Gaetano Aiello, Linee programmatiche - UniFI

Candidatura a Rettore per il sessennio 2021-2027

Gaetano AielloLinee programmatiche

Consapevoli, responsabili, orgogliosi di UNIFI

Le ragioni di una candidatura Perché dobbiamo essere consapevoli delle sfide che ci attendono, responsabili nel nostro lavoro ed orgogliosi del nostro Ateneo.

La didattica lungo il filo rosso che lega il diritto allo studio con il diritto al lavoro: dobbiamo concentrare le nostre risorse per realizzare una didattica di qualità in termini di rapporto docenti/studenti, di spazi, di tecnologie e di attività di orientamento per formare talenti che diventino protagonisti nel mondo del lavoro.

La ricerca curiosa, la ricerca eccellente e la ricerca rilevante: dobbiamo sentirci liberi di curiosare muovendosi lungo sentieri sconosciuti, motivati a ricercare l’eccellenza confrontandosi senza timori sulle frontiere più sfidanti, preparati a rispondere a chi ci chiede di risolvere problemi significativi per la nostra società.

La terza missione di ogni giorno.Dobbiamo essere pronti a partecipare e a dare il nostro contributo ai processi di sviluppo del mondo che ci circonda, pronti ad affrontare la fatica quotidiana dell’applicazione, della traslazione, del trasferimento tecnologico.

Le tre missioni di un Ateneo generalista, grande, pubblico.

In un ateneo generalista, grande e pubblico, ciascuna area, ciascun Dipartimento vive in modo diverso la ricerca, la didattica e la terza missione

dell’innovazione e dello sviluppo socioeconomico e culturale.

L’obiettivo rimane uno solo: quello della fertilizzazione incrociata.

È necessario valorizzare questa diversità per crescere e non lasciare nessuno indietro. Raggiungere obiettivi sfidanti in tutte le missioni consentirà di acquisire quelle risorse ulteriori

necessarie a premiare le specifiche vocazioni in un circolo virtuoso nel quale ricerca, didattica e terza missione si sorreggono reciprocamente

e generano quelle risorse che la governance dell’Ateneo reimpiega a sostegno di tutte e tre.

Tre grandi missioni, un’unica missione

Le nostre comunità vivono inedite emergenze sociali e ambientali alle cui soluzioni le Università, luogo di scienza e cultura, devono saper contribuire. Di fronte a queste sfide, l’Ateneo fiorentino può ambire a rappresentare un esempio di buone pratiche di parità di genere, responsabilità sociale e ambientale. In virtù della grande responsabilità verso il futuro delle presenti e nuove generazioni, questi temi devono guidare le opportunità di sviluppo dell’Ateneo e della sua comunità di riferimento verso la creazione di benefici sociali e ambientali positivi e misurabili. A proposito della parità di genere si tratta di tradurre in concreto quanto ho già richiamato sin dalle prime righe della lettera aperta di presentazione della candidatura: non una di meno, non uno di meno. Offrire opportunità di crescita e non lasciare indietro nessuna studentessa e nessuno studente, nessuno tra le colleghe e i colleghi del personale tecnico amministrativo, nessuno tra le studiose e gli studiosi, nessuno tra le donne e gli uomini che

appartengono e, soprattutto, vorranno appartenere a vario titolo alla nostra comunità. Tutto ciò dovrà tradursi in azioni concrete. In primo luogo, dovremo ampliare la consapevolezza che le donne non vanno lasciate sole nella sfida per la parità di genere. È una sfida per tutte le donne e gli uomini della nostra comunità. Andrà inoltre consolidato, nell’ambito della governance di Ateneo, il ruolo del Comitato unico di garanzia per le pari opportunità, come si vedrà meglio in seguito. Non potrà mancare, da parte mia, il rispetto della parità di genere nelle scelte inerenti alla squadra di governo ed i ruoli apicali lungo tutta la durata del mandato. Infine, a fronte di una emergenza lavoro, dovuta alla pandemia, che ha colpito principalmente giovani e donne, l’Ateneo dovrà dare il proprio contributo perché la parità di genere si realizzi anche nel momento in cui le nostre studentesse e neolaureate si confronteranno con il mondo del lavoro. L’Università deve contribuire alle grandi sfide globali attraverso didattica e

Parità di genere, sostenibilità e responsabilità sociale

Tr e g r a n d i m i s s i o n i , u n ’ u n i c a m i s s i o n e

Tra i punti di forza dell’Ateneo, da consolidare ulteriormente, non va dimenticata la Florence University Press che, oltre ad essere uno strumento fondamentale della disseminazione del sapere scientifico per docenti e ricercatori del nostro e di altri atenei, pubblica monografie e riviste in modalità open access e sostiene lo sviluppo di questa buona pratica, fondamentale per una circolazione libera e sostenibile dell’informazione scientifica. In un’ottica di accountability e trasparenza e nell’intento di rendicontare i risultati raggiunti in merito a questi obiettivi, occorre consolidare e rendere strumento gestionale la pratica del Bilancio Sociale, in aderenza alle linee guida internazionali della Global Reporting Initiative (GRI) e del Gruppo di studio sul Bilancio Sociale (GBS) e del Bilancio di Genere, con la volontà di misurare il contributo del nostro Ateneo al raggiungimento degli Obiettivi di Sviluppo Sostenibile (SDGs).

ricerca, ma anche sapendo tradurre la ricerca in azione. Attraverso il lavoro di Ateneo Sostenibile e dello Sportello Sostenibilità (Green Office) occorre consolidare una cultura della responsabilità e della sostenibilità che sia integrata e trasversale a tutti gli obiettivi strategici di Ateneo. Tale cultura, immaginabile solo con la partecipazione inclusiva di tutti gli stakeholder interni o esterni, dovrà assicurare: una migliorata accessibilità, sicurezza ed efficienza energetica dei locali dell’Ateneo; in una logica di valutazione di impatto sociale e di economia circolare, la riduzione dell’impronta ecologica collegata al fabbisogno energetico, al consumo di carta e plastica, alla gestione delle acque e dei rifiuti, alla filiera alimentare e alle emissioni di CO2 (anche studiando la possibilità di una loro parziale compensazione); l’ulteriore promozione di una mobilità sostenibile, anche in relazione alla più diffusa adozione delle tecnologie digitali che, in alcuni casi, possono ridurre la necessità di spostamenti; forme efficaci di prevenzione della corruzione, di contrasto ad ogni discriminazione, anche in riferimento alla conciliazione tra famiglia e studio o lavoro; sinergie tra programmi didattici e progetti di ricerca e di terza missione sui temi della sostenibilità, con attenzione alla disseminazione e alla divulgazione. Si tratta di obiettivi da condividere con gli altri Atenei aderenti alla Rete delle Università per lo Sviluppo Sostenibile.

Tr e g r a n d i m i s s i o n i , u n ’ u n i c a m i s s i o n eP a r i t à d i g e n e r e , s o s t e n i b i l i t à e r e s p o n s a b i l i t à s o c i a l e

Il PNRR, la cui attuazione comincerà a fine 2021, apre sfide ed opportunità rilevanti per il futuro dell’Italia nel contesto europeo e internazionale, per il sistema dell’istruzione e della ricerca nazionale, e quindi certamente anche per la nostra Università. Si tratta, in primo luogo, di dare il nostro contributo in termini di ricerca alle grandi missioni previste dal piano ed in particolare la transizione ecologica e la digitalizzazione. Non meno importante dovrà essere il nostro contributo in termini di didattica per sostenere l’occupabilità dei giovani e delle donne ai quali, la crisi economica legata agli effetti della pandemia, ha reso più difficile l’accesso al mondo del lavoro. Gli investimenti e le riforme previste dal PNNR presentano occasioni di impegno diretto delle capacità didattiche e di ricerca dell’università, di fatto in tutti i campi disciplinari e trasversalmente a questi. Il sotto-insieme richiamato dalla missione 4 (Istruzione e Ricerca), interpella direttamente le università. Sul piano delle riforme, si prevedono interventi sul sistema

dell’orientamento, sulle classi di laurea, sulle lauree abilitanti, sui dottorati, sul supporto alle azioni di promozione della ricerca e dell’innovazione. Si prevedono poi investimenti sugli ITS, sull’orientamento attivo scuola-università, su borse di studio per accesso a università e alloggi studenteschi, sulla estensione del numero dei dottorati di ricerca e dei dottorati innovativi, sul raccordo con programmi di ricerca e innovazione nazionali ed europei, su sistemi integrati di partenariati e strutture pubblico-private per ricerca e innovazione a livello nazionale e locale, sul finanziamento delle start-up innovative. L’Ateneo dovrà dotarsi di una capacità di interlocuzione sistematica su tutti questi fronti, anche partecipando attivamente a reti progettuali e bandi a livello locale, regionale, nazionale ed europeo. Sarà pertanto necessario costituire un team di coordinamento per le azioni in tema PNRR per sfruttare appieno le potenzialità di realizzare proposte interdisciplinari che un ateneo generalista come il nostro possiede.

Le occasioni del Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza (PNRR)

Tr e g r a n d i m i s s i o n i , u n ’ u n i c a m i s s i o n e

GOVERNARE

RICERCA

DIDATTICA

INTERNAZIONALIZZAZIONE

TERZA MISSIONE

COMUNICAZIONE

QUADRANTI UNIVERSITARI

Programma

1.Governare l’Università di Firenze

INTERDISCIPLINARIETA’ SEMPLIFICAZIONE

ORGANIZZAZIONE

INFRASTRUTTURA DIGITALE

ATENEO E AZIENDE OSPEDALIERO-UNIVERSITARIE

FFO E INVESTIMENTI PERSONALE UNIVERSITARIO

RISORSE

PERSONALE T.A.

NETWORK DI ATENEO

AcquisizioneAllocazione

Gestione

G

OVERNARE

Governare l’Università di Firenze

Governare l’Università di FirenzeScelte strategiche trasparenti e condivise per l’acquisizione, l’allocazione e la gestione delle risorse

L’Università di Firenze è un grande ateneo pubblico e aperto al cambiamento.Esso deve porsi obiettivi sfidanti riguardo alle tre missioni. Obiettivi che nascano da processi decisionali partecipati riconducibili a tre ambiti fondamentali:

Acquisizione delle risorseRientrano in questo tema gli obiettivi volti:

• rafforzare la comunità del nostro personale (personale docente, ricercatoree tecnico-amministrativo);• ad incrementare le risorse finanziarie reperibili nell’ambito del Fondo diFinanziamento Ordinario e al di fuori di esso;• ad accrescere ed innovare gli spazi e le tecnologie necessarie a svolgerele tre missioni dell’Ateneo.

Allocazione delle risorse I modelli e le procedure di allocazione delle risorse disponibili (punti organico, fondi di dotazione, spazi, risorse umane del personale tecnico-amministrativo, servizi di supporto e infrastrutture tecnologiche) devono essere elaborati in modo condiviso e trasparente.

Gestione delle risorseIl raggiungimento di nuovi e crescenti livelli di efficienza deve passare dalla riduzione di vincoli e ostacoli burocratici, semplificando le procedure e intervenendo sui processi organizzativi e sulle infrastrutture tecnologiche.

1 . G o v e r n a r e l ’ U n i v e r s i t à d i F i r e n z e

internazionali sarà necessario mantenere un forte impegno in questa direzione per valorizzare la ricerca di base e quella applicata. Allo stesso modo, le attività di alta formazione e di formazione permanente, specie se rivolte alla domanda internazionale, possono contribuire anch’esse ad incrementare le risorse disponibili. Le risorse così acquisite andranno in parte a soddisfare i fabbisogni legati all’ordinario funzionamento dell’Ateneo ed in parte a finanziare gli investimenti. Per questo motivo, andranno in primo luogo decise le priorità sui grandi progetti sia nuovi sia frutto di azioni già avviate. Penso ai grandi investimenti per l’edilizia legati al trasferimento di Agraria a Sesto, alla ristrutturazione di Santa Marta, al completamento del progetto relativo a Piazza Brunelleschi, agli interventi in Viale Morgagni e a Careggi. Penso ancora agli investimenti legati alle infrastrutture fisiche e tecnologiche per i nostri laboratori, per la rete digitale. Penso al ruolo che storicamente ricoprono il sistema bibliotecario e museale di ateneo, sedi di ricerca e formazione coinvolti in una profonda ristrutturazione che intendo seguire con attenzione e rispetto delle competenze professionali che in essi operano. L’individuazione di tali priorità non potrà essere disgiunta dall’azione di programmazione relativa alle risorse umane che popoleranno quei luoghi dando vita alle attività cui essi sono destinati.

Per raggiungere obiettivi sfidanti sulla ricerca, la didattica e la terza missione occorre:

Potenziare l’interdisciplinarietà per liberare il potenziale inespressoL’interdisciplinarietà costituisce un rilevante motore della crescita poiché stimola l’innovazione nella ricerca e nella didattica. Tale innovazione consentirà all’Ateneo di svilupparsi lungo traiettorie ancora non percorse da altri acquisendo un solido differenziale di competitività per le proprie attività della ricerca di base ed applicata, per la didattica a partire dai Corsi di Studio destinati a formare nuovi profili professionali, per l’alta formazione, la disseminazione ed il trasferimento tecnologico rivolti a cogliere le nuove esigenze della pubblica amministrazione e delle imprese.

Accrescere i proventi dell’Ateneo a partire dalla quota del Fondo di Finanziamento Ordinario (FFO) e definire le priorità strategiche di investimento Occorre ottimizzare le nostre performance nella ricerca e nella didattica per accrescere la componente premiale del Fondo di Finanziamento Ordinario. Poiché una parte della ricerca si finanzia su fondi esterni nazionali o

punti organico per sostenere eventuali azioni strategiche o per motivate situazioni, ma ciò dovrà essere deciso in totale trasparenza e nella sede propria degli organi di governo a partire dal Senato.

Integrare la programmazione del personale docente e ricercatore con quella del personale tecnico amministrativo ed orientarla agli obiettivi strategiciUna adeguata consistenza nonché distribuzione del personale docente e ricercatore nei vari settori scientifico disciplinari e nei vari ruoli sono necessarie per soddisfare le esigenze della didattica, della ricerca, della terza missione e dei compiti di servizio all’Ateneo. Solo acquisendo dati affidabili su questi fabbisogni sarà possibile costruire un modello efficace di allocazione delle risorse. Si tratta di raccogliere informazioni attendibili sull’evoluzione dell’offerta didattica, sulle performance della ricerca e della terza missione, sulla dinamica dei pensionamenti, sulla mobilità in uscita del personale, sul personale acquisito su fondi esterni, sulle dinamiche di addetti non strutturati a supporto della ricerca e della didattica. Anche la programmazione del personale tecnico e amministrativo va orientata alle necessità derivanti dal supporto amministrativo alle tre missioni fondamentali. Il reclutamento degli

Aggiornare il modello per l’allocazione delle risorse sulla programmazione del personale con riferimento a tutte le missioni dell’AteneoNella convinzione che il dialogo tra buona ricerca, buona didattica e buona terza missione sia indispensabile al di là di sterili contrapposizioni tra research-university e teaching-university, occorre innovare i modelli per l’allocazione delle risorse. Essi dovranno essere semplici, trasparenti e verificabili. Assegno particolare rilevanza alla trasparenza non solo nella fase di costruzione del modello e dunque alla scelta e alla riconoscibilità delle sue componenti, ma anche alla rendicontazione dell’apporto di ciascuno in termini di ricerca, didattica e terza missione. Sono fermamente convinto che alla base di un buon modello di distribuzione dei punti organico debbano trovare spazio adeguato tutte e tre le missioni che impegnano le risorse umane dell’Ateneo sempre tenendo conto delle caratteristiche peculiari delle varie aree disciplinari. I punti organico devono entrare a far parte della disponibilità dei Dipartimenti seguendo linee guida comprensibili a tutti e tali da consentire ai Dipartimenti stessi il perseguimento delle proprie specifiche strategie di crescita nonché una equa ripartizione tra i diversi ruoli di ricercatore, associato o ordinario. Potranno essere riservati alcuni


a recepire eventuali cambiamenti che arriveranno dall’esterno e a migliorare in modo condiviso i nostri regolamenti rivolgendo particolare attenzione alla disciplina delle procedure selettive e valutative per il personale docente e ricercatore.

Adottare un approccio sistematico alla semplificazione Non sfugge a nessuno quanto la sfida della semplificazione amministrativa, facile da enunciare, rimanga enormemente difficile da realizzare. Sono da tempo fermamente convinto che la complicazione burocratica neghi il pieno diritto a svolgere una buona didattica, una buona ricerca, una buona terza missione. Non è mancato l’impegno dell’attuale e delle precedenti amministrazioni volto a gestire il peso dei vincoli posti dalle normative che tutti noi siamo chiamati ad applicare. Ciò nondimeno, è necessario un approccio sistematico che guardi nel suo insieme al quadro regolatorio che ci siamo dati, agli assetti organizzativi chiamati ad applicarlo e alle tecnologie digitali utilizzate a servizio di quelle regole e di quegli assetti. La difficoltà è enorme, ma un piano di intervento con obiettivi di mandato e precise priorità definite anno per anno ci consentirà di raggiungere un risultato importante: lavorare in un ateneo via via più semplice e lasciare

amministrativi e dei tecnici deve migliorare sia dal punto di vista quantitativo che qualitativo. In ogni caso, occorre valorizzare le professionalità esistenti, sostenere l’aggiornamento delle competenze ed introdurne di nuove, perché dall’azione di tecnici ed amministrativi dipende l’efficienza del sistema. Nella pianificazione del personale docente e non docente occorrerà tener conto dell’equilibrio di genere seguendo le indicazioni di intervento che derivano dal Bilancio di Genere di cui il nostro Ateneo è dotato.

Intervenire su regolamenti e procedure per il reclutamentoL’attività di reclutamento delle risorse umane ha un rilievo del tutto peculiare rispetto a tutte le altre. Reclutare bene è molto importante, perché fare scelte fondate su merito e competenze è condizione non ancora sufficiente ma assolutamente necessaria affinché l’Ateneo possa svolgere al meglio le proprie missioni. L’attività di reclutamento non può che perseguire continuamente l’obiettivo di soddisfare gli specifici fabbisogni di competenze e professionalità espressi dalle unità organizzative dell’Ateneo. È dunque essenziale rivolgere la massima attenzione ai regolamenti ed ai processi organizzativi delle attività di reclutamento affinché siano funzionali al raggiungimento dell’obiettivo sopra richiamato, nel rispetto della normativa vigente. Occorre essere pronti


ordinaria dell’architettura esistente. Nel confronto intenso che ho avuto con i colleghi di ogni ruolo e area è emersa non di rado la richiesta di superare i limiti delle aggregazioni per aree di conoscenza e settori disciplinari che caratterizzano il nostro Ateneo. Resto disponibile per agire in questa direzione, in un futuro ateneo al contempo sempre generalista e sempre più interdisciplinare. Credo anche che questo percorso dovrebbe prendere le mosse dalla revisione dello Statuto e avrebbe realisticamente tempi medio-lunghi. Nell’ottica di cambiamenti di minore portata ma significativa utilità penso in via prioritaria a interventi finalizzati a un miglior coordinamento tra Commissione Affari Generali e Comitato Tecnico Amministrativo, nonché al supporto al Collegio dei Direttori di Dipartimento e alla Commissione didattica alla quale partecipano i Presidenti delle Scuole. Rivolgerò particolare attenzione al Comitato unico di garanzia per le pari opportunità, la valorizzazione del benessere di chi lavora e contro le discriminazioni (CUG) soprattutto ai fini del miglior raccordo possibile con gli organi e con la squadra di governo. La sua funzione è infatti determinante per ben lavorare liberi da ogni disparità di trattamento motivata dal genere, dall’età, dalla religione, dall’etnia, dall’orientamento sessuale, dall’identità di genere e dalla disabilità. Più in generale, occorre intervenire per migliorare la

un ateneo più semplice a chi verrà dopo. La semplificazione passa anche la rivisitazione del rapporto tra il centro e le unità decentrate. Tale rapporto dovrà ispirarsi ancor di più ai principi della sussidiarietà e fondarsi su livelli di accentramento-decentramento, di integrazione e coordinamento a geometria variabile, in base al rapporto tra economie di centralizzazione e costi di coordinamento. Chiarezza, condivisione delle scelte, orientamento ai risultati e alla qualità dei servizi, potranno rendere il rapporto tra centro e periferia più flessibile, favorendo l’incremento di consapevolezza sul rilievo e sul ruolo ricoperto da ciascuno dei membri del nostro Ateneo.

Decidere sulla governance e sull’organizzazione L’Ateneo, come qualunque sistema complesso, per poter funzionare, ha bisogno del contributo attivo di docenti, ricercatori e personale tecnico-amministrativo che devono confrontarsi e interfacciarsi con numerosi interlocutori esterni, dagli studenti con le loro famiglie alle istituzioni e alle imprese. Tutto ciò ha bisogno di governance e organizzazione adeguate. Ho già sottolineato in precedenza l’impegno alla parità di genere nelle scelte legate alla squadra di governo e ai ruoli apicali. Occorrerà distinguere poi tra cambiamenti radicali degli assetti di governo e organizzativi e manutenzione


futuri della nostra infrastruttura digitale. Non paiono percorribili soluzioni estreme, quali quella della completa esternalizzazione verso piattaforme e applicazioni di fornitori esterni o quella della completa internalizzazione con lo sviluppo del software all’interno. Meglio individuare precise priorità riguardo al supporto delle tecnologie digitali al conseguimento degli obiettivi delle tre missioni dell’Ateneo. Definite le priorità, dovremo guardare alle risorse necessarie per una interazione qualificata, competente e non sottomessa ai fornitori esterni e, allo stesso tempo, alle risorse necessarie allo sviluppo interno di applicativi e a tutti gli altri compiti svolti da SIAF. Sarà inoltre importante agevolare l’interazione tra SIAF e tutte le unità organizzative decentrate. In questo quadro, queste ultime e soprattutto i dipartimenti dovranno avere una sufficiente dotazione di risorse specifiche e personale dedicato per svolgere i propri compiti nell’ambito dell’infrastruttura comune e interagire con SIAF. Tra le priorità più sfidanti vale la pena di sottolineare il tema della fruizione delle informazioni. Gran parte delle decisioni dell’Ateneo potranno essere attuate solo se i dati e le informazioni rilevanti saranno più accessibili e interpretabili da parte di tutti i pubblici variamente legittimati a tale fruizione. “Liberare” e rendere disponibili dati e informazioni aumenterà

comunicazione interna ed esterna di queste attività, valutare l’aggiornamento del Codice Etico e valorizzare e promuovere in accordo con il CUG il ruolo della consigliera di fiducia impegnata su queste tematiche, ruolo già approvato dagli organi a fine 2019. Occorrerà rafforzare l’azione volta a eliminare le barriere architettoniche con un vero e proprio piano e potenziare l’azione di chi si occupa degli studenti con disturbi dell’apprendimento. Un tema particolarmente rilevante in periodo post-Covid perché la pandemia potrebbe avere sui giovani effetti anche da questo punto di vista.

Definire le priorità della nostra infrastruttura digitaleLa pandemia in atto ci ha reso ancor più consapevoli del ruolo decisivo svolto in un ateneo da una infrastruttura digitale solida ed efficiente. L’infrastruttura che ci ha consentito, tra le altre cose, di non interrompere il servizio essenziale della didattica e di controllare in modo efficiente gli accessi di docenti, studenti e personale ai nostri edifici. Come sappiamo la nostra infrastruttura digitale ha come centro di riferimento SIAF e si sviluppa lungo la rete diffusa delle diverse unità organizzative quali i dipartimenti, le scuole, i centri di ricerca e le strutture centrali a San Marco. La pandemia ha reso più urgente una necessità già presente: definire le priorità cui orientare gli sviluppi


Rafforzare il ruolo dell’Ateneo nell’ambito delle Aziende Ospedaliero Universitarie Ritengo che compito del Rettore sia quello di sviluppare e mantenere nel tempo un colloquio costruttivo con le figure apicali del sistema sanitario regionale, il Presidente e l’assessore competente, e con quelle aziendali, i direttori generali. Particolare rilievo avrà nel mio mandato il perseguimento di un’integrazione che trovi espressione concreta non solo negli atti formali urgenti, a partire dall’applicazione del Protocollo d’Intesa regionale e dalla predisposizione e revisione condivisa di Statuti Aziendali (gli Atti), ma anche nel riconoscimento del valore imprescindibile delle risorse umane dell’ateneo a supporto dell’assistenza. Trattandosi di aziende vocate a ricerca e formazione, le revisioni degli Atti Aziendali non potranno prescindere dalla salvaguardia, organizzazione e identificazione congiunta di ambiti di eccellenza specialistica; ciò nella consapevolezza che essi sono nel DNA di entrambe le istituzioni e si identificano con l’immagine e le aspettative che i cittadini hanno nei confronti di Careggi e del Meyer. Con il supporto dei dipartimenti di area biomedica, della scuola di Scienze della Salute Umana, delle rappresentanze sindacali universitarie mediche – ognuno nel proprio ambito di azione – concentrerò la mia attenzione da subito sulla questione

la trasparenza e la partecipazione consapevole alla vita dell’Ateneo. In questo percorso un ruolo centrale sarà giocato dal datawarehouse di Unifi, dalla sua architettura attuale e potenziale e dalla connessa digitalizzazione dei dati dell’Ateneo. Si rende necessaria la prosecuzione e il rilancio della digitalizzazione non solo dei dati e delle informazioni ma anche quella dei processi. Pensiamo ad esempio, quanto sia cruciale la progettazione di un sistema integrato digitale che consenta la pianificazione e il controllo agile e consapevole dei processi di programmazione didattica, di gestione delle aule, di formazione degli orari, di gestione degli acquisti. Strumentale al raggiungimento di questo obiettivo sarà la dotazione e diffusione di applicativi digitali il più possibile intuitivi, con basse barriere all’apprendimento e che si adattino ai fenomeni reali della vita dell’Ateneo e non viceversa. Altro tema è quello di uno strumento agile, tempestivo, che misuri le grandezze rilevanti delle attività e dei compiti svolti dal personale docente e ricercatore. Uno strumento che vada oltre la logica dell’adempimento e che aiuti i singoli a valutare l’efficacia dello sforzo profuso. Un applicativo che aiuti i docenti nella rendicontazione dei compiti svolti nella ricerca, nella didattica, nella terza missione e nel “servizio” destinato al buon funzionamento dell’Ateneo.


potenziando l’azione di formazione e aggiornamento del personale.

La rete dell’AteneoÈ importante individuare e dare supporto alle strutture di ricerca universitarie europee radicate o partecipate dall’Ateneo (es. CERM, LENS) che sono un motore di sviluppo e arricchimento. Inoltre, è essenziale condividere risorse con i grandi enti come INFN, CNR, Accademia della Crusca, Soprintendenze, reti museali, biblioteche, archivi e lo stesso Ministero della Cultura. D’altra parte, sono convinto che individuare e valutare i modi per rafforzare questa rete di rapporti rappresenterà un valore aggiunto per la ricerca e la didattica. Mi impegnerò infine per garantire un equilibrato supporto alla collaborazione tra istituzioni ed enti di natura umanistica e scientifica.

“integrazione”: programmazione equilibrata tra aspettative aziendali e dipartimentali; spazi tecnologicamente avanzati per la formazione innovativa pre-laurea, specialistica e continua e sostegno dell’investimento edilizio; soluzioni condivise e rispettose delle esigenze logistiche, di mobilità e di tempo per ricerca, didattica e terza missione del personale universitario con afferenza assistenziale.

Valorizzare il contributo del personale tecnico ed amministrativoIl contributo del personale tecnico e amministrativo al governo dell’Ateneo, all’innovazione, alla gestione quotidiana della ricerca, della didattica e della terza missione è un tema che merita grande attenzione. L’organizzazione e la qualità del lavoro vanno ripensate nella direzione di una maggiore razionalizzazione, semplificazione, condivisione e integrazione delle scelte. La programmazione delle assunzioni del personale tecnico e amministrativo avverrà in modo integrato con quella del personale docente e ricercatore. Per far ciò sarà necessario approfondire la mappatura dei carichi amministrativi delle unità organizzative determinando di conseguenza il fabbisogno dei diversi profili professionali e intervenendo a sostegno della qualità del lavoro (lavoro agile, forme varie di flessibilità e altro ancora) e


2.Il valore della ricerca

RICERCA

AMBIENTI E ATTREZZATURE

RICERCATORI

SCUOLE DI SPECIALIZZAZIONE

FINANZIAMENTI

SFIDE INTERNAZIONALI

DOTTORATI

Il valore della ricerca

Il valore della ricercaPer una ricerca curiosa, eccellente, interdisciplinare, rilevante

L’organizzazione della ricerca interseca e in parte sovrappone tre obiettivi di ampia portata:

Aumentare il numero dei ricercatori (siamo uno dei paesi con la percentuale più bassa) garantendo opportunità di reclutamento in posizioni soddisfacenti per i singoli e assicurando la crescita dell’istituzione in qualità e in quantità.

Assicurare ambienti, attrezzature e infrastrutture, personale tecnico-amministrativo partecipe e competente in tutte le fasi di sviluppo progettuale fino alla valorizzazione dei risultati della ricerca. In altre parole, all’aumento dei ricercatori a tempo determinato (assicurato mediante piani straordinari che dovrebbero mantenersi anche nei prossimi anni) deve corrispondere una visione d’insieme delle governance, centrali e dipartimentali, che sappiano

prevedere e indirizzare l’allocazione delle risorse a supporto dei ricercatori, salvaguardare il lavoro in sicurezza e ottimizzare l’utilizzo degli spazi.

Accrescere i finanziamenti alla ricerca. L’eccessiva parcellizzazione dei finanziamenti è uno dei grandi problemi del nostro paese, che impegna buona parte del tempo lavorativo alla ricerca di fondi. Bisogna riconoscere che l’informazione capillare sulle opportunità e il supporto alla progettualità si sono evolute negli anni con risultati testimoniati dal numero dei progetti presentati e soprattutto dal numero di quelli vinti in tutte le aree scientifiche dell’ateneo. Si apre una sfida nuova a breve in cui i finanziamenti nazionali sembrano destinati ad aumentare, in parte per l’incremento del PRIN (ossigeno per la ricerca di base) in parte con bandi mirati ad ambiti strategici in parte già delineati. Si tratta di bandi competitivi e la competizione aperta e leale tra pari è uno dei principi fondanti dell’accesso a fondi pubblici. Sui

scontra spesso con costi non commisurati all’entità dei finanziamenti italiani. A questo si somma la farraginosità sugli acquisti per la ricerca, spesso non omologabili per modi e tempi a quelle di altre pubbliche amministrazioni, siano essi split payment di IVA o blocchi doganali. Di queste esigenze mi farò interprete con il supporto di molti atenei che certamente condividono tale disagio; è importante però aver chiaro che ognuno dei rettori è portavoce del mandato forte e coeso dei suoi ricercatori che, anche agendo in rete, sappiano far sentire la propria voce. Tra gli strumenti, le infrastrutture e centri garantiscono la piattaforma orizzontale su cui si costruisce la dinamica di una ricerca in continua evoluzione e in parallelo devono svilupparsi e adattarsi. In un sistema di risorse finite, quelle arrivate con i dipartimenti di eccellenza, con grant europei e internazionali, con l’acquisizione della biobanca hanno apportato, insieme ai bandi di ateneo, un miglioramento che va alimentato e valorizzato con una “mappa delle infrastrutture” che sia anche vetrina delle potenzialità e opportunità per l’attrazione di giovani ricercatori, nonché per piani di investimento nazionali.

finanziamenti nazionali e internazionali si aprirà un fronte di grande impegno in cui alcune aree saranno naturalmente coinvolte, ma altre non dovranno sentirsi escluse. Compito nostro dovrà quindi essere quello di aiutare a cogliere tali opportunità facendo dell’essere un ateneo generalista un punto di forza. La ricerca curiosa, eccellente e rilevante, da cui il titolo di questa sezione, si muove spesso su frontiere inter- e multidisciplinari che più di altre attraggono giovani talenti. Come conciliare questa spinta all’esplorazione oltre i confini segnati da un sistema nazionale e locale organizzato in settori disciplinari è una sfida nella sfida. In altre parole, sarà importante che le opportunità di reclutamento e crescita trovino traduzione concreta in una politica che coadiuvi le scelte dei dipartimenti e delle scuole verso una ricerca di valore, anche quella orientata verso ambiti non tradizionali.

Le sfide esterne e interne per gli strumenti della ricerca I ricercatori da sempre combattono le sfide quotidiane con piglio imprenditoriale, su un percorso a ostacoli che non ha eguali in Europa. Eppure, è nell’arena internazionale che ci viene chiesto di confrontarci quando si tratta di bandi pubblici e prodotti della ricerca. Persino la richiesta – giusta – di prevedere accesso aperto alle pubblicazioni su ricerche sostenute da fondi pubblici si

2 . I l v a l o r e d e l l a r i c e r c a

dottorati professionalizzanti legati al mondo produttivo e dell’innovazione; dottorati regionali del programma Pegaso. In ogni caso sarà irrinunciabile assicurare la piena fruibilità dell’Ateneo per gli iscritti a dottorati che non hanno sede amministrativa a Firenze. Dovremo infine porre particolare attenzione a quei dottorati di dimensione ridotta poiché inseriti in nicchie di rilevanza strategica per la nostra tradizione culturale e scientifica. Se la richiesta di dottori di ricerca aumenterà nel nostro Paese uniformandosi alla media europea, e di questo le rettrici e i rettori devono farsi parte attiva, l’Ateneo sarà pronto ad adattarsi con politiche che mantengano la qualità, aumentino la quantità e diversifichino l’offerta dottorale, nella convinzione che i philosophiae doctores avranno un ruolo decisivo nella classe dirigente del Paese.

Le Scuole di specializzazioneNel nostro Ateneo sono presenti diverse scuole di specializzazione legate a quattro ambiti disciplinari quali quelli dell’Architettura, di Giurisprudenza, degli Studi Umanistici e della Formazione e dell’Area medica. Per tutte andrà posta attenzione al carico di lavoro amministrativo che grava sulle rispettive Scuole di Ateneo che le gestiscono e sui fabbisogni in termini di spazi e

La formazione alla ricerca costituisce un ambito peculiare che richiede almeno due approfondimenti:

I dottoratiBenché si tratti del terzo livello di formazione universitaria è evidente che i dottorati hanno assunto e sempre più assumeranno connotazioni diverse nel nostro Paese con legame sempre più stretto con le attività di terza missione e già fortissimo con le attività della ricerca di base e applicata. Il triennio avrà il compito, oltre che di “formare” (si tratta di persone con una laurea magistrale), di “far emergere” per ciascun/a dottorando/a il miglior ambito applicativo della personale predisposizione allo studio, alla ricerca e all’innovazione, dall’accademia all’industria alla pubblica amministrazione. Per questo la valorizzazione della pluralità di dottorati deve essere considerata necessaria in un ateneo generalista, a partire dalla possibilità di costituire Scuole di Dottorato con adeguata dotazione di risorse per quelle aree che lo richiederanno e ferma restando la necessità di un efficiente supporto amministrativo per tutti i programmi. Siano essi dottorati frutto di accordi internazionali, dottorati consortili, da gestire al meglio con la presenza anche di importanti enti di ricerca nazionali;


di risorse di docenza da soddisfare. La formazione dei medici specialisti presenta, nel terzo livello di istruzione superiore, ulteriori peculiarità. Il titolo è indispensabile per l’accesso ai concorsi universitari che prevedano anche attività assistenziale; si può sovrapporre in parte al dottorato tanto che non di rado coloro che partecipano ai bandi per ricercatore o professore hanno entrambi i requisiti. L’educazione alla ricerca clinica, che coniuga la curiosità verso le nuove conoscenze bio- (mediche, statistiche, informatiche, tecnologiche) con la diretta responsabilità di tradurle al letto del paziente, fa di questo ambito un contributo prezioso per l’intero ateneo, capace di dialogare con tutte le altre quattro aree scientifiche in progetti documentati e di successo. Riconoscere l’unitarietà di ricerca, didattica e terza missione (assistenziale) nelle scuole di specializzazione ribadisce il ruolo universitario imprescindibile nel sostegno a un sistema sanitario di eccellenza. Per questo anche la didattica che accompagna la formazione alla ricerca applicata, alla sperimentazione clinica e alla successiva professione, al pari dei dottorati professionalizzanti, deve trovare valorizzazione adeguata al carico dei docenti e della scuola impegnati quotidianamente in questa triplice missione.


3.Didattica e diritto allo studio

METODI E SUPPORTI

SVILUPPO SOSTENIBILE

EFFICACIA

SUPPORTO ORGANIZZATIVO

NUOVE PROPOSTE

RAPPORTO DOCENTI-STUDENTI

AZIONI ALLA DIDATTICA

DIRITTO ALLO STUDIO

OrientamentoTirociniLaoratoriInternazionalizzazione

SPAZI DELLA DIDATTICA

EfficienzaResponsabilità

Confronto aperto

Didattica e diritto allo studio

DIDATTICA

Didattica e diritto allo studioUna didattica efficace, libera, che realizza più compiutamente il diritto allo studio e il supporto allo sviluppo

La didattica universitaria ha la duplice funzione di rispondere alle aspirazioni dei giovani verso lo studio in specifici campi del sapere avanzato e di formare le competenze di base della classe dirigente pubblica e privata.

Ciò implica perseguire in modo efficace tre obiettivi di ordine generale:

EfficienzaL’efficacia si misura anche in termini quantitativi, come numero di matricole e numero di laureati, e si coniuga con l’efficienza in rapporto alle risorse impiegate con riferimento a standard nazionali e internazionali.ResponsabilitàQuantità ed efficienza però hanno senso per noi se allineate al diritto allo studio e a esigenze legittime del mondo del lavoro e delle organizzazioni pubbliche e private, entro prospettive di buona occupazione, innovazione,

progresso culturale, responsabilità sociale e ambientale.Confronto apertoI laboratori vicini, che prestano il primo test di efficienza e responsabilità, sono le aree di insediamento, per noi Firenze e la Toscana centrale. Confronto e dialogo aiutano a contemperare libertà di insegnamento, sostegno allo sviluppo territoriale, formazione di capacità critiche e di aggiornamento continuo, attrazione di studenti da aree diverse anche per una fertilizzazione interculturale.

Per raggiungere tali obiettivi occorrono:

Metodi e supporti didattici rafforzatiL’emergenza pandemica ha rappresentato anche per la didattica dell’Università di Firenze un momento drammatico, al quale tuttavia la nostra comunità ha

Sviluppo sostenibile dell’offerta didatticaCoerente agli obiettivi sopra richiamati è un’offerta di Corsi di Studio (CdS), sia nelle lauree triennali che in quelle magistrali, capace di accogliere un numero crescente di studenti, ben orientati e consapevoli, di seguirli in percorsi di studio qualificati e di portarli in quote crescenti a sbocchi di laurea nei tempi previsti e con buone prospettive di inserimento nel mondo del lavoro o in percorsi di studio successivi. Un discorso a parte richiede la formazione dottorale, per la quale rimandiamo al punto 2 di questo documento. Le prospettive di sviluppo sostenibile dell’offerta didattica hanno una base essenziale nell’articolazione attuale dei nostri CdS. Si tratta di una base da rafforzare e in qualche misura da qualificare, guardando per ciascun CdS all’evoluzione di corsi simili a livello nazionale. Dove la domanda di iscrizione è crescente occorre verificare la possibilità di rafforzare la disponibilità di docenti e di spazi, sempre che ciò sia giustificato dalle prospettive successive alla laurea o in alternativa irrobustire i meccanismi di orientamento all’entrata. Dove la domanda non cresce, malgrado una richiesta importante di competenze che viene dalla società, occorre rafforzare l’orientamento e

saputo dare una risposta tempestiva. Tale risposta ha permesso la continuazione dei processi didattici, dai test di ingresso e le iscrizioni all’erogazione degli insegnamenti, dagli esami di profitto e a quelli di laurea. Ciò è stato permesso dall’adozione di metodi e supporti all’erogazione a distanza, nel periodo del lockdown, poi arricchiti da soluzioni di erogazione mista (in presenza e a distanza) nei periodi di emergenza relativamente ridotta. Pur nelle difficoltà innegabili, si è trattato anche di una grande esperienza di apprendimento collettivo e di accumulazione di vari tipi di supporti e strumenti innovativi a base digitale.Questo apprendimento e questa accumulazione non dovranno essere perduti finita l’emergenza sanitaria, ma valorizzati con una dotazione adeguata di tecnologie di supporto negli spazi della didattica e in modi anche innovativi (es. formazione esperienziale, flipped classroom), con aggiornamenti per i docenti, verso gli obiettivi sopra richiamati. Certamente, va riaffermato il ruolo essenziale che per noi ha lo scambio in presenza fra docenti e studenti, e fra studenti e studenti. Va contemplata pertanto la limitazione di alcune soluzioni adottate per l’erogazione didattica a distanza.

3 . D i d a t t i c a e d i r i t t o a l l o s t u d i o

Attenzione al rapporto docenti-studentiUn nodo cruciale della sostenibilità riguarda la numerosità degli studenti e i carichi di insegnamento dei docenti e ricercatori. Una particolare attenzione va posta a casi di numerosità e carichi eccessivi, attuali e in prospettiva, anche in relazione a settori mono-docenza ed a fenomeni di concentrazione temporale di pensionamenti. Rispetto alle numerosità crescenti va posta attenzione a quelle potenzialità inespresse di aumento degli iscritti dovute a limiti di risorse che si riflettono sull’offerta didattica. I contratti di docenza forniscono un supporto, specie per situazioni di criticità temporanea e in questa ottica i finanziamenti dei contratti devono essere conservati, se possibile rafforzati, ma anche allocati con valutazioni di merito e non solo storiche. L’irrobustimento della docenza strutturata va perseguito con una particolare attenzione in quegli ambiti in cui matureranno, anche per effetto del PNRR, nuove occasioni di lavoro per le nostre laureate e laureati. Un’attenzione specifica richiedono settori a domanda molto trasversale come quelli dei docenti e dei lettori di lingue, il PF24 e la formazione per gli insegnanti. Per altro verso, i casi di insegnamenti che abbiano strutturalmente pochi studenti devono essere oggetto di riflessione adeguata

riflettere sull’organizzazione attuale, anche per qualificarla in comparazione a quanto viene fatto in altre università. Dove la domanda sia molto ridotta si dovranno contemplare operazioni di disattivazione o riorganizzazione profonda, anche per lasciare spazio all’emergere di nuove proposte di CdS.

Nuove proposte Nuovi CdS così anche come gli aggiustamenti dell’offerta esistente dovranno confrontarsi con le trasformazioni sociali e territoriali in corso e con gli impatti dell’uscita dalla pandemia. In questo, sarà fondamentale anche considerare i nuovi spazi per l’aggiustamento di ordinamenti e regolamenti didattici che si apriranno o saranno richiesti con le riforme previste nell’ambito del PNRR. Sappiamo, per lunga esperienza precedente, che eventuali transizioni a nuovi assetti non sono senza costi. L’Ateneo dovrà assicurare che le eventuali transizioni siano frutto di processi ben organizzati, partecipati, consapevoli degli obiettivi generali e delle compatibilità di sistema per la sostenibilità, compresa una necessaria semplificazione gestionale e amministrativa.


gestione dei laboratori didattici, le iniziative di comunicazione ed engagement pubblico. Infine, un importante campo di prova nei percorsi dei nostri studenti riguarda l’esperienza internazionale. Questa come sappiamo bene ha molte dimensioni che vanno dalla mobilità in uscita o in entrata (Erasmus Plus o su altri programmi) ai double degree; dai tirocini internazionali ai tirocini locali in sedi di organizzazioni internazionali; dalla presenza di studenti di altri paesi immatricolati da noi alle occasioni di incrocio con didattica e studenti che frequentano un semestre in una università straniera presente a Firenze. Questa dimensione, presidiata da vari Centri di servizi oltre che da uffici dedicati, si è arricchita con la partecipazione dell’Ateneo al progetto del consorzio di università europee EUniWell (vedi Internazionalizzazione). L’Università di Firenze che si proietta nel futuro darà ulteriore impulso a questa dimensione, anche sviluppando adeguatamente le opportunità di attività comuni a distanza con l’ausilio di strumenti e piattaforme digitali.

sia tenendo conto della tutela della tradizione di ricerca sia delle esigenze di ristrutturazione dell’offerta. Infine, sarà necessaria una forte capacità di analisi e di interpretazione dell’evoluzione del contesto e in particolare delle immatricolazioni all’uscita dalla pandemia.

Orientamento, tirocini e laboratori, internazionalizzazione Abbiamo già ricordato l’importanza dell’orientamento, in particolare all’entrata. Si tratta di un ambito che è oggetto da tempo di azioni sistematiche da parte dell’Ateneo in generale e nelle strutture didattiche in particolare. Occorre fare una valutazione complessiva di questa esperienza importante, anche in comparazione con pratiche e alternative presenti a livello nazionale e internazionale. L’orientamento, come sappiamo, è oggetto di un’azione continua, cioè in itinere e in uscita fino al job placement. Anche qui vi è un’accumulazione significativa di iniziative e processi da valorizzare e qualificare. Punti di miglioramento riguardano le possibilità offerte dagli incroci con l’organizzazione dei tirocini, oggetto di una recente revisione regolamentare, la cui implementazione va monitorata per verificarne l’efficacia nel mondo del lavoro. Altri incroci importanti riguardano gli studenti come tutor di altri studenti, la


soluzioni di frequenza part-time. Per questi e per gli studenti fuori sede, le soluzioni della didattica a distanza hanno dato opportunità nuove. Nella prospettiva di un ritorno alla centralità della lezione in presenza dopo la pandemia, alcune di queste soluzioni non saranno necessariamente mantenute, tuttavia rimarrà la possibilità di attivare strumenti innovativi di supporto alla didattica.

Spazi per didattica e per studenti Gli spazi per la didattica, in particolare aule di medie e grandi dimensioni, sono oggetto di azioni di allargamento in vari Campus, che vanno completate rapidamente. La prospettiva perseguita di un aumento delle iscrizioni potrebbe tuttavia rendere necessario predisporre operazioni mirate anche in collegamento con nuovi finanziamenti per l’edilizia universitaria. Gli spazi nei nostri Campus sono anche quelli della vita degli studenti fuori lezione. Essi devono essere visti e pensati come luoghi di comunità, scambio culturale, benessere, incontri con docenti e ricercatori come vedremo anche successivamente (vedi Socialità e innovazione).

Il diritto allo studio e i servizi per la didattica sono tra loro complementari e sinergici:

Diritto allo studio L’Università di Firenze ha una tradizionale attenzione verso il contenimento delle tasse di iscrizione e la loro progressività. Questa attenzione sarà mantenuta anche attraverso il potenziamento o l’estensione di servizi previsti dalla Carta dello studente. Particolare rilievo deve essere dato alla mobilità per i pendolari (sia dalla provincia che da fuori provincia) ma anche per i campus poco serviti dai trasporti pubblici. L’estensione della tranvia da Peretola con fermate al Campus di Sesto Fiorentino è una richiesta che l’Ateneo confermerà con forza agli organi di governo del territorio. Altro aspetto importante riguarda la conferma e il rafforzamento dei servizi per il diritto alla salute mentale e per gli studenti con disabilità. Sarà poi necessario raccordarsi con quanto previsto dal PNRR e con azioni sviluppate da attori dei nostri territori in tema di borse di studio, alloggi, contributi economici agli studenti meritevoli in condizioni economiche disagiate. Infine, gli studenti lavoratori devono essere incoraggiati ad adottare


Il supporto organizzativoIl supporto organizzativo alla didattica e ai CdS è fornito dai Dipartimenti, dalle Scuole, da alcuni Centri di servizio (es. SIAF, CLA) e dagli uffici centrali di Ateneo con le diramazioni nevralgiche delle Segreterie studenti. Si tratta di un complesso articolato di strutture e servizi, con una base di coordinamento già assestata che va rafforzata e qualificata, considerando anche il ruolo sempre più esteso giocato da strumenti e piattaforme digitali. Fra gli elementi di qualificazione su cui sono necessari approfondimenti tempestivi, si sottolinea la valutazione dell’adeguatezza degli organici di personale tecnico-amministrativo nelle varie strutture di supporto alla didattica, l’opportunità di immettere figure o competenze di management dell’organizzazione didattica, la valorizzazione delle funzioni di interfaccia con gli Organi di Ateneo giocate sulla didattica dalle Scuole insieme ai Dipartimenti, la cura del rapporto fra definizione di linee guida comuni di Ateneo e campi di autonomia a livello di strutture decentrate e docenti nella definizione di soluzioni didattiche.


4.Internazionalizzazione

ATTRAZIONE INTERNAZIONALE CONNESSIONI

LOGISTICA E COMUNICAZIONE

Internazionalizzazione

INTE

RNAZ

IONALIZZAZIO

N

E

InternazionalizzazioneL’Università di Firenze nel mondo

Sono convinto che lo sviluppo internazionale sia fondamentale per il nostro Ateneo e debba ancora esprimere appieno le sue potenzialità. Intendo l’internazionalizzazione come una funzione orizzontale di supporto alla ricerca, alla didattica e alla terza missione per una piena proiezione internazionale di tutto l’ateneo.Pertanto, l’internazionalizzazione dovrebbe favorire l’integrazione tra le tre missioni e l’interdisciplinarietà come, peraltro, emerge dal progetto delle “European University Alliances” di cui Unifi fa parte. In questo quadro intendo:

Rafforzare l’attrattività internazionale del nostro Ateneo agendo sulle sinergie derivanti dai programmi tanto europei quanto internazionali centrati sia sulla didattica che sulla ricerca. A tal fine, diventa fondamentale assicurare un’offerta formativa erogata, anche in lingua inglese, sia nei corsi

di laurea triennale che magistrale. Così facendo, i potenziali vantaggi per le attività di internazionalizzazione risulterebbero essere molteplici:

• Aumento del numero di studenti internazionali incoming.• Aumento del numero di studenti outgoing partecipanti a programmi di mobilità europea e internazionale, che potrebbero più facilmente costruire i loro piani di studio in linea con l’offerta formativa delle Università ospitanti.• Creazione di ulteriori opportunità di double degree, che a loro volta alimenterebbero un processo di scambio sia tra studenti che tra docenti.• Maggiore capacità di attrarre e accogliere visiting PhD Students e docenti, offrendo loro l’opportunità di massimizzare l’efficacia del soggiorno presso il nostro Ateneo attraverso il coinvolgimento sia in attività di didattica ai vari livelli (triennale, magistrale, Dottorato) sia in attività di ricerca scientifica.

in Paesi e lingue diverse e “muoversi” senza difficoltà tra sedi differenti, ottenendo titoli multipli e micro-credenziali su temi di benessere (sostenibilità, salute, smart cities, etc). Nel lungo periodo, il consorzio dovrebbe diventare “una università integrata” con un suo statuto europeo e rilasciare titoli riconosciuti automaticamente in tutta Europa.

Rafforzare il supporto amministrativo, logistico e di comunicazione interna ed esterna dedicato alle attività di internazionalizzazione, attraverso risorse umane portatrici di specifiche competenze, contribuendo così, in modo tangibile, all’attrattività internazionale del nostro Ateneo oltre che alla qualità delle attività offerte..

• Incremento degli eventi europei ed internazionali oltre che consolidamentodi quelli già avviati, che siano in grado di offrire un contributo significativoalla didattica (es. International Weeks, Summer Courses) e/o alla ricerca(es. workshop di ricerca di frontiera, conferenze internazionali).

Valorizzare le connessioni con i programmi e le Università europee, agendo sul rafforzamento delle seguenti leve:

• La revisione degli accordi europei già in essere, nel tentativo di generarelegami proficui con Università di prestigio (a oggi non presenti nellamappa di accordi esistenti) che possano diventare un volano per le attivitàdi didattica e di ricerca dell’intero Ateneo.• Un maggior coinvolgimento dei vari Dipartimenti nei progetti europei(Erasmus+, Horizon Europe, ecc.).• Un adeguato supporto alle missioni di ricerca all’estero, specie quellelegate a progetti pluriennali che impegnano molteplici partner nazionalied esteri.• La valorizzazione delle potenzialità del network EUniWell, UniversitàEuropea del benessere. La sfida è costruire percorsi tali da consentire aglistudenti iscritti alle Università del consorzio di seguire corsi integrati

4 . I n t e r n a z i o n a l i z z a z i o n e

5.Terza missione e radicamento territoriale

OBIETTIVI GENERALI SVILUPPO LOCALE

FORZE SOCIALI

COMPETENZE MULTI-LIVELLO

IntegrazioneAllineamentoTrasversalità

Terza missione e radicamento territoriale

TE

R

ZA MISSION

E

Terza missione e radicamento territorialeIl ruolo dell’Ateneo nei percorsi di sviluppo della città metropolitana, della Toscana e del Paese

L’Università di Firenze ha progressivamente potenziato la terza missione dell’innovazione e dello sviluppo socioeconomico e culturale. Vi sono ora funzioni di supporto centrale alle attività di trasferimento tecnologico (brevetti, spin-offs, contratti di ricerca industriale, laboratori congiunti) di singoli professori e gruppi di ricerca anche entro progetti e reti di innovazione di varia scala. Questo nucleo è parte di un più ampio impegno pubblico per la valorizzazione della conoscenza, sviluppato nel tempo dall’Ateneo nel complesso o da sue parti in tutte le aree disciplinari. Si ricordino le iniziative per rafforzare il job-placement e le competenze trasversali utili ai nostri laureati nell’accedere con maggiore autonomia al mondo del lavoro; l’utilizzazione dei rapporti con università ed enti esteri anche per l’avanzamento di dialogo interculturale, cooperazione per lo sviluppo e innovazione in filiere produttive internazionali; la

medicina traslazionale entro e con le aziende ospedaliere-universitarie; il sistema museale universitario; le ricerche, le innovazioni e le performance all’interfaccia fra arte e scienza; l’alta consulenza strategica e giuridica per attori pubblici e privati; la comunicazione della scienza e della cultura; i tanti progetti di ricerca e supporto allo sviluppo territoriale e produttivo, alla protezione civile, alla salute mentale e all’innovazione sociale; in generale, l’impegno verso l’avanzamento di obiettivi di sviluppo sostenibile (SDG) e di ricerca e innovazione responsabile (RRI). Importante è anche il ruolo giocato dall’università come datrice di lavoro e di servizi nei territori di insediamento, parte non secondaria di trame urbane e paesaggistiche, e conservatrice di un considerevole patrimonio edilizio e storico. Insomma, non siamo una torre d’avorio, lo sappiamo.Le grandi sfide tecnologiche, sanitarie, sociali, ambientali, economiche dei nostri tempi e i rischi e le opportunità che le accompagnano, richiedono

didattici e medici. Si tratta di lavorare assieme alle istituzioni locali e regionali per condividere un’ambizione e un destino: un territorio denso di conoscenza scientifica, di patrimonio culturale e paesaggistico, e di grappoli di saperi produttivi e sociali; un territorio che presenta nel panorama internazionale un’offerta integrata di ricerca e formazione di alto livello; in esso l’università svolge anche un alto ruolo di servizio per le esigenze dei soggetti locali verso rinnovate traiettorie di sviluppo; con la necessità specifica di contribuire a una nuova normalità dopo la pandemia, anche a fronte delle altre grandi sfide contemporanee.

Collaborazione strategica multilivelloOccorre anche colloquiare col sistema universitario nazionale e toscano oltre che con l’Istituto Universitario Europeo, le numerose università straniere, i qualificati operatori privati dell’alta formazione, le scuole di eccellenza in rete con altri atenei, le imprese di ogni dimensione impegnate, direttamente e con le proprie associazioni, nel qualificare le risorse umane e nell’innovazione, la costruzione di reti di ricerca e reti di servizio fondate sulla collaborazione e la cooperazione.

una riflessione attenta e la necessità di perseguire tre obiettivi generali: Integrazione La terza missione deve operare in sinergia con didattica e ricerca, espandendo attività interne di sensibilizzazione e apprendimento, e filtrando la domanda crescente di impegno pubblico che proviene dalla società contemporanea.AllineamentoFiltrare significa anche indirizzare strategicamente parte delle iniziative sinergiche fra azione radicata nei sentieri di sviluppo locale e confronto per ricerca e didattica di eccellenza a livello nazionale e internazionale.TrasversalitàBilanciare fra locale e globale nelle sfide contemporanee richiede di contemperare l’assetto specialistico-disciplinare di produzione e trasmissione della conoscenza con approcci interdisciplinari e agenti multidisciplinari.

Per raggiungere gli obiettivi indicati occorre:

Visione per lo sviluppo localeL’Università di Firenze deve rivendicare un ruolo centrale a Firenze, nell’area metropolitana, nei territori dove ha sedi di ricerca, di innovazione e campus

5 . Te r z a m i s s i o n e e r a d i c a m e n t o t e r r i t o r i a l e

Inclusione delle forze sociali Una grande università pubblica si muove includendo le forze vive della società per un unico obiettivo di miglioramento sociale. Pur nella dovuta distinzione di interessi e ambiti, dobbiamo incrementare le capacità di progettare insieme con gli attori del territorio, pubblici o privati, in posizioni di potere o in aree svantaggiate e di disagio.

Nuove competenzeI dottorati, le scuole di specializzazione, e l’alta formazione sono sorgenti di competenze cruciali, di energie positive, di creatività utili non solo per la rigenerazione del sistema universitario, ma anche per i meccanismi della terza missione. Queste sorgenti devono essere curate con un’offerta dinamica e adattiva che anticipi le innovazioni e non le insegua, che abbia uno sguardo profondo e globale dei problemi.

5 . Te r z a m i s s i o n e e r a d i c a m e n t o t e r r i t o r i a l e

6.Comunicare l’Ateneo fiorentino

COSTRUIRE L’IDENTITA’

GESTIONE DEI CANALI

CO

M

UNICAZION

ECOMUNICAZIONE ISTITUZIONALE

Comunicare l’Ateneo fiorentino

Comunicare l’Ateneo fiorentinoComunicare e valorizzare quello che siamo e quello che vorremo essere

La comunicazione è lo strumento fondamentale per valorizzare la nostra identità e perché i nostri pubblici ci percepiscano per quello che in effetti siamo e per il percorso di sviluppo che prenderemo nei prossimi anni. Abbiamo bisogno di una comunicazione basata su:

Una forte comunicazione istituzionaleÈ necessario rafforzare il ruolo dell’Ateneo come fonte autorevole e rilevante per la Società. Molto è stato pianificato e realizzato sul fronte della comunicazione ma altra strada resta da percorrere. In primo luogo, è forte il fabbisogno di una comunicazione istituzionale capace di affermare e/o riaffermare il nostro Ateneo come fonte autorevole nel discorso pubblico sui temi rilevanti della società, dell’ambiente e delle sfide che si ripropongono continuamente ed in modo sempre nuovo. Senza banalizzare il linguaggio scientifico e rigoroso che contraddistingue il nostro Ateneo, si sente la

necessità di dare rilievo all’Università degli Studi di Firenze come sorgente ad ampio spettro di conoscenza e di prospettiva per l’interpretazione dei fenomeni rilevanti e come fonte accreditata per contribuire al governo, alla gestione, alla risoluzione di problematiche ancorate alla realtà ed alle esigenze delle comunità territoriali, nazionale e internazionale con le quali ci confrontiamo. Significa dare voce al linguaggio saggio, articolato - a volte controintuitivo - della scienza e della ricerca da contrappore al linguaggio superficiale, disinformato, spesso infondato che rischia di generare appiattimenti culturali, influenzando i decisori verso l’assunzione di scelte potenzialmente errate e dannose. Diamo quindi risalto, spazio (anche nei mezzi di comunicazione di massa generalisti) alle colleghe e ai colleghi che con le loro idee, con il loro sapere, possono generare gli “anticorpi” necessari contro le notizie false, i falsi esperti, i falsi postulati, le nuove superstizioni. Riaffermare il nostro Ateneo

Comunicare il nostro Ateneo avendo i dati e le informazioni per farlo. Come già altrove, anche nella realizzazione di un processo di comunicazione efficace, gioca un ruolo centrale il sistema informativo di Ateneo. Rendere i dati e le informazioni rilevanti dell’Ateneo più accessibili ed interpretabili consentirà anche di comunicare in modo più pertinente, sintetico e corretto quelle caratteristiche e quelle attività della nostra organizzazione che altro non sono che manifestazioni della sua identità. Non saranno sufficienti i dati e le informazioni generate e diffuse in una logica top-down dalle varie unità dell’Ateneo ai destinatari del processo di comunicazione. Si rende necessaria infatti una mobilitazione, una attivazione e valorizzazione del patrimonio dei contenuti generati dai singoli individui entro le diverse categorie di pubblici coinvolti con la nostra Università (i cosiddetti User Generated Contents).

Gestione dei canali e dei contenuti della comunicazione con risorse dedicateAumentare il presidio e la presenza sui Social Media. La comunicazione quindi più che mai, per gli obiettivi ed i caratteri evocati, dovrà essere sorretta da adeguate risorse dedicate per la progettazione, la gestione dei

in questo ruolo di opinion leader e di fonte autorevole, significa assumere ancora di più un atteggiamento di dialogo aperto con tutti i pubblici, creando quindi il clima più appropriato per favorire la trasmissione della vera identità del nostro Ateneo.

Costruire l’identità e comunicare l’immagine dell’Ateneo a tutti i suoi pubblici nazionali ed internazionaliLa comunicazione parte da noi stessi. Solo con una comunicazione interna eletta quale strumento principale per rafforzare e costruire la nostra identità, la comunicazione esterna potrà raggiungere il proprio obiettivo principale e cioè proiettare all’esterno l’identità così che questa diventi immagine e reputazione favorevole presso i nostri pubblici suscitando in loro un attaccamento favorevole - il cosiddetto public engagement - verso l’Università degli Studi di Firenze. Questa grande sfida di comunicazione si gioca anche a livello internazionale; in tal senso, tutte o quasi le componenti della nostra architettura comunicativa dovranno essere rivolte ed essere comprensibili alla comunità che si trova oltre i confini nazionali, rafforzando l’attrattiva esercitata dal nostro Ateneo verso studenti, ricercatori, atenei, organizzazioni ed imprese internazionali.

6 . C o m u n i c a r e l ’ A t e n e o f i o r e n t i n o

contenuti ed il presidio dei mezzi, in particolare i Social Networking Sites ed i Social Media più in generale. Uno sforzo organizzativo importante, da profondere in questa direzione, pari al rilievo che deve avere la comunicazione in una organizzazione come la nostra, dove la forma comunicativa si fa sostanza ed una comunicazione errata o assente può vanificare gli sforzi profusi da tutti noi nella direzione dell’eccellenza.

6 . C o m u n i c a r e l ’ A t e n e o f i o r e n t i n o

7.I quadranti universitari nella città

INNOVAZIONE E CONDIVISIONE

QUADRANTI URBANI

QUA

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A

NTI UNIVER

SITA

RI

I quadranti universitari nella città

I quadranti universitari nella cittàI luoghi della socialità e dell’integrazione e gli spazi per l’innovazione

L’Università di Firenze è un Ateneo che si è sviluppato in molteplici luoghi dell’area urbana della città, ma è anche un Ateneo policentrico per le sue numerose sedi al di fuori dall’area urbana, tra cui quelle di Sesto, Calenzano, Empoli, Prato e Pistoia.

Dai luoghi ai quadranti urbani Sia nell’area urbana che al di fuori, la presenza dell’Ateneo ha inciso profondamente sui luoghi e questo varrà anche per il futuro. Alcuni grandi progetti edilizi già da tempo avviati o da avviare saranno necessari affinché l’Ateneo possa continuare a svolgere le proprie tre missioni ed allo stesso tempo questi progetti avranno un impatto forte sulle dinamiche sociali ed economiche dei luoghi interessati. Tra tutti possiamo prendere ad esempio lo spostamento delle attività di agraria a Sesto, il progetto relativo al complesso della biblioteca umanistica in Piazza Brunelleschi, la ristrutturazione di

Santa Marta e quelle relative ai poli didattici e di ricerca in Viale Morgagni ed a Careggi. Questi progetti richiedono non solo una attenta pianificazione finanziaria ed operativa (in alcuni casi già molto avanzata) ma un piano organico di lungo periodo e una serie di progetti attuativi di breve-medio termine, cooperando con le istituzioni territoriali con l’obiettivo di strutturare una presenza integrata dell’Ateneo nel contesto di riferimento. Piani che saranno anche l’occasione per avviare e poi attuare in tutto l’Ateneo la transizione ecologica degli attuali edifici universitari e degli spazi esterni e quindi per allocare le risorse finanziarie in funzione di un nuovo modello ambientale per lavorare e studiare in sicurezza e benessere. Non parleremo più di edifici universitari ma di quadranti urbani universitari dove la presenza universitaria potrà qualificarsi come driver economico e sociale e come strumento ordinatore dello spazio urbano. Per ognuno di essi, l’obiettivo sarà quello di puntare ad una struttura rispondente ai diversi

intensamente. Anche in questi lunghi mesi di pandemia molti laboratori, sia di ricerca che didattici non si sono svuotati, pur nel rispetto dei limiti posti dalle norme contro la diffusione del virus. Ho sottolineato già altrove la rilevanza della quantità e qualità degli spazi dedicati alle aule. Ritengo sia opportuno qui porre attenzione particolare agli spazi di laboratorio, così importanti per generare e diffondere innovazione in tutto l’Ateneo. Sulla base di una attenta mappatura potremo elaborare un piano pluriennale dedicato ai laboratori dal punto di vista dei fabbisogni logistici, di spazio, di tecnici, di impianti e tecnologie, di finanziamento degli investimenti assieme ai costi di funzionamento e manutenzione.

bisogni di prossimità al suo interno (infrastruttura digitale, dotazione di spazi grandi, medi, piccoli per le aule e i laboratori, biblioteche, spazi di studio e di socialità, mense) e soprattutto integrata nei processi organizzativi e di comunicazione con tutto l’Ateneo e nel contesto di riferimento (in termini di residenzialità studentesca, servizi alla persona, infrastrutture di mobilità, servizi culturali, spazi relazionali, ecc.). Solo così potremo avere un Ateneo nel quale ciascuno dei campus sarà un luogo della socialità e dell’integrazione e non solo un insieme di spazi destinati alle tre missioni fondamentali dell’Ateneo.

Gli spazi per l’innovazione e la condivisioneIn tutte le aree scientifiche ed in moltissimi dei luoghi dell’Ateneo troviamo laboratori dedicati alla ricerca, alla didattica o ibridi, con dotazioni di tecnologie molto diverse, con la presenza di tecnici della più diversa specializzazione, con la presenza di studenti e ricercatori di ogni età e ruolo. Tuttavia, almeno due aspetti accomunano gran parte dei laboratori se non tutti: sono spazi dove si sperimenta e si innova e questo vale anche per quei laboratori didattici dove l’approccio alla didattica segue modalità nuove e sempre fortemente applicative. Si tratta altresì di spazi partecipati e vissuti

7 . I q u a d r a n t i u n i v e r s i t a r i n e l l a c i t t à

Firenze, 02/05/2021Gaetano Aiello

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Gaetano Aiello, Linee programmatiche - UniFI

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