1

VYSOKÁ ŠKOLA MANAŽMENTU V TRENČÍNE

FÚZIE A AKVIZÍCIE – GLOBÁLNE TRENDY A SITUÁCIA

V STREDNEJ VÝCHODNEJ EURÓPE

2011 Peter Tisovský

2

VYSOKÁ ŠKOLA MANAŽMENTU V TRENČÍNE

FÚZIE A AKVIZÍCIE – GLOBÁLNE TRENDY A SITUÁCIA

V STREDNEJ VÝCHODNEJ EURÓPE Bakalárska práca

Študijný program: Podnikový manažment Študijný odbor: 6284 7 00 Ekonomika a manažment podniku Pracovisko: VŠM Bratislava Vedúci práce: Ing. Daniel Krajčík, PhD. Bratislava, 2011 Peter Tisovský

3

4

5

Abstrakt Téma: Fúzie a akvizície – globálne trendy a situácia v strednej

a východnej Európe Kľúčové slová: Fúzie a akvizície, M&A, trendy, typy pre M&A, motívy M&A,

faktory M&A Študent: Peter Tisovský Vedúci BP: Ing. Daniel Krajčík, PhD

Hlavnou témou bakalárskej práce sú fúzie a akvizície. Cieľom je objasniť a

priblížiť problematiku M&A. Po prečítaní a preštudovaní by mal čitateľ komplexnejšie

chápať fúzie a akvizície, pojem M&A, aké sú hlavné motívy pre vytváranie M&A. Práca

taktiež obsahuje faktory, ktoré ovplyvňujú fúzie a akvizície, druhy fúzií a akvizícií. Ďalej

obsahuje trendy, ktorými sa M&A uberajú. Bakalárska práca je obohatená aj historickým

vývojom fúzií a akvizícií až do súčasnosti. Skladá z 3 častí a obsahuje 6 grafov. Prvá časť

bakalárskej práce predstavuje súčasný stav riešenej problematiky doma a v zahraničí.

Vysvetľuje a definuje fúzie a akvizície. Obsahuje motívy fúzií a akvizícii, porovnáva

strategické aliancie a fúzie a akvizície, následne opisuje faktory ovplyvňujúce transakcie

fúzií a akvizícií. Druhá časť obsahuje cieľ a metodiku využitú v bakalárskej práci. Tretia

časť zahŕňa globálne trendy a opisuje trendy v strednej a východnej Európe. Súčasťou

tretej časti sú dve prípadové štúdie v ktorých ilustrujeme spojenia firiem. V prvej

prípadovej štúdií ilustrujeme spojenia firiem Porsche a Volkswagen. V druhom prípade

ide o spojenie dvoch firiem TEMPEST a UNIT.

6

Abstract Theme: Mergers a acquisitions – global trends and the situation in

Central and East Europe Key words: Mergers and acquisitions, M&A, trends, types of M&A,

motives of M&A, factors of M&A Student: Peter Tisovský BW Supervisor: Ing. Daniel Krajčík, PhD

The main theme of this Bachelor work is mergers and acquisitions. The aim is to

clarify and explain the subject of M&A. After reading and studying this work, the reader

should more complexly apprehend the matter of mergers and acquisitions, the term

M&A, the main motives for creating M&A. The work also contains factors that influence

mergers and acquisitions, types of mergers and acquisitions. It also comprises the trends

the M&A are being developed. The work is enriched by historical development of

mergers and acquisitions up to their present state. The Bachelor work is divided into three

parts and contains six diagrams. The first part introduces the present state of the

mentioned subject in home state and abroad. It explains and defines mergers and

acquisitions and comprises motives of mergers and acquisitions, compares strategical

alliances and mergers and acquisitions. It also defines the factors that influence

transactions of mergers and acquisitions. The second part contains the aim and

methodology used in the Bachelor work. The third part of the work includes the global

trends, the trends in Central and East Europe. It also comprises two case studies in which

we illustrate the mergers of companies. The first case study shows the mergers of Porsche

and Volkswagen companies. The second case study is dealing with the mergers of two

firms TEMPEST and UNIT.

7

O B S A H str. Zoznam grafov a tabuliek Úvod 1. Súčasný stav riešenej problematiky doma a v zahraničí 10 1.1 Charakteristika fúzií a akvizícií 10 1.2 Vznik fúzií a akvizícii 10 1.3 Fúzie 12 1.3.1 Štatutárna fúzia (statutory marger) 13

1.3.2 Konsolidácia (equal margers) 13 1.4 Akvizície 14 1.5 Druhy fúzií a akvizícií 15 1.6 Strategické aliancie verzus fúzie a akvizície 16 1.7 Motívy fúzií a akvizícií 19

1.7.1 Úspory z rozsahu 20 1.7.2 Daňový motív 20

1.7.3 Rast výnosu na akciu 21 1.7.4 Diverzifikácia 21 1.7.5 Likvidačná hodnota 21 1.8 Faktory ovplyvňujúce transakcie fúzií a akvizícií 21 1.8.1 Globalizácia 21 1.8.2 Politická situácia 22 1.8.3 Konkurencia 22 1.8.4 Medzinárodná ekonomická integrácia 22 2. Cieľ a metodika práce 23 3. Globálne trendy fúzií a akvizícií 25 3.1 Historický prehľad fúzii a akvizícii do súčasnosti 25 3.2 Počet investícií a transakcií 2004 – 2011 26 3.3 Trendy v strednej a východnej Európe 30 3.4 Prípadová štúdia – spojenie firiem Volkswagen a Porsche 33

Úvod 34 Špecifikácia problému 34 Analýza príčiny 35 Alternatívne riešenia 35 Návrh riešenia 38 3.5 Prípadová štúdia – spojenie firiem TEMPEST a UNIT 39

Analýza príčiny 40 Alternatívne riešenia 40

8

Záver 44 Zoznam použitej literatúry 46

9

Zoznam grafov a tabuliek

Str

Graf č. 1: Globálne M&A trendy v kvartáloch 26

Graf č. 2: Globálne aktivity fúzií a akvizícií rozdelene na štvrť roky 27

Graf č. 3: Celosvetový počet fúzií a akvizícií vo všetkých sektoroch, 2005 -2008 28

Graf č. 4: Objem fúzií a akvizícií v roku 2011 podľa odvetví 30

Graf č. 5: Fúzno-akvizičná aktivita v regióne CEE/CIS (r. 2005) 31 Tabuľka č. 1: SWOT analýza – externé zdroje 36

Tabuľka č. 2: SWOT analýza - fúzia alebo akvizícia 37

Tabuľka č. 3: SWOT analýza – reštrukturalizácia 38

Tabuľka č. 4: SWOT analýza – zahraničný trh 41

Tabuľka č. 5: SWOT analýza - Vytvorenie najväčšej spoločnosti na domácom trhu 42

10

Vysvetlenie pojmov Diverzifikácia – je rozloženie investícií do viacerých druhov aktív. Riziko prípadnej straty je nižšie, nakoľko nie všetky ceny investičných nástrojov sa na trhu pohybujú rovnakým smerom. Pokles hodnoty jednej formy aktív môže byť kompenzovaný vzrastom hodnoty iných aktív a naopak. M&A – Fúzie a akvizície v anglickom preklade Mergers and acquisitions. CEE – Stredná a Východná Európa v anglickom preklade Central and Eastern Europe. EPS – Je čistý zisk na akciu (za posledných 12 mesiacov). V anglickom preklade (Earnings per share). Globalizácia - Je proces narastania medzinárodného prepojenia vo všetkých oblastiach (ekonomika, politika, kultúra, komunikácia, životné prostredie atď.). Strategické aliancie - Druh spoločného podnikania na základe dlhodobých zmluvných vzťahov k dosiahnutiu synergie zo spolupráce. Transakcia - môže zahŕňať obchodné akcie, dohody, zmluvy, obchod (napr. bankový obchod, peňažný obchod, atď.). Je to dohoda(zmluva), komunikácia, presun(prevod) zrealizovaný medzi separátnymi entitami alebo objektmi, často sprevádzaný výmenou položiek s určitou hodnotou ako sú informácie, tovar, služby a peniaze.

11

Úvod

Fúzie a akvizície sú aktuálnou témou už niekoľko storočí. Každý vznik novej

firmy je unikátny a jedinečný, či už je to malá firma podnikajúca na domácom trhu alebo

sú to stredne veľké firmy, ktoré už majú v plánoch expandovať na iný trh ako je ten ich

materský a zvyšovať tak svoje pôsobenie a tým aj svoje zisky. Sú to menšie, stredne

veľké a veľké firmy, nadnárodné korporácie, ktoré vlastnia veľký podiel na svetovom

trhu. Každá z týchto firiem je špecifická a má svoje jedinečné vlastnosti na základe

ktorých sa odlišuje od všetkých iných firiem na svete. Tieto vlastnosti s ktorými

disponuje firma sa odzrkadľujú na cieľoch a stratégii firmy. Medzinárodné sa snažia

uplatniť svoje unikátne vlastnosti v podnikaní a vyťažiť z nich čo najväčší zisk. Každá

firma má právo si nastaviť svoju stratégiu tak, aby presne vyhovovala predstavám a

cieľom firmy, trhu.

Problematiku fúzií a akvizícií sme si zvolili a dobrovoľne vybrali z dôvodu

záujmu . Touto témou sa zaoberajú viacerí autori. Existuje veľké množstvo publikácií

venujúcich sa problematike fúzií a akvizícií. Súčasnosť sa vyznačuje hospodárskou

krízou a nestabilitou trhov. Na základe týchto skutočností má veľké množstvo firiem

a spoločností problém so svojim rastom a ďalším prežitím. Táto situácia bude

predstavovať a predpokladá zvýšenie objemu M&A transakcií vo svete. Globálna kríza

spôsobila otvorenie trhov PZI realizovaných cez M&A. Na druhej strane dáva príležitosť

nadobudnúť aktíva cez M&A a predpokladá sa nárast týchto aktivít v ďalších rokoch.

12

1. Súčasný stav riešenej problematiky doma a v zahraničí

Slovenských autorov, ktorí sa vo svojich publikáciách venujú fúziám a akvizíciám

je pomerne málo. Ide o publikácie S. Ferenčíkovej, P. Baláža, B. Šákovej. Medzinárodný

kontext v oblasti fúzií a akvizícií nájdeme len v publikácii S. Ferenčíkovej. Poskytuje

poznatky o stratégiách medzinárodného podnikania. Nadväzuje v nej na všeobecnú

ekonomickú teóriu. Zameriava sa najmä na problematiku metód vstupu na zahraničné

trhy, strategické aliancie a spoločné podniky, zahraničné investície a investičné prostredie

v strednej a východnej Európe. Šaková v knihe Transnacionálne korporácie prináša

prehľad globalizácie svetovej ekonomiky, internacionalizácie firiem, kde opisuje

majetkovú účasť vo firmách v zahraničí.

V Českej republike sa fúziám a akvizíciám venuje Z. Dvořáková, E. Kislingerová,

M. Pichanič. E. Kislingerová prichádza s genézou M&A, vysvetľuje širšie súvislostí

s vývojom svetovej ekonomiky, následne približuje základné typy M&A, ich motívy

a podstatu základných taktík, ktoré sú známe vo svete.

V zahraničí je táto téma spracovaná mnohými autormi ako napríklad R.A.

Brealey, S.C. Myer, Rolf Behrens, Reiner Merkel, Porter, M. E.. Porter na základe

konkurencie schopnosti opisuje a vysvetľuje význam fúzií a akvizícií.

1.1 Charakteristika fúzií a akvizícií Jedným z nástrojom pre získanie vyšších výnosov a väčšieho podielu na trhu sa

stali fúzie a akvizície (M&A).

„Hlavnou podstatou fúzií a akvizícii je nákup a predaj spoločností. Jedná sa o trh

kde komoditou sú jednotlivé podniky. V anglickej terminológii sa niekedy hovorí

o Market for Corporate Control“ (Kislingerová, 2010).

1.2 Vznik fúzií a akvizícii Operácie ktoré patriace do skupiny fúzií a akvizícií (Mergers and acquisitions -

M&A) sa začali objavovať 20. storočí najmä v USA.

13

Prvou iniciatívou bola hlavne snaha o monopolizáciu firiem. Následná druhá vlna

priniesla predovšetkým spájanie menších organizácií a podnikov, ktoré sa začali spájať

do tzv. trustov. Hlavný cieľ týchto operácií malých podnikov a organizácii bol jasný.

Získanie väčšinového podielu na trhu. S tým bola úmerne spojená aj vyššia konkurencia

schopnosť, rýchlejšia a efektívnejšia inovácia a hlavne vytváranie a zvyšovanie zisku.

Tieto dôležité atribúty vnucujú myšlienky manažérom či už sú manažérmi malých

podnikov, firiem a organizácii alebo veľkých organizácii, akciových spoločností alebo

medzinárodných korporácii využiť čo najefektívnejšie operácie fúzii a akvizícii na

dosiahnutie vyšších cieľov. „Fúzie a akvizície sú bežnou súčasťou rastovej stratégie

spoločností po celom svete.“

(Investujeme.sk, 2010).

Musíme však povedať, že M&A nie sú už len doménou amerických firiem, ale sú

súčasťou rastovej stratégie firiem po celom svete.

Fúzie a akvizície priamo súvisia s nákupom a predajom spoločností. Tým, že

jedna firma odkupuje druhú spoločnosť dochádza k investícii prvej spoločnosti, a preto

by mali platiť rovnaké zásady a princípy, ako pri akejkoľvek inej investícii. Odkúpenie

spoločnosti inou firmou by malo pozitívne prispieť k rastu akcionárskej hodnoty.

Podľa slovenskej legislatívy (zákon č. 188/1994 Z. zákonov o ochrane

hospodárskej súťaže) sa používa na označenie fúzií a akvizícii spoločný názov

koncentrácia.

„Koncentrácia je definovaná, ako proces ekonomického spájania sa podnikateľov

prostredníctvom zlúčenia alebo splynutia dvoch alebo viacerych

podnikateľov“(Ferenčíková, 2003, s. 53).

Je zrejmé, že fúzie a akvizície nie sú len otázkou spojenia alebo prebratia firmy.

Aplikovanie fúzií a akvizícií ovplyvňuje firemnú štruktúru, kultúru, stratégiu a hlavné

ciele firmy. Firemná kultúra je veľmi háklivá na zmeny a iné prostredie. Je veľmi

komplikované a zložité ak sa spájajú dve organizácie ktoré sú z dvoch rozličných krajín.

Je nutné zdôrazniť, že rôzne krajiny majú rozličnú vnútroštátnu kultúru, ktorá sa vyvíjala

počas celého ich vývoja. Tieto hodnoty a tradície každého štátu sa prenášajú na ľudí

a veľkou mierou prispievajú k vytváraniu kultúry vo firme. Preto sa kultúra firiem

14

v rozličných štátoch sveta vo veľkej miere líši. Je veľmi náročné spájanie dvoch firiem

s rozličnou firemnou kultúrou. Pre zamestnancov oboch firiem je to obrovský a radikálny

zásah do vnútropodnikovej kultúry. Je potrebné pripravovať a informovať zamestnancov

už niekoľko mesiacov vopred. Médiá ale aj autori rôznych ekonomických kníh tieto dva

pojmy rozlične interpretujú, niektorí zahŕňajú akvizície ku fúziám, a niektorí ich

rozdeľujú. V bakalárskej práce budeme chápať fúzie a akvizície ako rôzne pojmy.

1.3 Fúzie Ak hovoríme o fúziách, tak dochádza k procesu spájania dvoch, alebo viacerych

rovnocenných, alebo aspoň porovnateľne veľkých spoločností, ktorých hlavným cieľom

je dosahovať lepšie výsledky tým, že sa ich vlastné aktíva spoja. Charakteristickým

znakom pre fúzie je vydanie a emisia nových cenných papierov. Firmy, ktoré uskutočnia

túto operáciu naďalej pôsobia oddelene ale vystupujú na verejnosti ako jedna spoločná

spoločnosť. Podľa Beaty Šakovej fúzia (marger) predstavuje prevládajúcu formu spojenia

dvoch firiem do jednej, pri ktorej nadobúdajúca firma (acquiring firm) pohltí firmu

nadobudnutú (acquired firm). „Po fúzii prestáva nadobudnutá firma existovať. Dochádza

k zlúčeniu akciového kapitálu a zvyčajne sa uzatvára dohoda o výmene akcií novej

spoločnosti za akcie zanikajúcej za výhodný kurz. K fúzii dochádza so súhlasom

akcionárov, teda dobrovoľne, na základe dohody“. (Šaková, 1998 s. 57 )

Spájať sa môžu organizácie a spoločnosti podnikajúce v rovnakom sektore, teda

konkurenti, ale aj spoločnosti podnikajúce v rôznych hospodárskych sférach, ktorých

cieľom býva kombinácia sily a zároveň diverzifikovanie portfólia podnikania za účelom

zníženia rizika podnikania.

Fúzie sa vo všeobecnosti ešte delia na:

• Fúzie národné (realizované v rámci hraníc daného štátu).

• Prekračujúce hranice štátu – medzinárodné (zahŕňajúce subjekty z viacerych

štátov). (Ferenčíková, 2003, s.54)

V nasledujúcom texte bakalárskej práce sa budeme venovať najmä medzinárodnej fúzií

(cross-border marger). Tento typ fúzie chápeme ako spojenie, pri ktorom dochádza ku

15

kombinácii všetkých aktív (majetku) a operácií dvoch spoločností z rôznych krajín sveta

a vznikne tak úplne nový právny subjekt. Poznáme dva druhy medzinárodných fúzií:

štatutárna fúzia a konsolidácia.

1.3.1 Štatutárna fúzia (statutory marger) Štatutárna fúzia znamená, že iba jedna spoločnosť prežíva, nadobúda majetok ale

tak isto aj dlhy nadobudnutej spoločnosti. Nadobudnutá spoločnosť tak zaniká ako

právny subjekt a prestáva existovať. V štatutárnej fúzii poznáme tri formy. Jednou

z prvých foriem je, že zvyčajne táto fúzia uzatvára dohodu o výmene akcií novej

spoločnosti za akcie nadobudnutej spoločnosti za výhodný kurz. Druhou formou

štatutárnej fúzie je, že akcie zanikajúcej spoločnosti sa môžu odkúpiť za hotovosť.

Akcionári zanikajúcej spoločnosti tým získavajú peniaze za predaj akcií. Tretia forma

tejto fúzie je kombináciou uvedených foriem. (Ferenčíková, 2003, s.54)

1.3.2 Konsolidácia (equal margers) Pojem konsolidácia pri fúziách je podľa niektorých autorov a zdrojov rozličný.

Niektoré zdroje tvrdia, že k fúzii môže dôjsť aj tým, že spoločnosť vymieňa svoje akcie

za akcie firiem dvoch alebo viacerych ktoré zanikajú a tým vzniká nová korporácia. Iné

zdroje však tvrdia, že považujú toto spojenie za konsolidáciu ako takú, ale odlišujú ju

terminologicky od fúzii, ale podstata obidvoch zdrojov je stále rovnaká. (Ferenčíková,

2003, s.54).

„Podľa S. Ferenčíkovej (2003 s. 56), fúzie môžu mať viaceré formy. Za osobitné

formy fúzií, známe v niektorých amerických štátoch (Delaware, California) sa považujú

malé fúzie, náznakové fúzie a trianglové fúzie“.

Malé fúzie (small-scale margers) tieto fúzie si nevyžadujú súhlas akcionárov

nadobúdacej spoločnosti. Predovšetkým ide o fúziu menšej spoločnosti s veľkou

spoločnosťou.

16

Pri náznakových fúziách ide o spojenie materskej spoločnosti s dcérskou

spoločnosťou bez súhlasu akcionárov. K fúzii dochádza v takom prípade, keď materská

spoločnosť vlastní väčšinoví podiel v dcérskej firme. Z toho dôvodu musia obe

spoločnosti zaujať k tejto fúzii kladný postoj. Strategický postup ma za následok

eliminovanie minoritných akcionárov v dcérskej spoločnosti.

Pri trianglových fúziách alebo triangular margers ide o spojenie teda o fúziu

prostredníctvom dcérskej spoločnosti nadobúdajúcej spoločnosti. Celkovo fúzie majú

určité pravidlá a zákony podľa ktorých sa musia spoločnosti riadiť. Tieto trianglové fúzie

umožňujú spoločnostiam ktoré majú dcérske spoločností. Trianglové fúzie umožňujú

obísť problémy, ktoré vznikajú s tradičnými fúziami. Obrovskou výhodou týchto fúzii je,

že nadobúdajúca spoločnosť nepotrebuje súhlas svojich akcionárov. Hlavným hráčom,

ktorý vezme na seba záväzky nadobudnutej spoločnosti je dcérska firma materskej firmy.

.

1.4 Akvizície Je to taký druh M&A operácie, kde jedna firma kúpi druhú firmu, pričom

odkúpená firma úplne zanikne.

„Akvizícia, ktorá je všeobecné definovaná ako skúpenie 51% podielu alebo akcií

s hlasovacím právom „nájazdníckou“ firmou v „obetnej“ firme za hotovosť “

(Ferenčíková, 2003, s. 56). Pohltenie má predovšetkým nedobrovoľný charakter ktorý sa

označuje anglickým výrazom ako „takeover“ (prevzatie). Ak dochádza ku akvizícii

a jedna spoločnosť kupuje druhú spoločnosť, pričom táto kúpa je prefinancovaná na 90%

z cudzích zdrojov (úver), hovoríme o skúpení akcií na dlh. Aby táto transakcia bola

úspešná a výhodná, je nutné aby výnosy kúpenou spoločnosťou presahovali náklady

spojené s touto transakciou.

Pri akvizíciách taktiež môžeme hovoriť o medzinárodných akvizíciách.

Medzinárodné akvizície môžeme definovať, ako akvizície kde dôjde k transferu kontroly

a majetku z tuzemskej do zahraničnej firmy, pričom tuzemská firma sa stáva afiliáciou

zahraničnej.

17

Fúzie a akvizície sú však len dva druhy týchto základných M&A operácii, ktoré

dali pomenovanie celej skupine.

1.5 Druhy fúzií a akvizícií V nasledujúcom kroku bakalárskej práce by sme chceli uviesť a oboznámiť

čitateľa s inými druhmi fúzií a akvizícií.

Od klasickej akvizície, kde jedna firma skupuje celú alebo iba väčšinový podiel

v druhej spoločnosti, až po klasickú fúziu. Obidve tieto M&A operácie môžu prebiehať

dobrovoľne alebo násilne. Dobrovoľne znamená odkúpenie so súhlasom odkupovanej

spoločnosti.

Násilné prevzatie je zvyčajne agresívnym prejavom kupujúcej firmy na

akcionárov a postupné skupovanie ich podielov. Ide o spôsob kedy sa dostáva kupujúca

spoločnosť do predstavenstva inej firme násilné bez jej súhlasu. Toto násilne prevzatie

nie je u firiem veľmi časté a populárne, z dôvodu časového hľadiska. Takéto prevzatie

firmy si vyžaduje veľké časové rozpätie.

Najväčšie podiely na celkovom množstve M&A operácii majú transakcie

s druhovým názvom:

• Horizontálne

• Vertikálne

• Kongenerické

• Konglomálne

(Ferenčíková, 2003, s. 57).

Ak hovoríme o horizontálnych M&A operáciach, tak ide o spájanie

konkurenčných spoločností v rovnakom odvetví na tej istej úrovni obchodu. Ich

základným cieľom a motiváciou je zvýšiť trhový podiel, prostredníctvom ktorého sa

následne snažia vytlačiť konkurenciu z trhu a vytvoriť si požadovanú (plánovanú)

výraznú silu na trhu. Efektom horizontálnych fúzií je predovšetkým úspora nákladov a to

predstavuje menšie náklady na výskum, úspory z rozsahu.

18

„Vertikálne M&A predstavujú spojenie spoločností, ktoré sa na nachádzajú na

rozličnom stupni výrobného a odbytového procesu v rámci daného trhu (napr. spojenie

výrobcu s dodávateľom)“ (Ferenčíková, 2003, s. 57). Uskutočňujú sa po línii

distribučného kanála alebo výrobného kanála. Hlavným zámerom pri vertikálnom spojení

dvoch spoločností, výrobcu s dodávateľom, je obmedziť vstup novým spoločnostiam na

trh alebo vytlačenie konkurencie z trhu. Jedným známym prípadom bolo, keď spoločnosť

Intel, ktorý je významným hráčom na trhu s procesormi, odkúpila taiwanského

dodávateľa technológie a tým zamedzila prístup konkurenčnej spoločnosti ADM k týmto

zdrojom. Vertikálne M&A operácie sú prevažne strategickým krokom pre spoločnosť,

kedy spoločnosť chce obsadiť väčšinu podielu na trhu.

Konglomerátne M&A operácie sú také operácie, pri ktorých sa spájajú

spoločnosti ktoré nie sú v žiadnej línii distribučného ani výrobného kanála ani si medzi

sebou nekonkurujú. Ako príklad by sme mohli použiť spojenie automobilky a výrobcu

zmrzliny. Efektivita konglomerátnych M&A operácií je založená na úsporách z rozsahu,

ide o diverzifikovanie rizika podnikania. Konglomerát vzniká na základe spojenia týchto

dvoch úplné odlišných spoločností vo sfére podnikania.

Kongenerická M&A znamená, ak sa spájajú (fúzujú) spoločnosti z podobných

odborov podnikania, ale nevyrábajú rovnaký produkt.

1.6 Strategické aliancie verzus fúzie a akvizície Strategické aliancie alebo fúzie či akvizície. Takéto možnosti si predkladajú

spoločnosti ktoré dosiahli v rámci svojich kapitálových zdrojov know-how a produkcie

svoje maximum a na základe toho sa nemôžu ďalej rozvíjať. Práve v tejto dôležitej chvíli,

kedy sa firmy, spoločnosti nevedia pohnúť dosiahnutého maxima ešte viac smerom

dopredu, sú práve veľmi dôležitý manažéri firmy, ktorý musia dôsledne analyzovať svoje

budúce ciele a zvážiť možnosti strategických aliancii a fúzii a akvizícii.

Porovnanie a výber správnej možnosti si vyžaduje veľa informácii, skúseností

a odvahy. Strategické aliancie sú vo všeobecnosti viac flexibilnejšie ako M&A operácie.

19

Z právneho hľadiska pri strategických alianciách nedochádza k zmene vlastníctva

v jednotlivých spoločnostiach čo umožňuje obrovskú výhodu z časového hľadiska.

Strategické aliancie majú oproti M&A operáciám legislatívne výhody a iné veľké

výhody. Do strategických aliancií nezasahuje protimonopolný ani iný štátny orgán. Tým

pádom sa strategické aliancie z veľkej časti vyhýbajú legislatívnym prekážkam.

Klasické motívy vytvárania aliancií

• Vstup na nové zahraničné trhy

• Rozdelenie rizika spojeného s vysokými investíciami

• Rozdelenie nákladov na výskum a vývoj

• Reakcia na aktivity konkurenta

• Spoločné využívanie globálnych zdrojov

• Učenie sa od partnerov

Ako sme už spomenuli, strategické aliancie sú flexibilnejšie ako M&A operácie,

vyhýbajú sa vo veľkej miere legislatívnym prekážkam. Strategické aliancie mnohokrát

ponúkajú výhodnejšiu spoluprácu hlavne v krátkodobých a strednodobých projektoch.

Výhodou pri strategických alianciách sú nízke počiatočné náklady, ako pri M&A

operáciách, preto sa strategické aliancie považujú v niektorých prípadov za bezpečnejšie

a to hlavne v prípadoch ak sa vstupuje na nový trh.

Ako všetky rozhodnutia a praktiky slúžiace na fungovanie spoločností majú svoje

riziká a problémy. Strategické aliancie taktiež podliehajú rizikám a problémom, ktoré ich

sprevádzajú. Ako sme už spomínali v predchádzajúcom texte, strategické aliancie majú

prevažne krátkodobý až strednodobý charakter, preto aliancie sú niekedy z dlhodobého

hľadiska drahšie ako fúzie a akvizície. Nie každá aliancia je v skutočnosti úspešná.

Mnoho z nich skončí neúspechom v dôsledku príčin rôzneho charakteru. Konflikt kultúr

obrovskou mierou prispieva k neúspešnej strategickej aliancie. Ak spoločnosti

z rozličných kultúr sveta podliehajú a sú zapojené do strategickej aliancie je veľká

pravdepodobnosť, že dôjde k rozpadu strategickej aliancie. Pri spojení spoločností, ktoré

majú rozličné kultúry, môžu nastať problémy a komplikácie s nepochopením, odlišnými

20

spôsobmi myslenia, správania sa alebo komunikácie. Spoločnosti z rozličných krajín

majú taktiež rozličný spôsob vedenia spoločností a rozličné ciele. Ako príklad by sme

mohli uviesť alianciu medzi Japonskom, ktorých podstata stojí na presnosti a čase.

Naopak grécka kultúra sa nezakladá na dochvíľnosti a presnosti. Taktiež tu dochádza ku

konfliktu plánovania cieľov. Plánovanie v Japonsku má dlhodobejšiu orientáciu ako

v Grécku. Riziká a problémy pri strategických alianciách vznikajú s precenením

a vysokými očakávaniami aliančného partnera. „Tieto problémy nastávajú v tom prípade

ak partneri nedokážu presne odhadnúť schopnosti toho druhého a tie môžu byť nakoniec

nadhodnotené“. (Ferenčíková, 2003, s. 25). Strata kľúčových kompetencií sa môže

taktiež ukázať, ako riziko alebo problém pri vytváraní strategických aliancií. Pokiaľ ide

o alianciu, kde jeden z partnerov preberá a nadobúda skúsenosti a know-how

a neprichádza k vzájomnej rovnováhe je veľké riziko, že spoločnosť ktorá sa učí zo

vzťahu, sa následne stáva silnejším partnerom. To najväčšie riziko a nebezpečenstvo však

nastáva, až vtedy keď sa toto partnerstvo oddelí a určitá spoločnosť využije svoje

nadobudnuté skúsenosti a vedomosti vo svoj prospech a na vybudovanie konkurencie

predchádzajúcim spojencom.

V predchádzajúcom texte bakalárskej práce sme si zdôvodnili, prečo sú výhodné

strategické aliancie a aké majú nevýhody. Následné by sme chceli porovnávať fúzie

a akvizície so strategickými alianciami, aké sú výhody a nevýhody pri uzatváraní M&A

operácií. Motívmi spoločností pre uzatváranie fúzii a akvizícii je viacero. Pre uzatvorenie

jednej z M&A operácie je dôležitý vytýčený cieľ spoločnosti. Manažéri si musia

premyslieť firemnú stratégiu pri spájaní spoločností, ktorá slúži na dosiahnutie

považovaných výsledkov. Následne spoločnosti môžu aplikovať strategickú alianciu

alebo M&A operácie na dosiahnutie svojich vytýčených cieľov.

Fúzie a akvizície sú taktiež prostriedky na dosiahnutie vyšších cieľov spoločností,

ktoré dosiahli svoj vrchol. Aké sú fakty, ktoré hovoria v prospech fúzii a akvizícii? „Ako

vysvetlenie, prečo firmy uprednostňujú rast práve formou š, možno uviesť dva hlavné

dôvody: rýchlosť a prístup k exkluzívnym aktívam“. (Ferenčíková, 2003, s. 62). Fúzie

akvizície dosahujú často najrýchlejší požadovaný efekt. Faktom je, že pri fúziách sú

21

počiatočné náklady vyššie ako pri strategických alianciách. Výhodami fúzií a akvizícií je,

že nadobúdacia spoločnosť získava väčšiu kontrolu, nástroje, nové produkty ale aj

finančné zdroje. Zabezpečuje si väčšiu stabilitu ako pri strategických alianciách, ktoré

fungujú z časti na dôvere. Nesmieme zabúdať aj na to, že pri fúzií alebo akvizícii

spoločnosť nepreberá len spomínané aktíva, ale aj pasíva, čo môže nadobúdajúcej

spoločnosti narušiť plánovaný cieľ. Ako sme už spomínali fúzie a akvizície majú

predovšetkým význam hlavne z cieľov, ktoré sú dlhodobo plánované. Preto majú fúzie

a akvizície z dlhodobého hľadiska vyššie výnosy a celkový cash – flow, ako strategické

aliancie. Prístup k exkluzívnym aktívam je ďalším motívom pri vytváraní fúzii

a akvizícii. Získanie technológii, know-how, obchodné známky, možnosť využívania

vybudovanej distribučnej siete, získanie licencii. Prístup k takýmto hotovým aktívam je

pre spoločnosť strategickou cestou, ako sa ďalej rozvíjať. Budovanie aktív spoločnosti

bez fúzie alebo akvizície vlastnými aktívami je investične ale aj časovo náročne. Nastáva

taktiež pravdepodobnosť, že by firma nebola nikdy schopná si vybudovať spomínané

aktíva, ktoré sú pre firmu strategické.

1.7 Motívy vzniku fúzií a akvizícií Hlavným a podstatným cieľom fúzii a akvizícii by mal byť vyšší ekonomický

zisk. Ekonomický zisk pri fúziách a akvizíciách dostaneme práve vtedy, keď následne po

transakcií majú spojené firmy vyššiu hodnotu, ako pred spojením. Pre lepšie pochopenie,

ak firma A má určitú hodnotu, ktorú označíme ako PVA a hodnota firmy B je PVB, tak

hodnota firmy AB je PVAB. Ekonomický zisk vzniká pravé vtedy ak platí táto rovnica

(PVa + PVB) < PVAB´. Ak by sme chceli vypočítať celkový efekt je nutné do výpočtov

zahrnúť aj náklady spojené s fúziou. Celkový zisk vypočítame = PVAB – (PVA + PVB) –

náklady (Kislingerová, 2010, s 644).

Podľa Evy Kislingerovej prvý z hlavných motívov fúzií a akvizícii je synergický

motív. Tento z motívov je charakterizovaný a nazývaný ako 2 + 2 = 5. Podstata motívu

spočíva v tom, že spojením dvoch firiem A a B, ktorých hodnoty sme definovali ako 2.

Vznikom novej spoločnej firmy AB ktorá ma hodnotu 5, vznikla premenou a má vyššiu

hodnotu. Synergický efekt sa dosahuje nasledujúcimi spôsobmi.

22

1.7.1 Úspory z rozsahu Pri spojení firmy A a B dochádza k úsporám z rozsahu hlavne v oblastí výroby.

Celkové náklady sa tým znížia a tým rastie hodnota spoločnosti. Dosahovanie úspor

z rozsahu je cieľom prevažne horizontálnych fúzií.

Finančné úspory

„ Väčšie spoločností sú stabilnejšie, a tým môžu čerpať cudzie zdroje za

výhodnejších podmienok a vo väčšom objeme. Transakčné náklady tým klesnú.“

(Kislingerová, 2010, s. 645)

Diferenčné výkonnosti

Manažment jednej spoločnosti je výkonnejší a je schopný zvýšiť produktivitu.

Nejedná sa priamo o výhodu z fúzie alebo akvizície , ale fúzia je prostriedkom

k nahradeniu starého vedenia firmy novým a lepším a slúži na zvýšenie hodnoty

firmy.

Väčší podiel na trhu

Menšia konkurencia a väčší podiel na trhu a väčšia tržná sila.

Koncentrácia znalosti

Veľké firmy môžu dosiahnuť dôležité úspory pri prevzatí malých firiem. Malé

firmy bývajú často v niečom výnimočné, ale prevažne nedisponujú technológiou

či finančnými prostriedkami k udržaniu svojej pozícii na trhu“.

1.7.2 Daňový motív Daňový motív je jedným z faktorov pre spojenie spoločností. Z hľadiská

finančných úradov je nutné aby hlavným motívom pre fúziu a akvizíciu nebol daňový

motív založený na daňovej úspore.

23

1.7.3 Rast výnosu na akciu (EPS) Fúzie a akvizície môžu viesť k tomu, že výnosi alebo zisk na akciu po fúzii

a akvizícii vzrastie aj keď nedôjde k vytvoreniu žiadnej novej hodnoty (Kislingerová,

2010, s. 646).

1.7.4 Diverzifikácia Ide o fúziu alebo akvizíciu so spoločnosťou s úplne odlišným odborom, ktorá

slúži na väčšiu stabilitu podnikov. Efektom diverzifikácii je vyváženie hospodárskych

poklesov v danom odbore. Pre lepšie pochopenie, pokles tržieb v jednom odbore

ekonomiky, môže byť vykompenzované nárastom v inom odbore.

1.7.5 Likvidačná hodnota Dôvodom pre akvizíciu inej spoločností, môže byť aj likvidačná hodnota daných

aktív, ktorá prevyšuje hodnotu výnosov. (likvidačná hodnota je vyššia ako hodnota

výnosu). Podľa on-line odborného časopisu manažment v teórii a praxi hlavnými

motívmi pre fúziu a akvizíciu sú ofenzívne a defenzívne motívy. Podľa Ferenčíkovej

hlavnými motívmi vzniku fúzii a akvizícii sú: trhové motívy, motívy týkajúce sa produktu,

a finančné a kapitálové motívy.

1.8 Faktory ovplyvňujúce M&A transakcie V nasledujúcej časti práce sa budeme zaoberať faktormi, ktoré pôsobia

a ovplyvňujú M&A transakcie. Svet M&A transakcií dokáže ovplyvňovať mnoho

faktorov, ktoré vznikli na základe globalizácie, politických situácií. Obrovský vplyv na

M&A transakcie má vývoj trhu vo svete.

1.8.1 Globalizácia Globalizácia znamená v jednoduchom význame prepájanie ekonomík na svete.

Globálna ekonomika vždy ovplyvnila regionálnu ekonomiku. S rozvojom

stredoeurópskeho a východoeurópskeho regiónu, nastáva zbližovanie so západným trhom

Európy oveľa rýchlejšie. Následné zmeny na západných trhoch sa prejavujú vo

24

východnej a strednej Európe oveľa skôr. „Dôkazom je skutočnosť, že v roku 2001

reagovali regionálne trhy fúzii a akvizícii takmer identicky so západoeurópskym trhom“.

(Pwc.com, 2006). Udalosti z 11. septembra mali dopad na dôveru zahraničných

investorov. Česká republika, Poľsko, Maďarsko boli v podsedných rokoch najviac

zasiahnuté globálnymi trendmi. Tieto tri trhy sa považujú za strategické, keďže

západoeurópske trhy ich považujú za kľúčové pre svoje paneurópske pôsobenie.

1.8.2 Politická situácia Politickú situáciu v krajinách taktiež nemožno podceňovať. Politická situácia je

pákou ktorá taktiež do veľkej miery ovplyvňuje fúzie a akvizície. Neisté výsledky, nová

vláda, zmena legislatívy dokážu ovplyvniť a spomaliť ekonomický rast krajín a proces

privatizácie, čo sú dôležité faktory pre fúziu a akvizíciu.

1.8.3 Konkurencia Nasledujúcim faktorom ovplyvňujúci M&A transakcie je konkurencia na trhu. Na

všetkých trhoch tohto regiónu hľadajú investori možnosť racionalizácie svojho portfólia

a len zriedka prichádzajú nový investori. Pozitívnym príkladom je Rusko, ktoré svojou

rozlohou a prírodnými zdrojmi môže prilákať nových investorov. „Naopak, existujúci

investori sa buď zlučujú s konkurenciou alebo racionalizujú svoje portfólia a opúšťajú

trh“. (Pwc.com, 2006)

1.8.4 Medzinárodná ekonomická integrácia Proces integrácie do Európskej únie je silným „katalyzátorom“ pre fúzie

a akvizície v strednom a východnom regióne Európskej únie. Zmeny vedúce

k liberalizácii európskeho trhu urýchlili proces privatizácie. Pričleňovanie krajín

k Európskej únii vytvára potenciál pre rast fúzii a akvizícii.

25

2. Cieľ a metodika práca

Cieľom bakalárskej práce ktorej téma je “Fúzie a akvizície – globálne trendy

a situácia v strednej a východnej Európe“ je priblížiť a oboznámiť čitateľa

s problematikou fúzií a akvizícií. Po následnom preštudovaní práce bude mať čitateľ širší

prehľad o danej problematike. Čitateľ nadobudne prehľad o svete M&A, od historického

vývoja, cez motívy fúzií a akvizícií, faktory ovplyvňujúce M&A transakcie, až po

aktuálne trendy. Bakalárska práca má za cieľ charakterizovať druhy fúzií a akvizícií.

V práci sa budeme taktiež venovať motívom, na základe ktorých sa manažéri rozhodujú

pre fúziu a akvizíciu.

Jednou z najdôležitejšej časti práce sú aj faktory ovplyvňujúce uzatvorenie fúzií

a akvizícií. Dôveryhodnosť odporúčaní by sme radi podložili reálnym prípadom z oblasti

fúzií a akvizícií, preto súčasťou práce je taktiež prípadová štúdia. Na reálnom príklade

môžme pozorovať, aký vplyv majú fúzie a akvizície na zúčastnené spoločnosti. Súčasťou

prípadovej štúdie sú navrhnuté alternatívne riešenia, ktoré majú za úlohu zlepšenie

ekonomickej situácie v spoločnostiach, ktoré sú zapojené do tejto problematicky. Ďalším

dôležitým cieľom je oboznámiť čitateľa ako sa vyvíjajú fúzie a akvizície v posledných

rokoch. Akými trendami sa uberajú fúzie a akvizície v globálnej, strednej a východnej

Európe. Na to aby sme poskytli čitateľovi komplexný prehľad o fúziách a akvizíciách, by

sme chceli uviesť prehľad od vzniku fúzii a akvizícií až po súčasný stav.

V bakalárskej práci sme použili rôzne metódy práce. Metódu analýzy a syntézy,

indukcie a dedukcie a metódu abstrakcie sme aplikovali pri písaní bakalárskej práce. Pri

zostavovaní hlavných bodov bakalárskej práce sme aplikovali metódu analýzy.

Výsledkom použitia analytického prístupu je zostavenie osnovy a následne prislúchajúci

obsah bakalárskej práce. Dôsledkom analytického prístupu k problematike je rozdelenie

hlavných bodov ako - Charakteristika fúzií a akvizícií, vznik fúzií a akvizícii, fúzie

a akvizície – pojmy a formy, druhy fúzií a akvizícií, strategické aliancie verzus fúzie

a akvizície, motívy fúzií a akvizícií a faktory ovplyvňujúce transakcie fúzií a akvizícií.

Syntéza je dôležitou metódou pri vytváraní bakalárskej práce. Syntéza je všeobecne

charakterizovaná, ako proces spájania dvoch alebo viacerych častí do jedného celku. Pre

26

využitie podstaty tejto metódy sme v bakalárskej práce zvolili metódu syntézy, ktorá

predstavuje opačnú metódu skúmania, ako analytická metóda. Snažili sme sa uviesť do

súvislostí jednotlivé procesy a umožniť čitateľovi vidieť proces ako časť aktivít jedného

veľkého celku. Metódu syntézy sme aplikovali pri faktoroch, ktoré ovplyvňujú vznik

fúzií a pri analýze jednotlivých trendov.

Medzi ďalšie metódy využité v bakalárskej práce je indukcia, ktorá je taktiež

podstatná pri dosahovaní cieľov bakalárskej práce. Túto metódu sme využi hlavne pri

charakterizovaní jednoduchých javov. Metóda, ktorú sme aplikovali je neúplná, keďže

začleniť všetky faktory do problematiky by bolo pre bakalársku prácu obšírne.

Aby sme mohli posúdiť vplyv fúzií a akvizícií na jednotlivé spoločností, trhy a globálnu

ekonomiku sme použili štatistické metódy. Táto metóda prevažne využíva grafické

a tabuľkové znázornenia jednotlivých tém. Na základe niekoľkých grafov a tabuliek

vývoja a vplyvu fúzií a akvizícií sa snažíme dokázať, aký vplyv majú fúzie a akvizície na

spoločnosti podliehajúce M&A transakciám, aký vplyv predstavujú fúzie a akvizície na

svetovú ekonomiku. Vzhľadom na obsah bakalárskej práce sme využili niektoré

systémové metódy. Komparatívne metódy sme použili pri znázornení a vývoji cien

s teóriami hodnoty spoločností po fúzií a akvizícií jednotlivých spoločností. Pri písaní

prípadových štúdií sme aplikovali SWOT analýzu. SWOT analýza je nástroj

strategického plánovania používaná na hodnotenie silných a slabých stránok, príležitostí

a hrozieb, ktoré spočívajú v danom projekte, obchodnej príležitosti, prípadne v inej

situácii, v ktorej sa nachádza organizácia so snahou uskutočniť určitý cieľ.

27

3. Globálne trendy fúzií a akvizícií V nasledujúcej časti bakalárskej práce sa chceme zamerať na popis vývoja

globálnych trendov M&A, priblížiť vývoj v strednej a východnej Európe.

3.1 Historický prehľad fúzii a akvizícii do súčasnosti Fúzie a akvizície sa výraznejšie začali objavovať v USA. Históriu fúzií a akvizícií

môžeme rozdeliť na 6 akvizičných vĺn.

Pravá vlna akvizície predstavuje obdobie 1897 – 1904. Štatistici a ekonómovia

odhadujú, že za účelom týchto fúzii a akvizícii zaniklo na prelome storočí viac ako 1800

firiem. Pričom v roku 1900 predstavovala hodnota prevzatých firiem 20 percent hrubého

národného produktu USA. Veľmi veľa týchto operácii či už išlo o fúziu alebo o akvizíciu

sa ukázalo v budúcnosti, že išlo o nevýhodné operácie z dôvodu konkurencieschopnosti.

Na základe toho, že firmy sa zlučovali, tým sa znižovala konkurencia, inovácia takmer

stagnovala a mnoho z týchto podnikov „zaspalo“ a nevyvíjalo sa ďalej. Samozrejme že

musia existovať aj výnimky. Firmy ako napríklad DuPont, US Steel a General Electric sú

vďaka technologickým inováciám a iným technologickým pokrokom a rôznymi

vymoženosťami stále dôležitými spoločnosťami aj v súčasnosti.

Druhá akvizičná vlna 1916 – 1929. Oproti prvej akvizičnej vlne, ktorá

predstavovala vznik monopolných spoločností je druhá akvizičná vlna spojená prevažne

s oligopolmy. Typické sú vertikálne integrácie. „Druhá vlna konči finančným krachom

roku 1929 nárastom nedôvery investovania do cenných papierov“. (Kislingerová, 2010 s.

656)

Tretia akvizičná vlna 1965 – 1969. Charakteristickým znakom pre Ameriku sú

šesťdesiate roky obdobie rozvoja. Tretia vlna sa vyznačuje vznikom nových

konglomerátov (Kislingerová, 2010 s. 656).

Štvrtá akvizičná vlna 1981 – 1989. V 80 roky sú charakteristické pre obrovský

nárast akvizícií. Hlavnou charakteristikou a fenoménom sú nepriateľské prevzatia

a využívanie dlhových inštrumentov.

Piata akvizičná vlna 1992 – 2001. „K rastu akvizičných aktivít výrazne prospeli aj

celosvetové deregulácie a technologický vývoj, a to najmä v bankovníctve, zdravotníctve.

28

Táto vlna skončila prasknutím internetovej bubliny v na konci 90. rokov (Kislingerová,

2010 s. 657)

Šiesta akvizičná vlna 2003 – súčasnosť. Za posledných desať rokov od 1.1.2000

do 30.9.2010 sa uskutočnilo celkovo 266.7 tisíc M&A operácií v celkovej hodnote 29.10

biliónov USD. Najviac investícií, v celkovej hodnote 12.02 bilióna USD, pochádzalo

z USA. Na druhom mieste nasledovala Veľká Británia a ako tretie bolo Francúzsko.

„Za najväčším množstvom operácií stoja investičné spoločnosti (1.89 bil. USD), pričom

najčastejším cieľom sú komerčné banky nepochádzajúce z USA (1.33 bil. USD). Najviac

M&A transakcií prebehlo v rokoch 2006 (28.372) a 2007 (32.744), pričom najviac

investícií smerovalo do sektoru stavebníctva (341.4 miliárd USD), ťažobného priemyslu

(306 miliárd USD) a sektoru komerčných služieb (226.3 miliárd USD).“ (investujeme.sk,

2010). Na základe tohto historického prehľadu fúzií a akvizícií si môžeme postupne

vyvodiť vlastný názor, čo tieto M&A operácie ovplyvňovalo.

3.2 Počet investícií a transakcií 2004 - 2011 V nasledujúcej časti práce budeme opisovať zahraničné M&A operácie

a transakcie od roku 2004 do 2011.

Graf č. 1: Globálne M&A trendy v kvartáloch.

Zdroj: Mergermarket M&A Insider – April 2011

29

Z grafu č. 1 môžeme vidieť globálne vývoj a hodnoty M&A transakcií od roku

2004 do 2011 kvartálne. Musíme povedať, že rok 2005 bol pre M&A operácie úspešnejší

v porovnaní s rokom 2004. Keď v roku 2004 predstavoval podiel zahraničných

investorov na zahraničných transakciách 55%, v nasledujúcom roku 2005 narástlo

percento zahraničných transakcii na 68%. Globálna aktivita na M&A trhoch bola za prvý

polrok 2005 vyššia ako za porovnateľné obdobie v roku 2004. „Celosvetová analýza

ukazuje, že hodnota transakcií uskutočnených za prvých 6 mesiacov v roku 2005 je 671

miliárd amerických dolárov, čo je len o niečo menej ako 675 miliárd USD uskutočnených

za porovnateľné obdobie v roku 2004“ (KPMG, 2005).

Najväčší rast investícií zaznamenal región Tichomorskej Ázie. V celom regióne

došlo k zvýšeniu objemu aj hodnoty uskutočnených transakcií a bol zaznamenaný 39 %

nárast hodnoty transakcií a 34 % nárast počtu uskutočnených transakcií.

Graf č. 2: Globálne aktivity fúzií a akvizícií rozdelene na štvrť roky

Zdroj: ACQ Magazine. 2011

30

Ako môžeme vidieť a vyčítať z grafu č. 2 , je zreteľne vidieť hodnota a podiel

Ázijského, Amerického a Európskeho regiónu na globálnych M&A aktivitách. Graf

znázorňuje, ako M&A aktivity od roku 2003 neustále dynamickým spôsobom rástli

a svoj najväčší vrchol dosiahli v druhom štvrť roku 2007. Následne prišiel veľký úpadok

M&A aktivít z dôvodu vzniku celosvetovej hospodárskej krízy práve v tomto období

roku 2007. Fúzie a akvizície sú prevažne prefinancované z cudzích kapitálov. To

znamená, že firmy pri uzatváraní M&A využívajú banky a privátne skupiny. Banky

a privátne skupiny v posledných rokoch od prepuknutia hospodárskej krízy, trpia

nedostatkom likvidity kvôli veľkým stratám z rizikových úverov. Od tejto udalosti sa

radikálne znížili M&A aktivity vo svete. V uvedenom grafe je vidieť aj reakcie

Európskych M&A aktivít, ktoré reagujú takmer identicky ako ostatné M&A na svete.

Graf. 3: Celosvetový počet fúzií a akvizícií vo všetkých sektoroch, 2005 -2008

Zdroj: BALÁŽ, M.. 2009

„Vidíme, že počet transakcií po vypuknutí krízy začal pomaly klesať, pričom

koncom roka 2008 poklesol o cca. 40%. Na začiatku roku 2009 podľa P. Daubnera

z Ernst and Young padol ešte nižšie. To sa dá vysvetliť poklesom zisku firiem, ktorý

vyvolal ešte rapídnejší pokles hodnoty ich obchodných podielov.“ (ako-investovat.sk,

2009)

Rok 2008 a rok 2009 bol pre hospodárstvo a svet investícii veľkým mylníkom.

Pre rok 2008 a rok 2009 je charakteristická svetová hospodárska kríza. Táto kríza

radikálne ovplyvnila transakcie a svet M&A operácii v Európe tak aj v ostatných častiach

31

zeme. Podľa správy Thomson Reuters v roku 2009 táto agentúra zverejnila, že hodnota

fúzií a akvizícií v celom svete za prvých 6 mesiacov roku 2009 klesli o 40 %. Tento

výsledok M&A operácií jasne ukazuje, že je to najhoršie obdobie fúzií a akvizícií od roku

2004. „Celkový objem fúzií a akvizícií vo svete klesol za 1. polrok 2009. Klesli aj

poplatky pre poradenské firmy z Wall Street, a to o 57,6 %, pričom druhý štvrťrok bol

najhorším štvrťročným výsledkom v oblasti poplatkov od začatia evidovania tohto

ukazovateľa v roku 1998“ (openiazoch.zoznam.sk, 2009).

Najväčšia transakcia roku 2009, bola akvizícia farmaceutickej firmy Wyeth

konkurenčnou spoločnosťou Pfizer za 68,1 miliardy USD.

Valér Demjan: Nasledujúci rok 2010 bol pre fúzie a akvizície ešte horším ako rok

2009. V roku 2010 bol objem fúzii a akvizícii 50 miliárd €, čo predstavuje prepad voči

minulému roku o 30 miliárd menej. 92% objemu fúzii a akvizícii za rok 2009, čo

predstavuje hodnotu 46 miliárd boli súkromné zdroje. Uviedol na konferencii Európske

bankovníctvo (finweb.hnonline.sk, 2011).

Jedným z dôležitých faktov v roku 2010, bolo zachraňovanie Írskych bank. Ak by

k tejto skutočnosti neprišlo, tak činnosti a aktivity ohľade fúzii a akvizícii by sa prepadli

na najnižšiu úroveň za posledných 10 rokov. V roku 2011 začínajú obchody a firemné

transakcie opäť silnieť, situácia na trhu nasvedčuje tomu, že ich hodnota by mohla v

nasledujúcich rokoch prelomiť aj akvizičný boom z roku 2007. „Globálne fúzie a

akvizície v roku 2011 vyšplhali dosiaľ na 839 miliárd dolárov, čo je oproti rovnakému

obdobiu minulého roka takmer o štvrtinu lepší výsledok“ (Trend 2011)

„Podobný názor na budúci vývoj má aj Paul Parker, riaditeľ fúzií a akvizícií newyorskej

pobočky britskej investičnej banky Barclays Capital. Podľa neho sa rekordné čísla

dosiahnu v roku 2013“ (Trend 2011).

„Najväčší podiel na M&A, v hodnotovom vyjadrení získala predvídateľne

Severná Amerika s 34,5%, druhá v poradí skončila západná Európa s 30,1%, severná

Ázia s 7% v tesnom závese južná Európa s 6,8% a stredná a východná Európa s 3,4%“.

(BAGSHAWE, H., 2011).

32

Graf č. 4: Objem fúzií a akvizícií v roku 2011 podľa odvetví.

Zdroj: FINANCIALS and GLOBAL, 2011

Z grafu č. 4 môžeme vyčítať, že v roku 2011 sa udialo najviac M&A v sektore

energetiky, následne so 14% podielom sa nachádza finančný sektor. V porovnaní z roku

2008, kedy finančný sektor zastával prvé miesto v priemysle, v roku 2011 finančný

sektor bol vytlačený energetickým sektorom. Je jasne viditeľné, že trendy v M&A

smerujú viac do energetického sektoru. A prepadá sa finančný sektor. V porovnaní

s rokom 2008 sa spotrebiteľský sektor udržal stabilne na tretom mieste s minimálnymi

odchýlkami.

3.3 Trendy v Strednej a východnej Európe Od roku 1997 zaznamenáva stredná a východná Európa nepretržitý prílev

priamych zahraničných investícii. Na konci roka 1999 dosiahli práve spomínané PZI

v strednej a východnej Európe hodnotu 110 ml. USD. Hlavnou príčinou prílevu priamych

zahraničných investícii, boli politické reformy a odstránenie bariér pre zahraničných

33

investorov. Ešte v prvej polovici 90. rokov bola privatizácia sprístupnená iba domácim

investorom. Druha polovica 90. rokov „otvorila“ dvere aj zahraničným investorom. Do

oblasti privatizácie sa zapojila aj Slovenská republika (v roku 1999 prijala vyše 2 mld.

USD), ktorá však pri porovnaní so susednými krajinami značne zaostala. (Ferenčíková,

2003, s. 88).

Za posledné obdobie najviac M&A pochádzalo z UK a Írska. Druhým veľkým

hráčom v M&A operáciách sú zastúpené germánske krajiny. Tretie miesto v M&A

operáciách patrí CEE. Rast počtu ako aj hodnoty M&A v regióne Central and Eastern

Europe (CEE) je trend, kopírujúci nárast ale aj pokles M&A v celej Európe. Celkový

podiel M&A v CEE sa na celoeurópskych fúziách a akvizíciách neustále zvyšuje. A tento

narastajúci trend má pokračujúcu a dlhodobú tendenciu. Rok 2004 z pohľadu

obchodných transakcií v regióne strednej a východnej Európe vykazoval skromné

výsledky. Rok 2005 môžeme považovať za výnimočný. Podľa S. Ferenčíková (2007)

oproti roku 2004, počet transakcií v roku 2005 vzrástol o 50%. Najvyššia úroveň bola

dosiahnutá v Poľsku, Maďarsku a Českej republike, pričom neustále rástol počet

transakcií strednej veľkosti. „V roku 2005 bol najatraktívnejším odvetvím výrobný

priemysel s 384 transakciami (21%), nasledovali finančné služby (13%), energetika

(10%) a potravinársky priemysel (9%)“ (Ferenčíková 2007).

Graf č.5: Fúzno-akvizičná aktivita v regióne CEE/CIS (r. 2005)

Zdroj: PricewaterhouseCoopers Analysis 2007

34

Graf č. 5 ukazuje, že najväčším hráčom v CEE v roku 2005 bolo Rusko, v ktorom

sa uzatvorilo 20% transakcií z celého regiónu. Je najväčším producentom M&A

transakcií v strednej a aj vo východnej Európe. „So sumou vyššou ako 80 mil. EUR bolo

najviac transakcií v Ruskej federácii, približne 40 % (išlo hlavne o obchody v

energetickom a surovinovom sektore). Ďalšími najaktívnejšími zahraničnými investormi

na poli M&A v strednej a vo východnej Európe boli firmy z USA, nasledované

nemeckými a rakúskymi investormi. Najatraktívnejšie sektory, pokiaľ ide o počet

transakcií sú výroba, finančné služby, energetika a telekomunikácie. V hodnotovom

vyjadrení si najlepšie vedie energetický, telekomunikačný, farmaceutický sektor a vysokú

úroveň v poslednom čase dosahuje aj sektor nehnuteľností. Je veľmi zaujímavé, že tri

štvrtiny M&A vo finančných službách patria len štyrom krajinám (Rusko, Ukrajina,

Srbsko a Bulharsko).

Stredná Európa (Česko, Poľsko, Maďarsko a Slovensko) v porovnaní s ostatnými

krajinami Európy v oblasti M&A dosahuje porovnateľné výsledky. Rok 2004 bol v

oblasti fúzii a akvizícii pre Slovensko veľmi úspešný ak zaraďujeme privatizáciu v roku

2004. V roku 2005 Slovenská republika zaznamenalá znížený počet ohlásených

transakcií v súkromnom sektore z 85 za rok 2004 na 75 tohto roku. Výsledok týchto

transakcii môžme pripísať vysokému nárastu transakcii a privatizácii v roku 2004. Teda

z logického hľadiska si môžeme dovoliť tvrdiť, že rok 2004 bol z pohľadu M&A operácii

výnimočný. Nie je vôbec prekvapujúce že Slovenská republika v nasledujúcom roku

2005 zaznamenala radikálny pokles ohlásených týchto operácii v súkromnom sektore až

o 12%. Tým sa Slovensko stalo jedinou krajinou, kde počet ohlásených transakcii za rok

2005 klesol. „V ostatných krajinách, kde prebiehal prieskum, priemerný nárast

predstavoval 51%. „V roku 2005 slovenské firmy realizovali šesť zahraničných

transakcií, z toho štyri z nich do Českej republiky. Finančná skupina J&T kúpila podiely

v Severočeskej Energetike a První Energetické. Ďalšie transakcie smerovali do Maďarska

a Švajčiarska“ (Ferenčíková, 2007).

35

Hoci v roku 2005 prevažovalo na trhu niekoľko veľkých transakcií, trend

vykazuje menšiu závislosť na týchto transakciách a väčšiu angažovanosť stredne veľkých

podnikov“ (financnik.sk, 2011).

Rok 2006 bol pre M&A v západnej Európe opäť aktívny, čo sa následne odrazilo

aj v regióne CEE. V strednej a východnej Európe bolo uzavretých 2 527 súkromných

transakcií, čo je oproti roku 2005 nárast o 37 percent. Podľa S. Ferenčíkovej (2007)

v roku 2006 vzrástol počet zverejnených M&A transakcií v Českej republike o 11% .

Najviac zahraničných investícií Českej republiky išlo na Slovensko. „Najväčšia

transakcia v Českej republike - predaj Českých Rádiokomunikácií skupine zahraničných

investorov za 1,536 miliardy USD (34 mld. CZK)“ (Ferenčíková, 2007).

Česká republika sa tak stal druhým najväčším zahraničným investorom po Rusku.

Jedným z pozitívnych faktorov je, že závislosť M&A na privatizácii sa znížila. V roku

2006 celková hodnota privatizačných transakcií sa výrazne znížila a klesla o 70 percent.

Po útlme v roku 2008 a 2009 sa od začiatku roka 2010 zvýšila aktivita na poli

fúzií a akvizícií v regiónu strednej Európy. V roku 2010 boli najaktívnejší ruský

investori a to v 79 % prípadov fúzií a akvizícií v regióne strednej a východnej Európy.

3.4 Prípadová štúdia – spojenie firiem Volkswagen a Porsche Ak ide o prípadovú štúdiu v odbore fúzií a akvizícií je nemožné hovoriť iba

o jednej firme, je potrebné hovoriť vždy o dvoch alebo viacerých spoločnostiach.

V prípadovej štúdii chceme rozoberať, zosumarizovať fakty, špecifikovať problém,

analyzovať príčiny a prípadne navrhnúť alternatívne riešenia.

Prípadová štúdia sa bude zaoberať celej fúzie medzi Porsche a Volkswagen. Táto

fúzia má celý priebeh veľmi zaujímavý. Ako prvý impulz fúzie rozbehla automobilka

Porsche, ktorá chcela odkúpiť automobilku Volkswagen. Tieto snahy Porsche odkúpiť

najväčšiu automobilku v Európe sa stali pre Porsche osudným. Tieto snahy automobilky

Porsche sa skončili miliardovými dlhmi a akútnou potrebou zohnať silného partnera.

Paradoxom je, že práve Volkswagen je ochotný pomáhať a podať pomocnú ruku

spoločnosti Porsche. Následne, vyplývajúc z tejto situácie tak vznikli veľké plány

automobilky Volkswagen. „Podľa plánov dozornej rady Volkswagenu by mal vzniknúť

36

integrovaný automobilový koncern, ktorý prichýli pod ochranné krídla aj Porsche. No

automobilka si zachová samostatnosť podobne ako ostatné koncernové značky“.

(firmy.etrend.sk 2009)

“ VW zaplatí za Porsche 3,3 miliardy eur (99,42 miliardy Sk). Z tejto sumy

poukáže tento rok 42 % a zvyšok splatí do roku 2011“.

(finweb.hnonline.sk 2009).

Úvod Pre prípadovú štúdiu sme si vybrali fúzie a akvizície v automobilovom priemysle.

Ide o dva nemecké automobilové giganty Porsche a Volkswagen. Tieto automobilky

majú obrovskú históriu. Pôsobia na celosvetovom automobilovom trhu už niekoľko

desaťročí. Majú za sebou ekonomické pády aj vzostupy. Vytvorili si na automobilovom

trhu svoje stabilné miesta a patrí im aj veľký podiel na trhu. Hlavný problém nastal pre

automobilku Porsche. Keď sa snažila prebrať viacnásobne väčšiu automobilku

Volkswagen. Šesťročný súboj ale nebol len zápasom o to, ktorá spoločnosť pohltí tú

druhú. Medzi týmito automobilkami sa v skutočnosti odohrával väčší boj. „Hlavné úlohy

v súboji o moc, peniaze a budúcnosť VW a Porsche si zahrali rodiny Piëch a Porsche.

Samozrejme, za výdatnej asistencie iných zvučných mien nemeckého priemyslu

a politiky“. (auto.cz, 2001-2011).

Špecifikácia problému Ako sme načrtli v predchádzajúcom kroku celú problematiku spôsobila firma

Porsche ktorá chcela prevziať niekoľkonásobne väčšiu automobilku Volkswagen.

Následné skutočnosti ukázali že nastal pravý opak. Problém nastal, keď firma Porsche

podnikala kroky na dosiahnutie svojho cieľa, ktorý predstavoval odkúpenie alebo

prevzatie firmy Volkswagen. Firma Porsche minula obrovské množstvo svojich

finančných aktív na realizáciu fúzie. Práve činnosť spoločnosti sa stala pre Porsche

osudnou. Nemecká automobilka Porsche nedostane od svojej vlády pomoc vo výške

niekoľko stoviek miliónov eur.

Vysoko zadĺžená automobilka ma v plánoch vyriešiť svoje problémy

s financovaním prostredníctvom externých zdrojov. „Automobilka rokovala s rôznymi

37

bankami o úveroch v celkovej hodnote 12,5 miliardy eur (376,57 miliardy Sk). Na konci

mája 2009 si koncern v poslednej minúte zaistil pôžičku vo výške 10 miliárd eur (301,26

miliardy Sk), ktorý nahradil predchádzajúci úver. Na konci mája okrem toho spoločnosť

získala od Bank of Tokyo prísľub, že jej poskytne 750 miliónov eur (22,59 miliardy Sk).

Chýbajúcich 1,75 miliardy eur (52,72 miliardy Sk) chce teraz Porsche získať od KfW“.

(ekonomika.sme.sk, 2009)

Automobilka potrebuje finančné prostriedky najmä na financovanie produkcie a predaja.

„Porsche, ktoré vlastní vo Volkswagene 51 %, sa muselo v máji vzdať svojej snahy o

prevzatie plnej kontroly v koncerne. Namiesto toho začalo presadzovať fúziu

s Volkswagenom“.( ekonomika.sme.sk, 2009)

Analýza príčiny Hlavný problém pre spoločnosť Porsche nastal v okamihu, kedy sa fúzia

nepodarila a nebola úspešná. Ako sme už spomenuli spoločnosť vynaložila na

zrealizovanie fúzie veľké množstvo vlastných finančných aktív. Po neúspešnej fúzii sa

firma dostala do hlbokej hospodárskej krízy. Paradoxne preto sa firma Volkswagen

rozhodla „pomôcť“ a snaží sa už 6 rokov o fúziu s Porsche. Za hlavnú príčinu daného

problému považujeme zlú koordináciu a pochybenie ktoré pripisujeme manažmentu

spoločnosti Porsche.

Alternatívne riešenia V prípadovej štúdii by sme chceli uviesť riešenia nami navrhnuté, ktoré by mohli

firme pomôcť vyriešiť problém, ktorý vznikol vo firme Porsche. Chceli by sme aplikovať

naše navrhnuté riešenia na situáciu kedy sa firma Porsche dostala do hospodárskej krízy.

Externé zdroje Pod pojmom rozumieme získanie finančných zdrojov od rôznych finančných

domov, za výhodných podmienok. Tento spôsob alternatívneho riešenia predstavuje

a teoreticky by mohol znížiť časť nákladov spoločností Porsche. Získanie finančných

externých zdrojov nemusí predstavovať iba rýchle zníženie nákladov. Firma môže dané

finančné externé zdroje využiť na podporu výkonnosti spoločností. Firma Porsche by

38

mohla investovať do produkcie a predaja. Následne by sa mohol zvýšiť dopyt, ponuka sa

prispôsobiť a následne zvýšenie zisku spoločností. Táto prognóza je vysoko riziková

a vyžaduje si dôkladnú analýzu finančných manažérov v danej spoločnosti. Je vysoké

riziko, že investovanie cudzích zdrojov do produkcie a predaja neprinesie priaznivé

výsledky a spoločnosť by sa mohla dostať do ešte väčších problémov, ktoré by mohli

Porsche existenčne zničiť.

Tabuľka č.1: SWOT analýza – externé zdroje

Silné stránky

- Efektívnejšia platobná

schopnosť splácania dlhov.

- Ozdravenie spoločnosti

- Silnejší partner na trhu

Slabé stránky

- Vytvorenie nového dlhu

- Neefektívne využitie zdroju

- Pomalšia efektivita

Príležitostí

- Vyšší podiel na trhu

- Dosiahnutie vyššieho ratingu

spoločností

Hrozby

- Riziko vysokého neúspechu

- Vytvorenie väčšieho dlhu

- Strata trhového podielu

Zdroj: Vlastné spracovanie

Fúzia alebo akvizícia Fúzia alebo akvizícia je jedna z nasledujúcich riešení pre spoločnosť vymaniť sa

aspoň z časti svojej hospodárskej krízy. Pri fúzii alebo akvizícii preberá kupujúca firma aj

nechcené pasíva druhej firmy. Pri tomto riešení máme na mysli snahu väčšej spoločnosti,

39

ktorá by prebrala firmu Porsche. Spoločnosti Porsche by tak zaniklo časť dlhu. Dostala

by sa pod ochranu väčšej a stabilnejšej spoločnosti. Myslíme si, že táto alternatíva by

uspokojila aj akcionárov firmy Porsche.

Tabuľka č. 2: SWOT analýza - Fúzia alebo akvizícia

Silné stránky

- Väčšia stabilita firmy.

- Ozdravenie spoločnosti

- Zníženie záväzkov

- Reorganizácia vedenia

spoločnosti.

Slabé stránky

- Zdĺhavý postup

- Pomalšia efektivita

z krátkodobého hľadiska.

Príležitosti

- stabilnejšia pozícia na trhu.

- Dosiahnutie vyššieho ratingu

spoločností

- Vygenerovanie vyžlieho zisku

- Prístup k novým technológiám

Hrozby

- Riziko neúspechu a väčšie

zadlženie

- Strata firemnej suverenity

Zdroj: Vlastné spracovanie

Reštrukturalizácia Následným tretím alternatívnym riešením je reštrukturalizácia a reorganizácia

vedenia. Reštrukturalizáciou máme na mysli taktiež prioritné zmeny, zmeny cieľov

podniku. Pri reštrukturalizácii máme na mysli tiež zmeny vo výrobnom systéme.

Následne zníženie nákladov. Na základe veľkého dlhu spoločnosti Porsche je nutné

uskutočniť hĺbkovú analýzu, ktorá vygeneruje stratové segmenty firmy a následne sa

40

môže investovať do efektívnejšieho sektora spoločnosti. Reštrukturalizácia

a minimalizovanie nákladov na výrobu predstavuje odstránenie nadbytočných

a neefektívnych segmentov spoločnosti. Môže to predstavovať aj prepúšťanie nie tak

efektívneho personálu.

Tabuľka č. 3: SWOT analýza – reštrukturalizácia

Silné stránky

- Ozdravenie spoločnosti

- Zníženie záväzkov

- Reorganizácia vedenia spoločnosti

- Rýchly postup pri realizácii

- Neprichádza k ďalšiemu zadĺženiu

Slabé stránky

- Znižovanie zamestnancov

- Zníženie výrobného procesu

- Zdĺhavejší čas na výrobu

Príležitosti

- Strata pozície na trhu.

- Zníženie nákladov

- Nové znalosti nového vedenia

Hrozby

- Riziko neúspechu

- Zníženie dopytu

Zdroj: Vlastné spracovanie

Návrh riešenia V predposlednom piatom kroku v prípadovej štúdii chceme navrhnúť a vybrať

z riešení ktoré sme navrhli už v predchádzajúcom kroku. Po premyslení a pomocou

SWOT analýzy sme vybrali riešenie.

Nami navrhnuté riešenie predstavuje variantu B, čo predstavuje horizontálnu

alebo vertikálnu fúziu a akvizíciu so silnejšou spoločnosťou.

41

Nami navrhnuté riešenie B, si myslíme, že bude užitočné a vo veľkej miere

pomôže spoločnosti vyriešiť jej problém. Nami vybrané riešenie sme zvolili z toho

dôvodu, že firma sa dostala do obrovských finančných problémov. Obrovské riziko

plynie z navrhnutej A varianty, kde si musí spoločnosť vytvoriť ďalšie záväzky.

Horizontálna alebo vertikálna fúzia a akvizícia je z nášho pohľadu najefektívnejším

riešením. Spojenie alebo prebratie spoločnosti Porsche, by bolo výhodné a efektívne pre

firmu Posche ale aj silnejšej nadobúdajúcej firmy. Z hľadiska firmy Porsche ide

o čiastočné rozloženia si rizika pri ďalšom vývoji a pri splácaní svojich dlhov. Podľa

najnovších mediálnych správ môžeme vidieť, že najväčší Európsky automobilový gigant

Volkswagen ma veľký záujem o fúziu s Porsche. Túto fúziu sprevádzajú rôzne

nevyriešené problémy v útrobách spoločnosti Porsche. Po analýze si myslíme, že práve

uvedené spojenie firiem by bolo efektívnym riešením pre firmu Porsche vymaniť sa

z vlastnej krízy.

3.5 Prípadová štúdia - spojenie firiem TEMPEST a UNIT Ak ide o prípadovú štúdiu v odbore fúzií a akvizícií je nemožné hovoriť iba

o jednej firme, je potrebné hovoriť vždy o dvoch alebo viacerých spoločnostiach.

V prípadovej štúdii chceme rozoberať, zosumarizovať fakty, špecifikovať problém,

analyzovať príčiny a prípadne navrhnúť alternatívne riešenia.

Prípadová štúdia sa bude zaoberať fúzii medzi firmami TEMPEST spol. s r.o. a

UNIT spol. s r.o.. Po niekoľkých nedávnych prípadoch, kedy nadnárodné firmy z oblasti

informačných technológií pohlcovali slovenské spoločnosti, oznámili fúziu tieto dve

veľké pôvodné slovenské firmy. Obaja technologickí integrátori pôsobia na trhu od roku

1992. Spojením prostredníctvom fúzie vznikla nová spoločnosť pod názvom TEMPEST

a.s.. Táto fúzia prináša na trh hráča, ktorý svojou silou dokáže konkurovať na Slovensku

pôsobiacim nadnárodným technologickým spoločnostiam. Spojenie týchto dvoch

spoločností predstavuje horizontálnu fúziu. Ide o spojenie dvoch rovnocenných firiem,

ktoré si navzájom konkurovali. Obidve spoločnosti sú na slovenskom trhu úspešné

a následné spojenie aktív znásobí ich silu.

Hlavným cieľom majiteľov a manažérov oboch spoločností, bolo vytvorenie

novej akciovej spoločnosti, ktorá bude mať výrazný podiel na Slovenskom trhu

42

v informačných technológiách a bude predstavovať výrazného hráča v širšom meradle.

Peter Krásny výkonný riaditeľ TEMPEST a.s., povedal v súvislosti s oznámenou fúziou:

„Cieľom je vznik silnej spoločnosti, ktorá sa nestratí ani na globálnom trhu a ktorej

zázemie a portfólio sa vyrovná nadnárodným firmám pôsobiacim na Slovensku“(Svet-

komunikacie.sk, 2005).

Analýza príčiny Príležitosti pre firmy TEMPEST spol. s r.o. a UNIT spol. s r.o. vznikli v okamihu,

keď sa fúzia spoločností stala úspešnou. Úspechom fúzií je spojenie dvoch rovnocenných

a konkurenčných firiem na Slovensku. Túto fúziu dané spoločnosti nepotrebovali. „Obe

firmy vlani medziročne narástli a v posledných troch rokoch vykázali kladné hospodárske

výsledky. Keď však ich manažéri uvažovali o ďalšom rozvoji, ktorý vidia v rozšírení

špecializácie na nové technológie, rýchlo prišli na to, že sa firmy vzájomne vhodne

dopĺňajú“(Etrend, Martin Valášek, 2005)

Riaditeľ Tempestu Peter Krásny dodáva „Navyše, máme rovnakú stratégiu. Chceme sa

sústrediť na služby s vysokou pridanou hodnotou, na riešenia, ktoré nie sú jednoduché a

nedokáže ich robiť každý“ (Etrend, Martin Valášek, 2005). Okrem toho spojenie firiem

má podobnú kultúru a vyskúšanú dlhodobú spoluprácu a spojenie je menej rizikové ako s

úplne neznámym partnerom.

Alternatívne riešenia V tomto kroku bakalárskej práci, by sme chceli uviesť niekoľko príležitostí, ktoré

môže novovzniknutá firma dosiahnuť v budúcnosti. Na základe SWOT analýz

zhodnotíme silné a slabé stránky príležitostí a hrozby vplývajúce na príležitosti

spoločnosti.

Zahraničný trh Pod pojmom rozumieme vstup spoločnosti na zahraničné trhy. Pôsobenie

spoločnosti iba na slovenskom trhu je z dlhodobého hľadiská neefektívne. Slovenská

republika ma v porovnaní s inými krajinami vo svete malý trh a firmy majú menší dopyt.

43

Vstup na zahraničný trh dáva spoločnosti nové príležitosti na dosiahnutie lepších

ekonomických výsledkov. Zahraničný trh dáva príležitosť na spoluprácu s inými silnými

spoločnosťami. To umožňuje vytvoriť nadnárodnú spoločnosť, ktorá by mohla

konkurovať najsilnejším spoločnostiam v danom odvetví.

Tabuľka č. 4: SWOT analýza – zahraničný trh

Silné stránky

- Väčšie možnosti pre dopyt

- Rýchlejší rozvoj spoločnosti

- Predĺženie životného cyklu produktu

- Dostatočný kapitál a nulová zadĺženosť

Slabé stránky

- Väčšia a silnejšia konkurencia

- Zvýšenie nákladov

Príležitosti

- Vyšší dopyt

- Väčší podiel na globálnom trhu

- Nadobudnutie novej znalosti

- Možnosť zvýšenia zisku

Hrozby

- Riziko neúspechu

- Nevyužitý trhový potenciál

- Kolísanie výmenných kurzov

Zdroj: Vlastné spracovanie

Vytvorenie najväčšej spoločnosti na domácom trhu Pod nasledujúcou príležitosťou rozumieme možnosť vytvorenia najväčšej

a najsilnejšej spoločnosti na domácom trhu. Po spojení aktív týchto dvoch najsilnejších

firiem môže vzniknúť na domácom trhu oligopol až monopol. Príležitosť na vytvorenie

najväčšej spoločnosti na domácom trhu by znamenalo, pokrytie väčšinového podielu na

trhu. Firma by tak eliminovala ostatné konkurencie na danom trhu, čo by predstavovalo

zvýšenie dopytu firmy a následne aj zvyšovanie zisku.

44

Tabuľka č. 5: SWOT analýza - Vytvorenie najväčšej spoločnosti na domácom trhu

Silné stránky

- Väčšie pokrytie dopytu

- Menšia konkurencia

- Dostatočný kapitál a nulová zadlženosť

Slabé stránky

- Pomalší rozvoj spoločnosti

- Krátky životný cyklus výrobku

Príležitosti

- Vyšší dopyt

- Využitie trhového potenciálu

- Väčší podiel na domácom trhu

- Možnosť zvýšenia zisku

Hrozby

- Príchod nových zahraničných

investorov

Zdroj: Vlastné spracovanie

Príležitosť odolať voči veľkým hráčom „Manažéri Tempestu a Unitu vidia v spojení okamžité benefity. Veria, že

vznikajúca firma s ročným obratom 700 miliónov korún, širším portfóliom zákazníkov aj

technologických kompetencií dokáže lepšie konkurovať zahraničným hráčom“ (Etrend,

Martin Valášek, 2005).

Vedenie firmy chce aby nový Tempest bol vnímaný ako veľká slovenská

spoločnosť, ktorá dokáže vyrábať rovnako kvalitné výrobky ako zahraničný konkurenti

a prispôsobiť ceny danej lokalite. Spoločnosť Tempest by tak vytvorila silnejšiu

konkurenciu a mohla by odolať voči silnejším hráčom v danom odvetví.

Novovzniknutá spoločnosť Tempest má po spojení aktív a iných zdrojov veľké

príležitostí na vybudovanie väčšej konkurencieschopnosti voči domácim a zahraničným

spoločnostiam v oblasti informačných technológií. Spoločnosť Tempest po zlúčení

45

všetkých aktív, má veľký potenciál dosiahnuť v budúcom období všetky príležitosti,

ktoré sme v prípadovej štúdii spomenuli.

46

Záver Na začiatku bakalárskej práce si autor zvolil určité ciele, ktoré chcel v práci

dosiahnuť. Čitateľ sa oboznámil a dozvedel sa o svete fúzii a akvizícii. Súčasný stav

riešenej problematiky doma a v zahraničí, bol prvým krokom bakalárskej práci. Na

základe publikovanej literatúry a existujúceho výskumu môžeme skonštatovať, že

problematike fúzií a akvizícií na Slovensku a v zahraničí venuje veľa autorov, keďže trh

fúzií a akvizícii sa na celom svete objavuje, už viac ako jedno storočie. V práci sme

charakterizovali fúzie a akvizície prostredníctvom teoretických znalostí a pomocou

odbornej literatúry a médií. Pre komplexné chápanie sme následne opisovali druhy fúzií

a akvizícii , motívy a faktory ovplyvňujúce M&A transakcie. Čitateľovi sme poskytli

odborné informácie, za akých okolností sa firmy uchyľujú k fúzii a akvizícii a aký

hospodársky úžitok majú M&A transakcie pre spoločnosť. Konfrontovali sme strategické

aliancie s fúziami a akvizíciami. Popisovali sme výhody a nevýhody strategických

aliancií a fúzií a akvizícii. Následne sme dospeli k záveru, že výber strategických aliancií

alebo fúzií a akvizícii záleží hlavne na politike a cieľov spoločností. Druhá časť práce sa

venovala cieľom a metodike práce. Definovali sme hlavne ciele, ktoré sme chceli v práci

dosiahnuť. Metodika sa zameriavala na metódy, na základe ktorých sme písali bakalársku

prácu. Na vypracovanie práce sme použili metódu analýzy a syntézy, indukcie

a dedukcie, metódu abstrakcie a metódu SWOT analýzy. Poslednú časť sme si nazvali globálne trendy fúzií a akvizícií. Opisovali sme historický prehľad M&A. Súčasťou tretej

časti práce bol aj počet transakcií od roku 2004 do 2011 vo svete a trendy v strednej

a východnej Európe. Skúmali sme akým smerom sa vyvíjali fúzie a akvizície od roku

2004 do 2011. Akými trendmi sa uberali a v budúcnosti búdu uberať.

Súčasťou tretieho kroku boli aj dve prípadové štúdie spájajúcich sa firiem. Prvá

štúdia sa zaoberala medzinárodnou fúziou medzi Porsche a Volkswagen, v ktorej sme

riešili vzniknutý problém pri neúspešnej fúzii. Navrhli sme alternatívne riešenia na

vyriešenie problému v tejto fúzií. Následne sme vybrali a zhodnotili najúčinnejšiu

alternatívu. Na tejto štúdií sme znázornili, ako sa môže vzniknutý problém pri fúzii

vyriešiť. V druhej štúdii sme aplikovali úspešnú fúziu dvoch slovenských firiem

TEMPEST spol. s r.o. a UNIT spol. s r.o. a navrhli sme príležitostí, ktoré by firma bola

47

schopná dosiahnuť v budúcom období. Následnou fúziou sme chceli znázorniť, aké

výhody a príležitostí predstavuje úspešná fúzia do budúcnosti.

48

Zoznam použitej literatúry

FERENČÍKOVÁ, S. 2003. Stratégia medzinárodného podnikania. 1vyd. Bratislava: EKÓNOM, 2003. 222 s. ISBN 80-225-1666-X

KISLINGEROVÁ, E a kol. 2010. Manažerské finance. 3. vydanie. Praha: C. H. Beck, 2010. 811 s. ISBN 978-80-7400-194-9 SIPKO, J. 1999. Európska menová únia a euro. SOUP 1999. 432 s. ISBN 80-8044-061-1 STEPHEN, P. ROBBINS, MARY COULTER. 2002. Managemen. Sedmé vydáni Praha: Grada Publishing, 2004. 600 s. ISBN 80-247-0495-1 ŠAKOVÁ, B. 1998. Transnacionálne korporácie, 1 vyd. Bratislava: Sprint 1998. 163 s. ISBN 80-88848-34-2 ACQ Magazine, 2011, Global M&A up nearly 25% on 2009. . [online] Dostupné na:

WWW: <http://www.acqmagazine.com/news/global-ma-up-nearly-25-on-2009.html >

[citované 30. 11. 2011].

Ako-investovat.sk 2009, Private equity v čase kríz. [online] . Dostupné na: WWW: < http://ako-investovat.sk/index.php/fondy/72-fondy/130-privete-equity-v-case-krizy > [citované 30. 11. 2011]. Auto.cz 2001-2010, VW vs. Porsche: Vojna a mier v podaní rodín Piëch a Porsch. [online] Dostupné na: WWW: < http://www.auto.cz/vw-vs-porsche-vojna-a-mier-v-podani-rodin-piech-a-porsche-61867> [citované 30. 11. 2011]. BAGSHAWE, H. 2011, Press release margermarket Global Rankings of PR Advisers to M&A Year End 2008 [Online], [London, UK]: Marger Market Group. Dostupné na WWW: < http://www.mergermarket.com/pdf/Press-Release-for-PR-Advisers-Year-End -2008.pdf .> [citované 30. 11. 2011]. Bankoví inštitút. Finweb.hnonline. 2011, Kríza ovplyvnila akvizicie vo svete financií. [online]. Dostupné na: WWW: < http://finweb.hnonline.sk/c3-51370080-kP0000_d-kriza-ovplyvnila-akvizicie-vo-svete-financii> [citované 30. 11. 2011]. CESNAK, M. SPODNIAK, J. Capital Markets 2010, Fúzie a akvizície. [online]. Dostupné na: WWW: <http://docs.capitalmarkets.sk/editor/File/IDdok/Analyzy/2010/Fuzie%20a%20akvizicie.pdf > [citované 30. 11. 2011].

49

CESNAK, M. SPODNIAK, J. Investujeme.sk 2010, Fúzie a akvizície: Bežná súčasť rastovej stratégie spoločností po celom svete. [online]. Dostupné na: WWW: <http://www.investujeme.sk/clanky/fuzie-a-akvizicie-bezna-sucast-rastovej-strategie-spolocnosti-po-celom-svete/> [citované 30. 11. 2011]. Etrend, Martín Valášek. 2005, Tempest a Unit sa zlučujú, aby odolali veľkým hráčom, [online] Dostupné na: WWW: < http://technologie.etrend.sk/technologie/tempest-a-unit-sa-zlucuju-aby-odolali-velkym-hracom.html > [citované 30. 11. 2011].

Etrend, MSD. 2005, Fúzie a akvizície smerujú k novému stropu. [online] Dostupné na: WWW: < stropuhttp://www.etrend.sk/trend-archiv/rok-2011/cislo-19/fuzie-a-akvizicie-smeruju-k-novemu-stropu.html > [citované 30. 11. 2011]. Finance, KPMG. 2005, 2005: Globálna aktivita na M&A trhoch bola za prvý polrok vyššia ako za porovnateľné obdobie v roku 2004. [online] Dostupné na: WWW: < http://www.finance.sk/spravy/finance/56-2005-globalna-aktivita-na-m-a-trhoch-bola-za-prvy-polrok-vyssia-ako-za-porovnatelne-obdobie-v-roku-2004/ > [citované 30. 11. 2011]. Financnik.sk 2011, GINALL & ROBINSON s.r.o., Prieskum v oblasti fúzií a akvizícií v regióne strednej a východnej Európy v r. 2005. [online] . Dostupné na: WWW: < http://www.financnik.sk/financie.php?did=322&article=296 > [citované 30. 11. 2011]. PWC. pwc.com 2006, Fúzie a akvizície v strednej a východnej Európe. [online]. Dostupné na: WWW: < http://www.pwc.com/sk/sk/publikacie/assets/2006-archive/2001-MandA-Survey_SK.pdf > [citované 30. 11. 2011]. Svet-komunikacie, 2005, TEMPEST a UNIT oznámili začiatok fúzie. [online] Dostupné

na: WWW: < http://www.svet-komunikacie.sk/index.php?ID=207 > [citované 30. 11.

2011].

TASR. Finweb.hnonline.sk 2009, Volkswagen a Porsche si podali ruky . [online]. Dostupné na: WWW: < http://finweb.hnonline.sk/c1-38062800-volkswagen-a-porsche-si-podali-ruky> [citované 30. 11. 2011]. TASR. Ekonomika.sme.sk 2009, Porsche požiada štát o úver 1,75 miliardy eu. [online]. Dostupné na: WWW: < http://ekonomika.sme.sk/c/4873485/porsche-poziada-stat-o-uver-175-miliardy-eur.html > [citované 30. 11. 2011]. TASR. Openiazoch.zoznam.sk 2009, Hodnota fúzií a akvizícií klesla v 1. polroku tohto roka o 40 %. [online] [citované 30. 11. 2011]. Dostupné na: WWW: <

50

http://openiazoch.zoznam.sk/cl/79696/Hodnota-fuzii-a-akvizicii-klesla-v-polroku-tohto-roka-o > [citované 30. 11. 2011]. Theprivatebusinessowner, Carl Doerksen. 2011, Global M&A Activity in Q1. [online] Dostupné na: WWW: < http://www.theprivatebusinessowner.com/2011/06/global-ma-activity-in-q1/ > [citované 30. 11. 2011].

51