti skirtingų spalvų juostomis, žyminčiomis


33

kiekvienos užduoties trukmę: žali laukeliai (A – pardavimo apimties prognozės sudarymas, B –

žaliavų ir medžiagų poreikio nustatymas, C – gamybos cecho informavimas apie užsakymą).

Mėlyni laukeliai (G, G1, G2 ir t.t. – tai įvairios gamybos operacijos). Geltoni laukeliai, S –

sandėliavimas, o raudoni laukeliai, T – transportavimas. (žr. priedas Nr. 1).

Darbe pateikiama UAB „Bageta“ gaminių vertės grandinė, kurios tikslas - įvertinti

įmonės veiklų proceso efektyvumą.

Taip pat darbe pateikiamas operacijų stebėjimo protokolas – kurio tikslas, gamybos

proceso metu įžvelgti „mikro“ problemas (žr. priedas Nr. 2).

Siekiant tinkamai išanalizuoti įmonės UAB „Bageta“ gamybos logistiką, buvo

panaudotas kokybinis tyrimo metodas – pusiau standartizuotas interviu (žr. priedai Nr. 3-6).

Tyrimu siekiama į esamą situaciją pažvelgti giliau. Tyrimas buvo atliekamas iš anksto susitarus

su įmonės administracija bei vadovybe. Didžiausias dėmesys buvo skiriamas gamybos logistikos

problemoms, dėl kurių įmonė patyria papildomų išlaidų, negavo planuoto pelno, vykdant

užsakymą – „Korėja“, bei apskritai susidaryti vaizdą apie įmonės verslo specifiką.

Interviu buvo protokoluojamas, baigus pokalbį su respondentais, protokolai patikslinami,

pažymimi pastebėjimai bei pastabos, vėliau tekstas surenkamas kompiuteriu. Interviu metu

tyrėjas įsipareigojo užtikrinti informacijos konfidencialumą t.y. interviu metu gauta informacija

prieinama tik tyrėjui, o rezultatai tyrimo ataskaitoje pateikiami tik apibendrintai. Tyrimo tikslas

buvo klausimų orientuotų į problemines situacijas pateikimas, kuris ir sudaro tyrimo esmę.

Ataskaitoje pateikiamos tyrėjo ištirtos ir apibendrintos pagrindinės respondentų

nuomonės apie gamybos logistikos optimizavimo, kategorijos/subkategorijos, jas iliustruojantys

teiginių pavyzdžiai bei kategorijų/subkategorijų turinį apibendrinantys tyrėjo komentarai.

Respondentų teiginiai kategorijos skiltyje grupuojami ir nuosekliai pateikiami taip, kad jų

prasmių seka sudarytų siužetą ir atskleistų tiriamą situaciją.

Interviu su UAB „Bageta“ specialistais vyko 2012.05.02. – 2012.05.04 dienomis. Tyrime

viso dalyvavo 4 respondentai: direktorius, dir. pavaduotojas, inžinierius (specialistas ūkio

reikalams) ir pardavimų vadybininkas. Šie specialistai pasirinkti neatsitiktinai. Kiekvienas jų

geriausiai savo sritį išmanantys, bei galintys suteikti daugiausiai informacijos tiriamu klausimu.

Jie turi skirtingą darbo stažą ir yra sukaupę nemažą darbo patirtį. Vieno interviu trukmė nuo 45

min. iki 1.20 val.

5 lentelė

UAB „Bageta“ gamybos logistikos vertinimo instrumento pagrindimas

Eil. Tiriamasis klausimas Informacijos Autoriai siūlantys


34

Nr. gavimo metodas tirti 1. Ar efektyviai vykdomi pasiruošimai

gamybai? Apklausa - interviu Eidukaitienė (2006)

2. Kokie užsakymai dominuoja: pagal sutartis, ar atsitiktiniai užsakymai?

Apklausa - interviu Maureen (2010)

3.

Kokiais kriterijais vadovaujantis išsirenkami medžiagų ir žaliavų tiekėjai?

Apklausa - interviu Minalga (2008), Braškienė (2009), Paulauskas (2007)

4. Koks tiekėjų skaičius dominuoja? Apklausa - interviu Christopher (2007), Eidukaitienė (2006)

5.

Ar šiam ir kitiems užsakymams vykdyti įmonė naudojosi užsienio tiekėjų paslaugomis? Kodėl?

Apklausa - interviu Eidukaitienė (2006)

6. Ar įmanoma susitarti su tiekėjais, kad esant poreikiui žaliavos ir medžiagos būtų tiekiamos greičiau?

Apklausa - interviu Palšaitis (2007), Židonis (2002)

7. Ar didelis įmonės palaikomų atsargų lygis? Kodėl jis toks?

Apklausa - interviu Palšaitis (2003), Braškienė (2009).

8. Ar įmonės gamybos procesą galima vadinti „lanksčiu“?

Apklausa - interviu Stoner (2005)

9. Ar gamybos proceso metu (bent viename iš etapų) buvo pasinaudota pristatymo „kaip tik laiku“ principu?

Apklausa - interviu Jewell, Bruce R. (2000), Braškienė

(2009) 10. Ar gamyba vyksta tik tada kai yra

poreikis? Ar nepertraukiamai? Apklausa - interviu Larson (2005),

Jewell, Bruce R. (2000)

11. Su kokiomis problemomis susidūrėte

užsakymo vykdymo metu?

Apklausa - interviu Židonis (2002), Minalga (2009),

Gnanasekaran ir kt. (2008)

12. Kokių priemonių buvo imtasi gamybos proceso nuostoliams šalinti?

Apklausa - interviu Taiichi Ohno (2005) Владимир (2005)

13. Kokios prastovos dažniausiai atsiranda gamybos metu? Kodėl?

Apklausa - interviu Фролов (2010), Braškienė (2009)

14. Ar įmonėje yra logistikos specialistas? Apklausa - interviu Palšaitis (2003), Židonis (2002)

15. Kokiais sandėliais įmonė naudojasi atsargoms ir prekėms sandėliuoti? Įmonės sand. ar logistikos įmonių?

Apklausa - interviu Alborovienė (2001)

16. Ar gamyboje buvo naudojamos gamybos valdymo sistemos (LEAN, MPR, vaizdinės priemonės)? Ar

Apklausa - interviu Palšaitis (2007)


35

tokios apskritai naudojamos? 17. Kaip vertinate atliktų darbų ir

apskritai darbo jėgos kokybę? Apklausa - interviu Hicks (2009)

18. Ar darbuotojams suteikiama visa reikalinga informacija tinkamai atlikti užduotis?

Apklausa - interviu Augustin (2006)

19. Ar darbuotojai buvo įtraukti į sprendimų priėmimą ir proceso tobulinimą?

Apklausa - interviu Augustin (2006), Petružis (2012)

20. Kokios: taupymo, tobulinimo priemonės diegiamos gamyboje?

Apklausa - interviu Фролов (2010), Eidukaitienė (2006)

21. Kokiais būdais stengiamasi sumažinti prekių gamybos ir realizacijos savikainą, kaštus?

Apklausa - interviu Paulauskas (2007)


Šio tipo interviu (t.y. pusiau standartizuoto) yra numatyti tik pagrindiniai tyrimo

klausimai, pasižymintys lankstumu, bei leidžiantys greitai prisitaikyti prie situacijos, papildyti

interviu papildomais svarbiais klausimais. Klausimais sudaryti pagal šiuos pagrindinius

kriterijus: laiką, kaštus bei proceso valdymą (Minalga 2008; Braškienė 2009; Paulauskas 2007,

Christopher 2007; Eidukaitienė 2006; Maureen 2010; Petružis 2012; Augustin 2006; Hicks 2009,

ir kt.), kurie yra svarbūs gamybos logistikos veikloje ir leidžia gamybinei įmonei tiksliau

nustatyti: įmonės dedamas pastangas į gamybos laiko trumpinimą bei lankstumą, ištinkančias

problemas, bei proceso valdymo efektyvumą. Informacija, pateikiama interviu protokoluose buvo

analizuojama pagal kokybinį tyrimo analizės metodą. Metodo esmė – nestruktūruotos socialinės

informacijos struktūrizavimas taikant kokybinę perspektyvą. Medžiaga buvo skirstoma į

kategorijas, naudojant atviro kodavimo metodą, t.y. tekstas skaidomas ir grupuojamas pagal

prasmę. Vėliau grupių turinys peržiūrimas ir jam suteikiamas pavadinimas. Tokiu būdu

išskiriamos ir subkategorijos turinys atskleidžiamas pateikiant turinio vienetų priskiriamų

atitinkamai kategorijai pavyzdys.

2.2. UAB „Bageta“ įmonės charakteristika UAB „Bageta“ įkurta 1992 m. Meškuičių miestelyje, Šiaulių rajone. Įmonė savo veiklą

pradėjo nedidelėse gamybinėse patalpose pjaudama rastus. Per 20 darbo metų sukaupta nemaža

patirtis, leidžia įmonei gaminti geros kokybės produkciją. Palankūs klientui atsiskaitymo

terminai bei lanksti kainų politika, leidžia kompanijai konkuruoti net ir sunkmečiu.

Šiandien bendrovė yra viena iš rinkos lyderių Lietuvos ir Baltijos regionuose pagal

medienos apvadų gamybą ir prekybą.


36

Įsikūrę daugiau nei 1000 kvadratinių metrų gamybinėse bei administracinėse patalpose,

medienos apdirbimą pradeda rastų pjovimu, baigiant galutiniu produktu.

Pagrindinė produkcija – šarnyrinė tara, t.y. mediniai padėklai (paletės), mediniai padėklų

apvadai, bei medienos pjuvenų granulės. Šie produktai gali būti tiek standartiniai, tiek pagal

individualius kliento pageidaujamus matmenis, dizainą, bei reklaminį logotipą. Mediniams

padėklų apvadams ir kitai įmonės gaminamai produkcijai naudojama tiktai spygliuočio mediena

(t.y. eglė ir pušis).

UAB „Bageta“ turi daug užsakovų ne tik Lietuvoje, bet ir užsienio šalyse. Ji beveik visą

(apie 90 proc.) savo produkciją sėkmingai eksportuoja į ES šalis: (Norvegija, Švedija, Suomija,

Lenkija, Vokietija, Danija, Olandija, Belgija, Didžioji Britanija, Prancūzija, Ispanija, Italija,

Turkija, šiais metais, pradėjo bendradarbiauti su Pietų Korėja), kurių užsakovai užtikrina stabilią

medžio produktų gaminių paklausą ir neblogas trumpalaikes perspektyvas, tačiau, ilgalaikės

perspektyvos yra miglotos dėl mažėjančių medienos išteklių.

Šiuo metų įmonę sudaro pagrindinė būstinė ir du jos filialai.

10 pav. Įmonės ir jos padalinių schema.

Sudaryta darbo autoriaus

Vienas įsikūręs netoliese pagrindinės įmonės bei vykdantis pirminį, daugiausiai tarinės

medienos apdirbimą, pjauna medieną specialiems, išskirtiniams įmonės klientų užsakymams.

Antrasis, įsikūręs Radviliškyje, daugiausiai dirba su stambiais rąstais, taip pat aplikdami pirminį

medienos apdirbimą.

Dabar įmonėje dirba apie 140 darbuotojų, o jos metinės pajamos viršija 30 mln. litų.

Taigi UAB „Bageta“ galima priskirti vidutinėms įmonėms. Vidutinė įmonė yra tokia, kurioje

dirba mažiau kaip 200 darbuotojų, jos metinės pajamos neviršija 138 mln. litų.

Įmonėje egzistuoja ši hierarchinė organizacijos valdymo schema, kurioje atsispindi

darbuotojų pavaldumas. (žr.11 pav.)


37

11 pav. Įmonės valdymo struktūra


Įmonės vadovas yra įmonės savininkas, kartu jis rūpinasi pagrindinio produkto gamyba,

koordinuoja bei vadovauja kitų padalinių veiklai, sprendžia strateginius kompanijos klausimus.

Už pagrindinių žaliavų užpirkimą, sutarčių su tiekėjais pasirašymu bei vieno iš filialų gamybinę

veiklą yra atsakingas direktoriaus pavaduotojas. Jam pavaldūs įmonės mašinų apdirbimo

operatoriai. Gamybos vadovas yra atsakingas už kito filialo gamybinę veiklą. Jis yra pavaldus

direktoriui ir tampriai bendradarbiauja su direktoriaus pavaduotoju bei pardavimų vadybininkais.

Pardavimų vadybininkai rūpinasi užsakymų apdorojimu, jų vykdymu bei prekių realizacija

(įskaitant prekės pardavimą klientui ir transporto paiešką). Techninių klausimų sprendimai,

inovacijų diegimas, bei įrengimų priežiūra patikėta įmonės inžinieriui (toliau - Specialistui ūkio

reikalams). Jam pavaldus, tiekimo vadybininkas rūpinasi įrengimų aptarnavimui reikalingomis

dalimis ir atsargomis. Buhalterės ir administratorė yra atsakingos už visą buhalterinę ir kitą

įmonės dokumentaciją.

2.3. Gamybos logistikos planavimas ir valdymas Siekiant įvertinti ar įmonės gamybos procesas yra efektyvus, ar dirbama nepertraukiamu

srautu, buvo pasirinkta stebėti konkretų užsakymo vykdymą. Prekės užsakovas, pageidaujama

prekė, kiekis, specifika ir kita užsakymo informacija pateikiama 6 lentelėje.


38

6 lentelė

Užsakymo „Korėja“ aprašas

Klientas „Korėja“

Šalis Pietų Korėja

Prekė (gaminys) Mediniai padėklų apvadai

Kiekis 3000 vnt. (konteineris)

Gaminio specifika 800x1200, viena lenta (su 1,5mm lankstais)

Užsakymo gavimo data 2012.01.06

Užsakymo atlikimo data 2012.01.23

Transpotavimo laikas 2 mėn. (prekes turėtų gauti 2012.03.27d.)

Terminas (kada prekė

turi būti pas klientą) 2012.04.06

Taip pat apskaičiuoti atskyrų operacijų atlikimo laikus, fiksuoti neatitikimus, trukdžius

tarp operacijų bei galimas jų atsiradimo priežastis. Taip pat apskaičiuoti patirtas užsakymo

išlaidas, jas palyginti su planuotomis. Stebėjimo metu vertinama ir įmonės vertės grandinė.

Kiekvienas užsakymas įmonėje vykdomas pagal tam tikrą chronologinę gamybos seką.

Šiam užsakymui atlikti pasirinkta tokia gamybos seka (žr. 12 pav.):

13 pav. Gamybos proceso schema.



39

Kaip matyti šiame grafike, gamybos procesas pradedamas žaliavos apdirbimu išilginio

pjovimo staklėmis (t.y. gateriu). Sakančiame gamybos etape žaliavos apdorojamos

daugiapjūklėmis staklėmis ir po šios operacijos virsta pusgaminiais (t.y. lentomis). Toliau šios

lentos patenka į sekantį etapą, kur yra skersuojamos skersavimo staklėmis, taip suteikiant lentai

reikalingus matmenis. Išpjautos ir nuskersuotos lentos sukraunamos ant palečių ir

transportuojamos į pagrindinį įmonės filialą galutinėms produkto gamybos operacijoms atlikti.

Atvežti pusgaminiai patenka į termines medienos džiovinimo džiovyklas. Džiovinimas yra

ilgiausias viso gamybos ciklo etapas. Apvadų gamyba vyksta vadovaujantis ISPM 15 standartu,

tad džiovinimo etapas neišvengiamas. Išdžiovinta mediena toliau keliauja į gamybą, į kitą jos

etapą – lentų obliavimą. Obliavimo staklių frezų pagalba užapvalinamos lentų briaunos, o pati

lenta tampa lygi, suteigdama prekės naudotojui saugumą. Sekanti operacija, kurią reikia atlikti –

lentų gręžimas. Šios operacijos metu į lentą sugręžiamos kniedės. Sugręžta lenta dabar jau yra

paruošta sekančiam etapui – lankstų valcavimui (kniedijimui). Galiausiai išobliuotos, sugręžtos

ir sukniedytos lentelės yra paruoštos paskutiniam gamybos etapui - surinkimui, kuriame

operatorius naudoja dvi ilgas ir dvi trumpas lentas, jas sujungdamas kaiščiais (žr. 14 pav).

14 pav. Medinis padėklo apvadas (EN. pallet collars)

Surinktas medinis padėklo apvadas dedamas ant paletės, supakuojamas PET pakavimo

juosta ir yra pakraunamas į sunkvežimį arba sandėliuojamas kol atvyksta transportas.

Užsakymui atlikti reikalingi ištekliai yra pateikiami 7 lentelėje. Į šį sąnaudų sąrašą

neįtrauktos elektros sąnaudos ir kuro sąnaudos. Nors šios sąnaudos sudaro nemažą dalį visų

patiriamų sąnaudų, tačiau būtent šiam užsakymui patirtas sąnaudas apskaičiuoti nepaprastai

sunku dėl to, kad įmonė neapsiriboja vien tik medinių padėklų apvadų gamybą.

Medienos kaina rinkoje - 230 Lt./m³. Lankstai ir kaiščiai, tai komplektinės dalys, kurių

kaina yra bendra – 0,86 Lt./kompl. Kniedžių kaina vienam apvadui pagaminti sudaro – 0,56 Lt.


40

7 lentelė

Užsakymo vykdymo išlaidos

Eil.

Nr.

Pavadinimas Kiekis Laikas Suma (Litais)

P F P F P F

1. Žaliavų ir medžiagų sąnaudos

1.1. Mediena (rąstai) 86 m³ 106 m³ - - 19780 24380 1.2. Lankstų komplektai ir

kaiščiai 12000 12000

- - 10320 10320

1.3. Kniedės 96000 96000 - - 1680 1680 2. Transportavimo sąnaudos

2 2 4,17val.

4,17 val.

496,15 496,15

3. Darbo užmokesčio sąnaudos

2316 2676

Iš viso: 34592,15 39552,15 Skirtumas tarp

numatytų ir faktinių sąnaudų

4960


Išlaidų sąrašas nėra didelis dėl to, kad produktui pagaminti yra naudojama labai nedaug

komplektinių dalių. Kaip matyti 7 lentelėje, t.y. mediena, lankstai, kaiščiai ir kniedės. Lentelėje

taip pat pateikiamos transportavimo ir darbo užmokesčio sąnaudos, kurios buvo patirtos

užsakymo vykdymo metu. Gamybos proceso eigoje įvyko neplanuotų ir nenumatytų situacijų.

Sunaudotas 18,86 % didesnis, arba 20 m³ nei planuota žaliavos kiekis, dėl to išaugo išlaidos

žaliavai, kurios sudarė - 4600 Lt. Šios išlaidos susidarė dėl grandyje „Lentų skersavimas“ (žr. 8

lentelė) įvykusių klaidų ir defektų. Dėl to padidėjo ir darbo užmokesčio sąnaudos - 15,54 %, arba

360 Lt. Darbo sąnaudų padidėjimą lėmė papildomas darbas gamybos defektų taisymui. Bendras

planuotų ir faktiškai patirtų sąnaudų skirtumas lygus – 4960 Lt. Tai reiškia, kad šiam užsakymui

įgyvendinti buvo patirta 12,54 % daugiau išlaidų nei planuota. Šių sąnaudų suma – tai įmonės

negautos planuotos pajamos.

8 lentelė

Darbo sąnaudų apskaitos lentelė

Eil.

Nr.

Operacijos

pavadinimas

Atliktų operacijų

skaičius Operacijos

įkainis

Darbo sąnaudos

Planinis Faktinis Planinės Faktinės

1. Žaliavos apdirbimas įšilginio 86 m³/ 106 m³/ 10 Lt. 602 Lt 742 Lt


41

pjovimo staklėmis 60,2 m³ 74,2 m³

2. Žaliavos apdirbimas

daugiapjūklėmis staklėmis 43 m³ 53 m³ 14 Lt. 602 Lt 742 Lt.

3. Lentų skersavimas 43 pak. 53 pak. 8 Lt. 344 Lt. 424 Lt.

4. Lentų obliavimas 12000

vnt. 12000 vnt.

0,018 Lt. 216 Lt 216 Lt

5. Lentų gręžimas 12000

vnt. 12000 vnt.

0,016 Lt. 192 Lt. 192 Lt.

6. Lentų valcavimas 12000

vnt. 12000 vnt.

0,01 Lt. 120 Lt. 120 Lt.

7. Galutinis med. Padėklo

apvado surinkimas 12000

vnt. 12000 vnt.

0,02 Lt. 240 Lt. 240 Lt.

Viso planinių ir faktinių darbo sąn. 2316 Lt. 2676 Lt. Skirtumas 360 Lt.


Pusgaminio - lentos, naudojamos šio užsakymo vykdymui išeiga iš apvalaus rasto (t.y.

pagrindinės žaliavos – medienos) sudaro 50%.

Pirmos operacijos medienos mašinų operatoriams darbo užmokestis skaičiuojamas tik

nuo išpjautos ir į paketą sukrautos medienos kubatūros (t.y. pagal planą 60,2 m³ ir 74,2 m³) (žr. 8

lentelė). Sekanti operacija – pjovimas daugiapjūklėmis staklėmis apmokama už faktiškai išpjautą

ir į lentas paverstą kubatūrą. Lentų skersavimo operacija apmokama nuo surinktų paketų sumos,

pritaikant jai skirtą operacijos įkainį. Visų kitų operacijų (t.y. lentų obliavimo, gręžimo,

valcavimo, apvado surinkimo) darbo sąnaudos yra apskaičiuojamos pagal tam tikrų atliktų

operacijų skaičių vienetais.

8 lentelėje taip pat matyti, kad faktinės darbo išlaidos padidėjo gamybos etape „Lentų

skersavimas“, kas sudarė apie 3% visų darbo sąnaudų. Darbo išlaidos taip pat padidėjo ir prieš

„Lentų skersavimas“ einančioms operacijoms (t.y. „Žaliavos apdirbimas išilginio pjovimo

staklėmis“ ir „Žaliavos apdirbimas daugiapjūklėmis staklėmis“). Papildomos šių operacijų

atlikimo sąnaudos sudarė po 5 % visų patirtų darbo sąnaudų.

Atliekant gamybos funkcijas, kiekviename jos etape yra sugaištamas tam tikras laikas.

Numatyto ir faktiškai sugaišto laiko palyginimas pateiktas 9 lentelėje.


42

9 lentelė

Numatyto ir faktiškai sugaišto laiko palyginimas (valandomis ir dienomis) D

arvo

val

. per

di

eną Eil.

Nr. Operacijos pavadinimas

Bendra operacijos trukmė

Numatytas laikas

(val/d.)

Faktinis laikas

(val/d.)

8 da

rbo

val./

1 p

amai

na 1. Žaliavos apdirbimas įšilginio pjovimo

staklėmis 22 / 2,8 30,8 / 3,8

2. Žaliavos apdirbimas daugiapjūklėmis staklėmis

25,3 / 3,2 32 / 4

3. Lentų skersavimas 28 / 3,5 33,5 / 4,2

4. Tarpinis pusgaminio transportavimas su pakrovimu ir iškrovimu

4,17 / 0,5 4,17 / 0,5

24 v

al.

5. Lentų džiovinimas terminėse džiovyklose 100 / 4,2 100 / 4,2

16 d

arbo

val

./ 2

pam

aino

s 6. Lentų obliavimas 8,3 / 0,5 8,3 / 0,5

7. Lentų gręžimas 8,5 / 0,5 8,5 / 0,5

8. Lentų valcavimas 10,7 / 0,7 10,7 / 0,7

9. Galutinis med. Padėklo apvado surinkimas ir pakavimas

11,35 / 0,7 11,35 / 0,7

Visų operacijų bendra trukmė: 218,32/16,6 239,32/19,1


Lentelėje pateiktos operacijos nėra vykdomos viena po kitos, dauguma jų vyksta

lygiagrečiai. Tai matosi Ganto grafike (žr. Priedą Nr.1) ir schemoje (žr. 15 pav). Visoms šioms

operacijoms atlikti (t.y. reikiamam prekių kiekiui pagaminti) sugaištama 10,1 d. Skirtumas tarp

numatyto ir sugaišto laiko 1 d. Gamybos proceso eigoje įvyko ir neplanuotų situacijų, todėl

operacijų trukmės pailgėjo. Dėl šių priežasčių užsakymas buvo įvykdytas lėčiau.


43

15 pav. Apvadų baro gamybos schema


15 paveiksle vaizduojama apvadų gamybos baro schema. Užsakymui atlikti naudojamos

dvi obliavimo staklės. Kad gamyba galėtų vykti nepertraukiamai, gręžimo operacijas atlieka

keturi gręžimo operatoriai. Valcavimui (kniedijimui) reikalingi du darbuotojai. Galutinio

produkto surinkimą taip pat vykdo du darbuotojai. Tokia gamybos schema leidžia efektyviai

vykdyti srautinę gamybą.

Pačių operacijų trukmė ir kiekiai priklauso nuo darbuotojo darbo efektyvumo (žr. 9

lentelė). Stebėjimui buvo pasirinkti atsitiktiniai medienos apdirbimo mašinų operatoriai, bei

atsitiktiniai įrengimai (t.y. operacijų atlikimo laikai skaičiuoti ne pagal maksimaliai greitai

galinčio atlikti operatoriaus laiką ir ne pagal našiausias stakles).

Šios lentelės esmė ne tiek pačių operacijų atlikimo laikai, kiek skirtumai tarp jų, bei

pastebėtos atsiradimo priežastys.

9 lentelė

Trumpiausių ir ilgiausių operacijų trukmės palyginimas ir atsiradimo priežastys

Eil. Nr. Operacijos pavadinimas

Vienos operacijos

trukmė (min)

Vienos operacijos

trukmė (max)

Priežastys dėl ko operacijos trukmė pailgėja

1. Įšilginis pjovimas 12,38 s. 17,52 s. Skersuojant rastus atsiranda ilgesni intervalai tarp operc.

Obliav. Stakl.

A

Gręžėjas A1

Gręžėjas A2

Valcuot. A

Obliav. Stakl.

B

Gręžėjas B1

Gręžėjas B2

Valcuot. B

Med. apvado surinkimas ir pakavimas


44

2. Pjovimas daugiapjūklėmis

staklėmis 14,08 s. 15,59 s.

Priklauso tik nuo to ar rastą reikia paimti iš toliau, 0,5-1,5s

3. Lentų skersavimas 3,87 s. 4,54 s. Ilgiau užgaištama kuomet paketas dar žemas (ilgesnis žingsnis iki paletės)

4. Transportavimas 4,17 val. 4,17 val. Laikas sugaištamas pakrovimo ir iškrovimo metu.

5. Džiovinimas 100 val. 100 val. -

6. Lentų

obliavimas

Ilga 5,28 s. 5,52 s. Laikas sugaištamas imant iš paketo toli esančias lentas.

Trumpa 4,86 s. 5,13 s. Laikas sugaištamas imant iš paketo toli esančias lentas.

7. Lentų gręžimas

Ilga 5,62 s. 9,36 s. Laikas gaištamas, atrenkant brokuotas (šakotas) lentas. Stringa kniedės.

trumpa 4,55 s. 6,07 s. Laikas gaištamas, atrenkant brokuotas (šakotas) lentas. Stringa kniedės.

8. Lentų

valcavimas

Ilga 6,31 s. 6,89 s. Laikas sugaištamas siekiant dideliame aukštyje esančiu lentas.

Trumpa 6,51 s. 8,18 s. Laikas sugaištamas siekiant dideliame aukštyje esančiu lentas.

9. Med. apv. Surinkimas 25,95 s. 40,11 Laikas gaištamas laukiant lentų iš paskesnio etapo.

10. Pakavimas 2,20 min 2,32 min Laikas gaištamas tempiant juostą, jei ji nutrūksta, gaištamas ir papildomas laikas


Taigi, kaip matyti 9 lentelėje vaizduojami trumpiausi ir ilgiausi operacijų atlikimo

intervalai. Šie laiko skirtumai atsiranda dėl įvairių Muda, t.y. nuostolių atsirandančių gamybos

proceso metu. (žr. 1.6.1.sk.) Visų operacijų laiko gaišimo veiksniai išvardinami paskutiniame

stulpelyje – Priežastys dėl ko operacijos trukmė pailgėja.

Žaliavos išilginio pjovimo operacijoje laikas pailgėja, kuomet operatorius motoriniu

pjūklu turi suskersuoti rąstą, kolega tuo tarpu stoviniuoja. Operacijos – Žaliavos pjovimas

daugiapjūklėmis staklėmis laiko skirtumas nežymus 0,5-1,5 sekundės, atsirandantis tuomet, kai

operatorius siekia paimti toliau esančias medžiagas. Lentų skersavimo operacijoje laiko

skirtumas taip pat tik sekundės dalys. Medžiagų transportavimas iš filialo į būstinę prailgėja

tuomet, kai krautuvo vairuotojai laiku nepakrauna išvykstančios ir neiškrauna atvykusios


45

mašinos. Operacija – „džiovinimas“, tai tokia operacija, kurios negalima nei pagreitinti, nei

palėtinti, kadangi mediena turi išdžiūti pilnai. Lentų obliavimo operacijoje laiko gaišimas

nežymus, atsirandantis, dėl jau minėtų priežasčių – tai laiko praradimas, kuomet reikia pasiekti

toliau esantį pusgaminį. Lentų gręžimo operacijos laikų intervalai skiriasi gerokai, to priežastis

– brokuotų (šakotų) lentų atrinkimas, bei stringančios kniedės. Operacija „lentų valcavimas“

trunka ilgiau, kai operatoriui reikia paimti dideliame aukštyje sukrautus pusgaminius. Medinio

padėklo apvado surinkimas užsitęsia, kuomet reikia laukti lentų iš paskesnio etapo, kaiščiai būna

sudėti netvarkingai. Pakavimo operacijos metu laikas sugaištamas tuomet, kai tempiama juosta

nutrūksta.

2.4. UAB „Bageta“ gaminių vertės grandinė Siekiant įmonės valdymo tobulinimo, turi būti atliekama vertės grandinės analizė pagal

veiklų charakteristikas.

Vertės kūrimo grandinė apibrėžiama kaip įmonės vertikaliai integruotų veiklos rūšių,

kurios prideda atitinkamą vertę gamybos ir paskirstymo procesuose, seka.

UAB ,, Bageta’’ veiklos vertės grandinės pavyzdys 1 pav.

1.

Pardavimo

apimties sudarym

as

2.

Žaliavų tiekimas(

rąstai, lankstai, kniedės)

3.

Pirminis žaliavos

apdirbimas (paruošiama 2-jų pj.

Med.)

4.

Atsargų gabenimas

į pagrindinę

būstinę

5.

Medienos džiovinimas (terminėse med.džiov.

džiovyklose)

6.

Gamyb

a + pakavi

mas

7. Sandėliavim

as (kol krovinio atvyks paimti

transportas)

8.

Transportavimas klientui

9. Bendradarbiavimas

su klientais.

1 pav. UAB ,, Bageta’’ veiklos vertės grandinės pavyzdys

UAB ,, Bageta’’ veiklų charakteristikos: lentelė 1

Veikla

Operacijos laikas(valandomis)

Vertės kūrimas

1. Pardavimo apimties prognozės sudarymas (Rinkotyra, vartotojų poreikis, atsargų poreikis)

3 NVA

2. Žaliavų tiekimas 10,86 NVA 3. Pirminis žaliavos apdirbimas 33,5 VA 4. Atsargų gabenimas į gamybą 4,17 NVA 5. Medienos džiovinimas 100 VA

Iš 1 lentelės matome, kad vertė kuriama 144,2 val., o nekuriama 1489,93 val. Taigi proceso efektyvumas : 8,82 %


46

VA laikas – 144,2 val. NVA laikas - 1491,63 val.

UAB ,, Bageta’’ VERTĖS GRANDINĖS PERTVARKYMO PROJEKTAS

Šį procesą būtų galima pagerinti sumažinus laiko sąnaudas, patiriamas vertę

nekuriančiose veiklose. Kai kurių, vertę nekuriančių veiklų būtų galima atsisakyti apskritai.

Ištyrus vartotojų poreikius, būtų galima sumažinti laiką, reikalingą pardavimo apimties

prognozių sudarymui. Nustačius atsargų poreikį pardavimo apimties prognozę galima būtų

sudaryti per 1 val.

Nusprendus veiklą perkelti į pagrindinę būstinę, būtų galima išvengti vienos vertės

nekuriančios veiklos (Atsargų gabenimas į gamybą). Šios veiklos minusas ne tik tai, kad

gaištamas papildomas laikas vertės nekuriančiai veiklai, tačiau ir patiriami didžiuliai

transportavimo kaštai. Kita nekurianti vertės veikla yra sandėliavimas, kurios galima išvengti, jei

įmonėje būtų sklandžiau planuojama paskirstymas iš įmonės galėtų vykti greičiau, geriausiu

atveju prekės atkrautos iš karto.

Užsakymo vykdymo metu nepadarius elementarių informacijos perdavimo klaidų būtų

galima sutrumpinti pirminį žaliavos apdirbimą 5,5 val. O ilgai trunkančio transportavimo (net

1440val./60d.) sutrumpinti nėra galimybės, tai ne nuo įmonės priklausantis veiksnys, šiuo atveju

neleidžiantis vertės grandinės efektyvumo padidinti dar labiau (2 pav.)

Atlikus pakeitimus, proceso efektyvumas:

1.

Pardavimo

apimties sudarym

as

2.

Žaliavų tiekimas(

rąstai, lankstai, kniedės)

3.

Pirminis žaliavos apdirbim

as (paruošiama 2-jų

pj. Med.)

4.

Medienos džiovinima

s (terminėse med.džiov. džiovyklos

e)

5.

Gamyba + pakavimas

6.

Transportavimas klientui.

7. Bendradarbiavimas su klientais.

2 pav. Įmonei siūlomas veiklos vertės grandinės projektas

6. Gamyba + Pakavimas 8 VA 7. Sandėliavimas 33,6 NVA 8. Transportavimas klientams 1440 NVA 9.Bendradarbiavimas su klientu 1 VA Viso proceso trukmė 1634,13

val/ 68d.


47

UAB ,, Bageta’’ veiklų charakteristikos pertvarkytam projektui lentelė 2

Veikla

Operacijos laikas(valandomis)

Vertės kūrimas

1. Pardavimo apimties prognozės sudarymas

1 NVA

2. Žaliavų tiekimas 10,86 NVA 3. Pirminis žaliavos apdirbimas 28 VA 4. Medienos džiovinimas 100 VA 5.Gamyba + Pakavimas 8 VA 6. Transportavimas klientams 1440 NVA 7.Bendradarbiavimas su klientais 1 VA Viso proceso trukmė 1588.86 val/

66.2d.

Proceso efektyvumas sumažėjo dėl to, kad po grandinės pertvarkymo vertės nekuriančių

veiklų laikas sumažėjo santykinai mažesniu dydžiu nei vertę kuriančių veiklų. Tam didžiulės

įtakos turi labai ilgas transportavimo laikas.

2.5. Pusiau standartizuotas interviu su UAB „Bageta“ specialistais Dalyvių teiginiai pateikiami naudojant kodavimą: D raide – žymimi teiginiai

iliustruojantys įmonės direktoriaus nuomonę, DP – direktoriaus pavaduotojas, SŪR –

Specialistas ūkio reikalams, PV – pardavimų vadybininkas.

Interviu metu respondentams užduoti klausimai buvo susiję ne tik su konkrečiu

užsakymu, klausimyne pateikiama daug bendrinių klausimų, kurie padėtų realiau atskleisti

tiriamą situaciją.

10 lentelė

Pasiruošimo gamybai etapas ir užsakymo vykdymas

Kategorija Subkategorija Iliustruojantis teiginys

Pasirengimo

gamybai

efektyvumas

Gaištamas

papildomas laikas

D ...kai kurių grandžių specialistai per ilgai užtrunka

ieškodami medžiagų tiekėjų. PV...nepasirūpinama kai

kuriomis medžiagomis reikalingomis pradėti užsakymą.

Bendradarbiavimo

stoka

SŪR...trūksta susikalbėjimo tarp skyrių vadovų ir

vadybininkų.

VA – vertė kuriama ( 137 val.) NVA – vertė nekuriama (1451.86 val. ) Proceso efektyvumas. - 8.6 proceso efektyvumas sumažėjo 0.2 proc.


48

Ilgalaikiai ar

atsitiktiniai

užsakymai

Atsitiktiniai

užsakymai

PV... vyrauja atsitiktiniai užsakymai....klientai nenoriai

sudarinėja ilgalaikes sutartis DP...klientai nepageidauja

sudaryti ilgalaikių kontraktų dėl nestabilios situacijos

rinkoje.

Tendencija

keičiasi

D...vis daugiau užsakymų pradėjome vykdyti pagal

sutartis...PV...sudarinėjama vis daugiau ilgalaikių

sutarčių.

Pasak apklaustųjų papildomas laikas gaištamas dėl per ilgos medžiagų tiekėjų paieškos,

o kai kurių nuomone įmonės specialistams paprasčiausiai trūksta susikalbėjimo, kad darbai

vyktų sklandžiai tiek pasiruošimo užsakymui vykdyti metu, tiek gamybos eigoje.

Uždavus klausimą, kokie užsakymai įmonėje dominuoja, dauguma tiriamųjų teigė, jog

vyrauja atsitiktiniai užsakymai. To priežastį nurodydami – nestabilią situaciją rinkoje. Kiti

apklausoje dalyvavę respondentai tvirtino, kad situacija keičiasi: „ Pavyko rasti klientų su

kuriais pasirašėme ilgalaikius kontraktus. Tai garantuoja stabilesnę, ilgalaikę perspektyvą.“

11 lentelė

Medžiagų tiekimas ir atsargų lygis


Tiekėjų

pasirinkimo

kriterijai

Pristatymas

reikiamu laiku

PV...Svarbiausia, kad...tiektų reikiamu laiku.

SŪR..vieną iš svarbiausių paminėčiau pristatymo greitį.

Kaina DP...pagrindiniu kriterijumi laikyčiau kainą.

Kainos ir kokybės

santykis

D...ieškome tokio, kuris galėtų pasiūlyti geriausią

kainos ir kokybės santykį.

Tiekėjų skaičius Daug tiekėjų

DP....Pagrindinių žaliavos tiekėjų turime nemažai, apie

15-20... SŪR ...Medžiagų tiekėjų turime labai daug.

PV...įsigyjame iš pakankamai didelio tiekėjų

skaičiaus...apsidraudžiama, jei neturi vienas, perkama iš

kito.


49

Žaliavų ir

medžiagų

tiekėjai

Palanki kaina

DP...Žaliavos įsigyjamos tik iš Lietuvos tiekėjų...dėl to,

kad jie siūlo palankią kainą. SŪR...Lankstai tiekiami iš

užsienio...siūlo konkurencingomis kainomis.

Nėra analogų PV...pagrindinės medžiagos...perkamos tik iš

užsienio...nelabai yra analogų.

Greitesnis

medžiagų ir

žaliavų tiekimas

Nėra poreikio D...Įmanoma, tačiau nėra poreikio.

Kaina

SŪR...kartais tenka pasinaudoti...aišku sumokama

daugiau. DP...pasiūlyta didesnė kaina lemia viską.

PV...problemų neiškiltų jei pasiūlytume didesnę kainą.

Atsargų lygio

optimizavimas

Nestabili paklausa

rinkoje

DP...atsargų lygis gan didelis...rinka

nestabili...poreikiui patenkinti reikalingas rezervas.

D....lygis aukštas...didesnio atsargų lygio reikalauja

nestabili situacija rinkoje.

Atsargų lygio

didėjimas

SŪR...susiklosčius palankiai situacijai rinkoje...jų

sandėliuoti daugiau.

Pasiteiravus UAB „Bageta“ specialistų pagal kokius kriterijus pasirenka žaliavų ir

medžiagų tiekėjus, nuomonės išsiskyrė. Pristatymo kokybę ir pristatymą reikiamu laiku, kaip

svarbiausią veiksnį įvardino puse apklausoje dalyvavusių tiriamųjų. Kitų nuomone, kainos

veiksnys taip pat turi didelės įtakos tiekėjo pasirinkimui. Ir galiausiai buvo teigiančių, kad

svarbiausia geras kainos ir kokybės santykis.

Išsiaiškinta, kad tiriamoji įmonė žaliavoms įsigyti naudojasi tik Lietuvos tiekėjų (t.y.

urėdijų ir medienos perpardavėjų) paslaugomis. Šių tiekėjų viso įmonė turi apie dvidešimt. Kaip

teigia apklaustieji, toks tiekėjų skaičius dominuoja dėl to, kad apsaugotų gamybą nuo galimų

prastovų bei staiga padidėjusio prekių poreikio.

Medžiagos tuo tarpu įsigyjamos tik iš užsienio įmonių, nes kaip teigia respondentai,

analogiškomis medžiagomis Lietuvoje prekiauja tik viena įmonė, tačiau ji medžiagas siūlo

aukštomis kainomis. Ekspertų teigimu greitesnio medžiagų tiekimo šiuo metu nereikia, o jei būtų

toks poreikis, už pasiūlytą didesnę kainą rastu ir tiekėjų, kurie prekes galėtų pristatyti greičiau.

Atvirkščiai nei teigia teoretikai, įmonės specialistai tvirtina, kad atsargų lygis įmonėje

aukštas, o rinkoje susiklosčius palankesnei situacijai, įsigyti ir didesnius žaliavų bei medžiagų


50

kiekius. Paklausus, kodėl palaikomas toks atsargų lygis, tiriamieji teigė, jog sandėliuoti didelius

atsargų kiekius juos verčia nestabili situacija rinkoje.

12 lentelė

Gamybos eiga ir prastovos


Gamybos

proceso

lankstumas

Pranašumas prieš

konkurentus

DP...galime pagaminti bet kokio matmens gaminį, ko

negali pasiūlyti standartizuotas gamintojas. PV...galime

pagaminti tokį padėklo apvadą, kokio konkurentai

negali.

Matmenų gausa D...galime pasiūlyti įvairių išmatavimų produktą.

Principo „kaip

tik laiku“

panaudojimas

Nepertraukiama

gamyba

D...gamybos procesas vyktų nepertraukiamai.

Pritaikoma ne

visada

DP....pasitaiko, kad visi krautuvų vairuotojai būna

užimti...operatoriai stoviniuoja laukdami medžiagų ar

žaliavų.

SŪR...pasitaiko smulkių prastovų dėl laiku į gamybą

nepristatomų dalių.

Gamybos būdas Nepertraukiama

gamyba

DP...Gamyba vyksta nepertraukiamai. D...net ir tuomet,

kai nėra užsakymų. SŪR...gamyba vyksta nuolatos.

PV...gaminame ir tuomet, kai poreikio nėra..paklausa

gali bet kada pakisti.

Užsakymo

vykdymo

problemos

Perduota

netinkama

informacija

PV...netinkama informacija... SŪR...netikslios

informacijos perdavimas...D...žodinė informacija buvo

netiksli....DP...gamybos cechą pasiekė netinkama

informacija.

Prastovų lygis Retos prastovos

DP...pasitaiko labai retai...įvykus įrengimų gedimams,

problemas laikinai apsprendžia atsargų rezervas.

PV...prastovos pas mus retai pasitaikantis dalykas.

SŪR...Įrengimų gedimai, bet jie labai reti ir gamybos

ciklo praktiškai neįtakoja.


51

Kaip teigia UAB „Bageta“ ekspertai, įmonę išties galima vadinti lanksčia. Daug

gamybos operacijų atliekama operatorių rankų pagalbą leidžia įmonei pagaminti bet kokių

matmenų ir ilgio medinius padėklų apvadus. Ko, kaip teigia tiriamieji negali padaryti

standartizuotus įrengimus turintys konkurentai.

Pati gamyba vykdoma nepertraukiamu, tarsi „Konvejeris“ principu, net ir tuomet kai

nėra užsakymų. Specialistai sako, jog poreikis gali atsirasti bet kada.

Visi apklausiamieji sutiko, kad vykdant užsakymus į gamybos cechą kartas nuo karto

patenka, netiksli informacija, dėl to įmonė patiria nuostolių. Vienas iš įmonės specialistų

pripažįsta: „...įmonė nėra pasiekusi pakankamai aukšto planavimo lygio...“

Tiriamosios įmonės specialistai nepastebi ir prastovų, arba kaip jie teigia, jos yra labai

retos ir gamybos proceso praktiškai neįtakoja.

13 lentelė

Logistikos ir logistikos specialisto vieta įmonėje


Logistikos

specialisto

poreikis

Nėra poreikio D...nemanau, kad įmonei jis reikalingas...nenorėčiau

papildomos trinties su pardavimų skyriumi.

Reikalingas

SŪR....tikriausiai tokio specialisto mums dabar ir

trūksta...DV...įmonėje reikalingas toks specialistas,

kuris galėtų planuoti ir apjungti veiklas.

PV...palengvintų kitų įmonės darbuotojų darbą.

Sandėliai:

LC – „Savi

sandėliai“

Įmonės sandėliai

PV...tik savais...DP...naudotis logistikos įmonių

sandėliais neapsimoka. D...sandėliuojant logistikos

centrų sandėliuose patirtume papildomas išlaidas...

SŪR...sutaupome nemažai finansų, kurias patirtume jei

transportuotume ir sandėliuotume privačiuose

sandėliuose.

Gamybos

valdymo sistemų

pritaikymas

Laikas

SŪR...leidžia sutaupyti laiko. D...sugaištama mažiau

laiko..PV..nebereikia kasdien eiti į sandėlį ir

perskaičiuoti produkcijos kiekių.

Našumas DP...krisdavo darbo produktyvumas, dabar galime

dirbti našiau.


52

Iškėlus klausimą ar įmonėje būtų naudinga turėti logistikos specialistą, sulaukta dvejopos

pozicijos šiuo klausimu. Dalis įmonės specialistų mano, kad įmonei šiuo metu tokio specialisto

kaip tik ir trūksta. Jie teigia, kad įmonei reikalingas specialistas, kuris galėtų planuoti ir

apjungti įmonėje atliekamas veiklas. Tačiau yra nemanančių, jog toks specialistas įmonei

nereikalingas, teigiant, kad toks specialistas veikiausiai įneštu papildomos nepageidaujamos

trinties su pardavimų skyriumi.

Sandėliai įmonėje užima reikšmingą vietą, tai patvirtina ir tai, kad beveik puse įmonės

teritorijos užima sandėliuojamos atsargos, medžiagos ir gatava produkcija. Anot specialistų

naudojamasi tik savais sandėliais, o sandėliuoti logistikos centruose neapsimoka, dėl papildomai

išaugančių transportavimo ir sandėliavimo kaštų.

Nors įmonė ir nesinaudoja logistikos centrų paslaugomis, tačiau jei nesvetimos logistinės

gamybos valdymo programos, kurios įmonei leidžia sutaupyti laiko. Pasak vieno iš tiriamosios

įmonės specialistų, dabar jis gali stebėti įmonės gatavos produkcijos sandėlį iš biuro. Be to,

paprastų sistemos „Lean“ metodų taikymas leidžia dirbti našiau.

14 lentelė

Darbo jėgos panaudojimas


Darbo jėgos

kokybė

Darbo jėgos

kokybė

D...palanki...DP...vertinčiau pakankamai

teigiamai..stengiamės išlaikyti didesnę patirtį turinčius

darbuotojus...PV...darbo jėgos kokybę vertinu

teigiamai.

Informacijos

suteikimas

Nesavalaikė

informacija

DP..kartais reikalinga informacija ateina per

vėlai...PV...informacija suteikiama, tik kartais per vėlai.

Pilna informacija D...Suteikiama visa reikalinga informacija..

Tik būtina

informacija

SŪR...suteikia tiek, kiek reikia tinkamai atlikti užduotį,

stengiamasi papildoma informacija neapkrauti.

Darbuotojų

dalyvavimas

sprendimų

priėmime

Trūksta

iniciatyvos

DP...iniciatyvos pastebima mažai, o

iniciatyvūs....įtraukiami į pasiūlytos iniciatyvos

įgyvendinimą. SŪR...pasitaikanti tendencija – jų noro

stoka dalyvauti tų sprendimų priėmime..

Kompetencijos

stoka

D...deja, įmonėje dirba mažai kompetentingų

darbuotojų...


53

Visi įmonės apklaustieji įmonės darbo jėga vertino palankiai arba teigiamai. Įmonė

stengiasi išlaikyti didesnę patirtį turinčius operatorius ir vadovaujančios grandies specialistus.

Tačiau beveik visi tiriamos įmonės specialistai pripažino, kad informacijos sklaida

įmonėje ne per geriausia. Teigė, jog kartais informacija ateina per vėlai.

Kaip silpniausią darbo jėgos pusę, specialistai įvardina darbuotojų iniciatyvos trūkumą

dalyvaujant įmonės sprendimų priėmime. Tiriamieji taip pat teigė, jog iniciatyvūs darbuotojai

įtraukiami į pasiūlyto patobulinimo įgyvendinimą. Buvo teigiančių, jog dauguma darbuotojų

nekompetentingi ir vargiai galėtų padėti šioje valdymo bei planavimo stadijoje.

15 lentelė

Kaštai ir jų taupymo priemonės


Taupymo

priemonės

Įrengimų

atnaujinimas

DP...įmonės inžinierius...nuolatos tobulina įrengimus..

Nauji įrengimai

PV...investicijos į naujus ir našesnius

įrengimus...D...investuojama į našesnius ir

efektyvesnius įrengimus.

Inžineriniai

sprendimai

SŪR...diegiame naujus inžinerinius sprendimus

Pigesnės žaliavos

ir transportas

PV...pigesnių žaliavų ir medžiagų įsigijimu... DP...su

transporto įmonėmis deramasi dėl nuolaidų,...įsigyti

pigesnių žaliavų...D...ieškome pigesnio transporto

prekėms paskirstyti,...pigesnių žaliavų. SŪR...ieškome

pigesnių žaliavų tiekėjų ir transportuotojų.

Visi tyrimo dalyviai minėjo, kad įmonė nestokoja taupymo ir tobulinimo priemonių, bei

kaip didžiausius taupymo veiksnius išskyrė: pigesnių žaliavų bei medžiagų paieška rinkoje, taip

pat ieškoma pigesnio transporto tiek medžiagoms į įmonę pergabenti, tiek ir prekėms paskirstyti.

Kiti specialistai paminėjo ir investicijas į našesnius bei efektyvesnius įrengimus tobulinama seną

techniką, naujus inžinerinius sprendimus.

Galima teigti, jog problemų, kurias sukelia nesusikalbėjimas, bendradarbiavimo stoka

galima būtų lengvai išvengti jei darbuotojai ir specialistai atsakingiau apdorotų informaciją bei

tinkamai pateiktų jos turinį. Dėl netikslios informacijos perdavimo įmonė negavo planuotų


54

pajamų, patirta papildomų išlaidų. Šias išlaidas galima pristirti prie elementarios tvarkos

nebuvimo.

Apibendrinant empirinę dalį galime teigti, kad UAB „Bageta“ gamybos logistikos

valdymą vykdo neefektyviai. Pusiau standartizuoto interviu analizės metu pastebėta daug

neatitikimų tarp logistinės teorijos teiginių bei realių įmonės praktikoje taikomų metodų.

Interviu ir jo analizės metu gauta informacija neatskleidė realių įmonės gamyboje

slypinčių problemų. Problemos, kurios išties egzistuoja gamybos procese yra iš dalies

„smulkios“ ir atsiskleidžia tik nuodugnaus gamybos operacijų stebėjimo metu. Aukščiausios

grandies specialistai net nežino apie kai kurių problemų egzistavimą, iš ko galima spręsti apie

komunikavimo tarp ekspertų problemas.


55

IŠVADOS Išanalizavus visą surinktą užsienio ir Lietuvos autorių literatūrą galima teigti, kad

šiandienos logistika labai įvairiapusė, jungianti daug skirtingų veiklos sričių, tokių kaip: pirkimų

valdymą, medžiagų, detalių ir užbaigtų gaminių sandėliavimą, jų judėjimą, informacijos mainus

ir daugelį kitų. Apie ketvirtadalį visų sąnaudų sudaro logistikos sąnaudos. Pagrindinės logistikos

sistemos posistemės yra aprūpinimas (tiekimas), sandėliavimas, transportavimas, paskirstymas

(distribucija) ir gamyba. Be šių posistemių, logistikos elementų neįsivaizduojama efektyvi

įmonės veikla. O posistemių apjungimas į vieną bendrą sistemą ir puikus jos valdymas suteikia

įmonėms papildomą konkurencinį pranašumą.

Gamybos logistika tai mokslas ir praktika siekianti supaprastinti, tobulinti gamyboje

vykstančius procesus, bei juos racionalizuoti taikant įvairias taupymo priemones (darbe, ceche,

gamykloje gaminant tam tikrą produktą ir teikiant paslaugas). Gamybos logistika šiandien taip

pat neatsiejama nuo tokių valdymo sistemų, kaip „Lean“, leidžiančių optimizuoti gamybos

procesą atsisakant visos nebūtinos, vertės nekuriančios veiklos ir iš jo pašalinti visus nuostolius.

Gamybos logistikos strategija turėtų aprėpti pervežimų laiko trumpinimą, gamybos pertvarkymo

laiką, išlaidų mažinimą ir kitas.

Ištyrus UAB „Bageta“ gamybos logistiką galima daryti tokias išvadas:

Numatytų ir faktinių išlaidų analizė rodo, kad UAB „Bageta“ konkretaus užsakymo

- „Korėja“ vykdymo metu negavo 4960 Lt. planuotų pajamų, bei užtruko vieną papildomą dieną.

Didžioji dalis nuostolių tiesiogiai susiję su prastu informacijos srautu. Iš to galima spręsti, kad

įmonėje neefektyvus informacijos ir gamybos logistikos valdymas.

Pusiau standartizuoto interviu su įmonės specialistais metu realių gamyboje

slypinčių problemų atskleisti nepavyko. Problemos, kurios išties egzistuoja gamybos procese yra

iš dalies „smulkios“ ir atsiskleidžia tik stebėjimo metu.

Stebėjimo metu, stebint gamyboje vykdomas operacijas ir fiksuojant jų atlikimo

laikus, tarp operacijų pastebėti didesni laiko skirtumai, kuriuos įtakoja įvairios priežastys:

našumas prarandamas skersuojant rastus motoriniais pjūklais, imant ruošinius iš toliau sukrauto,

per aukštai sukrauto paketo, lenkiantis padėti ar paimti ruošinį, atrenkant brokuotus pusgaminius,

laukiant ruošinių iš prieš tai vykstančio gamybos etapo, o taip pat dėl įrengimų strigimo. Galima

manyti, kad daugumos šių problemų aukščiausi įmonės specialistai nė nežino.

Analizuojant įmonės gaminių vertės grandinę, matyti, kad įmonė praranda 2

papildomas valandas sudarinėdama pardavimų apimties prognozę. Taip pat 4,17 val. atsargų

gabenimui į pagrindinę įmonės būstinę, kartu tai sudaro didelius transportavimo kaštus. Praranda

33,6 val. Sandėliuodami prekes, kol transportas atvyksta jų paimti. Visos šios 39,77 valandos


56

realios pridėtinės vertės klientui nesukuria. Taigi galime teigti, jog įmonės vertės grandinė

neefektyvi.

Šio tyrimo metu, apklausiant tiriamuosius, užfiksuota daug teiginių prieštaraujančių

teorinėje dalyje aprašomiems metodams. Iš ko galima spręsti, kad gamybos logistika,

kiekvienoje ūkio šakoje skiriasi, tiek savo valdymo metodika, tiek ir organizavimo būdais.

Pastebėta, jog įmonėje, tam tikrus darbus ir funkcijas atlieka ne tos srities

specialistai. Dubliuojamas vienas kito darbas. Dėl to kyla smulkių problemų: neaišku kas už ką

atsakingas, kai kurie darbai vėluojami atlikti laiku.


57

REKOMENDACIJOS

Gautais atlikto sudėtinio empirinio tyrimo, Gamybos logistika UAB „Bageta“ rezultatais

galima pateikti tokias pagrindines rekomendacijas:

Siekiant išvengti nuostolių susijusių su informacijos valdymo bei planavimo

kompetencijos stoka, gamybos logistikos srityje, įdarbinti logistikos specialistą.

Norint išvengti problemų kylančių dėl elementarių aukščiausios grandies

specialistų neapdairumo, įmonės vadovui vertėtų spręsti vidinės komunikacijos

bei kompetencijos problemas, kitu atveju skirti baudas.

Atlikti tikslius paskaičiavimus ir įvertinti ar įmonei nevertėtų pasistatyti papildomo

gamybinio pastato ir pirminį žaliavos apdirbimą vykdyti vienoje vietoje,

atsisakant transportavimo iš Radviliškio filialo.

Atlikti nuodugnų gamybos procese vykdomų operacijų stebėjimą, nustatant kokius

nuostolius įmonė patiria dėl gamybos metu atsirandančių trukdžių, ir juos

pašalinti.

Tarp operacijų gaištama laiką būtų galima panaikinti, gamyboje naudojant daugiau

pakėlimo vežimėlių, skersavimus atlikti ne rankiniu motoriniu pjūklu, o spec.

staklėmis, ruošinius ir pusgaminius krauti į mažesnius, kompaktiškesnius paketus.

Užsakymų vykdymo metu sisteminti teigiamas ir neigiamas gamybos logistikos

valdymo patirtis, kad būtų galima iš jų pasimokyti ir nebekartoti ateityje.


58

LITERATŪRA

1. Alborovienė, B. (2001). Logistikos mokymo priemonė. VKK: Verslo vadybos katedra.

2. Augustin, S. (2006). Taschenbuch der Logistik. Produktion logistika. Fachbucherlag

Leipzig.

3. Bazaras, D. (2005). Įvadas į logistiką. Vilnius: Technika

4. Braškienė, L. (2009). Logistika. Pagrindinis kursas. Paskaitų konspektas. Vilnius.

5. Butkevičienė, E. (2011). Apklausų duomenų analizė. Seminaro medžiaga. Kaunas.

6. Christopher, M. (2007). Logistika ir tiekimo grandinės valdymas: pridėtinės vertės

kūrimas. Vilnius.

7. Cutajar, Maureen. (2010). Production planning and control. [žiūrėta 2012-01-15]. Prieiga

per internetą: <http://maureencutajar.suite101.com/production-planning-and-control-

a250797>

8. Eidukaitienė, V. (2006). Logistika: paskaitų konspektas. Marijampolė.

9. Garalis, A. (2003). Logistika: bendrieji pagrindai. Šiauliai: ŠU

10. Gargasas, A. (2000). Logistinių procesų efektyvumo vertinimas gamybinėse įmonėse.

Daktaro disertacija. LŽMU.

11. Gnanasekaran, J.S., Shanmugasundaram, S (2008). Role of Manufacturing Logistics in

Indian. International Journal of Applied Engineering Research. p.1205–1215

12. Guerra, A. J. ir Cianchette, C. (2006). Just-in-Time Information. A Layered Approach to

Information Design. [žiūrėta 2012-03-03]. Prieiga per internetą: <http://slant.avenuea-

razorfish.com/1206_slant/jit.pdf>

13. Hicks, M. (2009). Manufacturing and logistics. 2009 report card. Ball State University.

Center Business and Economic Research. [žiūrėta 2012-03-02]. Prieiga per internetą: <

http://cber.iweb.bsu.edu/research/conexus09/nationalreportcard.pdf>

14. James A. F. Stoner., R. Edward Freeman., Daniel R. Gilbert, Jr. (2005). Vadyba. VDU:

Poligrafija ir Informatika.

15. Jewell, Bruce R. (2000). Integruotos verslo studijos. Vilnius. The Baltic Press.

16. Juozaitienė, L., Tijūnaitienė, R. (2004). Studentų savarankiškų ir mokslo tiriamųjų darbų

rašymo ir įforminimo tvarka. Šiauliai: ŠU

17. Kardelis, K. (2002). Mokslinių tyrimų metodologija ir metodai. Kaunas. Judex.

18. Katja Windt., Felix Bose., Thorsen Philipp. (2008). Autonomy in production logistics:

Identification, characterisation and application. Bremen Institute of Industrial Technology

and Applied Work Science at the University Of Bremen, Germany. p. 578-578.


59

19. Larson, Ch. (2005). A Just-In-Time Supply Chain? UPS Supply Chain Solutions. [žiūrėta

2012-03-03]. Prieiga per internetą:

<http://pressroom.ups.com/pressroom/staticfiles/pdf/whitepaper/wp_just-in-

time_supply_chain.pdf>

20. Luobikienė, I. (2003). Socialinių tyrimų metodika. Kaunas. Technologija

21. Makutėnas, V., Makutėnienė, D. (2003). Ekonomika. Kaunas: Šviesa

22. Minalga, R. (2001). Logistika. Vilnius: Petro ofsetas

23. Minalga, R. (2008). Aprūpinimo Logistika. Vilnius: MRU

24. Minalga, R. (2009) Logistika versle. Vilnius: Homo liber

25. Navickas, V., Činauskaitė, J., Žičkienė, S., (2007). Finansų logistikos esmė ir svarba

įmonės ekonomikoje. LKKA, KTU, ŠU,. Ekonomika ir vadyba: aktualijos ir perspektyvos.

26. Nyhuis, P. (2004). 3-Sigma PPC – Holistic Approach for Managing the logistic

performance of production systems. Institute of Production Systems and Logistics (IFA).

University of Hannover, Germany. Volume 51, Issue 1 p. 371-376

27. Ohno, T. (2005). Tojotos gamybos sistema: tolyn nuo masinės gamybos. Vilnius. Rgrupė 28. Palšaitis, R. (2003). Logistikos pagrindai. Vilnius: Technika.

29. Palšaitis, R. (2007). Logistikos vadybos pagrindai. Vilnius: Technika.

30. Palšaitis, R. (2010). Šiuolaikinė logistika. Vilnius: Technika.

31. Paulauskas, V. (2007). Logistika. Klaipėda: KU

32. Petružis, H. (2012). Lean projektai. [žiūrėta 2012-03-02]. Prieiga per internetą:

<http://leanprojektai.lt/>

33. Pometko, A. (2012). Gamybos strategija. [žiūrėta 2012-02-18]. Prieiga per internetą:

<http://www.verslas.in/gamybos-strategija/>

34. R. Thomas Wright. (2003). Humans Innovating Technology Series (HITS). International

Technology Education Association. [žiūrėta 2012-02-18]. Prieiga per internetą:

<http://www.iteaconnect.org/Publications/HITSKITS/PH31D.PDF>

35. Rajuldevi, M. K., Veeramachaneni, R., Kare, S. (2009). Warehousing in theory and

practice. University of Boras.

36. Robert C Appleby. (2003). Šiuolaikinio verslo administravimas

37. Rutkauskaitė, R. (2009). Jei ne LEAN sistema – tektų kabinti spyną. (2009) Nr. 155.

Verslo žinios.

38. Sarulienė, A., Vilkas, M., (2010). Judrios tiekimo grandinės principas. KTU. Ekonomika ir

vadyba: aktualijos ir perspektyvos.


60

39. Skrudupaitė, A. (2011). LEAN valdymas: procesų inovacijos pelningumui didinti. [žiūrėta

2012-03-02]. Prieiga per internetą:

<http://www.inovacijos.lt/lt/naujiena/id/lean_valdymas_procesu_inovacijos_pelningumui_

didinti_/tp/aktualijos/>

40. Tamašauskienė, Z. (2002). Gamyba ir kaštai. Šiauliai: ŠU.

41. Tidikis, R. (2003) Socialinių mokslų tyrimų metodologija. Vilnius: Lietuvos teisės

universitetas.

42. UAB "TOC sprendimai" (2012). [žiūrėta 2012-03-02]. Prieiga per internetą:

<http://www.toc.lt/>

43. Vaitkevičienė, V. (2005). Tarptautinių žodžių žodynas. Vilnius. Alma litera.

44. Voldemaras, M. (2011). Mąstymo valandėlė pagal Elį Goldrattą. Verslo žinios.

[2011.05.30]

45. Židonis, Ž. (2002). Verslo logistika. Vilnius: VVK

46. Владимир Морской (2005). Lean Thinking: решение проблем в производственной

логистике. Старший тренер-консультант компании CBSD

47. Гpибoв, B. Гpyзинoв, B (2011). Экономика предприятия. [žiūrėta 2012-01-15]. Prieiga

per internetą: <http://www.inventech.ru/lib/predpr/predpr0018/>

48. Грищко,С.В. ir Ефременко, А.В. (2009). [žiūrėta 2012-03-02]. Prieiga per internetą:

<http://www.nbuv.gov.ua/portal/Soc_Gum/Eupmbg/2009_1/Grishko.pdf>

49. Еловой, И. А. (2009). Логистика. Учебно-методическое пособие.

50. Опарина, E.E. (2009). Логистика. Московский институт экономики, менеджмента и

права.

51. Туровец О.Г., Родионов В.Б., Бухалков М.И. (2007). Производственный процесс и

основные принципы его организации. [žiūrėta 2012-01-15]. Prieiga per internetą:

<http://www.cfin.ru/management/manufact/product_process.shtml>

52. Фролов, Е. (2010). Школа CIO: MES и производственная логистика. [žiūrėta 2012-02-

18]. Prieiga per internetą: <http://old.cio-world.ru/it-expert/500964/>

PRIEDAI Priedas Nr.1

0,20,20,1

2,83,23,70,54,20,50,50,70,77

T 60

Užd

uotis

ABC

S

G5G6G7G8G9

G G1G2G3G4

1211,5 11,6 11,7 11,8 11,911 11,1 11,2 11,3 11,410,5 10,6 10,7 10,8 10,910 10,1 10,2 10,3 10,49,5 9,6 9,7 9,8 9,99 9,1 9,2 9,3 9,48,5 8,6 8,7 8,8 8,98 8,1 8,2 8,3 8,47,5 7,6 7,7 7,8 7,97 7,1 7,2 7,3 7,46,5 6,6 6,7 6,8 6,96 6,1 6,2 6,3 6,45,5 5,6 5,7 5,8 5,95 5,1 5,2 5,3 5,44,5 4,6 4,7 4,8 4,94 4,1 4,2 4,3 4,43,5 3,6 3,7 3,8 3,93 3,1 3,2 3,3 3,42,6 2,7 2,8 2,92 2,1 2,2 2,3 2,4

Tru

kmė

(die

nų

sk.)

0,1 0,2 0,3 10,4 0,5 0,6 0,7 0,8 1,5 1,6 1,7 1,8 1,90,9 1,1 1,2 1,3 1,4 2,5

Objekto Užsakymas „Korėja“ atliktų darbų ir jų laikų Ganto diagrama.


62

Priedas Nr. 2 Operacijų stebėjimo protokolas

Medinis (standartinis) padėklo apvadas 800*1200

Eil.NR OPERACIJOS PAVADINIMAS I (sek.)

II (sek.)

III (sek.)

IV (sek.)

V (sek.)

Trump. laikas

Paklaida 5%

Operacijų skaičius

Operacijos laikas

1 Žaliavos apdirbimas išilginio pjovimo staklėmis 12,85 13,02 12,56 17,52 15,23 12,38 0,62 1 13 2 Žaliavos apdirbimas daugiapjūklėmis staklėmis 14,67 14,23 14,08 15,21 15,59 14,08 0,7 1 14,78 3 Lentų skersavimas 4,09 3,87 4,27 4,54 3,94 3,87 0,19 1 4,06 1 Obliavimas (trumpa lenta) 5,13 4,86 4,92 5,05 5,1 4,86 0,24 2 10,2 2 Obliavimas (ilga lenta) 5,47 5,42 5,28 5,52 5,31 5,28 0,26 2 11,08 3 Lentos gręžimas (ilga) 5,62 6,31 5,87 9,36 8,17 5,62 0,28 2 11,8 4 Lentos gręžimas (trumpa) 4,88 6,07 5,03 5,78 4,55 4,55 0,23 2 9,56 5 Lentos valcavimas (ilga) 6,31 6,83 6,38 6,89 6,56 6,31 0,32 2 13,26 6 Lentos valcavimas (trumpa) 6,51 6,56 6,58 6,52 8,18 6,51 0,33 2 13,68 7 Medinio padėklo apv. Surinkimas 32,57 27,79 40,11 27,83 25,95 25,95 1,3 1 27,25

VISO med.apvado pagaminimo laikas

(min): 1,61

Transportas 26,5

2,5 val.

Lentelėje pateikiami operacijų laikai:

Žaliame laukelyje esanti reikšmė nusako

Džiovyklos m³

1 džiovinimo trukmė

Kiek laiko trunka pagaminti prekę nuo medžiagos

Didžiosios 120

160

patekimo į gamyba iki gatavo produkto.

Mažosios 60

100

Mėlyname laukelyje - laiką, per kurį srovinėje

gamyboje turėtų būti pagaminama prekė.

Pastebėti trukdžiai operacijų metu Lentų gręžimas - laikas gaištamas atrenkant brokuotas lenteles. Taip pat staklėse

kartais užsikerta kniedės

Lentų valcavimas - laikas gaištamas imant lentas iš aukštai sukrautų paketų (bandyta aiškintis

kodėl naudojama tokiu aukštų paketų sistema, buvo gautas atsakymas, kad taip taupomas

palečių kiekis bei salės (cecho) plotas.

Med. Apvado surinkimas - gaištamas laikas belaukiant lentų (2 darb. Prie vieno konvejerio)

Interviu protokolai Specialistų demografiniai duomenys

Eil. Nr.

Pareigos Lytis Amžius Darbo įmonėje patirtis (metais)

1. Direktorius Vyras 46 20

2. Direktoriaus pav. Vyras 52 18

3. Specialistas ūkio reikalams Vyras 42 15

4. Pardavimų vadybininkas Vyras 27 6

Priedas Nr.3

Interviu protokolas Nr. 4 (Direktorius)

2012 m. gegužės 4 d.

Vieta: Įmonės biuras

1. Ar efektyviai vykdomi pasiruošimai gamybai?

Ne visada, kartais kai kurių grandžių specialistai užtrunka ieškodami medžiagų tiekėjų,

arba per ilgai užgaišta pasiruošimo etape.


Vis daugiau užsakymų pradėjome vykdyti pagal sutartis. Pavyko rasti klientų su kuriais

pasirašėme ilgalaikius kontraktus. Tai garantuoja stabilesnę ilgalaikę perspektyvą.

3. Kokiais kriterijais vadovaujantis išsirenkami medžiagų ir žaliavų tiekėjai?

Ieškome tokio tiekėjo, kuris galėtų pasiūlyti geriausią tiekiamų medžiagų ir žaliavų

kainos ir kokybės santykį.

4. Koks tiekėjų skaičius dominuoja?

Dirbant mūsų verslo rinkoje geriau turėti daugiau tiekėjų. Šiuo metu pagrindines

žaliavas tiekia apie 20 tiekėjų.

5. Ar šiam ir kitiems užsakymams vykdyti įmonė naudojosi užsienio tiekėjų paslaugomis?

Kodėl?

Naudojasi, medžiagoms įsigyti. Anksčiau dirbome su kintiečiais, tačiau jų paslaugų buvo

atsisakyta, tiek dėl to, kad ilgai tenka laukti medžiagų, be to jie pageidauja didelio

pirminio pavedimo. Rasti tiekėjai kaimyninėse šalyse šias problemas išsprendė.


64

6. Ar įmanoma susitarti su tiekėjais, kad esant poreikiui žaliavos ir medžiagos būtų

tiekiamos greičiau?

Taip, įmanoma. Bet tokio poreikio šiuo metu nejaučiame.

7. Ar didelis įmonės palaikomų atsargų lygis?

Atsargų lygis aukštas. Palaikomas pastovus 1,5-2 mėn. atsargų lygis.

8. Kodėl jis toks?

Didesnio atsargų lygio reikalauja nestabili situacija rinkoje. Statomas papildomas

sandėlis dar didesniems atsargų kiekiams sandėliuoti.


Taip, mūsų gamybos procesas pasižymi lankstumu. Klientui galime pasiūlyti įvairių

išmatavimų produktą.

10. Ar gamybos proceso metu (bent viename iš etapų) buvo pasinaudota pristatymo „kaip tik

laiku“ principu?

Stengiamasi, kad gamybos procesas vyktų nepertraukiamai, o į gamybos cechą

medžiagos ir dalys būtų paduodamos laiku, o visas gamybos procesas vyktų pagal

„konvejerio“ principą.

11. Ar gamyba vyksta tik tada kai yra poreikis? Ar nepertraukiamai?

Gamyba vyksta nuolatos. Net ir tuomet kai nebūna užsakymų.

12. Su kokiomis problemomis susidūrėte užsakymo vykdymo metu?

Didžiausia problema buvo pradiniame, prieš gamybiniame etape. Perduota žodinė

informacija buvo netiksli, ko pasėkoje teko naudoti papildomas žaliavas, kad galėtume

įvykdyti įsipareigojimus.


Sušauktas susirinkimas, kurio metu išdėstytos prevencijos, turinčios padėti panašių

problemų išvengti ateityje. Teko pagaminti papildomą kiekį pusgaminių. Šio užsakymo

nuostolių pašalinti nepavyko.


Dėl medžiagų, žaliavų gamybinių įrengimų prastovų nebūna, sugedus vienoms staklėms

yra alternatyvios, prie kurių operatorius darbuojasi tą laiko kol pašalinamas gedimas.

15. Ar įmonėje yra logistikos specialistas?

Nėra

16. Ar būtų naudinga tokį turėti?

Nemanau, kad jis įmonei reikalingas, jo funkcijas tinkamai atlieka ir esami darbuotojai.

Be to, nenorėčiau papildomos trinties su pardavimų skyriumi.


65

17. Kokiais sandėliais įmonė naudojasi atsargoms ir prekėms sandėliuoti? Įmonės sand. ar

logistikos įmonių?

Tik savais. Sandėliuojant logistikos centrų sandėliuose patirtume papildomų išlaidų, o tai

mums nenaudinga.

18. Ar gamyboje buvo naudojamos gamybos valdymo sistemos (LEAN, MPR, vaizdinės

priemonės)? Kokios naudos duoda?

Naudojama darbo ir gaminių apskaitos programa. Sugaištama mažiau laiko, mažiau

rankinio darbo.

19. Kaip vertinate atliktų darbų ir apskritai darbo jėgos kokybę?

Šio užsakymo atlikimu nesu patenkintas, o apskritai kalbant apie darbo jėgos kokybę, ją

vertinčiau palankiai. Šiandien dirbame su ta darbo jėga, kuri dar yra likusi Lietuvoje,

neiškeliavo į užsienį.


Suteikiama visa reikalinga informacija. Jei darbuotojas užduoties nesuprato visada gali

paklausti padalinio ar gamybos vadovo.


Deja, įmonėje dirba mažai kompetentingų darbuotojų, kuriuos būtų galima įtraukti į

sprendimų priėmimą.


Investuojama į našesnius ir efektyvesnius įrengimus.


Kaštus mažiname tų pačių įrengimų pagalba, ieškome pigesnio transporto prekėms

paskirstyti. Pigesnių žaliavų įsigijimas taip pat sumažina savikainą.

Priedas Nr.4

Interviu protokolas Nr. 3 (Pardavimų vadybininkas)




Kartais pasitaiko, kad užsakymo įvykdymo laiką reikia atidėti, koreguoti, dėl to, kad

nepasirūpinama kai kuriomis medžiagomis reikalingomis pradėti užsakymą.


66


Šiuo metu sudarinėjame vis daugiau ilgalaikių sutarčių, tačiau vyrauja atsitiktiniai

užsakymai, nes klientai nenoriai sudarinėja ilgalaikes sutartis.


Svarbiausia, kad tiekėjas medžiagas tiektu reikiamu laiku ir už tinkamą kainą.


Kiek žinau, pagrindinę žaliavą įsigyjame iš pakankamai didelio tiekėjų skaičiaus. Taip

apsidraudžiame, jei neturi vienas tiekėjas, įmonė perka iš kito. Pagrindines medžiagas

tiekia keli pagrindiniai tiekėjai.


Kodėl?

Taip. Pagrindinės medžiagos, tarp jų lankstai perkami iš užsienio. Dėl to kad Lietuvoje

nelabai yra analogų.



Manau, kad problemų neiškiltų, jei pasiūlytume didesnę kainą. visi dabar dėl papildomų

pajamų kovoja. Konkurencija visur nuožmi.


Įmonės atsargų lygis pakankamas

8. Kodėl jis toks?

Padeda užtikrinti nenutrūkstamą gamybos ciklą. Nuolatos palaikomas jų rezervas, nes

sunku prognozuoti ilgesnio laikotarpio poreikį.


Lankstumą nusako įmonės gaminamo gaminio matmenų įvairovė. Galime pagaminti tokį

padėklo apvadą, kokio konkurentai negali.


laiku“ principu?

Taip, visi gamybos etapai organizuojami pagal tokį principą.


Nebūtinai, gaminius gaminame net ir tada, kai poreikio nėra. Produkcijos paklausa gali

bet kada pakisti, ir produkcija greitai realizuota.


Pateikus netinkamą informaciją į gamybą, buvo sugadinta dalis pusgaminių.



67

Buvo išpjautas papildomas medienos kiekis, reikalingas užsakymui atlikti. Pačių

nuostolių pašalinti jau nebebuvo įmanoma.


Manyčiau, kad prastovos pas mus retai pasitaikantis dalykas. Išimtiniais atvejais yra tekę

laukti, kol iš jūrų uosto atkraus konteinerį su lankstais, arba dingusi elektra.


Tokio specialisto neturime.


Tačiau jei jis būtų manau palengvintų kitų įmonės specialistų darbą.



Tik savais. Beveik puse įmonės užimamos teritorijos užima sandėliuojamos atsargos,

pusgaminiai ir gatavos prekės.



Taip, naudojame. Ir labai džiaugiuosi, kad tokią gamybos valdymo programą įsigijome,

dabar nebereikia kasdien eiti į sandėlį ir persiskaičiuoti produkcijos kiekius, juos matau

kompiuterio ekrane.


Darbo jėgos kokybę vertinu teigiamai, darbuotojai jiems pavestas užduotis atlieka gerai,

pagaminamos produkcijos kiekiai nuolatos auga.


Informacija suteikiama, tik kartais per vėlai. Dėl to nukenčia ir gamyba, gavus

pavėluotus arba netinkamus nurodymus pagaminami brokuoti pusgaminiai ir gaminiai.


Jei tik darbuotojas nori dalyvauti proceso tobulinime vadovybė visada į tai atsižvelgia.


Įvairūs staklių tobulinimo procesai, investicijos į naujus bei našesnius įrengimus.


Visais prieš tai išvardintais būdais, taip pat pigesnių žaliavų ir medžiagų įsigijimu.


68

Priedas Nr.5

Interviu protokolas Nr. 2 (Specialistas ūkio reikalams)




Iš dalies, nes kartais trūksta susikalbėjimo tarp skyrių vadovų ir vadybininkų.

Nesuderinama kurie užsakymai turėtų būti prioritetiniai.


Visokių yra, tačiau dominuoja atsitiktiniai. Kuomet klientas vieną mėnesį užsako 1 –

sunkvežimį, kita – 4, o dar kitą nei vieno.


Vertinimo kriterijų pagal kuriuos teigtume pirmenybę vienam ar kitam, neturime

susidarę, tačiau kaip vieną iš svarbiausių paminėčiau – pristatymo greitį.


Medžiagų tiekėjų turime labai daug, t.y. tiekėjai, kurie aprūpina gamybinius įrengimus,

tiekia jų detales. Žaliavą įmonei tiekia urėdijos ir privatūs perpardavėjai, kurių manyčiau

turime iki 10.


Kodėl?

Lankstai tiekiami iš užsienio t.y. šiuo metu Lenkijos, Latvijos, Švedijos. Šios šalys šias

medžiagas gali pasiūlyti konkurencingomis kainomis.



Taip, įmanoma. Kartais tenka pasinaudoti, kai vienas tiekėjas laiku nepristato prekių,

stengiamasi greitai reaguoti ir užsakyti iš kito tiekėjo. Aišku sumokama daugiau, bet tada

esame tikri, kad medžiagos mus pasieks laiku.


Pakankamas ir susiklosčius palankiai situacijai rinkoje, bei turint papildomų apyvartinių

lėšų jų užsisandėliuoti daugiau.

8. Kodėl jis toks?

Sunku prognozuoti kada padidės paklausa, palaikydami didesnį atsargų lygį galime

lengviau patenkinti greitai atsiradusią paklausą.


69


Įmonė gali pagaminti tiek standartinius, tiek nestandartinius su logotipu, įvairių

matmenų produkciją, tad ją tikrai galima vadinti lanksčia.


laiku“ principu?

Tiesiog stengiamės veiklą suderinti taip, kad gamyba vyktu nepertraukiamai. Žinoma

pasitaiko smulkių prastovų dėl laiku į gamybą nepristatomų dalių, tačiau tai pakankamai

išimtiniai atvejai.


Gamyba vyksta nuolatos, ir tada kai jis yra , ir tada kai jo nėra. Esamas laisvas įmonės

teritorijos plotas panaudojamas produkcijos sandėliavimui.


Tai buvo problemos, susijusios su netinkslios informacijos perdavimu.


Pasiūlyta prevencija šiai ir panašioms problemoms spręsti – tai atidesnis gaunamos

informacijos studijavimas, bei gamyba tik su užsakymo lapais. Patirtus nuostolius šalinti

jau buvo per vėlu.


Įrengimų gedimai, bet jie labai reti ir gamybos ciklo praktiškai neįtakoja.


Ne, šiuo metu tokio specialisto neturime.


Tikriausiai tokio specialisto mums dabar labiausiai ir trūksta...



Tiktai savo, nes juose sandėliuojamą produkciją patogu pakrauti atvykusiam transportui,

be to sutaupoma nemažai išlaidų, kurias patirtume jei transportuotume ir sandėliuotume

privačiuose sandėliuose.



Kai kurių sistemų elementai taikomi. Tvarkingesnė darbo viena, mažesni atstumai iki

palečių, keltuvai, leidžia darbuotojams sutaupyti laiko.



70

Jei nebūtų patirta nuostolių būtų galima vertinti gerai. O pačius darbuotojus vertinčiau

palankiai.


Suteikiama tiek, kiek reikia tinkamai atlikti užduotį, stengiamasi papildoma informacija

neapkrauti.


Išties tai kiek jie patys nori dalyvauti tame sprendimų priėmime. Dažnai pasitaikanti

tendencija – jų noro stoka dalyvauti tų sprendimų priėmime.


Gamyboje pritaikome naujas technologijas, diegiame naujus inžinerinius sprendimus.

Kad turėčiau daugiau laiko, galbūt tų patobulinimų būtų ir daugiau.


Ieškant pigesnių žaliavų tiekėjų bei transportuotojų, taip pat tobulinant įrengimus, kurie

naudoja mažiau energijos, taupo laiką.

Priedas Nr. 6

Interviu protokolas Nr. 1 (Direktoriaus pavaduotojas)




Dažniausiai vyksta efektyviai.


Mūsų vykdomų užsakymų nepavadinčiau atsitiktiniais. Tiesiog klientai nepageidauja

sudaryti ilgalaikių kontraktų dėl nestabilios situacijos rinkoje.


Pagrindiniu kriterijumi laikyčiau kainą. Nuo jos didžiąja dalimi priklauso prekės

savikaina.


Pagrindinių žaliavos tiekėjų turime ne mažai - apie 15-20, pagrindinių medžiagų

reikalingų prekei pagaminti iki 5, palaipsniui jis didėja. Anksčiau dirbome su kintiečiais,


71

tiekiančiais lankstus, su kuriais santykius teko nutraukti, nors medžiagų kaina ir buvo

palanki, tačiau netenkino pristatymo terminai.


Kodėl?

Žaliavos įsigyjamos tik iš Lietuvos tiekėjų – urėdijų ir perpardavėjų, dėl to, kad jie siūlo

palankesnę kainą. O medžiagos įsigyjamos būtent iš užsienio tiekėjų, nes Lietuvoje

vienintelė įmonė prekiaujanti metaliniais lankstais – „Metalistas“, jo siūlomos kainos

mums nepalankios.



Įmanoma. Išankstiniu pavedimu. Šiandien pasiūlyta didesnė kaina lemia viską.


Atsargų lygis gan didelis.

8. Kodėl jis toks?

Nesant stabilumo rinkoje, poreikis tai padidėja, tai sumažėja, dažnai gaunami skubūs

užsakymai, o jiems patenkinti reikalingas rezervas.


Taip, mūsų gamybos procesą galima vadinti lanksčiu. Pvz: klientui galime pagaminti bet

kokio matmens ar ilgio gaminį, ko negali pasiūlyti standartizuotus gaminius gaminantys

konkurentai.


laiku“ principu?

Stengiamasi, kad gamybos proceso etapai visada būtų aprūpinti žaliavomis,

pusgaminiais, bei kitomis gamybai reikalingomis medžiagomis. Pasitaiko, kad visi

krautuvų vairuotojai būna užimti, o tuo tarpu gamybos darbuotojai stoviniuoja laukdami

žaliavų.


Gamyba vyksta nepertraukiamai. Kuomet nėra gamybos pagal užsakymą, gamyba vyksta

į sandėlį, o pritaikius nuolaidas, produkciją galima greitai realizuoti.


Patyrėme neplanuotų išlaidų, dėl to, kad gamybos cechą buvo pasiekusi netinkama

informacija. Užsakymas buvo pradėtas vykdyti be „užsakymo lapo“. Kol kas įmonė nėra

aukštame planavimo lygyje dėl to susiduriama su tokiomis ir panašiomis problemomis.



72

Į gamybą turėjo būti paduoti papildomi kiekiai žaliavos, kas lėmė padidėjusias įmonės

išlaidas. Kad tokios ir panašios problemos nepasikartotų gamybinio susirinkimo metu

griežtai nutarta, kad daugiau joks užsakymas nebus perduotas žodžiu ir nevykdomas tol,

kol gamybą nepasieks „užsakymo lapas“.


Prastovų pasitaiko labai retai. Įvykus įrengimų gedimams, problemas laikinai

apsprendžia atsargų rezervas, neleidžiantis sustoti galutinio produkto gamybai. Prie ne

dėl mūsų kaltės įvykstančių gedimų galima būtų priskirti – elektros išjungimus

profilaktiniams patikrinimams.


Šiuo metu tokio specialisto neturime


Manau, kad jis įmonei būtų naudingas. Įmonėje reikalingas toks specialistas, kuris galėtų

planuoti ir apjungti veiklas.



Įmonė naudojasi tik savo sandėliais. Naudotis logistikos įmonių sandėliais įmonei

neapsimoka, taip būtų patirti papildomi kaštai. Mūsų produkcijos pervežinėti nėra

prasmės.



Kai kuriuose gamybos baruose diegiamos gamybos valdymo programos ir kai kurie

LEAN sistemos elementai. Anksčiau, dėl netvarkingų darbo vietų krisdavo darbo

produktyvumas bei kokybė, dabar galime dirbti našiau.


Vertinčiau pakankamai teigiamai. Stengiamės išlaikyti didesnę patirtį turinčius

darbuotojus, nes mūsų srityje tai labai svarbu.


Stengiamasi suteikti, tačiau kartais reikalinga informacija ateina pavėluotai.


Dauguma darbuotojų dirbti motyvuoja tik darbo užmokestis, iniciatyvos pastebima

mažai. Į iniciatyvius darbuotojus visada atsižvelgiama, jie skatinami netik piniginiais

priedais, tačiau yra įtraukiami ir į pasiūlytos iniciatyvos įgyvendinimą.



73

Įmonės inžinierius (specialistas ūkio reikalams) padedamas konstruktorių nuolatos

tobulina įmonės įrengimus, kurie padeda sumažinti prekės pagaminimo laiką ir mažina

darbo užmokesčio sąnaudas.


Su transporto įmonėmis deramasi dėl nuolaidų. Rinkoje stengiasi įsigyti pigesnių žaliavų,

jei žaliavų sandėlyje yra laisvos vietos, ji užpildoma atpigusia žaliava.

GAMYBOS LOGISTIKA UAB „BAGETA“

Documents

Transcript of GAMYBOS LOGISTIKA UAB „BAGETA“